Curso 11070 Aula 00 v1 PDF

Aula 00
Tecnologia da Informao (Parte 1) p/ Analista do BACEN - Anlise e Desenvolvimento

de Sistema
Professor: Victor Dalton
04216062156 - Guilherme Roda de Miranda

Tecnologia da Informao (parte I) para BACEN 2016
Analista rea 1: Anlise e Desenvolvimento de Sistemas
Prof. Victor Dalton Aula 00
AULA 00: PMBOK 5 edio 1 Parte
SUMRIO PGINA
Motivao para o curso 1
Apresentao 3
1.Consideraes Iniciais 5
1.1 O que um projeto? 5
1.2 Gerenciamento de projetos 7
1.3 Projetos x Programas x Portflios 7
1.4 Escritrio de Projetos 10
1.5 Stakeholders (Partes Interessadas) 12
1.6 Valor de Negcio 12
1.7 Ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto 14
1.7.1 Fases do Projeto 17
1.8 Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa 17
1.8.1 Estruturas Organizacionais 18
1.9 Equipe de Projeto 22
2. Processos de Gerenciamento de Projetos 23
Consideraes Finais 25
Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Tecnologia da Informao

para o cargo de Analista rea 1 Anlise e Desenvolvimento de
Sistemas do Banco Central do Brasil!
04216062156
Prof. Victor Dalton

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 25

A nossa proposta de trabalho apresentar um curso terico em
PDF, que habilitar voc a acertar as questes de concurso para
esse certame.
Nosso curso ser focado na banca CESPE (provvel banca

examinadora deste concurso), e ser reforado com questes de outras
bancas, para que sua preparao seja a mais robusta possvel.
Este concurso ser concorridssimo, e ns no vamos ficar de braos

cruzados at sair o edital. com muito carinho que fao este curso para
conduzir vocs ao rgo que j trabalhei como servidor. O Banco
Central , sem dvidas, um dos MELHORES RGOS do Poder Executivo
para se trabalhar, com remunerao diferenciada e uma forte poltica
de valorizao do servidor, que pode fazer cursos e se aperfeioar ao
longo de sua carreira.
Vamos juntos, futuro servidor do DEINF (Departamento de

Informtica)!
Tudo o que um sonho precisa para ser realizado algum que acredite
que ele possa ser realizado.
Roberto Shinyashiki
Observao importante: este curso protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,
atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d
outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e

prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o
04216062156
trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente

atravs do site Estratgia Concursos ;-)
Observao importante II: todo o contedo deste curso

encontra-se completo em nossos textos escritos. As
videoaulas visam reforar o aprendizado, especialmente para
aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com
vdeos e/ou querem ter mais uma opo para o aprendizado.
Prof. Victor Dalton


Observao importante III: o contedo deste curso no

abrange todo o edital de Tecnologia da Informao, apenas os
itens elencados no contedo do curso. Haver outros cursos
ministrados pela nossa equipe de Tecnologia da Informao,
tambm no Estratgia Concursos, que tambm abrange outras
partes do edital.
Permitam-me que eu me apresente.
APRESENTAO
Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em

concursos comeou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola
Preparatria de Cadetes do Exrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar
das Agulhas Negras, me tornando Bacharel em Cincias Militares, 1
Colocado em Comunicaes, da turma de 2003.
Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de

Engenharia, aprovando em 3 lugar. No final de 2009, me formei em
Engenharia da Computao, sendo o 2 lugar da turma no Curso de
Graduao. Decidi ento mudar de ares.
Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea

1 Tecnologia da Informao) e Analista de Planejamento e Oramento
(Especializao em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF,
respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, aps uma
passagem pelo Ministrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do
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Brasil.
Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista

Legislativo da Cmara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e,
desde o incio de 2013, fao parte do Legislativo Federal brasileiro.
Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela

EXIN, e Cobit Foundation, emitida pela ISACA. Ainda, sou especialista
em Planejamento e Oramento Governamental e em Direito
Constitucional.
Prof. Victor Dalton


Aqui no Estratgia Concursos, j ministrei e ministro cursos para
vrios certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP,
ICMS/RJ, ICMS/MS, ICMS/RS, ICMS/PI, Banco Central, MPU, TCU, IBAMA,
ANS, Ministrio da Sade, Polcia Federal, MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS,
AFT, ANCINE, TCDF, ANATEL, CNMP, Cmara dos Deputados, Caixa
Econmica Federal, cursos para Tribunais, dentre outros. Alm disso,
tambm ministro aulas presenciais em diversos Estados, cujo feedback
dos alunos tem me impulsionado a continuar cada vez mais a ministrar
aulas.
Por fim, sou coautor do Livro Misso Aprovao, publicado pela

Editora Saraiva, que conta 10 histrias de sucesso em concursos pblicos.
Quem sabe algumas dessas histrias no podem inspirar voc em sua
trajetria? Conhea a obra!
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Ops, passado o momento merchan, comecemos com o PMBOK 5

edio, guia referncia em gerenciamento de projetos.
Prof. Victor Dalton


PMBOK
1. CONSIDERAES INICIAIS
Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a

sua total ateno.
1.1 O QUE UM PROJETO?
O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferenci-

lo de uma operao.
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,

servio ou resultado exclusivo. Possuem natureza temporria e tm datas de
incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e
objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que
no existia anteriormente. Mas, tambm, podem simplesmente produzir
resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou at mesmo um estudo de
viabilidade.
As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a

organizao funcionando. Fazem parte do cotidiano da organizao.
Projetos Operaes
Produto, servio ou resultado exclusivo

Contnuas, repetitivas, e mantm a
organizao funcionando
Datas de incio e fim definidas. 04216062156
Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por

exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora
resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser
uma operao da montadora.
Prof. Victor Dalton


1) (CESPE SERPRO Analista Administrao de Servios de

Tecnologia da Informao - 2013) A natureza temporria do projeto implica
a existncia de incio e trmino definidos para o projeto e que o seu trmino seja
alcanado mesmo quando se concluir que os objetivos definidos no sero ou
no podero ser atingidos.
Certa. De acordo com o PMBOK, um projeto um esforo temporrio

empreendido para criar um produto ou servio exclusivo. Entre outras situaes,
seu trmino acontece quando: atingem-se os objetivos do projeto; verifica-se
que os objetivos do projeto no podero ser atingidos ou que o projeto no
mais necessrio.
1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos, por sua vez, trata da aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs
da aplicao e integrao apropriadas dos 47 processos agrupados logicamente
abrangendo os 5 grupos. Esses 47 processos e seus 5 grupos sero vistos
adiante.
Nesse contexto, destaca-se a figura do gerente de projetos. Alm das

habilidades especficas a qualquer rea e das proficincias de gerenciamento
geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o
gerente de projetos possua as seguintes competncias:
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Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

gerenciamento de projetos.
Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de fazer

ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de
projetos.
Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na

execuo do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal
abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade, e
liderana, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao
mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do
mesmo.
Prof. Victor Dalton


Ainda, os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinao

equilibrada de habilidades ticas, interpessoais e conceituais para ajud-los a
analisar situaes e interagir de maneira apropriada. Dentre estas, podemos
destacar:
Liderana,
Construo de equipes,
Motivao,
Comunicao,
Influncia,
Tomada de decises,
Conscincia poltica e cultural,
Negociao,
Ganho de confiana
Gerenciamento de conflitos, e
Coaching.
1.3 PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS
Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em

um contexto mais amplo, sob a alada do gerenciamento de programas e
gerenciamento de portflios. Vejamos:
Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um

grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e
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seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos.
O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento

centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios
estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados
atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se a relao entre
projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso
compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e
no como um programa.
Prof. Victor Dalton


Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um
conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar
o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios
estratgicos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos,
e que o portflio seja consistente e alinhado s estratgias organizacionais.
O gerenciamento de portflios alinha componentes (projetos, programas ou

operaes) com a estratgia organizacional, organizados em portflios ou
subportflios a fim de otimizar os objetivos do projeto ou programa,
dependncias, custos, linhas de tempo, benefcios, recursos e riscos. Isso
permite que as organizaes tenham uma viso geral de como o portflio reflete
os objetivos estratgicos, institui o gerenciamento de governana adequado e
autoriza a alocao de recursos humanos, financeiros e materiais com base no
desempenho e benefcios esperados.
Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande

empresa de eletrnicos. Em seu Portflio, existem produtos
como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada
qual com seu programa. Gerenciar esse portflio envolveria
escolher em qual gama de produtos continuar a investir,
escolher produtos novos, descontinu-los, etc.
Cada gama de produtos similares deve estar na alada de um
Programa. Para os smartphones, por exemplo, cada novo
aparelho deve ser um projeto. Mas, esses projetos, uma vez
na alada de um programa, podem obter benefcios comuns,
desfrutando de uma mesma equipe de testadores
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independente, especialistas em baterias e antenas podem ser

compartilhados entre todos esses projetos, etc.
Facilitou o seu entendimento?
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Portflios, Programas e Projetos.
Do mais especfico ao mais abrangente
Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do

gerenciamento de projeto, programa e portflio:
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PROJETOS PROGRAMAS PORTFLIOS

Escopo Objetivos definidos. Escopo mais amplo, Escopo de negcio,
Escopo elaborado para providenciar que muda de acordo
progressivamente benefcios mais com os objetivos da
durante o ciclo de vida significativos organizao
Mudanas Mudanas so Podem vir de dentro Ajustado de acordo
esperadas, e o ou de fora dos com o ambiente
gerente implementa programas (demandas de
processos para mercado, etc)
sempre monitorar e
controlar as mudanas
Planejamento Do nvel mais alto Planos de alto nvel, Processos de
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para o detalhe que guiam o comunicao relativos
planejamento mais ao portflio
detalhado
Gerenciamento Gerenciar a equipe Gerenciar o staff e os Gerenciar o staff do
para alcanar os gerentes de projeto portflio
objetivos do projeto
Sucesso Medido pela qualidade Medido pela satisfao Medido pelo valor
do produto e do das necessidades e agregado ao negcio
projeto, oramento benefcios esperados
gasto e satisfao do na alada do
cliente programa
Monitoramento Na alada do projeto Componentes do Valor agregado e
programa indicadores de
performance
2) (CESPE TJ/SE Analista Judicirio Anlise de Sistemas - 2014)

Os projetos e programas de um portflio devem ser agrupados a fim de propiciar
o alcance dos objetivos estratgicos da organizao, por isso, devem estar,
necessariamente, diretamente relacionados.
Errado! Em um portflio, projetos e/ou programas e outros trabalhos so

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir
os objetivos de negcios estratgicos. No existe obrigao de projetos e
programas estarem diretamente relacionados.
A necessidade de relacionamento entre projetos e programas ocorre somente no

gerenciamento de programas.
1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS

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Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de

Projetos (Project Management Office, PMO).
O Escritrio de Projetos uma entidade organizacional, que recebe

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domnio.
Pode ser considerado um centro de expertise em projetos, dando suporte aos
gerentes de projetos.
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H vrios tipos de estruturas de PMO nas organizaes e elas variam em
funo do seu grau de controle e influncia nos projetos da organizao, tais
como:
De suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos

projetos, fornecendo modelos, melhores prticas, treinamento, acesso a
informaes e lies aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua
como um repositrio de projetos. O nvel de controle exercido pelo PMO baixo.
De controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a

conformidade atravs de vrios meios. A conformidade pode envolver a adoo
de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos,
formulrios e ferramentas especficas, ou conformidade com a governana. O
nvel de controle exercido pelo PMO mdio.
Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos atravs do

seu gerenciamento direto. O nvel de controle exercido pelo PMO alto. O PMO
rene os dados e informaes de projetos estratgicos corporativos e avalia
como os objetivos estratgicos de nvel mais alto esto sendo alcanados. O
PMO a ligao natural entre os portflios, programas e projetos da organizao
e os sistemas de medio corporativos (p.ex., Balanced Scorecard).
Um PMO pode ser investido de autoridade para atuar como parte

interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada
projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras
medidas conforme a necessidade. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na
seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos
compartilhados ou dedicados. O PMO pode, ainda:
Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada

do PMO;
Identificar e desenvolver metodologias e melhores prticas;
Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar;
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Monitorar conformidade com polticas e procedimentos da empresa;

Desenvolver e gerenciar polticas e procedimentos;
Coordenar comunicaes entre projetos.
Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos

possuiro objetivos distintos, a saber:
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Gerente de Projeto Escritrio de Projetos
Objetivos do seu Projeto Gerencia mudanas no escopo do programa que

possam ser vistas como oportunidade para melhor
alcanar os objetivos de negcios
Controlar recursos do seu projeto para Otimizar o uso dos recursos organizacionais para
atingir os objetivos do projeto compartilhar entre todos os projetos
Restries de seu projeto Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade

global e as interdependncias entre projetos no nvel
da empresa
3) (CESPE TJ/SE Tcnico Judicirio Programao de Sistemas -

2014) De acordo com o PMBOK 5, so possveis atribuies do PMO corporativo
a instituio do gerenciamento de governana adequado e a autorizao da
alocao dos recursos humanos, financeiros e materiais do projeto, com base no
desempenho e nos benefcios esperados.
Errado! No existe PMO corporativo, mas PMO diretivo. Alm disso, a questo
traz uma atribuies do gerenciamento de portflios.
1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)
As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por

exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico)
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
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negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm

podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da
equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as
partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os
requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes
envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das
vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um
resultado bem-sucedido.
Os principais stakeholders podem ser:
Clientes/usurios;
Patrocinador do projeto;
Gerentes de portflios de projetos;
Gerentes de programas;
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Escritrio de projetos;
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais relacionados ao projeto;
Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);
Fornecedores/parceiros comerciais;
Outros (no uma lista exaustiva);
Ateno: Segundo o posicionamento oficial do PMBOK, os concorrentes
no so considerados stakeholders de um projeto.
4) (CESPE ANTAQ Analista Administrativo Sistemas e Negcios -

2014) Excluindo-se o gerente do projeto e sua equipe, incluem-se nas partes
interessadas todas as pessoas ou organizaes passveis de sofrerem impactos
positivos ou negativos em decorrncia do produto gerado pela empresa.
Errado! Se acatssemos o enunciado, estaramos colocando os concorrentes no

rol dos stakeholders. Afinal de contas, eles so passveis de sofrerem impactos
(provavelmente negativos) em decorrncia do produto gerado pela empresa.
1.6 VALOR DE NEGCIO
Valor de negcio um conceito nico para cada organizao. O valor de

negcio definido como o valor inteiro do negcio, a soma total de todos os
elementos tangveis e intangveis. Exemplos de elementos tangveis incluem
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ativos monetrios, patrimnio dos acionistas e instalaes utilitrias. Exemplos

de elementos intangveis incluem reputao, reconhecimento de marca,
benefcio pblico e marcas registradas.
A realizao bem sucedida do valor de negcio comea com o planejamento

estratgico e gerenciamento abrangentes. A estratgia organizacional pode ser
expressa atravs da misso e viso da organizao, incluindo a orientao para
os mercados, a competio e outros fatores ambientais. A estratgia
organizacional eficaz oferece instrues definidas de desenvolvimento e
crescimento, alm de mtricas de desempenho para o sucesso. O uso de
tcnicas de gerenciamento de portflios, programas e projetos essencial para
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preencher a lacuna entre a estratgia organizacional e a realizao bem
sucedida do valor do negcio.
1.7 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E CICLO DE VIDA DE PROJETO
O ciclo de vida do projeto diz respeito s suas fases, que geralmente so

sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s)
organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de
aplicao. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma
metodologia, oferecendo uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto,
independentemente do trabalho desenvolvido.
Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo:
Incio do Projeto
Organizao e Preparao
Execuo do trabalho do projeto
Encerramento do projeto
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Ciclo de vida do projeto: ilustrao
Tal ciclo no deve ser confundido com os grupos de processos, que sero
vistos adiante.
A estrutura genrica do ciclo de vida do projeto, geralmente, apresenta as

seguintes caractersticas:
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Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um
valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto finalizado.
A curva tpica de custo e pessoal acima pode no se aplicar a todos os

projetos. Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os
recursos necessrios no incio do seu ciclo de vida, por exemplo, ou dispor de
uma equipe completa bem no incio do seu ciclo de vida.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so

maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do
mesmo.
A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,

sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se
cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Os custos das
mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente
conforme o projeto se aproxima do trmino.
O ciclo de vida do produto, por sua vez, consiste em fases do produto,

geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um
produto a chamada deteriorao, ou morte, ou retirada de circulao do
produto.
Entretanto, cabe destacar que nem todo projeto, necessariamente, resulta

na produo de um produto. Pode-se ter:
Projeto desenvolvendo um novo produto;

Projeto para dar um upgrade em um produto j existente;
Projeto para realizar o estudo de viabilidade de um produto;
Projeto para realizar um campanha publicitria para um produto, etc.
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Por isso, razovel que o ciclo de vida de um projeto esteja contido em um

(ou mais) ciclos de vida de um produto.
O guia ainda nos traz outras trs abordagens para o ciclo de vida do
projeto, a saber:
Ciclos de vida pr-determinados
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Os ciclos de vida previstos (tambm conhecidos como ciclos de vida
inteiramente planejados) so aqueles em que o escopo do projeto, bem como
o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo so determinados o
mais cedo possvel no ciclo de vida do projeto. Esses projetos progridem
atravs de uma srie de fases sequenciais ou sobrepostas, em que cada fase
geralmente foca um subconjunto de atividades de projeto e processos de
gerenciamento de projeto. O trabalho executado em cada fase geralmente de
carter diferente do trabalho das fases anteriores e subsequentes e, assim
sendo, a formao e habilidades exigidas da equipe do projeto podem variar de
fase para fase.
Ciclos de vida iterativos e incrementais
Ciclos de vida iterativos e incrementais so aqueles em que as fases do

projeto (tambm chamadas de iteraes) intencionalmente repetem uma ou
mais atividades de projeto medida que a compreenso do produto pela
equipe do projeto aumenta. Iteraes desenvolvem o produto atravs de uma
srie de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam
funcionalidade do produto. Os ciclos de vida desenvolvem o produto de forma
tanto iterativa como incremental.
Ciclos de vida adaptativos
Os ciclos de vida adaptativos (tambm conhecidos como direcionados

mudana ou utilizadores de mtodos geis) so projetados para reagir a altos
nveis de mudana e envolvimento contnuo das partes interessadas. Os
mtodos adaptativos so tambm iterativos e incrementais, a diferena que as
iteraes so muito rpidas (geralmente com uma durao de 2 a 4
semanas), com tempo e recursos fixos. Os projetos adaptativos geralmente
executam vrios processos em cada iterao, embora as primeiras iteraes
possam se concentrar mais nas atividades de planejamento.
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5) (CESPE DEPEN Agente Penitencirio rea 7 - 2015) luz do

PMBOK 5, um projeto que tenha ciclo de vida adaptativo deve reagir a altos
nveis de mudana, com mtodos iterativos e incrementais e com iteraes que
girem em torno de duas a quatro semanas, com tempo e recursos fixos.
Correto. Descrio apropriada do ciclo de vida adaptativo.
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1.7.1 Fases do Projeto
O PMBOK afirma que a estrutura de fases de um projeto facilita o

gerenciamento, planejamento e o controle.
Geralmente, as fases de um projeto so sequenciais, mas benefcios podem

ser obtidos quando se seguem outros padres.
Os tipos bsicos so:
Sequenciais modelo tradicional, no qual uma fase comea quando outra

termina.
Sobrepostas uma fase pode comear antes do encerramento de outra,

com o objetivo de diminuir o cronograma. Podem aumentar o risco e resultar em
retrabalho, caso a fase anterior no fornea informaes suficientes em tempo
hbil.
1.8 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES

AMBIENTAIS DA EMPRESA
Ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a

processos de qualquer ou de todas as organizaes envolvidas no projeto, e que
podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos
em duas categorias:
Processos e procedimentos: normas, polticas, ciclos de vida

padro de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instrues de
trabalho, procedimentos de comunicao da organizao,
procedimento de gerenciamento de questes e defeitos, etc. Em
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resumo: tudo relacionado a como a empresa faz as coisas.
Base de conhecimento corporativa: bancos de dados de medio

de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento
de informaes histricas, lies aprendidas, enfim, tudo que a
empresa aprendeu com o tempo.
Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, so tanto os fatores

ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Podem estar relacionados :
Cultura;
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Normas governamentais;
Infraestrutura;
Recursos humanos existentes;
Condies do mercado;
Estrutura organizacional;
Tolerncia a risco dos stakeholders;
Clima poltico, etc.
Um fator ambiental da empresa receber nossa ateno especial, as

estruturas organizacionais.
1.8.1 Estruturas Organizacionais
A estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode

afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos
so conduzidos.
Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao
orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao
e consecuo de projetos. A saber:
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Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e

a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela
organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima
desse assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um
pouco sobre elas.
Prof. Victor Dalton


Organizao funcional:ilustrao
A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao clssica,

que est em vigor nos nossos rgos pblicos. Os departamentos so bem
definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se relacionam.
Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao.
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Organizao matricial balanceada:ilustrao
A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a

projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina
anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm
j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos.
Prof. Victor Dalton


As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao
funcional e o papel do gerente de projetos mais parecido com a de um
coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos
propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da
organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral
com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto
em tempo integral. Enquanto a organizao matricial balanceada reconhece a
necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece a ele autoridade total
sobre o projeto e sobre seu financiamento.
Organizao projetizada: ilustrao
Em uma organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma

empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto
trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no
trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande
04216062156
independncia e autoridade.
Prof. Victor Dalton


Organizao composta: ilustrao
Por fim, o guia cita uma organizao composta, na qual uma organizao
envolve todas as estruturas anteriores em vrios nveis. Por exemplo, mesmo
uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto
especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode ter muitas das
caractersticas de uma equipe de projeto de uma organizao projetizada. A
equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo
integral, pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais
e mesmo operar fora da estrutura hierrquica formal padro durante o projeto.
Alm disso, uma organizao pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em
uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos projetos sejam
gerenciados por departamentos funcionais.
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6) (CESPE BACEN Analista rea 1:Desenvolvimento - 2013) Em uma

organizao de matriz fraca, o gerente de projetos e o gerente funcional
compartilham igualmente o poder.
Errada. Isso ocorre em uma matriz balanceada. Na fraca, o gerente funcional

possui mais poder do que o gerente de projetos.
Prof. Victor Dalton


1.9 Equipe de Projeto
A equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivduos que

atua conjuntamente na execuo do trabalho do projeto para alcanar os seus
objetivos. A equipe do projeto inclui o gerente do projeto, o pessoal de
gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o
trabalho, mas que no esto necessariamente envolvidos no gerenciamento do
projeto.
As equipes de projeto podem incluir papis como:
Pessoal de gerenciamento do projeto. Os membros da equipe que

executam as atividades de gerenciamento do projeto, tais como de elaborao
do cronograma, oramento, emisso de relatrios e atividades de controle,
comunicaes, gerenciamento dos riscos e suporte administrativo. Este papel
pode ser desempenhado ou apoiado por um escritrio de gerenciamento de
projetos (PMO).
Recursos humanos do projeto. Os membros da equipe que executam

o trabalho de criao das entregas do projeto.
Especialistas de suporte. Os especialistas de suporte executam as

atividades exigidas para o desenvolvimento ou execuo do plano de
gerenciamento do projeto. Elas podem incluir atividades como contrataes,
gerenciamento financeiro, logstica, jurdicas, de segurana, engenharia, testes,
ou controle da qualidade.
Representantes de usurios ou de clientes. Os membros da

organizao que aceitarem as entregas ou produtos do projeto podem ser
designados para atuar como representantes ou pessoas de contato para garantir
a coordenao apropriada, orientar sobre os requisitos ou validar a
aceitabilidade dos resultados do projeto.
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Vendedores. Vendedores, fornecedores, ou contratadas, so empresas

externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou
servios necessrios ao projeto.
Membros parceiros de negcios. Membros de organizaes de

parceiros de negcios podem ser designados como membros da equipe do
projeto para garantir sua coordenao adequada.
Parceiros de negcios. Parceiros de negcios so tambm empresas

externas, mas tm uma relao especial com a empresa, s vezes obtida
atravs de um processo de certificao. Os parceiros de negcios fornecem
Prof. Victor Dalton


consultoria especializada ou desempenham um papel especfico, como
instalao, personalizao, treinamento ou suporte.
2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos,
dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.
O PMBOK 5 edio organiza esse arcabouo de conhecimentos em 47

processos. Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de
processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso,
dependendo do porte do projeto, nem todos os 47 processos podero ser
empregados.
2.1 GRUPOS DE PROCESSOS
O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber:
O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para

definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo
autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os
recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas
e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so
identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser
selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto
e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto
04216062156
aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.
J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos

realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses
objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.
O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos

realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de
processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar
Prof. Victor Dalton


as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do
mesmo.
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos

processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio
deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e
mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao
ao plano de gerenciamento do mesmo.
Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos

executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos
de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a
fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo,
verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de
processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada
e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.
Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao!

Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam
pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer!
Iniciao
Planejamento
Execuo 04216062156
Monitoramento e Controle
Encerramento
Prof. Victor Dalton


7) (CESPE STJ Analista Judicirio Anlise de Sistemas de

Informao 2015) No PMBOK 5, as categorias de grupos de processos de
gerenciamento de projetos so as seguintes: grupo de processos de iniciao, de
planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento.
Correto. Saber esses cinco grupos de processos obrigao!
CONSIDERAES FINAIS
E chegamos ao final da aula demonstrativa!
A continuao desse assunto e a bateria de exerccios

correspondente, encontra-se na prxima aula. Espero reencontrar voc,
como um aluno efetivo.
At a prxima! E rumo ao BACEN!
Victor Dalton
04216062156
Prof. Victor Dalton


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Tecnologia da Informao (Parte 1) p/ Analista do BACEN - Anlise e Desenvolvimento

Professor: Victor Dalton

04216062156 - Guilherme Roda de Miranda

Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Tecnologia da Informao

Prof. Victor Dalton

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Nosso curso ser focado na banca CESPE (provvel banca

Este concurso ser concorridssimo, e ns no vamos ficar de braos

Vamos juntos, futuro servidor do DEINF (Departamento de

Observao importante: este curso protegido por direitos

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e

trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente

Observao importante II: todo o contedo deste curso

Prof. Victor Dalton

04216062156 - Guilherme Roda de Miranda

Observao importante III: o contedo deste curso no

Permitam-me que eu me apresente.

Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em

Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de

Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea

Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista

Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela

Prof. Victor Dalton

04216062156 - Guilherme Roda de Miranda

Por fim, sou coautor do Livro Misso Aprovao, publicado pela

Ops, passado o momento merchan, comecemos com o PMBOK 5

Prof. Victor Dalton

04216062156 - Guilherme Roda de Miranda

Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a

1.1 O QUE UM PROJETO?

O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferenci-

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,

As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a

Produto, servio ou resultado exclusivo

Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por

Prof. Victor Dalton

04216062156 - Guilherme Roda de Miranda

1) (CESPE SERPRO Analista Administrao de Servios de

Certa. De acordo com o PMBOK, um projeto um esforo temporrio

1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de Projetos, por sua vez, trata da aplicao de

Nesse contexto, destaca-se a figura do gerente de projetos. Alm das

Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de fazer

Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na

Prof. Victor Dalton

04216062156 - Guilherme Roda de Miranda

Ainda, os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinao

1.3 PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS

Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em

Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um

seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos.

O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento

Prof. Victor Dalton

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O gerenciamento de portflios alinha componentes (projetos, programas ou

Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande

independente, especialistas em baterias e antenas podem ser

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Portflios, Programas e Projetos.

Do mais especfico ao mais abrangente