Salga de la banca y convirtase en el entrenador

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

Contenido

El Coaching en el mundo de los negocios ........................................................................................... 2

Realmente necesito ser un entrenador? ............................................................................................. 4
Hablar de Coaching no implica hablar de deporte ........................................................................... 4

Entrenador vs Hacedor ............................................................................................................................... 7

Planificar .......................................................................................................................................................... 10
Establecimiento de Metas ......................................................................................................................... 10
Dar retroalimentacin sobre el desempeo ...................................................................................... 11
Manejar los problemas de desempeo ............................................................................................... 12
Delegar ............................................................................................................................................................. 14
Guiar y desarrollar el personal ................................................................................................................ 15
Qu pasa si soy un Hacedor? ................................................................................................................ 16
Por qu la mayora de gerentes funcionan como hacedores? ................................................. 16
Ejemplo ............................................................................................................................................................ 20

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

El Coaching en el mundo de los negocios

En este momento es probable que usted relacione el trmino "coaching" con el mundo
del deporte, pero eso no indica que estemos hablando de entrenadores deportivos o
aficionados; el coaching le permite ser un gerente que dirija con eficacia el mundo de los
negocios.

El coaching en el contexto de negocios, cuenta con las siguientes definiciones:

El coaching es un enfoque sobre la gestin, sobre cmo se lleva a cabo la funcin

del gerente.
El coaching es un conjunto de habilidades que le permiten gestionar el desempeo
de los empleados y as obtener resultados.

Un entrenador es quien siente y asume el papel de gerente como lder, desafiando y

desarrollando las habilidades y capacidades de sus empleados para lograr los mejores
resultados en su desempeo. En otras palabras, si usted gestiona como un entrenador, sus
empleados aprenden, crecen y trabajan muy duro. Pero tratar de obtener un mejor
desempeo de sus empleados, requiere mucho trabajo.

Como entrenador, usted desarrolla diversas habilidades y esfuerzos que le permitirn

orientar a los empleados para alcanzar una alta productividad. En la medida en que usted
gestione como entrenador, le ser ms fcil aplicar el coaching como gerente, porque
pone en prctica todos los conceptos.

Comprender y poner en prctica las herramientas del coaching es un paso crtico para
convertirse en un entrenador. A continuacin le echaremos un vistazo a algunas

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

habilidades importantes y herramientas de coaching que pueden ayudar en el da a da de
un gerente:

Fijar metas y planes de desempeo.

Dar retroalimentacin sobre el desempeo.
Realizar evaluaciones peridicas de desempeo.
Guiar y desarrollar el personal
Guiar a travs de preguntas.
Acoger a los empleados bajo su cuidado.
Motivar el desempeo del empleado.
Delegar funciones para capacitar y aumentar la productividad.
Entrenar para desarrollar las habilidades.
Estimular y apoyar el desarrollo profesional.
Intervenir para construir mejoras en el desempeo.

El enfoque de estas once habilidades de coaching es el desempeo, pues el nfasis del

coaching es sacar el mejor desempeo de las personas. Tenga en cuenta que "ser amable"
no es una de estas herramientas del coaching, pues el coaching no se trata de ser
agradable, pero tampoco se trata de ser cruel.

En coaching se aplica a cualquier tipo de personalidad y si bien implica la construccin de

relaciones de trabajo, la naturaleza de esas relaciones vara segn la persona. Algunos
empleados necesitan empuje y firmeza, y otros necesitan poca direccin y un ligero toque.
A veces es necesario dar direccin y otras veces apoyo. Esto se refiere al uso de las
habilidades del coaching de acuerdo a los niveles y las necesidades individuales.

Estas habilidades usted puede llevarlas a cabo mediante la conversacin y la colaboracin.

En algunos casos ser necesario trabajar con un empleado para que esa persona
comprenda la metodologa y la lleve a cabo con xito. Pasar tiempo de calidad con otros,
es un punto decisivo para ejecutar estas habilidades de coaching.

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

Realmente necesito ser un entrenador?

Levante la mano si cualquiera de los siguientes retos y presiones lo afectan en su trabajo

como gerente:

Hacer ms con menos recursos.

Hacer que los empleados se adapten al cambio.
Encontrar formas de aumentar la eficiencia y la productividad.
Crear un ambiente para retener a los empleados.
Llegar a las expectativas ms altas de los clientes.
Entregar resultados.

Su brazo ya est cansado? En el mundo actual, cambiante y competitivo, la demanda de

este tipo de presiones est afectando a muchas organizaciones, especialmente a los
gerentes. Estas demandas y presiones afectan a todos los tipos de negocios y en todos los
niveles de gestin, desde el alto ejecutivo hasta el supervisor de primer nivel, recin
ascendido.

Hablar de Coaching no implica hablar de deporte

Mientras que muchos hacen analogas entre el coaching en el mundo del deporte y el
coaching en el mundo de los negocios, la gestin de los empleados como un entrenador
es muy diferente a entrenar un equipo de ftbol, de bisbol o de baloncesto. A
continuacin veremos algunas diferencias:

Como gerente, a usted probablemente se le paga ms que a sus empleados, lo

que no suele ser el caso en los deportes profesionales.

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 Los deportes se basan en ganar, mientras que el negocio es ms que eso. Los
ganadores y perdedores son menos evidentes en el mundo empresarial, adaptarse,
mejorar, sobrevivir y mantener satisfechos a los clientes son los principales
objetivos de muchos gerentes.
Si usted es autcrata y verbalmente cruel para motivar a sus empleados tal como
lo hacen muchos entrenadores deportivos (algunos con bastante xito) usted slo
tendr xito al ser visto como un jefe tirano y rgido. Recuerde que a los atletas
profesionales se les paga por jugar, a los empleados se les paga por trabajar. Los
ambientes no son los mismos.
Los entrenadores deportivos no juegan. Pueden ser ex-jugadores, pero su trabajo
es el de permanecer en la banca. Muchos gerentes en el mundo de los negocios
son directivos que trabajan, con frecuencia ayudan a realizar las funciones tcnicas
que sus grupos de trabajo hacen, y algunos incluso trabajan junto a los miembros
de su personal. Los entrenadores de negocios tienen que salir de la banca.

As que si usted es un aficionado a los deportes o tiene experiencia entrenando en algn

deporte, Cree usted que eso le ayudar a ser ms eficaz al entrenar a sus empleados? En
realidad, no, a pesar de que este conocimiento puede ser til cuando apueste sobre un
partido de ftbol.

Sin embargo, esto no es lo que muchas gerentes piensan. Muchos siguen funcionando
centrados en las tareas por realizar o con la necesidad de mantener el control. Tratar de
ser prcticos y decirle a todos que deben hacer ms y que todos lo acepten, o darles unas
frases para alentarlos: "Bueno, han sido capacitados, ahora a trabajar ms
inteligentemente y no ms arduamente". El problema es que la gestin de esta manera
simplemente no funciona.

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 TIP

Debido a que los desafos de hoy no van a desaparecer a corto plazo, la gestin como
entrenador es una necesidad, no slo por su xito, sino tambin para su supervivencia. El
coaching trata de ayudar a otros a ser ms eficaces, desarrollar a los empleados para que
desempeen mejor sus capacidades y que logren funcionar tan autosuficientemente como
sea posible. Aqu tambin se desafa a los empleados a asumir la responsabilidad en lugar de
esperar a que se les diga qu hacer, esto implica apoyar e involucrar a sus empleados en el
proceso.

Recuerda que

El coaching influencia la capacidad de adaptacin, productividad del empleado y le ayuda

a hacer un mejor uso de su tiempo. Sin embargo, son necesarios muchos esfuerzos
nuevos y diferentes, el camino al xito comienza por hacer el cambio de gestin, pasar de
hacedor a entrenador, tal como lo veremos a continuacin.

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

Entrenador vs Hacedor

El coaching es un enfoque de gestin que trata las funciones de todo gerente. Existen
muchos estilos de liderazgo y de gestin, en esta clase vamos a analizar cmo gestionar
como entrenador y como hacedor.

Enfoque de Entrenador: Los gerentes trabajan para lograr los mejores resultados
de rendimiento operativo mediante el desarrollo y la maximizacin de los talentos
y habilidades de los empleados. Los que gestionan como entrenadores realizan
tareas, de hecho, muchos de ellos trabajan junto a su personal haciendo algunas
de sus mismas tareas. Sin embargo, aquellos que se acercan a la gestin como
entrenador reconocen tambin que deben liderar y desarrollar a los dems para
obtener el mximo rendimiento, porque as es como se obtienen los mejores
resultados.

Estos ejecutivos viven en el principio de y, es decir, se acercan a sus puestos de

trabajo usando un balance de gestin entre los temas de trabajo y los problemas
de las personas. Ellos ven estos dos aspectos conectados, es decir, gestionan a las
personas como parte de la gestin del trabajo.

Enfoque de hacedor: En este enfoque, los gerentes tienden a centrarse ms en

cuestiones de tareas del puesto de trabajo (tcnicas), que en el rendimiento del
grupo. Su atencin tiende a ir primero a las cosas que tienen que ver con ellos
mismos y las reas de mayor confort. Los hacedores, como resultado, tienden a
funcionar como altos colaboradores individuales.

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 Mientras que el estilo del entrenador vara de ser controladores a muy prcticos o
una combinacin de los dos, el enfoque hacedor tiende a vivir por el principio de
o. Los problemas del trabajo y los de los empleados vistas como partes separadas
del papel del gerente, en lugar de verlos como interrelacionadas. As que estas
personas tienden a poner mucho menos nfasis en el desempeo de las personas
y ms en hacer las cosas.

Recuerda que

Una caracterstica comn de estos enfoques de gestin es que los gerentes tienen sus
propias tareas por realizar; pocos estilos se centran exclusivamente en la gestin de otros.
La diferencia clave entre los dos enfoques es en qu aspecto el gerente centra su atencin.

La Tabla 1-1 presenta una vista rpida de las tendencias que los gerentes hacedores y
entrenadores poseen cuando manejan seis de las funciones de gestin ms comunes. Para
ayudarle a ver esta diferencia con mayor detalle, ilustraremos cmo los gerentes,
utilizando los dos enfoques, manejan diversas funciones.

(Por favor tenga en cuenta que son tendencias comunes, es decir, las cosas no funcionan
exactamente de la misma manera todo el tiempo).

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 9

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

Planificar

La planificacin es una funcin de gestin crtica que implica mirar hacia el futuro y
establecer un plan de accin para llegar all.

Enfoque de planificacin de un Entrenador: El gerente como entrenador necesita

tiempo para planear, la planeacin es el paso previo a la realizacin. El entrenador
se da cuenta de esto y no slo se centra en lo que est sucediendo en cada
momento, sino que mira constantemente al futuro. A menudo involucra a otros en
la formacin de planes para alcanzar metas futuras. Este enfoque al futuro es parte
de la conversacin que un gerente entrenador tiene con su personal.

Enfoque de planificacin de un Hacedor: El gerente hacedor no tiende a gastar

mucho tiempo en la planificacin hay demasiadas cosas en el ahora para
preocuparse por cosas que se pueden hacer despus. Los hacedores tienden a
tener un enfoque del da a da, en respuesta a los problemas actuales y de incurrir
en interrupciones frecuentes, todos los das hay gente que interrumpe con diversos
problemas, por tanto siempre estn muy ocupados.

La gestin de crisis es la palabra con la que viven muchos hacedores. El gerente

entrenador a veces puede caer en este modo reactivo. Sin embargo, cuando un
entrenador siente que la gente est atrapada en una crisis, le da la atencin
necesaria para prevenir la crisis.

Establecimiento de Metas

El establecimiento de metas es la definicin de lo que se debe lograr en el desempeo

para alcanzar los resultados deseados.

10

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 Enfoque del Entrenador para establecer metas: El entrenador a menudo involucra a
los miembros del grupo en la conformacin de sus objetivos y sin duda trabaja con
cada miembro para que sepa cules son sus objetivos individuales. Cuando usted
trabaja para alguien que gestiona como un entrenador, usted sabe cules son sus
prioridades y qu se espera de usted. De hecho, las metas y los planes se suelen
escribir para que nadie tenga que confiar en la memoria.

Enfoque del hacedor para establecer metas: Aunque las metas existen, los gerentes
hacedores tienden a ser ms orientados a las tareas. Ellos saben lo que hay que
hacer ahora y tal vez en un futuro prximo, pero las metas son cosas ms grandes
-una serie de tareas que en conjunto logran un resultado final-. Las metas hacen
alusin a lograr resultados significativos.

Las principales mejoras o metas no estn a menudo en la pantalla del radar de un

hacedor, o si existen metas, rara vez son parte de las conversaciones entre
directivos y empleados. Como resultado, el personal del gerente hacedor tiende a
ser absorbido con actividades y a estar ocupado, en lugar de centrarse en los
resultados importantes por alcanzar.

Dar retroalimentacin sobre el desempeo

Dar retroalimentacin sobre el desempeo es dejar que otros sepan lo que ha observado
en su esfuerzo y desempeo. Es reconocer lo que la gente hace y cmo se han
desempeado.

Enfoque del Entrenador para dar retroalimentacin sobre el desempeo: El gerente

de coaching proporciona retroalimentacin continua a los miembros de su
personal quienes saben a qu atenerse en cuanto a su rendimiento. Cuando algo

11

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 se hace bien, se le da retroalimentacin sobre el desempeo, al igual que cuando
algo debe ser mejorado.

El entrenador trabaja para dar la retroalimentacin, tanto positiva como negativa

con especificidad y oportunamente en el mismo momento en que el desempeo
se ha producido. El entrenador proporciona informacin tanto del trabajo de la
persona como de su conducta. Sin importar cules sean los problemas de
rendimiento involucrados, cuando algo es digno de reconocimiento, el entrenador
evita el sndrome de haragn -sentado hacia atrs y sin decir nada-. Estos gestores
se levantan del sof y verbalizan sus observaciones.

Enfoque del Hacedor para dar retroalimentacin sobre el desempeo: El gerente

hacedor tiende a dar su opinin con menos frecuencia y con menos detalles. Los
empleados tienden a saber de ellos slo cuando algo sale mal o durante su tiempo
de revisin anual. De lo contrario, el que no haya noticias nuevas, significa que hay
buenas noticias, o eso esperan los empleados. Se da muy poco reconocimiento y
no existe claridad en las reas de mejora.

Los empleados que trabajan para un hacedor a menudo no estn seguros de cul
es su posicin en su desempeo, o algunos pueden pensar que su rendimiento es
mejor de lo que realmente es. En este ltimo caso, el que no hayan noticias
significa visiones distorsionadas.

Manejar los problemas de desempeo

A veces los empleados no estn rindiendo al nivel que usted necesita. Este tipo de
situaciones son uno de los mayores desafos para los gerentes.

12

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 Enfoque del Entrenador para manejar problemas de desempeo: Cuando alguien
no est funcionando tan bien como es necesario, el enfoque de coaching es
trabajar con la persona primero que todo. El nfasis est en entrenar para mejorar,
trabajando juntos para aclarar las expectativas, desarrollando planes de accin con
el objetivo de mejorar y la prestar apoyo para implementarlas. El entrenador no
espera a que los problemas de rendimiento se vuelvan grandes, sino que responde
con una intervencin temprana, con un positivo y firme tacto, buscando
soluciones.

Enfoque del Hacedor para manejar problemas de desempeo: El gerente

hacedor muy a menudo sigue el camino de gestin por smosis, al momento
de tratar con problemas de desempeo, con el fin de evitarlos y esperar lo
mejor. La idea es que los empleados lean su mente y se den cuenta de que
necesitan mejorar su desempeo.

Usted no tiene que ser un gerente experto para darse cuenta de lo que sucede
cuando los problemas de rendimiento no son tratados a tiempo. Pero para
muchos hacedores, tratar con un problema de rendimiento est tan lejos de la
zona de confort as que lo evita.

Algunos hacedores, despus de evitar el problema por un tiempo, actan siendo

duros por no decir punitivos: amenazan al empleado con su trabajo, lo ponen bajo
advertencia escrita, o mejor an, se empean en lograr que salga de la empresa
para siempre. Estos esfuerzos tipo punitivos, especialmente cuando se hace
inicialmente, tienden a provocar conmocin, amargura e ira por parte de los
empleados. Esto es como si su mdico le dijera que se golpeara la cabeza contra la
pared para dejar de tener dolor de cabeza. Esto no est muy orientado a las
soluciones, verdad?

13

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 En otras palabras, lance a un grupo de gerentes hacedores un problema tcnico y
qu hacen ellos? Entran en el modo de resolucin de problemas. Lnceles un
problema relacionado con el personal y ellos huirn de l o lo evitarn.

Delegar

Delegar es confiar a otras personas las tareas y responsabilidades. El entrenador y hacedor

contrastan en gran medida en la forma en que manejan esta funcin.

Enfoque del Entrenador para delegar: Los entrenadores, delegan tanto como sea
posible por una simple razn: todo no puede hacerlo una misma persona. El
entrenador busca maximizar los recursos que tiene a la mano y aumentar la
productividad.

Los entrenadores delegan responsabilidades significativas y proyectos, y no slo

tareas que los mantengan ocupados. Ellos proporcionan el apoyo necesario, los
recursos y la rendicin de cuentas que los empleados necesitan para hacer su
trabajo bien. Esto permite disminuir las fallas en los empleados. El entrenador
presta atencin no slo a los sucesos del da a da, sino tambin a cuestiones
importantes que a menudo son ignoradas. Ellos planifican y se interesan por
cuestiones importantes, no slo cuestiones urgentes, y es all donde el entrenador
afirma su liderazgo.

Enfoque del Hacedor para delegar: Trate de adivinar cmo es esta funcin en este
enfoque? Para muchos gerentes hacedores delegar responsabilidades y tareas
significativas al personal no es una prctica frecuente. Por qu? Para muchos,
delegar ms all de la asignacin de tareas simples se siente como una prdida de
control. Adems, el hacedor vive en el viejo adagio que dice si usted desea
conseguir un trabajo bien hecho, debe hacerlo por s mismo.

14

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 Debido a que los estilos varan, algunos hacedores piensan que delegan. Sin
embargo, su forma de delegar es descargndose: "tome, haga este trabajo usted
(porque yo no quiero), y no cometa errores". Y cuando los empleados piden apoyo
o recursos necesarios dicen Cmo as?. No es sorprendente que tales tareas a
menudo terminen haciendo quedar mal a una persona.

Guiar y desarrollar el personal

Consiste en hacer el esfuerzo e interesarse en ayudar a su personal para crecer en sus

habilidades y capacidades. Se trata de ensear, animar y desafiarlos para hacer lo mejor.

Enfoque del Entrenador para guiar y desarrollar el personal: Estos gerentes

prosperan trabajando con sus empleados y ayudan a desarrollar sus habilidades y
capacidades. Ellos sugieren ms preguntas que respuestas, dan a su personal
oportunidades desafiantes en el trabajo, y con frecuencia intercambian
informacin para estimular el aprendizaje y el crecimiento. Regularmente se
interesan en los perfiles de los empleados y forma de aplicarlo, fomentan la
capacitacin y otras experiencias de aprendizaje.

Desde el punto de vista del entrenador, entre ms capaces sean sus empleados,
ms productivos y autosuficientes sern. Desarrollar los recursos de la gente es una
fuente de orgullo, no una fuente de inseguridad.

Enfoque del Hacedor para guiar y desarrollar el personal: Muy a menudo, el

hacedor est demasiado ocupado para pasar tiempo guiando y estimulando el
desarrollo del empleado esto es muy incmodo. Si los empleados son muy
atentos, an pueden aprender del hacedor porque muchos hacedores son
conocedores y expertos en su labor. Pero los empleados no suelen aprender con el

15

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 hacedor (de hecho, si los empleados observan cuidadosamente, a veces pueden
aprender lo que no se debe hacer). Es decir, un puesto-de-trabajo (on-the-job
training) en el que se aprende por su cuenta. Cualquier esfuerzo organizado o
centrado en el desarrollo del empleado, es un suceso poco frecuente.

Qu pasa si soy un Hacedor?

Muchos gerentes hacedores son muy trabajadores y grandes triunfadores, y a veces

incluso tcnicamente brillantes. Pero en trminos de eficacia en su papel de gestin y la
capacidad de desarrollar a otros para ofrecer altos niveles de rendimiento, los hacedores
tienden a quedarse cortos en comparacin con los gerentes que son entrenadores.

Sin embargo, en mi experiencia como empleado, gerente y consultor durante varios aos
en todos los niveles, en una amplia variedad de organizaciones, me parece que la gran
mayora de los gerentes tienden a funcionar ms como hacedores que como
entrenadores. De hecho, al discutir este punto con la mayora de los gerentes, desde
supervisores de primer nivel hasta altos ejecutivos, estn de acuerdo conmigo y con
frecuencia se quedan callados para responder el por qu?

Por qu la mayora de gerentes funcionan como hacedores?

Quin es ascendido? Cmo la gente suele empezar en puestos de direccin?

Ellos son promovidos desde las filas del trabajo individual. Y aquellos que ganan
los ascensos son generalmente buenos hacedores -es decir, aquellos que son
tcnicamente competentes-. Pocas personas que son tcnicamente incompetentes
se hacen directivos. Ahora, usted probablemente se preguntar cmo unos pocos
gerentes tienen sus puestos de trabajo. Tienen fotos del presidente de la
compaa en su oficina? Veamos varios casos: generalmente, el empleado de alto

16

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 desempeo en ventas es promovido a gerente de ventas. El ingeniero se convierte
en el director de ingeniera, el contador ms seguro es ascendido a supervisor de
contabilidad, etc.

La trayectoria lgica para un buen desempeo es avanzar en la gestin. Sin

embargo, la preparacin para el papel y la demostracin de las habilidades de
liderazgo son raramente vistas. Y despus de haber sido promovido de las filas
menores, no se hacen regularmente actividades de capacitacin y orientacin
sobre cmo llegar a ser un gerente efectivo, quiz una oportunidad para un
seminario externo.

Muchos hacedores siguen ganando ascensos y se abren camino a los niveles

superiores de la administracin, ya que logran altas metas y presentan
competencia tcnica. Si tienen personalidades fuertes, tienen una ventaja aadida.
Sin embargo, un historial de coaching, el desarrollo del desempeo de los dems y
la habilidad lder (no slo un superior) no suelen ser requisitos previos para poder
avanzar.

Quines son sus modelos a seguir? La mayora de los gerentes siguen siendo
hacedores, despus de haber sido promovidos por su mentalidad de trabajador.
Aunque son de admirar por sus conocimientos tcnicos, es posible que tengan
menos admiracin por su liderazgo y habilidad de coaching, esto se puede ver
reflejado en la poca capacitacin o tutora para guiarlos en diferentes formas de
gestin.

Adems, el reconocimiento y las recompensas que los gerentes consiguen, a

menudo tienen poco que ver con su capacidad para desarrollar o entrenar a otros.
Ciertamente, ellos son recompensados cuando son entrenadores efectivos, pero
generalmente, los reconocimientos y recompensas vienen porque los gerentes
demuestran que son trabajadores de buen desempeo y grandes triunfadores en

17

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 sus reas de especializacin (ventas, finanzas, ingeniera, operaciones y as
sucesivamente).

Por ejemplo, es comn que un vicepresidente o jefe de departamento tenga aos

de experiencia en gestin. Pero la experiencia slo cuenta el tiempo que una
persona se ha desempeado en un cargo, y no qu tan bien lo ha realizado.

Cmo influye la formacin? La razn final para tener una gran cantidad de
gerentes hacedores se refiere a los antecedentes y la experiencia de la mayora de
los gerentes: Una gran mayora de gerentes tienen sus ttulos de educacin en un
campo relacionado con su trabajo: ingeniera, negocios, marketing, administracin
pblica, finanzas y as sucesivamente, y no en gestin. Mientras que algunos
gerentes pueden tener muchos estudios en su rea, raramente tendrn un ttulo o
formacin relacionada con la gestin, con nfasis en coaching.

Entonces, lo que les falta en educacin relacionada con su posicin actual, lo

compensan con lo que han aprendido a travs de la experiencia en sus puestos de
trabajo. Muy a menudo, los gerentes tienden a enfocar su propio desarrollo
educativo (a travs de seminarios, conferencias, material de lectura) en sus mbitos
tcnicos de experiencia. Continuos esfuerzos centrados en el aprendizaje de
liderazgo y coaching no son la comunes para muchas personas en puestos de
direccin. Haga una comparacin por usted mismo. Cuntas horas ha dedicado al
desarrollo de su gestin versus su desarrollo tcnico durante el ltimo ao?

Muchos gerentes y ejecutivos pasan por alto el hecho de que la gestin es una
disciplina, en s, un campo de estudio. Ser eficaz requiere un aprendizaje continuo,
porque gestionar personas y ayudarles a alcanzar un mejor rendimiento no es poca
cosa. Es un reto sin fin... Pero ello no quiere decir que usted tiene que ser un sper
hombre o una sper mujer para saber cmo entrenar; slo tiene que estar abierto
a aprender y trabajar en ello.

18

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 Si usted se ve como uno de los millones de personas que tienden a gestionar ms
como un hacedor que como un entrenador, debera preocuparse? En realidad no,
a menos de que la preocupacin sea lo que lo motiva a hacer cambios en la forma
cmo gestiona.

Recuerda que

Si usted ejerce una gestin de hacedor, aqu encontrar algunos puntos para tener en
cuenta:

Los hacedores no son malas personas - slo hay que centrarse en el coaching.
Usted es parte de un club muy grande.
Los entrenadores son hacedores tambin. Realizan tareas, pero tambin se centran
en dirigir, desarrollar y maximizar los recursos que tienen para obtener los mejores
resultados de rendimiento.
La competencia tcnica es importante para el coaching eficaz. Usted ciertamente
tiene que entender las funciones que las personas hacen con el fin de ayudar a
desarrollar un mejor rendimiento en estas funciones.

La clave, entonces, es trabajar para hacer el cambio de hacedor a entrenador. Usted

comienza el cambio comprendiendo el concepto y acercarse a su funcin de gestin como
entrenador. Este concepto implica la comprensin de que sus empleados y sus
responsabilidades de gestin van mano a mano, no son entidades separadas. Esta es la
vista y: equilibrio entre los problemas del trabajo y los problemas de las personas; en
comparacin con la visto o donde elegimos entre los problemas del trabajo o los
problemas de las personas.

19

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

Ejemplo

Ilustraremos este punto con una historia de un gerente de ingeniera, al cual le dieron dos
responsabilidades principales: llevar a un grupo de personas en proceso de
reestructuracin y construir con ellos un grupo productivo; y prestar su experiencia tcnica
en un proyecto de ingeniera multifuncional.

El gerente de ingeniera haba estado en la gestin por unos pocos aos, este trabajo era
una experiencia nueva para l. Para ayudarlo a trabajar de manera efectiva con este nuevo
grupo, le ofrecieron capacitacin y consultora, pero quedaba en las manos del nuevo
gerente de ingeniera, hacer uso del recurso o no. Qu hizo l?

Despus de algunos esfuerzos iniciales para comenzar la reunin con el grupo de

produccin y despus de facilitar unas pocas horas de coaching para el equipo, el gerente
se dedic a las responsabilidades del proyecto de ingeniera. En poco tiempo, el 90% de
su tiempo fue para el proyecto, el resto (10%) para el grupo que deba gestionar.

Qu pas con el grupo? No es difcil de adivinar: fracasaron. El caos rein y la moral se

afect. La formacin y el coaching con el que se dispona apenas se dio y los planes para
la construccin del equipo nunca se establecieron.

Qu enfoque tom el gerente de ingeniera? El de clsico hacedor. El gerente de

ingeniera qued atrapado en el tnel de visin o. Se acerc a su trabajo con una
mentalidad de todo o nada, poniendo su atencin en una responsabilidad u otra pero no
en ambas.

l rpidamente gravit a la zona de mayor confort, su aspecto tcnico. Llev a cabo poco
coaching y liderazgo. El gerente de ingeniera no era capaz de equilibrar sus
responsabilidades y ver ambas que tareas -su nuevo grupo de gestin y completar su
proyecto- eran igualmente importantes. En su cargo anterior, haba logrado que algunos

20

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

ingenieros trabajaran independientemente, por lo que sus tendencias hacedoras nunca se
haban notado. Con su nuevo grupo, sin embargo, las habilidades de coaching estaban en
gran demanda pero l respondi como un hacedor.

La visin y (equilibrio entre problemas de trabajo y problemas de la gente), es esencial

para lograr el cambio de hacedor a entrenador. Usted, como gerente, tiene muchas
prioridades, algunas de ellas relacionadas con las actividades laborales dentro del grupo o
grupos a gestionar y otras relacionadas con los asuntos que implican ms de su tiempo y
atencin fuera de su grupo. Estas prioridades pueden variar desde trabajar en sus propios
proyectos hasta pasar tiempo con su jefe para interactuar con los clientes. La vista y dice
que tiene que ver todas sus prioridades y entrenar a sus empleados para que puedan
funcionar en la forma ms productiva y autosuficiente posible.

21

Salga de la banca y convirtase en el entrenador

 22

Salga de la banca y convirtase en el entrenador