Instituto de Educacin Superior

Carrera profesional de mecnica automotriz

PROYECTO DE IMVESTIGACION

Empresa de Servicios SERVI MOTOR- Ubicado en el distrito

lima metropolitana

PRESENTADO POR

Silva Gmez FRANKLIN

Waldir

Matins

solano

SECCIN : 6NMAE

DOCENTE : LIC. Saberbein

LIMA 2017

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 TTULO: SERVI MOTOR (SERVICIO A DOMICILIO)

INTRODUCCION:

En la actualidad el mundo esta presentando dferente cambios de vida, donde facilita

alas personas a brindarles servicios de diferentes maneras, que le puedea ayudar en sus

necesidades. Una forma de brindar servicio, como nuestro proyecto realizado por

nuestro grupo de dar un servicio a la localizacion de donde vive las personas,

queremos brindarle sun servicio directo a domicilio de las personas.

Nuestro servicio se base dar un seguro de soluciones al alcanse del tiempo a los

clientes, donde la facilidad es darle a tiempo seguro no perder tiempo y busqueda de

empresas de servicio. Buscamos ayudar al cliente dar seguridad de servicio y

confianza a confiar en nuestro servicio. Presentamos con comunicacion a redes

sociales para dar facilidad de servicio y buscra mas clientes que puedan tener un

servicio a facili acceso y facil trabajo sin esperas o tramites de tiempo, como las

empresas.

Este proyecto de servicio ayuda y beneficia en buscar soluciones en menos tiempo y

buen servicio con especialidade tecnicas de conocimiento, donde puede a dar

confianza con los clientes y tener una buena relacion de prestamo de servicio.

PROYECTO DE SERVI MOTOR:

I. IMPORTANCIA DE SERVICIO AL CLIENTE:

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 A medida que la competencia es cada vez mayor y los productos ofertados en el

mercado son cada vez ms variados, los consumidores se vuelven cada vez ms

exigentes. Ellos ya no solo buscan calidad y buenos precios, sino tambin un buen

servicio al cliente. El servicio al cliente es el servicio o atencin que una empresa

o negocio brinda a sus clientes al momento de atender sus consultas, pedidos o

reclamos, venderle un producto o entregarle el mismo.

Para entender mejor su concepto veamos a continuacin los factores que

intervienen en el servicio al cliente:

Amabilidad: amabilidad hace referencia al trato amable, corts y servicial. Se da,

por ejemplo, cuando los trabajadores saludan al cliente con una sonrisa sincera,

cuando le hacen saber que estn para servirlo, cuando le hacen sentir que estn

genuinamente interesados en satisfacerlo antes que en venderle, etc.

Atencin personalizada: la atencin personalizada es la atencin directa o

personal que toma en cuenta las necesidades, gustos y preferencias particulares

del cliente. Se da, por ejemplo, cuando un mismo trabajador atiende a un cliente

durante todo el proceso de compra, cuando se le brinda al cliente un producto

diseado especialmente de acuerdo a sus necesidades, gustos y preferencias

particulares, etc.
Rapidez en la atencin: la rapidez en la atencin es la rapidez con la que se le

toman los pedidos al cliente, se le entrega su producto, o se le atienden sus

consultas o reclamos. Se da, por ejemplo, cuando se cuenta con procesos simples

y eficientes, cuando se cuenta con un nmero suficiente de personal, cuando se

le capacita al personal para que brinden una rpida atencin, etc.

Ambiente agradable: un ambiente agradable es un ambiente acogedor en donde

el cliente se siente a gusto. Se da, por ejemplo, cuando los trabajadores le dan al

cliente un trato amable y amigable, cuando el local del negocio cuenta con una

buena decoracin, una iluminacin adecuada, una msica agradable, etc.

Comodidad: comodidad hace referencia a la comodidad que se le brinda al

cliente cuando visita el local. Se da, por ejemplo, cuando el local cuenta con

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 espacios lo suficientemente amplios como para que el cliente se sienta a gusto,

sillas o sillones cmodos, mesas amplias, estacionamiento vehicular, un lugar en

donde pueda guardadas sus pertenencias, etc.

Seguridad: seguridad hace referencia a la seguridad que existe en el local y que,

por tanto, se le da al cliente al momento de visitarlo. Se da, por ejemplo, cuando

se cuenta con suficiente personal de seguridad, cuando se tienen claramente

marcadas las zonas de seguridad, cuando se tienen claramente sealizadas las

vas de escape, cuando se cuenta con botiquines mdicos, etc.

Higiene: higiene hace referencia a la limpieza o aseo que hay en el local o en los

trabajadores. Se da, por ejemplo, cuando los baos del local se encuentran

siempre limpios, cuando no hay papeles en el piso, cuando los trabajadores estn

bien aseados, con el uniforme o la vestimenta impecable y las uas recortadas,

etc.
Una empresa o negocio brinda un buen servicio al cliente cuando ha trabajado en

varios de estos factores; por ejemplo, cuando trata a sus clientes con amabilidad,

les da un trato personalizado, los atiende con rapidez, les ofrece un ambiente

agradable, y los hace sentir cmodos y seguros.

II. BENEFICIO:
La preocupacin por la calidad de la atencin al cliente no constituye un actitud

romntica, sino que la misma est estrechamente vinculada a la mayor o menor

capacidad de las empresas para generar rentabilidad. Esta afirmacin se ve

confirmada por los mltiples y variados beneficios y ventajas que le genera a una

empresa la preocupacin por la calidad de la atencin.

El mantenimiento de altos niveles de calidad en la atencin al cliente genera a las

empresas los siguientes beneficios:

Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.

Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras

cosas, fijar precios ms altos que la competencia).

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 Ventas ms frecuentes, mayor repeticin de negocios con los mismos clientes,

usuarios o consumidores.
Un ms alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario (los

clientes satisfechos compran ms de los mismos servicios y productos).

Ms ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran ms dispuestos a comprar

los otros servicios o productos de la empresa.

Ms clientes nuevos captados a travs de la comunicacin boca-a-boca, las

referencias de los clientes satisfechos, etctera.

Menores gastos en actividades de Marketing (publicidad, promocin de ventas y

similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer

mayores inversiones en Marketing para reponer los clientes que pierden

continuamente.
Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados

por su gestin).
Mejor imagen y reputacin de la empresa.
Una clara diferenciacin de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean

productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben

como diferentes e, incluso, como nicos).

Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no estn presionados

por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes.

Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados,

hacia un mismo fin.

Menos quejas y ausentismo por parte del personal (ms alta productividad).
Menor rotacin del personal.
Una mayor participacin de mercado.

III. LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE:

Cuando un cliente encuentra el producto que buscaba, y adems recibe un buen

servicio al cliente, queda satisfecho y esa satisfaccin hace regrese y vuelva a

comprarnos, y que muy probablemente nos recomiende con otros consumidores.

Pero por otro lado, si un cliente, haya encontrado o no el producto que buscaba,

recibe una mala atencin, no solo dejar de visitarnos, sino que muy

probablemente tambin hablar mal de nosotros y contar la experiencia negativa

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 que tuvo a un promedio de entre 9 a 20 personas dependiendo de su grado de

indignacin. Si a ello le sumamos el hecho de que la competencia cada vez es

mayor y los productos ofertados en el mercado se equiparan cada vez ms en

calidad y en precio, es posible afirmar que hoy en da es fundamental brindar un

buen servicio al cliente si queremos mantenernos competitivos en el mercado.

Debemos evitar que el cliente sea mal atendido, y as que deje de visitarnos o

pueda llegar a hablar mal de nosotros, y ms bien procurar que reciba un buen

servicio al cliente, y as lograr su fidelizacin, tener buenas posibilidades de que

nos recomiende con otros consumidores, y poder diferenciarnos o destacar ante

los dems competidores.

El buen servicio al cliente debe estar presente en todos los aspectos del negocio en

donde haya alguna interaccin con el cliente, desde el saludo del personal de

seguridad que est en la puerta del local, hasta la llamada contestada por la

secretaria. Para lo cual es necesario capacitar y motivar permanentemente al

personal para que brinde un buen servicio al cliente, no solo a aquellos

trabajadores que tengan contacto frecuente con el cliente, sino a todos los que en

algn momento puedan llegar a tenerlo, desde el encargado de la limpieza hasta el

gerente general.
Asimismo, el buen servicio al cliente no solo debe darse durante el proceso de

venta, sino tambin una vez que esta se haya concretado.

IV. CONTACTOS CON REDES SOCIALES:

La Atencin al Cliente 2.0 no se ocupa exclusivamente de manejar quejas y

reclamaciones. Sino que trata de establecer un vnculo entre la empresa, la marca

y sus clientes, tanto potenciales como reales para comunicarse utilizando las

Redes Sociales.
El Servicio al Cliente debe ser personal y bidireccional, y para lograr esto, las

Redes sociales son muy tiles.

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 La relacin empresa cliente puede ser ms personal al utilizar Internet como

herramienta global, para actuar individualmente. Por ejemplo: para informarle

a un cliente que su equipo ya ha sido reparado, o enviar informacin sobre

una nueva tienda a los habitantes de determinada ciudad.

Los clientes que establecen relacin con una empresa o marca a travs de las

Redes Sociales, estn dando una seal clara de que les interesa estar en

contacto con sus productos y sus ofertas. De aqu, la importancia de las Redes

Sociales para dar a conocer detalles de nuevos lanzamientos.

Las Redes Sociales le permiten escuchar a sus clientes, y saber qu piensan

de sus productos y servicios a travs de un sistema de retroalimentacin muy

econmico, rpido y poderoso.

Su empresa puede usar las Redes Sociales para dar respuesta a los clientes de

forma eficaz, rpida y directa.

Las Redes Sociales posibilitan la deteccin de posibles daos de reputacin,

antes de que estos daos sean extendidos o permanentes.

Hoy ms que nunca, los clientes tienen una va directa para ser escuchados por

las empresas. Este Servicio al Cliente 2.0 les sirve para exponer sus quejas, sus

reclamaciones, comunicar sus experiencias positivas y negativas con una

determinada marca o servicio, pero tambin les sirve para obtener mucha

informacin de utilidad.
Las Pymes deben adaptarse a este cambio de modelo de comunicacin que han

adoptado los consumidores, y mientras antes lo hagan mejor.

V. QUE BUSCA EL CLIENTE EN UN SERVICIO

Un negocio no es rentable o sostenible por realizar una venta o una compra, sino

que la idea es que construyamos vnculos de satisfaccin con nuestros clientes

para que los negocios sean duraderos. Te mostramos cules son las preferencias

que el cliente busca al adquirir un producto o servicio.

1. Qu busca el cliente? Un estudio de Arellano Marketing nos muestra que el

73% de los clientes desea ser respetado, un 46% busca que el vendedor lo

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 considere inteligente, y un 42% desea ser querido. Teniendo ya las pautas,

debemos hacernos la siguiente pregunta.

2. Qu hacer? Existen miles de maneras de satisfacer a un cliente, te mostramos

las infalibles al emprender un negocio con clientes satisfechos:

.Tratar bien y con respeto a todos los consumidores, sobre todo a los que

normalmente no son tratados as por otras empresas.

. Explicar adecuadamente las bondades de los productos para que las personas

decidan qu comprar con la informacin adecuada.

.No ofrecer productos malos a sabiendas, tal vez nos compren una vez pero no

volvern a hacerlo y les dirn a sus conocidos de su mala experiencia.

.Absolver todas las consultas con prontitud, un cliente que pregunta es un cliente

interesado, cuanto mejor le respondamos, ms posibilidades hay de hacer la venta

y de tener un cliente satisfecho.

VI. Modelo FODA

El anlisis FODA, tambin conocido como anlisis DAFO, es una herramienta de

gestin que permite analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

de una empresa.
En ltima instancia, el anlisis FODA permite formular y evaluar estrategias que

concilien o alineen las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas,

generando as cuatro tipos de estrategias:

estrategias que utilicen fortalezas para aprovechar oportunidades.
estrategias que permitan superar debilidades aprovechando oportunidades.
estrategias que utilicen fortalezas para evitar o reducir el efecto de amenazas.
estrategias que permitan a la vez superar debilidades y evitar amenazas.

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Para ello, esta herramienta se vale de una matriz (matriz FODA) en donde al

registrarse las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la

empresa, permite formular y evaluar con ms eficacia las estrategias.

La realizacin del anlisis FODA empieza por identificar las oportunidades y

amenazas clave que presenta una empresa en su entorno.

Para identificar estas oportunidades y amenazas clave, se suele realizar un anlisis

externo, el cual consiste en analizar los diversos factores o fuerzas externas que

afectan o podran afectar a la empresa.

Algunos de estos factores o fuerzas son:
factores econmicos: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de

inflacin, tasa de inters, etc.

factores sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.
factores gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes,

leyes antimonopolio, etc.

factores tecnolgicos: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,

nuevos sistemas de comunicacin, etc.

consumidores: sus necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de

consumo, comportamientos de compra, etc.

competencia: sus recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,

fortalezas, debilidades, etc.

Por ejemplo, luego de realizar un anlisis externo, una empresa que fabrica y

vende sus propios productos podra haber detectado las siguientes

oportunidades y amenazas:
Oportunidades:
un aumento del nmero de compras por Internet para el tipo de producto que

fabrica y vende.
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 la aproximacin de un tratado de libre comercio entre el pas en donde opera

y un pas del extranjero.

problemas econmicos de uno de los principales competidores.
Amenazas:
disminucin en las ventas en el mercado para el tipo de producto que fabrica

y vende.
aumento del nmero de competidores.
mejores ofertas por parte de la competencia.
Una vez identificado las oportunidades y amenazas clave de la empresa, se

procede a identificar sus fortalezas y debilidades clave.

Para identificar estas fortalezas y debilidades, se suele realizar un anlisis

interno, el cual consiste en analizar los diferentes factores o elementos internos

que puedan existir dentro de la empresa.

Algunos de estos factores o elementos son:
en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura,

estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc.

en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin,

publicidad, servicio al cliente, etc.

en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos,

patrimonio, flujo de efectivo, etc.

en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin, remuneracin,

incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.

en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos, control

de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.

Por ejemplo, luego de realizar un anlisis interno, la empresa del ejemplo

anterior podra haber detectado las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortalezas:
exceso de capital de trabajo.
slidos canales de distribucin.
alta capacidad de innovacin.
Debilidades:
mala ubicacin.
deficiente publicidad.
capacidad de produccin excedente.
Una vez identificado las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades de la empresa, se procede a elaborar la matriz FODA, registrando

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 las oportunidades y amenazas en las celdas de la izquierda, y las fortalezas y

debilidades en las celdas de arriba.

La matriz FODA de la empresa del ejemplo sera la siguiente:
Una vez registrado las principales oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades de la empresa en la matriz FODA, con la ayuda de sta se procede

a formular estrategias alternativas que concilien o alineen los factores internos

y externos:
estrategias que utilicen fortalezas para aprovechar oportunidades.
estrategias que permitan superar debilidades aprovechando oportunidades.
estrategias que utilicen fortalezas para evitar o reducir el efecto de amenazas.
estrategias que permitan a la vez superar debilidades y evitar amenazas.
Siguiendo con el ejemplo de la empresa que fabrica y vende sus propios

productos, luego de analizar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas con la ayuda de la matriz FODA, se formulan las siguientes

estrategias:
Estrategias que utilicen fortalezas para aprovechar oportunidades:
utilizar el exceso de capital de trabajo que tiene para vender los productos a

travs de Internet, aprovechando el aumento del nmero de compras realizadas a

travs de este medio para el tipo de producto que fabrica y vende.

utilizar el exceso de capital de trabajo que tiene para exportar los productos al

pas con el que se realizar el tratado de libre comercio.

Estrategias que permitan superar debilidades aprovechando oportunidades:
superar la mala ubicacin que tiene comprando las instalaciones del competidor

con problemas econmicos, aprovechando stos, pero tambin el exceso de

capital que tiene.

Estrategias que utilicen fortalezas para evitar o reducir el efecto de amenazas:
utilizar los canales de distribucin que tiene para vender nuevos productos

relacionados con los actuales, y as hacer frente a la disminucin en las ventas

para el tipo de producto que fabrica y vende.

utilizar la alta capacidad de innovacin que tiene para desarrollar productos

diferenciados, y as hacer frente al aumento del nmero de competidores.

Estrategias que permitan a la vez superar debilidades y evitar amenazas:

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 superar la deficiente publicidad que tiene y a la vez hacer frente a las mejores

ofertas de la competencia, lanzando al mercado nuevas y mejores promociones

de ventas.
superar la capacidad de produccin excedente que tiene y a la vez hacer frente a

la disminucin en las ventas para el tipo de producto que fabrica y vende,

lanzando al mercado nuevos productos relacionados.

Cabe sealar que los ejemplos mostrados describen conciliaciones sencillas de

uno a uno, pero que en la mayora de casos, las estrategias describen mltiples

conciliaciones; por ejemplo, la estrategia de utilizar la fortaleza de los canales

de venta para vender nuevos productos relacionados con los actuales, podra

implicar tambin utilizar las fortalezas de exceso de capital y capacidad de

innovacin.
Luego de haber formulado las estrategias y haberlas registrado en las celdas

correspondientes, la matriz FODA de la empresa del ejemplo sera la siguiente:

Cabe sealar que la elaboracin de una matriz FODA implica formular

estrategias alternativas, ms no determinar qu estrategias son las mejores, por

lo que una vez desarrollada la matriz se procede a evaluar y seleccionar las

estrategias a seguir.
Se deben seleccionar las estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera

posible la misin y los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta los factores

del entorno que afectan o podran afectarla, as como los recursos y

capacidades que posee; pero tambin otros aspectos tales como sus polticas,

valores y cultura.

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 VII. HKH
VIII. NJHK

IX. MODELO FODA:

INTERNO INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES

- Buen servicio - Nuevo en el mercado

- Tecnicos capacitados - Poco cliente por comienzo
- Herramientas de -
tecnologia -
- Garantia por servicio
- Servicio por redes
sociales
- Equipos de diagnostico de
ultima tecnologia

EXTERNO EXTERNO
AMEZAS OPORTUNIDADES

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 - Competencia con otros - Dar servicio a muchos clientes
empresas - Alianzas con empresas de
- Crecimiento de impuestos repuestos
- IGV - Convenio de servicio a empresas
- de turismo
-

X. M

XI.CASO PRACTICO:
Desmostrar en un casa practico la viabilidad y funcionamiento del proyecto.
Empresa SERVI MOTOR:
MODELO CANVAs Servi motor (servicio a domicilio):

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1. DOLOR QUE 4 SOLUCIONES 3.PROPUESTA 9. ventajas competitivas y 2 MERCADO meta
RESUELVE
DE VALOR comparativas segmentado
Reparacion de motores
en general petrolero y SERVI MOTOR Empresa con buenos Localizacion
gasolinero pasajeros. es un servicio a conocimientos teoricos en dar geografica ubicado
Brindar un
servicio seguro y Reparacion sistemas de domicilio soluciones a fallas del servicio. en el norte de lima
confiable frenos, direccion, online que olivos (avenida
brinda facilidad Contamos con buenas marcas aquila, cuadra 7
suspension,
Ahorra de de repuestos en realizar
de realizar mega plaza )
tiempo, y Mantenimiento de servicio
buen servicios brindamos servicio
busqueda de transmision automatica
y garantia a los Tecnicos con buenos a clientes que
servicio. y mecanica.
clientes, y de conocimiento y valores en el requieran servicio
servicio de Solucion a sistema dar buenos trabajo de
reparacion todo electrico soluciones a
tipo de marcas - Lubricacion y
sus vehiculos Marquinas equipos y cambio de
de vehiculos Mantenimiento de full
con buena herramientas sofistificadas. filtros.
inyeccion y electronica
empresa de marca de
- Lavado y
servicio con Aplicaciones limpieza de del
mayor calidad de 8. Indicadores CLAVE con respuestos. vehiculo.
5 caminos hacia nuestros
mano de obra, clientes - Ajuste de
materiales, Tecnicos especialistas
direccion.
tiempo de Generente contable Contacto via online y mobil en
entrega y buen brinddrar servicio.
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servicio Administrador
Ofrecemos productos y servicios por electronico.
terminado con
INFRAESTRUCTURA via internet.
garantia. - Proteccion del
web/local. vehiculo
CAPITALaportacion de Servicio por medio publicitarios
socios. periodicos y volantes
TECNOLOGIAservicio
Alianzas con empresas de repuestos
onlane a domicio wifi
de marcas

7. ESTRUCTURA DE COSTO Y GASTO 6. FUENTE DE INGRESO

Tarjetas
Proveedores de repuestos
Contador Efectivo
Administrador
Contador Cuenta onlane
Impuestos
Transferencia bancaria
Inversion inicial

I. DISEANDO LA PROPUESTA DE VALOR:

Para crear, mantener o hacer crecer una empresa, hay que enfrentarse todos los

das a preguntas complejas. Lo que pensabas que vala hasta ayer, ahora ya no

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 vale y hay que cambiar, anticiparse, tirar muchas cosas a la basura, reconstruir y

volverse a hacer preguntas clave. Y eso solo se consigue con una proactividad y

un espritu de sacrificio y de trabajo que, a veces, raya lo sano. Pero, adems,

necesitas mtodo: cmo lo hago?, hacia dnde canalizamos nuestra energa?,

qu aspectos realizamos primero y cules despus?

Este libro te ofrece un mtodo exhaustivo para poder encajar las necesidades de

tus clientes con la propuesta que tu empresa ofrece en el mercado. Encontrars til

el modelo si te has visto abrumado antes por la tarea de creacin de valor real,

frustrado con reuniones improductivas y equipos mal alineados, o involucrado en

proyectos brillantes y audaces que acabaron explotando. El modelo del lienzo de

la propuesta de valor est pensado para que evites perder el tiempo con ideas

que no funcionan, diseando, probando y ofreciendo a los clientes lo que

realmente estn esperando.

II. El lienzo de la propuesta de valor

El lienzo de la propuesta de valor es un mtodo de representacin visual que se

compone de tres partes: el perfil del cliente, donde se describen las caractersticas

de un determinado grupo de personas, y el mapa de valor, donde se especifica

cmo se pretende crear valor para ese determinado segmento de clientes. Se

consigue el encaje, el tercer elemento del modelo, cuando ambas partes coinciden.
El perfil del cliente agrupa de la manera ms estructurada y detallada posible las

tareas, frustraciones y alegras de un segmento de clientes:

1. Tareas: aquello que los clientes intentan resolver en su vida personal o

laboral.
2. Frustraciones: son los riesgos u obstculos a los que se enfrentan los clientes

cuando realizan esas tareas.

3. Alegras: son los resultados que quieren conseguir los clientes o los

beneficios concretos que buscan.

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Por su parte, el mapa de valor describe las caractersticas de una propuesta de

valor especfica de un modelo de negocio. Est compuesto por productos y

servicios, aliviadores de frustraciones y creadores de alegras:

1. Productos y servicios: es una lista alrededor de la cual se construye una

propuesta de valor.
2. Aliviadores de frustraciones: describen cmo los productos y servicios

aplacan las frustraciones del cliente.

3. Creadores de alegras: es una descripcin de cmo los productos y servicios

crean alegras al cliente.

El encaje del modelo se consigue cuando el mapa de valor coincide con el perfil

del cliente, cuando los productos y servicios generan aliviadores de frustraciones

y creadores de alegras que coinciden con alguna de las tareas, frustraciones y

alegras importantes para el cliente.

Las propuestas de valor pueden involucrar a varias personas en la bsqueda,

evaluacin, compra y uso del producto o servicio. Por ejemplo, piensa en una

familia que tiene intencin de comprar una consola de juegos. En esa situacin

existen diferencias entre el comprador, la persona influyente, el que toma la

decisin, los usuarios finales y los saboteadores. Por lo tanto, tiene sentido

esbozar un lienzo de propuesta de valor para cada parte interesada.

Analiza tambin cmo se vende un producto o servicio. Si se hace a travs de un

intermediario se necesita, en realidad, complacer a dos clientes: al final y al propio

intermediario. Sin una clara propuesta de valor al intermediario, puede que la

oferta no llegue al cliente final o, al menos, no con el mismo impacto.

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Veamos cmo funciona el modelo con un ejemplo sencillo: imagnate que el

propietario de una cadena de salas de cine quiere disear propuestas de valor

nuevas para sus clientes.

Podra empezar con las caractersticas de una propuesta de valor ideal y

entusiasmarse con pantallas grandes de ltima generacin, tecnologa punta,

sabrosos tentempis, acontecimientos sociales, exposiciones, experiencias urbanas

y dems. Sin embargo, todo esto solo tendra importancia si a los clientes les

interesara. El propietario de los cines hara bien en poner los pies en la tierra y

tratar de entender mejor lo que realmente quieren.

Tradicionalmente, habra preparado unos perfiles psicodemogrficos de los

segmentos de sus clientes, pero esta vez decide complementar ese tipo de

segmentacin con perfiles que destaquen las tareas, frustraciones y alegras de los

clientes. De esta forma elabora el siguiente perfil del cliente:

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A continuacin entraremos en ms detalle en cada uno de los

componentes del lienzo de la propuesta de valor para poder sacar el

mximo partido a este modelo de anlisis.

1- Perfil del cliente

Tareas del cliente. Las tareas describen aquellas actividades que tus

clientes intentan resolver en su vida laboral o personal. Podran ser los

trabajos que quieren terminar, los problemas que quieren solucionar o

las necesidades que intentan satisfacer. Asegrate de adoptar la

perspectiva del cliente cuando investigues las tareas porque lo que

desde tu punto de vista consideres importante puede que no sea lo

que el cliente realmente intenta resolver.

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 No todas las tareas implican lo mismo. Distinguir entre los tres tipos

siguientes te ayudar a abrir tu mente y hacer un mejor perfil de tus

clientes:

Tareas funcionales: tareas en las que tus clientes intentan realizar

algo especfico o, dicho de forma ms general, solucionar un

problema. Por ejemplo, en el mbito domstico, tus clientes quiz

quieran cortar el csped del jardn, intentar comer sano o, en el

mbito profesional, redactar un informe financiero o ayudar a sus

propios clientes a conseguir determinados objetivos.

Tareas sociales: son aquellas en las que tus clientes quieren quedar

bien, ganar poder o estatus. Son tareas relacionadas con cmo

quieren que los perciban los dems. Por ejemplo, como

consumidores, tus clientes pueden interesarse mucho por su aspecto

fsico y quiz quieran ir a la moda, o deseen ser considerados

competentes en su entorno profesional.

Tareas personales o emocionales: son las tareas en las que tus

clientes buscan alcanzar un estado emocional especfico, como

mejorar su calidad de vida, estar tranquilos con las inversiones que

realizan o tener la sensacin de seguridad en su puesto de trabajo.

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 No caigas en el error de centrarte nicamente en las tareas funcionales

a la hora de realizar un perfil de cliente. A veces las sociales o

emocionales son ms importantes que las tareas funcionales visibles.

Tambin te ayudar a crear el perfil de tus clientes si piensas en las

tareas que realizan diferenciando su nivel de implicacin. Esto es

especialmente til a la hora de segmentar distintos perfiles. Reflexiona

sobre los siguientes perfiles de cliente:

Comprador de valor: estos clientes realizan ciertas tareas muy

especficas como comparar ofertas, decidir qu productos adquirir,

esperar en una cola para pagar, completar una compra en una pgina

web u optar por el envo de un producto o servicio.

Cocreador de valor: este tipo de clientes realiza tareas relacionadas

con la cocreacin de valor con tu empresa. Por ejemplo, piensa en

clientes que desean publicar opiniones y comentarios de tus

productos en algn portal de internet o en aquellas personas que

desean participar en el diseo de tus productos o servicios aportando

ideas o participando en foros de discusin.

Transferidor de valor: estos clientes realizan tareas relacionadas con

el fin del ciclo de vida de una propuesta de valor como cancelar una

compra, deshacerse de un producto, transferirlo a terceros o

revenderlo.

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Las tareas del cliente suelen depender del contexto especifico en el

que se realizan, que puede imponer determinadas restricciones o

limitaciones. Por ejemplo, llamar a alguien por telfono es diferente

cuando viajas cmodamente en un tren que cuando conduces un

coche. Del mismo modo, ir al cine con tus hijos es un contexto muy

distinto al de ir con tu pareja.

Por otra parte, es importante reconocer que no todas las tareas tienen

la misma importancia para tu cliente. Hay algunas que son ms

importantes en su vida, ya que no resolverlas podra acarrear graves

consecuencias. Otras son insignificantes, porque al cliente le importan

ms otras cosas. A veces considerar crucial una tarea porque ocurre

con frecuencia o porque dar como resultado algo deseado o algo no

deseado.

Frustraciones del cliente. Las frustraciones describen todo aquello

que molesta a tus clientes antes, durante y despus de intentar resolver

una tarea o, simplemente, lo que les impide resolverla. Tambin estn

relacionadas con los riesgos, es decir, los potenciales resultados

negativos que podran presentarse si se resuelve mal una tarea o

directamente no se resuelve.

Hay que tratar de identificar tres tipos de frustraciones de clientes y lo

severas que pueden ser:

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Caractersticas, problemas y resultados no deseados. Las frustraciones

son funcionales (puede ocurrir que un producto o servicio no

funcione, lo haga mal o tenga efectos secundarios negativos), sociales

(Quedo mal si hago esto) o secundarias (Es un fastidio tener que ir

a la tienda a comprar esto). Tambin pueden conllevar sensaciones no

deseadas (Es aburrido correr en el gimnasio o Este diseo es feo).

Obstculos. Los elementos que impiden que los clientes empiecen una

tarea o que los hacen ir ms lentos (Me falta tiempo para hacer esto

como es debido o No me puedo permitir ninguna de las soluciones

existentes).

Riesgos (resultados potenciales no deseados). Lo que podra salir mal

y tener importantes consecuencias negativas (Puede que pierda

credibilidad cuando utilice este tipo de solucin o Un agujero de

seguridad sera desastroso para nosotros).

Para el cliente, una frustracin puede ser extrema o moderada, de

modo similar a que las tareas pueden ser importantes o insignificantes.

Consejo: concreta las frustraciones. Para distinguir claramente tareas,

frustraciones y alegras, descrbelas de la manera ms concreta

posible. Por ejemplo, cuando un cliente diga: Esperar de pie para

pagar mi compra fue una prdida de tiempo, pregntale a partir de

qu minuto empez a sentir que estaba perdiendo el tiempo. De esa

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 manera podrs anotar: Perder ms de x minutos esperando para

pagar. Cuando comprendes exactamente cmo miden los clientes la

intensidad de las frustraciones, puedes disear mejores aliviadores de

frustraciones en la propuesta de valor.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes puede ayudarte a

pensar en varias frustraciones potenciales de tus clientes:

Cmo definen tus clientes que algo es demasiado costoso? Lleva

mucho tiempo hacerlo, cuesta demasiado dinero o exige esfuerzos

considerables?

En qu fallan para tus clientes las actuales propuestas de valor que

hay en el mercado? Qu elementos les faltan? Hay cuestiones de

rendimiento que les molesten o mencionan fallos?

Cules son los principales retos y dificultades con los que se

encuentran los clientes? Entienden cmo funcionan las cosas, tienen

dificultades haciendo algunas tareas por motivos especficos?

Con qu consecuencias sociales negativas se topan o cules temen?

Les asusta una prdida de prestigio, poder, confianza o estatus?

Qu riesgos temen tus clientes? Los tcnicos, sociales o

financieros? Se preguntan qu podra salir mal?

Pgina | 23
 Qu les hace perder el sueo? Cules son sus grandes

preocupaciones?

Cules son las barreras que impiden que tus clientes adopten una

propuesta de valor? Hay costes de inversin iniciales, una curva de

aprendizaje pronunciada u otros obstculos que impidan su

adopcin?

Alegras del cliente. Las alegras describen los resultados y beneficios

que quieren tus clientes. Algunas son necesarias, esperadas, deseadas,

y otras seran para ellos una sorpresa:

Alegras necesarias. Se trata de alegras sin las cuales un producto o

servicio no funcionara. Por ejemplo, la expectativa ms bsica que

tenemos de un smartphone, por ejemplo, es que podamos realizar

llamadas con l.

Alegras esperadas. Son alegras relativamente bsicas que esperamos

de una solucin, incluso cuando podra funcionar sin ellas. Desde que

Apple lanz el iPhone, esperamos que los telfonos estn bien

diseados y sean bonitos.

Alegras deseadas. Son las que van ms all de lo que esperamos de

una solucin, pero que nos encantara tener si pudiramos. Suelen ser

alegras que los clientes mencionaran si les preguntaras. Por ejemplo,

Pgina | 24
deseamos que los smartphones estn perfectamente integrados con

otros dispositivos que tengamos.

Alegras inesperadas. Aquellas que van ms all de las expectativas y

deseos de los clientes. Lo ms probable es que ni siquiera las

mencionaran si les preguntaras. Antes de que Apple comercializara las

pantallas tctiles y la App Store, nadie haba pensado en ellas como

parte integrante de un telfono.

Una alegra puede resultar esencial o agradable para el cliente, del

mismo modo en que las frustraciones pueden ser extremas o

moderadas.

Consejo: concreta las alegras. Igual que con las frustraciones, es

preferible describir las alegras de la manera ms concreta posible para

distinguir claramente entre tareas, frustraciones y alegras. Pregntales

el grado ptimo que esperaran cuando indican mejor rendimiento

como alegra deseada. De esta manera puedes anotar: Me encantara

tener un aumento de rendimiento de ms de x. Cuando comprendes

cmo miden exactamente los clientes las alegras puedes disear

mejores creadores de alegras en tu propuesta de valor.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes puede ayudarte a

pensar en varias alegras potenciales del cliente:

Pgina | 25
 Qu ahorros haran felices a tus clientes? Qu ahorros valoraran

desde el punto de vista del tiempo, dinero o esfuerzo?

Qu niveles de calidad esperan? Y de cules quisieran ms o

menos?

Cmo satisfacen las actuales propuestas de valor a los clientes?

Con qu caractersticas especficas disfrutan? Qu rendimiento y

calidad esperan?

Qu les hara la vida ms fcil a tus clientes? Podra haber una

curva de aprendizaje ms plana, ms servicios o costes de propiedad

ms bajos?

Qu consecuencias sociales positivas desean tus clientes? Qu les

hace quedar bien? Qu aumenta su poder o estatus?

Qu buscan ms los clientes? Buen diseo, garantas, ms

caractersticas o que estas sean personalizables?

Con qu suean los clientes? Qu aspiran conseguir? O qu

representara un alivio para ellos?

Cmo miden tus clientes el xito o el fracaso? Cmo calculan el

rendimiento o el coste?

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 Frustraciones frente a alegras. Cuando empieces a hacer el perfil del

cliente, puede que pongas las mismas ideas en frustraciones y alegras

como elementos opuestos. Es decir, si una de las tareas que tiene que

resolver el cliente es ganar ms dinero, puede que empieces

aadiendo aumento de salario en alegras y reduccin de salario

en frustraciones.

Hay un modo de hacerlo mejor:

Averigua exactamente cunto dinero ms espera ganar el cliente para

considerarlo una alegra e investiga qu reduccin supondra una

frustracin.

En frustraciones, aade las barreras que impiden o hacen difcil

resolver una tarea. En nuestro ejemplo la frustracin podra ser Mi

empresa no concede aumentos.

En frustraciones, aade los riesgos relacionados con no resolver el

trabajo. En nuestro ejemplo la frustracin podra ser Quiz no pueda

pagarles la matrcula de la universidad a mis hijos.

Pregntate por qu varias veces hasta que comprendas de verdad las

tareas que tiene que resolver tu cliente.

Otra cuestin que debes tener en cuenta cuando empiezas a elaborar el

perfil del cliente es que solo comprendes sus tareas de manera

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superficial. Para evitarlo, tienes que preguntarte por qu quiere

realizar algo determinado y ahondar en sus motivaciones reales.

Por ejemplo, por qu quiere aprender un idioma extranjero? A lo

mejor es porque el trabajo real es mejorar su currculum. Por qu

quiere mejorarlo? Quiz es que quiere ganar ms dinero.

No te conformes hasta que llegues a comprender de verdad lo que hay

detrs de las tareas que realmente motivan a los clientes.

Por ltimo, evita hacer listas de tareas, frustraciones y alegras con tu

propuesta de valor en mente. Al elaborar un mapa de tu cliente,

deberas proceder como un antroplogo y olvidarte de lo que t

ofreces.

2- Mapa de valor

Productos y servicios. Se trata sencillamente de una lista de lo que

ofreces. Piensa en ello como todos los artculos que tus clientes

podran ver en un escaparate. Esta enumeracin de todos los productos

sobre los que se construye tu propuesta de valor va a ayudar a tus

clientes a realizar tareas funcionales, sociales o emocionales, o a

satisfacer sus necesidades bsicas. Es fundamental que tengas en

cuenta que los productos y servicios no crean valor por s mismos,

sino en relacin con un segmento de clientes especfico y sus tareas,

frustraciones y alegras.
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 Tu lista de productos y servicios tambin puede incluir aquellos que

ayudan a tus clientes a desempear los papeles de comprador

(comparar ofertas, decidir y comprar), cocreador (codisear

propuestas de valor) y transferidor (deshacerse de un producto).

Probablemente tu propuesta de valor se compondr de varios tipos de

productos y servicios:

Fsicos y tangibles. Los bienes, como los productos manufacturados.

Intangibles. Productos como los derechos de autor o servicios como

el de posventa.

Digitales. Productos como las descargas musicales o servicios como

las recomendaciones online.

Financieros. Productos como fondos de inversin, o seguros o

servicios como la financiacin de una compra.

Es importante tener en cuenta que para tus clientes no todos los

productos y servicios tienen la misma relevancia. Algunos son

esenciales para tu propuesta de valor, otros son simplemente

agradables.

Aliviadores de frustraciones. Los aliviadores de frustraciones

describen cmo tus productos y servicios alivian las frustraciones

especficas de tus clientes. Ten en cuenta cmo pretendes eliminar o

Pgina | 29
 reducir algunas de las cosas que les molestan antes, durante o despus

de resolver una tarea, o las que les impiden resolverla.

No hace falta que aportes un aliviador para cada frustracin que hayas

identificado en el perfil del cliente, porque ninguna propuesta de valor

puede hacerlo. Las mejores propuestas de valor se centran en

pocas frustraciones, pero logran aliviarlas excepcionalmente bien.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes te puede ayudar a

reflexionar sobre cmo tus productos y servicios pueden aliviar las

frustraciones de los clientes.

Pregntate lo siguiente: Podran tus productos y servicios...?

Generar ahorros en tiempo, dinero o esfuerzo?

Hacer que tus clientes se sientan mejor, eliminando frustraciones,

molestias u otros elementos que les provocan dolores de cabeza y

preocupaciones?

Arreglar productos o servicios considerados como de bajo

rendimiento, introduciendo novedades, mejor rendimiento y calidad,

o eliminando obstculos?

Borrar consecuencias sociales negativas a las que se enfrentan o

temen, como prdida de prestigio, poder, confianza o estatus?

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 Eliminar riesgos que les asustan, de tipo financiero, social o

tcnico?

Limitar o erradicar los errores habituales que cometen, ayudndolos

a usar una solucin de manera adecuada?

Eliminar barreras que hacen que tus clientes no adopten propuestas

de valor, por ejemplo, introduciendo costes de inversin iniciales

ms bajos o eliminndolos, con una curva de aprendizaje ms plana,

o suprimiendo otros obstculos que impidan la adopcin de tu

propuesta de valor?

Un aliviador de frustraciones puede resultar ms o menos valioso para

el cliente. Asegrate de diferenciar entre esenciales y agradables. Los

primeros aplacan cuestiones extremas, normalmente de manera

radical, y crean mucho valor. Los segundos simplemente mitigan

frustraciones moderadas.

Creadores de alegras. Los creadores de alegras describen cmo tus

productos y servicios crean alegras para el cliente. Resumen de

manera explcita cmo pretendes producir resultados y beneficios que

tu cliente espera, desea o con los que se sorprendera, entre los que se

incluyen la utilidad funcional, las alegras sociales, las emociones

positivas y el ahorro de costes.

Pgina | 31
 Igual que los aliviadores de frustraciones, los creadores de alegras no

necesitan abordar cada alegra identificada en el perfil del cliente.

Cntrate en aquellas que son relevantes para ellos y en los puntos en

los que tus productos y servicios pueden marcar la diferencia.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes te puede ayudar a

pensar de manera distinta en cmo tus productos y servicios pueden

hacer a tus clientes conseguir resultados y beneficios necesarios,

deseados, esperados o inesperados.

Pregntate: Podran tus productos y servicios...?

Producir los resultados que esperan o que exceden sus expectativas,

ofreciendo niveles de calidad o variando la cantidad de algn

elemento?

Ofrecer un mejor rendimiento que las actuales propuestas de valor y

dejar encantados a tus clientes?

Hacerles la vida o el trabajo ms fciles a travs de una mejor

usabilidad, accesibilidad, ms servicios o un coste de propiedad ms

bajo?

Crear consecuencias sociales positivas hacindoles quedar bien o

ayudndolos a obtener un aumento de poder o estatus?

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 Hacer algo especfico que los clientes buscan desde el punto de

vista del buen diseo, las garantas o tener ms caractersticas o ms

especficas?

Cumplir un deseo con el que suean?

Producir resultados positivos que se correspondan con los criterios

de xito y de fracaso que tienen tus clientes?

Ayudar a que la adopcin de tu producto o servicio sea ms fcil

mediante un coste ms bajo, menos inversiones, menor riesgo, o

mejor calidad, rendimiento o diseo?

Un creador de alegras puede producir resultados y beneficios ms o

menos relevantes para el cliente, igual que hemos visto con los

aliviadores de frustraciones. Asegrate de diferenciar entre esenciales

y agradables.

Qu diferencia hay con las frustraciones y las alegras del perfil del

cliente? Sobre tu propuesta de valor tienes control, mientras que sobre

las frustraciones y las alegras del perfil del cliente, no. T decides

(por ejemplo, con el diseo) cmo pretendes crear valor ocupndote

de frustraciones, alegras y tareas especficas, pero no decides las

tareas, frustraciones y alegras especficas que tiene el cliente. Y

ninguna propuesta de valor se encarga de todos ellos. Las mejores

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abordan lo que ms importa al cliente y se ocupan de hacerlo

extremadamente bien.

3- Encaje

Al encaje se llega cuando los clientes se ilusionan con tu propuesta de

valor, algo que ocurre cuando abordas tareas importantes, alivias

frustraciones extremas y creas alegras esenciales para ellos. Es difcil

llegar a conseguirlo y tambin mantenerlo. Esforzarse por alcanzar ese

objetivo es la esencia del diseo de la propuesta de valor.

Los clientes esperan y desean muchas cosas de los productos y

servicios, aunque tambin saben que no pueden tenerlo todo. Cntrate

en las alegras que les importan ms y marca la diferencia.

Asimismo, los clientes tienen un montn de frustraciones y ninguna

empresa puede encargarse de todas ellas de manera razonable.

Cntrate en los quebraderos de cabeza que sean ms importantes y que

la competencia no haya abordado lo suficiente.

En tu propuesta de valor tus clientes representan al juez, jurado y

verdugo. Si no consigues el encaje, sern despiadados.

Para verificar tu encaje, ve a buscar el mapa de la propuesta de valor y

el perfil del segmento de clientes que completaste antes. Revisa uno

por uno los aliviadores de frustraciones y los creadores de alegras y

Pgina | 34
comprueba si encajan con alguna tarea, frustracin o alegra del

cliente. Pon una marca de verificacin en los elementos que encajen.

Si un aliviador de frustraciones o un creador de alegras no encaja con

nada, puede que no est creando valor para el cliente. No te preocupes

si no has verificado todas las frustraciones y alegras, no se pueden

cubrir todas. Pregntate cmo encaja realmente tu propuesta de valor

con el cliente.

El encaje tiene lugar en tres etapas. La primera se da cuando

identificas tareas, frustraciones y alegras relevantes del cliente que

crees que puedes abordar con tu propuesta de valor. La segunda ocurre

cuando los clientes reaccionan de manera positiva a tu propuesta de

valor y esta encuentra traccin en el mercado. Entre los

emprendedores, a esto se le llama encaje problema-solucin y encaje

producto-mercado, respectivamente. La tercera sucede cuando

encuentras un modelo de negocio escalable y rentable.

En la fase de encaje problema-solucin, an no tienes pruebas de que

realmente a los clientes les importe tu propuesta de valor. Este es el

momento en el que debes esforzarte por identificar las tareas,

frustraciones y alegras ms relevantes para los clientes, y disear

propuestas de valor de acuerdo con ellas. Realiza prototipos de

mltiples propuestas de valor alternativas para elegir las que

Pgina | 35
produzcan el mejor encaje. El encaje que consigas an no est

demostrado y principalmente existe sobre el papel. Los siguientes

pasos que debes seguir son aportar pruebas de que a los clientes les

interesa tu propuesta de valor o empezar a disear una nueva de cero.

En la fase de encaje producto-mercado tienes pruebas de que tus

productos y servicios, los aliviadores de frustraciones y los creadores

de alegras realmente crean valor para el cliente y encuentran traccin

en el mercado.

Durante esta segunda fase, te esfuerzas por validar o invalidar las

suposiciones relativas a tu propuesta de valor. De modo inevitable,

descubrirs que muchas de tus ideas del principio no crean valor para

el cliente (por ejemplo, a los clientes no les importa) y tendrs que

disear propuestas de valor nuevas. Encontrar este segundo tipo de

encaje es un proceso largo y repetitivo, no ocurre de la noche a la

maana.

Por ltimo, el encaje de modelo de negocio tiene lugar cuando tienes

pruebas de que tu propuesta de valor puede comercializarse con un

modelo de negocio rentable y escalable.

Una gran propuesta de valor sin un gran modelo de negocio puede

suponer un xito financiero por debajo de lo esperado o incluso

Pgina | 36
 conducir al fracaso. Ninguna propuesta de valor, por buena que sea,

puede sobrevivir sin un modelo de negocio seguro.

Conclusin

La bsqueda de propuestas de valor que coincidan con tareas,

frustraciones y alegras del cliente es un constante ir y venir entre

disear y probar experimentos, prototipos y pilotos. Ms que

secuencial, el proceso es repetitivo. El objetivo que hay detrs del

modelo descrito es probar ideas lo ms rpido posible para aprender,

crear diseos mejores y volver a probar.

Te recomendamos que apliques los 10 principios siguientes cuando

empieces a probar tus ideas para propuestas de valor. Un buen proceso

de experimentacin genera datos de lo que funciona y lo que no.

Tambin te permitir adaptar y cambiar tus propuestas de valor y

modelos de negocio, y reducir el riesgo y la incertidumbre de manera

sistemtica:

1. Asume que los datos superan las opiniones. Los datos del mercado

superan sea lo que sea lo que piensen tu jefe, tus inversores, t o

cualquier otro.

2. Aprende ms rpido y reduce el riesgo aceptando el fracaso. Probar

ideas incluye el fracaso. No obstante, fracasar por poco dinero y en

poco tiempo contribuye a aprender, algo que reduce el riesgo.

Pgina | 37
3. Haz pruebas pronto y perfecciona despus. Recopila informacin con

experimentos baratos y en su fase inicial, antes de haber pensado

cada detalle o descrito tus ideas profusamente.

4. Los experimentos no son la realidad. Recuerda que los experimentos

son una lente a travs de la cual intentas comprender la realidad. Son

un buen indicador, pero son distintos de la realidad.

5. Equilibra aprendizaje y visin. Integra los resultados de las pruebas

sin darle la espalda a tu visin.

6. Identifica aquello que se carga las ideas. Empieza probando las

asunciones ms importantes: las que podran hacer explotar tu idea.

7. Primero comprende a los clientes. Haz pruebas de las tareas,

frustraciones y alegras del cliente antes de probar lo que podras

ofrecerles.

8. Haz que se pueda medir. Las buenas pruebas contribuyen al

aprendizaje que se puede medir y te proporciona informacin que se

puede aplicar.

9. Acepta que no todos los hechos son iguales. Puede que tus clientes

potenciales te digan una cosa y luego hagan otra. Considera el grado

de fiabilidad de tus datos.

Pgina | 38
10.Prueba el doble de veces las decisiones irreversibles. Asegrate de

que las decisiones que tienen un impacto irreversible estn

especialmente bien fundamentadas.

A modo de conclusin, podemos enumerar las 10 caractersticas que

presentan las grandes propuestas de valor:

1. Se afianzan en grandes modelos de negocio.

2. Se centran en las tareas, frustraciones y alegras que ms les

importan a los clientes.

3. Se centran en tareas no solucionadas, frustraciones no resueltas y

alegras no obtenidas.

4. Tienen como objetivo pocas tareas, frustraciones y alegras, pero se

centran en ellas extremadamente bien.

5. Van ms all de las tareas funcionales y abordan las emocionales y

sociales.

6. Estn en consonancia con el modo en que los clientes miden el xito.

7. Se concentran en las tareas, frustraciones y alegras que tiene mucha

gente o por los que pagarn mucho dinero.

8. Se diferencian de la competencia en las tareas, frustraciones y

alegras que importan a los clientes.

Pgina | 39
 9. Superan a la competencia de manera significativa por lo menos en un

mbito.

10.Son difciles de copiar.

III. GJH
IV. JJ
V.

MERCADO META SEGMENTO

EXCLUSIVCARD

Mercado meta

Caracteristica

Pgina | 40
caracteristica hombres mujeres Servicio Tipo de servicio
principal domicilio

domicilo Solteros 22-44 Solteras 22-44 Auto marca Cambio de

familiar independiente inpendiente toyota yaris, refrigerante
nissan centra,
hiunday accent

Domicilio de Padre de Suedro y Forgoneta, Sistema de

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ESTRUCTURA Y COSTO DE GASTO

Inversin inicial

infraestructura

Local de repuestos 1 000

remodelacin 500

electricidad 200

Internet 100

Combustible para dirigirse 60

subtotal 15 000 soles total

Gastos grandes

Proveedores de repuestos 1 000

Contador 1 000

Vehculo furgoneta transporte al 30

servicio
Administrador 1 000

Impuesto 18

subtotal 3 038

Herramientas y equipos

scanner 1 000

Juego de herramientas operacin 400

Equipos EPP 150

SUBTOTAL 1550

GRANTOTAL

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XII. ASH

XIII. ASAS
XIV. AJS
XV. CONCLUSIO:

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