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Texto. Conversaciones Difíciles. Como enfrentarlas y decir lo que se tiene que decir.

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Stone Douglas, Patton B, Heen S.

¿Cuál es su propósito? Cuándo plantear una conversación difícil y cuándo dejarla pasar

No podemos tener todas las conversaciones difíciles que nos salen al paso, La vida es demasiado corta, y la lista, demasiado larga. De modo que ¿cómo puede uno decidir cuándo tener una conversación? Y, ¿cómo puede dejar pasar los asuntos que decide no tratar? Éstas son las preguntas que nos atormentan cuando estamos desvelados en la cama oyendo ladrar al perro del vecino. Hemos empleado la primera mitad de este libro hablando de lo que usted podría tratar. Dedicaremos la segunda mitad a esbozar cómo. Pero antes ¿hay algo que podamos decir sobre el cuándo?

Plantear el asunto o no plantearlo: ¿cómo decidir?

Sería fácil si hubiera unas cuantas reglas claras sobre cuándo tratar un asunto y cuándo dejarlo pasar. "Nunca hables de política en la mesa", "Hagas lo que hagas, no hables de nada antes de las 8 a.m.", "Nunca estés en desacuerdo con tu jefe" son todas reglas claras, pero también son necedades y no son particularmente útiles. Si debe discutir o no un asunto con su esposa, su agente o su mecánico, es, en últimas, algo que sólo usted puede decidir. Y como los detalles de cada situación son distintos, no hay una simple regla que pueda ayudarle a tomar una decisión sensata. Lo que sí podemos ofrecerle son unas cuantas

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sugerencias que le ayudarán a decidir si es pertinente iniciar una conversación y cómo hacerlo.

¿Cómo sabré si he tomado la decisión correcta?

Cuando estamos tratando de decidir si hablamos o no hablamos de algo, a menudo pensamos, "Quisiera ser más decidido. Si fuera más inteligente, esto no me resultaría tan difícil". La verdad es que no existe una "decisión correcta". No hay modo de saber de antemano cómo van a salir las cosas realmente. De manera que no pierda tiempo buscando la respuesta correcta sobre qué hacer. No sólo es una práctica inútil, es contraproducente. En lugar de eso, mantenga la meta de pensar con claridad cuando se fije la tarea de tomar una decisión bien pensada. Eso es lo mejor que cualquiera puede hacer.

Tenga presentes las tres conversaciones

En todo caso, atienda a las tres conversaciones lo mejor que pueda. Logre controlar mejor sus sentimientos, defina los problemas de identidad y las posibles distorsiones o vacíos en sus percepciones. Piense con claridad en las cosas que conoce (sus propios sentimientos, sus experiencias, su versión de los hechos, y sus problemas de identidad), y en las que no conoce (las intenciones del otro, su perspectiva o sus sentimientos). Este enfoque le ayudara a darse cuenta del proceso de comunicación y a descubrir qué es lo que está dificultando sus conversaciones. A veces lo que usted descubra le ofrecerá una respuesta clara. "Hablar de esto es importante y ahora tengo algunas ideas sobre cómo hacerlo de otro modo" o "Ahora. estoy comenzando a ver por qué conversar probablemente no servirá para nada".

Tres tipos de conversaciones que no tienen sentido

Mientras usted piensa si debe iniciar una conversación verá que, aunque muchas veces tiene sentido iniciarla, a veces no lo tiene. Para tomar una buena decisión en esos casos, hay que pensar en tres preguntas clave.

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¿El conflicto real está dentro de usted?

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A veces lo difícil de la situación tiene mucho más que ver con lo que pasa en nuestro interior que con lo

que pasa entre nosotros y la otra persona. En ese caso, una conversación enfocada en la interacción no será muy reveladora ni productiva, por 10 menos mientras no tengamos una conversación más larga con nosotros mismos. Reflexionar sobre su propia conversación de identidad le ayudó a Carmen a resolver una disputa que tenía con su marido sobre de quién era la responsabilidad de coordinar una serie de actividades de los niños, tales como los horarios de transporte, las citas con el médico y las lecciones de piano:

A pesar del hecho de que yo estaba trabajando tiempo completo para sostener a la familia, mientras

Tomás se quedaba en casa con los chicos, yo seguía haciendo muchas de las diligencias relacionadas con ellos. Pensaba que Tomás no era 10 bastante responsable para hacerlas. Tal como 10 veía, él siempre dejaba las cosas a medias y yo tenía que asegurarme de que las cosas salieran bien.

Pero cuando empecé a internarme en mi conversación de identidad, comencé a ver que yo trataba de seguir controlando esa parte de la vida de los chicos tal vez a causa de mi ambivalencia sobre trabajar tiempo completo. Me encanta mi trabajo, soy buena en él, y gano bien. Pero me sigue perturbando el sentimiento de culpa, y hay ocasiones en que me pongo celosa de que mi hija le consulte sus problemas a Tomás antes que a mí.

Cuando Carmen se dio cuenta de que asumir la responsabilidad por los horarios de los chicos era su manera de asegurarse a sí misma que todavía era una buena madre -que todavía formaba parte esencial del bienestar de sus hijos fue capaz de librarse de la rabia que sentía cuando las cosas se complicaban: "Delegué unas cuantas tareas en Tomás y al mismo tiempo célrnbi6 mi manera de pensar sobre las responsabilidades que conservé. Eran cosas en las que yo quería seguir participando para no alejarme demasiado, y no tareas que Tomas hubiese descuidado".

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¿Hay un mejor modo de manejar el asunto que hablar sobre él?

Cuando usted examina sus sentimientos o identifica su contribución a una situación dada, puede resultar evidente que lo que se necesita no es una conversación sobre la situación, sino un cambio en su conducta. A veces las acciones son mejores que las palabras. Walter había temido una serie de conversaciones difíciles con su madre a propósito de la granja de la familia. Nos contó la siguiente historia:

Desde la muerte de papá, mis hermanos le habían estado ayudando a mi madre a manejar la granja. Sin embargo, cada vez que hablaba con ella me preguntaba cuándo iba a volver a casa, a unirme al negocio de la familia o por lo menos a desempeñar la labor que hacía el viejo doctor Díaz como médico del pueblo. A mí me gustaba vivir en la ciudad, donde tenía mucho trabajo como pediatra, de manera que siempre le decía a mi madre que no hablara más de eso, y que aceptara que yo no regresaría por lo menos dentro de un largo tiempo. Sin embargo, cuando analicé las tres conversaciones descubrí varias cosas. Me di cuenta de que, además de sentirme molesto y resentido cuando mi madre hablaba del asunto, también me agradaba el hecho de hacerle falta y agradecía el tener raíces y tener la opción de volver. y me daba tristeza que mis hijos no estuvieran formando la relación cercana con su abuela que tenían mis sobrinas, y que estuvieran perdiendo la oportunidad de criarse en una granja, lo cual fue una gran experiencia para mí. Me sirvió mucho el imaginarme las percepciones y los sentimientos de mi madre. De pronto se me ocurrió que lo que mi mamá me estaba diciendo realmente era que le hacía falta saber cómo me iba a mí -y que quería ser parte de nuestra vida. Ella quería que yo volviera con la familia para tener un contacto más íntimo con nosotros. Pero cuando expresaba esto diciendome que cuando volvería a casa, yo reaccionaba generalmente cortando la conversación. Luego yo dejaba de llamarla durante varias semanas, porque simplemente me aterraba

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tener que volver a discutir el asunto. De modo que terminé por hacerla sentir todavía más desconectada lo cual, a su vez, la impulsaba a expresar cuánto nos echaba de menos, y volvíamos a empezar.

Cuando Walter vio cómo eran el sistema de contribución y la complejidad de sus sentimientos, se dio cuenta de que no necesitaba conversar otra vez con su madre sobre la frecuencia con que ella le preguntaba cuándo iba a volver a casa. Antes que nada necesitaba cambiar su contribución al problema.

Empecé a llamar a mamá más a menudo, a enviarle breves notas sobre las actividades de los

chicos, y a invitarla a que nos visitara. Cuando empezaba a hablar de cuándo iba yo a regresar a casa, en lugar de cortar la conversación le contaba lo bien que me iba en la práctica de mi profesión

en

la ciudad, y también cuanto lamentaba no pasar más tiempo con la familia y el deseo que tenía

de

que los chicos pasaran más tiempo con ella. Esto produjo una invitación para que mis hijos

pasaran el verano con sus primas en la granja, y poco a poco las preguntas sobre mi regreso

disminuyeron.

Y, desde luego, Walter se acercó más a su madre.

A veces una conversación es una simple pérdida de tiempo, o incluso es imposible. Pero usted

siempre quiere hacer algo. Francisca, que es una exitosa representante de los derechos de los trabajadores, tuvo un molesto intercambio de palabras con un cobrador de peajes en su viaje diario a la ciudad. Francisca prefiere tener sólo monedas de 25 centavos en el auto para pagar el peaje de 50 centavos, y así no tener que buscar en la oscuridad y tener que quitar los ojos de la carretera para pagar la cantidad exacta. De acuerdo con esto, en las ocasiones en que paga con un billete, prefiere que le den el cambio en monedas de 25. Cuando un cobrador de peaje se lo da en monedas de 5 y 10 centavos, Francisca se 10 devuelve y le pide monedas de 25.

En general a los cobradores no les importa esta solicitud, pero ayer un cobrador se quejó: "¿Por qué la gente rica como usted siente que tiene derecho a todo? ¿No se le ocurre que puedo estarle dando monedas de diez

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por alguna razón?" Molesta, Francisca le respondió: "Bueno, sí, sólo que me parece que a usted le queda más fácil tener monedas sueltas que a mí". A lo cual le respondió el cobrador, mientras le ponía de un golpe dos monedas de 25 en la mano: "¡Usted no tiene la menor idea de cómo es mi oficio, ni tampoco le importa! ¡Siga!" Sin palabras y furiosa, Francisca se alejó. Ya en casa, mientras pensaba en el altercado, Francisca se dio cuenta de que su enojo surgía de negarse varias verdades desagradables: definitivamente, ella sí se sentía con derecho, y creía que tenía justificadas razones, a pedir monedas de 25; era cierto que nunca se le había ocurrido pensar en las presiones bajo las cuales trabajaba el cobrador, y que desde el punto de vista del cobrador ella parecía una persona rica. Todo ello entraba en conflicto con aspectos importantes de la manera como a ella le gustaba verse a sí misma. Seguía molesta por la manera como se había portado el cobrador, pero podía imaginarse cómo sería estar en sus zapatos al final de un largo día, con una fila interminable de autos por delante. El resultado fue que Francisca dejó de sentirse enojada y de fantasear sobre la forma como iba a abordar

a ese hombre la próxima vez que se lo encontrara en la caseta del peaje. También vio esa experiencia como

parte de un panorama más complejo. Todavía quería hacer algo en relación con esa situación, pero pensó en un enfoque distinto. Le escribió una carta a la Administración de la autopista, en la que explicaba su legítimo interés en recibir el cambio en monedas de 25 centavos, sin tener que poner a los cobradores del peaje en

dificultades, y preguntaba qué podía hacerse para conseguir esto. Para su grata sorpresa, recibió una respuesta en la que le explicaban que los cobradores de peaje no podían llevar sino cierta cantidad de cambio a la caseta

y que tenían prohibido salir de ella excepto a las horas prescritas. La dirección de peajes le daba las gracias por plantear ese asunto, y le explicaba cómo habían encontrado una ingeniosa solución para satisfacer su solicitud y facilitar el problema para sus cobradores.

¿Sus propósitos tienen sentido?

Imagínese que' usted le pregunta al jefe de la NASA cuál es el propósito de alguna misión espacial, y que éste

le contesta: "Umm, no sé. Pensamos enviar a alguien al espacio, y una vez allí veremos que hacemos".

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Parece imposible. Sin embargo, a menudo nos lanzamos a nuestras conversaciones de un modo muy parecido. Estamos en la mitad de una conversación y ninguno de los participantes está muy seguro de cuál es el punto de que se trata o cuál sería una buena conclusión de esa conversación. En otras ocasiones, tratamos de sostener conversaciones cuando nuestros propósitos simplemente están fuera de lugar. Cuando pasa esto, cualquier cosa que usted diga o haga no va a ayudar (y puede hasta empeorar las cosas), porque usted ha escogido un destino imposible de alcanzar.

Recuerde, usted no puede cambiar a los demás. En muchas situaciones, nuestro propósito al iniciar una conversación es cambiar a la otra persona. No hay nada de malo en desear un cambio; el impulso de cambiar a los demás es universal. Queremos que sean más amorosos, que muestren más aprecio por nuestro trabajo, que nos den más espacio, o que sean más sociables en las fiestas. Que acepten nuestra elección de carrera o nuestra orientación sexual. Que crean en nuestro Dios o en nuestros puntos de vista sobre los asuntos importantes. El problema es que no podemos lograr que esas cosas pasen. No podemos cambiar el parecer de otra persona o forzarla a cambiar su conducta. Si pudiéramos, muchas conversaciones difíciles simplemente desaparecerían. Diríamos: "Éstas son las razones por las cuales deberías quererme más", y nos responderían:

"Ahora que veo esas razones, te quiero más". Pero sabemos que las cosas no suceden así. Los cambios en las actitudes y en la conducta raramente provienen de las discusiones, los hechos o los intentos de persuasión. ¿Con qué frecuencia cambia usted sus valores y sus creencias -o a quién ama o lo que quiere de la vida- con base en lo que le dice otra persona? Y ¿qué tan probable es que usted lo haga, cuando la persona que trata de hacerla cambiar no parece darse plena cuenta de las razones que usted tiene para ver las cosas de otro modo? Podemos tener alguna influencia, pero en estos casos debemos ser especialmente cuidadosos. La paradoja es que tratar de cambiar a alguien raramente da por resultado un cambio. Por otra parte, sostener con otra persona una conversación cuya meta es el mutuo aprendizaje a menudo produce cambios. ¿Por qué? Porque cuando decidimos tratar de cambiar a alguien, estamos más dispuestos a discutir y a desvirtuar su versión y menos dispuestos a poner atención.

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Esa actitud aumenta la posibilidad de que los otros se pongan a la defensiva en lugar de abrirse para aprender algo nuevo. Están más dispuestos a cambiar si piensan que los comprendemos y se sienten escuchados y respetados. Están más dispuestos a cambiar si se sienten en libertad de no hacerlo.

No se concentre en obtener alivio a corto plazo a un costo a largo plazo. Otro error común es decidir hacer algo para aliviar la tensión psicológica a corto plazo, a costa de crear una situación peor en el futuro. Janet aprendió esto por la vía más difícil. Con veinte años de experiencia en gerencia financiera, nunca pensó que llegaría al borde de las lágrimas porque un miembro de la junta directiva cuestionara su competencia. Pero ése era el caso. Por último, cansada de sentirse atacada cada vez que presentaba las cifras del presupuesto, decidió enfrentarse con el miembro de la junta, una señora llamada Silvia. La cosa no salió bien, como explica Janet:

Según recuerdo, aunque yo decía algunas cosas acertadas -asumiendo la responsabilidad por mi contribución y lo demás- creo que lo que realmente quería era hacerla sentir mal. Quería que ella se sintiera tan pequeña como me había sentido yo. Y quería hacerle saber que no podía tratarme de ese modo.

Ah, le dije todo lo que quería. Y salí de la reunión sintiéndome divinamente

minutos. Luego empecé a lamentar haber dicho parte de lo que dije, y me di cuenta de que había empeorado la situación al alimentar el antagonismo entre nosotras dos. El hecho es que ella sí podía tratarme de ese modo, y yo había hecho más factible que lo hiciera.

durante unos quince

Si su propósito es cambiar a los demás o la manera como se comportan, atacarlos o anularlos, lo más probable es que esa conversación produzca muchas de las consecuencias negativas que usted teme. Decir algo como, "Usted es insensible/indigno de confianza/inaceptable", echará a perder las relaciones. Lo más probable es que usted ofenda a la otra persona, provoque una reacción defensiva o haga que lo despidan.

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Esto no quiere decir que Janet quede condenada a que Silvia la trate mal sin ninguna posibilidad de manejar la situación. Janet puede tener una conversación constructiva con Silvia si puede cambiar un poco sus propósitos. Si puede persuadirse de sentir cierta curiosidad por la forma de reaccionar de Silvia, puede tener una conversación que valga la pena. Janet puede verla como una oportunidad de conocer la versión de Silvia, de confiarle la suya, y luego de pensar en cómo pueden trabajar mejor juntas. ¿Quizás el problema es algo que está haciendo Janet? ¿Silvia se da cuenta del impacto que tiene sobre Janet? ¿Es de ese modo como Silvia ha obtenido resultados en el pasado? ¿Qué consejo puede darle Janet a Silvia sobre cómo lograr una mejor reacción de su parte?

Si Janet puede llegar a la conversación con esa actitud de curiosidad hacia el punto de vista de Silvia, es mucho menos probable que la conversación provoque una mala reacción o dañe las relaciones. Janet estaría tratando de mejorar la relación al tratar de averiguar junto con Silvia por qué las cosas han sido tan difíciles. Persuadirse a usted mismo de cambiar sus propósitos puede disminuir los riesgos de la conversación y mejorar las probabilidades de obtener resultados constructivos.

No pegue y corra. A menudo, cuando tenemos algo importante que decir, lo decimos en el momento, porque es en ese momento cuando nos está causando frustración. No obstante, la mayoría de las personas somos lo bastante cuidadosas para tratar de decir las cosas en el momento apropiado. Si alguien nos dice que acaba de ver al médico y que va a tener que operarse después de lodo, pocos le diríamos: "Lo siento mucho. Ah, y de paso, todavía me debes dinero".

Pero hay otro error de oportunidad en el que sí incurrimos. Es el de pegar y correr. Un empleado llega tarde, algo de lo cual usted ha pensado hablarle, y entonces usted le dice: "¿Otra vez tarde, no?" y deja las cosas así. O usted visita a su hijo durante el fin de semana, Ve las botellas vacías que hay en la basura, y le dice: "Veo que sigues bebiendo duro y parejo".

Con estos comentarios usted trata de ayudar. Usted espera que su empleado o su hijo acojan bien el mensaje. Pero si bien sus comentarios pueden hacerlo sentir mejor a usted ("Por lo menos he dicho algo"), a la otra persona

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la ponen a la defensiva y la hacen sentir incómoda, lo cual no tiende a producir el cambio que usted tenía en mente. Una buena regla es la siguiente: si va usted a hablar, hable. Hable realmente. Y si va a hablar realmente, no puede hacerlo a la carrera. Usted tiene que planear en qué momento va a hablar. Tiene que ser explícito sobre el hecho de que necesita diez minutos o una hora para tratar algo que es importante para usted. Usted no puede sostener una verdadera conversación en treinta segundos, y cualquier cosa que no sea una conversación verdadera no va a servir. Si todo lo que puede lograr es pegar y correr, es mejor no tratar el asunto de ningún modo.

Dejar pasar

El enfoque de este libro puede ayudarle a usted a lograr numerosos resultados admirables. Usted tomará mejores decisiones en los casos en que simplemente hablar 'Sobre algo no tiene sentido, por lo menos mientras usted no examine sus propios criterios o trate de cambiar su propia contribución. Y cuando usted decide tratar un punto, poco a poco irá aprendiendo a no crearse obstáculos -a distinguir y evitar los caminos errados que solía recorrer. Con el tiempo, usted reducirá su propia ansiedad y profundizará sus relaciones más importantes. Pero este enfoque no es mágico. A veces -a pesar de sus mejores esfuerzos- nada sirve. Usted no puede forzar a la otra persona a querer invertir en la relación o a tratar de encontrar una solución. No importa cuántas veces le explique usted a su hijo lo preocupado que se siente cuando él no llama, puede que no llame. Su jefe puede seguir perdiendo la paciencia. Su madre puede no llegar a comprender hasta qué punto se sentía usted abandonado emocionalmente cuando era niño. A veces usted tiene en cuenta sus propósitos y algunas estrategias posibles, y decide no tener la conversación. Aferrarse a los problemas que hay en el fondo de la relación se vuelve demasiado doloroso o fatigante, de modo que usted decide hacer caso omiso de ellos. Es capaz de dejar pasar el asunto. En otras ocasiones, esto no es tan fácil. Por una razón u otra, aunque usted piense que lo mejor es no profundizar en el problema, la situación lo tiene a usted del cuello. La versión que usted lleva adentro todavía lo golpea

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emocionalmente; usted experimenta una oleada de emociones cada vez que piensa en ella. Usted ha decidido seguir adelante, pero sus emociones están clavadas en el conflicto.

Algunos dicen que dejar pasar las cosas es una decisión personal. Otros piensan que esto sólo ocurre bajo ciertas condiciones - cuando se ha mostrado arrepentimiento, cuando se ha hallado una nueva relación, o cuando lo han perdonado a uno. ¿Qué se necesita para poder dejar pasar algo honestamente? ¿Abrir la palma de la mano y dejar que la amargura, la exasperación, el dolor y la vergüenza resbalen por entre los dedos?

No creemos saber la respuesta. Y sospechamos de todo el que cree que hay una fórmula fácil. Probablemente sea algo diferente para cada uno.

Lo que sí sabemos es que dejar pasar algo en general toma tiempo, y que raramente es una cuestión sencilla. No es fácil encontrar un lugar en el que uno pueda liberar el dolor o la vergüenza que resultan de algunas experiencias. Un lugar en el que uno pueda contarse la historia en su mente de un modo distinto - en donde pueda renunciar al papel de víctima o de villano, y darse a uno mismo y a la otra persona papeles más complejos y liberadores. Un lugar en donde uno pueda aceptarse por lo que ha sido y por lo que es.

Si alguien le dice que usted ya debería haber superado un problema o una relación conflictiva, no le crea. Creer que hay un límite de tiempo para superar un conflicto es sólo otra manera de seguir atrapado. Pero tampoco hay que creer que no hay nada que podamos hacer para superado, o que es sólo cuestión de tiempo. Hay muchísimo que hacer para ayudarse a avanzar por ese camino.

Adopte ciertas pautas liberadoras

Un buen lugar para empezar es la conversación de la identidad, controvertir algunas de las presunciones comunes que pueden impedimos dejar pasar los conflictos y quedar en paz con nuestras elecciones. A continuación presentamos cuatro pautas liberadoras.

Mejorar las cosas no es mi responsabilidad. Mi responsabilidad es hacer lo mejor posible. Para Karina, la clave para terminar su conflictiva relación era renunciar a la fantasía de que las cosas podían me- jorar:

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Había fallado antes en mis relaciones Y por eso quería que ésta saliera bien. Pero no quería que sólo saliera bien. En algún momento decidí que tenía que salir bien, pasara lo que pasara, y que era mi responsabilidad que esto fuera así. Ensayé todo lo que pude, y tal vez he debido terminar la relación más pronto. Pero era difícil librarme de la idea de que las cosas entre Pablo y yo habrían marchado mejor si yo hubiera sido mejor persona, o hubiera dicho las cosas acertadas en el momento oportuno, o me hubiera esforzado más, o algo.

En la situación de Karina, parte del proceso de liberarse del remordimiento y la tristeza que sentía era aceptar que a veces las cosas tienen límites no siempre se puede lograr que las relaciones sean mejores, más fructíferas, más íntimas o más duraderas. Lo mejor que uno puede hacer es tratar de que lo sean.

También los demás tienen limitaciones. A veces usted le habla a la otra persona sobre sus sentimientos Y sus perspectivas, o sobre el impacto que tiene sobre usted. y la persona le dice que lo comprende, y las dos quedan de acuerdo en cambiar su conducta. Pero luego la persona vuelve a hacer lo que sea que le molesta a usted, y usted piensa: "Bueno, ella sabe que esto me ofende. ¿Qué pasa? ¿No le importo lo suficiente? ¿Está tratando de volverme loco? ¿Qué puedo pensar de todo esto?"

Algo que usted puede pensar es que los demás son tan imperfectos como usted. No importa con cuánta claridad le haga saber a la otra persona que su manera de beber le molesta, su descuido le ofende, o su sequedad lo entristece, puede que esa persona no tenga la capacidad de cambiar, o por lo menos no ahora.

Después de toda una vida de ser la hermana mayor, Alicia no podía dejar de ser mandona de un día para otro aunque quisiera. En cierto momento, para su hermano menor fue más fácil aceptarla tal como era que seguir peleando con ella. Pudo examinar los problemas de identidad que hacían que Alicia lo exaspera con tanta facilidad, Y quererla por todas las cosas que le gustaban y que admiraba en ella.

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El conflicto no es parte de mi personalidad. Cuando uno integra el conflicto a su personalidad crea una barrera que le impide dejarlo pasar. A nuestros ojos somos el hijo menos querido, la sufrida esposa, parte del grupo oprimido. Nos definimos en función del conflicto que tenemos con los demás.

En los últimos cuatro años, las directivas de la firma de Roberto se habían dividido en torno a varias cuestiones estratégicas. Roberto, que hacía parte de la facción que iba perdiendo, casi había agotado su identidad profesional por ser uno de los pocos que se mantenían en contra de la gerencia. Ahora, al comienzo de una súbita fusión con otra compañía, la facción de Roberto había tomado el control de la empresa, y la satisfacción que él sentía estaba mezclada con cierta desazón. Sin estar ya en la oposición, Roberto no estaba seguro de cómo verse a sí mismo. Su sentido de identidad tal vez estaba demasiado ligado a su papel en el conflicto.

Una dinámica semejante desempeña un papel importante en los conflictos étnicos. Nuestro sentido de

quiénes somos como colectividad a menudo se define en términos de quiénes no somos, de nuestros opositores

y de las dificultades que hemos soportado. Lo trágico es que podemos sentimos amenazados por la perspectiva de la reconciliación, porque ésta puede despojamos no sólo de nuestro papel, sino de nuestra identidad colectiva.

Esta clase de situaciones son notoriamente difíciles de manejar porque no queremos renunciar a lo que

somos, a menos que haya algo mejor para reemplazarlo. Si usted siente que un conflicto lo devora, si empieza

a ver su identidad ligada a la pelea, trate de dar un paso atrás y recuerde por qué está peleando. Usted pelea por lo que es justo y decente, no porque necesite el conflicto para sobrevivir.

Dejar pasar un conflicto no significa que ya no me importe. A menudo somos incapaces de dejar pasar un conflicto porque tememos que si lo hacemos, quiere decir que ya no nos importa. Si usted y su hermana no estuvieran en desacuerdo, ¿cómo podría usted mostrarle lo importante que es ella para usted, o saber que usted significa lo mismo en la vida de ella? ¿Es posible dejar pasar un conflicto y seguir preocupándose por la situación?

David ha luchado con este asunto más profundamente que la mayoría de la gente:

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Cuando asesinaron a mi hermano, yo pensaba que nunca podría perdonar al hombre que le disparó -por algo

tan estúpido como un trago en una partida de póquer. Y tengo que admitir que también estaba enojado con mi

hermano por estar allí.

No asistí al juicio. No pude. Durante años, cada vez que me recordaban a mi hermano, la furia y el dolor por la injusticia de su muerte me penetraban. En mi mente, tenía conversaciones con mi hermano en las cuales le decía no sólo lo triste que estaba, sino lo furioso que estaba con él por haber sido tan tonto y por haberme abandonado.

Sólo hace poco he empezado a ver el valor que tiene perdonados a ambos -a mi hermano y al hombre

que lo mató. Desprenderme de la rabia y la indignación no significa que tenga que desprenderme del amor por

mi hermano y de mi sentimiento de pérdida. No hay nada que yo pueda hacer al respecto, y finalmente lo he

aceptado. Nunca me recobraré de haber perdido a mi hermano. Todavía le hablo. Pero las conversaciones ya

no son tan duras. Puedo extrañado enormemente sin la mezcla de tantos otros sentimientos.

La historia de David nos muestra el valor de ser capaces de liberamos de la rabia y conservar, sin embargo, el amor y los recuerdos. David no puede ni quiere olvidar lo que pasó. Ha aprendido mucho de esa experiencia, dolorosa como fue, y lo aplica en su relación con sus hijos. Y sin embargo, al liberarse y perdonar, parte del peso de la carga emocional que ha soportado desde la tragedia ha disminuido.

Incluso en situaciones mucho menos dramáticas que la de David, liberarse de las emociones y de los problemas de identidad que están incluidos en las conversaciones difíciles puede ser un enorme reto. Las conversaciones difíciles operan en la médula de nuestro ser - donde la gente y los principios que más nos importan se cruzan con la imagen que tenemos de nosotros mismos y con nuestra autoestima. En el fondo, dejar pasar un conflicto consiste en tratar de evitar con habilidad y elegancia una conversación difícil.

Por supuesto, cuanto más hábil se vuelva usted para sostener conversaciones difíciles, menos cosas tendrá que dejar pasar. Una clave para mejorar es tener propósitos sanos.

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Si usted plantea el asunto: tres propósitos que sirven

Hemos hablado de propósitos que lo ponen a usted en problemas. Pero hay propósitos que sí tienen sentido: la regla de oro en estos casos es procurar el mutuo entendimiento. No necesariamente el mutuo acuerdo sino un mejor entendimiento de las versiones de cada cual, de manera que ustedes puedan tomar decisiones informadas (solos o en conjunto) sobre 10 que se debe hacer en seguida. Cada vez que piense que una conversación puede ser difícil, tenga en mente los tres propósitos siguientes.

1. Conocer la versión de los hechos que tiene el otro

Explorar la perspectiva de las otras personas nos lleva a cada una de las tres conversaciones. ¿Qué información tienen ellos que nosotros pasamos por alto o a la cual no tuvimos acceso? ¿Qué experiencias pasadas influyen en ellos? ¿En virtud de qué razonamiento hicieron lo que hicieron? ¿Cuáles eran sus intenciones? ¿Qué impacto tuvieron en ellos nuestras acciones? ¿Cómo piensan ellos que nosotros estamos contribuyendo al problema? ¿Qué están sintiendo? ¿Qué significa la situación para ellos? ¿Cómo afecta su identidad? ¿Qué está en juego?

2. Expresar sus propios puntos de vista y sus sentimientos

Su meta debe ser expresar sus puntos de vista y sus sentimientos a satisfacción. Usted tiene la esperanza de que la otra persona entienda lo que usted está diciendo, y que tal vez se sienta motivada por ello, pero no puede contar con eso. Lo que puede hacer es decir, lo mejor que pueda, 10 que le parece importante sobre sus propios puntos de vista, sus intenciones, Sus contribuciones, sus sentimientos y sus problemas de identidad. Usted puede compartir su versión.

3. Resolver el problema juntos

Teniendo en cuenta lo que usted y la otra persona han averiguado, ¿qué puede lograr que la situación progrese? ¿Pueden encontrar juntos formas

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creativas de satisfacer las necesidades de ambos? En los casos en que sus necesidades se oponen entre sí, ¿pueden aplicar patrones equitativos para asegurar un modo justo y factible de resolver el conflicto?

La actitud y el propósito van de la mano

Estos tres propósitos toman en cuenta el hecho de que usted y la otra persona ven el mundo de modo distinto, que cada cual tiene poderosos sentimientos sobre lo que está pasando, y tiene que resolver sus propios problemas de identidad. En resumen, cada uno tiene su propia versión. Usted necesita propósitos que puedan ajustarse a esa realidad. Éstos son los propósitos que surgen de una posición instructiva, de reflexionar acerca de las tres conversaciones y cambiar nuestra orientación interna de la certidumbre a la curiosidad, del debate a la exploración, de la simplicidad a la complejidad, del "una cosa o la otra" al "y". Pueden parecer sencillos -tal vez hasta simplistas. Pero su claridad enmascara tanto la dificultad que implica hacerlos bien como el poder que tienen para transformar la manera como usted maneja sus conversaciones. Partiendo de una posición instructiva con estos propósitos en mente, el resto de este libro explora en detalle la manera de conducir una conversación instructiva desde la forma de empezar hasta la de superar un obstáculo.

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