SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS

HUMANOS
CLAUDIA CORREIA DA SILVA

Articulao das reas de Treinamento e Desenvolvimento,

Sade e Segurana do Trabalho e Gesto: analise critica
das aes e prticas desenvolvidas pelas empresas.

Mogi das Cruzes - SP

2015
 CLAUDIA CORREIA DA SILVA

Articulao das reas de Treinamento e Desenvolvimento,

Sade e Segurana do Trabalho e Gesto: analise critica
das aes e prticas desenvolvidas pelas empresas.

Portflio de carter avaliativo apresentado

Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como
requisito parcial para a obteno de mdia bimestral nas
disciplinas de Treinamento, Desenvolvimento e Jogos
Vivncias; Gerncia, Motivao e Liderana; Sade e
Segurana do Trabalho; e Seminrio IV.

Orientadores: Claudiane Balan, Edinei H. Suziki, Henry

T. Nonaka e Marilucia Ricieri.

Mogi das Cruzes - SP

2015
 SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................ 3
2 DESENVOLVIMENTO .................................................................................... 3
2.1 Aspectos do processo de Treinamento e Desenvolvimento ........................ 3
2.2 Sade e Segurana do Trabalho ................................................................. 6
2.3 Gesto de liderana e seus estilos ............................................................... 7
3 CONCLUSO ................................................................................................. 8
REFERNCIAS ................................................................................................ 10
1INTRODUO

Tendo em vista que as empresas so constitudas de pessoas dotadas

de inteligncia humana, e que o sucesso das mesmas s ter xito se o capital
aplicado for inteligentemente administrado e investido, as empresas se
voltaram para seus funcionrios como elementos impulsionadores de
resultados dentro da organizao, investindo no potencial dos mesmos
(CAMPOS et al, 2004).

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Aspectos do processo de Treinamento e Desenvolvimento

Conforme Campos et al (2004), define-se treinamento e

desenvolvimento, como uma ferramenta utilizada pelas empresas para atingir o
objetivo de desenvolvimento de pessoas, fazendo uso tanto da aprendizagem
de novas habilidades, quanto na ampliao daquelas j existentes, uma vez
que o mercado econmico exige adaptao s exigncias que o mercado
contemporneo impe, focando mais intensamente seu capital humano. Sendo
assim, segundo Carvalho e Nascimento (1997), para que as empresas
alcancem seus objetivos, necessrio que haja efetivao do treinamento e
desenvolvimento de pessoal, sendo preciso que os planos de formao
profissional sejam flexveis, dinmicos e atualizados, visando assim, mudanas
econmicas, tecnolgicas e sociais.
Segundo Hanashiro et al (2008), o processo de treinamento e
desenvolvimento so escalados em quatro etapas:
A primeira etapa consiste no Levantamento de Necessidades, na qual
ocorrem a analise do planejamento estratgico, as metas da
organizao e as habilidades que sero exercidas pelo treinado, tendo
por objetivo a identificao de barreiras a serem superadas quanto ao
desempenho esperado.
 A segunda etapa trata-se do Planejamento e Programao, onde so
idealizados os planos, programas e recursos para realizar o
treinamento. A primeira ao incide em identificar os objetivos do
treinamento e os prazos finais, sendo necessria a realizao do
calculo do gasto com o programa e o calculo dos benefcios, j a
segunda ao aborda os critrios de avaliao do desempenho das
pessoas, caso ocorra um enriquecimento ou uma expanso de tarefas
para quem j estava na funo ou para um novo funcionrio. Dessa
forma, estando claros os objetivos de capacitao que precisaro ser
atendidos, deve ser definida a programao que implica na seleo e
estruturao dos treinamentos, sem esquecer-se da definio dos
participantes.
A terceira etapa incide na Execuo do Treinamento, que se refere
prtica de tudo o que foi programado, porm, podem ocorrer
divergncias em sua execuo, necessitando assim de uma
adequao. Os treinamentos dessa fase podem exigir a presena fsica
ou no, sendo distncia, e o responsvel por executar o treinamento
o responsvel pelo fracasso ou diferencial.
A quarta e ultima etapa a Avaliao dos Resultados de Treinamento,
nessa etapa h um confronto entre os resultados esperados do
treinamento e o aproveitamento pelos participantes, sendo necessria
para que se obtenha uma melhora cada vez mais. Esta fase
acompanha todo o processo e no apenas o final dele, uma forma de
balanceio onde os resultados alcanados e os esperados so
comparados de forma que os possveis desvios possam ser
contornados (feedbacks).
Santos (2010) cita em seu artigo que existem diferentes modalidades de
treinamento, sendo as principais e mais conhecidas: treinamento pessoal,
treinamento distncia, treinamento em servio (TES), rodzio, estgio, visita
tcnica, reunies, encontros de disseminao de treinamento, palestras,
assinaturas de jornais e revistas, workshop, seminrios e congressos e
conferncias.
Nesse contexto, diante da preocupao de investir no aperfeioamento
dos seus trabalhadores, o ramo empresarial faz uso de metodologias como
jogos e dinmicas, a fim de implantar um sistema educacional que privilegiem
atitudes, posturas e habilidades, com intuito de obter funcionrios capazes de
refletir criticamente sobre a realidade organizacional (TUMERELO et al, 2012).
Quando questionado quais so as vantagens da aplicao de dinmicas
de grupo e jogos em treinamentos empresariais, conforme Bispo (2006) afirma,
a vantagem da aplicao dos mesmos traz grandes trs benefcios, como: a
objetividade, pois usando jogo pode-se medir matematicamente as
competncias do funcionrio; a aplicabilidade do processo de treinamento para
vrias pessoas ao mesmo tempo, onde possvel analisar a dinmica do
grupo, percebendo sempre como o jogador relaciona-se e trabalha em equipe;
e por fim, a percepo do comportamento, que acontece tanto para o avaliador
quanto para o participante, tornando todo o processo mais centrado no
desenvolvimento humano.
Nesse contexto, Boog e Boog (2006) asseguram que aps todo
processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal, chegado o momento
de avaliar os resultados, que realizado atravs dos indicadores de T&D,
sendo eles divididos para melhor entendimento em nveis: reao ou
satisfao, aprendizagem, e resultados. Vejamos como:
O objetivo do primeiro nvel de avaliao, medir a reao ou
satisfao do treinando, avaliar as questes prticas do
treinamento, por exemplo, avaliar o material, o local, o contedo, a
carga-horria e o instrutor. Esta avaliao pode ser feita ao trmino
do treinamento, atravs de um questionrio, por exemplo.
A avaliao da aprendizagem tem o objetivo de analisar se o
contedo transmitido no treinamento foi entendido e absorvido pelo
treinando. Pode ser feita atravs de uma prova ou da anlise do
supervisor, no dia-a-dia do colaborador, no desenvolvimento de suas
atividades.
Por ltimo, temos a avaliao dos resultados, ou seja, preciso
analisar se o treinamento est dando o retorno que a empresa
espera. Talvez este indicador seja a forma mais clara e eficiente de
demonstrar alta gerncia a importncia da rea de T&D dentro da
organizao, pois neste nvel que deve-se transformar os dados
obtidos em valores numricos, ou seja, apresentar atravs do
 aumento dos resultados da empresa, os resultados dos
treinamentos. nesse nvel que se deve avaliar se o custo do
treinamento foi ou no inferior aos seus benefcios.

2.2 Sade e Segurana do Trabalho

Com o avano das empresas as responsabilidades aumentam em

questes de segurana, desta forma, vale ressaltar algumas delas na
ocorrncia de acidentes.
Antes de adentrar nessa temtica, faz-se necessrio exprimir qual o
significado de programa de sade e segurana do trabalho, e como ele pode
ser realizado em uma empresa. Nesta temtica, o programa de sade e
segurana do trabalho trata-se do estudo e da implantao de medidas para
preservar a sade e a vida funcional dentro da empresa, que visa reduzir riscos
de acidentes, promover a sade e a satisfao dos trabalhadores, e
consequentemente melhorar os resultados operacionais e a imagem das
organizaes (OLIVEIRA et al, 2010).
De acordo com Salamone (2008), as motivaes que levam as
empresas a adotarem um Sistema de Gesto de Segurana e Sade no
Trabalho (SGSST) se devem, principalmente, a fatores como melhoria
contnua, melhoria na imagem, aumento da competitividade, chance de reduzir
os custos com gesto, novas oportunidades de mercado, produtividade mais
alta e melhorias nos produtos. E dessa forma a implantao da mesma tem
sido a principal estratgia das empresas e se d para minimizar o srio
problema social e econmico dos acidentes e das doenas relacionadas ao
trabalho, sendo, ainda, um importante fator para o aumento de sua
competitividade (TRIVELATO, 2002).
Para as empresas, a sade e a segurana dos funcionrios constituem
uma dos principais alicerces para a preservao da fora de trabalho
adequada. Fundamentalmente, Higiene e Segurana do Trabalho constituem
duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de preservar condies
pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos
empregados. Para isso necessrio inicialmente um plano organizado,
servios mdicos adequados, preveno de riscos sade e servios
adicionais. Dentro dessa perspectiva a Norma Regulamentadora nmero nove
(NR-9), tambm reconhecida como Programa de Preveno de Riscos
Ambientais (PPRA), de suma importncia na aplicao e reflexos no
ambiente de trabalho do Brasil, pois a mesma estabelece a obrigatoriedade da
elaborao e implementao desse programa por parte de todos os
empregadores, visando a preveno da sade e segurana dos trabalhadores,
atravs do levantamento dos riscos ambientais existentes nos locais de
trabalho. Sendo assim, o PPRA junto com o Programa de Controle Mdico de
Sade Ocupacional (PCMSO), permitem a elaborao do Perfil Profissiogrfico
Previdencirio (PPP) que um formulrio com campos a serem preenchidos
com todas as informaes referentes aos empregados, como um resumo de
todas as informaes indispensveis fiscalizao do gerenciamento de riscos
e existncia de agentes nocivos no ambiente de trabalho, alm de ser o
documento que dirige o processo de reconhecimento de aposentadoria
especial do trabalhador (WAGNER; OLIVEIRA, 2011).

2.3 Gesto de liderana e seus estilos

Dentro do contexto organizacional das empresas, evidenciada cada

vez a importncia de se ter bons lderes frente e no controle dos processos.
Sendo este cargo de suma importncia para contribuio e sobrevivncia da
organizao no ambiente competitivo e cheio de mudanas. Segundo Robbins
(2002), define-se liderana como a capacidade de influenciar um grupo em
direo ao alcance de objetivos. A origem dessa influncia pode ser formal,
como a conferida por um alto cargo na organizao, entretanto, esta posio
hierrquica no assegura uma liderana eficaz.
Diferente da liderana, temos a autoridade formal, que por outro lado,
est regulada no conjunto das normas e regras da organizao que define a
hierarquia e d, ao ocupante do cargo, o direito de se fazer obedecido.
Dessa forma, enfatizando na gesto de liderana, entende-se por lideres
aqueles que se comprometem e apoiam pessoas pra atingir determinados
resultados na vida. Na teoria veremos alguns dos tipos de liderana utilizados
por pessoas responsveis em supervisionar ou liderar um grupo de pessoas,
segundo Minicucci (1995):
 A liderana autocrtica caracterizada por lderes que decidem, e
fixam as diretrizes sem qualquer participao do grupo, determina
as providncias para a execuo das tarefas uma por vez,
medida que se tornam necessrias e de maneira imprevisvel para
o grupo. Tambm determina qual a tarefa que cada um dever
executar e qual o companheiro de trabalho. Quanto a sua
participao nas atividades, dominador e radical nos elogios e
nas crticas ao trabalho de cada membro.

Na liderana democrtica as diretrizes so debatidas e decidias

pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e tcnicas para
atingir o alvo, com aconselhamento tcnico do lder, quando
necessrio.

Tambm possvel classificar o estilo de liderana pelo estilo de

recompensa oferecido aos liderados, o estilo motivacional de um lder. Neste
sentido, so dois possveis os caminhos: o carismtico e o transacional.
Segundo McWhinney (1997), a liderana transformacional e a liderana
transacional, respectivamente, so aquelas caracterizadas por:

A liderana transformacional, tambm chamada de liderana

carismtica, distinguida por uma qualidade rara o carisma.

Liderana Transacional, a qual tambm chamada de liderana

autoritria, serve para articular e estabelecer posies definidas
pelo lder. Estes lderes do menos suporte a mudanas
intencionais. Existem as posies "corretas" e as demais so
desconsideradas, pois o poder para capitar e estimular o
seguidor".

Seja qual for a forma de liderana que o lder desenvolva, ele sempre
deve estar certo que seu dever envolver os liderados e conduzi-los ao
cumprimento da tarefa. O dever primordial do lder o cumprimento da tarefa
que lhe foi atribuda (LUCK, 2002).

3 CONCLUSO

Contudo, subtende-se que a melhor opo de articular as reas de

Treinamento e Desenvolvimento, Sade e Segurana do Trabalho e a Gesto,
que foram supracitadas ao logo do desenvolvimento deste trabalho, buscar o
melhor entendimento sobre os aspectos mais relevantes, fazendo uso de
ferramentas como reunies peridicas e utilizao de dinmicas e palestras,
visando fomentao de informaes para o gestor, e principalmente para os
trabalhadores.
Por fim, compreende-se a relevncia desse estudo tanto para os (as)
profissionais de Recursos Humanos, acadmicos e at mesmo para o
crescimento pessoal, por faz-los (las) analisar o seu campo de trabalho,
permitindo assim uma atuao com um olhar analtico e critico na gesto de
pessoas nas organizaes, bem como para subsidiar novos estudos nessa
temtica.
 REFERENCIAS

BOOG, G. G; BOOG, M. T. MANUAL DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO: processos e operaes. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, p.421, 2006.

Campos, K. C. L; Barduchi, A. L. J; Marques, D. G; Ramos, K. P; Santos, L. A.

D; Becker, T. J. Avaliao do sistema de treinamento e desenvolvimento em
empresas paulistas de mdio e grande porte. So Paulo: Psicologia Reflexo
e Crtica, v.17, n. 3, 2004.

HANASHIRO, D. M. M; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L. M. Gesto do

fator humano, uma viso baseada em Stakeholders. So Paulo: Editora
Saraiva, 2 edio, 2008.

LCK, H; FREITAS, K. S; GIRLING, R; KEITH, S. A Escola Participativa: o

trabalho do gestor escolar. Rio de Janeiro: DP&A, 6 ed, 2002.

McWHINNEY, W. Paths of Change. Strategic Choices for Organizations and

Society. Thousand Oaks, 1997.

OLIVEIRA, O. J; OLIVEIRA, A. B; ALMEIDA, R. A. Gesto da segurana e

sade no trabalho em empresas produtoras de baterias automotivas: um
estudo para identificar boas prticas. So Paulo: Produo, v. 20, n. 3, jul./set,
2010.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 9

ed, 2002.

SALOMONE, R. Integrated management systems: experiences in Italian

organizations. Journal of Clearner Production, v. 16, n. 16, p. 1786-1806,
2008.

SANTOS, J. C. S. Qual a Diferena Entre Treinamento e Desenvolvimento?

Quais os Tipos de Treinamentos Existentes? E as Vantagens de Cada Um?. O
Portal da Administrao, 2010.

SAUAIA, A. C. Conhecimento versus desempenho das organizaes: um

estudo emprico com jogos de empresas. So Paulo: REAd - edio 49, v. 12,
n. 1, 2006.

TRIVELATO, G. C. Sistema de gesto da segurana e sade no trabalho:

fundamentos e alternativas. Belo Horizonte, MG, Fundacentro, 2002.

SITES:

Disponvel em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Informe_Publicitario/4376/gesta
o-por-competencias-de-a-a-z.html#> Acesso em outubro. 2015.

Disponvel em:
<http://www.portaleducacao.com.br/Artigo/Imprimir/32619>. Acesso em
outubro. 2015.