APLICACIN DEL NUEVO METODO

En estos das se busca el continuo mejoramiento de los procesos ya sea para

mejorar la productividad o reducir costos de produccin. Este es un momento
crucial para muchas empresas ya que supone, en la mayora de los casos, un
punto de inflexin en la estructura y sistema de explotacin ya que se deciden
las inversiones ms importantes.

Durante el cumplimiento del procedimiento de la "ingeniera de mtodos, se

deben aplicar tcnicas para analizar y disear los mtodos de trabajo, entre las
cuales se pueden citar en un inicio el enfoque bsico del estudio de mtodos
consiste en ocho etapas o pasos:

1. Seleccionar:
2. Registrar: el trabajo a estudiar definiendo sus lmites en una directa
observacin y de los sucesos relevantes relacionados con ese trabajo y
recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean
necesarios.
3. Examinar: en forma crtica, el modo en que se realiza el trabajo, el
propsito, el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los mtodos a
utilizar
4. Establecer: buscar el mtodo ms prctico, eficaz y econmico mtodos
mediante las personas concernidas.
5. Evaluar: diferentes opciones para realizar un nuevo mtodo comparando
la relacin costo (eficacia entre el nuevo mtodo actual.
6. Definir: el mtodo nuevo en forma direccin, capataces y trabajadores
7. Implementar: el nuevo mtodo con una prctica normal formando todas
las personas que han de utilizarlo
8. Controlar: la aplicacin del mtodo nuevo para evitar el uso del mtodo
anterior

Las etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lgico donde

el especialista del estudio de mtodos deben seguir normalmente, no
obstante en la prctica las cosas no ocurren as#, podemos nombrar como
ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo mtodo puede
advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena
implantarlo, en este caso sera bueno recomenzar y buscar otra solucin. El
mismo modo podramos advertir que en el mismo mtodo se plantean nuevos
problemas en otros casos.

Sin embargo concentrando la atencin en varias de las operaciones

esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes
resultados en un periodo relativamente corto. Existen tres factores que se
deben tener presentes al elegir una tarea:
1. Considerar la parte econmica o la eficiencia en funcin de costos
obviamente constituye una prdida de tiempo comenzar una larga
investigacin sin una importancia econmica de un trabajo.

2. Considerar la parte de las tcnicas. Una del as consideraciones ms

importante es adquirir una tecnologa ms avanzada, que puede ser
en el equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la
direccin computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de
inventarios, o introducir la automatizacin de las actividades de
produccin.

3. Consideracin de la parte humana. Algunas actividades causan

insatisfaccin de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o montona
o necesidad de estudio de los mtodos. Ejemplo una actividad que
puede ser percibida como eficaz por la direccin puede crear, por otra
parte, un gran resentimiento en los trabajadores.

En todas las operaciones que no se ejecuten con mquinas herramientas

de tipo uniforme o con maquinaria especial que se base en el control
numrico del proceso y los mtodos, es imperativo consignar por escrito
las normas de ejecucin, es decir, generar un manual de instrucciones del
operario, cuyos propsitos son:

1. Deja constancia del mtodo mejorado, con todos los detalles

necesarios que pueda ser consultada posteriormente.
2. Puede utilizarse en el proceso de exposicin del nuevo mtodo a la
direccin, a los supervisores y a los operarios. Informa a quienes
pueda interesar, y entre ellos a los ingenieros de la fbrica, acerca de
los equipos que se precisa o de los cambios en el layout de la planta
que altere la disposicin de las mquinas y/o los lugares de trabajo.
3. Facilita la formacin o readaptacin de los operarios, que la pueden
consultar hasta que se familiarizan por completo con el nuevo mtodo.
4. En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para
normalizar los procesos, aunque los elementos que se consignen en
ella pueden no ser los mismos que se descompongan en el estudio de
tiempos.

La hoja de instrucciones indica en trminos prcticos los mtodos que

debe aplicar el operario para la ejecucin de las operaciones.
Regularmente se necesitan tres tipos de datos:
 1. Herramientas y equipos que se utilizarn; y condiciones generales de
trabajo.
2. Mtodo que se aplicar. El grado de detalle es una variable
dependiente de la naturaleza de la tarea y del volumen probable de
produccin. Por ejemplo si la actividad ocupar a varios operarios
durante un periodo de tiempo considerable, la hoja de instrucciones
debe explicar hasta el menor detalle, incluso los movimientos de clase
3. Un diagrama de la disposicin del lugar del trabajo y probablemente
un croquis de las herramientas, plantillas y dispositivos de fijacin
especiales.

La fase de implementacin representa uno de los ms grandes retos del

especialista encargado del estudio de mtodos, pues de sus dotes personales
depende el xito en la puesta en marcha de las mejoras definidas.

1. Obtener la aprobacin de la direccin

2. Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o del taller
3. Conseguir que acepten el cambio los operarios y sus representantes
4. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores
5. Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que
se ejecuta como estaba previsto.

Para terminar, es importante que previo a la implantacin de un nuevo mtodo

se instruya tanto a directores, supervisores y empleados acerca de lo que
significa un estudio del trabajo, dado que la gente estar ms dispuesta a aceptar
la idea de un cambio, si sabe y comprende lo que va ocurriendo en el proceso
del estudio.

Limitacin del alcance del trabajo en estudio:

La primera decisin que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es

definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus lmites y
sealando que abarcar exactamente. Para dar un ejemplo, en la anterior
seccin anterior utilizamos el anlisis de Pareto para elegir los productos o
procesos ms rentables o ms costosos o que originan ms desechos.

Consideraciones al aplicar un nuevo mtodo:

Antes de instalar una mejora es necesaria tener la seguridad de que la solucin

es prctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar
nada, debe someterse la proposicin a una revisin detallada, siguiendo el
mismo procedimiento analtico usado para el desarrollo de la idea.
Esta revisin deber incluir como partes fundamentales todos los aspectos
econmicos y de seguridad, as como otros factores: calidad del producto,
cantidad de fabricacin del producto, etc.

Si una vez considerados estos aspectos s que la proposicin es buena y

funcionar en la prctica, hay que ver si afectar otros departamentos o a otras
personas. Cuando esto sucede, hay que tener mucho cuidado de vigilar todos
los recursos humanos.

Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por una

modificacin deben tenerse siempre en mente.

Por lo tanto, es conveniente mantener informada con anticipacin a la gente de

los cambios que le afectarn. Tratar el personal con la categora y dignidad que
merece por su calidad humana.

Promover que todos den sugerencias y dar reconocimiento por su participacin

a quien lo merezca. Esto requiere ser honesto en el uso de las sugerencias
ajenas, y explicar las razones por las que una idea sugerida resulta imprctica.

Tambin es necesario hacer sentir a la gente que forma parte del esfuerzo
comn por mejorar las condiciones de trabajo de la fbrica y dar capacitacin al
trabajador que va a desarrollar el nuevo mtodo.

El proceso de mantenimiento parte del reconocimiento de la naturaleza humana

de apartarse de las normas establecidas de manera reciente. Como ingenieros
industriales sern muchas las veces en las que se encontrarn con situaciones
en las que al intentar efectuar un estudio de tiempos, el mtodo seguido por los
operarios no corresponde ya al mtodo especificado en el estudio del mtodo
porque se le infiltraron elementos nuevos, hecho que se puede prevenir con una
actitud vigilante por parte del especialista.

El procedimiento para mantener un nuevo mtodo depende de la relacin

existente entre el especialista en mtodos y el sector de la empresa en donde se
ha implantado el mtodo. En el caso en que el especialista se encuentre
vinculado de forma permanente con el sector en el cual se realiz el estudio, este
podr realizar el seguimiento al mtodo aplicado.

Resistencia al cambio:

La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar

varios procedimientos de anlisis, donde evidentemente no se pueden obviar,
entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior,
las crticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada
etapa del cambio.
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las
organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es
positivo. Proporciona estabilidad y predictibilidad en el comportamiento. Si no
hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendra la
caracterstica de ser aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin
puede ser una fuente de conflicto funcional.

Resistencia individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las caractersticas

humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo
siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al
cambio.

Hbito: como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es

suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de
opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los
das. Para manejar esta complejidad, todos confiamos en hbitos o
respuestas programados
Factores econmicos: otra fuente de resistencia individual es la
preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los
cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo
tambin pueden despertar temores econmicos, si las personas se
preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o rutinas de
acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est
vinculado muy de cerca con la productividad.
Seguridad: es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad
se resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad.
Temor a lo desconocido: los cambios sustituyen la ambigedad e
incertidumbre por lo conocido.
Procesamiento: selectivo de informacin. Los individuos modelan su
mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este
mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables
de procesar la informacin selectivamente a fin de mantener intactas sus
percepciones.
Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la
visualizacin del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se
demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se est en desacuerdo.
 Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre el
cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en s, pensando que tal vez
de esa forma sea olvidado.
Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos mtodos de
trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.

Resistencia organizacional

Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.1 Resisten

activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de
este fenmeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo
lo que han estado realizando durante aos, ya sea que cambie la necesidad de
sus servicios o que permanezca igual.

Inercia estructura: Las organizaciones tienen mecanismos incorporados

para alcanzar la estabilidad.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn constituidas por
varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin
afectar a los dems.
Inercia del grupo: Aunque los individuos desearan cambiar su
comportamiento, las normas del grupo pueden limitaras. Pero si las
normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral
que desee efectuar la administracin, es posible que l se oponga.
Amenaza a la habilidad: El cambio en los patrones organizacionales
puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introduccin
de computadoras personales descentralizadas que permite a los
administradores tener acceso a la informacin directamente desde una
mainframe de la compaa.
Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder: Cualquier
redistribucin de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar
las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la
organizacin.
Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas: Aquellos
grupos de la organizacin que controlan bastantes recursos, con
frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos
con la forma como estn las cosas.
Formas de vencer la resistencia al cambio:

Prdida de control
o Estrategia: Involucrar a las personas en los procesos de toma de
decisin, dejndoles incluso decidir por ellos mismos. Es esencial
informarles adecuadamente de cules son sus opciones (incluso si
son muy limitadas).

Excesiva incertidumbre personal

o Estrategia: Adems de explicar los beneficios, es importante
aclarar las implicaciones del cambio tanto a nivel organizacional
como personal. Esto incluye la difcil tarea de predecir cunto
tiempo va a durar el periodo de transicin: en este caso, la
honestidad es la mejor poltica.

Evitar sorpresas
o Estrategia: Evitar introducir nuevas ideas o modificar aspectos una
vez ya se ha explicado cmo va a ser, pues las sorpresas crearn
escepticismo en los miembros del equipo.

El impacto de la diferencia
o Estrategia: Los directivos solamente deberan cambiar lo
indispensable, manteniendo los smbolos familiares en la medida
en que sea posible para que los individuos se reconozcan dentro
de la nueva situacin.

Prdida de vergenza
o Estrategia: Los lderes de equipo pueden aliviar este problema
reconociendo las competencias de las personas en el antiguo
rgimen y dejndoles participar activamente en el proceso de
cambio. Un ejemplo de participacin es definir de forma conjunta
con cada miembro del equipo sus objetivos personales, cosa que
generar en ellos compromiso hacia el proceso de transicin al
cambio. Nuestras actividades de team building van dirigidas en
gran medida a generar confianza en el ambiente de trabajo.

Miedo a la incompetencia
o Estrategia: La solucin es proporcionarles la formacin que
necesitan para implementar el nuevo sistema, permitindoles
hacer ensayos antes de que el cambio se despliegue para que
puedan probarse a s mismos su propia capacidad, creando
mejores niveles de confianza.

Incremento de la carga de trabajo

 o Estrategia: Si esto resulta ser cierto en tu organizacin, es
importante darle un reconocimiento pblico y, si es posible,
recompensarlo. Cuando nos vemos obligados a hacer un esfuerzo
extra, a todos nos gusta que nos premien, aunque sea con una
palmadita en la espalda. No hay nada peor que esforzarse al
mximo y luego ver que nada ocurre cuando llegas a la meta, para
eso tanto sacrificio?

Resentimientos pasados
o Estrategia: Comunicacin! Es muy importante dejar que la
persona exprese sus resentimientos para poder repararlos o
eliminarlos.
Informar claramente lo que se quiere lograr
Definir los beneficios para el negocio y la gente: Expresar el beneficio y
consecuencia para el negocio no es suficiente, la gente comn, los
empleados a todos los niveles deben comprender por qu ocurre el
cambio.
Determinar Habilitadores e Inhibidores para el cambio: La idea es poder
determinar los aspectos que debemos corregir, o trabajar y aquellos que
debemos potenciar y apalancarnos por ser facilitadores del cambio. Para
ello hay que hacer un diagnstico de la organizacin para determinar qu
tan preparada est la organizacin para el cambio.
Utilizar una comunicacin y un lenguaje de xito: los seres humanos por
lo general nos gusta estar en una zona de confort, en donde conozcamos
las reglas del juego y tengamos conocimientos y competencias que nos
permitan lidiar con las situaciones que se nos presenten.
Obtener patrocinio de personas claves: En cada organizacin existe una
estructura formal con cargos niveles y responsabilidades, es lo que est
en el organigrama, en este caso hay que trabajar con la estructura
informal, en trminos de identificar en los distintos niveles las personas
que son lderes, que son modelos de conducta, que son respetados y
admirados.

Capacitacin:

Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una

organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una
persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo,
o descripciones de perfil de puesto.
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,
prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe
estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la
forma de llevar a cabo las tareas.

Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran

en una de las cuatro reas siguientes:

Induccin
o Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados.
Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El
departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo
de que la accin sea uniforme y planificada.

Entrenamiento:
o Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo
puesto de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay
novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace
necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal
operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan
ser puestas por escrito.

Formacin bsica:
o Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura
personal especialmente preparado, con un conocimiento general
de toda la organizacin. Se toma en general profesionales jvenes,
que reciben instruccin completa sobre la empresa, y luego reciben
destino. Son los "oficiales" del futuro.

Desarrollo de Jefes
o Suele ser lo ms difcil, porque se trata de desarrollar ms bien
actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las
dems acciones de capacitacin, es necesario el compromiso de
la gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia
general, y de los mximos niveles de la organizacin. El estilo
gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en comn,
sino sobre todo con reflexin comn sobre los problemas de la
gerencia. Deberan difundirse temas como la administracin del
tiempo, conduccin de reuniones, anlisis y toma de decisiones, y
otros.
En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia
como el contenido de las actividades, de modo de obtener un mximo
alineamiento.

La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo,

incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversin, la organizacin debera
conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha
llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin
permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando
sus aptitudes y mejorando el desempeo de la empresa.
Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador, en primer lugar porque si
se produce una vacante en la organizacin, puede ser cubierta internamente por
promocin; y si un trabajador se desvincula, mientras ms entrenado est, ms
fcilmente volver a conseguir un nuevo empleo.
Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un importante
factor de motivacin y retencin de personal. Demuestran a la gente que en esa
empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos
que les permita su "empleabilidad" permanente.
Bibliografa
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implantaci%C3%B3n-y-mantenimiento-del-m%C3%A9todo/