AO DE LA CONSOLIDACIN ECONOMICA Y SOCIAL DEL PERU

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO DE INVESTIGACIN: ANTEPROYECTO DE TESIS

ESTUDIO FUNDAMENTADO DE LA SATIFACCIN LABORAL QUE PRESENTAN LOS

TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CASTILLA

AUTOR:

IRAZABAL LUNA ANTHONY WILLIAN

ASESOR:
LIC. OJEDA, MARTN

TRABAJO REALIZADO EN LA ASIGNATURA DE METODOLOGA DE LA

INVESTIGACIN I

PIURA PER
2010
ESTUDIO FUNDAMENTADO DE LA SATIFACCIN LABORAL QUE PRESENTAN LOS
TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CASTILLA

1
 NDICE
ndice2-4.
Introduccin5

CAPTULO 1,0: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Enunciado del Problema...6
1.2. Formulacin del Problema...8
1.2.1. Pregunta General.9
1.2.2. Preguntas Especficas9
1.3. Objetivos de la Investigacin10
1.3.1. Objetivo General.10
1.3.2. Objetivos Especficos...10
1.4. Justificacin de la Investigacin.10
1.5. Viabilidad de la Investigacin10

CAPTULO 2,0: MARCO TERICO

2.1. Marco Referencial.12
2.3 Antecedentes de la Investigacin.

CAPTULO 3,0: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1 Enfoque de la Investigacin39
3.2 Tipo de Investigacin39
3.3 Diseo de la Investigacin...39
3.4 Poblacin y Muestra de Estudio.40
3.5 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos..40
3.6 Procesamiento y Anlisis de la Informacin..54

CAPTULO 4,0: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1 Cronograma56
4.2 Presupuesto56

BIBLIOGRAFA..57

2
 INTRODUCCIN

La mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional

se ha interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el
trabajo, satisfaccin laboral y compromiso organizacional. Compromiso
con el trabajo
Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su
trabajo, participa activamente en l y considera su desempeo
importante para la valoracin propia. Satisfaccin laboral
Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual
ampliaremos ms adelante. Compromiso organizacional
El grado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en
particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus
miembros.
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor
pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un
empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer
que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la
organizacin.

3
4
CAPTULO I, 0: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Enunciado del Problema

Los trabajadores son pieza clave para lograr el desarrollo y el cambio dentro
de las organizaciones. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las
organizaciones y de esta interaccin depende que su paso por ellas sea
satisfactoria y estimulante, como tambin puede ser insatisfactoria y
desagradable. De tal manera que la relacin organizacin-trabajador conforma
un sistema integrado y cualquier cambio que suceda en uno de ellos afectar
inevitablemente al otro.
Segn Robinns; la importancia de la SATISFACCIN LABORAL es obvia ya
que EXISTEN EVIDENCIAS DE QUE LOS TRABAJADORES SATISFECHOS GOZAN DE

MEJOR SALUD Y VIVEN MS DESAFOS . En tal sentido la gerencia actual debe

conocer las necesidades que experimentan los trabajadores y crear las vas
necesarias para su satisfaccin, ESTO CONSTITUYE EL NCLEO PRINCIPAL DE SU

MOTIVACIN EN EL TRABAJO (Robbins, 2007).

Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a
trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms, es probable que los
empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos, estas personas adoptarn
una actitud ms positiva ante la vida en general y representarn para la
sociedad personas preactivas, en trminos administrativos.

1.2 Formulacin del Problema

El problema queda formulado de la siguiente manera:
1.2.1 Pregunta General:
Qu grado de satisfaccin laboral presentan los trabajadores de la
municipalidad distrital de castilla?

5
 1.2.2 Preguntas Especficas:
Cul es el grado de satisfaccin laboral segn el factor
Interrelaciones en el trabajo?
Cul es el grado de satisfaccin laboral segn el factor Condiciones
de Trabajo?
Cul es el grado de satisfaccin laboral segn el factor Salario?

1.3. Objetivos de la Investigacin

1.3.1. Objetivo General:
Estudiar el grado de satisfaccin laboral en los trabajadores de la
Municipalidad Distrital De Castilla.
1.3.2. Objetivos Especficos
Determinar el grado de satisfaccin laboral segn el factor
Interrelaciones en el trabajo.
Determinar el grado de satisfaccin laboral segn el factor
Condiciones de Trabajo.
Determinar el grado de satisfaccin laboral segn el factor Salario.

1.4. Justificacin de la Investigacin

La investigacin realizada se justifica en cuanto:
Da a conocer la EL GRADO DE SATISFACCION LABORAL
EN LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE CASTILLA-2010
Ampla el panorama en el campo de la investigacin cientfica sobre
SATISFACCION LABORAL
Satisface el inters por parte de los evaluadores de conocer EL
GRADO DE SATISFACCION LABORAL.
Esta investigacin servir de base para posteriores investigaciones.

6
1.5. Viabilidad de la Investigacin
El presente trabajo de investigacin es viable porque tenemos acceso a las
fuentes de informacin, pues contamos con el tiempo suficiente y los recursos
econmicos necesarios. Agradeciendo su apoyo desinteresado y constante en
el desarrollo de este trabajo; as mismo a nuestra disposicin para adquirir
conocimientos, sintindonos capaces para llevar a cabo este proyecto.

7
CAPTULO 2,0: MARCO TERICO

8
2.1. Marco Referencial

La satisfaccin laboral podra definirse como la actitud del trabajador frente a

su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales
del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
"deberan ser"1.
Generalmente las tres clases de CARACTERSTICAS del empleado que afectan
las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
Las necesidades
Los valores
Rasgos personales.

Los tres ASPEC TOS de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
"debera ser" son:
Las comparaciones sociales con otros empleados
Las caractersticas de empleos anteriores
Los grupos de referencia.

1
Flores Garca Rada, J. (1992). El Comportamiento Humano en las
Organizaciones. Lima: Universidad del Pacfico.

Las CARACTERSTICAS DEL PUESTO que influyen en la percepcin de las

condiciones actuales del puesto son:
Retribucin
Condiciones de trabajo
Supervisin

9
 Compaeros
Contenido del puesto
Seguridad en el empleo
Oportunidades de progreso.

Adems se puede establecer DOS TIPOS O NIVELES DE ANLISIS en lo que

a satisfaccin se refiere:
S ATISFACCIN G ENERAL : indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo
S ATISFACCIN POR FACE TAS : grado mayor o menor de satisfaccin frente a
aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del
trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa.
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y
al desempeo laboral2.

2
Wexley, K. Y. (1990). Conducta Organizacional y Psicologa del Personal.
Mxico: Compaa Editorial Continental S.A.

Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados
(Robbins, 2007) consideramos que los principales factores que determinan la
satisfaccin laboral son:
Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

10
 Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin

laboral.

Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo

Segn Mc Clelland (1953) Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn

estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza

del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto.
Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de
Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62
puestos diferentes. Se identificaron las siguiente cinco " DIMENSIONES
CENTRALES 3 :

Variedad de habilidades: el grado en el cual un puesto requiere de una variedad

de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de
diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

3
Van Haller Gilmer, B. (1976). Tratado de Psicologa Empresaria (Vol. I). (E. M.
S.A., Ed.) Espaa.

Identidad de la tarea: el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o

proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significacin de la tarea: el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las
vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el
ambiente externo.
Autonoma: el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la
utilizacin de las herramientas necesarias para ello.

11
Retroalimentacin del puesto mismo: Jos Cruz Ramrez (1997 el grado en el
cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto
produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la
efectividad de su actuacin.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden
afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin
de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa
placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la
expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de
su propia actuacin.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado,
disminuyendo la satisfaccin4.

4
Werther, W. D. (1996). Administracin de Personal y Recursos Humanos.
(M. Hil, Ed.) Mxico.

Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se
tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte
de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de
justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las
habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.

12
Satisfaccin con el salario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los
empleados reciben a cambio de su labor.
La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es las caractersticas que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.
Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms
importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).
En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder
formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son
ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn
claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin
frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin
cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran
su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para mantener
estndares altos de ejecucin y/o desempeo.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva,
escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una
mayor satisfaccin.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la
conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como
resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y
habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy

13
 probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados
podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y
esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentacin y dems factores contingentes)5.

Satisfaccin, Insatisfaccin Y Produccin

Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo
seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter
La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede
expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia,
agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede
conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje,
maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que las conductas
generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo pasivo, destructivo constructivo de acuerdo a su
orientacin, segn se muestra en el cuadro adjunto6.

5
Robbins, S. (2007). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
6
Garca lvarez, A. O. (2000). Feedback Laboral y Satisfaccin. Espaa:
Universidad de Oviedo.

Caractersticas y rasgos de las personas de xito

Las investigaciones que a lo largo de las dcadas han tratado de rastrear los
talentos de los trabajadores "estrella" nos indican que existen dos habilidades
que se han vuelto cruciales en los noventa: la formacin de equipos y la
capacidad de adaptarse a cambios.
Existen un conjunto completamente nuevo de capacidades que estn
comenzando a perfilarse como rasgos distintivos de los trabajadores estrella,

14
 entre las que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el
aprovechamiento de la diversidad.
Descubrimos que existen algunas competencias que diferenciaban a los
trabajadores estrella de los otros. A saber: empata, autodisciplina, iniciativa.
Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hace
falta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la confianza
de los dems y de establecer un adecuado rapport con ellos, es decir, saber
escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar7. En palabras de este mismo
directivo: "para poder alentar la confianza de los dems usted debe ser
consciente de s mismo, asumir el punto de vista de los dems y ser tambin
capaz de estar plenamente presente".
La nica habilidad cognitiva que diferencia a los directivos "estrella" de los
mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir la capacidad de extraer
la informacin necesaria para comprender las tendencias ms relevantes y
forjarse una "visin global" que permita planificar estrategias de accin para el
futuro.

7
Van Haller Gilmer, B. (1976). Tratado de Psicologa Empresaria (Vol. I). (E. M.
S.A., Ed.) Espaa.

Los mejores siempre estn dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra
para ayudar a sus compaeros a concluir un proyecto y no se guardan para s los
pequeos descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que los
comparten abiertamente. Son personas que no compiten, sino colaboran.
Las COMPETENCIAS EMOCIONALES ms relevantes para el xito caen dentro
de los tres grupos siguientes:
Iniciativa, motivacin de logro y adaptabilidad
Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia poltica

15
 Empata, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el desarrollo de
los dems8.

En un mundo tan cambiante encontramos que la flexibilidad, la posibilidad de

adaptarse al cambio es ms importante que la experiencia.
Slo cuando una persona muestra un amplio ramillete del espectro total de las
competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que Mc
Clelland denomin "punto crtico", una condicin que permite descollar como
un trabajador "estrella" y desempear una funcin semejante a la de los
catalizadores en ciertas reacciones qumicas.

Qu buscan actualmente los empresarios de los trabajadores?

Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.

Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos
y los obstculos.

8
Flores Garca Rada, J. (1992). El Comportamiento Humano en las
Organizaciones. Lima: Universidad del Pacfico
Capacidad de controlarse a s mismo, confianza, motivacin para trabajar en la
consecucin de determinados objetivos, sensacin de querer abrir un camino y
sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y
habilidad para negociar las disputas.
Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar activamente y
potencial de liderazgo.

Caractersticas y rasgos de las personas que fracasan

Pero si estas son las competencias de los trabajadores estrella y por tanto, las
que lo empresarios valoran ms en la actualidad, las caractersticas y rasgos de
las personas que fracasan son:

16
 Las conclusiones de una investigacin realizada con A LTOS EJECUTIVOS

QUE HABA ACABADO FRACASANDO arrojaban los siguientes rasgos en

comn:
Rigidez: incapacidad para adaptarse al cambio e imposibilidad para asimilar o
responder adecuadamente a la retroalimentacin sobre los rasgos que deben
cambiar o mejorar. Con poco desarrollo de la capacidad de escuchar y aprender.
Relaciones muy pobres: personas que critican muy severamente, insensibles o
exigencias exageradas que terminan confundiendo a sus subordinados.
Las diferencias entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en
torno a dos de las principales DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS

EMOCIONALES que enumeramos a continuacin:

Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presin y tienden al mal
humor y los ataques de clera. El directivo con xito no pierde el equilibrio
durante las situaciones tensas, sino que aun en medio de la crisis mantienen su
serenidad.
Responsabilidad: los fracasados reaccionen defensivamente ante los errores y
las crticas, negndolas, encubrindolas o intentado descargar su
responsabilidad sobre otras personas
Fidelidad: los errores estn ligados al exceso de ambicin, al deseo de seguir
adelante a expensas de los dems. Los directivos que triunfan muestran un
profundo inters por las necesidades de sus subordinados.
Habilidades sociales: los que fracasan muestran un exceso de arrogancia,
agresividad o prepotencia.
Establecimiento de vnculos y aprovechamiento de la diversidad: los
directivos que fracasan son incapaces de crear una red de cooperacin y
relaciones provechosas.

2.2 Antecedentes de Estudio

17
Muchos estudios han demostrado que las condiciones de trabajo pueden
producir consecuencias adversas en la salud y en el bienestar fsico y
psicolgico de los empleados (Cooper, 1998; Schaufeli y Enzmann, 1998;
Scahufeli, Maslach y Marek, 1993).
Entre estas consecuencias se ha identificado el burnout como un tipo de estrs
vinculado a profesiones asistenciales o de servicios a personas. Aunque en su
primera conceptualizacin el sndrome tena tres dimensiones: baja realizacin
personal, alto agotamiento emocional y alta despersonalizacin, en trabajo
posteriores se ha pasado a considerar que el ncleo del fenmeno reside en las
dos primeras.
Por otra parte, en las ltimas dcadas se han desarrollado modelos tericos que
procuran poner de manifiesto ciertos patrones de relaciones causales, tratando
as de integrar las variables causantes del estrs laboral con sus resultados. De
entre todos ellos, el modelo desarrollado por Jansen, de Jonge y Bakker (1999)
especifica las variables predictoras y sus consecuencias, al mismo tiempo que
formula un patrn de relaciones precisas entre unas y otras. Este modelo es
corroborado en estudios posteriores a travs del anlisis multimuestral (Houkes,
Janssen, de Jonge y Nijhuis, 2001).
El objetivo principal de este artculo es poner a prueba una versin adaptada del
referido modelo en un contexto laboral al que an no ha sido aplicado y
explorar sus relaciones con el marco terico del contrato psicolgico.
En su modelo terico Janssen, de Jonge y Bakker (1999) especifican cuatro
categoras de variables predictoras: caractersticas de la tarea (variedad,
autonoma, feedback), condiciones de trabajo (sobrecarga laboral, condiciones
fsicas, ambigedad) relaciones sociales/laborales (apoyo social y participacin)
y condiciones de empleo (salario, seguridad laboral y oportunidades de
promocin). Estas variables predictoras se relacionan con tres resultados
especficos: la motivacin laboral intrnseca, el burnout y la intencin de

18
abandonar la organizacin. De las tres dimensiones habitualmente reconocidas
en el sndrome de burnout atienden al cansancio emocional.
La motivacin laboral intrnseca es definida como el grado en el cual una
persona quiere hacer bien su trabajo para conseguir satisfaccin laboral. Sin
embargo, reconocen que probablemente exista un solapamiento entre la
motivacin intrnseca y la satisfaccin laboral, as como la existencia
de estudios empricos que sustentan relaciones de la satisfaccin con las
caractersticas del trabajo. El cansancio emocional se refiere a los sentimientos
de estar emocionalmente exhausto y haber agotado los recursos emocionales de
que se dispona. La extensa investigacin emprica relativa al burnout ha
mostrado su relacin con la sobrecarga laboral, las presiones temporales, la falta
de apoyo social y la ambigedad en las propias tareas y responsabilidades. La
intencin de abandono de la organizacin es un resultado cuyas causas no son
claras, pero un antecedente importante parece ser el incumplimiento de
expectativas respecto a una o varias dimensiones de la relacin laboral.
Dentro de este modelo global, sus autores (Houkes, Janssen, de Jonge y Nijhuis,
2001) predicen que la motivacin laboral intrnseca ser primeramente
pronosticada a partir de las caractersticas de la tarea, el cansancio emocional a
partir de las condiciones de trabajo y la falta de apoyo social y la intencin de
abandono a partir de las expectativas de carrera incumplidas.

19
.

20
 CAPTULO 3,0: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1 Enfoque de la Investigacin

Es una investigacin de enfoque Cualitativo.

3.2 Tipo de Investigacin

Es una investigacin Fundamentada; que consiste en crear teoras a partir del
anlisis de los acontecimientos o hechos.

3.3 Diseo de la Investigacin

M= Trabajadores de la Municipalidad Distrital de Castilla.
O= Grado de Satisfaccin laboral.

3.4 Poblacin y Muestra de Estudio

El estudio se realiz con la participacin de trabajadores de la Municipalidad
Distrital De Castilla.

Sujetos:
Sirvieron de base a este estudio 38 trabajadores de la De La Municipalidad
Distrital De Castilla. De sexo femenino y masculino.

3.5 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Los datos se recolectaron se obtuvieron a travs de la Cuestionario De
Preposiciones Reactivas (Marco Palomino Rondero). Cuestionario de
preposiciones reactivas compuesta por cuatro listas de indicadores de
Satisfaccin Laboral, cada una de ella compuesta por los diferentes
indicadores de forma indistinta (salario, condiciones del trabajo, nivel de
comunicacin, relaciones interpersonales, interaccin con el trabajo, puesto
del trabajo, herramientas del trabajo, bienestar).

21
El indicador SALARIO (1, 9, 17, 25,33) Que mide el grado de satisfaccin
que tiene el trabajador en relacin al salario que recibe. El indicador
CONDICIONES DE TRABAJO (2, 10, 18, 26, 34, 45,61) mide el grado de
satisfaccin que posee el trabajador en relacin a las condiciones en que
trabaja, que tan satisfactorio encuentra el ambiente en que desarrolla sus
labores.
El indicador NIVEL DE COMUNICACIN (3, 19, 27, 35, 44, 52, 60) que
representan estados deseables de expresar y recibir informacin. De manera
asertiva.
El indicador RELACIONES INTERPERSONALES (4, 12, 20, 28, 36)
centrado en las relaciones interpersonales, y en el desenvolvimiento con los
compaeros de trabajo.
El indicador INTERACCION CON EL TRABAJO (5, 13, 21, 29, 37, 41, 47,
51, 55, 55, 59, 62) que representan modos de conducta que se estiman
preferibles para alcanzar metas laborales, as como el grado de satisfaccin
evocada por el trabajador en relacin al trabajo que desempea. El indicador
PUESTO DE TRABAJO ( 6, 14, 22, 30, 38, 46, 54, 63) hace referencia al
grado de satisfaccin que posee el trabajador con respecto a la conformidad
del puesto que ocupa.
El indicador HERRAMIENTAS DEL TRABAJO (7, 15, 23, 39, 48, 56) mide
en que grado el trabajador se siente a gusto con los instrumentos
proporcionados para el desarrollo de sus labores, y que tanto estas ayudan
desarrollo de las tareas designadas de manera rpida y cmoda.
El indicador BIENESTAR (8, 16, 24, 32, 40, 42, 43, 49, 50, 53, 57) hace
referencia al grado de satisfaccin que posee el trabajador en relacin al
sentido de aprobacin y sentimientos positivos hacia la organizacin o
empresa donde labora.

22
23
 CAPTULO 4,0: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1 Cronograma
CRONOGRAMA

SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11
0
1 Elaboracin del esquema del proyecto Xx x x x x
2 Revisin del tema de investigacin x x x
3 Problemtica X
4 Seleccin del problema X
5 Elaboracin del marco terico XX
6 Bsqueda de antecedentes x X
7 Formulacin del problema Xx
8 Formulacin de objetivos e hiptesis x x X
9 Identificacin de variables-indicadores e Xx x
instrumentos
1 Determinacin de poblacin muestra x x X
0
1 Elaboracin completa del marco terico y x X
1 conceptual
1 Presentacin del primer borrador x x
2

4.2 Presupuesto
PRESUPUESTO

Recursos Materiales. Costos aprox.

24
 Fotocopias de libros investigados
----------------------------------5.00
Pasajes --------------------------------------------
20.00
Informe de investigacin ----------------------------------------------
5.00
Total -----------------------------------------------------30.00

25
 BIBLIOGRAFA

Alava, C. (1984). Psicologa Clnico Labora (Segunda edicin ed.).

Lima: Editorial San Marcos.

Flores Garca Rada, J. (1992). El Comportamiento Humano en las

Organizaciones. Lima: Universidad del Pacfico.

Garca lvarez, A. O. (2000). Feedback Laboral y Satisfaccin. Espaa:

Universidad de Oviedo.

Kittleson, C. (1996). Identifying And Correcting Unsafe Employee

Attitudes And BehavioR. U.S.A: Supervisors Safety Update.

Robbins, S. (2007). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.

Topa Cantisano, G., Lisbona Buuelos, A., Palaci Descals, F., & Morales
Domnguez, J. (2005). Determinantes especficos de la satisfaccin laboral,
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Psychological Therapy , 71-81.

Van Haller Gilmer, B. (1976). Tratado de Psicologa Empresaria (Vol. I).

(E. M. S.A., Ed.) Espaa.

Werther, W. D. (1996). Administracin de Personal y Recursos Humanos.

(M. Hil, Ed.) Mxico.

Wexley, K. Y. (1990). Conducta Organizacional y Psicologa del Personal.

Mxico: Compaa Editorial Continental S.A.

26