LAS 7 HERRAMIENTAS ANTIGUAS DE LA CALIDAD

Las herramientas de la calidad suponen una importantsima informacin de

aplicacin para determinar la competitividad de las organizaciones siempre que se
lleve a cabo su correcta utilizacin. Existe multitud de herramientas, y
destacaremos las ms importantes.

Deming en los aos 60 ya saba que los nuevos tiempos necesitaran de

liderazgos claros y si el presidente de una corporacin o de una PYME no se pone
a la cabeza en la mejora de la calidad del rendimiento de la empresa, cualquier
actividad que se emprenda en este caso est condenada a fracasar, por ello la
implicacin en todos los niveles de la organizacin es un factor estratgico y como
tal debe ser medible y comparable.

Principales herramientas de la Calidad

GRUPOS DE MEJORAS

Los crculos de calidad nacieron en los EE.UU. pero alcanzaron su pleno

desarrollo en Japn. Avalados por el xito de las empresas japonesas, la idea de
los crculos de calidad retorn a los EE.UU. y de all pasaron al resto de los pases
occidentales.

Naturalmente, para conseguir que un crculo de calidad funcione es preciso

que:

Se forme a los participantes en:

o Tcnicas de grupo (participacin en sesiones de tormentas de

ideas), respeto a los dems, etc.
o Tcnicas de anlisis de problemas (herramientas de Ishikawa, etc.).

Se forme lderes de grupos, capacitndolos para la direccin de los

mismos.
Se les d soporte tcnico cuando lo precisen en tcnicas ms
especializadas. Es normal que existan facilitadores de crculos de calidad
con este cometido.
Se establezca el sistema que regule la evaluacin y se autoricen la
implantacin cuando proceda de las soluciones propuestas por los crculos
de calidad. Con este cometido es normal que exista un coordinador de
crculos de calidad.
Fases del funcionamiento

La prctica de funcionamiento de un grupo de mejora o de un crculo de

calidad consta de las siguientes fases:

I) Definicin del tema de trabajo. La definicin completa y clara del problema es

fundamental para el trabajo del grupo.
II) Anlisis de las causas del problema. En este anlisis se pueden utilizar
herramientas como el diagrama de Ishikawa.
III) Toma de datos. En esta fase se toman los datos para validar la causa
propuesta o seleccionarla entre las varias propuestas. Es importante la definicin
rigurosa de los datos a tomar y realizar un diseo adecuado de in formulario o
checklist.
IV) Anlisis de los datos. Esta tarea se realiza con el auxilio de herramientas de
estadstica descriptiva (histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersin,
etc.).
V) Propuesta de solucin. A la luz de los datos obtenidos y el anlisis realizado,
se define la solucin ms adecuada al problema planteado.
VI) Presentacin de la solucin ante la gerencia. Esta fase es la culminacin de
los trabajos anteriores y consiste en convencer a la direccin de que la solucin
propuesta es la ms eficaz y adems es viable. Para ello debe hacerse usos de
las tcnicas normales para la realizacin de presentaciones (medios
audiovisuales, etc.). Con independencia de la brillantez de la solucin planteada
por el grupo de mejora, la direccin debe hacer ver a los integrantes del crculo, la
importancia que dan a su trabajo. Por ejemplo lo si a esa presentacin no asisten
los directores ms sealados sin una causa lgica, los integrantes de los crculos
no sentirn que su esfuerzo tiene el debido reconocimiento, peligrando as la
continuidad de los crculos.

LA TORMENTA DE IDEAS

Es una tcnica de grupo que permite la generacin de un gran nmero de

ideas sobre un tema prefijado.

Con la aplicacin de la tormenta de ideas se consigue:

Potenciar la participacin y creatividad de un grupo de personas para un

objetivo comn (por ej. Bsqueda de causas).
Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se
vislumbren nuevas perspectivas.
 Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las
conclusiones.

La aplicacin de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:

Nombrar un moderador.
Definir tema objeto de la reunin.
Cada participante aporta ideas por turno:

o Respeto mutuo: nada es una tontera.

o Utilizacin de las ideas aportadas por otros para generar una nueva
idea.

Preparacin de lista resumen de las ideas aportadas.

Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un

conjunto de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de
problemas enfocadas a la calidad de los productos. Se conocen como
herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca formacin
en materia de estadsticas.

Las siete herramientas bsicas son:

1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama

causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas
como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un

impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de
datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con
la actividad de quien realiza el registro.
3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que
toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la
evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin
fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

4. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de barras,

donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de
clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. Los
histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que
en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un
proceso.

5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una

grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin
importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos
vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.

6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de

diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como
un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la
posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la
posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una

herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene
afinidad para as analizarlos y determinar causas comunes de su
comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que hacen
mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin
detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia
en los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.
PROCESO BENCHMARKING

Modo proceso clsico de Benchmarking determina cuatro a cinco grandes fases

como son:

Planeacin
Recoleccin de Datos
Anlisis Estratgico
Adopcin y Adaptacin

La mayor parte de las organizaciones consideran como fases

del Benchmarking solamente estas cuatro primeras, pues a efectos prcticos son
las que realmente tiene que ver de manera directa con el desarrollo del proceso
de Benchmarking en s mismo, ya que una potencial quinta fase o de
implementacin, aunque fundamental, tiene mucho ms que ver con las
capacidades propias de cada organizacin para lograr con mayor o menos xito
implantar internamente los cambios y ajustes derivados del proceso
de Benchmarking, por lo que en principio no necesariamente se la considera como
una fase propiamente dicha del primero.

Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y
procesos que resumiremos a continuacin:

FASE 1. PLANEACIN

Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso
de gestin del cuidado y detalle con que se prepare depender en buena medida
que se puedan evitar reprocesos, reenfoques a medio camino, as como consumo
de tiempo y recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos y financieros) posteriormente
irrecuperables.

En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar
dentro del estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, as
como los principales responsables de llevarlas a cabo incluida la conduccin
tcnica y poltica del proceso.

Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:

1. Seleccionar claramente el proceso (s) que ser (n) objeto

de Benchmarking e identificar clara y explcitamente el objetivo del estudio.
Este es el momento crtico del Benchmarking, pues de una adecuada
seleccin de este proceso clave depender en buena medida que el
 proceso se encuentre bien orientado y conduzca a logro de los objetivos
que persigue la organizacin en este sentido. Por tanto, es importante
considerar al respecto lo siguiente:

o Seleccione un proceso que tenga un alto impacto en el desempeo

global de la organizacin.
o Seleccione un proceso que se encuentre muy relacionado con las
principales causas detectadas de insatisfaccin de los usuarios o
clientes.
o Seleccione un proceso que no suponga un cambio muy radical en los
estndares de servicio.
o Defina claramente el objetivo especfico del estudio.

2. Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales

patrocinadores del proceso y/o altos directivos de la organizacin. El
respaldo directivo o de los principales grupos de opinin de la organizacin
(stakeholders), como puede ser una junta directiva, consejo de
administracin o una junta de socios en el caso del sector privado, es un
factor determinante del xito y validacin interna del esfuerzo. Si este
respaldo no es explicito y contundente. DETENGA EL PROCESO hasta
conseguirlo o replantear la estrategia. Al respecto considerar lo siguiente:

o Obtenga la aprobacin formal de los mximos directivos de la

organizacin y su equipo de direccin. Esto a veces significa
presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de direccin o
junta directiva de la organizacin. Con esto ya acordado y
formalizado se puede avanzar a paso firme.
o Presente a aprobacin del mximo directivo de la organizacin el
plan de trabajo propuesto, incluidos los recursos financieros, tcnicos
y de toda ndole requeridos para que sean aprobados.

3. Seleccionar muy bien y vincular al coordinador tcnico del proceso que

debe ser un profesional suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos
de Benchmarking y los procesos de investigacin de mercado, pues debe
liderar y acompaar con alta disponibilidad al equipo institucional en el
desarrollo del estudio. Este profesional ha de ser el responsable de
seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica deBenchmarking ms
conveniente para la organizacin segn sea el objetivo que se pretende
alcanzar y por ellos ha de considerarse lo siguientes aspectos:
 o Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que
asegure los conocimientos ideales para poder desempear esta
tarea, proponga unos trminos de referencia para ello y que los
acuerdos queden debidamente formalizados con la aprobacin de la
alta direccin de la organizacin.
o Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de
disponibilidad para el desarrollo del mismo.

4. Seleccionar el equipo de Benchmarking de la organizacin que ser el

encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del estudio.
El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente
seleccionado en funcin del objetivo clave del estudio
de Benchmarking. Segn cual sea el perfil adecuado, as como la correcta
incorporacin de este equipo con los tiempos de dedicacin acordados
(debidamente formalizado) y funciones claramente definidas, a veces puede
retrasar varias semanas el inicio del estudio, por tanto es importante
considerar algunos aspectos al respecto:

o El tamao del equipo de Benchmarking depender del alcance del

estudio y su objetivo previamente determinado. Habitualmente entre
4 y 6 personas suele ser un tamao de grupo adecuado.
o El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y tcnicos
directamente relacionados con las funciones propias de los procesos
clave objeto de investigacin
o El equipo de Benchmarking debera asegurar poder cumplir con la
mayor parte de los siguientes atributos: a) Conocimiento y
experiencia en gestin por procesos, b) Responsabilidad en su
implementacin, c) Experiencia en gestin y/o funciones directivas,
d) Objetividad y anlisis en toma de decisiones, e) Flexibilidad para
el trabajo en equipo, f) Habilidades de comunicacin.

5. Llevar a cabo un proceso de induccin y entrenamiento rpido liderado por

el coordinador experto, que incluya al equipo directivo de la organizacin y
al equipo interno de Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos,
enfoques, metodologas y dems aspectos que deban ser de comn
entendimiento y conocimiento por todos los involucrados previo al inicio de
las actividades. En este entrenamiento se han de proveer los conocimientos
bsicos para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento sobre
sus alcances y limitaciones, considerando aspectos como:
 o Desarrollo de una presentacin clara y concreta sobre las
generalidades delBenchmarking, su filosofa, tipos de tcnicas,
alcances y limitaciones.
o Preparar algn material de apoyo encaminado a documentar con
casos sencillos los diferentes pasos a seguir en su desarrollo,
advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.

6. Hacer un rpido proceso de identificacin de los principales productos /

servicios de la organizacin as como sus principales grupos de
consumidores (usuarios / clientes), as como un rpido anlisis de sus
potenciales expectativas frente al servicio. Lo que amerita un rpido anlisis
de la informacin de que disponemos al respecto y que tanto esta nos
puede apoyar en la correcta identificacin posterior de las necesidades y
expectativas de nuestros usuarios.

Esto incluye:

o Identificar claramente los productos / servicios (outputs) directamente

vinculados con el proceso que ser objeto del analisis
de Benchmarking.
o Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios /
clientes) que directamente reciben dichos productos / servicios .
o Identificar las principales necesidades y expectativas de estos
grupos de usuarios a travs de tcnicas de investigacin cualitativa
como pueden ser los grupos focales y las entrevistas.

7. Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito (FCE) para cada

proceso que sera objeto de anlisis, considerando que el FCE es ese
elemento clave para el usuario que por encima de cualquier otro es
determinante para asegurar su permanente satisfaccin con nuestros
servicios. Al respecto debe considerarse lo siguiente:

o Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el

desempeo del rea o incluso de la organizacin.
o Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido
a nivel del consumidor (FCE).
o Convertir estos FCE en indicadores especficos que permitan
identificar el tipo de organizaciones que sern objetivo de
referenciacin y entender mejor los requerimientos de
informacin que vamos a necesitar.
 8. Analizar y documentar con el equipo de Benchmarking y para el rea de
mejora identificada, el correspondiente flujo de proceso que la compone. Lo
que permita con el apoyo del experto en procesos de la organizacin
determinar que tan comparables somos con la o las organizaciones lderes
en este campo, con las seremos comparados a travs del Benchmarking.
Esto incluye considerar los siguientes aspectos:

o Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto

deBenchmarking.
o Documentar toda la informacin relevante de soporte como son
entrevistas, encuestas con usuarios, archivos, videos, etc.
o Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde
su inicio (recursos) a su finalizacin (resultados), antes de interactuar
con otras organizaciones. Esto significa, estar muy seguros de que
conocemos muy bien de lo que vamos a hablar.
o Identificar muy bien, como los potenciales cambios a propones
pueden afectar los diferentes grupos al interior de la organizacin
(preparar alianzas y prever resistencias).
o Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en
su organizacin.
o Documentar los estndares o indicadores de desempeo que
tambin sern objeto de referenciacin con otras organizaciones.

9. Revisar y establecer las determinaciones estndar de desempeo

(indicadores) de esta rea o proceso y que harn parte del proceso
posterior de referenciacin. Esto debe asegurar que los parmetros de
medicin que podamos identificar faciliten el poder compararnos
posteriormente con otros. Si hace falta la recoleccin de algn dato clave,
inicie inmediatamente el proceso mientras avanzan las restantes fases del
proceso. A tal efecto, es importante considerar lo siguiente:

o Establecer para cada indicador las determinaciones de medida

necesarias segn el parmetro que corresponda en cada caso
(calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).
o Establezca unidades de medida o parmetros de medicin que sean
fcilmente interpretables por las otras organizaciones.
o Establecer la lnea de partida clara y consensuada para poder hacer
comparaciones y posteriores mediciones de resultados respecto a
otros

FASE 2. RECOLECCIN DE DATOS

En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena parte del
proceso de investigacin orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa
es donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de
recoleccin de informacin tanto de fuentes primarias visitas, entrevistas,
encuestas; y como secundarias bases de datos, reportes, publicaciones, estudios
previos, centros especializados, entre otros.

Estas ltimas pueden representar fcilmente el 80% del total de la informacin

recolectada en todo el estudio.

Esta etapa contempla adems el desarrollo de un conjunto de acciones

encaminadas a realizar contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la
propia industria que pueden incluir entrevistas con directivos clave en
determinados procesos cuando esto sea recomendable, y potenciales visitas a sus
instalaciones cuando esto sea posible, para lo cual es indispensable crear
estables relaciones de confianza que permitan el intercambio de informacin.

Los principales pasos a seguir en este sentido son:

1. Desarrollar los criterios para la investigacin de fuentes secundarias. A este

punto y antes de iniciar el proceso de recoleccin de informacin, el
coordinador deBenchmarking y su equipo de trabajo, han de discutir
nuevamente a la luz del, o de los objetivos del estudio, cul sera el tipo de
informacin ms recomendable y necesaria para aportar elementos de
ayuda al proceso de investigacin.

Bien sabemos que en las actuales circunstancias de conectividad global y acceso

a redes masivas de informacin el problema de antao de no contar con
informacin suficiente para avanzar en determinado proceso de bsqueda o
investigacin, ha sido ampliamente superado por un nuevo problema como es el
de disponer de enormes cantidades de esta y no tener totalmente claro cul es
ms til que otro.

En este punto la experiencia del coordinador de Benchmarking y de su equipo

ser determinante para determinar las mejores fuentes de informacin a utilizar y
los mtodos ms eficaces y disponibles para lograr hacerlo. Recordemos siempre
que NO TODA la literatura relacionada al tema es por s misma de utilidad para los
fines propuestos. Algunos pasos a considerar son:

o Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables

para su bsqueda.
 o Desarrollar un cuestionario estndar y un formato de recoleccin de
datos que sea utilizado por el equipo durante todo el desarrollo de la
investigacin.
o Desarrollar los criterios de inclusin de las potenciales
organizaciones que sern objeto de bsqueda (orientacin de su
misin, tamao de participacin en el mercado, volmenes de
facturacin, nmero de empleados, tipo de industria, ranking o
posicionamiento, entre otros).
o Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntajes que
puedan ser asignados a dichas compaas segn la informacin
recolectada

2. Conducir una extensiva investigacin y revisin de literatura. A este nivel es

determinante llevar a cabo una rigurosa bsqueda de informacin
secundaria con el objeto de identificar quien es el mejor o los mejores en
determinado campo o proceso de atencin y quien es el mejor que est
ms cercano a nuestros intereses como organizacin segn nuestra rea
de investigacin. Es clave que el equipo se apoye en personal muy experto
en tcnicas de investigacin aplicadas e investigacin de mercado. Para
ello es de utilidad considerar lo siguiente:

o Usar fuentes secundarias de informacin de reconocida calidad y

prestigio tales como bases de datos especializadas de la industria,
publicaciones tcnicas especializadas, reportes de agencias de
gobierno, reportes anuales de compaas de alto prestigio, redes
profesionales y tcnicas, entre otras.

3. Identificar aquellas organizaciones consideras primeras en su clase como

potenciales partners para el desarrollo de la investigacin. El principal
objetivo de la bsqueda sistemtica de informacin est centrado en la
identificacin de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos
hacia aquellas empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel
o desempeo en la ejecucin de los procesos objeto de Benchmarking.
Estos se constituyen en los potenciales partners del proceso
de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:
o Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las
mejores prcticas e iniciar el proceso de seleccin de potenciales
partners, con base en la informacin recolectada por la revisin de
fuentes secundarias.
o Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones
dicho requerimiento.
 o Crear un listado de potenciales organizaciones partners.
o Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte
toda la informacin relevante-
4. Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo
del protocolo de Benchmarking. En la comunidad de organizaciones
habituadas alBenchmarking es comn que las reglas y guas de actuacin
general, sean de acostumbrada aceptacin y uso por las distintas
organizaciones participes.

Es importante que estas sean conocidas y comunicadas previo inicio de las

actividades de bsqueda. Se recomienda adoptar un Cdigo de conducta y
Protocolo de reglas al respecto, similar al que habitualmente se utiliza en otros
sectores cuando se adelantan procesos de investigacin aplicada.

Al respecto recordar siempre:

o Usted representa a su organizacin en todo momento y mas al entrar

en contacto con organizaciones caracterizadas por ser las mejores
de su clase.
o Presntese adecuadamente, acte siempre de manera muy
profesional y preprese siempre muy bien para cada encuentro.
o Considere siempre el tiempo de los entrevistados.
o Mantenga siempre una actitud de respeto a la confidencialidad de los
datos y a la vez demostrar entusiasmo por la oportunidad de
aprender de los mejores.
o Solicite solamente la informacin que esta previamente pactada en
los instrumentos, de ah la importancia por elaborarlos muy bien.
o Suministre confianza y pacte con el partner entrevistado la mejor
manera de asegurar el manejo totalmente confidencial de la
informacin.

5. Disear la estrategia para realizar el plan de recoleccin de datos. A travs

de la seleccin del mejor o mejores mtodos disponibles y que sean
consensuados con el equipo de Benchmarking. Al respecto, considerar lo
siguiente:

o La Lluvia de ideas es una tcnica que al inicio puede ayudar al

equipo a identificar las principales preguntas a resolver en la
investigacin.
 o Se pueden utilizar mtodos que midan la efectividad de las
preguntas de los cuestionarios a utilizar con las
organizaciones partners.
o Disear una tabla de puntajes para la recoleccin de datos que
permita identificar potenciales partners.
o Realizar una adecuada preparacin de los contactos con las
organizaciones, a efectos de validar y contrastar la informacin
recolectada por la bsqueda en fuentes secundaria

6. Conducir la bsqueda de informacin primaria con los partners

institucionales ya identificados, listando aquellos que se consideren idneos
para llevar a cabo el proceso de bsqueda. En esta etapa se debe
confeccionar el listado de instituciones u
organizaciones partners (asociadas) que sern objeto de referenciacin con
base en la informacin obtenida por la revisin de las fuentes secundarias,
dividiendo la informacin existente entre los distintos miembros del equipo
de Benchmarking.

Considerar al respecto los siguientes aspectos:

o Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefnicas,

entrevistas, cuestionarios).
o Contactar con los responsables de las instituciones objetivo
(partners) e informar claramente de los objetivos del estudio.
o Determinar los niveles de inters.
o Informar porque se considera que la organizacin contactada es una
de las mejores en su clase.
o Verificar informacin durante un segundo contacto.
o Preguntar sobre el inters del partner en participar en el estudio
deBenchmarking.
o Defina un protocolo y un cdigo de tica que sea explicito y difundido
entre las organizaciones que participen del estudio, antes de que
este de inicio.
o Conteste formalmente (por escrito) cualquier pregunta o inquietud
que surja por parte de las instituciones participantes.
o Enve una comunicacin formal de presentacin e introduccin al
estudio.
o Ofrezca el envo de una copia del informe final en agradecimiento
por la colaboracin y participacin de las organizaciones en el
estudio.
 7. Contactar a las instituciones partners seleccionadas y preparar muy bien
la informacin sobre el proceso a efectos de atender todo tipo de preguntas.
Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y
propsitos del estudio, se debe proceder a realizar la recoleccin de
informacin. Se considera que debe contactar y visitar entre 4 y 8
instituciones catalogadas como de las mejores de su clase para
considerar que el estudio de los procesos objeto de Benchmarkingestuvo
bien realizado.

Considere lo siguiente:

o Revise con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas

enviadas por las organizaciones contactadas en la fase previa.
o Elabore su listado definitivo de instituciones u
organizaciones partners.
o Selecciones las mejores organizaciones que potencialmente sean
objeto de anlisis.
o Decida el formato de recoleccin y anlisis de datos que ser
utilizado con las organizaciones seleccionadas.
o Formule nuevas preguntas si lo considera necesario.
o Documente los hallazgos.
o Determine qu organizaciones sern objeto de visita

8. Preparar y conducir la agenda de visitas. Si se considera necesario ha de

programarse visitas a las instalaciones fsicas de las organizaciones objeto
deBenchmarking, lo que puede ser complementado con el desarrollo de
video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el desarrollo de las visitas
recuerde siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la disponibilidad
de tiempo de los directivos a contactar.

Al respecto es bueno recordar:

o Preprese muy bien para llevar a cabo la visita.

o Recolecte toda la informacin logstica necesaria.
o Acuerde tiempo, fecha y duracin de la misma.
o Determine con la persona de contacto de la organizacin a visitar el
nmero de personas ms adecuado para realizar la actividad.
o Determine la cantidad de informacin a recolectar.
o Enve una nota de confirmacin o llamada previa al desarrollo de la
agenda.
o Prepare a su equipo acompaante.
 o Realice la visita en tiempo y forma adecuada.
o Prepare en informe respectivo que igual har llegar a su contacto de
la organizacin visitada

FASE 3. ANALISIS ESTRATGICO

La fase de anlisis es aquella donde la recoleccin de datos es completada y los

principales hallazgos son debidamente identificados. Esta es la fase donde se
debe esmerar todo el equipo interno de Benchmarking, liderados por su
coordinador, para realizar todo el proceso de revisin de datos y anlisis detallado
para la toma de decisiones.

En esta fase se puede determinar con base en lo observado en las organizaciones

primeras en su clase que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de
la organizacin han de realizarse para resolver las problemticas planteadas al
inicio del proceso de planificacin, y cules son ms factibles de implementar sin
mayores resistencias internas.

Las actividades clave de esta fase se describen a continuacin:

1. Determinar si todos los datos recolectados son comprensibles y tiles para

el objetivo del trabajo. Si estos son suficientes para llevar a cabo un anlisis
comprensible y ajustado a las necesidades del estudio. Ha de revisarse que
informacin de la recolectada no aporta elementos clave al anlisis, para
as no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna informacin clave, es
necesario visitar de nuevo la institucin o reforzar la bsqueda de fuentes
secundarias.

Para tal efecto, considerar lo siguiente:

o Elimine de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.

o Determine si necesita alguna informacin adicional que deba ser
revisada de nuevo o definitivamente eliminada del estudio

2. Determinar e identificar las caractersticas de los procesos analizados en

las organizaciones partners. Es importante determinar qu datos o
hallazgos de los recolectados son los ms determinantes para que la
organizacin visitada haya alcanzado su categora de mejor de su clase.
Dada la complejidad que a veces acompaa el anlisis de datos vistos en
su conjunto, se recomienda separar la informacin por reas o proceso
para facilitar el anlisis de la misma.
Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

o Revise y analice los datos relativos al proceso estudiado.

o Analice el proceso en sus partes para valorar que informacin
determina las mejores prcticas objeto de anlisis

3. Organice y reordene los datos que evidencien diferencias. Utilice un mtodo

de priorizacin que le permita identificar cual de toda la informacin
recolectada es informacin de mejor calidad, para as evitar destinar tiempo
a analizar datos que tal vez no reporten datos muy confiables.

Identifique claramente los Gaps o brechas de resultados de los procesos

evaluados en las organizaciones visitadas respecto a su propio desempeo para
el mismo proceso.

Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:

o Consolide la informacin y desarrolle un mtodo uniforme para la

organizacin de los datos recolectados.
o Organice la informacin de tal manera que sea fcil su lectura y
anlisis.
o Separe los datos en diferentes categoras o subgrupos, para pdoer
identificar ms fcilmente las variaciones o similitudes en el patrn
de desempeo.
o Identifique patrones comunes, y elimine datos de instituciones que
considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si
existieran inconsistencias

4. Estandarizar los datos de indicadores de desempeo recolectados. En este

punto Usted podr notar que luego de recolectar los datos de las distintas
organizaciones, buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por
tanto y para efectuar un correcto anlisis es importante hacer un esfuerzo
en este momento por normalizar los datos recolectados, o sea, hacerlos
comparables peras con peras y manzanas con manzanas.

Tenga en cuenta lo siguiente:

o Convierta los datos a comunes denominadores para que pueda

realizar comparaciones acertadas.
o Normalice los datos a travs del uso de escalas estandarizadas
segn variables de uso comn para todas las organizaciones (edad,
localizacin geogrfica, rangos, entre otros.
 5. Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo. Este es el punto
en que su organizacin puede empezar a observar los resultados del
proceso realizado deBenchmarking. Lo que no es otra cosa que observar
donde est Usted con posibilidades de mejorar y comparado con quin
podra estar mucho mejor.

Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

o Desarrolle una anlisis de brechas (Gap analysis).

o Incluya los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de
proceso de mejora continua de la organizacin.
o Planifique avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso
razonable de tiempo (dos a tres aos) y recuerde que el desarrollo
de la industria sigue avanzando tal vez ms rpido que su
organizacin.
o Defina los objetivos a alcanzar que le permitan alcanzar un
desempeo superior.
o Identifique los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
o Utilice datos y series histricas clave para anticipar comportamientos
y tendencias en el desarrollo actual y futuro de su industria

6. Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a

las mejores prcticas detectadas. Una de las situaciones ms importantes
a determinar en esta etapa del estudio de Benchmarking es que se
entiende por una organizacin catalogada como la mejor de su clase.
Saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier
otra organizacin de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin de
necesidades y expectativas de sus usuarios.

Se pueden tomar como referencia los mejores procesos de una organizacin u

otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que componentes de
dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabr a
ciencia cierta cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y cultura de su
organizacin.

Al respecto considerar lo siguiente:

o Determinar cules son los factores facilitadores de mejor desempeo

identificados como resultado del Benchmarking.
 o Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a
adaptar las mejores prcticas propias de las organizaciones mejores
en su clase al interior de su organizacin.
o Utilice los procesos facilitadores identificados durante el anlisis para
conducir el desarrollo de sus propios objetivos de mejoramiento.
o Determine una categorizacin (ranking) de estos procesos
facilitadores en funcin de su potencial impacto para cerrar las
brechas de desempeo encontradas en su organizacin frente a lo
observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.
o Determine e identifique las mejores prcticas que sean ms
adaptables a su cultura institucional.
o Determine qu factores o procesos facilitadores (variables) son
controlables y cules no.
o Determine cuales factores de mejora son alcanzables desde el punto
de vista de los costos, facilidades culturales y organizativas para su
implementacin y seleccione aquellos que impacten de manera ms
directa los niveles de satisfaccin de sus usuarios

7. Resumir los mtodos utilizados. Revise todos los datos y tablas de resumen
que se hayan recolectado, si se observa alguna diferencia que no se
explique fcilmente, es el momento de solicitar aclaraciones a la
organizacin que suministro dicha informacin. Si hay que volver a visitar,
hgalo.

8. Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de

desempeo detectadas.

Cuando usted valore objetivamente cul es el desempeo real de su organizacin

en determinado proceso y lo compare con el desempeo observado con cualquier
organizacin catalogada como la mejor de su clase, usted podr determinar a
ciencia cierta cul es la brecha que separa a su organizacin de ese nivel
desempeo superior, y podr determinar muy claramente que tan realistas o
no pueden llegar a ser sus propias metas de desempeo de cara a obtener este
desempeo superior.

Al respecto, recuerde:

o Establezca objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez

permitan mantener niveles controlables de resistencia en su
organizacin.
 o No se confe solamente de las tendencias histricas, las tendencias
reales a veces rompen con los comportamientos lineales de datos, el
cambio, la innovacin y la competencia obligan a romper con el
pensamiento lineal.
o Reexamine y sea crtico con sus metas de desempeo actual.
o Incorpore los resultados del estudio de Benchmarking en las
unidades de medida existentes en su organizacin, desarrolle
nuevas estadsticas.
o Focalice los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan
de las organizaciones con evidente desempeo superior

9. Incorporar el anlisis de la cultura y la estructura de la organizacin durante

el anlisis y seleccin de mejores prcticas seleccionadas. Introduzca la
cultura de medir y de cambiar dentro del pensamiento cotidiano de su
organizacin. Identifique en la cultura de las organizaciones denominadas
mejores de su clase aquellos aspectos de la cultura organizacional que
mejor se adapten a la propia y que sean aceptados por sus miembros.

Al respecto, tenga en cuenta:

o Entienda y reconozca que la cultura de una organizacin est

definida por factores como el modelo de direccin, el sentido de
pertenencia, el tipo estructura organizacional, los estilos de
comunicacin, los hbitos y prcticas colectivamente aceptados por
sus miembros. Por tanto no cambian de un da para otro.
o Determine la flexibilidad de su organizacin en adaptar los cambios
propuestos, hay organizaciones ms resistentes que otras al cambio,
as como a incorporar prcticas distintas, asi procedan de empresas
con reconocido desempeo superior.
o Insista en la comunicacin interna.
o Genere confianza entre su gente

FASE 4. ADOPCIN Y ADAPTACIN

Esta fase de adopcin y adaptacin es donde todo lo realizado previamente debe

ser impulsado por todos los miembros de la organizacin. Es el momento de la
verdad, donde todo el esfuerzo y recursos aplicados deben verse reflejados en un
verdadero proceso de aprendizaje institucional y donde el equipo
de Benchmarking debe presentar su informe y defender sus propuestas de
cambio. Para muchos investigadores esta es la fase de trabajo ms duro en todo
el proceso, pues es llevar las mejores experiencias y potenciales aprendizajes
detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.

Los principales pasos a seguir seran:

1. Obtener respaldo, soporte, aceptacin y respaldo institucional a los

hallazgos y propuestas de cambio presentadas.

Este paso es muy importante como resultado del estudio de Benchmarking. Si no

se logra obtener el respaldo y aceptacin de las mximas instancias decisoras de
la organizacin sobre la naturaleza y alcance de los cambios propuestos, estos
difcilmente podrn llevarse a cabo. Recuerde que es importante mantener todo el
tiempo informado sobre el desarrollo del estudio a los responsables de las
decisiones institucionales. Evitar sorpresas en el momento de la presentacin de
los resultados y recomendaciones finales, viabiliza su implementacin.

Recuerde:

o Seleccione el mejor mtodo combinado de comunicacin para

ambientar los resultados del estudio (presentaciones, videos
institucionales, boletines informativos, entre otros).
o Identifique su audiencia objetivo y sus necesidades.
o Explique claramente la metodologa del estudio y sus principales
resultados de manera ordenada y simple.
o Informe a los colaboradores clave de la organizacin y minimice el
riesgo de altos niveles de resistencia.
o Gane el respaldo de la gerencia y de las reas de direccin y
responsabilidad.
o Gane el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la
implementacin de los cambios propuestos.
o Gane el respaldo de usuarios y proveedores estratgicos

2. Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso

de Benchmarking. Antes de iniciar con su reporte final de resultados, piense
en el plan de implementacin para poder llevarlo a cabo. Tenga en cuenta
los costos que esto va a significar, los ajustes estructurales que pueda
conllevar y el impacto en la cultura de la organizacin.

Tenga en cuenta lo siguiente:

o Describa el alcance para el proceso de implementacin de los

cambios.
 o Describa los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a
cabo el plan de implementacin.
o Describa los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva
organizacin que se quiere y como se espera llegar a ella.
o Disee el plan de comunicacin para logar la aprobacin directiva de
los nuevos procesos seleccionados.
o Indique los recursos necesarios para ello.
o Describa los nuevos mtodos y procedimientos que desea
implementar.
o Disee pilotajes de implementacin si fuera necesario.
o Describa la metodologa para los procesos clave.
o Describa los instrumentos y herramientas que utilizar.
o Describa y disee cualquier estructura de soporte que requiera usted
y su equipo para llevar a cabo la implementacin (herramientas
informticas, instrumentos, materiales, etc.).
o Desarrolle un sistema para el control de avances y seguimiento de
logros y resultados.
o Defina responsables y mecanismos para la medicin de resultados.
o Defina necesidades de recursos humanos y sistemas de
comunicacin.
o Explique cmo piensa llevar a cabo el plan de implementacin.
o Disee un Plan B.

3. Crear un comit de conduccin del cambio o figura equivalente para llevar

el direccionamiento e implementacin del plan. Determine un equipo de
cambio que sea el encargado de poner en marcha las recomendaciones del
estudio. Selecciones correctamente a sus integrantes, entre aquellos
colaboradores que tengan un valido y positivo nivel de influencia en el
personal de la organizacin

Considere lo siguiente:

o Localice los lderes natos de la organizacin y smelos como lderes

del cambio propuesto.
o Discuta con ellos la mejor manera de implementar los ajustes
requeridos.
o Reclute nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la
organizacin.
o Asegure que el desarrollo del plan quede aceptado por todos
 4. Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es
probablemente unos de los pasos ms importantes y a la vez delicados de
todo el proceso. De una correcta comunicacin del plan de mejora o
implementacin de los cambios, depender en cierta medida la aceptacin
del mismo. Dicha comunicacin debe generar un amplio impacto que
minimice la resistencia y el escepticismo que rodea habitualmente a todo
proceso de ajustes organizativo.

Al respecto tenga en cuenta:

o Presente primero a la gerencia el plan de implementacin.

o Presente a todos los potenciales implicados y afectados los
principales alcances del mismo y resultados esperados.
o Asegure que sus objetivos queden suficientemente claros y
explcitos.
o Explique la (s) estrategia (as) para llevarlo a cabo indicando como
ayuda al cumplimiento de la misin de la organizacin.
o Asegure que quede suficientemente explicito el impacto esperado
con la implementacin de dichos cambios (satisfaccin de usuarios,
prestigio institucional, mejora de calidad, etc.)

5. Obtener los recursos requeridos para la debida implementacin de las

medidas de mejoramiento derivadas del plan. Una vez este sea aprobado
inmediatamente asegure la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.
Sepa vender la necesidad de asegurar los recursos necesarios para
garantizar resultados altamente costo efectivos para la organizacin.

Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

o Sepa identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendra la

organizacin con el aporte de los recursos necesarios para
desarrollar el plan de mejoramiento o cambio.
o Organice el equipo de cambio o implementacin con personas
directamente implicadas con los procesos que sern objeto de
transformacin.
o Explique claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre
de la brecha existente entre en desempeo actual y desempeo
deseado (superior).
o Compare objetivamente los costos de los nuevos procesos
proyectados respecto a los actuales, en materia de ganancias en
 cuanto a mejoras en la calidad, satisfaccin de usuarios,
posicionamiento y prestigio institucional.

6. Implementar el Plan de Mejoramiento. Inicie el desarrollo del plan tal y

como lo ha diseado previamente con su equipo, utilizando los
instrumentos y herramientas que ha identificado previamente y que hacen
parte de su agenda de cambio. Tenga la total certeza de iniciar la
implementacin, cuando ya todo el proceso est debidamente informado y
comunicado al interior de la organizacin.

Tenga en cuenta lo siguiente:

o Defina una agenda para la gestin de tiempos en la implementacin

del plan que permita conducir el desarrollo del mismo y atender los
compromisos planificados.
o Controle directamente el desarrollo de la implementacin, evite
sorpresa

7. Monitorear y Reportar los Progresos o Dificultades en su Implementacin.

Reporte regularmente los avances y posibles dificultades encontradas.
Confirme que los recursos se estn utilizando adecuadamente, y que el
plan se desarrolla los tiempos estimados. Si no fuera as, identifique
rpidamente acciones de ajuste.

Considere aspectos como:

o Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen impacto

directo en los cambios esperados.
o Determine si las metas planteadas estn previstas en la agenda.
o Reporte sistemticamente los progresos obtenidos que aporten al
plan estratgico institucional y puedan apoyar el avance en la
consecucin de mejores niveles de desempeo

8. Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementacin. Es claro

que pocos procesos de implementacin resultan como se haban
planificado al 100%, o por lo menos la realidad ensea que siempre
debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de contingencia
para direccionar determinado proceso sobre la marcha.

Al respecto tenga en cuenta:

 o Realice una actualizacin peridica de sus fuentes
de Benchmarking que le permita identificar si hay nuevas
innovaciones o mejores prcticas objeto de anlisis. La innivacin no
se detiene y quien es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea ms maana.
o Determine las necesidades de ajustar sus metas de desempeo
superior cuestionndose si hay nuevos jugadores en la industria de
los cuales se pueda usted aprender.
o Marque nuevos cambios si fuese necesario

9. Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking.

Ahora que su estudio est completo y los cambios van en marcha, no olvide
que el proceso de bsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida
que la innovacin tampoco se detiene; as como las necesidades y
expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los cambios
en las organizaciones.

Al respecto considere lo siguiente:

o Mantenga la bsqueda de la excelencia con la intensin permanente

de apostarle a la innovacin.
o Sostenga la tendencia de incorporar siempre las mejores prcticas
en sus procesos.
o Anticipe las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que an
no se hayan detectado.

http://www.oocities.org/es/alejandrocorreay/ger/Investigacion/Investigacion.htm

MUESTREO DE ACEPTACIN, JUSTO A TIEMPO, REINGENIERA

Aceptacin

Un muestreo de aceptacin consiste en evaluar un colectivo homogneo a travs

de una muestra aleatoria, para decidir la aceptacin o el rechazo del colectivo. Por
tanto es necesario tener presente en todo momento que, en un muestreo, lo que
se est evaluando es toda la poblacin y no slo la muestra, por lo que la cuestin
es si una poblacin, con las caractersticas inferidas a partir de los datos de la
muestra observada, es aceptable o no (ver Fig. 1).
 Bajo el punto de vista estadstico, un muestreo de aceptacin es un contraste de
hiptesis en el que se evala una caracterstica (parmetro de una poblacin) a
travs de unos valores muestrales.
El concepto de muestreo de aceptacin va asociado a inspeccin, por lo que
acarrea todos los problemas que supone confiar la calidad en la inspeccin. Sin
embargo, esto no es achacable al muestreo en s, ya que este mismo
inconveniente lo tiene la inspeccin 100%.
La primera cuestin que se plantea ante una inspeccin de recepcin es si se
realiza un muestreo o si es preciso una inspeccin al 100%. Deming demuestra
que la situacin ptima (mnimo coste esperado) es:
Si p < k1 / k2 Aceptar sin inspeccin.
Si p > k2 / k2 Realizar inspeccin 100%.
donde:
p: Peor fraccin defectuosa esperada del lote.
k1 : Coste de inspeccionar una pieza.
k2 : Coste de aceptar una pieza defectuosa.
De acuerdo con este criterio, el muestreo no tiene sentido. No obstante hay que
tener en cuenta lo siguiente:

La inspeccin por medios destructivos no puede ser 100% por razones obvias.
En el caso de lotes muy grandes la inspeccin 100% deja de ser 100% fiable
debido a factores como la fatiga, etc. Adems en lotes grandes la relacin entre el
tamao de la muestra requerida y el tamao del lote decrece, por lo que el empleo
de mtodos de muestreo puede estar justificado.
 Fuente: http://web.cortland.edu/matresearch/aceptacion.pdf

La inspeccin por muestreo

La inspeccin por muestreo consiste en revisar ("inspeccionar") slo una parte
("muestra") del material cuya calidad se desea verificar. Presenta la ventaja de
que permite tomar decisiones sobre si la calidad del material es adecuada o no,
con riesgos de error que se pueden fijar de antemano y con un esfuerzo de
inspeccin mucho menor que el requerido cuando la inspeccin se realiza al
100%.
Existen 2 curiosas paradojas relacionadas con la inspeccin por muestreo:

La inspeccin al 100% no produce resultados necesariamente ms seguros que

una inspeccin por muestreo. En la inspeccin al 100% tambin se producen
errores ya sea por fatiga del inspector o, en general, por confiar ms en la
"cantidad" de inspeccin que en la "calidad" de la misma.
El aumento de la cantidad de material sometido a revisin, no exige aumentar en la
misma proporcin el tamao de la muestra a inspeccionar. Un ejemplo domstico
sirve para aclarar esta aparente contradiccin: Cuando en nuestras tareas
domsticas cotidianas preparamos un cocido, lo catamos con una cuchara para
comprobar si el punto de sal es el correcto. Si un da tenemos invitados y la
cantidad de cocido es el doble o el triple de la habitual, la cuchara (o la cantidad
de caldo) que tomamos para catar, es tambin el doble o el triple de lo habitual?
En algunos casos, en los que los perjuicios que puede causar una unidad
defectuosa son grandes, y especialmente si el costo de inspeccin es pequeo, lo
ms aconsejable puede ser realizar una inspeccin al 100 %. Pero es distinta una
inspeccin al 100% porque despus de estudiar las posibles alternativas se decide
que esta es la mejor opcin, que aplicar este tipo de inspeccin por rutina, lo cual
muy probablemente aumenta los costos sin mejorar la seguridad de que el
producto adquirido cumpla con los requisitos establecidos.

Dos conceptos clave: lote y muestra aleatoria.

Conviene insistir en el sentido que en este contexto se dan dos conceptos
clave: lote y muestra aleatoria.
Un lote es un conjunto homogneo de material.

Puede coincidir con una entrega, una parte de la misma, o un conjunto de ellas.
No debe confundirse lote con pedido. Un pedido puede ser servido con un
conjunto de unidades no fabricadas todas ellas en las mismas condiciones,
siendo, por tanto, una mezcla heterognea. Dado un conjunto de material
homogneo, cuanto mayor sea el tamao del lote mejor, ya que el tamao de la
muestra a inspeccionar no crece proporcionalmente con el tamao del lote.
Muchas veces se considera "elemental" tomar una muestra aleatoria de un lote y
la metodologa de seleccin de la muestra se deja en manos de cualquier persona.
Este suele ser un mal procedimiento, ya que tomar muestras aleatorias no es fcil
ni cmodo. Es necesario establecer de forma clara cmo debe seleccionarse la
muestra a inspeccionar, de acuerdo con las caractersticas y peculiaridades del
material y de cada caso.
Es necesario especificar cmo se elige la muestra aleatoria

Justo a tiempo

El Sistema de Produccin Justo a Tiempo

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades

de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. Atacar las causas de los principales problemas

2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Disear sistemas para identificar problemas

Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de

servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el
tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con
los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas
Central y Sucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe
agregarse prdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de mrketing que
invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos
de pedidos consistentes en realizacin de conteos, integracin de formularios de
pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal, preparacin de los pedidos, y el
espacio fsico y de estantera necesaria en Depsito y Sucursales. Aplicando el
concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de
formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas
impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la impresin de
formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o
repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a
Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los
mismos enva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el
Kanban de produccin del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir
el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en
los rotaprim.

Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin
Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
Desperdicio en el procesamiento
Desperdicio en tomar el inventario
Desperdicio de movimientos
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

La sobreproduccin es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras

reas

Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos
adicionales debidos a:

Un diseo deficiente del producto

Los mtodos deficientes de fabricacin
A la administracin deficiente, y
La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

Acortamiento del tiempo de entrega

 Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
Inventario reducido
Mejor equilibrio entre diferentes procesos
Aclaracin de problemas

El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad

y disminuir los niveles de desperdicios:

La combinacin de secciones en U
Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el
control de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de
la tasa de polivalencia)

Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite

disminuir los tiempos de preparacin).

Si bien en el Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de

su escasez de espacios fsicos y materias primas, en la Argentina la escasez de
capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilizacin.
Tambin el espacio fsico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de
terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construccin y mantenimiento de
grandes almacenes, como as tambin el elevado costo de la administracin,
manipulacin, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y
productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, slo
consume recursos.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial

general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los
equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un
sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos
y aplica los medios adecuados.

Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se
hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan
lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos
fundamentales:

Tiempos muertos o de paro del sistema productivo

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un
equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la
operativa de los equipos, para paliar al mximo las prdidas de los sistemas
productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Bsicamente estos
son los aspectos fundamentales:

Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el propio

puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.

Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

Conservacin completa y continua de los equipos y aumento consiguiente

de su vida.
 Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su
funcionamiento y su rendimiento.

Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, acerca

de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que
ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs de
actividades en pequeos grupos. Ello implica:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios

de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el
objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima

eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos. Es lo que se da
a conocer como objetivo: EFICACIA GLOBAL: Produccin + Gestin de
equipos

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se
consigan los objetivos de: Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para

alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en
pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autnomo.
 Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la
produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las seis grandes prdidas de los equipos

Tiempos muertos y de vacio

1. Averas

2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos

Prdidas de velocidad del proceso

3. Funcionamiento a velocidad reducida

4. Tiempo en vaco y paradas cortas

Productos y procesos defectuosos

5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos

6. Puesta en marcha

Todos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems
de las prestadoras de servicios, llmense transportes, bancos, sanatorios,
distribuidoras de energa entre otras.

Pensemos en casos mas simples: el costo de papelera y tinta (o toner) por mal
funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en da
esos insumos tienen.

As pues tenemos que la TPM implica:

 Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estn
capacitados en el funcionamiento interno de su mquina y se hagan
responsables de que no haya paros por descomposturas.

Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un

paro.

Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y

programe. Cero paros por descompostura y mnimo inventario de
refacciones.

El TPM requiere de lo siguiente:

1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y

comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada mquina.

1. Que el personal de operacin est capacitado en cuanto al funcionamiento

interno de las mquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus
problemas estando en operacin, por sntomas perceptibles por el odo,
vista, tacto y olfato.

1. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y

recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un sntoma nuevo
de la mquina.

1. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente,

que indiquen con anticipacin cundo deben reemplazarse las partes de
desgaste.
 1. Que el operador cuente con un Equipo SEIKETSU, con todo lo necesario
para arreglar detalles pequeos que permitan conservar la mquina
siempre en perfecto estado.

Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico de

mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento
al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la
expectativa de descomposturas. La tcnica TPM ordena estar en continua
vigilancia de cualquier sntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en
saber que la mquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los
operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento
interno de las mquinas.

Reingenieria

Definicin:

Reingeniera es el rediseo fundamental y radical de los procesos del negocio,

para lograr mejoras dramticas en medidas crticas del desempeo, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniera es un proceso total de readecuacin de las Organizaciones a las

nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es
decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Esta
operacionalizacin se fundamenta en las tres "C": Cliente: el cliente es la razn de
ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar
cmo l desea ser atendido. Competencia: Las organizaciones deben ser cada
vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y
exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio: Busca
que las Empresas sean ms efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad. En:
http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/gdiaz.htm

Aplicacin:

Es un proceso que incluye tres cosas:

1) Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse

de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero permanentes,
que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

2) Reformar a la administracin intermedia para convencerlos de la necesidad del

cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los empleados
"de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores,
jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo
que se pens "arriba".

3) Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la

empresa. La tecnologa, (no los fax, telfonos y mquinas copiadoras) sino las
redes de informacin en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por
analoga con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicacin y
disminuye el tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo para
concentrarse en la estrategia.
TABLAS PARA LA ELABORACIN DE GRFICOS

TABLA 1.- DISTRIBUCION NORMAL