El prespuesto

Un presupuesto

Es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos nancieros respecto a las

operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con
el n de lograr los objetivos jados por la alta gerencia:

Los principales elementos de un presupuesto son:

Presupuesto base cero.

Se ha comentado que el presupuesto maestro es la expresin, en trminos cuantitativos, de
los planes a corto plazo. Una de las tcnicas que ha cobrado importancia para facilitar a la
administracin su labor de efectuar una correcta asignacin de recursos es el presupuesto
base cero, que es un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto
maestro, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa,
de manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el benecio
generado es mayor que el costo incurrido. En sntesis, esta tcnica parte del supuesto de que
no importa que la actividad est desarrollndose mucho tiempo atrs: si no justica su
benecio debe eliminarse. Es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta
al anlisis de costo-benecio. Esta herramienta obliga a los administradores a justicar,
mediante un anlisis de costo-benecio, cualquier incremento de sus actividades y adems los
compromete a jerarquizarlas de acuerdo con el benecio y su importancia para la empresa.
Que no es otra cosa, que el demostrar si esa partida agrega o no valor al producto o al cliente.
Como qued enunciado en el prrafo anterior, esta tcnica no se aplica a ningn elemento del
costo, como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Esta tcnica es de
aplicacin inmediata, sobre todo en las empresas en las que la proporcin de costos indirectos
al producto es mayor que la de los costos directos con respecto al total de costos. Son estas
empresas las que ms se benecian con el empleo del presupuesto base cero. Las reas ms
favorecidas con su uso son las de nanzas, contralora, relaciones industriales, mercadotecnia,
mantenimiento, control de calidad, investigacin, desarrollo, etctera. La losofa de esta
herramienta se basa en varias tcnicas de la administracin y de la contabilidad administrativa
modernas, como la administracin por objetivos, la contabilidad por reas de responsabilidad,
la evaluacin de la actuacin, el anlisis marginal o el anlisis de costo-benecio. Todo esto la
enriquece haciendo ms atractiva su utilizacin.

Cualquier organizacin sana debe tener inters por conocer qu tipo de indicadores pueden
estar sealando la necesidad de implantar esta tcnica para superarse. Los indicadores
pueden ser administrativos o nancieros. Los primeros pueden ser:

El presupuesto maestro se ha convertido en una rutina para todo el personal; no se visualiza

como reto a la creatividad y el autoanlisis, sino como algo que hay que hacer.

No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin demuestren
la bondad o el benecio que traer para la empresa una nueva actividad.

No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar las actividades ms

atractivas y rentables para la empresa.
 No existen herramientas para evaluar el desempeo de los ejecutivos de la organizacin. Los
indicadores nancieros pueden ser:

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administracin.

Cambios signicativos e irracionales del volumen de ventas.

Cambios en la organizacin motivados por decisiones que modican el comportamiento de la

estructura de costos de la empresa.

2. Metodologa para aplicar presupuesto base cero

A continuacin se presenta una metodologa de aplicacin del presupuesto base cero, cuyos
autores, desde el surgimiento de esta tcnica, se han dedicado a desarrollar y perfeccionar.
Dicha secuencia est apoyada en una estructura lgica, cuyo n es cumplir con el espritu para
el cual fue desarrollada esta herramienta:

a) Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin

Consiste en que la empresa dicte las normas o pautas en que se apoyar la planeacin durante
este periodo, como restriccin de recursos humanos, econmicos, etc., y adems comprenda
que es parte de un sistema macroeconmico en el cual debe considerar el crecimiento de la
industria a la cual pertenece, la inacin que se espera en el pas, etctera.

b) Determinar las unidades o paquetes de decisin

Para cumplir esta etapa es necesario entender qu es un paquete o unidad de decisin. Un

paquete de decisin es un conjunto de actividades que dependen de la administracin y que
pueden estar sujetas al anlisis de costo-benecio. Ejemplos: la auditora interna, el
reclutamiento y seleccin de personal, los presupuestos, el mantenimiento, la publicidad, etc.
En cada una de las unidades o paquetes, el grupo de actividades desarrolladas se puede
modicar o alterar de acuerdo con los intereses de la empresa.

c) Analizar las unidades de decisin

Esta fase es la ms importante de la secuencia, ya que de ella depende el xito o el fracaso de

la implantacin del presupuesto base cero. Esta etapa incluye las siguientes actividades:

Denir el objetivo esencial de la unidad de decisin respectiva de manera clara y especca.

Describir la forma en que actualmente desarrolla sus actividades e indicar los recursos
nuevos con que se cuenta: quin efecta las diferentes actividades?, quines son los
usuarios de los servicios que genera?, para qu los usan actualmente?, etctera.

Efectuar un anlisis de sensibilidad de las diferentes opciones que podran servir de base
para que la unidad de decisin realice su labor. Por ejemplo, contratar consultores externos e
indicar las ventajas y desventajas de cada opcin.

Seleccionar la mejor alternativa en funcin de un anlisis de los factores cuantitativos y

cualitativos.

Determinar el nivel mnimo de servicio que debe prestar la unidad de decisin de acuerdo
con la opcin seleccionada, as como su costo. Indicar tambin cmo pueden aumentarse los
servicios que genere la unidad de decisin, as como los costos incrementales que habrn de
producirse en ese nivel de actividades.
 Disear las herramientas cuantitativas y cualitativas idneas a n de que sirvan de marco de
referencia para evaluar la calidad del servicio desarrollado por cada unidad de decisin.

d) Jerarquizar las unidades de decisin

Una vez que se han determinado los diferentes paquetes o unidades de decisin, se inicia el
pro-ceso de seleccionar o jerarquizar (en funcin de los criterios ms adecuados a las
circunstancias de la empresa) las actividades cuyo benecio sea mayor que su costo. Estos
criterios pueden ser la rentabilidad, el riesgo o su repercusin en la liquidez de la compaa.
Tambin puede constituirse, un comit que escoja otro criterio, que puede ser la urgencia de
dicha actividad. Lo ms seguro es que algunas unidades de decisin no se lleven a la prctica
porque no podran cubrirse con el presupuesto asignado. La mecnica de la jerarquizacin
permite seleccionar unidades de decisin que provengan de cualquier rea, siempre que
cumplan con el criterio establecido. La principal ventaja de esta fase es que se logra una
reasignacin de recursos econmicos y humanos para su empleo ptimo en las reas donde
sean ms tiles, logrando tambin mayor comunicacin y participacin de toda la empresa.

e) Elaborar unidades de decisin e integrarlas al presupuesto maestro

Una vez efectuada la jerarquizacin, debe elaborarse el presupuesto denitivo para cada
unidad de decisin. Dicho presupuesto debe ser elaborado de acuerdo con el nivel de
actividades al que se pretende trabajar. Una vez concluida la tarea de todos los paquetes o
unidades de decisin que fueron seleccionados, se integran al presupuesto maestro, que
incluye las actividades directas e indirectas al producto.

f) Controlar administrativamente los resultados

La ltima fase puede ser denominada de seguimiento. De nada servira haber efectuado todas
las fases de la metodologa si una vez iniciado el presupuesto no se controla que cada unidad
de decisin cumpla con las actividades programadas, de tal modo que si no lo hacen se
apliquen oportunamente las acciones correctivas.

Clases de presupuesto

El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para

diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. En condiciones
normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad
debe estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada
tipo de insumo por producto, as como de la cantidad presupuestada para
producir en cada lnea, indicando a la vez el tiempo en que se requerir.
Materia prima A requerida = produccin presupuestada * estndar
materia prima A.
El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en
unidades monetarias una vez que el departamento de compras dena el
precio al que se va a adquirir (costo del material presupuestado).En este
presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los
materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Los benecios del presupuesto de requisitos de materia prima son:
Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo
presupuestal, evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta
de abastecimiento.
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento
planear sus actividades.
Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia
prima.
Ejerce el control administrativo sobre la eciencia con que se maneja la
materia prima.
El gerente de compras es responsable del presupuesto de su rea. Con
base en el presupuesto de requisitos de materia prima y las polticas de
inventario que se establezcan para cada materia prima, determinar el
nmero de unidades, y el tiempo en que habrn de llevarse a cabo las
compras y el costo en que se incurrir al realizar dichas operaciones, que
ser la cantidad de cada materia prima que se comprar por el precio
estndar al que se planea adquirir.
d) Presupuesto de mano de obra directa
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos
humanos (bsicamente mano de obra directa) y cmo actuar, de acuerdo
con dicho diagnstico, para satisfacer los requisitos de la produccin
planeada. Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano
de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la
calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si
se necesitan ms recursos humanos o si los actuales son sucientes.

Por ejemplo, se supone que hay 10 lneas de productos diferentes en la

empresa: la lnea WW requiere dos horas de mano de obra de soldador,
tres horas de mecnico y media hora de alimentador. Si el presupuesto de
produccin indica que se van a producir 10000 WW, se puede calcular la
mano de obra directa de dicha lnea:

10000x2 horas (soldador)=20000 horas

10000x3 horas (mecnico)=30000 horas
10000x1/2horas (alimentador)=5000 horas

En el supuesto de que durante un ao se trabajen slo trescientos das

hbiles y el tiempo normal sean siete horas diarias de labor, se tiene:

300 das x 7horas =2100horas, las cuales corresponden a cada operario.

Para satisfacer los requisitos de WW se realizan las siguientes

operaciones:
20000/2100= 10 soldadores aproximadamente
30000/2100= 15 mecnicos aproximadamente
5000/2100=3 alimentadores aproximadamente
Una vez hecho lo anterior para cada lnea, se puede apreciar si el personal
con que cuenta la organizacin es suciente, o planear nuevas
contrataciones especicando el nmero y las caractersticas de las
personas necesarias. Una vez calculado el nmero de obreros requeridos,
se debe determinar cunto costar esa cantidad de recursos humanos; o
sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas
estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades monetarias; es
decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
http://www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-3-Manual-de-Presupuesto-
Empresarial.pdf