REDES CONVERSACIONALES COMO INSTRUMENTO DE GESTIN Y MOTIVACIN

Jos Valio Blanco

Director de Europa Management Consulting, S.A.

1. INTRODUCCIN

En estas notas vamos a presentar una nueva interpretacin y anlisis de las Organizaciones, en concreto de
las Empresas. Examinaremos asimismo sus implicaciones y las oportunidades que ofrece en el mbito del control
de gestin.

Seguiremos las ideas de Winograd/Flores(1)(2) sobre el papel del lenguaje, el cual adems de una
herramienta de descripcin resulta esencial para la construccin de la realidad social y organizativa. Las
percepciones y orgenes de este enfoque no son nuevas y descansan en las siguientes lneas multidisciplinares:

a) La de la filosofa del lenguaje en la tradicin de Austin y Searle (2) lo que llamaremos Pragmtica
Universal del Lenguaje.

b) La filosofa fenomenolgica, en concreto la hermenutica de la facticidad de Heidegger, tal y como es

interpretada por Huber Dreyfus (3) (5). A esta lnea la denominaremos la tradicin fenomenolgica.

c) La lnea tecnolgica del "workflow" y "groupware", que proporciona la plataforma tecnolgica bsica
para el seguimiento sistemtico y la gestin de este proceso.

El lenguaje y las redes de conversaciones en torno a l se convertir en una herramienta de anlisis y de

control de gestin (en ello estamos) de las organizaciones. El concepto de proceso de negocio como algo
articulado para cumplir condiciones de satisfaccin es algo central en este enfoque.

El enfoque propuesto presenta adems una ventaja diferencial por su relacin con diseos especficos
informticos que los hagan factible.

2. RESUMEN DE LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL ENFOQUE

Se esbozarn someramente las ideas bsicas, dirigiendo al lector interesado a las referencias especializada
(ver bibliografa).

2.1. Pragmtica Universal del Lenguaje

Bsicamente es la teora lingstica de los actos del habla de Austin(3) y Searle(4) aplicada a la
comunicacin organizacional. En esta lnea de trabajo se distinguen cuatro actos bsicos del habla, "bloques de
construccin" conversacionales bsicos:

- Peticiones, por ejemplo "ten preparado, por favor, este informe para las 17:00 de la tarde".
- Promesas, tales como "te llamar maana para discutir este asunto".
- Afirmaciones o asertos, las cuales pueden ser verdaderas o falsas, y son del tipo "afirmo que esto es as"
(hechos concretos).
- Declaraciones, las cuales pueden ser "constitutivas", aquellas que se hacen en virtud de un cargo o
posicin, por ejemplo "A este nuevo proyecto le llamaremos proyecto Manhattan" o "assesments" (juicios de
valor), los cuales pueden ser fundados o no tales como "Lpez es la persona adecuada para este puesto".

Segn la tradicin de esta escuela lingstica, estos cuatro actos bsicos del habla crean relaciones
sociales y por lo tanto inventan realidades (por ejemplo, una organizacin). A su vez estos actos del habla son
universales, independientemente de las lenguas y culturas locales y proporciona un carcter de "estabilidad" a
los procesos de anlisis de esas realidades sociales.

As por ejemplo, la oferta (propuesta) existe en todas las culturas. Cada vez que hacemos una oferta a
alguien creamos una relacin. Esta visin del lenguaje como creador de realidades sociales no est
suficientemente extendida en nuestro sentido comn actual.

Estos actos lingsticos bsicos generan "compromisos" entre los intervinientes y esos compromisos
producen "accin" y/o nuevas posibilidades. La potencia del enfoque propuesto proviene de que todo acto
lingstico complejo puede ser reducido a una combinacin de estos cuatro, con distinta fuerza, al margen de la
lengua y cultura local.

2.2. Tradicin Fenomenolgica

Winograd y Flores toman de esta lnea filosfica las ideas del "escuchar" y el "entendimiento", as como
las de espacio difano o de oportunidad ("clearing") que permite explicar bien, por ejemplo, las diferencias en
percepciones y orientaciones hacia la vida y el trabajo de los directivos americanos y japoneses. Taiichi Ohmo en
su libro Toyota Production System, explica en parte este "clearing" diciendo que el gerente japons de produccin
concibe el proceso como una relacin entre productor y cliente, mientras que el anglosajn como un "movimiento
de materiales, de un lugar a otro, para la construccin de un inventario". Asimismo existe una diferencia
fundamental en la concepcin de los inventarios (activos versus gasto). Flores arguye que esto slo no explica
estas diferencias culturales profundas. Lo mencionado anteriormente sobre el clearing, se enmarca adems, en tres
aspectos esenciales para explicar este fenmeno japons:

- Interpretaciones heredadas del pasado.

- Amenazas y oportunidades del presente.
- Posibilidades futuras que pueden inventarse.

Hablar y escuchar son fenmenos ricos. Cada pequea porcin de hablar y escuchar se apoya en un
escuchar ms amplio, un trasfondo de suposiciones y prcticas, haciendo posible y dando importancia a las
palabras habladas. Flores llama a esto "trasfondo del escuchar y de la relevancia".

Esta tradicin europea establece tambin un vnculo tremendamente interesante entre los "estados de
nimo" (moods) y nuestros "assesment" ("juicios de valor") acerca del futuro.

Los estados de nimo (como los de resignacin, resentimiento, aceptacin y ambicin) son "observables" y
"diseables" por el hecho de poderlos ligar con juicios y observaciones.

Este tipo de anlisis resulta de especial relevancia para la motivacin y el control de gestin.

En general, y no pretendiendo entrar en el detalle al cual estas pginas no daran cabida, solemos observar
que las personas en un estado de nimo en ambicin y serenidad (no pnico, no urgencia) pueden generar mucha
mayor cantidad de peticiones y/o ofertas, es decir mucha ms accin efectiva. La esencia del liderazgo de ciertas
personas es su capacidad para disear "estados de nimo" entre su gente.

Nuestra tesis, que desarrollaremos en los puntos siguientes, es que las organizaciones no son ms que una
serie de redes sociales, en las que las personas (comportamiento humano) hablan, escuchan y se comprometen
bajo unos determinados estados de animo. Todo ello configura una conducta organizacional.

2.3. Redes, trabajo en grupo cooperativo. Sistemas de Informacin a la Direccin

El advenimiento de la era de las redes en tecnologa de la informacin (TI) ha permitido plantear y disear
sistemas efectivos de trabajo en grupo. Entre estos sistemas cabra citar, tres lneas:
 Sistemas de trabajo cooperativo ("groupware") herramientas ofimticas de trabajo en grupo para compartir
informacin. Aqu entraran los nuevos correos electrnicos, agendas, etc.

Sistemas de gestin de flujos de trabajo ("workflow"), herederos de la rica funcionalidad de los procesos
de tratamiento digital de las imgenes.

Sistemas de Informacin a la Direccin. (Executive Information Systems), que permiten a la Alta

Direccin compartir informacin relevante, tanto interna como externa, mediante procedimientos y tcnicas
especificas.

2.4. El trabajo como una conversacin

Hace cien aos, Frederic Taylor cre el concepto de la "organizacin cientfica del trabajo", una visin que
contempla el trabajo en las organizaciones como actividades y movimientos, los cuales pueden ser planificados y
optimizados por gestores (Directivos). Tras la introduccin del ordenador hace 50 aos, fue posible establecer un
paralelismo entre las actividades de los trabajadores (tanto de cuello "blanco" como "azul") y el flujo y las
transformaciones de informacin. De acuerdo con este enfoque, la actividad de un trabajador puede ser modelada
como una funcin que procesa informacin de entrada y la convierte en informacin de salida.

Esta visin se vi reforzada cuando en los 50 Herbert Simon describi el proceso de gestin como de
evaluacin de alternativas y cuando en los 60 Jay Forrester analiz las organizaciones como Sistemas de Control
realimentados no lineales. Pese a lo tiles que han sido y todava son estos enfoques mecanicistas prestan escasa
atencin al comportamiento humano y no proporcionan ningn mecanismo sencillo para asegurar aspectos clave
hoy en da como la "satisfaccin del cliente" (enfoque de calidad).

En estos momentos resulta evidente que estos conceptos del trabajo no resultan suficientes para describir,
analizar y gestionar lo que est pasando en las organizaciones. Resulta tambin interesante observar que es en
estos enfoques en los que se basan nuestras actuales tcnicas de informacin de control de gestin.

Fernando Flores y sus colaboradores, bajo una nueva ptica, afirman que se requiere un cambio en la
concepcin del trabajo.

De acuerdo con este enfoque, el trabajo en cualquier sector puede ser visto como un proceso en bucle en el
cual un "realizador" completa una serie de acciones dirigidas a la satisfaccin de las peticiones del "cliente". Para
llevar a cabo su trabajo, el realizador se convierte en cliente de otros los cuales a su vez, se convierten en clientes
y as sucesivamente. De esta forma una red de realizadores y clientes se dedica a la satisfaccin del cliente
original.

El trabajo no es ms que una serie de interacciones entre personas (o sus equivalentes personificados:
reas, departamentos...), interacciones que tienen por objeto producir acciones concretas y efectivas. Estas
interacciones son realmente conversaciones, distinguiendo dos tipos de ellas: Conversaciones para la Accin y
Conversaciones para la Invencin de Posibilidades.

Las Conversaciones para la Accin son aquellas, a travs de las cuales, hacemos cosas (nfasis en la
accin), por ejemplo promesas de compra, oferta de producto, compromisos de pago etc. Son las fundamentales
en todo negocio, las que determinan los estndares de calidad, el factor tiempo en los ciclos de negocio, etc. Como
veremos posteriormente son algo observable, analizable y por supuesto gestionable.

Las Conversaciones para la Invencin de Posibilidades son aquellas que permiten especular y cambiar el
rumbo de las cosas (por ejemplo disear un nuevo producto, cambiar de actividad...). Son fundamentales para el
proceso de innovacin y para la gestin de los estados de nimo (recordemos que un estado de nimo se crea
como consecuencia de un juicio acerca del futuro).
 Ambos tipos de conversaciones se desarrollan, tanto para un individuo o departamento en una "red de
ayuda", o diferentes funciones de la organizacin que de forma permanente (su origen viene de la tradicin de la
divisin del trabajo) soportan todas las conversaciones. Abogados (Departamento Jurdico), secretarias, expertos
en recursos humanos (Departamento de personal) constituyen ejemplos de esta "red de ayuda" en las
organizaciones.

2.5. La Organizacin como una red de conversaciones

El panorama que se ve de la organizacin, de esta forma, es la de una red de conversaciones.

Esta aproximacin choca un poco, ya que la empresa no es ya (solamente?) una mquina de tomar
decisiones y hacer modelos, sino un mquina de seducir a travs de conversaciones, cerrarlas y hacer esto ltimo
de forma sistemtica y recurrente. No se tiene una empresa si no hay ofertas a clientes. Esta oferta es
comunicacin. Ofertas que recibir o contratos que cerrar. La satisfaccin de estos compromisos de empresa
involucra necesariamente a su personal en una red de conversaciones. Normalmente se generan redes especiales
de conversaciones para conversaciones recurrentes dirigidas al manejo de situaciones repetitivas. Las oficinas
estn organizadas en los nodos de esas redes.

Insistimos aqu de nuevo en que estas conversaciones no son slo "informacin transmitida". La
comunicacin no es "transmisin de informacin", tiene poco que ver con lo que enva el emisor y mucho ms
con lo que entiende el receptor, en la lnea del trasfondo del escuchar y de la relevancia indicado anteriormente.

En cada empresa puede, a su vez, haber tipos de conversaciones correspondientes a las dimensiones de la
empresa. As, hay clsicamente conversaciones especficas entre clientes y los responsables comerciales, entre el
Consejo de Administracin y la Direccin, entre los Accionistas y el Consejo y el Consejero Delegado, y por
supuesto la conversacin bsica de "compraventa" (F. Bosch) entre el personal y la Direccin.

3. PROCESOS DE NEGOCIO

Tras haber podido llegar a contemplar una Organizacin como una red de conversaciones, conviene
introducir el proceso bsico de gestin, el que nos va a relacionar los fundamentos anteriores con el control de
gestin.

Nosotros denominaremos especficamente "proceso de negocio" a la organizacin del trabajo que permita
la entrega efectiva de productos, servicios y resultados para la satisfaccin del cliente.

Emplearemos as esta expresin proceso de negocio de una forma nueva, para distinguir claramente un
tipo de proceso que desempea un papel fundamental en "el cmo" la actividad se desarrolla en las organizaciones
(proceso material o de informacin). Estos procesos de negocio utilizarn las redes de conversaciones
anteriormente descritas, fijndose en la actividad lingstica de las personas, desde el momento en que estas
definen intenciones, condiciones de satisfaccin, compromisos de realizar acciones futuras y coordinacin de
accin.

La tabla de la pgina siguiente muestra como, mientras los propsitos de los procesos de materiales y de
informacin (los dos primeros tipos de proceso) estn ligados a la construccin de productos, los procesos de
negocio se disean y ejecutan para definir y completar esfuerzos relativos a la satisfaccin del cliente.

TIPOS DE PROCESO

Tipos Propsitos Caractersticas Estructura y Ejemplos

Elementos
 Proceso de Transformar y ensamblar Basado en las Unidades de producto. Verbos tpicos:
Materiales o materias primas en tradiciones de Materia prima y - Almacenar
Proceso de componentes y productos. ingeniera. componentes. Trans. - Transportar
Produccin - Ensamblar
- Transformar
- Comparar.
(inspeccionar)
Proceso de Grabar, manipular, comunicar Basado en la tecnologa Documentos. Verbos tpicos:
Informacin y difundir registros de eventos de la informacin. Registros. - Registrar
y procesos de negocio. Datos. - Almacenar
Almacenamiento y - Recuperar
recuperacin. - Comunicar
- Calcular
- Desplegar
Proceso de Articular y completar Basado en estructuras Flujo de trabajo. Verbos tpicos:
Negocio condiciones de satisfaccin en de coordinacin Roles. - Pedir
transacciones entre clientes y humana, encontradas en Actos. - Ofrecer
proveedores todos los idiomas y Condiciones de - Acordar
culturas. satisfaccin. - Prometer
- Contraofrecer
- Reportar
- Declarar
- Declinar
- Cancelar
- Revocar

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Los procesos de negocio estn siempre invariablemente acompaados de procesos materiales y de

informacin que registran, apoyan y difunden las acciones que son concebidas y especificadas en ellos. Los
procesos de informacin registran, por tanto, todos los actos importantes que tienen lugar en los procesos de
negocio. Los procesos materiales, adems, permiten mantener la calidad en la entrega de productos y
servicios a cliente. Para evaluar la satisfaccin de cliente, nos referiremos a la observacin del proceso de
negocio: la declaracin de satisfaccin o insatisfaccin de cliente, un acto que tiene lugar dentro de un
proceso de negocio y no en un proceso de informacin o de materiales.

De nuevo es de destacar que prcticamente todos los sistemas de control de gestin actuales parten del
nivel de proceso de informacin.

La principal caracterstica de este nuevo concepto de "proceso de negocio" es la forma en la cual las
personas definen y completan condiciones de satisfaccin en unas unidades bsicas denominadas flujos de
trabajo.

Normalmente distinguiremos dos tipos de flujos de trabajo, flujos "declarados", los cuales se emplean
para definir los propios procesos de negocio y flujos de "accin", los cuales se emplean para definir y cumplir
condiciones de satisfaccin.

Los procesos de negocio estn formados por uno o ms de estos flujos de accin (ver figuras).
 El cliente iniciar un flujo de accin a travs de una peticin. el proveedor o realizador lo har a travs
de una oferta.

Las especificaciones de lo que se debe alcanzar en un flujo bsico de trabajo se denominan

"condiciones de satisfaccin". Normalmente estas ltimas no son nunca completamente explcitas y se
encuentran enmarcadas en un lenguaje especfico, slo comprensible dentro de la comunidad que lo emplea.

Aadiremos a los diagramas usuales realizados para analizar los flujos de informacin o la estructura
de las organizaciones, una nueva clase de "mapa" para la navegacin, anlisis sistemtico y diseo de los
procesos de negocio.

Un primer tipo de mapa muestra la estructura general y el flujo de un proceso de negocio. En este tipo
de representacin, la estructura recurrente del flujo de accin figura como una elipse, un proceso de negocio
completo se representa por un conjunto de estas elipses.

Como ejemplo de proceso de negocio se refiere a la estructura de la gestin de un prstamo

hipotecario. En esta figura aparecen flujos de trabajo secundarios, ligados a cada una de las fases (peticin u
oferta, negociacin y acuerdo, ejecucin y aceptacin) del flujo de trabajo principal.

Los flujos de trabajo pueden conectarse de forma muy diversa y de se anlisis se genera informacin
fundamental para la identificacin de los roles (cliente, proveedor, observador) en el proceso.

El enfoque seguido de procesos de negocio presenta adems una ventaja adicional importante: la
existencia en el mercado de herramientas informticas de "work flow", de automatizacin de flujos de trabajo,
que permiten implantar de forma sencilla el diseo realizado de forma muy directa sobre un arquitectura
informtica en red.
4. CONTROL DE GESTIN A TRAVS DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO

El anlisis de las conversaciones presentes en los mapas de procesos de negocio permite identificar
una serie de aspectos clave como:

a) El conocer la ubicacin o "estatus" de una determinada transaccin o proceso de negocio.

b) Detectar cuellos de botella, sumideros de informacin y de conversaciones.
c) Los niveles de satisfaccin del cliente, tanto a nivel de calidad percibida como de la observada
externamente.
d) Los plazos y tiempo que requieren la realizacin de los pasos y actividades en los procesos
(recordemos que cada flujo de accin de negocios tiene identificado su cliente y su realizador y
que el proceso no est completo hasta que el cliente, o bien se declara satisfecho o bien se retira
de forma explicita del proceso).
 En la figura de la pgina siguiente aparecen sealados ejemplos de problemas en operacin y en
estructura para los tipos de elementos de anlisis:

. Roles.
. Condiciones de satisfaccin (CS)
. Actos y flujos de trabajo (FT)
. Soporte por proceso de Informacin (P.I)

Este proceso de anlisis puede realizarse de muy diversas formas, lo que configura sus diferentes
utilidades

IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES EN LOS MAPAS

DE PROCESO DE NEGOCIO

Roles Condiciones de Actos y flujos de trabajo (FT) Soporte de procesos de

Satisfaccin (CdS) Informacin (PI)
. Tiempos de preparacin y
actuacin. . Errores y defectos.
. Poco claros los clientes o . No claras o ambiguas. . Ausencia de actos lingsticos . PI por detrs del
Operacin proveedores. . No coinciden las de claros (pedir, acordar, Proceso de Negocio.
. No existen. cliente y proveedor. informar). . Volver a rehacer trabajo
. Terminacin sistemtica de los de forma continua.
FT.
. Problemas recurrentes tras los
actos lingsticos.
. Faltan en la estructura. . Faltan FT.
. Sobran en la estructura. . CdS incompletas. . Sobran FT.
. Pueden ser sustituidos. . Mltiples clientes . FT serie que pueden ser . Coherencia de los PI
. Escasa relacin con las con inconsistentes paralelos. con los Procesos de
Estructura
CdS. CdS. . Oportunidades de Negocio que soporta.
reconfiguracin.
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4.1. Anlisis oportunista de los mapas de proceso de negocio: Rediseo de procesos

Este resulta el empleo ms evidente y factible a muy corto plazo. No requiere una infraestructura
informtica de soporte ya que el anlisis puede hacerse sobre papel.

Normalmente, sus resultados son:

- Rediseo de las conversaciones (acuerdos) con clientes, proveedores y otros intervinientes.

- Cambios en la estructura y organizacin (niveles de jerarqua, funciones, "horizontalidad" de
procesos, etc).
- Cambio en las prcticas y hbitos de gestin.
- Cambio en las personas ("motivacin") y sus prcticas de coordinacin.

4.2. Anlisis sistemtico y recurrente: Control de Gestin

Cuando por medio de una infraestructura y plataforma tecnolgica seamos capaces de "comunicar"
electrnicamente personas, reas y departamentos tendremos la herramienta bsica soporte de control de
gestin a travs de redes conversacionales y procesos de negocio. Efectivamente, la plataforma permitir la
monitorizacin y el seguimiento de los procesos de negocio de forma recurrente, peridica y sistemtica.
 A primera vista, sto puede parecer slo un mtodo de seguimiento de la "calidad" ya que, como
vemos se puede medir fcilmente:

- Satisfaccin y ciclos de proceso.

- Rupturas y quiebras en el proceso de atencin y seguimiento, etc.

En las aplicaciones prcticas de este enfoque en varios clientes a nivel mundial, se est utilizando este
anlisis hasta este nivel. Un paso siguiente -no probado todava- es el de asignacin dinmica de costes a cada
uno de las etapas de los flujos de accin de negocio y construir un sistema de Costes basado en la actividad
sobre este enfoque y esta plataforma.

Consideramos que este tipo de plataforma resulta de tremendo inters para la construccin de sistemas
ABC de costes.

5. EXPERIENCIAS PRACTICAS

Compaas a nivel mundial como IBM, Brow Boweri, Agip, Codelco, etc., estn empleando este
enfoque para el rediseo de procesos de negocio (anlisis oportunista). Beneficios prcticos se indicarn en la
presentacin que acompaar a esta pgina.

BIBLIOGRAFA

1. Winograd/Flores F.: Understanding Computers and Cognition. Addison-Wesley. 1987. Existe traduccin
espaola.
2. Flores, Fernando: Inventando la empresa del Siglo XXI, 1982. Hachette.
3. Austin, J.: (1962): Cmo hacer cosas con palabras. Palabras y Acciones. Paids Estudio. 1982.
4. Searle J. (1969): Los actos del habla. T. Castellana. Madrid. Catedra 1980.
5. Dreyfus, Hubert L., Heiddeger`s Existencial Phenomenology.
6. John Hopkings University Press, 1977.

(Nota: Trabajo publicado dentro del libro colectivo: "Nuevas Tendencias en Contabilidad de Gestin:
"Implantacin en la empresa espaola" Coordinadora: Emma Castell Taliani. Ediciones AECA. Madrid
1993 (Agotado). Cualquier resea o reproduccin parcial de este trabajo deber hacer referencia a esta
publicacin de AECA).