FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA : ADMINISTRACIN

CURSO : CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA : IDENTIFICAR LOS PRINCIPALES CASOS DE LAS

SITUACIONES DE
DECISIN, JERARQUIZAN Y DESARROLLAN

CICLO : IX

GRUPO : A

DOCENTE : POZO CURO, Alexander.

INTEGRANTES :

CABANA SUAREZ, ROGER.

PILLACA SOTO, JHOSSELYN
MORENO ALANYA, LEONEL.
YACCA MARQUINA, TANIA RIMICH.

AYACUCHO-PER
2017
 IDENTIFICAN LOS PRINCIPALES CASOS DE LAS SITUACIONES DE
DECISIN

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran
ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana,
en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin
de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este
planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros
funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen
y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a
nuestro objetivo. La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente
en la definicin de decisin propuesta por Forestar, entendiendo por esta "el proceso de
transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia prima, el input
de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin
se obtiene como output la accin a ejecutar.
Por lo tanto la toma de decisiones estn en todo lugar, no solo en el mundo empresarial
sino tambin en la vida cotidiana, para iniciar, cambiar o concluir algo, siempre tomamos
antes una decisin, entonces la vida si es una Toma de Decisiones.

Etapa 1. La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia

entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes
de las discrepancias, estar bajo presin para que se Identificacin de un problema
Identificacin de los criterios de decisin Asignacin de pesos (ponderaciones) a los
criterios Desarrollo de alternativas Anlisis de alternativas Seleccin de una alternativa
Implantacin de la alternativa Evaluacin de la eficacia de la decisin La toma de
decisiones en la empresa 3 tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el
estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas
fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin
o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta discrepancia
ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para
iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin,
fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo.

Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica
que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio
que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de decisiones.

Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior,
a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole
el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en
relacin al preferente.

Paso 5.- El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener xito
para la resolucin del problema. Paso 5.- Anlisis de las alternativas. Una vez que se han
desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente.
Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios
y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con
los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las
decisiones suelen contener juicios.

Paso 6.- Seleccin de una alternativa.

La toma de decisiones en la empresa 4 Este paso consiste en seleccionar la mejor

alternativa de todas las valoradas.

Paso 7.- La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta
que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas
y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas
decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin
efectivas.

Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha
corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava
existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al
primer paso. Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se
pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la realidad, y ello
porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que
simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de
que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de
un modelo es permitir una mejor comprensin y descripcin de la parte de la realidad que
representa. Esa mejor comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones.

EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES

La esencia de asumir responsabilidades est en tomar decisiones y la mayora de las

decisiones que debemos tomar son decisiones frente a algn grado de incertidumbre.

Cuando se emprende un proyecto, automticamente se asume un riesgo. Debemos

identificar los riesgos que cada actividad conlleva y tomar las medidas necesarias para
minimizar las dificultades. Pero hay que asumir que el riesgo es algo inherente a la vida.

Jerarquizan y desarrollan caso usado en situaciones econmicas empresariales.

Situaciones econmicas empresariales.

Independientemente de la misin, objetivos estratgicos y metas de una empresa, el

principal objetivo financiero es maximizar el valor de la misma para los propietarios,
quienes en ltima instancia asumen el riesgo de perder su inversin.

La situacin econmica

Es la expresin ms aproximada del buen funcionamiento de una empresa. El mayor valor

se obtiene de los flujos de caja futuros que la empresa espera generar: el mejor saldo
positivo entre las entradas y salidas de efectivo proyectadas, y descontadas al valor de
hoy. La situacin econmica tambin es el resultado de la gestin comercial, operativa y
administrativa, que finalmente se traduce en la utilidad operativa.

Adems, se dice que una empresa goza una buena situacin econmica cuando tiene la
capacidad de producir y mantener beneficios en un determinado plazo. Perseverar en
buenos resultados es el objetivo bsico de la gestin por excelencia.

Por otro lado, entendemos como una situacin financiera saludable cuando la empresa
puede atender oportunamente sus compromisos de pago, ya que la situacin financiera
est vinculada a las condiciones de liquidez. Es consecuencia de qu tan favorables se
presentan las entradas y salidas de efectivo, derivadas de las actividades de operacin,
inversin y financiamiento.

Ambas situaciones estn estrechamente relacionadas la econmica y financiera, y lo

deseable es que la empresa se encuentre con escenarios positivos en ambos lados.
Rentable y solvente = propietarios y acreedores contentos.