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ilidadeshabilidades

Tcnicas para conocer mejor a tus superiores y

Domar al jefe
Como sabes, hay jefes
buenos, regulares,
malos y peores
La mala noticia es
que pocas veces puedes
elegirlos o evitarlos.
La buena es que en este
reportaje te ofrecemos
la posibilidad de
aprender a manejarlos.

egn un estudio de la consultora

S Otto Walter, Los 18 comportamien-

tos ms irritantes de los jefes, lo
que ms detestan los espaoles
de sus directivos es la falta de respeto (en
un 49,33%), la prepotencia (en un 37,47%),
el no escuchar (30,32%) y la incompetencia
(28,98%). Tener un mal jefe puede arrui-
narte la vida profesional, pero a menudo
conseguir que pase por el aro es mucho
ms fcil de lo que imaginas.
Para empezar, ten siempre presente que
l es quien manda y as debe aparecer
siempre de puertas para afuera, aunque en
tu interior sepas que esa decisin que est
adoptando la has inspirado t. Si te pierde
la soberbia de proclamar tu papel en las
decisiones de tu superior o el afn de rea-
lizar cambios radicales muy deprisa pue-
des dar al traste con un proceso que es
largo, pero, bien hecho, muy fructfero.
Analiza tu
Cambia de actitud actitud antes
de ponerte a
El primer cambio radical es el que afecta a estudiar a tu
nuestra propia forma de entender la rela- jefe. Te puede
cin con nuestros superiores: es necesario dar ciertas
pistas sobre
realizar un autoexamen para comprender cmo abordar un
cmo vemos a nuestro jefe, cmo es, qu cambio de
nos preocupa de l y si es posible modi- trato hacia l.

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s y aprender a gestionarlos eficazmente

Declogo para
lidiar con
tus superiores
Cambiada la actitud, se impo-
ne modificar la estrategia que
hemos utilizado hasta ahora.
Si quieres conseguir que tu
jefe acepte tus propuestas,
prueba a poner en prctica
este declogo.

1. El momento perfecto.
Cada persona tiene su biorritmo.
Esta verdad es aplicable tanto a la
hora de organizar nuestra agenda,
como de decidir qu momento del
da es el ms indicado para conse-
guir la aprobacin de nuestro pro-
yecto, la firma del acuerdo que
planteamos hace unos das, la
ampliacin de presupuesto
Observa y analiza bien las costum-
bres de tu jefe y pronto descubri-
rs cundo es ms propenso a la
negociacin, ms distendido, ms
relajado...

2. Escoge el escenario.
Segn Steven L Katz, el lugar ideal
es su propio despacho, porque ah
se siente seguro, no tiene miedo a
que le contradigan y escucha con-
fiado las recomendaciones. Su
despacho, la sala de reuniones o
incluso delante de una taza de
caf. Todo depende del tipo de
relacin que exista entre ambos.
Un golpe de efecto certero es plan-
tear una cuestin de trabajo en un
momento inesperado porque le
pillas con la guardia baja, pero no
conviene abusar de esa tctica.

3. Divide y sacrifica. Divi-

de tu gran proyecto en otros ms
pequeos y vete negocindolos o
incorporndolos poco a poco. De
esta manera podrs ir tanteando
los lmites de tu superior sin llegar
a una crisis directa. Y cuando quie-
ras la aprobacin para un proyecto
de envergadura o especialmente
delicado, ten siempre preparado
uno de menor enjundia que puedas
sacrificar a favor del primero.

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habilidades
4. Usa bien las preguntas.
Es la mejor estrategia para que tu
jefe tomo tu decisin como propia.
Se trata de indagar en lugar de
exponer y hacerlo de forma activa,
de manera que desde tus intereses
acabes negociando con los suyos,
seala Torrijos. Introduce un efecto
psicolgico muy acertado: a base de
preguntas le dejas a l tomar la deci-
sin. El secreto est en ir cerrando
cada vez ms las cuestiones. Estoy
de acuerdo contigo, pero no crees
que tal vez si cambiamos esta ruta
ahorraremos costes? Cmo ves t
este proyecto? Qu te preocupa
ms? Qu te interesa? s ms til
cuando tratas a un jefe poco comuni-
cativo y oscurantista. Torrijos reco-
mienda plantear preguntas del tipo:
Necesito tal informacin para acabar
el informe, sabes quin podra dr- que antecede a la conjuncin. En
mela? Tienes t esa informacin?
El departamento tal podr tener
esta informacin que necesito? Qu
te parece si le pido esta informacin
a menganito?
5. Felictale cuando sea
procedente. Para Paco Muro,
presidente de la consultora Otto Wal-
ter Espaa, una felicitacin sincera y
concreta es un estimulador tremen-
do y obliga al congratulado a conti-
nuar con la misma poltica: Qu bien
fue la reunin, es la primera vez que
acaba a la hora prometida y result
de lo ms fructfera! Este sencillo
halago anima al jefe pero tambin
para que la prxima vez que convo-
que otra reunin procure no alargar-
se indefinidamente. El poder de
recompensa de la felicitacin concre-
ta y especfica es tan fuerte que
puede hacer que llegues a controlar
a tu jefe, insiste.
6. Si discrepa, ganas
puntos. Si la felicitacin tiene un
efecto revulsivo importante, con la
crtica tambin puedes lograr los
objetivos esperados. Se calcula que
el 70% de los colaboradores no dis-
crepa jams con sus jefes, y no le
saca de su error. No se trata de que-
jarse ni de actuar con hostilidad. El
secreto est en exponer los plantea-
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mientos de la forma ms sosegada
posible y, preferiblemente, ofreciendo
alternativas, de manera que pueda
plantearse como una discrepancia
proactiva, recomienda Torrijos. Katz,
adems, recomienda utilizar tcticas
sutiles no hace falta ser agresivo, a
lo mejor un simple levantar las cejas
como gesto de incredulidad ante una
afirmacin del jefe puede tener un
efecto ms demoledor que una crti-
ca directa, porque de esta manera el
jefe deja de escuchar su discurso
para percatarse de las reacciones.
No debemos olvidar que para el jefe
resulta fundamental contar con bue-
nos colaboradores.
minutos cada una, en total son xx
7. Adems en lugar
de pero. Siempre que introduci-
mos un pero, nuestro interlocutor lo
interpreta como un rechazo a todo lo
quejes, propn.
lugar de eso, plantea las alternativas
precedidas por un adems: Me pare-
ce muy bien tu planteamiento, ade-
ms puedo aprovechar que tengo la
agenda completa para quedar con el
cliente a la hora del almuerzo y as el
ambiente ser ms distendido, acon-
seja Menndez. Es decir, el razona-
miento siempre debe ser proactivo
y en positivo: la botella siempre
medio llena.
8. Habla con l. A veces, la
solucin es muy sencila: si algo no te
gusta de tu jefe, hzselo saber. Casi
ningn jefe dirige mal a propsito,
normalmente se equivoca sin querer.
Sorprende la presuncin de que no
se puede hablar con el jefe y a veces
lo que le hace reaccionar as es la
soledad, seala Paco Muro. Eso s,
nunca lo hagas en caliente, deja
enfriar la situacin o el enfado y slo
entonces plantale la necesidad de
reuniros diez minutos. Nunca lo
hagas de forma agresiva ni con hosti-
lidad. Evita el llamado efecto avalan-
cha, que es aquel que empuja al cola-
borador a irrumpir en el despacho del
superior alterado y ofuscado, reco-
mienda Gali. Busca un momento
en el que est relajado y tenga tiem-
po para hablar y plantale la cues-
tin en estos trminos:
Necesito hablar contigo 10 minutos,
dime cundo podemos hacerlo.
Y anota todas las ideas importantes
en un papel.
9. Realiza propuestas. Pro-
cura argumentar y documentar todo
lo que vayas a exponerle al superior
ya que pocas personas se resisten a
mejorar las cosas si repercute positi-
vamente en sus resultados. Para ilus-
trarlo, Muro utiliza un ejemplo muy
claro: No es lo mismo decir que no
hemos podido hacer algo porque
estbamos agobiados de trabajo,
que decir Hoy hemos tenido 23 lla-
madas que nos han hecho perder x
minutos, si hacemos los cambios
tales conseguiremos reducir esa pr-
dida de tiempo en tanto. En definiti-
va, si algo no te gusta, no llores, no te
10. Utiliza sus emociones.
Aprende a reconocer las manas de
tu jefe y toralas, salas a tu favor: si
es desordenado, convirtete en su
anttesis, de manera que cuando
quiera cierta organizacin le resulte
inevitable recurrir a ti. Si tu suprior es
una persona si es puntillosa, ofrcele
toda la informacin y todos los datos
que pueda recabar para inspirarle
confianza. Si se trata de un jefe es
desconfiado, procura no enmendarle
en pblico y, si lo haces, debes tener
la precaucin de utilizar expresiones
del tipo de Como hablamos ayer...
Eso ya nos lo habamos planteado,
verdad? De esta manera, dejas
ver al resto de las personas que con-
trolas la situacin, pero no le inspiras
temor a tu superior y, desde luego,
no provocas una tensin innecesaria
(y peligrosa) entre vosotros.
Aprende a reconocer las
manas de tu jefe.
Toralas y salas a tu favor.
As dejas ver al resto que
controlas la situacin.
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No se puede tener liderazgo hacia abajo si
no tienes capacidad de liderazgo hacia arriba,
porque entonces careces de credibilidad
ficar la relacin. Todos los expertos
coinciden en sealar que, antes de intentar
la doma de nuestro superior, es fun-
damental identificar sus principales de-
fectos para saber si merece la pena: si tu
jefe es un robamedallas, poco comunicati-
vo, dictatorial, dspota y mala persona, lo
mejor es que abandones y destines las
energas que dedicaras a tratar de acercar-
te a l a buscar otro trabajo. Pero si tu tra-
bajo te gusta, la empresa tambin y crees
que, con sus defectillos, tu jefe merece la
pena, ponte manos a la obra.
Gestiona a tu jefe. Tan importante como
gestionar a tus colaboradores es gestio-
nar a tu jefe: No se puede tener liderazgo
hacia abajo si no tienes capacidad de lide-
rar hacia arriba, porque entonces careces
de credibilidad. Un gestor tiene tres exigen-
cias: las de su jefe, las de sus clientes y las
de sus colaboradores y debe aprender a
encontrar el equilibrio entre las tres. Ha de
asumir que le pagan tanto por poner las
ideas del jefe en las cabezas de los colabo-
radores como por poner las ideas de los
colaboradores y las suyas propias en la
cabeza del jefe, seala Pablo Collado,
gerente de Hay Group.
Es decir, adopta con tu jefe las mismas
tcnicas de gestin que con tus colabora-
dores, aprende a decirle que no y a estable-
cer con l una relacin de colaboracin y
no exclusivamente de subordinacin, por-
que son pocos los directivos que valoran la
sumisin incondicional.
Ponte en su lugar. Para la mayora de los
expertos consultados, el gran problema
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habilidades
Hay que empatizar con el jefe para domarle,
saber qu busca, qu necesita, qu le motiva
de la relacin jefe-colaborador es que
este ltimo rara vez empatiza con el prime-
ro. Cuando queremos domar al jefe, que-
remos que tenga en cuenta nuestra
opinin y, para ello, lo mejor es ponerse en
su lugar, saber qu busca, qu le motiva y
qu necesita. De esta manera es ms fcil
plantear los argumentos desde el punto
de vista de la estrategia del win to win,
seala Remedios Torrijos, profesora del
rea de RR HH del Instituto de Empresa.
Tambin son humanos
Es importante valorar y reconocer los
sentimientos de tu superior cuando te est
pidiendo un trabajo, a menudo slo perci-
bimos hostilidad, cuando se trata tan solo
de distraccin, el error en la interpreta-
cin de las emociones del jefe est detrs
de muchos conflictos interpersonales,
insiste Jos Luis Menndez, presidente del
Instituto Internacional Olacoach. Y para
conocer al jefe es imprescindible tambin
reconocer lo que sentimos hacia l hay
que desarrollar una autoconciencia emo-
cional, es decir saber qu sientes, por qu
lo sientes y en qu medida afecta a vuestra
relacin. No lo limites a son cosas del tra-
bajo, porque entonces no pones los
mecanismos necesarios en marcha, reco-
mienda Jos Mara Gali, doctor en Ciencias
de Gestin y profesor de Esade.
Pirdele el miedo. Lo que ms miedo nos
da es el poder, porque es lo que realmente
puede hacernos dao, pero el peor miedo
es el ambiguo, el que nosotros nos creamos
en la cabeza basado muchas veces en
suposiciones, reconoce Pilar Jeric, auto-
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ra de No Miedo. En la empresa y en la vida.
Es bueno conocer esos miedos para uti-
lizarlos en beneficio propio: si es un jefe
preocupado por los aspectos humanos,
conviene darle ese calor que est buscan-
do. Si a lo que tiene miedo nuestro superior
es a perder poder, utiliza la inteligencia
emocional compartiendo con l tus logros
y mantenindole informado de los avances
que realices, contina la escritora.
En cualquier caso, piensa siempre que es
una persona como otra cualquiera y trta-
le con normalidad, los jefes lo agradecen y
pueden llegar a mirarte como un igual.
Vndete a ti mismo. Es importante que
sutilmente hagas algo de automarketing:
djate ver de vez en cuando, porque a la
larga todo el mundo sabe quin es el que
saca los marrones, cuida las relaciones
con el resto de la compaa, asiste a deter-
minados foros, participa en cursos...
Isabel G. Mndez
Ms a fondo
El arte de domar leones!
Steven L. Katz. Editorial Robin Book.
Barcelona, 2006.
No Miedo. En la empresa
y en la vida
Pilar Jeric. Alienta Editorial.
Barcelona, 2006.
El jefe que te maltrata y la
empresa que no repara
Jos Mara Gali. Editorial Granica.
Barcelona, 2006.
El jefe es una persona,
como otra cualquiera
y agradece el trato de
normalidad.
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A cada jefe lo que necesita,
segn desprende su carcter
S i la primera herramienta
para desarrollar el liderazgo
es conocerse a uno mismo, el
requisito imprescindible para
gestionar o liderar hacia arriba,
es conocer a tu jefe. Hay tantos
tipos de jefes como personalida-
des, pero siguiendo a Antonio
Lpez, director general para
Espaa de T4T (Tools For Trai-
ning), pueden agruparse en cua-
tro, es lo que llamamos la teo-
ra DISC: el dominante, el influ-
yente, el seguro y el cumplidor.
Pueden darse en estado puro o
mezclados, lo importante es
identificarlos para acertar en
una negociacin.
El dominante: Es el jefe
exigente, directo, que se orienta
a los resultados, siempre busca
conseguir algo y le gustan los
cambios. En este caso, hay que
expresar las cosas claras, direc-
to al grano, sin divagaciones,
ofreciendo datos y argumentos
slidos y apelando a los logros
que se van a conseguir. Segn
T4T, el 12 % de los espaoles
respondera a este modelo. En
Rusia, el porcentaje sube al 17%.
El influyente: Es el jefe
simptico, extrovertido, muy
apegado a los aspectos sociales,
le gusta hablar de muchos
temas y hacerse notar, siempre
va impecablemente vestido y
arreglado, est en forma y a la
ltima, un flower power, sera el
tpico vendemotos pero que en
el fondo es un egocntrico tre-
mendo, seala Lpez. El por-
centaje se eleva en este caso
hasta el 31%. En
Alemania, curiosamente, alcanza
el 51%. Los argumentos para
manejarlo pasan por apelar
siempre al logro social que se
puede derivar de lo que propo-
nemos: pocos datos, poca infor-
macin sobre el proceso y
mucha sobre los resultados que
se obtendrn. Un consejo: pre-
gntale sobre su tiempo libre,
sus aficiones, sus amistades, le
encantar hablar.
El seguro o estable:
Es el jefe tradicional, rutinario, al
que no le gustan los cambios,
reservado, en general tiene bue-
nas intenciones, pero no le gusta
intimar. Es un poco el maestro
de escuela, el paternalista. En
este caso, conviene darle la
informacin muy detallada,
explicando muy bien el proceso,
ofreciendo todo tipo de garant-
as y referencias, evitando hacer
cambios bruscos y aportando
seguridad y estabilidad a todo lo
que proponemos. En Espaa, el
25% de los jefes se englobara
mayoritariamente en este mode-
lo, muy lejos del 48% de China o
el 40% de Rusia, pero cerca del
28% de Inglaterra.
El cumplidor de nor-
mas: Es el detallista, el anal-
tico, el lgico, al que siempre le
faltan datos y al que le encanta
comunicarse por escrito. Es el
ms abundante en nuestro pas,
con un 33%. Hay que darle
muchos datos, seguir siempre
los procedimientos estableci-
dos y mantenerle informado
absolutamente de todos los
pasos que damos y, prefe-
riblemente, por escrito. La
vida personal, por
supuesto, se queda a la
Ilustraciones: Victor Soler.
puerta de la oficina.