Texto. Conversaciones Difciles. Como enfrentarlas y decir lo que se tiene que decir.

Stone Douglas, Patton B, Heen S .

Cul es su propsito?
Cundo plantear una conversacin
difcil y cundo dejarla pasar

No podemos tener todas las conversaciones difciles que nos salen al paso, La vida es demasiado corta, y la
lista, demasiado larga. De modo que cmo puede uno decidir cundo tener una conversacin? Y, cmo
puede dejar pasar los asuntos que decide no tratar?
stas son las preguntas que nos atormentan cuando estamos desvelados en la cama oyendo ladrar al
perro del vecino. Hemos empleado la primera mitad de este libro hablando de lo que usted podra tratar.
Dedicaremos la segunda mitad a esbozar cmo. Pero antes hay algo que podamos decir sobre el cundo?

Plantear el asunto o no plantearlo: cmo decidir?

Sera fcil si hubiera unas cuantas reglas claras sobre cundo tratar un asunto y cundo dejarlo pasar. "Nunca
hables de poltica en la mesa", "Hagas lo que hagas, no hables de nada antes de las 8 a.m.", "Nunca ests en
desacuerdo con tu jefe" son todas reglas claras, pero tambin son necedades y no son particularmente tiles.
Si debe discutir o no un asunto con su esposa, su agente o su mecnico, es, en ltimas, algo que slo
usted puede decidir. Y como los detalles de cada situacin son distintos, no hay una simple regla que pueda
ayudarle a tomar una decisin sensata. Lo que s podemos ofrecerle son unas cuantas

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sugerencias que le ayudarn a decidir si es pertinente iniciar una conversacin y cmo hacerlo.

Cmo sabr si he tomado la decisin correcta?

Cuando estamos tratando de decidir si hablamos o no hablamos de algo, a menudo pensamos, "Quisiera ser
ms decidido. Si fuera ms inteligente, esto no me resultara tan difcil". La verdad es que no existe una
"decisin correcta". No hay modo de saber de antemano cmo van a salir las cosas realmente. De manera que
no pierda tiempo buscando la respuesta correcta sobre qu hacer. No slo es una prctica intil, es
contraproducente.
En lugar de eso, mantenga la meta de pensar con claridad cuando se fije la tarea de tomar una decisin
bien pensada. Eso es lo mejor que cualquiera puede hacer.

Tenga presentes las tres conversaciones

En todo caso, atienda a las tres conversaciones lo mejor que pueda. Logre controlar mejor sus
sentimientos, defina los problemas de identidad y las posibles distorsiones o vacos en sus percepciones.
Piense con claridad en las cosas que conoce (sus propios sentimientos, sus experiencias, su versin de los
hechos, y sus problemas de identidad), y en las que no conoce (las intenciones del otro, su perspectiva o sus
sentimientos).
Este enfoque le ayudara a darse cuenta del proceso de comunicacin y a descubrir qu es lo que est
dificultando sus conversaciones. A veces lo que usted descubra le ofrecer una respuesta clara. "Hablar de esto
es importante y ahora tengo algunas ideas sobre cmo hacerlo de otro modo" o "Ahora. estoy comenzando a
ver por qu conversar probablemente no servir para nada".

Tres tipos de conversaciones que no tienen sentido

Mientras usted piensa si debe iniciar una conversacin ver que, aunque muchas veces tiene sentido
iniciarla, a veces no lo tiene. Para tomar una buena decisin en esos casos, hay que pensar en tres preguntas
clave.

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El conflicto real est dentro de usted?

A veces lo difcil de la situacin tiene mucho ms que ver con lo que pasa en nuestro interior que con lo
que pasa entre nosotros y la otra persona. En ese caso, una conversacin enfocada en la interaccin no ser
muy reveladora ni productiva, por 10 menos mientras no tengamos una conversacin ms larga con nosotros
mismos.
Reflexionar sobre su propia conversacin de identidad le ayud a Carmen a resolver una disputa que
tena con su marido sobre de quin era la responsabilidad de coordinar una serie de actividades de los nios,
tales como los horarios de transporte, las citas con el mdico y las lecciones de piano:

A pesar del hecho de que yo estaba trabajando tiempo completo para sostener a la familia, mientras
Toms se quedaba en casa con los chicos, yo segua haciendo muchas de las diligencias relacionadas
con ellos. Pensaba que Toms no era 10 bastante responsable para hacerlas. Tal como 10 vea, l
siempre dejaba las cosas a medias y yo tena que asegurarme de que las cosas salieran bien.

Pero cuando empec a internarme en mi conversacin de identidad, comenc a ver que yo trataba de
seguir controlando esa parte de la vida de los chicos tal vez a causa de mi ambivalencia sobre trabajar
tiempo completo. Me encanta mi trabajo, soy buena en l, y gano bien. Pero me sigue perturbando el
sentimiento de culpa, y hay ocasiones en que me pongo celosa de que mi hija le consulte sus problemas
a Toms antes que a m.

Cuando Carmen se dio cuenta de que asumir la responsabilidad por los horarios de los chicos era su manera de
asegurarse a s misma que todava era una buena madre -que todava formaba parte esencial del bienestar de
sus hijos fue capaz de librarse de la rabia que senta cuando las cosas se complicaban: "Delegu unas cuantas
tareas en Toms y al mismo tiempo clrnbi6 mi manera de pensar sobre las responsabilidades que conserv.
Eran cosas en las que yo quera seguir participando para no alejarme demasiado, y no tareas que Tomas
hubiese descuidado".

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Hay un mejor modo de manejar el asunto que hablar sobre l?

Cuando usted examina sus sentimientos o identifica su contribucin a una situacin dada, puede resultar
evidente que lo que se necesita no es una conversacin sobre la situacin, sino un cambio en su conducta. A
veces las acciones son mejores que las palabras.
Walter haba temido una serie de conversaciones difciles con su madre a propsito de la granja de
la familia. Nos cont la siguiente historia:

Desde la muerte de pap, mis hermanos le haban estado ayudando a mi madre a manejar la granja.
Sin embargo, cada vez que hablaba con ella me preguntaba cundo iba a volver a casa, a unirme al
negocio de la familia o por lo menos a desempear la labor que haca el viejo doctor Daz como
mdico del pueblo.
A m me gustaba vivir en la ciudad, donde tena mucho trabajo como pediatra, de manera que
siempre le deca a mi madre que no hablara ms de eso, y que aceptara que yo no regresara por lo
menos dentro de un largo tiempo.
Sin embargo, cuando analic las tres conversaciones descubr varias cosas. Me di cuenta de que,
adems de sentirme molesto y resentido cuando mi madre hablaba del asunto, tambin me
agradaba el hecho de hacerle falta y agradeca el tener races y tener la opcin de volver. y me daba
tristeza que mis hijos no estuvieran formando la relacin cercana con su abuela que tenan mis
sobrinas, y que estuvieran perdiendo la oportunidad de criarse en una granja, lo cual fue una gran
experiencia para m.
Me sirvi mucho el imaginarme las percepciones y los sentimientos de mi madre. De pronto se me
ocurri que lo que mi mam me estaba diciendo realmente era que le haca falta saber cmo me iba
a m -y que quera ser parte de nuestra vida. Ella quera que yo volviera con la familia para tener un
contacto ms ntimo con nosotros. Pero cuando expresaba esto diciendome que cuando volvera a
casa, yo reaccionaba generalmente cortando la conversacin. Luego yo dejaba de llamarla durante
varias semanas, porque simplemente me aterraba

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tener que volver a discutir el asunto. De modo que termin por hacerla sentir todava ms
desconectada lo cual, a su vez, la impulsaba a expresar cunto nos echaba de menos, y volvamos a
empezar.

Cuando Walter vio cmo eran el sistema de contribucin y la complejidad de sus sentimientos, se
dio cuenta de que no necesitaba conversar otra vez con su madre sobre la frecuencia con que ella le
preguntaba cundo iba a volver a casa. Antes que nada necesitaba cambiar su contribucin al problema.

Empec a llamar a mam ms a menudo, a enviarle breves notas sobre las actividades de los
chicos, y a invitarla a que nos visitara. Cuando empezaba a hablar de cundo iba yo a regresar a
casa, en lugar de cortar la conversacin le contaba lo bien que me iba en la prctica de mi profesin
en la ciudad, y tambin cuanto lamentaba no pasar ms tiempo con la familia y el deseo que tena
de que los chicos pasaran ms tiempo con ella. Esto produjo una invitacin para que mis hijos
pasaran el verano con sus primas en la granja, y poco a poco las preguntas sobre mi regreso
disminuyeron.

Y, desde luego, Walter se acerc ms a su madre.

A veces una conversacin es una simple prdida de tiempo, o incluso es imposible. Pero usted
siempre quiere hacer algo. Francisca, que es una exitosa representante de los derechos de los trabajadores,
tuvo un molesto intercambio de palabras con un cobrador de peajes en su viaje diario a la ciudad. Francisca
prefiere tener slo monedas de 25 centavos en el auto para pagar el peaje de 50 centavos, y as no tener que
buscar en la oscuridad y tener que quitar los ojos de la carretera para pagar la cantidad exacta. De acuerdo con
esto, en las ocasiones en que paga con un billete, prefiere que le den el cambio en monedas de 25. Cuando un
cobrador de peaje se lo da en monedas de 5 y 10 centavos, Francisca se 10 devuelve y le pide monedas de 25.

En general a los cobradores no les importa esta solicitud, pero ayer un cobrador se quej: "Por qu la
gente rica como usted siente que tiene derecho a todo? No se le ocurre que puedo estarle dando monedas de
diez

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por alguna razn?" Molesta, Francisca le respondi: "Bueno, s, slo que me parece que a usted le queda ms
fcil tener monedas sueltas que a m". A lo cual le respondi el cobrador, mientras le pona de un golpe dos
monedas de 25 en la mano: "Usted no tiene la menor idea de cmo es mi oficio, ni tampoco le importa!
Siga!" Sin palabras y furiosa, Francisca se alej.
Ya en casa, mientras pensaba en el altercado, Francisca se dio cuenta de que su enojo surga de negarse
varias verdades desagradables: definitivamente, ella s se senta con derecho, y crea que tena justificadas
razones, a pedir monedas de 25; era cierto que nunca se le haba ocurrido pensar en las presiones bajo las
cuales trabajaba el cobrador, y que desde el punto de vista del cobrador ella pareca una persona rica. Todo
ello entraba en conflicto con aspectos importantes de la manera como a ella le gustaba verse a s misma.
Segua molesta por la manera como se haba portado el cobrador, pero poda imaginarse cmo sera estar en
sus zapatos al final de un largo da, con una fila interminable de autos por delante.
El resultado fue que Francisca dej de sentirse enojada y de fantasear sobre la forma como iba a abordar
a ese hombre la prxima vez que se lo encontrara en la caseta del peaje. Tambin vio esa experiencia como
parte de un panorama ms complejo. Todava quera hacer algo en relacin con esa situacin, pero pens en
un enfoque distinto. Le escribi una carta a la Administracin de la autopista, en la que explicaba su legtimo
inters en recibir el cambio en monedas de 25 centavos, sin tener que poner a los cobradores del peaje en
dificultades, y preguntaba qu poda hacerse para conseguir esto. Para su grata sorpresa, recibi una respuesta
en la que le explicaban que los cobradores de peaje no podan llevar sino cierta cantidad de cambio a la caseta
y que tenan prohibido salir de ella excepto a las horas prescritas. La direccin de peajes le daba las gracias
por plantear ese asunto, y le explicaba cmo haban encontrado una ingeniosa solucin para satisfacer su
solicitud y facilitar el problema para sus cobradores.

Sus propsitos tienen sentido?

Imagnese que' usted le pregunta al jefe de la NASA cul es el propsito de alguna misin espacial, y que ste
le contesta: "Umm, no s. Pensamos enviar a alguien al espacio, y una vez all veremos que hacemos".

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Parece imposible. Sin embargo, a menudo nos lanzamos a nuestras conversaciones de un modo muy
parecido. Estamos en la mitad de una conversacin y ninguno de los participantes est muy seguro de cul es
el punto de que se trata o cul sera una buena conclusin de esa conversacin.
En otras ocasiones, tratamos de sostener conversaciones cuando nuestros propsitos simplemente estn
fuera de lugar. Cuando pasa esto, cualquier cosa que usted diga o haga no va a ayudar (y puede hasta
empeorar las cosas), porque usted ha escogido un destino imposible de alcanzar.

Recuerde, usted no puede cambiar a los dems. En muchas situaciones, nuestro propsito al iniciar
una conversacin es cambiar a la otra persona. No hay nada de malo en desear un cambio; el impulso de
cambiar a los dems es universal. Queremos que sean ms amorosos, que muestren ms aprecio por nuestro
trabajo, que nos den ms espacio, o que sean ms sociables en las fiestas. Que acepten nuestra eleccin de
carrera o nuestra orientacin sexual. Que crean en nuestro Dios o en nuestros puntos de vista sobre los asuntos
importantes.
El problema es que no podemos lograr que esas cosas pasen. No podemos cambiar el parecer de otra
persona o forzarla a cambiar su conducta. Si pudiramos, muchas conversaciones difciles simplemente
desapareceran. Diramos: "stas son las razones por las cuales deberas quererme ms", y nos responderan:
"Ahora que veo esas razones, te quiero ms".
Pero sabemos que las cosas no suceden as. Los cambios en las actitudes y en la conducta raramente
provienen de las discusiones, los hechos o los intentos de persuasin. Con qu frecuencia cambia usted sus
valores y sus creencias -o a quin ama o lo que quiere de la vida- con base en lo que le dice otra persona? Y
qu tan probable es que usted lo haga, cuando la persona que trata de hacerla cambiar no parece darse plena
cuenta de las razones que usted tiene para ver las cosas de otro modo?
Podemos tener alguna influencia, pero en estos casos debemos ser especialmente cuidadosos. La
paradoja es que tratar de cambiar a alguien raramente da por resultado un cambio. Por otra parte, sostener con
otra persona una conversacin cuya meta es el mutuo aprendizaje a menudo produce cambios. Por qu?
Porque cuando decidimos tratar de cambiar a alguien, estamos ms dispuestos a discutir y a desvirtuar su
versin y menos dispuestos a poner atencin.

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Esa actitud aumenta la posibilidad de que los otros se pongan a la defensiva en lugar de abrirse para aprender
algo nuevo. Estn ms dispuestos a cambiar si piensan que los comprendemos y se sienten escuchados y
respetados. Estn ms dispuestos a cambiar si se sienten en libertad de no hacerlo.

No se concentre en obtener alivio a corto plazo a un costo a largo plazo. Otro error comn es decidir
hacer algo para aliviar la tensin psicolgica a corto plazo, a costa de crear una situacin peor en el futuro.
Janet aprendi esto por la va ms difcil. Con veinte aos de experiencia en gerencia financiera, nunca
pens que llegara al borde de las lgrimas porque un miembro de la junta directiva cuestionara su
competencia. Pero se era el caso. Por ltimo, cansada de sentirse atacada cada vez que presentaba las cifras
del presupuesto, decidi enfrentarse con el miembro de la junta, una seora llamada Silvia. La cosa no sali
bien, como explica Janet:

Segn recuerdo, aunque yo deca algunas cosas acertadas -asumiendo la responsabilidad por mi
contribucin y lo dems- creo que lo que realmente quera era hacerla sentir mal. Quera que ella se
sintiera tan pequea como me haba sentido yo. Y quera hacerle saber que no poda tratarme de ese
modo.

Ah, le dije todo lo que quera. Y sal de la reunin sintindome divinamente... durante unos quince
minutos. Luego empec a lamentar haber dicho parte de lo que dije, y me di cuenta de que haba
empeorado la situacin al alimentar el antagonismo entre nosotras dos. El hecho es que ella s poda
tratarme de ese modo, y yo haba hecho ms factible que lo hiciera.

Si su propsito es cambiar a los dems o la manera como se comportan, atacarlos o anularlos, lo ms

probable es que esa conversacin produzca muchas de las consecuencias negativas que usted teme. Decir algo
como, "Usted es insensible/indigno de confianza/inaceptable", echar a perder las relaciones. Lo ms probable
es que usted ofenda a la otra persona, provoque una reaccin defensiva o haga que lo despidan.

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Esto no quiere decir que Janet quede condenada a que Silvia la trate mal sin ninguna posibilidad de
manejar la situacin. Janet puede tener una conversacin constructiva con Silvia si puede cambiar un poco sus
propsitos. Si puede persuadirse de sentir cierta curiosidad por la forma de reaccionar de Silvia, puede tener
una conversacin que valga la pena. Janet puede verla como una oportunidad de conocer la versin de Silvia,
de confiarle la suya, y luego de pensar en cmo pueden trabajar mejor juntas. Quizs el problema es algo que
est haciendo Janet? Silvia se da cuenta del impacto que tiene sobre Janet? Es de ese modo como Silvia ha
obtenido resultados en el pasado? Qu consejo puede darle Janet a Silvia sobre cmo lograr una mejor
reaccin de su parte?

Si Janet puede llegar a la conversacin con esa actitud de curiosidad hacia el punto de vista de Silvia, es
mucho menos probable que la conversacin provoque una mala reaccin o dae las relaciones. Janet estara
tratando de mejorar la relacin al tratar de averiguar junto con Silvia por qu las cosas han sido tan difciles.
Persuadirse a usted mismo de cambiar sus propsitos puede disminuir los riesgos de la conversacin y
mejorar las probabilidades de obtener resultados constructivos.

No pegue y corra. A menudo, cuando tenemos algo importante que decir, lo decimos en el momento,
porque es en ese momento cuando nos est causando frustracin. No obstante, la mayora de las personas
somos lo bastante cuidadosas para tratar de decir las cosas en el momento apropiado. Si alguien nos dice que
acaba de ver al mdico y que va a tener que operarse despus de lodo, pocos le diramos: "Lo siento mucho.
Ah, y de paso, todava me debes dinero".

Pero hay otro error de oportunidad en el que s incurrimos. Es el de pegar y correr. Un empleado llega
tarde, algo de lo cual usted ha pensado hablarle, y entonces usted le dice: "Otra vez tarde, no?" y deja las
cosas as. O usted visita a su hijo durante el fin de semana, Ve las botellas vacas que hay en la basura, y le
dice: "Veo que sigues bebiendo duro y parejo".

Con estos comentarios usted trata de ayudar. Usted espera que su empleado o su hijo acojan bien el
mensaje. Pero si bien sus comentarios pueden hacerlo sentir mejor a usted ("Por lo menos he dicho algo"), a la
otra persona

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la ponen a la defensiva y la hacen sentir incmoda, lo cual no tiende a producir el cambio que usted tena en
mente.
Una buena regla es la siguiente: si va usted a hablar, hable. Hable realmente. Y si va a hablar realmente,
no puede hacerlo a la carrera. Usted tiene que planear en qu momento va a hablar. Tiene que ser explcito
sobre el hecho de que necesita diez minutos o una hora para tratar algo que es importante para usted. Usted no
puede sostener una verdadera conversacin en treinta segundos, y cualquier cosa que no sea una conversacin
verdadera no va a servir. Si todo lo que puede lograr es pegar y correr, es mejor no tratar el asunto de ningn
modo.

Dejar pasar

El enfoque de este libro puede ayudarle a usted a lograr numerosos resultados admirables. Usted tomar
mejores decisiones en los casos en que simplemente hablar 'Sobre algo no tiene sentido, por lo menos mientras
usted no examine sus propios criterios o trate de cambiar su propia contribucin. Y cuando usted decide tratar
un punto, poco a poco ir aprendiendo a no crearse obstculos -a distinguir y evitar los caminos errados que
sola recorrer. Con el tiempo, usted reducir su propia ansiedad y profundizar sus relaciones ms importantes.
Pero este enfoque no es mgico. A veces -a pesar de sus mejores esfuerzos- nada sirve. Usted no puede
forzar a la otra persona a querer invertir en la relacin o a tratar de encontrar una solucin. No importa cuntas
veces le explique usted a su hijo lo preocupado que se siente cuando l no llama, puede que no llame. Su jefe
puede seguir perdiendo la paciencia. Su madre puede no llegar a comprender hasta qu punto se senta usted
abandonado emocionalmente cuando era nio.
A veces usted tiene en cuenta sus propsitos y algunas estrategias posibles, y decide no tener la
conversacin. Aferrarse a los problemas que hay en el fondo de la relacin se vuelve demasiado doloroso o
fatigante, de modo que usted decide hacer caso omiso de ellos. Es capaz de dejar pasar el asunto.
En otras ocasiones, esto no es tan fcil. Por una razn u otra, aunque usted piense que lo mejor es no
profundizar en el problema, la situacin lo tiene a usted del cuello. La versin que usted lleva adentro todava
lo golpea

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emocionalmente; usted experimenta una oleada de emociones cada vez que piensa en ella. Usted ha decidido
seguir adelante, pero sus emociones estn clavadas en el conflicto.

Algunos dicen que dejar pasar las cosas es una decisin personal. Otros piensan que esto slo ocurre
bajo ciertas condiciones - cuando se ha mostrado arrepentimiento, cuando se ha hallado una nueva relacin, o
cuando lo han perdonado a uno. Qu se necesita para poder dejar pasar algo honestamente? Abrir la palma
de la mano y dejar que la amargura, la exasperacin, el dolor y la vergenza resbalen por entre los dedos?

No creemos saber la respuesta. Y sospechamos de todo el que cree que hay una frmula fcil.
Probablemente sea algo diferente para cada uno.

Lo que s sabemos es que dejar pasar algo en general toma tiempo, y que raramente es una cuestin
sencilla. No es fcil encontrar un lugar en el que uno pueda liberar el dolor o la vergenza que resultan de
algunas experiencias. Un lugar en el que uno pueda contarse la historia en su mente de un modo distinto - en
donde pueda renunciar al papel de vctima o de villano, y darse a uno mismo y a la otra persona papeles ms
complejos y liberadores. Un lugar en donde uno pueda aceptarse por lo que ha sido y por lo que es.

Si alguien le dice que usted ya debera haber superado un problema o una relacin conflictiva, no
le crea. Creer que hay un lmite de tiempo para superar un conflicto es slo otra manera de seguir atrapado.
Pero tampoco hay que creer que no hay nada que podamos hacer para superado, o que es slo cuestin de
tiempo. Hay muchsimo que hacer para ayudarse a avanzar por ese camino.

Adopte ciertas pautas liberadoras

Un buen lugar para empezar es la conversacin de la identidad, controvertir algunas de las presunciones
comunes que pueden impedimos dejar pasar los conflictos y quedar en paz con nuestras elecciones. A
continuacin presentamos cuatro pautas liberadoras.

Mejorar las cosas no es mi responsabilidad. Mi responsabilidad es hacer lo mejor posible. Para

Karina, la clave para terminar su conflictiva relacin era renunciar a la fantasa de que las cosas podan me-
jorar:
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Haba fallado antes en mis relaciones Y por eso quera que sta saliera bien. Pero no quera que
slo saliera bien. En algn momento decid que tena que salir bien, pasara lo que pasara, y que era
mi responsabilidad que esto fuera as. Ensay todo lo que pude, y tal vez he debido terminar la
relacin ms pronto. Pero era difcil librarme de la idea de que las cosas entre Pablo y yo habran
marchado mejor si yo hubiera sido mejor persona, o hubiera dicho las cosas acertadas en el
momento oportuno, o me hubiera esforzado ms, o algo.

En la situacin de Karina, parte del proceso de liberarse del remordimiento y la tristeza que senta era
aceptar que a veces las cosas tienen lmites no siempre se puede lograr que las relaciones sean mejores, ms
fructferas, ms ntimas o ms duraderas. Lo mejor que uno puede hacer es tratar de que lo sean.

Tambin los dems tienen limitaciones. A veces usted le habla a la otra persona sobre sus sentimientos
Y sus perspectivas, o sobre el impacto que tiene sobre usted. y la persona le dice que lo comprende, y las dos
quedan de acuerdo en cambiar su conducta. Pero luego la persona vuelve a hacer lo que sea que le molesta a
usted, y usted piensa: "Bueno, ella sabe que esto me ofende. Qu pasa? No le importo lo suficiente? Est
tratando de volverme loco? Qu puedo pensar de todo esto?"

Algo que usted puede pensar es que los dems son tan imperfectos como usted. No importa con cunta
claridad le haga saber a la otra persona que su manera de beber le molesta, su descuido le ofende, o su
sequedad lo entristece, puede que esa persona no tenga la capacidad de cambiar, o por lo menos no ahora.

Despus de toda una vida de ser la hermana mayor, Alicia no poda dejar de ser mandona de un da para
otro aunque quisiera. En cierto momento, para su hermano menor fue ms fcil aceptarla tal como era que
seguir peleando con ella. Pudo examinar los problemas de identidad que hacan que Alicia lo exaspera con
tanta facilidad, Y quererla por todas las cosas que le gustaban y que admiraba en ella.

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El conflicto no es parte de mi personalidad. Cuando uno integra el conflicto a su personalidad crea

una barrera que le impide dejarlo pasar. A nuestros ojos somos el hijo menos querido, la sufrida esposa, parte
del grupo oprimido. Nos definimos en funcin del conflicto que tenemos con los dems.

En los ltimos cuatro aos, las directivas de la firma de Roberto se haban dividido en torno a varias
cuestiones estratgicas. Roberto, que haca parte de la faccin que iba perdiendo, casi haba agotado su
identidad profesional por ser uno de los pocos que se mantenan en contra de la gerencia. Ahora, al comienzo
de una sbita fusin con otra compaa, la faccin de Roberto haba tomado el control de la empresa, y la
satisfaccin que l senta estaba mezclada con cierta desazn. Sin estar ya en la oposicin, Roberto no estaba
seguro de cmo verse a s mismo. Su sentido de identidad tal vez estaba demasiado ligado a su papel en el
conflicto.

Una dinmica semejante desempea un papel importante en los conflictos tnicos. Nuestro sentido de
quines somos como colectividad a menudo se define en trminos de quines no somos, de nuestros opositores
y de las dificultades que hemos soportado. Lo trgico es que podemos sentimos amenazados por la perspectiva
de la reconciliacin, porque sta puede despojamos no slo de nuestro papel, sino de nuestra identidad
colectiva.

Esta clase de situaciones son notoriamente difciles de manejar porque no queremos renunciar a lo que
somos, a menos que haya algo mejor para reemplazarlo. Si usted siente que un conflicto lo devora, si empieza
a ver su identidad ligada a la pelea, trate de dar un paso atrs y recuerde por qu est peleando. Usted pelea
por lo que es justo y decente, no porque necesite el conflicto para sobrevivir.

Dejar pasar un conflicto no significa que ya no me importe. A menudo somos incapaces de dejar
pasar un conflicto porque tememos que si lo hacemos, quiere decir que ya no nos importa. Si usted y su
hermana no estuvieran en desacuerdo, cmo podra usted mostrarle lo importante que es ella para usted, o
saber que usted significa lo mismo en la vida de ella? Es posible dejar pasar un conflicto y seguir
preocupndose por la situacin?

David ha luchado con este asunto ms profundamente que la mayora de la gente:

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Cuando asesinaron a mi hermano, yo pensaba que nunca podra perdonar al hombre que le dispar -por algo
tan estpido como un trago en una partida de pquer. Y tengo que admitir que tambin estaba enojado con mi
hermano por estar all.

No asist al juicio. No pude. Durante aos, cada vez que me recordaban a mi hermano, la furia y el
dolor por la injusticia de su muerte me penetraban. En mi mente, tena conversaciones con mi hermano en las
cuales le deca no slo lo triste que estaba, sino lo furioso que estaba con l por haber sido tan tonto y por
haberme abandonado.

Slo hace poco he empezado a ver el valor que tiene perdonados a ambos -a mi hermano y al hombre
que lo mat. Desprenderme de la rabia y la indignacin no significa que tenga que desprenderme del amor por
mi hermano y de mi sentimiento de prdida. No hay nada que yo pueda hacer al respecto, y finalmente lo he
aceptado. Nunca me recobrar de haber perdido a mi hermano. Todava le hablo. Pero las conversaciones ya
no son tan duras. Puedo extraado enormemente sin la mezcla de tantos otros sentimientos.

La historia de David nos muestra el valor de ser capaces de liberamos de la rabia y conservar, sin
embargo, el amor y los recuerdos. David no puede ni quiere olvidar lo que pas. Ha aprendido mucho de esa
experiencia, dolorosa como fue, y lo aplica en su relacin con sus hijos. Y sin embargo, al liberarse y
perdonar, parte del peso de la carga emocional que ha soportado desde la tragedia ha disminuido.

Incluso en situaciones mucho menos dramticas que la de David, liberarse de las emociones y de los
problemas de identidad que estn incluidos en las conversaciones difciles puede ser un enorme reto. Las
conversaciones difciles operan en la mdula de nuestro ser - donde la gente y los principios que ms nos
importan se cruzan con la imagen que tenemos de nosotros mismos y con nuestra autoestima. En el fondo,
dejar pasar un conflicto consiste en tratar de evitar con habilidad y elegancia una conversacin difcil.

Por supuesto, cuanto ms hbil se vuelva usted para sostener conversaciones difciles, menos cosas
tendr que dejar pasar. Una clave para mejorar es tener propsitos sanos.
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Si usted plantea el asunto: tres propsitos que sirven

Hemos hablado de propsitos que lo ponen a usted en problemas. Pero hay propsitos que s tienen sentido: la
regla de oro en estos casos es procurar el mutuo entendimiento. No necesariamente el mutuo acuerdo sino un
mejor entendimiento de las versiones de cada cual, de manera que ustedes puedan tomar decisiones
informadas (solos o en conjunto) sobre 10 que se debe hacer en seguida.
Cada vez que piense que una conversacin puede ser difcil, tenga en mente los tres propsitos
siguientes.

1. Conocer la versin de los hechos que tiene el otro

Explorar la perspectiva de las otras personas nos lleva a cada una de las tres conversaciones. Qu
informacin tienen ellos que nosotros pasamos por alto o a la cual no tuvimos acceso? Qu experiencias
pasadas influyen en ellos? En virtud de qu razonamiento hicieron lo que hicieron? Cules eran sus
intenciones? Qu impacto tuvieron en ellos nuestras acciones? Cmo piensan ellos que nosotros estamos
contribuyendo al problema? Qu estn sintiendo? Qu significa la situacin para ellos? Cmo afecta su
identidad? Qu est en juego?

2. Expresar sus propios puntos de vista y sus sentimientos

Su meta debe ser expresar sus puntos de vista y sus sentimientos a satisfaccin. Usted tiene la esperanza de
que la otra persona entienda lo que usted est diciendo, y que tal vez se sienta motivada por ello, pero no
puede contar con eso. Lo que puede hacer es decir, lo mejor que pueda, 10 que le parece importante sobre sus
propios puntos de vista, sus intenciones, Sus contribuciones, sus sentimientos y sus problemas de identidad.
Usted puede compartir su versin.

3. Resolver el problema juntos

Teniendo en cuenta lo que usted y la otra persona han averiguado, qu puede lograr que la situacin
progrese? Pueden encontrar juntos formas

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 Texto. Conversaciones Difciles. Como enfrentarlas y decir lo que se tiene que decir.

Stone Douglas, Patton B, Heen S .

creativas de satisfacer las necesidades de ambos? En los casos en que sus necesidades se oponen entre s,
pueden aplicar patrones equitativos para asegurar un modo justo y factible de resolver el conflicto?

La actitud y el propsito van de la mano

Estos tres propsitos toman en cuenta el hecho de que usted y la otra persona ven el mundo de modo distinto,
que cada cual tiene poderosos sentimientos sobre lo que est pasando, y tiene que resolver sus propios
problemas de identidad. En resumen, cada uno tiene su propia versin. Usted necesita propsitos que puedan
ajustarse a esa realidad.
stos son los propsitos que surgen de una posicin instructiva, de reflexionar acerca de las tres
conversaciones y cambiar nuestra orientacin interna de la certidumbre a la curiosidad, del debate a la
exploracin, de la simplicidad a la complejidad, del "una cosa o la otra" al "y". Pueden parecer sencillos -tal
vez hasta simplistas. Pero su claridad enmascara tanto la dificultad que implica hacerlos bien como el poder
que tienen para transformar la manera como usted maneja sus conversaciones.
Partiendo de una posicin instructiva con estos propsitos en mente, el resto de este libro explora en
detalle la manera de conducir una conversacin instructiva desde la forma de empezar hasta la de superar un
obstculo.

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