Valter Casini Editore

2003 Valter Casini Editore, Roma

ISBN 88-88807-27-6
Indice delle monografie
Il Naming pag 7
(di Antonio Ragozzino)
CRM e comunicazione con il cliente pag 23
(di Silvana Sarcinella)
Introduzione al Coaching pag 37
(di Valter Casini)
Luci ed Ombre della Celebrit pag 49
(di Francesca Capacchietti)
Adulazione: una questione di genere? pag 61
(di Patrizia De Rossi)
L'eLearning pag 73
(di Roberto Melchiori)

Indice delle interviste

Lorenzo Storna. Lorenzo Strona & Partners - Presidente UNICOM (Unione Nazionale Imprese di Comunicazione
Il Naming pag 93
Maurizio Bocci - Responsabile Comunicazione e Editoria di Alitalia
La Comunicazione con il cliente nel settore degli aerotrasporti pag 94
Giovanna D'Alessio - Presidente della Federazione Italiana Coaching
Cosa il Coaching pag 98
Gianfranco Funari - giornalista, opinionista
Luci e Ombre della celebrit pag 102
Vittorio Feltri - Direttore di "Libero"
L'adulazione come forma di comunicazione pag 105
Stefano Turi - Direttore Generale della Filas (Finanziaria Laziale di Sviluppo)
L'eLearning nello scenario italiano: l'approccio delle piccole e medie imprese pag 107

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6
Il Naming
Intro
Comunicare il nostro nome il primo atto che facciamo ogni volta che ci presentiamo a qualcuno. Il no-
me ci identifica come individui unici e fissa nella memoria di chi ci incontra un gancio alla nostra identit.
Il nome ha una potenza straordinaria, una piccola parola, un insieme di poche lettere possono avere il pote-
re di affascinare, di sedurre, di imprimere nella memoria il ricordo. San Paolo ricordava1 che la parola " viva,
efficace e pi tagliente di ogni spada a doppio taglio; essa penetra fino al punto di divisione dell'anima e del-
lo spirito, delle giunture e delle midolla e scruta i sentimenti e i pensieri del cuore".Quanto pu esserci den-
tro un nome? I nomi possono essere vere fonti di informazioni sull'essenza di una persona o di una cosa, ne
possono indicare i tratti distintivi, il carattere, raccontarne la storia. In molte trib primitive il nome asse-
gnato ai bambini legato allo stato sociale, al giorno della nascita, alla stagione, ai luoghi di nascita. Il nome
Wekesa, per esempio, tipico della trib africana dei Lechya, vuol dire "nato durante il raccolto". I nomi dei
luoghi, ci raccontano come sono fatti e la storia di chi vi abita. Pensiamo alla parola PaKistan. Forse non tut-
ti sanno che si tratta di un acronimo, una parola che sintetizza una sigla. Il suo significato P(anjab) + (trib)
A(fgane)+K(ashmir)+ S(ind)+(Belucis) tan: un esempio di un nome che racchiude la storia del luogo a cui si
riferisce, fatto di notizie antropologiche e di informazioni geografiche, molto dettagliate.

Il naming riguarda tutte le attivit connesse alla ricerca, alla decisione e all'assegnazione dei nomi alle
marche, ai prodotti, ai servizi e alle aziende. Assegnare il nome a un prodotto o a un servizio sembra
nell'immaginario dei pi una semplice operazione creativa, da affidare al pi fantasioso dell'azienda (se
non al pi creativo della famiglia), magari da tirare fuori durante un gioco, o durante un viaggio in treno.
La proprietaria di una pasticceria romana cos raccontava la nascita del nome di uno dei suoi dolci pi
venduti, la Gabriella: "mi venne in mente in Grecia, perch quando lo mangiai la per la prima volta stavo
leggendo il romanzo di Jorge Amado, Gabriella, garofano e cannella" 2. Certamente molti nomi, poich
sono il frutto della creativit, possono nascere dal caso, come dicono anche alcuni esperti di marketing,
in momenti particolari, durante un viaggio in aereo o dopo aver fatto l'amore. Assegnare un nome pu
essere un po' come un gioco, come costruire un indovinello.
Trovare la parola che diverte, che attrae, che seduce, che induce a comprare, che resta per sempre nel-
la nostra mente. Ma non pu limitarsi a questo. molto di pi.
Non sappiamo se dietro nomi come Gugliel Motel, o Pippo bau ci sia solo creativit, ricerca di un nome
spiritoso, iniziativa del singolo individuo, o molto altro; certamente dietro i grandi nomi di prodotti, ser-
vizi e aziende di successo, c' sempre un progetto, che vuol dire attivit, lavoro, impegno non solo del
singolo individuo ma di gruppi di persone specializzate e fornite di strumenti non solo creativi ma cultu-
rali e di marketing che consentono loro non semplicemente di creare un nome che piace, ma un nome

1
La citazione dalla Lettera agli Ebrei.
2
Il riferimento al romanzo del brasiliano JORGE AMADO, Gabriella Garofano e Cannella (1938, Gabriella Cavo e Canela), Milano, Mondadori, 2001.

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che faccia goal, che ottenga il consenso di tutti coloro ai quali quel prodotto indirizzato, che li seduca,
li attragga e li induca ad acquistare quel prodotto e a imprimere quel nome nella memoria; un nome che
sia coerente con il prodotto o servizio o con la missione dell'azienda che rappresenta, e che al tempo
stesso sia un nome disponibile e utilizzabile sia dal punto di vista legale che linguistico.
Bisogna essere originali ma con criterio! Occorre pianificare, studiare, ricercare, progettare.
Le possibilit che la linguistica e il marketing offrono e i fattori di cui necessario tenere conto, perch
un nome risulti di successo e possa essere utilizzato tranquillamente, sono troppe perch la decisione
del nome sia un fatto affidato al caso, lasciato al colpo di genio sparuto e passeggero del vicino di casa.
Mettiamo quel colpo di genio dentro un progetto!
Non si capisce bene per quale ragione, mentre necessario realizzare un progetto grafico per la costruzio-
ne di un logo di una marca, fare brief, organizzare riunioni, elaborare piani di verifica, ecc., debba essere inu-
tile fare altrettanto quando si tratta di assegnare il nome a una marca, a un prodotto/servizio, a un'azienda.
Preliminare al branding, cio a tutte le attivit relative alla politica di marca, il naming ne rappresenta
uno degli aspetti essenziali. altres importante non confondere le due "discipline". ll naming non un
accessorio del branding. Assegnare un nome un'operazione complessa e che richiede competenze di
marketing, conoscenze di comunicazione, cultura linguistica in senso molto esteso, certo creativit, ma
anche progettualit, ricerca, studio, conoscenza delle leggi.
L'obiettivo del naming di costruire nomi che in una sola parola, in un solo sintagma, in un unico magi-
co simbolo, siano capaci di lanciare un messaggio, di parlare di quel prodotto, o servizio o di raccontare
la storia di quell'azienda. Precede la politica del marchio.

Il progetto di naming
Premesso che il naming " un progetto", "ha un obiettivo", cerchiamo di delineare i punti salienti di un
progetto di naming.
Cosa serve per realizzare un buon progetto di naming? Quali sono gli strumenti necessari? Come tro-
vare un nome che produca effetti favorevoli nei consumatori, e li induca a comprare il nostro prodotto o
il nostro servizio o che li induca a interessarsi alla nostra azienda?
Il mercato sovraffollato e scegliere una marca un'operazione complessa e che richiede tempo, cultu-
ra, energia e denaro. Bisogna sapere con precisione a chi indirizzato un determinato prodotto, conosce-
re il consumatore, sapere quali sono i nomi che il consumatore preferisce per gli altri prodotti dello stesso
tipo ma di case diverse. L'idea, abbastanza diffusa, che il nome sia il frutto del colpo di genio di una sola
persona (cosa anche possibile, ma qui stiamo parlando di progetto!) va certamente rivisitata e archiviata.
Ricerca, conoscenza, comunicazione, approfondimenti, lavoro di gruppo, brainstorming, analisi, testing,
sono solo alcune della key- words dell'esperto di naming.
Vediamo le fasi principali di un progetto di naming.

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1. Conoscere il prodotto. Il primo passo prima di pensare un nome per un prodotto conoscerlo. Me-
glio non rischiare di fare l'errore di chi chiama Maciste un tenero cucciolo di barboncino con tanto di
fiocchetti rosa. Senza una conoscenza attenta del prodotto, della sua storia, delle sue reali potenzia-
lit, del mercato a cui si rivolge, certamente difficile assegnare un nome, sia esso descrittivo op-
pure no, che ne delinei in modo accattivante la sua identit, che sia in grado di rappresentarne, in
qualche modo la sua essenza, che sia capace di rivolgersi in modo chiaro al target al quale si rivolge;
2. compilare una prima lista dei nomi. Una volta chiaro a cosa intendiamo dare un nome, utile compi-
lare una prima lista di nomi tenendo conto delle caratteristiche linguistiche, fonetiche, e di marketing
del singolo caso. La lista dei nomi pu essere, ed auspicabile che almeno in una prima fase lo sia,
il risultato di uno sforzo collettivo. Si possono fare riunioni basate su attivit di brainstorming duran-
te le quali pi componenti dell'azienda propongono una lista di nomi per quel prodotto o servizio. Un
sistema pu essere anche quello di utilizzare la posta elettronica per ottenere le proposte;
3. conoscere i nomi della concorrenza. La compilazione di una prima lista serve a verificare che i nomi indi-
viduati siano originali. La probabilit di aver messo in lista duplicati di nomi, infatti, sempre molto alta. Tra
le attivit preliminari di ricerca, quindi, bene prevedere l'individuazione dei nomi che altre aziende asse-
gnano allo stesso tipo di prodotto. Questo non solo per questioni di tipo legale, ma anche per cogliere l'o-
rientamento del mercato relativamente ai nomi legati a un certo tipo. Una ricerca all'ufficio brevetti cer-
tamente un'attivit utile e fa risparmiare molto tempo. possibile, infatti, che un nome che per noi sem-
bra eccezionale, in realt sia stato gi assegnato, (forse proprio perch un nome eccezionale!);
4. fare un test preventivo. Una volta ristretta la lista a pochissimi nomi fare una piccola indagine di gra-
dimento. Si pu inviare per e-mail a tutti i componenti dell'azienda la lista dei nomi, chiedendo di as-
segnare un punteggio compreso tra un valore minimo (che indica il nome peggiore) e un valore mas-
simo (che indica il nome migliore);
5. fare il test del nome scelto con i clienti. La costituzione di un focus group di clienti per il testing del nome
un'attivit utilissima e fornisce informazioni importanti che possono contribuire al successo del nome.

La tecnologia inoltre pu rappresentare un supporto utile nella creazione dei nomi. Esistono software
per la combinazione delle sillabe o delle parole, o radici di parole, o che creano parole in modo casuale,
o basandosi su sistemi di intelligenza artificiale. Tuttavia la scelta del nome un'attivit che va molto al
di l di questo e prevede attivit di controllo e verifica che sono indispensabili.

Ricerca del nome e tab linguistici

Inventare un nome vuol dire trovarne uno che non entri in conflitto con gli altri. Solo in Europa sono ormai
superati da tempo i cinque milioni di marchi di fabbrica. Assegnare un nome non una semplice operazio-
ne creativa, un'azione che richiede alla persona che assegna il nome un atto di grande responsabilit, poi-

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ch il successo del prodotto in larga parte legato al nome che ad esso viene assegnato. Per questo, se
vero che una scelta empirica e casuale pu dimostrarsi vincente, necessario presupporre sempre nelle at-
tivit di naming una adeguata metodologia che miri alla realizzazione di un prodotto - il nome - di qualit.
Per questa ragione non si pu pensare di lasciare al caso un'attivit di questo tipo. necessario utiliz-
zare metodologie qualitative ad hoc, che riguardano almeno tre livelli principali:

1. linguistico;
2. di marketing;
3. legale.

Un'esperienza abbastanza nota riguarda la Dunlop che impieg ben due anni per lanciare il nome di un nuo-
vo pneumatico e addirittura propose un concorso a livello internazionale tra gli impiegati che produsse come
risultato ben 10.000 proposte. Tra i 30 selezionati nessuno risult disponibile a livello internazionale, e fu ne-
cessario attuare nuovi tentativi di ricerca per giungere alla scelta del nome del nuovo pneumatico Denovo.
Un nome che ci sembra eccezionale o geniale pu risultare inutilizzabile o perch non disponibile, o per-
ch non utilizzabile in altre lingue. Esistono parole che sono assolutamente impronunciabili in alcune
lingue, o che per esempio hanno significati osceni o ridicoli, o peggio, il significato pregnante che viene
ad esso attribuito in alcune lingue assolutamente inefficace in lingue diverse, o non ha alcun signifi-
cato, o assume connotazioni negative o opposte alle intenzioni che quelle parole esprimono nella lingua
nella quale vengono prodotti.

Di cosa deve tener conto una societ di comunicazione?

Dei cambiamenti della lingua. Di avere una cultura aperta alla sempre costante ricerca di nomi che pos-
sano essere patrimonio della cultura internazionale e globalizzata. Tener conto dei mutamenti linguistici
che procedono. A che serve usare un nome che non sar capito?
Non si facciano errori da accademici della Crusca. I nomi devono seguire i cambiamenti sociali, cultura-
li ed economici che si sviluppano, oggi pi che mai, sempre pi velocemente.
Non si faccia come l'amministrazione postale tedesca che solo nel 1981 si era rassegnata a sostituire la
parola Fernsprecher - che in tedesco vuol dire telefono - e presente appunto sulle cabine telefoniche, in
Telefon di gran lunga di uso pi comune e pi identificabile anche dai non tedeschi.

Un altro errore da evitare l'uso di parole tab.

Oltre a essere la marca di una famosa liquirizia, la parola proviene dal tongano e originariamente vuol di-
re "intoccabile", "santo". Rappresentano in tutte le culture, azioni, argomenti, cose, relazioni, che, per ra-
gioni culturali, religiose, sociali, vengono evitati.
Esistono tab verbali, ovvero parole che evocano atti osceni o sacrileghi, ma che sono diversi da paese
a paese. Gli indiani Creek evitano le parole fkki e apswa che nella loro lingua d'origine significano "ter-

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ra" e "carne" perch in inglese ricordano e hanno assonanza con due voci tab fuck e piss. Un buon con-
sulente Creek, quindi, alle prese con l'assegnazione di un nome per un prodotto, evidentemente evite-
rebbe di assegnare a questo tali parole qualora volesse venderlo oltre i confini del proprio villaggio.
O immaginiamo un consulente finnico che chiama una linea di occhiali con una parola che in Italiano
vuol dire "Guardo" ma che in finnico si dice "Katso". Forse in Italia avrebbe meno successo.
Pensiamo di chiamare un profumo "Illusione", ma pensiamo di essere inglesi. In inglese la parola Delu-
sion significa appunto illusione, follia. Certo sfido qualsiasi italiano a comprare un profumo che si chia-
mi Delusion!

Quindi attenzione, prima di essere esotici, conviene verificare di non incappare in gaffes linguistiche. E
ci vuole attenzione, cultura, ricerca.
E sebbene sia impossibile che una societ che assegna nomi conosca tutte le lingue, i linguaggi e i ger-
ghi del mondo, certamente avr migliori e pi efficaci strumenti di quelli che pu avere il famoso figlio
del titolare dell'impresa che crede di aver trovato in un colpo di genio il migliore e pi efficace nome del
mondo, che magari in contrasto con il mondo, o offende il senso del pudore, o fa ridere, o descrive un
altro prodotto, o descrive un'immagine negativa del prodotto.
E gli esempi sono infiniti.

Ad ogni modo riuscire a essere originali e al tempo stesso efficaci nel maggior numero di lingue possi-
bili indispensabile, soprattutto in un mondo che cerca di andare sempre di pi verso l'integrazione e la
globalizzazione.
Parole nuove e costruite sulla base delle forme linguistiche inglesi risultano facili da pronunciare e da ri-
cordare.

La fonetica e il naming
Le caratteristiche di tipo fonetico della marca non vanno trascurate, e tanto pi esteso il raggio geo-
grafico nel quale vogliamo che sia diffuso il nostro prodotto tanto pi necessario dare la giusta impor-
tanza a questo aspetto.
Vocali e consonanti hanno un'acustica molto precisa nelle diverse lingue. Per quanto riguarda le vocali,
anche se tutte le lingue possiedono la stessa gamma di suoni, dal pi acuto (i) al pi grave (u) tuttavia
ogni lingua si concentra prevalentemente su alcune vocali.
Gli esperti di fonetica mettono in evidenza come le vocali posseggano una precisa connotazione simbolica.
Le vocali acute "i" ed "e", evocano immagini legate alla leggerezza e alla velocit, immagini di forme spigo-
lose e hanno un "colore chiaro", mentre vocali gravi "a", "o", "u", richiamano immagini di lentezza e di pesan-
tezza, forme arrotondate e un "colore scuro". Hanno quindi un loro significato che nella creazione del nome

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pu essere un utile strumento per mettere in evidenza talune caratteristiche di un prodotto.
Come le vocali anche le consonanti hanno caratteristiche di pronunciabilit differenti a seconda della lin-
gua. Le consonanti "T", "K", e "P" sono facilmente pronunciabili in tutte le lingue. Un solo trattato di fo-
netica probabilmente non basterebbe per approfondire l'argomento 3, ma necessario che un esperto
della comunicazione che ha il compito di assegnare il nome alla marca abbia ben presente che tali dif-
ferenze esistono.

Quali nomi
Esistono una serie di possibilit per poter scegliere il nome da assegnare al prodotto o servizio all'a-
zienda. Una prima possibilit rappresentata dall'assegnazione dei patronimici. Spesso, infatti, il nome
della marca rappresentato dal cognome o dal nome pi il cognome, di solito, del produttore stesso o
del proprietario dell'azienda (Sergio Tacchini, Gianni Versace, Renault, Ferrari, Bugatti, Ambrosoli, Mo-
retti).
Anche quando la firma diventa marca, lo stesso atto di scegliere quel nome, vuol dire crearlo, e quindi
deve prevedere attivit di ricerca, di studio, in una parola, un progetto. Si sceglie un nome proprio per-
ch si vuole dare risalto alla tradizione, al prestigio di quel nome, che automaticamente viene trasferito
ai prodotti che finisce per identificare.
Il nome proprio diventa una vera e propria garanzia. Anche alcuni spot pubblicitari puntano sull'effetto
rassicurante che il nome del proprietario dell'azienda, che rassicura sulla qualit del prodotto che con
quel nome identificato, e lega quel prodotto alla lunga tradizione che ne il simbolo. Il cavaliere Fran-
cesco Condorelli, uno dei pi grossi imprenditori siciliani del settore dolciario (che ha quasi 90 anni) ga-
rantisce con il suo nome per i suoi torroncini. La birra Moretti ha ereditato il nome da Luigi Moretti, che
pi di cento anni fa fondava a Udine la sua "Fabbrica di birra e ghiaccio". Il riso Scotti conserva il nome
dell'antica riseria dei Fratelli Scotti fondata nel 1890.
Il cognome non sempre poi corrisponde necessariamente a quello della famiglia fondatrice dell'azienda.
Il cognome Zileri, per esempio, del marchio di abbigliamento Pal Ziler del vicentino Gruppo Forall, sta-
to scelto tra i pi celebri cognomi di nobili famiglie venete, a cui, al fine di evitare casi di omonimia, fu
aggiunto il nome inventato Pal (che nasce dalla contrazione della parola Palazzo, e fa riferimento al Pa-
lazzo Zileri). In ogni caso la scelta di un nome proprio assegna una particolare unicit e singolarit al pro-
dotto.
Oltre ai nomi patronimici, per dare il nome alle marche si usano nomi propri di personaggi storici (Na-
poleon, Cesar), nomi di origine geografica (Superga, il profumo Roma), nomi derivanti dalla mitologia,

3
Un utile strumento che offre un'interessante visione d'insieme sui principali aspetti della linguistica e della fonetica il volume di DAVID
CRYSTAL, Enciclopedia Cambridge delle Scienze del linguaggio (1987), a cura di Pier Marco Bertinetto, Bologna, Zanichelli, 1993.

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nomi di personaggi dei cartoni animati (Pippo o la mitica Topolino!), nomi comuni di cose, persone o ani-
mali (la scopa Lucilla, la caramella Rossana, la lavatrice Margherita, i costumi da bagno Sabbia, ), parole
onomatopeiche, ovvero che riproducono il suono del prodotto che rappresentano, Crick Crock, Clic-
Clac; nomi inventati (Omo, Arval, Kodak, Cif, Lip); aggettivi (Egoiste).
frequente l'uso di parole inventate composte da pi parole che richiamano o che evocano l'immagine
e la destinazione d'uso o la forma del prodotto - sintagmi verbali - (Scaldobagno, Digestimola, Mangiae-
bevi, Cioccoblocco, Spruzzapulito, Valle degli Orti); parole composte da parole e numeri (Levis 501); acro-
nimi e sigle (Cariplo: Casse di risparmio delle province Lombarde), originali mix di parole (erbamaro: er-
ba+amaro). Abbiamo quindi visto quanto sia vasta la gamma delle possibilit linguistiche per assegnare
nomi ai prodotti.
Tuttavia un nome deve avere delle caratteristiche che lo rendano un veicolo efficace del prodotto che
identifica, rappresentare un durevole segno distintivo del prodotto e evocare le attese che saranno poi
soddisfatte dal prodotto stesso. La manipolazione del linguaggio deve produrre sorpresa, attrarre, affa-
scinare, ecc.
Gli acronimi, per esempio, che rappresentano uno strumento abbastanza usato per la scelta del nome,
presentano tuttavia dei limiti. Le singole lettere non sono sempre facili da ricordare, e non si pronuncia-
no nello stesso modo in tutte le lingue, o non sono facili da pronunciare. Molto spesso i casi di acronimi
di grande successo, come per esempio Ibm, possono essere attribuiti pi alla tradizione che c' dietro
quel nome, che all'effettiva efficacia dell'acronimo. Non detto che tutte le parole di tre lettere risultino
vincenti. Il gioco degli acronimi, quindi, pu essere molto divertente ma pu risultare spesso inefficace.
Solo un attento progetto di naming pu mettere in evidenza l'efficacia o meno di un nome, in relazione,
naturalmente al prodotto che rappresenta.

Renaming
Quando un nome funziona, perch cambiarlo? Scaramanzia? Forse s, anche. Nomi vincenti che identi-
ficano prodotti vincenti vanno strategicamente mantenuti, e ripetere un nome vincente in associazione
ad altre parole per lanciare un nuovo prodotto pu rappresentare un'idea efficace. Quel nome si gi
fissato nella mente dei consumatori, e ne identifica per sempre il prodotto. Forse mantenere costante
un nome pu sembrare scaramanzia, ma molto pi semplicemente rappresenta la conferma che quel
nome funziona e determina il successo del nostro prodotto.
Un nome contiene magia, simbologia, arte, poesia, capacit di trasmettere un'emozione e una motiva-
zione, di raccontare la storia di quello che vogliamo offrire al mercato. Tutto ci a un certo punto pu
non essere pi vero, perch i tempi cambiano, perch i consumatori hanno bisogno di nuovi stimoli,
perch quel nome non trasmette il messaggio che il prodotto vuole dare, o semplicemente perch il
prodotto stato modificato, migliorato e si vuole dare risalto al nuovo messaggio da trasmettere.

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Il cambiamento allora pu essere fondamentale. Lo soprattutto nel caso di aziende che cambiano al
loro interno, si consocino con altre, mutano la loro forma societaria e pertanto si vuole segnalare la no-
vit e quindi il progresso che insito nella nuova entit e che porta un nome nuovo.
Adattarsi al cambiamento in modo strategico ancora pi difficile di assegnare un nome, e renaming
vuol dire progetto "al quadrato" di naming. Nella riassegnazione del nome indispensabile elaborare un
progetto ancora pi attento e fare i conti con i punti di forza e i punti di debolezza del nome "antenato".

Naming e ruolo della marca

Una parola oltre ad avere un impatto di tipo uditivo ha un impatto di tipo visivo, e ha il potere di evoca-
re significati, immagini, emozioni, che legheranno indissolubilmente a quel prodotto e agli altri attributi
ad esso legati, il logo, l'emblema della marca, l'immagine.
Esprimere i vantaggi offerti. Ottenere dei vantaggi sulla concorrenza. Influenzare gli acquisti. Non pos-
siamo pensare la marca senza il nome, sebbene il logo, il marchio abbiano la loro grande importanza.
Chuck Pettis, ideatore della teoria del TechnoBranding4 ovvero della politica della marca tecnologica,
mette in evidenza come, per esempio, nell'acquisto dei prodotti il fattore che influenza maggiormente
la marca, e quindi anche il nome di un determinato prodotto. Cos la marca dei portatili ha un peso del
54% contro il 35% del peso del prezzo e il 10% del canale di vendita; oppure nei software applicativi
l'influenza della marca pari al 63% contro il 19% del prezzo e il 17% del canale di vendita. Un nome ri-
mane impresso nella memoria, stampato con inchiostro indelebile. Intorno al nome si costruiscono con-
vinzioni (sulla qualit del prodotto), che difficilmente, una volta radicate, possono essere annullate.
A volte un consumatore, inconsapevolmente, attribuisce il valore a un prodotto semplicemente per il
fatto che quel prodotto porta un determinato nome.
Quante volte, senza avere neppure idea lontanamente delle caratteristiche tecniche, n della concor-
renza, abbiamo pronunciato le parole " un buon prodotto, della marca X".
Quel nome, pi o meno cosciamente, pi o meno saggiamente, entra a far parte del bagaglio di nomi,
della short list del consumatore.
Quella parola in qualche modo talmente ricca di una sorta di karma che il solo fatto di pronunciarla rap-
presenta una garanzia di qualit.Il nome giusto far s che le possibilit che i consumatori prendano in
considerazione i nostri prodotti aumentino in modo straordinario e sorprendente.
I prodotti possono essere indicati con un solo nome o con forme articolate. Assegnare un nome pu es-
sere un'operazione molto complessa, e abbiamo visto che richiede attivit di ricerca, costruzione e ve-
rifica che non possono essere banalizzate nella pura "invenzione istantanea" del nome.

4
Cfr. CHUCK PETTIS, La marca per i prodotti tecnologici. Come creare, utilizzare "l'identit di marca" per commercializzare, reclamizzare e ven-
dere i prodotti della tecnologia (1995), Milano, Franco Angeli, 1996, p. 27.

16
Tanto pi che nell'assegnazione dei nomi dei prodotti vengono sovente usate delle strutture nominali
complesse5. Da un lato abbiamo strutture nominali semplici, dall'altro strutture nominali complesse. La
differenziazione tra le tipologie di marche si riflette sulla tipologia delle strutture nominali ad esse asso-
ciate, e che le descrivono.

Marca-prodotto.

Rappresenta l'insieme delle caratteristiche distintive legate a uno specifico prodotto. Il nome di una marca
prodotto legato strettamente al prodotto. Usato nell'alimentazione e per i prodotti per l'igiene. La marca
legata al prodotto ed indipendente dal nome dell'azienda che produce mille altre marche (per esempio
la Procter&Gamble che produce marche Ariel, Dash, Camay, che identificano un preciso prodotto).

Brandotto.

Si tratta di una specie di marca-prodotto, tipica di prodotti che hanno la caratteristica di essere unici, e di non
appartenere a un determinato genere. A questi prodotti viene associata una specifica identit, e il prodotto,
di conseguenza viene chiamato col nome proprio. Alcuni esempi sono Lego, Sprite, Schweppes, Polaroid.

Marca-gamma/marche linea.

Rappresenta un insieme omogeneo di prodotti, una "famiglia" di prodotti. Nella denominazione della
marca-gamma viene solitamente associato il tipo di prodotto per distinguerlo dagli altri della stessa fa-
miglia. Molto usato nella cosmesi e nell'alimentazione. La linea si riferisce a un gruppo di prodotti orga-
nizzati secondo una precisa promessa al consumatore (tipicamente usata nei cosmetici). Findus, Sur-
gela, Bonduelle, Lavazza.

Marca ombrello.

Indica un nome di marca che si riferisce a un insieme eterogeneo di prodotti. Buitoni, Barilla, Knorr, Fer-
rero, Star.

Marca Garanzia.

Marca collegata a molte gamme di prodotti, articolati in marche-prodotto, marche-gamma, marche-li-

nea. Offre la garanzia data dalla firma. Nestl, Danone.

5
Cfr. MARCEL BOTTON, JEAN-JACK CEGARRA, BEATRICE FERRARI, Il nome della marca, Milano, Angelo Guerini e Associati, 1996.

17
Firma.

Identifica il proprietario e la firma di quel prodotto. Gianni Versace, Laura Bagiotti, Christian Lacroix.

L'esistenza di questa differenziazione delle marche esige necessariamente un'attenzione nella compo-
sizione dei nomi, e la definizione di struttura nominali differenziate. Le strutture nominali delle marche
seguono, infatti, le sorti dei prodotti.
Per indicare un brandotto, o una marca-prodotto, o una marca-gamma, una marca ombrello o una firma,
sar sufficiente ricorrere a strutture nominali abbastanza semplici.
Tutto si complica nel caso della marca garanzia che, come abbiamo visto, pu comprendere marche-
prodotto, marche-linee, marche-gamma, e che deve necessariamente andare "a braccetto" con le altre
marche, che a loro volta sono articolate in strutture complesse. Il risultato pu essere una struttura
composta da due elementi (binomiale) o da tre elementi (trinomiale).
come voler assegnare un nome adatto a una persona cercando di fare in modo che il nome sia in
accordo con il cognome. Cacofonie, ripetizioni, casi di Antonio Antonucci, Corrado Corradi, che pos-
sono essere tollerati nel mondo degli esseri umani, devono essere evitati assolutamente nel com-
plesso mondo del naming, a meno che non esista una precisa strategia, un progetto che lo ritenga
opportuno.
Nelle forme binomiali la marca-garanzia pu essere associata alla marca-prodotto (Coppa Bianca Dano-
ne), alla marca-gamma (Sughi Pronti Barilla) o alla marca linea (Oaks by Ferr). Nel caso dell'associazio-
ne con la marca-prodotto anche possibile creare dei neologismi che conservino come distintivo la ra-
dice della marca-garanzia: Danette (di Danone), Nescaf (di Nestl).
Nelle forme rinominali la formula comune composta da marca-garanzia+marca-linea+marca-prodotto.
Questo tipo di struttura nominale frequentemente usata nella denominazione delle automobili (Fiat
Palio week-end).
Non dobbiamo fare degli esercizi stilistici e linguistici. Naming vuol dire ideare e realizzare un progetto,
attuare una strategia, raggiungere un obiettivo focalizzato su un unico piccolo concentrato di lettere del-
l'alfabeto. Il risultato degli sforzi per produrre il nome la costruzione di un'identit vincente e distinti-
va di un determinato prodotto nell'universo del mercato.
Naming quindi un'attivit complessa e articolata di comunicazione, e non pu e non deve essere la-
sciata al caso, richiede competenza, conoscenza, ricerca, analisi,e, anche, creativit.

18
19
CRM e comunicazione con il cliente
Intro
CRM l'acronimo di Customer Relationship Management, ovvero Gestione delle Relazioni con il Clien-
te. Si tratta in generale dell'insieme complesso delle attivit strategiche, normalmente supportate da
avanzati sistemi tecnologici, indirizzate ad aumentare la redditivit dell'azienda migliorando costante-
mente il rapporto con i clienti. La notoriet del CRM legata principalmente agli strumenti tecnologici
che le grandi software house producono oggi a livelli sempre pi sofisticati. Se vero, infatti, che quan-
do si parla di CRM si pensa immediatamente, e quasi solo, agli apparati informatici esistenti e diffusi nel
mercato, bisogna tener conto che al di l di questi occorre far riferimento alla cultura che sottende al-
l'utilizzo di tali soluzioni e senza la quale tali sistemi non avrebbero alcun senso. L'errore di identificare
il CRM con gli strumenti stessi considerato sovente una delle principali ragioni per le quali i progetti di
CRM, talvolta, falliscono.
Il CRM ha una natura molteplice ed composto da processi e strategie di tipo differente, che ruotano
all'interno di un universo orientato al cliente. La cultura del CRM tiene conto del principio secondo il
quale ogni cliente invece di essere parte di un'entit massificata rappresenta un individuo con interessi
e bisogni particolari, e pertanto va gestito con sistemi articolati, che offrono diverse possibilit e rispo-
ste adeguate ai singoli casi o categorie di casi. Anche le soluzioni informatiche che supportano il CRM
sono quindi molteplici e si riferiscono ai vari ambiti d'azione valorizzando una "filosofia" di mercato se-
condo la quale la redditivit dell'azienda dipende dal buon rapporto con il cliente e dalla approfondita co-
noscenza che ne abbiamo.

Una filosofia Customer Centric

Che il cliente sia il patrimonio pi importante per un'azienda non certamente storia di oggi. Le strate-
gie di CRM partono da questo postulato quasi scontato e sfruttano le potenzialit offerte dalla tecnolo-
gia per rendere pi veloce, efficace e produttivo il rapporto con il cliente, con l'obiettivo principale di
renderlo fedele alla propria azienda. Siccome il CRM, come abbiamo gi evidenziato, prima di essere un
insieme di strumenti tecnologici innanzitutto una questione di tipo culturale che le aziende possono
porsi o meno. Certamente la trasformazione e la globalizzazione dei mercati legata allo sviluppo delle
nuove tecnologie ha posto di fronte a problematiche di tipo nuovo rispetto al cliente, che oggi ha da-
vanti ai suoi occhi molte pi possibilit di quante ne avesse prima. Egli sa che se non soddisfatto di un
determinato prodotto o servizio pu cercarlo altrove, magari in Rete, dall'altra parte del mondo, e tutto
in modo molto agevole e veloce. La competitivit ha allargato di gran lunga il campo di azione e per le
aziende necessario riuscire a saldare la fedelt dei propri clienti, e al tempo stesso ottenere l'atten-
zione di nuovi per ampliare il proprio business. Tutto questo presuppone non semplicemente l'adozione
di sistemi informatici ad hoc, ma "l'implementazione" di un sistema culturale che predisponga le condi-

22
zioni "ambientali" per rendere efficaci le moltissime soluzioni tecnologiche disponibili sul mercato. Tale at-
teggiamento culturale deve certamente essere fondato sull'apertura al cambiamento in relazione alle esi-
genze rilevate presso i clienti, esigenze individuabili quanto maggiori sono le occasioni di scambio di infor-
mazioni e quindi di comunicazioni tra azienda e cliente. Un principio chiave del CRM che si pone nell'otti-
ca di una specifica e innovativa visione di marketing, quello di trattare ciascun cliente in modo differen-
te come se si trattasse di un caso isolato, prestando ad esso tutte le attenzioni che richiede come indivi-
duo e non come appartenente alla massa dei consumatori. come dire che per riuscire a distinguersi nel
mercato necessario rappresentare un valore per il cliente, e ci accade quando questo si sente "cocco-
lato" da noi piuttosto che da un'altra azienda, perch siamo in grado di rispondere meglio ai suoi desideri e
offrire la soluzione personalizzata lo rende affezionato a noi. Attraverso l'utilizzo di efficaci strategie di
CRM, il cliente si sente "il nostro cliente", e stabilisce con noi un legame sia nel medio che lungo periodo.
Il fattore tempo non da sottovalutare. L'assiduit del rapporto azienda/cliente assume tanto pi valore
quanto maggiori sono le occasioni - soprattutto quelle per le quali si riscontra un feedback positivo - in cui
l'azienda comunica con il cliente. molto pi facile attribuire un valore a un'azienda che presente e ci ri-
corda che siamo al centro delle sue attenzioni, piuttosto che a un'azienda che dopo la firma del contratto
scompare per sempre dai nostri orizzonti, se non per sollecitarci i pagamenti. Il primo passo, quindi, per in-
traprendere la strada del CRM di orientare i propri sforzi verso una cultura, e perch no, verso una filo-
sofia, customer centric.

Il CRM e il Marketing di relazione

Il principio di mantenere per prima cosa l'attenzione fissa al cliente assecondando i suoi bisogni come
singolo individuo, alla base del CRM ed connessa al tempo stesso a una specifica visione del marke-
ting, abbastanza recente, il marketing one-to-one, anche conosciuto come marketing di relazione. Le
strategie di marketing sono cambiate e si sono adeguate a questa rivoluzione avvenuta nell'era della
new economy. La new economy ha posto le premesse per un ribaltamento delle relazioni con il cliente
in un approccio decisamente nuovo. Dal marketing di tipo tradizionale (transazionale) si passati al
marketing relazionale. Ogni azienda deve essere in grado di conoscere e riconoscere il valore dei propri
clienti, e questo vuol dire non solo facilitare i processi di adeguamento dell'offerta alla domanda, ma an-
che poter assegnare il giusto valore, e il giusto nome ai diversi clienti, che equivale a conoscere esatta-
mente da che parte investire in modo profittevole evitando di effettuare investimenti su clienti che non
esprimono un vantaggio per la nostra azienda. I principali rappresentanti di questa teoria hanno sede nel-
lo Stato del Connecticut, nel Nord America, nella societ di consulenza Pepper and Rogers Group1. Il
principio basilare del Marketing di relazione sintetizzato in una formula magica fatta di quattro parole

1
Cfr. DON PEPPERS, MARTHA ROGERS e BOB DORF, Marketing OneToOne (1999), Milano, Il Sole 24ore, 2000.

23
della lingua inglese Treat different customers differently, ovvero Trattare in modo differente clienti dif-
ferenti.
Le quattro fasi previste dal marketing one-to-one prevedono sono:

1. identificazione dei propri clienti;

2. differenziazione dei clienti l'uno dall'altro;
3. interazione con i clienti;
4. personalizzazione dell'offerta.

Il vantaggio competitivo di un'azienda rappresentato dalla specifica conoscenza dei propri clienti che
gli altri concorrenti non possiedono. Per poter identificare esattamente i nostri clienti occorre ottenere
il maggior numero possibile di informazioni sul maggior numero possibile di clienti. Le informazioni de-
vono riguardare tutti i dati personali, dal telefono, al fax, all'e-mail, lo storico relativo a ciascun cliente, i
bisogni di ciascun cliente, e la stima di quanto il cliente profittevole per l'azienda. Possedere queste
informazioni vuol dire al momento giusto poter attuare precise e personalizzate strategie di marketing.
L'identificazione della clientela (prima fase) pone le basi per la segmentazione della stessa, che con-
sente di differenziare (seconda fase) un cliente dall'altro, di valutarne il valore attuale, di ipotizzarne e
progettarne il valore potenziale che il singolo cliente porter nel futuro, consentendo di fare una stima
del ritorno dell'investimento (ROI) sul singolo cliente nel tempo.
Il terzo passo da compiere quello di attuare precise strategie di interazione con il cliente al fine di ot-
tenere un vantaggio competitivo attraverso l'attivazione di numerosi contatti a costi relativamente bas-
si e comunque relazionati all'importanza, stimata attraverso il precedente passaggio, del segmento con-
siderato. Naturalmente le strategie al minor costo saranno quelle che utilizzano il Web, tuttavia ogni
azienda potr decidere di investire in call centre o in altri canali pi costosi per quei clienti ritenuti pi
profittevoli. L'interazione con il cliente, qualunque sia il mezzo usato, dovr portare alla luce i suoi biso-
gni, il suo livello di soddisfazione, le lamentele, il margine di rischio che l'azienda ha di perderlo. L'ap-
prendimento sulla clientela rappresenta una continua occasione per la personalizzazione dell'offerta, in-
tesa non solo in relazione all'offerta del prodotto/servizio, ma anche in relazione ai canali di comunica-
zione utilizzati, alle tipologie di mezzi di comunicazione, ai prezzi. Avere tali conoscenze vuol dire pos-
sedere l'opportunit di disegnare soluzioni ad hoc per ciascun singolo cliente, e, quindi, di migliorarne
la soddisfazione personale.
Queste fasi preliminari, che saranno certamente pi veloci ed efficaci se attuate con l'ausilio di specifi-
ci sistemi informatici, consentono di personalizzare l'offerta al cliente, ovvero di mettere in atto la quar-
ta ed ultima fase del marketing one-to-one.
Fino a qualche tempo fa la gestione del cliente era ridotta al breve periodo, il messaggio passava per la
comunicazione di massa, il mercato era un mercato di massa; oggi viviamo in un contesto nel quale
sempre pi la comunicazione con il cliente passa attraverso il lungo periodo ed una comunicazione

24
personalizzata, e dove il numero dei segmenti di mercato sono aumentati a tal punto che ciascun clien-
te pu, con le sue caratteristiche specifiche, arrivare a identificare un singolo segmento di mercato.
Il paradigma molto semplice che tanto pi il cliente si sente coccolato, chiamato in causa, chiamato
per nome, tanto pi i nostri input sono in linea con le sue esigenze, i suoi interessi e i suoi desideri, tan-
to pi riusciamo a toccare le corde giuste senza disturbarlo, tanto maggiore sar la fedelt di quel clien-
te. Una cosa molto importante da tener presente che se il cliente che viene inondato dai nostri mes-
saggi non rileva interessante per s il contenuto delle comunicazioni che inviamo costantemente, avr
maggiori possibilit percepirci come un fastidio, e alla fine, se non ci chieder di eliminarci dalla nostra
mailing list, far di peggio e cio comincer a non leggere le e -mail e a cestinarle automaticamente. Il
risultato di una attivit di marketing "generalizzato" e non "mirato" , in molti casi, l'interruzione del flus-
so di informazioni, l'invio di comunicazioni a vuoto, e quindi rappresenta una perdita per l'azienda. Un
cliente che non ci legge pi sta perdendo l'interesse ed potenzialmente predisposto ad accogliere le
proposte di altri. Un cliente che si sente chiamato in causa, con i suoi interessi, i suoi bisogni, che vie-
ne chiamato per nome, ha molta pi prospettiva di rimanerci fedele. Da quanto esposto chiaro che per
attuare un sistema di CRM essenziale preparare il background culturale, che vuol dire, tra gli altri
aspetti, porsi in una prospettiva di marketing del tutto innovativa, appunto di relazione.

Gli obiettivi del CRM con carta e matita

Oltre alla individuazione di una nuova prospettiva di marketing il CRM ha bisogno, per poter attecchire,
della preparazione del contesto culturale dell'azienda, inteso a 360 gradi. Un sistema di CRM produce
impatti a vari livelli, ed necessario che questi impatti producano effetti positivi e produttivi per l'a-
zienda. Innanzitutto il CRM influenza il modo di pensare e di agire delle persone che lavorano in un'a-
zienda. Coloro che si occupano della ideazione e della realizzazione dei nuovi prodotti, per esempio, do-
vranno adeguare le loro proposte alle informazioni ricevute sui clienti. Lo stesso sistema informativo su-
bir un cambiamento in relazione all'introduzione di nuove e complesse soluzioni innovative e cos i si-
stemi di controllo interno dovranno tener conto di nuovi parametri di valutazione, orientati a una visione
customer-centric. Scegliere di adottare sistemi di CRM pu voler dire, quindi, in molti casi modificare il
contesto esistente.
Per farlo necessario avere in mente un piano preciso di dove si vuole arrivare e procedere nella dire-
zione dei nostri obiettivi. Certamente bisogna partire dall'esigenza dell'azienda, dagli obiettivi precisi
che si intendono perseguire. Il rischio pi grande quello di acquistare software che in realt, sebbene
alla moda, sebbene i migliori sul mercato, non si adeguano ai nostri obiettivi e, non soddisfano le nostre
necessit. Prima di mettersi davanti al computer a compilare un database stratosferico, importante
mettersi davanti a un foglio bianco con la matita, individuare gli obiettivi fare brainstorming, elaborare
una strategia che pone il cliente al centro, porsi obiettivi precisi e dotarsi degli strumenti adatti per fare

25
in modo che gli strumenti migliori soddisfino le nostre scelte e ci aiutino a perseguire realmente gli
obiettivi che abbiamo disegnato e che ci siamo prefissati.

Quali sono quindi i passi per attuare una efficace strategia di CRM?

1. analizzare i bisogni;
2. individuare gli obiettivi;
3. creare le condizioni culturali per l'adozione delle soluzioni informatiche;
4. individuare e acquisire i supporti informatici.

Sappiamo esattamente dove vogliamo andare? Questa una delle prime domande che dobbiamo porci.
Solo se sono stati definiti in maniera precisa gli obiettivi da raggiungere nel breve, medio e lungo ter-
mine possibile valutare se il sistema adottato funzionale ai nostri obiettivi. E per fare tutto ci ne-
cessario farsi molte domande. Cercare le risposte e, dopo aver fatto un'analisi attenta del mercato,
adottare la soluzione di CRM che meglio risponde alle nostre esigenze.
Ecco alcune delle domande fondamentali che occorre porsi:

- Come pu aiutarci una soluzione di CRM a farci acquisire nuovi clienti?

- In che modo ci pu dare una mano a mantenere i clienti profittevoli?
- Come possiamo individuare i clienti non profittevoli?
- Come possiamo ridurre i costi di servizio per i nostri clienti?
- Quanto vogliamo ridurre i costi?
- In quanto tempo?
- Di quanto vogliamo aumentare i volumi di vendita?
- In che modo possiamo prevenire e modellare i comportamenti dei clienti?

Ogni capo di azienda deve provare a immaginarsi esattamente il punto dove vuole arrivare utilizzando
una determinata strategia di CRM, facendosi domande durante ogni interazione con un cliente, svilup-
pando strategie personalizzate e adeguate al momento. Chiedersi perch e in che modo sono cambiati
i clienti nel corso di un anno, sia nella quantit che nella qualit, domandarsi cosa si pu fare di pi, di
nuovo e di differente per i clienti risultati profittevoli, e cercare di fare il tutto possibilmente nel modo
pi economico.
Un efficace impianto di CRM poggia su un nuovo approccio al mercato, sull'adattamento della struttura
dell'azienda alle nuove logiche operative di marketing e sull'acquisizione di una struttura tecnico-appli-
cativa per supportare i processi. In ultima analisi occorre considerare sempre il margine di sperimenta-
zione che pu avere l'adozione di un sistema di CRM, e pertanto prevedere costantemente attivit di
verifica e controllo delle strategie attuate, che sono le uniche che ci permettono di migliorare le nostre

26
attivit nel tempo. Uno strumento di CRM, infatti, non una bacchetta magica e chi lo usa non un ma-
go e il solo fatto di aver implementato una soluzione di CRM non basta. Tale sistema va valutato, ana-
lizzato, e quindi, migliorato.

Perch puntare sulla qualit della comunicazione?

Tutto ci che permette al personale di essere a stretto contatto con il cliente, dal momento della vendi-
ta, all'assistenza, alle attivit di marketing, rappresenta un'occasione per focalizzare l'attenzione sulla
clientela - sempre pi esigente - e rafforzarne il rapporto. Il CRM un pianeta attorno al quale ruotano
una serie di attivit diverse il cui nucleo rappresentato dal cliente, e dove il comun denominatore di
questo insieme complesso di attivit rappresentato dalla comunicazione. Comunicare con il cliente si-
gnifica avere l'opportunit di ottenere molte informazioni preziose che consentono di adeguare l'offer-
ta della nostra azienda alle richieste e ai desideri dei consumatori, e fare in modo che essi continuino a
scegliere noi. un problema essenzialmente di comunicazione. Di come le aziende si pongono e sono
presenti nella "vita" dei loro clienti. Pertanto non pu non trattarsi innanzitutto di una questione di carat-
tere culturale.
Oggi i consumatori, soprattutto in Rete, sono continuamente sottoposti a ogni tipo di sollecitazione e
comunicazione talvolta ridondante. Certamente il livello di tolleranza a tali sollecitazioni molto pi bas-
so rispetto ad alcuni anni fa, ed pi facile che ci sia una minore attenzione da parte del cliente alle co-
municazioni che arrivano. La cassetta della posta, sia reale che virtuale sempre pi piena. Ed sem-
pre pi facile che le nostre comunicazioni vengano, o a mano o con un click, buttate nel cestino. Vivia-
mo cio in un ambiente talmente competitivo, dove la domanda di servizi e di prodotti crescente, do-
ve i costi per l'acquisizione di nuovi clienti sono molto alti e pertanto importante che le risposte al
cliente debbano necessariamente colpire nel segno. Se abbiamo "appreso" che il nostro cliente Mario
Rossi un appassionato di un particolare servizio o prodotto del nostro catalogo, sar molto pi effica-
ce inviare a lui - Mario Rossi -, magari chiamandolo per nome, tutte le informazioni sulle novit, sui nuo-
vi prodotti di quella linea, piuttosto che a un altro cliente che orientato maggiormente su una catego-
ria totalmente differente.
Il barista eccellente gi alla seconda volta in cui vi presentate nel suo bar sa benissimo quali sono i vo-
stri specifici desideri in merito al modo in cui preferite prendere il cappuccino, ben caldo, ma non bol-
lente e senza la schiuma (fatto che asseconda le vostre velleit salutiste), e al cornetto ai cinque cerea-
li con il quale lo accompagnerete. Sa che preferite mangiare prima il cornetto e poi bere il cappuccino.
La seconda volta che entrerete nel bar vi chieder "signor Rossi, prende il solito cappuccino ben caldo
e senza schiuma?" e poi vi dar il vostro cornetto ai cinque cereali. La terza non vi chieder nulla. Ogni
tanto chieder al signor Rossi se vuole sperimentare il nuovo dolce o la nuova miscela di caff. Certa-
mente il sig. Rossi sperimenter, esprimer opinioni, fornir consigli su come lui gradirebbe quel deter-

27
minato dolce; certamente torner ogni mattina in quel bar perch l c' un barista molto simpatico e at-
tento a ogni suo desiderio. Il barista non fa altro che attivare un processo di apprendimento e di cono-
scenza sul cliente che gli permette di offrire il miglior servizio. Chi non diventerebbe fedele a un barista
che conosce cos bene i nostri gusti ci coccola e ci chiama per nome? In linea teorica i sistemi di CRM
servono a sortire lo stesso effetto del barista, cio fidelizzare il cliente, che uno degli obiettivi princi-
pali del CRM. Il cliente chiede attenzione, e ci quello a cui un buon sistema di CRM deve arrivare
perch si trasformi in un investimento profittevole. Acquisire i clienti, mantenerli e farli crescere, sono
gli obiettivi generali del CRM.
Tutte le informazioni provengono direttamente dal cliente, che va costantemente stimolato a fornirci
informazioni. Pertanto la relazione con il cliente fondamentale e passa per la comunicazione, anzi per
le... comunicazioni.

Il flusso della comunicazione nel CRM in relazione alle strategie di marketing 1 to 1

Analisi e inter- Comprensione dei fab-

pretazione dei bisogni dei singoli
dati sui clienti clienti

Identificazione e seg-
mentazione
Informazione Marketing
della clientela
sui clienti One-to-One

Registrazione dei
Progettazione delle
feed-back strategie di business
Informazione da adottare e scelta
con la clientela dei canali di interazio-
ne con i clienti

Le tre aree del CRM

Sia dal punto di vista teorico che per quanto riguarda le applicazioni informatiche il CRM si compone
essenzialmente di tre ambiti principali, ciascuno dei quali fa riferimento a un insieme di attivit: il col-
laborative CRM o CRM di interazione, l'operational CRM o CRM operativo, e l'analytical CRM o CRM

28
analitico. Di questi il CRM analitico rappresenta la mente, mentre le altre due espressioni, poich pre-
vedono il contatto diretto con il cliente, rappresentano in qualche modo il braccio. Le tre aree, sebbene
distinte, sono complementari le une alle altre e questo vale sia per le strategie che per i software che
non fanno che automatizzare e pertanto rendere pi veloci ed efficienti le attivit che riguardano il CRM.

Collaborative CRM dove si gioca la comunicazione

Il collaborative CRM - o CRM di interazione - comprende quindi tutti gli strumenti tecnologici e strategi-
ci che permettono all'azienda di interagire con i suoi clienti e ai clienti di essere in contatto con l'azien-
da. Riguarda la gestione della comunicazione del cliente su un ampia gamma di canali:

- voce;
- fax;
- web;
- e-mail;
- wap.

Il call center rappresenta un canale di interazione con la clientela che si adatta alle aziende di tutti i tipi e
di tutte le dimensioni. Le funzioni del call center sono molteplici. I clienti, attraverso i call center, sono in
grado non solo di ricevere assistenza per problemi con i prodotti o i servizi dell'azienda, ma anche di ri-
chiedere informazioni di tipo tecnico, amministrativo e commerciale, eseguire operazioni gestionali, usu-
fruire di servizi a valore aggiunto. Tale valore rappresentato essenzialmente - nei sistemi di call center
- dalla velocit con la quale gli operatori sono in grado di reperire tutte le informazioni che l'azienda pos-
siede sullo specifico cliente. L'efficacia della comunicazione dell'operatore telefonico tanto maggiore
quanto maggiore la possibilit di comprendere esattamente i bisogni e gli interessi della persona che
sta dall'altra parte della cuffia telefonica, conoscerne le scelte operate in precedenza, in modo da poter
stabilire immediatamente una comunicazione efficace, sfruttando il flusso delle informazioni legate al
singolo cliente. All'interno delle soluzioni di CRM di interazione che fanno riferimento allo strumento te-
lefono esistono sistemi automatizzati che permettono al cliente di ottenere in modo automatico le infor-
mazioni desiderate. Tali strumenti sono conosciuti come Interactive Voice Response (IVR) e rappresen-
tano certamente una ulteriore possibilit offerta ai clienti, specialmente nei casi di grandi aziende che ge-
stiscono quantit di clientela tali per le quali il personale dei call center pu risultare talvolta insufficiente.
La Rete ha ampliato e rivoluzionato la possibilit di interagire direttamente con i clienti. Il sito web di
un'azienda oggi rappresenta uno degli strumenti di comunicazione pi importanti.
Quasi tutte le aziende sono on-line e hanno un sito e questo fatto rappresenta un ventaglio di possibi-
lit in pi per comunicare direttamente con il cliente. Attraverso il sito web aziendale il cliente entra in

29
contatto con tutte le informazioni di cui ha bisogno e, laddove queste mancano, ha a disposizione di-
versi strumenti per ottenerle. Tutti i siti mettono a disposizione un indirizzo di e-mail al quale inviare le
richieste e oggi, sempre pi diffusi sono i servizi di chat, dove gli operatori in tempo reale possono ri-
spondere alle domande. Forum e mailing list rappresentano ulteriori occasioni per poter entrare in con-
tatto con il cliente, riceverne informazioni, registrarle, renderle patrimonio nel lungo periodo al fine di fi-
delizzare il cliente. Si pu dire che il Web sia uno dei bracci molto importanti del CRM. L'uso delle e-mail
e delle chat, infatti, rappresentano una alternativa al call centre, dove il cliente entra in contatto diretto
con gli operatori dell'azienda, utilizzando la scrittura e non la voce per comunicare, sempre e comunque
"interagendo" con l'azienda.

Operational CRM
L' operational CRM - o CRM transazionale - raggruppa tutte le attivit aziendali sia di back office (ge-
stione ordini, supply chain, transazioni con il sistema informatico dell'azienda), che di front office
(service automation, marketing automation, sales force automation), ovvero tutte quelle attivit che
hanno l'obiettivo di sincronizzare e gestire le interazioni dei clienti con le funzioni commerciali, di
marketing e di assistenza in modo da assicurare l'approvvigionamento costante e la produzione ade-
guatamente alle richieste. Il CRM operativo prevede quindi non solo la mappatura e l'integrazione di
tutti i canali di contatto con il cliente, ma anche l'esecuzione materiale di tutte le campagne ed azio-
ni di marketing rivolte al cliente, in cui la prospettiva sopra analizzata del marketing one-to-one, es-
senziale. L'assistenza ai clienti - il front-office - uno dei settori chiave sul quale sono state realiz-
zate le prime soluzioni di CRM che servono da supporto al CRM di interazione.
Per quanto riguarda il back-office le strategie del CRM operativo comprendono le funzioni aziendali
deputate alla progettazione, alla realizzazione e produzione di prodotti/servizi, e l'approvvigiona-
mento.
Si tratta di attivit che per loro natura sono le pi distanti dal cliente, e tuttavia sono essenziali all'in-
terno delle strategie aziendali di CRM. Il dettaglio delle informazioni sugli orientamenti, sui gusti, sul-
le scelte dei clienti, condiziona le attivit di back-office, riducendo sensibilmente i costi aziendali, sia
per quanto riguarda le forniture, che i costi di produzione, che la logistica.

Analytical CRM: la mente del CRM

Il terzo ambito del CRM l'Analytical CRM, o CRM analitico. Esso riguarda tutti i processi di raccolta, ma-
nipolazione e analisi delle informazioni a supporto di tutte le azioni di CRM. Il CRM analitico fornisce al ma-
nagement aziendale gli strumenti per poter attuare tutte le altre operazioni di CRM. Rappresenta in qualche

30
misura la parte "intelligente" dei sistemi di CRM, e non un caso che i sistemi di Business Intelligence sia-
no inerenti proprio a questa area del CRM. Gli strumenti di CRM analitico, a partire da tutti i dati provenien-
ti dai diversi i settori aziendali, effettuano elaborazioni, analisi, correlazioni, che forniscono in prospettiva un
quadro completo delle scelte che operer la clientela in relazione a determinati feedback. Attraverso l'A-
nalytical CRM si pu raggiungere un alto livello di "customer intelligence". Ogni interazione con il cliente vie-
ne sistematicamente analizzata, identificata e interpretata. Attraverso queste analisi si evincono i clienti pro-
fittevoli e quelli no e grazie a queste informazioni le aziende possono decidere in che modo investire su un
determinato cliente, magari utilizzando con i clienti profilati come meno profittevoli canali di comunicazione
a basso costo come il Web. I sistemi di Business Intelligence, che fanno parte delle soluzioni di CRM anali-
tico, comprendono i Data Warehouse e altri strumenti di analisi avanzata. I Data Warehouse discendono dai
database e permettono di collezionare, valutare e storicizzare tutta la massa di informazioni sui clienti pre-
senti all'interno dell'azienda. Altri sistemi di analisi avanzata, basati sulle tecnologie OLAP e Data Mining,
estraggono dai Data Warehouse tutte le informazioni necessarie per attivare le opportune strategie azien-
dali in relazione al comportamento d'acquisto dei clienti, alle loro scelte, ai loro interessi, e quindi facilitano
la profilazione e la segmentazione della clientela, aumentando la competitivit sul mercato, mantenendo un
punto fisso: il cliente. Molti sistemi di Business Intelligence sono propriamente finalizzati a generare offer-
te mirate e personalizzate, nell'ottica del marketing one-to-one. Il CRM analitico sembra essere il meno "po-
polare", poich non coinvolge direttamente le interazioni con i clienti. Tuttavia altrettanto importante e an-
che se agisce dietro le quinte, rappresenta un tassello essenziale per l'attuazione di efficaci strategie di
CRM. L'errore pi comune rappresentato dal focalizzare l'attenzione sulle funzionalit di Operational
CRM, trascurando le componenti di Analytical CRM, che ne costituiscono la "mente".

Armonizzare i processi attraverso la comunicazione

IL CRM quindi una filosofia, un orientamento di pensiero che presuppone che tutte le persone che la-
vorano in azienda credano fortemente nell'efficacia del CRM, e ci fin dai vertici. La comunicazione al
tempo stesso una premessa per l'attuazione di strategie di CRM, uno strumento e un obiettivo. Affinch
un sistema di CRM possa attuarsi in un'azienda, necessario che a livello di comunicazione interna, vi
siano le basi perch venga veicolata la cultura del CRM, la conoscenza degli strumenti - per chi deve
usarli - e soprattutto la consapevolezza che un simile sistema in atto e porter a determinati risultati.
Ci vuol dire creare le basi, l'ambiente, la motivazione che rendono un'azienda accogliente e realmente
disponibile alla "circolazione" di efficaci sistemi di CRM. Decidere di attuare un sistema di CRM vuol dire
certamente orientare la cultura aziendale verso un sistema che presta attenzione al rapporto con il clien-
te attraverso la costruzione di una cultura capace di apprezzare e valorizzare eventuali strumenti innova-
tivi che accelerano e rendono pi efficaci le strategie di comunicazione. Affinch tale cultura possa af-
fermarsi e creare il terreno per le applicazioni tecnologiche, essenziale partire da una efficace comuni-

31
cazione interna, che rappresenta il primo passo per il successo di un sistema di CRM. Da quanto abbia-
mo visto il CRM rappresenta due aspetti della comunicazione d'azienda: quella tradizionale e quella in-
novativa, quella off-line e quella on-line, che si avvalgono di strumenti diversi, in una prospettiva di co-
municazione multicanale, che integra i due livelli. La prospettiva ideale per un buon CRM quella di riu-
scire ad attuare una comunicazione integrata tra quella tradizionale e quella on-line. Rendere efficaci i
messaggi nella comunicazione multicanale. La comunicazione lo strumento per valutare la soddisfazio-
ne del cliente. Se non si ha uno strumento per rilevare la Customer Satisfaction, non si possono rilevare
i reali risultati di un sistema di CRM. Attraverso una buona strategia di CRM, che come abbiamo visto
agisce a diversi livelli, possibile andare dal cliente dimostrandogli che conosciamo chi , che conoscia-
mo esattamente la sua storia, che ci ricordiamo ci che preferisce e lo soddisfa maggiormente, e che sia-
mo capaci di anticipare le sue scelte rendendo molto facile il "mestiere" di essere cliente. Occorre saper
anticipare le scelte del cliente in modo da rendere pi facile al cliente il "mestiere di essere cliente".
Attraverso le applicazioni del CRM possibile moltiplicare le occasioni di contatto con il cliente, e di
conseguenza moltiplicare il potenziale di ritorno di investimento (ROI) per l'azienda. La multicanalit de-
ve essere studiata e relazionata sempre al tipo di cliente che abbiamo di fronte, al fine di evitare un'i-
nutile inondazione di informazioni che possono trasformarsi in un fastidioso ingombro per il cliente stes-
so. Gli stessi aspetti che riguardano la comunicazione interna sono essenziali affinch si possano at-
tuare dei sistemi di CRM vincenti. necessario che l'intera organizzazione sia consapevole che in at-
to un "grande progetto", e per tale ragione naturale che anche le stesse logiche della comunicazione
interna vengano ridefinite, e sia data la giusta importanza al team, alla motivazione di tutti i soggetti
coinvolti nelle attivit di CRM. importante che all'interno dell'azienda tutti parlino lo stesso linguaggio,
in modo che la comunicazione, sia all'esterno che all'interno, sia coerente ed efficace.
Recenti studi hanno messo in evidenza che pi del 50% di tutte le soluzioni di CRM gi avviate potreb-
bero risultare inefficaci poich chi le utilizza non possiede infrastrutture e dimensioni adeguate per trar-
ne effettivi vantaggi mentre stato rilevato che l'80% dei progetti CRM fallisce (Gartner Dataquest,
2001). Cosa non va? Bisogna certamente considerare che il CRM, soprattutto in Italia, ancora in una fa-
se relativamente sperimentale e pertanto necessario equilibrare i normali entusiasmi iniziali di chi vi si
accosta, con l'adozione di attenti piani strategici di alta qualit, e prevedere sempre azioni di verifica nel-
l'ottica di un miglioramento continuo sia delle strategie e che delle soluzioni informatiche di supporto. La
parola chiave da non perdere di vista Armonia, intesa come la capacit di rendere i processi orientati al
CRM in modo equilibrato, in sintonia con le mission aziendali e in continuo miglioramento, grazie alla co-
stante verifica nel tempo delle soluzioni adottate in relazione alle effettive esigenze della nostra azienda.

32
33
Introduzione al Coaching
Intro
Il Coach, nel mondo sportivo, l'allenatore, della persona o della squadra. difficile immaginare un atle-
ta professionista che non abbia al suo fianco un coach, e che sia totalmente autosufficiente, special-
mente in occasione della preparazione di importanti competizioni, dove necessario raggiungere spe-
cifici obiettivi e massimit nelle performance. Quasi sempre i grandi atleti sono costantemente seguiti
da una persona che li aiuta nel percorso di crescita e li guida fino al raggiungimento dei loro risultati.
Il coach non colui che salta l'ostacolo bens la persona indispensabile affinch l'ostacolo venga sal-
tato. colui che conduce l'atleta, lo affianca e soprattutto lo porta a scoprire e a mettere in campo tut-
ti gli strumenti che trova dentro di s e che gli consentono di ottenere il massimo nel raggiungimento
del risultato e di raggiungere l'obiettivo prefissato.
Nel mondo aziendale la figura del coach si fonda sugli stessi principi. colui che affianca la persona, di
solito il manager, o un intero gruppo di persone all'interno dell'azienda o di un'area di questa, sulla stra-
da che porta al raggiungimento di ben definiti obiettivi e risultati che riguardano sia l'ambito personale
che professionale.
La professione del coaching si sviluppata nei paesi del nord Europa e negli Usa gi a partire dagli anni
Ottanta e in questi ultimi anni si sta diffondendo anche in Italia. Dal 1992 esiste anche un organismo in-
ternazionale, l'International Coach Federation (ICF), che ha stabilito standard internazionali in base ai
quali viene effettuato l'accreditamento dei coach e raccoglie in s professionisti di tutto il mondo.
Il coaching risponde all'esigenza - diffusa soprattutto tra i manager - di trovare strumenti efficaci di cre-
scita che li aiutino a potenziare le loro qualit personali e raggiungere risultati sempre pi efficaci in un
mercato molto competitivo, dove il valore della persona rappresenta il pi importante valore aggiunto
esistente, e l'attenzione alle risorse umane all'interno delle aziende crescente.
Il coinvolgimento al tempo stesso degli aspetti personali e professionali pone il coaching accanto a di-
scipline come la psicoterapia e la consulenza aziendale, il counseling, ma se ne differenzia decisamen-
te perch parte da presupposti diversi, usa strumenti differenti e ha obiettivi differenti.
La differenza sostanziale con la psicoterapia che le persone che si rivolgono ai coach non hanno pato-
logie di tipo psicologico da curare, e sono in grado di intraprendere azioni, fare progressi e operare in
modo autonomo delle scelte, nelle quali il coach li guida.
D'altro canto i consulenti aziendali offrono soluzioni di tipo organizzativo e professionali preconfeziona-
te. Il consulente dice alla persona quello che deve fare in una determinata situazione sostituendosi in
qualche modo al cliente nella assunzione della responsabilit di una scelta.
Il coach svolge un'attivit di tipo differente. Prende in considerazione le caratteristiche personali, che
possono essere anche caratteristiche di tipo psicologico, e guida le persone nel raggiungimento di
obiettivi personali e professionali con i propri strumenti, senza offrire a priori risposte e senza indicare
le azioni da intraprendere, lasciando completamente la responsabilit alla persona che opera una deter-
minata scelta per raggiungere un risultato soddisfacente.

37
Si tratta in buona sostanza di una nuova professione che certamente ha dei punti di contatto con attivit
come consulenza e come psicoterapia ma non va confusa con esse e n si pu pensare di sostituire
un'attivit con l'altra.

Personal Coaching e Corporate Coaching

Il coaching pu essere rivolto a singoli manager o coinvolgere un'intera area di un'azienda. Per questa ragio-
ne si parla di Personal coaching - o coaching individuale - e di Corporate coaching - o coaching aziendale.
Il coaching un progetto che la persona realizza e compie con la guida di un esperto: il coach.
Il personal coaching focalizzato sullo sviluppo e sul raggiungimento degli obiettivi personali e/o pro-
fessionali del singolo individuo, generalmente il manager, in relazione alla vita privata, alla carriera, alla
crescita finanziaria. Il progetto pu riguardare, per esempio, la pianificazione degli obiettivi della propria
vita, la messa a punto e il miglioramento della vision personale, la cura individuale, la salute, la sfera spi-
rituale, l'ambito delle relazioni con le persone, lo sviluppo della creativit, gli aspetti che riguardano la fi-
nanza personale.
Le attivit di coaching individuali, per loro natura, possono interessare non semplicemente manager, ma
possono rivolgersi anche ad altri profili, a persone molto giovani, o, per esempio, a studenti universita-
ri. Persone in particolari situazioni di vita e di carriera possono aver bisogno di essere guidati nel rag-
giungimento di un particolare risultato. Pensiamo a chi deve prendere una decisione sulla propria car-
riera, o chi sta per cambiare azienda, o che non sa se cambiare o meno attivit, o, nel caso di studenti
universitari, se cambiare, per esempio, il corso di studi. In Italia la pratica del coaching ancora non
molto diffusa tra la gente comune. A livello universitario qualcosa di simile rappresentato dalla figura
del tutor, anche se la funzione che questo svolge piuttosto quella di offrire un orientamento generale,
e non, quindi, quello di mettere a fuoco gli obiettivi e soprattutto di guidare lo studente nel raggiungi-
mento degli stessi in un determinato periodo, cosa che , invece, tipica del coaching.

Il Corporate coaching che si sviluppa a livello aziendale si svolge o a livello individuale o a livello di team,
e interessa il conseguimento di risultati professionali legati all'azienda.
Nel mondo imprenditoriale, a livello di piccole aziende, la richiesta di attivit di corporate coaching pos-
sono riguardare per esempio le societ in fase di start-up, o il lancio di nuove societ da parte di diri-
genti di aziende. Pu altres rivolgersi a liberi professionisti che svolgono la loro attivit in casa, e che
hanno la necessit di impostare i loro obiettivi e raggiungere specifici risultati nella propria attivit.
A livello delle grandi aziende il coaching pu riguardare la messa a punto e il conseguimento di obiettivi
di una o pi aree di un'azienda, o interessare uno specifico progetto o, per esempio le attivit di lancio
di un determinato prodotto/servizio.
Talvolta il Corporate coaching richiesto per sviluppare un'area interna dell'azienda dedicata al coaching

38
dove i propri manager vengono formati a diventare coach nell'ottica della realizzazione di un servizio in-
terno che faccia da supporto a tutte le attivit di pianificazione, gestione e lo sviluppo dei team, svilup-
po della vision aziendale, e creazione di processi di reingegnerizzazione.

Gli "obiettivi" nel Coaching

Una delle parole chiave del coaching "obiettivo".
La definizione e il raggiungimento degli obiettivi da parte dei clienti, o meglio dei coachee, "l'obiettivo"
principale del coach.
La primissima fase di qualunque intervento di coaching proprio l'individuazione degli obiettivi ai quali
la persona - o l'intero team - vuole arrivare.
Non detto che la persona abbia chiari in mente i risultati che vuole raggiungere e per questo l'attivit
del coach inizia proprio dal fare in modo che il coachee acquisisca consapevolezza di questi e possa in
relazione a questi disegnare un piano di azione preciso e definito.
Nel prefiggersi degli obiettivi le persone possono incorrere in errori che ne impediscono la realizzazione
e spesso questo ha a che fare con la definizione stessa dei goal da "centrare".
Uno dei problemi pi frequenti che fanno si che le persone non raggiungano dei buoni risultati che
spesso si confrontano con obiettivi che non sono reali, o che non sono realizzabili, o che sono troppo al
di sotto delle loro possibilit, o che non coincidono con le loro attitudini.
Il coach affianca la persona nella ricerca di obiettivi reali e che siano realizzabili, ma al tempo stesso che
siano obiettivi eccellenti, e al di sopra delle aspettative comuni che la persona ha rispetto a s stesso.
I coach hanno il compito di fare in modo che le persone riescano a realizzare obiettivi che altrimenti da
soli non raggiungerebbero e che riescano a fare il meglio che possono per produrre risultati in modo ve-
loce ed efficace, sostenendo le loro scelte, e offrendo loro gli strumenti per ricercare in s stessi le ri-
sorse necessarie ad attuare precisi e mirati piani d'azione.
Gli obiettivi nel coaching devono rispondere a precise caratteristiche. Devono essere:

- ben definiti;
- ambiziosi;
- realistici;
- leciti;
- ecologici;
- misurabili.

Quest'ultima caratteristica fondamentale. Gli obiettivi devono necessariamente essere misurabili. Se

gli obiettivi sono vaghi, indefiniti e non possono essere misurati allora non si pu stabilire qual lo "sta-

39
to di avanzamento dei lavori" in un determinato momento dell'intervento di coaching.
Avere la consapevolezza concreta che gli sforzi e le strategie che - grazie al coach - si stanno mettendo
in atto danno effettivi risultati in relazione agli sforzi profusi, d fiducia alle persone.
Occorre stabilire dei segni tangibili che danno la certezza che il percorso formativo che si sta compien-
do efficace. Il coachee deve sapere che per realizzare l'obiettivo X al punto Y del suo piano d'azione
sar in una determinata condizione Z.
Misurare gli obiettivi inoltre importantissimo per il coach che riceve costantemente feedback che lo
aiutano a valutare se gli obiettivi vengono perseguiti in modo corretto dalla persona e, quindi, se il ca-
so di intervenire approfondendo le ragioni di un eventuale allontanamento dagli obiettivi prefissati, cali-
brando l'intervento di coaching sulla persona.
Il coaching va in qualche modo "monitorato", analizzato, solo cos possibile sapere se la persona ha de-
finito con sincerit i propri obiettivi ed capace di mettere in campo tutte le sue qualit per raggiunger-
li, grazie alla guida del coach.

Che fa il coach? Il dialogo e le domande

"E dunque affidati a me, che sono figliolo di levatrice e ostetrico io stesso; e a quel che ti domando ve-
di di rispondere nel miglior modo che sai. Che se poi, esaminando le tue risposte, io trovi che alcuna di
esse fantasma e non verit, e te la strappo di dosso e te la butto via, tu non sdegnarti meco come fan-
no per i lor figliuoli le donne di primo parto".1

Lo strumento del mestiere del coach il dialogo, il colloquio. Il colloquio conduce all'azione, al cambia-
mento, alla trasformazione.
Quello che conta nel dialogo tra coach e cliente la creazione di una visione condivisa, di punti di vista
comuni e di schemi mentali che siano condivisi.
Questo non vuol dire simbiosi tra i due soggetti - coach e coachee - ma consapevolezza che il percorso che
la persona sta compiendo condiviso e compreso da una persona esterna a s stessi - il coach appunto -.
Attraverso questo semplice e miracoloso strumento il coach guida le persone a prendere coscienza dei
loro obiettivi e di tutte le risorse in loro possesso per raggiungerli, e tradurli quindi in azione.
Il coach convince le persone che l'impossibile, o quello che ritenuto tale, diventa possibile, sempre
naturalmente agendo all'interno di obiettivi reali, realizzabili e, naturalmente, leciti.
Il coach ha il compito di fare in modo che la persona trovi la fiducia necessaria in s stessa e nelle sue
personali risorse.
Durante la conversazione il coach porta la persona ad accrescere la consapevolezza che esiste sempre

1
Dal dialogo tra Socrate e Teeteto, PLATONE, Opere, vol. I, Laterza, Bari, 1967, pagg. 276-279.

40
pi di una possibilit per realizzare le cose, e questo d fiducia alle persone che riescono a realizzare e
ottenere risultati che ritenevano impossibili.
Il coach non d consigli, non offre soluzioni, non dice quello che bisogna fare, non d istruzioni su come
farlo, e quello che pi importante, non si sostituisce mai nelle scelte che la persona opera, ma condi-
vide con essa le scelte e mette la persona nella condizione di scoprire quali delle sue risorse sono utili
a raggiungere un determinato risultato.
La funzione del coach di creare un atteggiamento che accompagna e stimola il processo di crescita
della persona in uno o pi specifici settori e in relazione agli obiettivi prefissati.
Il ruolo chiave nel dialogo tra coach e persona svolto dalle domande.
Durante il primo approccio che il coach ha con il suo cliente le domande servono per calibrare i com-
portamenti della persona, a individuare il giusto modo di comunicare, a capire quali sono le domande
migliori, ovvero quelle che producono un feedback maggiore e che aiutano le persone ad accrescere la
personale consapevolezza dei propri obiettivi, e quindi, ad aumentare l'attenzione su questi e sulle per-
sonali capacit utili al raggiungimento in tempi brevi dei risultati desiderati. Le stesse domande, quindi,
calibrate sull'allievo.
Le domande quando sono ben poste e colpiscono nel segno portano le persone a scoprire i personali
campi di interesse, a stimolarne la motivazione ad agire e a realizzare i cambiamenti necessari per otte-
nere i risultati prefissati.
Ogni fase di un intervento di coach accompagnato da domande. Quelle dei primissimi contatti sono
certamente le pi importanti poich servono, oltre che a calibrare la tipologia di domande che il coach uti-
lizzer con il suo cliente, ad individuare gli obiettivi primari e le strategie da mettere in atto.
Il primo incontro prevede che si mettano a punto i risultati da raggiungere, se ne verifichi la reale possi-
bilit di conseguirli, si individuino le differenti possibilit che portano le persone ad avere successo, e si
definiscano esattamente i tempi, i luoghi, le persone, la reale volont di impegnarsi nell'impresa.

Withmore2 propone una sequenza di domande descritte dall'acronimo GROW, che in lingua inglese vuol
dire crescere, e non a caso il coaching riguarda comunque e sempre un processo di crescita della per-
sona in uno o pi ambiti della propria vita, professionale ma anche personale. La sequenza delle do-
mande da effettuare durante una strategia di coaching la seguente:

1. fissare l'obiettivo (Goal);

2. verificare la realt (Reality), per analizzare la situazione;
3. individuare le differenti possibilit o opzioni (Options) di attuare strategie;
4. definire Cosa fare, Quando farlo, Chi deve farlo, e la Volont (Will) di farlo.
Le domande permettono alle persone di ragionare in prospettiva, le aiutano a interpretare le loro stra-

2
JOHN WITHMORE, Coaching (2002), Torino, Sperling e Kupfer, 2003.

41
tegie di azione, a capire quali motivazioni sottendono un determinato comportamento, quali sono le
convinzioni che stanno alla base di un determinato modo di agire.
Molto spesso nel dialogo i coach scoprono che il reale obiettivo da raggiungere e che viene definito
molto diverso da quello dichiarato in un primo momento che pu apparire naturale e scontato.
Le persone seguono dei clich, mettono in atto strategie ben precise, a volte attuate in modo inconsa-
pevole. Un coach, attraverso il dialogo e le domande, porta le persone a riflettere su queste strategie.
Questo processo permette di comprendere secondo quali processi le persone ottengono dei risultati
vincenti, e quali sono invece le modalit d'azione che li portano a commettere degli errori.
Ognuno di noi utilizza strumenti di difesa, racconta e "si racconta" delle storie che giustificano il proprio
modo di agire davanti agli altri e a s, ponendo anche in modo inconsapevole degli ostacoli nel conse-
guimento degli obiettivi.
Il processo di crescita del coache e seguito dal coach mette in luce strategie e strumenti che le perso-
ne utilizzano normalmente e aiuta a correggere i comportamenti errati e a enfatizzare le strategie posi-
tive nell'ottica del miglioramento.
Si tratta di un processo dinamico che abitua a guardare in prospettiva. Per questa ragione le domande vanno
poste nel modo giusto, in termini positivi, propositivi, costruttivi, in modo che aiutino realmente a riflettere
sinceramente sulle azioni e sulle scelte e a ragionare nell'ottica di una visione che supera i limiti personali.
Attraverso il dialogo e le domande il coach aiuta la persona a leggere se stessa nei processi di raggiungimen-
to degli obiettivi, incentivando i punti di forza e trasformando i punti di debolezza in punti di forza.
Il primo coach della storia, non a caso, pu essere considerato Socrate, che fondava la sua arte maieutica
proprio sulle domande. Attraverso le domande si riesce a far svelare la visione del mondo che una persona
ha, quali sono i suoi valori, le sue credenze, i suoi veri desideri.
Spesso la struttura sociale ci induce a seppellire i valori pi profondi in favore della soddisfazione di
quanto ci primariamente necessario, o di quello che gli altri si aspettano.
Disseppellire tali valori e risorse un'attivit impegnativa che solo con un buon "allenamento" - e, quin-
di, con l'ausilio di una valida guida - e con una forte motivazione pu essere portata avanti, e condurre
a una migliore qualit dei risultati e della vita stessa.

L'azione come fondamento della trasformazione

"Il fatto che l'uomo sia capace di azione significa che da lui ci si pu attendere l'inatteso, che in grado
di compiere ci che infinitamente improbabile. E ci possibile solo perch ogni uomo unico e con
la nascita di ciascuno viene al mondo qualcosa di nuovo nella sua unicit".3
Il Coach porta le persone a pensare in grande e soprattutto ad agire in grande, che vuol dire superare
3
HANNAH ARENDT, Vita Activa: la condizione umana, trad. it. di S. Finzi, Bompiani, Milano, 1989, pp. 128-129.

42
i loro "standard" abituali, che talvolta sono i loro stessi ostacoli. Gli interventi di coach sono soprattutto
progetti, piani di azione, dove la persona riesce a raggiungere i suoi obiettivi guardando a s stesso e al
mondo in una prospettiva nuova e trasformando i suoi obiettivi in azioni concrete.
Senza azione non c' trasformazione. Quello che importante riuscire ad acquisire tale consapevo-
lezza e cominciare ad agire, facendosi carico della responsabilit delle proprie scelte.
Attraverso le domande e il dialogo il coach guida la persona alla stesura di un personale piano che in
qualche modo auto-guidato, lo aiuta a potenziare e ispirare il coinvolgimento e il senso di responsabi-
lit, ne incoraggia la riflessione e l'apprendimento al fine di prendere decisioni pi oculate.
Il coach in qualche modo forma le persone al cambiamento e le mette in condizioni di scoprire in s
stesse nuove capacit.

Il contatto e il dialogo costante con il coach offrono la possibilit di interpretare la vita come una oppor-
tunit da cogliere. Nel coaching gli stessi errori vanno visti e letti come opportunit per apprendere e
per crescere.
Obiettivi dei coach sono: guidare, dirigere le azioni delle persone nel senso del raggiungimento dei loro
obiettivi e dei loro traguardi. Normalmente le persone sono portate a svalutarsi. Il compito del coach
aiutare le persone a intravedere obiettivi ambiziosi, che da soli non penserebbero mai di poter raggiun-
gere, e di guidarli alla scoperta di tutti gli strumenti personali di cui gi dispongono per poter ottenere
quei risultati.
Puntare a qualcosa di straordinario vuol dire uscire dall'ordinario, e quando l'ordinario rappresentato
dal fallimento o dall'insuccesso evidente che occorre allontanarsi dalle strutture mentali e dalle stra-
tegie che ci portano a risultati appunto ordinari.

Le domande del coach aiutano le persone a prendere consapevolezza delle loro risorse.
Il passo successivo riguarda la messa in atto di piani d'azione e, quindi, l'operazione delle scelte, che
prima di essere scelte operative sono scelte di trasformazione personale.
Una delle operazioni pi importanti che le persone si trovano a intraprendere per seguire la strada della
trasformazione personale l'abbattimento degli ostacoli e dei limiti ad agire che le persone hanno in s
per cultura o per strumento di difesa.
Non tutti hanno coscienza di tali limiti oppure stentano ad ammetterli a se stessi. Il coach guida nell'eli-
minazione di tutte le convinzioni limitanti, che vuol dire al tempo stesso accrescere l'apprendimento su
se stessi e miglioramento delle personali performance, che deriva dalla maggiore fiducia in se stessi e
nelle proprie capacit.
Per questa ragione uno dei compiti pi importanti del coach di riuscire a portare la persona a parlare
con reale onest e franchezza, offrendo al tempo stesso chiarezza nei contenuti.
Si tratta di un processo che richiede costante allenamento, come in qualsiasi attivit sportiva che pre-
veda che si raggiunga un certo livello di performance in un determinato tempo.

43
Per questo nel coaching l'azione essenziale alla trasformazione, e il coach rappresenta per il suo "as-
sistito" uno specchio fondamentale per la crescita e il conseguimento dei risultati.

Solo grazie al coach il coachee impara a:

- essere in allenamento costante;

- disegnare le strategie di azione;
- osservare ci che accade;
- sperimentare nuove capacit e nuove azioni.

Trasforma i suoi desideri in azioni concrete. Li realizza.

La comunicazione coach/cliente
L'intervento di coaching si svolge all'interno di un ben definito progetto dove sia al cliente che al coach
sono chiari sia gli obiettivi che i tempi nei quali si svolgeranno tutte le attivit utili al raggiungimento di
un determinato risultato.
Il coach cammina insieme alla persona e in qualche modo ne rappresenta, all'interno di quel preciso
percorso, lo specchio, il riferimento rispetto al processo che segue per raggiungere il suo risultato.
I coach sono costantemente in contatto con i loro clienti anche se non esiste un unico modo con il qua-
le il coach e il suo cliente comunicano, ma il mezzo si adatta volta per volta alla situazione.

La comunicazione tra il coach e il cliente avviene principalmente attraverso i seguenti canali:

- incontri face-to face;

- telefono;
- e-mail.

Il rapporto tra un coach e il suo cliente pi simile a quello di un partner, poich il coach non si pone
nella posizione di esperto nei confronti di un cliente. Coach e cliente individuano insieme gli obiettivi, le
strategie per portare avanti il loro lavoro.
Il coaching si concentra soprattutto sul presente e sul futuro, e non si occupa dell'impatto del passato
sul presente. Le informazioni sul passato dei clienti servono solo per rendere maggiore chiarezza sulla
posizione attuale di un cliente.
I consigli, le opinioni e i suggerimenti sono offerti occasionalmente nel coaching.
Entrambe le parti comprendono che il cliente libero di accettare o no quello che viene offerto loro nel

44
coaching e prende la responsabilit dell'azione.

Come si forma un coach eccellente?

Quali caratteristiche ha un coach eccellente?

1. Disponibilit all'ascolto;
2. abilit di ispirare obiettivi ambiziosi;
3. fissare alti livelli di qualit;
4. onesta e integrit;
5. intensit disciplinare;
6. capacit di agire proiettati in avanti;
7. avere una vera e propria passione per aiutare gli altri a imparare, crescere e darsi da fare.

Essere un coach richiede certamente delle qualit e degli interessi personali specifici che hanno il loro
fondamento principalmente nella grande passione per le persone e nella fiducia che tutti possano rag-
giungere i risultati che desiderano.
Molti dirigenti d'azienda sono dei coach gi senza saperlo, seguono le persone nel raggiungimento dei
loro obiettivi, pongono loro davanti la prospettiva di raggiungere obiettivi che da soli non saprebbero di
poter conseguire, creano consapevolezza nelle persone e affidano loro la responsabilit delle azioni che
intraprendono, senza dare nulla per scontato, lasciando che le persone sperimentino e crescano con le
loro stesse forze, e aiutandoli semplicemente a tirare fuori queste forze e a indirizzarle nella direzione
giusta.
Il coach guida le persone nel raggiungimento di risultati specifici e le aiuta a mantenere sempre un alto
grado di equilibrio, specialmente quando si tratta di obiettivi nel campo professionale dove necessa-
rio che le persone mantengano un equilibrio tra la vita personale e la vita lavorativa. Un vero coach de-
ve avere egli stesso un personale equilibrio, e per farlo necessario che lavori egli stesso con un coa-
ch, e seguire in qualche modo le "regole" flessibili che stabilisce durante la sua attivit.
Il cammino che porta a diventare un coach in gamba un processo di crescita personale che dura un'in-
tera vita.
un settore di ricerca articolato e complesso e non semplicemente la ricerca di un punto di arrivo da
raggiungere in fretta, o di una risposta arrivata a proposito. Esso comporta il porsi dal di dentro interro-
gativi come "In che modo posso aiutare gli altri a realizzare i loro pi alti propositi, i loro valori e le loro
idee? Cosa posso fare per trasformare un'organizzazione che un reticolo complesso di forze contrap-
poste in una comunit di intenti basata sulla supremazia dell'insieme? Come posso tirar fuori il meglio
da coloro che mi circondano e portare avanti un modo di agire ispirato"?

45
Le attivit di coaching coinvolgono, infatti, la crescita personale oltre che professionale, non solo della
persona che viene guidata ma del coach stesso, il quale certamente cresce ad ogni intervento di coa-
ching. Il coaching richiede attenzione alle persone e a se stessi, approfondimento, messa in discussio-
ne dei propri principi e valori e delle proprie convinzioni. E questo vale anche per il coach stesso, che
in crescita continua e dinamica. Un coach che parte pensando di conoscere gi tutte le risposte della
persona che ha di fronte e pretende di sapere gi lo svolgimento del percorso che quella persona far,
certamente non sar un coach eccellente.
Una delle caratteristiche essenziali per un coach l'ascolto, la messa al bando di ogni pregiudizio, l'at-
tenzione ai messaggi che le persone espongono, gli spunti offerti. Per essere un coach eccellente quin-
di la disposizione all'ascolto sincero, onesto e avulso da giudizi preconcetti, uno dei primi impegni che
occorre prendere sia nei confronti del cliente che nei confronti di s stessi.
Il coach convinto di ci che riesce a far apprendere alle persone, e lo principalmente perch lo ha
sperimentato e lo sperimenta costantemente su di s.
Valori come onest, coerenza e integrit, aggiunti alla passione per le persone, sono certamente gli in-
gredienti fondamentali perch un coach possa dirsi eccellente.
inevitabile e necessario che le persone che si affidano a un coach percepiscano questo insieme di va-
lori perch coach e coachee lavorano costantemente a stretto contatto in un rapporto speciale che, pro-
prio perch coinvolge comunque aspetti profondi, non pu che essere basato sulla totale fiducia e sul-
la condivisione degli intenti.
Un coach capace di ascoltare, ha abilit comunicative e sa indirizzare le persone a lavorare in pro-
spettiva, e offre chiari feedback sui progressi che le persone compiono mentre lavorano per un deter-
minato risultato. Di tutto questo deve essere convinto e deve fare in modo che il coachee ne sia egli
stesso convinto. Senza motivazione, infatti, ogni intervento di coaching vano, sia per il coach che per
il suo assistito.
Un coach anche un formatore, un insegnante, poich la sua attivit produce "naturalmente nelle per-
sone" apprendimento su se stesse, e li conduce a ottenere risultati straordinari con le proprie forze, tal-
volta nascoste.
In questo processo di continua e costante crescita il coach stesso apprende nuove informazioni e nuo-
vi strumenti e li utilizza per compiere la sua "missione" di guida al raggiungimento di risultati straordina-
ri ed eccellenti.
Questa la vera potenza del coaching.
Le interviste di DIGILogica

46
Luci ed Ombre della Celebrit
Intro
Il successo appare come la pi dolce cosa
A chi non l'ha mai avuto.
Per apprezzare un nettare
Bisogna essere assetati.
Non uno della purpurea folla
Che oggi ha conquistato la bandiera
Pu dare una definizione
precisa della vittoria.
Come colui che vinto nell'agonia della morte
Sente col suo orecchio deluso
Le lontane note del trionfo,
che bruciano strazianti e chiare!
Emily Dickinson, 1859

Il desiderio del riconoscimento sociale e la voglia di vedere apprezzati i propri meriti proprio della na-
tura umana, e in alcune persone si manifesta in modo particolare e se vogliamo "esagerato", nella ricer-
ca costante del successo e della notoriet.
Lo sviluppo dei nuovi mezzi di comunicazione, la velocit che caratterizza la societ contemporanea, la
globalizzazione, hanno reso pi accessibile a tutti la possibilit di diventare celebri, tanto che viene da
chiedersi se non si stia andando verso la costruzione di un paradosso: quello secondo il quale mentre in
principio la ricerca della celebrit era, tra gli altri, un mezzo per distinguersi dalla massa, ora esiste una
massa, sempre pi estesa di persone celebri da cui necessario distinguersi adottando nuove strate-
gie e nuove modalit di identificazione sociale.
Lasciando "ai posteri", o ai lettori, la risposta a questa riflessione sul possibile paradosso, in questo nu-
mero tratteremo alcuni elementi fondamentali che riguardano la ricerca della celebrit, almeno da due
punti di vista, da parte di chi la insegue e la persegue come obiettivo personale della propria vita, e da
parte di tutti coloro che "subiscono" il fascino delle persone che riescono ad ottenere successo, e ne so-
no al tempo stesso la linfa vitale.
Certamente la ricerca della celebrit rappresenta un tema legato alla ricerca di un'identit sociale, e nel
Terzo Millennio ha certamente connotati e caratteristiche legate a un mondo dove le nuove forme di co-
municazione giocano un ruolo assai decisivo e descrivono processi differenti rispetto a quelli vissuti dal-
le generazioni passate.
La radio e la televisione fin dal loro avvento hanno giocato un ruolo di forte veicolazione della celebrit
dei personaggi. Oggi la Rete offre un supporto che sembra essere ancora marginale su larga scala, e
forse la televisione rappresenta ancora il mezzo principe per ottenere notoriet.

49
Parlando di celebrit il rischio quello di cadere in giudizi di merito, specialmente per il significato che
ad essa viene attribuito, per la facilit con cui anche la gente comune pu ottenere la notoriet, per vi-
vere davanti a una telecamera un momento di gloria, e uscire dall'anonimato.
Per prima cosa necessario forse interrogarsi sul significato che si attribuisce alla parola celebre.
celebre la casalinga che va in televisione e presenta il calendario dove mostra pubblicamente le sue
grazie, o lo la ragazza che confessa al mondo le sue disgrazie amorose? celebre l'uomo politico che
mostra se stesso e i suoi progetti al grande pubblico o il cantante che porta la sua arte davanti ai tele-
schermi?
Evidentemente esistono gradi differenti di celebrit, come motivazioni personali differenti, come esi-
genze di mercato differenti.
Chiarito che importante individuare esattamente il punto di vista dal quale si vuole guardare la cele-
brit, questa certamente costituisce un fatto di tipo sociale (e sociologico) molto importante perch pre-
sente ogni giorno nella vita della maggior parte di noi, che ogni giorno accendiamo almeno per dieci mi-
nuti la televisione, che leggiamo i giornali, che apriamo una pagina nella enorme Rete che ci fa affac-
ciare sul mondo, e questo mondo fatto di persone, e i personaggi famosi costituiscono dei punti di ri-
ferimento per moltissimi dei nostri discorsi, se non delle nostre stesse azioni.
Come in ogni fenomeno sociale esistono evidentemente aspetti positivi e aspetti meno positivi dell'es-
sere celebri, luci e ombre.

Apparire per emergere: l'uomo comune alle prese con la celebrit

Se vero che viviamo in una societ con una forte crisi di valori riuscire a emergere dalla massa, di-
stinguersi, anche semplicemente apparendo, pu rappresentare una strategia efficace.
Lo dimostrano le tante trasmissioni televisive dove la gente comune diventa protagonista per un gior-
no, o di pi, condividendo con il pubblico le proprie vicende personali, o trasmissioni in cui si emulano
personaggi realmente famosi.

Raccontare le proprie vicissitudini personali in una trasmissione televisiva, diventare uno dei personag-
gi del Grande Fratello pu rappresentare un modo, uno dei tanti modi, per sentirsi importanti, per di-
mostrare di avere coraggio davanti alla macchina da presa, per fare qualcosa di diverso.
In un'intervista lo psicologo Aldo Carotenuto sottolineava come "la macchina da presa pu esaltare.
Identificarsi in un personaggio televisivo un modo per sognare e vivere un'esistenza pi eccitante.
Una ragazza che diventa protagonista di un programma come il Grande Fratello e dunque una celebrit,
un ideale per tanti suoi coetanei, realizza un sogno [...]. I giovani non desiderano essere omologati, e di-
ventare celebri un modo per evitare questo pericolo".
La persona comune usa lo schermo, la possibilit di diventare visibile, per uscire dallo stato di anonimato.

50
Questo pu avere effetti sulla propria autostima, sul desiderio di sentirsi speciale, apprezzato dal mon-
do, di mostrare al mondo il proprio biglietto da visita sperando di non averne pi bisogno in seguito, por-
tando in giro la propria faccia, ormai distinta dalla massa.
La motivazione e l'energia che le persone impiegano per distinguersi dalla massa sostenuta dalla faci-
lit estrema con cui possibile oggi, complice il mercato televisivo, ottenere tale notoriet, tale visibilit.
Il rovescio della medaglia sta - o pu stare - nella perdita quasi immediata di tale notoriet, nella con-
quista solo del famoso quarto d'ora di notoriet1 a cui tutti aspirano.
Paradossalmente per alcune persone il rito stesso del matrimonio pu diventare l'occasione per co-
struirsi, anche se in un campo ristretto di persone, un momento di importanza, un attimo di celebrit.
Il discorso molto diverso se si entra nel campo dello spettacolo, dell'arte, della politica, dove l'essere
famosi, rappresenta un mestiere, una attivit da sostenere e portare avanti nel tempo.
Certamente sia in un caso che nell'altro sono le inclinazioni e i desideri personali che giocano un ruolo
chiave nella ricerca e nel raggiungimento della celebrit.

Identificazione e celebrit. I giudizi dei "falsi esperti"

Per quale ragione si vuole diventare famosi?
La ricerca della celebrit, sia da parte di chi famoso che da parte di chi attratto dalle persone famo-
se, pu essere certamente analizzata dal punto di vista psicologico, e coinvolge questioni legate all'i-
dentit anche se non escluso, e non raro che la ricerca della notoriet sia spesso legata alla ricerca
di guadagni alti, fatto che tipico in chi molto famoso, e aspirazione che molti certamente collegano
all'essere celebri. Si potrebbero inoltre individuare molti aspetti anche patologici, che rasentano il nar-
cisismo o il voyeurismo. Qui ci limiteremo a considerare alcuni aspetti generali.
Le motivazioni che sottendono la ricerca della visibilit e del successo possono essere diverse.

Proviamo a schematizzarle:

- ricerca di identit sociale;

- desiderio di approvazione;
- voglia di far parte di una "fetta sociale" privilegiata;
- desiderio di dimostrare coraggio e forza.

Nell'ambito della ricerca di una identit sociale la possibilit di diventare famosi viene vista come un va-
1
"Ognuno ha diritto al suo quarto d'ora di celebrit" una famosa frase di Andy Warhol, che fece della celebrit il suo mito, e la base delle sue
opere d'arte.

51
lore per essere apprezzati, e stimati, solo a volte per il gesto, quasi di coraggio, che molte persone rie-
scono a fare, mettendosi in mostra, mentre altre non lo fanno.
Siamo in un mondo di insicuri e di timidi e apparire davanti a milioni di persone comunque la dimo-
strazione di audacia e di sicurezza.
Non tutti hanno questa capacit, e molti personaggi celebri vivono anche grazie alla proiezione di molte
altre persone che con essi si identificano, di un desiderio di essere vincenti, sicuri, disinvolti.
L'immaginario e la fantasia delle persone, infatti, contribuiscono al mantenimento in vita del personag-
gio famoso.
La fama di una persona dipende essenzialmente dagli altri uomini/donne, dalle loro dimostrazioni di ap-
prezzamento, di affetto, dalla loro "fantasia", e che proiettano su alcune persone "pubbliche" un imma-
ginario di bisogni e di desideri del tutto personali.
In questo modo pu succedere che alla grande fama di un personaggio politico o dello spettacolo non cor-
risponda realmente una consistenza di contenuti, o per lo meno che vi sia una sfasatura tra l'immagine che
le persone percepiscono di quel personaggio e il valore che quel personaggio realmente ha.
per questa ragione che molto importante la qualit dell'immagine che viene trasmessa, che la prima
cosa che la gente percepisce. La capacit del personaggio dello spettacolo, politico, della cultura, dipende,
di solito, dai reali contenuti, ma molto spesso pi legata all'immagine che riesce a trasmettere al mondo.
Machiavelli proponeva una distinzione: "vi sono nel mondo due grandezze; perch vi sono grandezze
istituite e grandezze naturali. Le grandezze istituite dipendono dalla volont degli uomini, che hanno cre-
duto con ragione di dover onorare certi stati e annettervi certi riguardi. Le grandezze naturali sono quel-
le che non dipendono dalla fantasia degli uomini, perch consistono in quelle qualit reali ed effettive
dell'anima e del corpo, che rendono l'uno o l'altra pi degno di stima, come le scienze, il lume dell'in-
telletto, la virt, la salute, la forza".2
Il giudizio essenziale nel gioco della celebrit.
Dal punto di vista psicologico la formazione dei giudizi passa anche attraverso dei meccanismi che mo-
dificano in modo importante il significato della realt.
La proiezione, che rappresenta una forma di pregiudizio, un meccanismo secondo il quale i bisogni e
le motivazioni di chi esprime il giudizio influenzano il contenuto stesso di ci che la persona esprime.
Per tale ragione fanno parte del gioco della celebrit una massa di "falsi esperti", indispensabili alla vita
di un personaggio famoso.
Un uomo/donna importante trova linfa vitale per la sua celebrit nei giudizi positivi di persone comuni
che si improvvisano ora critici d'arte, ora politici, ora economisti, eccetera, esprimendo quei giudizi di
merito che alimentano la notoriet, pi o meno meritata, del personaggio famoso.
La celebrit pu essere vista anche come un gioco, sia per il personaggio famoso, che per la persona
che lo osanna.
2
"BLAISE PASCAL, Il buon uso delle malattie, Morcelliana, 1959, p. 36.

52
Una ricerca svolta dall'Abacus nel 2002 rilevava i valori che la gente comune attribuisce ai personaggi
famosi:

1. notoriet;
2. bravura;
3. simpatia;
4. attrazione in tv;
5. rassicurazione in tv;
6. credibilit in advertising.

Il cantante lirico Bocelli, per esempio, risultava tra i pi votati per la bravura.
Bisognerebbe ascoltare il parere di un esperto, anzi di molti esperti differenti, per poter confermare o
meno questo giudizio in maniera obiettiva. Certamente nel campione di persone utilizzato per la ricerca
la quantit di esperti nel campo della musica sar stata irrilevante. Tuttavia la gente attribuisce a un can-
tante il valore "bravo" anche quando non ha le competenze per farlo, e spesso perch trainato dall'o-
pinione pubblica, dall'immagine che quel personaggio riuscito a costruirsi, o in alcuni casi dalla fama
ereditata dal suo stesso nome, come nel caso dei...famosi figli d'arte.
Ci racconta Tito Livio che Tito Manlio (Torquato) salv suo padre Lucio Manlio da un'accusa che gli ave-
va fatto Marco Pomponio, tribuno della plebe, e ottenne fama e successo tra il popolo anche se aveva
usato un modo violento (lo costrinse al giuramento di togliere l'accusa minacciandolo di morte). E com-
mentava a proposito Machiavelli: "dico adunque come il popolo nel suo distribuire va dietro a quello che
si dice d'uno per pubblica voce e fama, quando per opere sue note non lo conosce altrimenti, o per pre-
sunzione o per opinione, che si ha di lui. Le quali due cose sono causate da padri di quelli tali, che, per
essere stati grandi uomini e valenti nella citt, si crede che i figlioli debbano essere simili a loro infino a
tanto che per le opere di quegli non s'intenda il contrario; o lo causata dai modi che tiene quello di cui
si parla".3
Sono le regole del gioco.
Il personaggio si propone e per essere apprezzato necessario che la gente riconosca quello che rap-
presenta, o vuole rappresentare, o si porta dietro come eredit, di un nome o di un fatto isolato, che nel
tempo rimane legato al suo nome.
Quando si tratta di celebrit molto facile associare (e confondere) il valore della bravura con quello del-
l'immagine che viene recepita e che non sempre corrisponde fedelmente alla realt.
L'interesse delle persone per un personaggio famoso molto spesso supera quello per l'attivit che que-
sto svolge.
Si fanatici di Cipollini perch si appassionati di ciclismo o si diventa appassionati di ciclismo per ef-
3
NICOL MACHIAVELLI, Discorsi sopra la prima Deca di Tito Livio, Torino, UTET, 1999.

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fetto della notoriet di un personaggio che ci affascina e con il quale ci identifichiamo?
Si giudica bravo Bocelli perch famoso o perch si degli esperti di canto? Una persona diventa celebre
in quanto brava o diventa brava in quanto celebre? La risposta evidentemente, sar, diversa da caso a caso.

L'uso strumentale della celebrit e l'utilizzo del testimonial celebre

in pubblicit
Essere famosi ha diversi vantaggi, non solo per chi famoso, ma anche per chi in grado di utilizzare
l'immagine affermata di una celebrit, per un uso strumentale.
La partecipazione a eventi pubblici, magari umanitari, meglio se orientati ad ottenere fondi dal pubblico,
ha una duplice funzione.
Da un lato accresce la celebrit della persona e dall'altro rappresenta un richiamo per le persone che
magari si trovano ad assistere a una trasmissione o a un evento al quale non avrebbero mai pensato di
prestare interesse semplicemente perch attratti dal personaggio famoso.
Nella letteratura specializzata vengono identificate diverse tipologie di testimonial che possiamo ricon-
durre a tre categorie principali: il professionista (o esperto), il consumatore tipo e la celebrit.
Esistono studi che riguardano l'utilizzo della celebrit in comunicazione e confrontano l'efficacia dei mes-
saggi che presentano un personaggio famoso con quelli che utilizzano altre categorie di testimonial.
"Usare" il testimonial celebre ha un effetto importante per fissare nella memoria del consumatore il pro-
dotto, che viene associato a quel personaggio. Il rischio, infatti, il "sovrautilizzo" del personaggio fa-
moso. Spesso infatti si ricorre alla celebrit per pubblicizzare un numero eccessivo di marche differenti
e questo produce inevitabilmente la perdita di efficacia di tale tipo di comunicazione.

Essere famosi un mestiere

Una persona celebre certamente un individuo che stato capace di distinguersi dalla massa, di met-
tersi in evidenza, di investire la propria energia, le proprie risorse e la propria creativit nella creazione
di un personaggio e nella gestione e mantenimento del ruolo.
Parlando di celebrit si spesso portati a fare discorsi di tipo moralista, secondo i quali le persone pur
di essere famose sono disposte a mettere in gioco i propri valori personali, a svendere se stessi, pur di
ottenere la fama.
Pu essere vero.
Non vogliamo fare una questione di merito o di morale.
Chi diventa famoso, comunque, utilizza gli strumenti che societ e mass media mettono a disposizione

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per raggiungere il proprio personale obiettivo.
Questo obiettivo pu essere ottenere soldi, pu avere origine dalla necessit di essere costantemente
apprezzato e di ottenere riconoscimenti da un numero di persone elevatissimo. Pu essere voler utiliz-
zare strumentalmente la propria immagine per poter conseguire un progetto su ampia scala.
Rimanere sulla cresta dell'onda un mestiere vero e proprio.
Curare la propria immagine, valorizzarla, mantenere il ruolo e rispondere alle esigenze del mercato un
vero e proprio mestiere.
Essere famosi, personaggi pubblici, richiede di essere sempre all'altezza della situazione. Non sempre
questa un'attivit semplice.

L'importanza del manager e del coach

Le sfide continue che i personaggi pubblici devono affrontare per poter mantenere sempre la propria
immagine, e adattarla alle situazioni, vuol dire fare continuamente marketing di s stessi, e tale opera-
zione, quasi sempre viene svolta con il supporto di esperti.
Sia il cantante, che l'uomo politico, che la grande ballerina, non possono lasciare solo alla loro bravura,
quando c', il destino del proprio successo.
Abbiamo gi visto che il successo dipende molto dall'immagine che si riesce a trasmettere, e spesso
questa deve rispondere e modificarsi a seconda delle esigenze del mercato, indipendentemente dal
"contenuto" che il personaggio possiede.

Non detto che un bravo artista sia poi capace di gestire la sua immagine, in modo appropriato. Per
questa ragione uomini/donne politici o dello spettacolo, hanno quasi sempre alle spalle un manager, un
consulente, un coach, quell'eterna figura che tratta gli affari legati alla sua immagine, e in particolare al-
la vendita della stessa al mondo della comunicazione.
Essere sempre visibili vuol dire mantenere un ruolo e rispondere alle esigenze di chi, lo spettatore, fa
vivere questo ruolo.

Personaggi famosi su Internet: tra lecito e illecito

In un articolo di qualche anno fa Umberto Eco sottolineava come "curiosamente la difesa della privacy
sembra affermarsi in un universo in cui nessuno la desidera pi", e delineava una sorta di evoluzione dei
costumi sia delle persone comuni che dei potenti rispetto alla riservatezza sui propri fatti personali, de-
scrivendo un' inversione di tendenza secondo la quale mentre le persone comuni, che un tempo erano
gelose delle proprie faccende private, tendono oggi sempre pi a mettere in piazza i loro panni spor-

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chi... e puliti, alla ricerca di attimi di celebrit, i potenti cercano di sfuggire ai mass media che cercano di
rubare loro attimi privati per renderli pubblici.
Il mondo di Internet ha posto nuove problematiche, anche di tipo giuridico, relativamente alla privacy
dei personaggi famosi che possono scoprire, navigando su Internet, la loro fotografia in costume ada-
mitico senza averne mai concesso l'autorizzazione, o addirittura, nel frequente caso dei fotomontaggi,
senza avere mai posato nudi.
assai divertente scoprire che digitando la parola "celebrit" sui pi importanti motori di ricerca mondiali
il risultato della ricerca contiene prima di tutto una serie assai corposa di link a siti porno che propongo-
no fotografie di celebrit nude.
Il binomio celebrit-intimit su Internet sembra essere vincente, soprattutto dal punto di vista del busi-
ness, ma in questo caso non di quello del personaggio che viene proposto in modo "naturale".
indubbio che per la stessa natura della celebrit il fatto di essere visibili anche contro la propria vo-
lont pu aggiungere notoriet alla persona e quindi essere utile alla sua stessa immagine.
Nel caso degli artisti l'uso dell'immagine viene tutelato dalla legge sul diritto d'autore del 22 Aprile 1941 n. 633.

L'articolo 97 di questa sancisce che: "Non occorre il consenso della persona ritratta quando la riprodu-
zione dell'immagine giustificata dalla notoriet o dall'ufficio pubblico coperto, da necessit di giustizia
o di polizia, da scopi scientifici, didattici o culturali, o quando la riproduzione collegata a fatti, avveni-
menti, cerimonie di interesse pubblico o svoltisi in pubblico.
Il ritratto non pu tuttavia essere esposto o messo in commercio, quando l'esposizione o messa in
commercio rechi pregiudizio all'onore, alla reputazione od anche al decoro della persona ritratta."
Sono possibili siti non ufficiali di personaggi famosi che valorizzano la loro immagine, e chi lo realizza, se
il sito no-profit non deve pagare diritti di autore sull'immagine, mentre ogni sito che sfrutta l'immagine
della persona, ledendo la privacy e il decoro, con scopo di lucro, rappresenta una violazione della legge.

Commenterebbe Umberto Eco: "Il lavoro vero a cui debbono accingersi le varie autorit (che nei vari
paesi sono preposte alla difesa della privacy) non sar di assicurarla a coloro che la sollecitano (percen-
tualmente pochi sul totale della popolazione) bens di farla considerare un bene prezioso a coloro che vi
hanno entusiasticamente rinunciato".4

Essere famosi su Internet

Alcuni artisti che hanno scelto di uscire fuori dalla massa e dalle tradizionali dinamiche del successo,
trovano oggi in Internet un modo efficace per essere famosi nell'ambito di una ristretta cerchia di per-
4
Cfr. articolo di Umberto Eco su L'Espresso del 28 maggio 1998.

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sone con le quali entrano in contatto diretto attraverso la Rete.
Esistono personaggi che, di solito, non vivono abitualmente sugli e negli schermi televisivi ma che han-
no creato il loro sito ufficiale che solo i veri appassionati seguono da vicino.
Molti di questi hanno creato mailing list dei loro fan, che in modo alternativo contribuiscono ad accre-
scere la celebrit di un personaggio anche se all'interno di una cerchia ristretta, ma che forse pu rite-
nersi di qualit superiore se si pensa che costituita da persone realmente interessate a quel perso-
naggio, anche se fuori dal mercato e dalla massa. Magari una cerchia di esperti veri!
Si pu azzardare l'ipotesi che Internet in qualche modo sia un mezzo di comunicazione alternativo e una
risposta al paradosso avanzato in apertura, secondo il quale in un mondo dove tutti diventano famosi fa-
cilmente, e la massa dei celebri aumenta a dismisura, acquisire notoriet non pi un modo per uscire
dalla massa ma un modo per uniformarsi ad essa.
Restare nell'ombra, quindi, pu voler dire riuscire a vivere la celebrit in un modo nuovo e forse meno
superficiale, superando le logiche comuni.

La funzione pedagogica della celebrit: le biografie

Non di oggi l'abitudine di dare lustro e gloria a personaggi famosi. Gi nel primo secolo dopo Cristo
Plutarco scriveva "Le Vite parallele" un trattato composto da 24 coppie di biografie di illustri uomini gre-
ci e romani messi in parallelo fra loro per analogia d'indole ed avvenimenti, tra cui Aristide e Catone, De-
mostene e Cicerone, Alessandro Magno e Cesare. E nel Rinascimento il Vasari divenne famoso per la
sua opera immortale "Le vite de' pi eccellenti architetti, pittori et scultori italiani, da Cimabue fino ai
tempi nostri descritti da Giorgio Vasari "pubblicata nel 1550 a Firenze. E la lista sarebbe infinita se toc-
cassimo il campo delle biografie dei personaggi famosi, dei santi, dei politici.
Raccontare oltre la morte la vita di personaggi celebri rappresenta un modo per mettere in evidenza ca-
ratteristiche e qualit ritenute importanti, soprattutto perch in quelle identit milioni di persone si so-
no identificate.
Per la biografia di Hillary Clinton5 gi si prevedono grandi successi, cos come fu per gli innumerevoli li-
bri dedicati a Lady Diana, e la lista si potrebbe estendere all'infinito. Si pu discutere sul valore di que-
sti personaggi. Certamente incarnano una o pi parti di chi sceglie di scoprire fino in fondo le loro vite.
Le celebrit rappresentano comunque dei modelli, comunque lo specchio nel quale molte persone han-
no riflesso la loro immagine, a ragione o a torto. E spesso il valore - reale o "virtuale" - dei personaggi fa-
mosi prosegue anche dopo la loro morte. Pensiamo ai milioni di persone che ancora alimentano il mito
di Elvis Presley.
Cambiando ambito possiamo pensare a esponenti della spiritualit di oggi, come Madre Teresa di Calcut-
5
MAURIZIO RICCI, Il libro record di Hillary. La sua vita in un milione di copie, "La Repubblica", 29 aprile 2003.

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ta, o Padre Pio, i cui livelli di celebrit talvolta superano quello di personaggi politici o dello spettacolo.
La lista sarebbe infinita.
Dopo la morte il fattore economico legato all'immagine, anche se in alcuni casi pu risultare una ric-
chezza per gli eredi, nella maggior parte dei casi assume un'importanza minore, mentre il valore mag-
giore viene attribuito al valore della persona stessa, e di ci che in un determinato momento storico ha
rappresentato.
Se, infatti, il problema della celebrit connesso al problema dell'identit e dell'identit sociale im-
portante lo sforzo di rendere esplicito questo bisogno e trarne quanto c' di buono.
Non posso non concludere con una frase tratta da una... "celebre" canzone italiana dedicata al noto poe-
ta e spadaccino francese Cyrano de Bergerac famoso per il suo naso sproporzionato, un personaggio
forse realmente vissuto nel Seicento, la cui storia ancora oggi stimola la nostra fantasia: "Godetevi il
successo, godete finch dura, che il pubblico ammaestrato e non vi fa paura".6

6
Si tratta della canzone Cyrano, che ripropone una lettura della storia del poeta e spadaccini Cyrano De Bergerac di Edmond Rostand; nella
raccolta di FRANCESCO GUCCINI, D'amore di morte e di altre sciocchezze, 1996.

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Adulazione: una questione di genere?
Intro
Da sempre all'individuo potente, a quello celebre, a quello famoso, a quello invidiato, e, perch no, a
quello bello (uomo o donna che sia) si accompagna il fenomeno dell'adulazione. Fenomeno perch
una di quelle azioni che in alcuni casi si compiono in maniera del tutto inconscia, altre volte invece in
modo assolutamente subdolo, altre ancora con la piena consapevolezza di dover agire in quella manie-
ra per raggiungere i propri obiettivi, indipendentemente da tutti gli altri fattori contingenti. L'adulazione
cos diffusa e comune ormai nella nostra societ, e nel nostro paese, da venire scambiata per norma-
lit. Ma normalit non , o quantomeno non dovrebbe esserlo.
Gi alla fine del IV secolo a.C. Tirtamo, allievo prediletto di Aristotele, che lo aveva rinominato Teofrasto
(ovvero "colui che parla divinamente") , aveva individuato nell'adulazione uno dei caratteri-difetti fonda-
mentali che contraddistinguono (e minano) la natura umana. L'adulatore, scriveva Teofrasto, fa e dice di
tutto pur di rendersi gradito alla persona a cui mira. Anche nell'antica Grecia, evidentemente, la figura
dell'adulatore era assai ricorrente visto che veniva costantemente rappresentata nel teatro comico ate-
niese al punto che due commedie (una di Eupoli, l'altra di Menandro) portavano lo stesso titolo: "L'adu-
latore", appunto.
Prima ancora di Teofrasto era stato il suo maestro Aristotele a dare una definizione precisa dell'adula-
zione, individuando in essa un'esagerazione nelle manifestazioni dell'amicizia e distinguendola al tem-
po stesso dall'atto di fare i complimenti a qualcuno perch l'adulatore si aspetta sempre e comunque
un vantaggio dal suo atteggiamento.
L'adulazione non solo un fatto verbale ma si estende anche al comportamento: Aristotele sottolinea,
infatti, che anche alcuni comportamenti, come andare a fare la spesa al mercato (compito che nell'anti-
ca Grecia spettava agli schiavi) un atto di adulazione, un modo per ingraziarsi una persona. Un vero
amico, nell'antica Grecia, avrebbe disprezzato la sola idea di andare a fare la spesa per un altro, rite-
nendola indegna di s. Al contrario l'adulatore si compiace di fare tutti quei lavoretti, anche sordidi, che
un amico disprezzerebbe in quanto "compiti da servo". Per questo il primo sinonimo di adulazione ser-
vilismo, anche se nel concetto di servilismo non implicito quello di lusinga che pure si ritrova nell'a-
dulazione.
L'adulazione, dunque, si caratterizza fin dall'antichit come un atto di sottomissione finalizzata al rag-
giungimento di un vantaggio personale.
Si dice qualcosa per compiacere un potente in modo che questi ci ricambi il favore in un modo o nel-
l'altro.
L'adulatore si prostra ai piedi dell'adulato dicendogli tutto ci che quest'ultimo vuole sentirsi dire. Non
si dice ci che si pensa e non si pensa ci che si dice. Lo scopo primario dell'adulatore, infatti sem-
plicemente quello di far piacere all'adulato. Il secondo invece quello di piacere all'adulato, il terzo, in-
fine, quello di ottenere dei benefici concreti. Non stupisce dunque che il campo in cui pi e meglio si
esplica l'adulazione sia quello della politica. Basta pensare a tanti uomini politici (italiani e non) che com-

61
paiono quotidianamente in televisione per parlare di loro superiori o del Primo Ministro e sentire come
si esprimono. Nessuno dir mai che quello ha sbagliato (a meno che non sia un avversario politico, nel
qual caso saranno ammessi tutti i tipi di denigrazione). L'adulatore bugiardo e ingannevole di natura,
ma l'adulato - si badi bene - non uno sciocco privo di qualsiasi considerazione nei confronti di se stes-
so. Anzi, proprio la persona con un livello di autostima molto elevato che pi desidera e si compiace
delle lusinghe altrui. Una buona, se non ottima, opinione di se stessi rende credibile qualsiasi tipo di elo-
gio. Quando invece manca la considerazione di se stessi, troppe lodi e troppi complimenti possono far
pensare a una presa in giro o ad una mancanza di rispetto da parte dell'adulatore.
L'adulazione comunque, non deve essere troppo evidente, perch potrebbe diventare controproducen-
te. anche vero per che se troppo sottile, potrebbe non essere notata e quindi risulterebbe inutile.
L'adulatore dunque dovr bilanciare bene i suoi elogi se non vorr sortire l'effetto contrario. L'adulatore
ha a sua disposizione anche altri mezzi per farsi apprezzare e accrescere il suo valore agli occhi dell'a-
dulato e rendersi di conseguenza maggiormente credibile. L'adulatore, infatti, sa che mostrare di esse-
re competente in una materia in cui lo anche l'adulato (ad esempio uno sport o un genere musicale) e
usare un linguaggio specifico, lo far apparire pi meritevole. Cos come il citare nomi di personaggi di
un certo rilievo con cui si ha un discreto grado di confidenza, oppure comunicare con apparente non-
chalance gesti meritori che si sono fatti, sono tutte cose che aiutano molto a guadagnare punti nella
considerazione dell'adulato.
In questo caso potremmo quasi parlare di una forma di adulazione indiretta.
Se vero, comunque, che l'adulatore mal visto in generale, anche vero che il piacere di essere adu-
lati insito nella natura umana. A tutti piace essere adulati, anche perch chi viene adulato si ritiene
sempre, magari inconsapevolmente, degno di essere apprezzato e ammirato e quindi - a sua volta - ri-
conosce nell'adulatore una persona da tenere in considerazione, credibile, affidabile e assolutamente
custode e portatrice di verit.
In questo gioco di rimandi e di intrecci, l'adulatore si autoconvince di ci che dice e le sue menzogne di-
ventano le sue verit. Per questo l'adulatore verr sempre considerato in maniera positiva dall'adulato,
ma non dalle altre persone.

L'adulazione nell'arte letteraria

Chi meglio di qualsiasi altro drammaturgo e letterato ha saputo evidenziare e portare in scena l'adula-
zione e i suoi letali effetti, stato William Shakespeare. Il genio inglese ha capito meglio, o prima, di
tanti altri che l'adulazione una nemica molto pericolosa proprio per il suo elevatissmo potere illusorio.
E proprio l'adulazione , in parte ma in maniera determinante, la protagonista di una delle pi grandi tra-
gedie di Shakespeare: "Re Lear". L'adulazione prende forma attraverso parole suadenti e assolutamen-
te gradevoli ma che nascondono l'inganno pi bieco, il calcolo pi astuto e l'interesse pi evidente. Al

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contrario la verit molto pi difficile da dire e da accettare. La verit, per, quella stessa verit di cui
secoli dopo parler Gandhi indicandola come presente nel cuore di tutti gli uomini e come valore guida
per tutti gli uomini, non nasconde mai nessun inganno, anche se dice cose che non si vorrebbero sen-
tire. Ma sia l'adulazione che la verit non si riconoscono tanto facilmente. L'errore di valutazione sem-
pre in agguato e le sue conseguenze sono estremamente dannose come abbiamo gi visto. E cos ac-
cade nella tragedia Shakespeariana: il vecchio re Lear decide di dividere il suo regno tra le sue tre figlie
Gonerilla, Regana e Cordelia, e chiede loro di esprimere a parole l'amore che hanno per lui. E qui entra
in scena in maniera prepotente l'adulazione e il suo potere nefasto. Gonerilla e Regana, infatti, tessono
elogi sperticati nei confronti dell'anziano padre, dicendogli cose mai sentite in precedenza e dichiaran-
do pubblicamente che lui l'unico amore della loro vita. Al contrario Cordelia, sceglie la via della since-
rit e della verit. Dice al padre che anche lei lo ama, ma come una figlia ama suo padre. N pi, n me-
no. Il vecchio Re Lear non accetta la sincerit di Cordelia e la disereda, affidando il regno alle altre due
figlie Gonerilla e Regana, che si rivelano immediatamente per ci che realmente sono: due adulatrici ci-
niche e spietate che prima maltrattano il padre e lo cacciano di casa, poi lo conducono all'insanit men-
tale. Il finale della tragedia noto a tutti: attraverso la pazzia, peraltro transitoria, il vecchio re Lear riu-
scir a vedere la vera natura delle cose e delle persone.
Tralasciando il discorso sulla pazzia come mezzo di transizione per arrivare alla verit, ci che ci interes-
sa in questa sede evidenziare ancora una volta come il potere dell'adulazione sia enorme da un lato, e
assolutamente devastante dall'altro. L'adulatore sa che attraverso l'adulazione pu ottenere enormi
vantaggi e l'adulato dovrebbe sapere, ma non sa (o forse finge di non sapere), che l'adulazione pu por-
tarlo alla disfatta. William Shakespeare, che oltre ad essere un letterato e un drammaturgo di primissi-
mo ordine era anche un fine conoscitore dell'animo umano, aveva compreso molto bene cosa fosse l'a-
dulazione e quale potere avesse.

Il linguaggio dell'adulazione
L'adulazione, come ha teorizzato Hegel, ha un suo linguaggio specifico: secondo il filosofo tedesco, in-
fatti, l'adulazione il momento saliente della nascita delle "monarchie assolute". Il linguaggio dell'adu-
lazione eleva il potere alla sua limpida universalit. Il sovrano diventa "monarca assoluto" perch i nobili
lo adulano e gli dicono chi . Attraverso l'adulazione la coscienza promette obbedienza e riconosce il
"potere come unico monarca illimitato". Il linguaggio dell'adulazione non un linguaggio perfetto perch
non un dialogo tra due s uguali, una comunicazione asimmetrica , unilaterale, e pertanto sbilancia-
ta. Il linguaggio dell'adulazione ha sempre come referente il sovrano, quindi il capo, quindi colui che ha
potere, ma il sovrano, pur essendo l'obiettivo di tutti i discorsi, non partecipa mai al dialogo.
Ma al di l del linguaggio dell'adulazione, e al di l dell'adulazione che si esprime in forma verbale, c'
anche un tipo di adulazione che si esprime attraverso comportamenti specifici: ad esempio si pu adu-

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lare qualcuno mostrandosi sempre d'accordo con le sue opinioni. In questi casi, come ha scritto la psi-
cologa Valentina D'Urso (Associato di Psicologia generale alla Facolt di Lettere e Filosofia dell'Univer-
sit di Padova), si parla di "conformismo delle opinioni", che fa leva su determinati meccanismi emotivi:
le persone che la pensano come noi, che sono sempre d'accordo con noi, che ragionano come noi e
che ci sostengono incondizionatamente, sono le persone che pi ci aggradano. Ovviamente al confor-
mismo delle opinioni si accompagna il conformismo degli atteggiamenti, dell'abbigliamento, degli ami-
ci e di tutto l'universo dell'adulato. C' poi il "conformismo preventivo", quello che spinge l'adulatore ad
anticipare le proposte dell'adulato, a sostenere i suoi protetti e a criticare i suoi avversari. Affinch per
l'adulatore risulti credibile agli occhi dell'adulato, deve sapersi vendere bene, deve cio evidenziare le
sue qualit e dare un'immagine altamente positiva di s senza eccedere. Chi si elogia troppo non ri-
scuote mai grandi simpatie, sarebbe quindi ottimale che a tessere le sue lodi fossero gli altri, anche per-
ch in questo caso l'adulatore potrebbe mostrare un minimo di modestia (non troppa, e sempre ine-
rente a cose marginali, perch altrimenti potrebbe essere pericolosamente scambiata per debolezza),
sempre ben accetta. Ammettere i propri limiti pu anche essere un modo per accattivarsi le simpatie e
la comprensione degli altri.
Il perfetto adulatore deve essere abile nel bilanciare le lodi nei confronti di se stesso e gli elogi verso la
persona adulata. Deve sempre essere d'accordo con l'adulato quando questi parla, non lo deve mai in-
terrompere e al tempo stesso deve accettare con garbo le interruzioni nei suoi confronti. Deve chiede-
re consigli, valutazioni, opinioni all'adulato e deve concordare con lui su stati d'animo ed emozioni. De-
ve sempre attribuire all'adulato i meriti di un successo laddove i fallimenti sono sempre colpa di qual-
cun'altro. Deve essere disponibile, deve saper accettare ire e nervosismi improvvisi, e deve fare tanti
piccoli gesti quotidiani che sa essere graditi all'adulato e che pertanto gli garantiranno la sua simpatia.
L'adulatore deve fare delle domande purch non siano imbarazzanti, e deve - ovviamente e natural-
mente - ridere ad ogni minima battuta dell'adulato.
Se applichiamo tutto questo all'attuale situazione politica italiana, troveremo moltissime analogie ed
esempi di perfetti adulatori e compiacenti adulati.

Adulazione e inganno
L'adulatore spesso subdolo ma sempre ambiguo perch comunque pronto a schierarsi dalla parte di
colui che pu essergli pi utile, dalla parte cio di chi pu garantirgli un maggior tornaconto. L'adulatore
un bugiardo perch non ha n la capacit n tantomeno la possibilit di dire la verit. Un atteggia-
mento sincero, infatti, potrebbe renderlo inviso alla persona che deve adulare e quindi, costretto a men-
tire costantemente per compiacere qualcuno, finir, come abbiamo gi detto, per autoconvincersi delle
proprie menzogne fino a considerare quelle bugie come verit assoluta. Eppure Gandhi diceva che "la
verit nel cuore di ogni essere umano ed l che la dobbiamo cercare per essere guidati da lei". L'a-

64
dulatore non dannoso solo per se stesso ma anche per colui (o coloro) che deve ingraziarsi, perch l'a-
dulazione evidenzia soltanto le cose che l'adulato vuole sentirsi dire, che gli piace sentire e sapere, e di
cui vuole comunque autoconvincersi. E nel momento in cui qualcuno accetta questo abile e mellifluo
gioco di lusinghe, inevitabilmente scivoler nel narcisismo, mentre l'adulatore continuer a vivere nel
cono d'ombra dell'adulato, stando bene attento, giorno per giorno, a come potrebbe cambiare il vento.
Se cambiasse il vento, infatti, egli dovrebbe trovare subito un altro personaggio da adulare e assumere,
di conseguenza, nuovi atteggiamenti, nuove opinioni e nuovi punti di vista.
Va detto che i campi d'azione dell'adulazione includono anche l'amicizia e l'amore. In entrambi i campi, at-
traverso l'adulazione, si cerca di ottenere o comunque di aumentare l'amicizia o l'amore (a seconda dei ca-
si). Pensate a cosa si dice ad un uomo (o a una donna) pur di fare colpo su di lui (o su di lei) e farlo/a stare
con noi. Pensate a come ci si comporta di fronte a un uomo, o a una donna, che ci interessa, a quanti at-
teggiamenti e comportamenti non nostri si assumono pur di renderci "graditi", "affascinanti" e "interessan-
ti" agli occhi del nostro "oggetto del desiderio". Tutte queste cose non fanno che stringere ulteriormente il
legame tra adulazione e inganno. Si finge di essere qualcos'altro da ci che si realmente per arrivare al
cuore (o all'amicizia) di un'altra persona. L'inganno subdolo e oltremodo dannoso, in questo caso so-
prattutto per noi stessi, perch non sapremmo mai se la persona che abbiamo di fronte, la persona che
magari amiamo davvero, si innamorata di noi o del personaggio che ci siamo costruiti per poterla sedur-
re. Un motivo in pi, dunque, per riflettere sulla validit e sull'opportunit dell'adulazione.

Adulazione e narcisismo
Dicevamo prima dell'adulazione che porta (quasi) inevitabilmente al narcisismo. Ebbene il narcisismo
stato ampiamente analizzato e studiato da Christopher Lasch (professore universitario americano di sto-
ria e uno dei massimi studiosi mondiali di argomenti sociali) che ha dedicato all'argomento due testi di-
venuti fondamentali nel corso degli anni: "La cultura del narcisismo" (1979) e "L'io minimo" (1984). In par-
ticolare Lasch, nella prima delle due opere, ha individuato la meschinit della vita interiore del narcisista
(che deve quindi necessariamente avere il sostegno di qualcuno che lo rassicuri continuamente sulle
sue qualit) sottolineando che "in una societ narcisistica - una societ cio che mette in crescente ri-
salto e incoraggia le caratteristiche narcisistiche - la svalutazione culturale del passato non riflette solo
la miseria delle ideologie prevalenti, che hanno perso il controllo della realt e abbandonato il tentativo
di dominarlo, ma anche la miseria della vita interiore del narcisista". Nonostante questo testo sia stato
scritto nel 1979, e fosse espressamente riferito alla societ americana, possiamo applicare questa teo-
ria anche all'Italia dei giorni nostri. Le analogie appaiono evidenti.
Dunque, l'adulazione, come gi era accaduto con l'inganno e la menzogna, si lega inestricabilmente al
narcisismo. Il narcisismo, secondo Christopher Lasch non soltanto un sinonimo di egoismo. vero
senza dubbio che i narcisisti sono pi attenti ai propri bisogni che non a quelli degli altri, ma altrettan-

65
to vero che non hanno come caratteristiche dominanti l'amore e la stima di se stessi. Queste due qua-
lit infatti, secondo Lasch, implicano un fortissimo senso della propria individualit, laddove i narcisisti
invece spesso soffrono di mancanza di autenticit e provano un certo vuoto interiore, da riempire ap-
punto con l'adulazione.
Il narciso si compiace delle sue doti e delle sue qualit e al tempo stesso si compiace ancora di pi se
c' qualcuno intorno a lui che sta l a ricordargliele costantemente. In questo senso la sua individualit,
che ha bisogno di essere riaffermata continuamente, viene puntualmente evidenziata e ristabilita.

Potere psicologico dell'adulazione

Ma che ci piaccia o no, l'adulazione scatena sempre una serie di reazioni emotive, nell'adulato e nell'a-
dulatore, che meritano di essere analizzate. fuori di dubbio che se vogliamo risultare gradevoli e sim-
patici a qualcuno, dobbiamo condividere con lui le sue vittorie e i suoi successi. Tutti noi, infatti, quan-
do riscuotiamo consensi e lodi di fronte a terze persone, tendiamo a considerare competenti e decisa-
mente simpatiche quelle persone che hanno assistito alla nostra prestazione positiva.
Di contro, chi assiste, invece, a una nostra debacle, non ci sar affatto simpatico e tenderemo a non con-
siderarlo granch competente. Se quindi si assiste a un insuccesso di una persona che si vuole adulare,
sar meglio fingere di non accorgersi di quel, seppur parziale, fallimento. Sar meglio sorvolare, per al-
cuni motivi soprattutto: primo per non mettere in imbarazzo l'adulato (la qual cosa ci renderebbe decisa-
mente odiosi); secondo per non ricordare allo stesso che ha subito una sconfitta; terzo, per non perdere
il futuro tornaconto personale. altrettanto fuori di dubbio, poi, che a tutti piacciono le persone a cui si
piace. In questo senso c' una sorta di scambio biunivoco, per cui i complimenti e gli elogi che si fanno
ad una persona (seppur privi di fondamento e di qualsiasi validit) provocano una buona disposizione del-
l'adulato nei confronti del mondo circostante; a sua volta questa buona disposizione dell'adulato (quindi
del capo o di chi comunque detiene il potere, come abbiamo detto in apertura) porta un certo buonumo-
re negli adulatori che si concretizza in un miglioramento generale delle prestazioni. Facciamo un esempio
pratico, se si di buonumore, le difficolt si riducono, i problemi si affrontano con ben altro spirito, si
pi disposti ad aiutare gli altri, ad accettare stimoli e richieste esterne e quindi si lavora meglio in gene-
rale (uguale si produce di pi). Il che non certo poco e non affatto un aspetto da sottovalutare.

Il potere di scambio dell'adulazione

Abbiamo gi detto che l'adulazione trova terreno assai fertile nel campo della politica. Da sempre, in-
fatti, l'adulazione diretta al capo, al potente, anche perch come sottolinea il professor Dino Giovan-
nini (docente di psicologia sociale alla Facolt di Sociologia di Trento) chi conquista la benevolenza di un

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uomo (o donna) potente, pu sentirsi pi forte in quanto chi sta accanto al capo beneficia del cosiddet-
to "effetto alone": vale a dire che pu pensare di conquistare una parte di quel potere che adula e di con-
seguenza rafforzare l'idea e la considerazione che ha di se stesso. Senza dimenticare poi che in questo
modo non avr alcun conflitto con il capo evitando cos qualsiasi pericolo. Se pensiamo a cosa ha fatto
nel XVII secolo il celeberrimo Armand Jean du Plessis de Richelieu, universalmente e storicamente no-
to come cardinale Richelieu, nominato nel 1624 primo ministro e consigliere speciale del re Luigi XIII,
che di fatto si sostitu al re prima distruggendo il protestantesimo, poi indebolendo la Casa d'Austria
che dominava allora l'Europa Occidentale e ridimensionando il ruolo e le pretese della nobilt, e infine
(e soprattutto) entrando nella Guerra dei Trent'anni per riportare l'egemonia francese in Europa. Non a
caso, ancora oggi, il Cardinale Richelieu in Francia considerato un eroe nazionale, il padre della patria,
colui che ha saputo restituire dignit e potere a una nazione e ad un popolo ridotti allo sbando. Se un po-
litico ha vicino a s una persona che gli ripete in continuazione che un grande statista, sicuro che
quel politico si convincer di ci. Del resto altrettanto vero, come scrive Richard Stengel (redattore del
periodico americano Time) nel suo libro "Breve storia della piaggeria", che l'adulazione la scelta fatta
da chi sa di avere grandi probabilit di perdere se affrontasse direttamente la competizione. In altri ter-
mini, inutile sforzarsi di battere il potente, meglio cercare i suoi favori e la sua protezione attraverso
l'adulazione che risulta molto pi efficace della forza fisica per la vita in societ. Per Stenger l'adulazio-
ne il "lubrificante della macchina sociale" e l'origine andrebbe ricercata addirittura nello spulciamento
tra scimpanz, farebbe cio parte del nostro patrimonio genetico e ci avrebbe aiutato a sopravvivere per
tutti questi secoli. In base a questa teoria, dunque, l'adulazione riguarderebbe e coinvolgerebbe tutti gli
esseri umani. Ed effettivamente, come abbiamo gi visto, esempi di adulazione ci sono in tutte le epo-
che storiche, a partire dall'antica Grecia. E cos a Roma i mecenati pretendevano in un certo modo ope-
re dai poeti che proteggevano, mentre nelle corti rinascimentali di tutta Europa per sopravvivere era as-
solutamente necessario essere graditi al principe. E anche in epoca attuale per poter sedere in Parla-
mento sembra pi importante (ed efficace) la benevolenza del "capo" che non il voto dell'elettore.
Va anche detto che l'adulazione "politica" implica un duplice aspetto: oltre all'adulazione nei confronti del
politico potente, c' l'adulazione del politico stesso nei confronti dei suoi elettori. Ben conosciamo gli
effetti di questa adulazione "inversa" nel nostro paese: il politico per eccellenza lusinga gli elettori, so-
prattutto quelli potenziali, con promesse improbabili e smancerie melense che mirano (e nell'ultimo de-
cennio di storia italiana hanno anche avuto successo) ad evidenziare come "il popolo", l'"uomo della stra-
da" sappia sempre come scegliere con la "sua testa" (nulla di pi falso), e fingono di mettere al centro
del loro operato futuro le richieste e le esigenze dell'elettore, pur sapendo che assai difficilmente met-
teranno in pratica quanto stanno predicando. Per l'elettore, il "popolo", si sente lusingato, adulato, pre-
so in considerazione e, in sostanza, importante. E alla fine, magari, cede alla lusinga premiando l'adula-
tore, cio il bugiardo, il manipolatore, il falso.
Dicevamo in precedenza che si adula qualcuno per ottenere vantaggi e benefici personali. Ebbene una
delle pratiche pi strettamente connessa all'adulazione (soprattutto in ambito politico) senza dubbio

67
la pratica dello scambio dei favori. Ci accade quando si scende sul piano della concretezza per avvan-
taggiare qualcuno che a sua volta, prima o poi, ci render il favore. Anche questa se ci pensiamo bene
una forma di adulazione: attraverso un beneficio immediato e concreto, facciamo capire al nostro in-
terlocutore che una persona che ci piace. Cos facendo mettiamo in moto un meccanismo che porter
inevitabilmente (a parte rarissimi casi) alla resa di quel favore, perch a sua volta il nostro interlocutore
ci dimostrer il suo apprezzamento nei nostri confronti. Affinch per questo "scambio di favori" possa
attuarsi, deve esserci un certo grado di confidenza, o quantomeno di conoscenza, tra le due parti. Se in-
fatti non c' una conoscenza diretta, non si pu n chiedere, n tantomeno fare favori all'altro, perch
questa cosa creerebbe solo imbarazzo e disagio tra i due individui, quando addirittura non venisse
scambiata per tentativo di corruzione. Anche gli adulatori, insomma, possono correre dei grossi rischi e
devono stare attenti a "dosare" le loro forze.

Se l'adulazione una questione genetica

Se ci rifacciamo al gi citato saggio di Richard Stenger "Breve storia della piaggeria" e consideriamo dun-
que l'adulazione come facente parte del nostro patrimonio genetico, allora dobbiamo anche convincerci
che siamo tutti, chi pi chi meno, degli adulatori. Questo perch l'adulazione, come ci insegna Stenger,
ci ha aiutato a sopravvivere nel corso dei secoli e perch, nel corso della sua evoluzione, l'adulazione
diventata addirittura una forma di educazione. Vediamo di capire meglio il ragionamento di Stenger: l'a-
dulazione il "lubrificante della macchina sociale" perch la stabilit civile passa anche attraverso una se-
rie di piccole bugie e inganni sociali (avete mai sentito qualcuno parlare male di una persona morta da po-
co, oppure, invitato in casa altrui, dire che la cena era pessima o che un bambino brutto, o quando com-
priamo un abito sentirsi dire dal commesso che ci sta malissimo e via di questo passo?). L'adulazione fa-
vorisce l'interesse del singolo e al tempo stesso cerca di nasconderlo. Il suo dilagare in ogni campo del-
la societ non solo inarrestabile, ma stravolge il senso e il significato delle parole: tutti ormai siamo bra-
vissimi e siamo sempre pronti a giurare che chi ci sta di fronte, se ci conviene dirlo, ancora pi bravo di
noi. Ma se tutti siamo bravissimi, allora - forse - non lo pi nessuno. E se prima l'adulazione era co-
munque un disvalore, adesso vivamente caldeggiata: dai genitori che la insegnano ai figli, dai manager
che la teorizzano nei corsi di marketing, dai proprietari di esercizi commerciali che la "impongono" ai loro
dipendenti perch a loro volta si conquistino la simpatia (e l'acquisto) del cliente. un ciclo continuo che
non si ferma mai e per mettersi a posto la coscienza, si nasconde l'adulazione dietro la maschera della
buona educazione: la cena era comunque buona perch se no la padrona di casa si offende; la persona
appena morta, anche se era un pessimo individuo, era tanto brava perch non sta bene parlare male dei
defunti; il bambino appena nato, anche se decisamente bruttino, comunque bello perch non possia-
mo far soffrire una mamma; il vestito che stiamo per comprare, anche se ci sta orrendamente, sembra
fatto apposta per noi e via di questo passo, gli esempi sarebbero infiniti. La verit dunque diventa asso-

68
lutamente relativa e l'adulazione diventa un mezzo per manipolarla ulteriormente a proprio piacimento e
beneficio. Eppure se l'adulazione rientra nel nostro patrimonio genetico, nessuno di noi immune. Pos-
sibile che non ci sia nessuno disposto a fare autocritica? Possibile che la stima e la considerazione che si
ha di se stessi non conti proprio pi nulla? Se cos fosse, allora dovremmo identificarci in quello che gli
altri dicono (ma non pensano) di noi. In questo clima di adulazione generalizzata e senza pi confini n li-
miti, non si riesce pi ad essere critici nei confronti di se stessi e pertanto qualsiasi osservazione ci ven-
ga fatta dall'esterno ci infastidisce e ci irrita, e ogni critica viene presa come un attacco diretto persona-
le.

oppure una questione di genere?

Ma se invece l'adulazione fosse una questione di genere pi che di genetica? Se cio si facesse ricor-
so all'adulazione perch quello il nostro modo di comunicare e di relazionarsi con il mondo esterno? In
tal caso tutta la nostra vita sociale e non, verrebbe mediata dalla menzogna, e assumerebbe contorni di-
versi da quelli reali. Le nostre azioni potrebbero essere dilatate sotto la lente della bugia e dell'inganno,
o ridotte al minimo sotto il velo della mistificazione. Non ci sarebbe spazio per la chiarezza n per la ve-
rit, al contrario tutto si ridurrebbe a una comunicazione manipolata ad arte ed estremamente mirata. E
alla fine ci si convincerebbe anche, come abbiamo gi detto, che quella la realt. E di fatto lo sarebbe,
perch sarebbero proprio quella la nostra verit e il nostro mondo. Certo questo genere di comunica-
zione si baserebbe interamente sul falso ma se fosse funzionale al raggiungimento di uno scopo, sa-
rebbe sicuramente presa in considerazione e - alla fine probabilmente - applicata. Tutto dipende da
quanto si disposti a vendersi al prossimo, da quanta dignit, da quanto amor proprio e da quanto or-
goglio c' in ognuno di noi. Forse, alla base di tutto ci, c' il rapporto di misura tra questi diversi ele-
menti che comunque sono legati tra di loro indissolubilmente: tanta pi dignit personale si ha, tanto
meno si disposti a calpestare le proprie convinzioni per ingraziarci un'altra persona, tanto pi si or-
gogliosi, tanto meno si disposti a cedere alle lusinghe. Tanto pi ci si ama, tanto meno ci si sottomet-
te incondizionatamente agli altri.
Non si pu comunque negare che l'adulazione sia una strategia di relazione interpersonale (in alcuni, an-
zi in molti, casi anche vincente) che va avanti da sempre e che continuer ad andare avanti comunque.
Perch una strategia che in ogni caso investe i diversi settori della vita sociale e della comunicazione:
dalla pubblicit alla cosiddetta "buona educazione" fino alla politica, l'adulazione un mezzo per render-
si prima bene accetti, poi graditi, quindi cercati e infine indispensabili agli altri. Ma forse non tutti vo-
gliono essere cos "altruisti", forse c' qualcuno che vuole essere meno "accessibile" agli altri, che pre-
ferisce mantenere almeno uno spazio, suo e soltanto suo, senza che gli altri vi possano interferire. Pro-
babilmente bisogna fare di nuovo i conti con quella precedente proporzione che riguardava il nostro gra-
do di vendibilit, di dignit, di amor proprio e di orgoglio.

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L'eLearning
Intro
In Italia, come in molti altri paesi Europei ed extraeuropei, si sviluppato un enorme interesse intorno
all'eLearning.
Il Consiglio Europeo ha adottato fin dal maggio del 2000 un'iniziativa relativa all'"eLearning - pensare al-
l'istruzione di domani", seguita da un Piano di azione per l' eLearning nel marzo del 2001 che "... si in-
serisce nel contesto del piano d'azione globale eEurope, il quale mira a consentire all'Europa di sfrutta-
re i propri punti di forza e di superare gli ostacoli che si frappongono a un aumento dell'integrazione e
dell'impiego delle tecnologie digitali, e nell'ambito della relazione sugli obiettivi futuri e concreti dei si-
stemi d'istruzione, in quanto pone tra i propri obiettivi le tecnologie dell'informazione e della comunica-
zione".
Il termine eLearning stato associato a diverse attivit formative: viene frequentemente utilizzato co-
me sinonimo di "formazione a distanza" (Distance Learning - DI), formazione basata su tecnologia di
qualunque tipo (Technology Based Learning - TBL), autoistruzione tramite il supporto di computer "in lo-
cale" (Computer Based Training- CBT), formazione in rete cio accesso a corsi realizzati e fruibili in in-
ternet o intranet (Web Based Training- WBT).
A questi riferimenti sovente si aggiunge il concetto di apprendimento attivato su richiesta e per iniziati-
va della persona (Learning On Demand - LOD). Dietro ciascuna delle accezioni spesso vi sono differen-
ti attori (societ di consulenza, societ di tecnologie, etc.) che, partendo dai propri campi di attivit ed
esperienze, riqualificano la propria offerta di prodotti e servizi, utilizzando il termine eLearning che oggi
attrae la curiosit e l'interesse di molti.
Per la stessa ragione le definizioni pi ampie del fenomeno eLearning sono numerose e spesso non
hanno lo stesso significato: "la convergenza di processi di apprendimento e di internet"; "l'utilizzo delle
tecnologie di rete per creare, sviluppare e facilitare l'apprendimento ovunque e dovunque sia necessa-
rio"; "la distribuzione in tempo reale di contenuti di apprendimento personalizzati e dinamici, come con-
tributo allo sviluppo delle comunit di conoscenza attraverso il collegamento di practitioner, allievi ed
esperti" ecc .
Anche da queste definizioni si ricava che nell'affrontare il tema eLearning spesso viene data un'enfasi
eccessiva alla "e" cio alla componente tecnologica.
L'eLearning , prima di tutto, un cambiamento del modo di progettare e facilitare i processi di appren-
dimento individuali e collettivi. Un "modo" reso possibile, abilitato dalla tecnologia, ma non determinato
da essa.
Il cambiamento di paradigma si basa soprattutto sul fatto che l'apprendimento diventer sempre pi un
processo continuo, individuale e collettivo insieme, fortemente innestato nell'attivit di lavoro. Inoltre
aumenter il ruolo giocato dalla motivazione ad apprendere: le persone utilizzano appieno le possibili
fonti, e le risorse dell'apprendimento quando hanno un problema da risolvere, un'attivit da realizzare,
un risultato da conseguire ecc.

73
Definizione di eLearning
Nella prassi operativa i termini eLearning e formazione a distanza sono spesso erroneamente confusi.
Si tende inoltre a far coincidere eLearning e web based training. Nella letteratura specializzata sono
molte e parzialmente diverse le definizioni di eLearning.
La definizione che d l'Associazione dei formatori americani (Astd) la seguente: "un contenuto didat-
tico o esperienza di apprendimento diffuso e reso operativo dalla tecnologia elettronica".
Una definizione pi ricca di potenziali sviluppi, nell'ottica dell'impresa, quella fornita da M.J. Rosenberg,
uno dei maggiori esperti internazionali in materia, il quale definisce l'eLearning come "uso delle tecnologie in-
ternet per erogare un'ampia gamma di soluzioni che agevolano l'apprendimento e migliorano la performan-
ce". Questa visione dell'eLearning supera il concetto di istruzione e di formazione, che aveva caratterizzato
l'ormai superato paradigma del computer based training (CBT), integrandolo con l'erogazione di informazio-
ne e di tools di supporto alla performance. Per questo motivo, l'eLearning non coincide con il web based trai-
ning (WBT), che una versione pi moderna ed evoluta del computer based training, n coincide con il con-
cetto di formazione a distanza, che include al suo interno soluzioni per l'apprendimento basate su mezzi e
modalit anche diverse da internet, quali la corrispondenza, il satellite e la videoconferenza.
Per quanto possa apparire strano l'eLearning ha molte pi affinit con il modello di apprendimento che
caratterizza l'action learning (un gruppo di persone che realizzano attivit professionali organizzate in mo-
do da raggiungere, contestualmente, un risultato professionale utile e un risultato di apprendimento),
piuttosto che non con la modalit "corso di formazione" ancorch erogato attraverso le nuove tecnologie.
L'apprendimento avverr sempre di pi nell'ambito delle comunit di pratica cio tra persone che con-
dividono interessi, obiettivi ed esperienze professionali. Conseguentemente, le imprese, anzich limi-
tarsi a progettare ed erogare programmi e corsi di formazione ("off" o "on-line", in aula o in autoistruzio-
ne, etc.) dovranno, in futuro, sempre di pi e meglio predisporre ambienti di apprendimento che aiutino
le comunit di pratica ad acquisire e a fare emergere le conoscenze tacite, a condividerle, a generarne
di nuove, avvalendosi delle risorse messe a disposizione dall'organizzazione: tool di comunicazione e
cooperazione, unit elementari di formazione/apprendimento, accesso a esperti interni ed esterni, col-
legamento a famiglie professionali organizzate, team work, ecc.
Al tempo stesso le organizzazioni dovranno, riuscendo a stabilire solide alleanze con i loro professioni-
sti, finalizzare di pi gli apprendimenti, collegandoli maggiormente agli obiettivi di business e al funzio-
namento ottimale dei loro processi. In questo scenario la tecnologia giocher un ruolo importante ma
ancora pi importante sar la capacit progettuale e organizzativa delle imprese necessaria a creare le
condizioni. Oggi la velocit con cui la tecnologia mette a disposizione soluzioni anche per l'apprendi-
mento certamente superiore alla velocit con cui le imprese riescono ad applicarle. L'eLearning quin-
di non riguarda solo la formazione, ma si collega e favorisce la convergenza tra gestione della cono-
scenza (Knowledge Management), sviluppo delle competenze (Competency Management) e sviluppo
delle performance individuali e dell'organizzazione (Performance Management and Improvement).

74
Progettare e realizzare soluzioni di eLearning
Si gi fatto cenno agli ambienti di apprendimento, che, integrando un'ampia gamma di risorse, danno
supporto alla knowledge community, consentendo a quest'ultima di configurare, volta per volta, le ri-
sposte pi adeguate alle esigenze di apprendimento dell'organizzazione, delle comunit di pratica, dei
gruppi e dei singoli. Le persone, talvolta organizzate in gruppi, scelgono i percorsi pi adeguati e si av-
valgono di un'ampia gamma di risorse interne ed esterne. Spesso attivano una finestra di apprendi-
mento sulla base di un problema specifico di lavoro che richiede una soluzione immediata. In questo
senso, come si detto, l'ambiente di apprendimento non un luogo separato dall'ambiente di lavoro
ma sempre disponibile sullo sfondo. Le persone ed i gruppi possono "portarlo in primo piano" tutte le
volte che sentono il bisogno di apprendere o rinforzare una specifica competenza.
Si precedentemente ricordato come la predisposizione di un ambiente di apprendimento sia il punto
di arrivo pi immediatamente visibile di una evoluzione organizzativa che interessa simultaneamente di-
verse dimensioni.

Tra queste:

- una chiara visione delle competenze strategiche per l'impresa e del legame tra queste e le compe-
tenze attese da famiglie professionali, ruoli professionali e, quindi, persone;
- la configurazione di un modello aziendale di gestione e sviluppo delle competenze che delinei i core
curricula pi direttamente legati alle strategie ed alla corporate identity ed i curricula relativi a ruoli
professionali specifici;
- lo sviluppo di una cultura che porti ogni singola persona a considerare l'apprendimento una propria
precisa responsabilit, la primaria e pi efficace garanzia di impiegabilit futura;
- una progettazione di tipo modulare e flessibile che, a partire dalle unit informative di base (Reusa-
ble Information Objects), sviluppi le unit elementari di apprendimento (Reusable Learning Objects)
e, infine, i diversi percorsi di apprendimento disponibili alle persone;
- l'introduzione di nuovi ruoli professionali per l'apprendimento: curriculum manager, network facilita-
tor, content experts, mentori e tutor.

La responsabilizzazione delle persone al loro apprendimento

Ci sono diverse implicazioni nel passaggio dalla logica di una formazione maggiormente spinta dall'a-
zienda (non solo in termini di contenuti ma anche di modalit di fruizione) alla logica della responsabilit
individuale verso la manutenzione e nello sviluppo del proprio curriculum.
Innanzitutto i curricula devono essere noti alle persone che, anzi, devono "prenderli in carico" in termini

75
di obiettivi prioritari. In secondo luogo, i progressi della persona nel consolidamento del proprio curricu-
lum devono essere monitorati, certificati e premiati.
Infine, la persona deve poter trovare un insieme articolato di risorse e percorsi rispetto ai quali possa
esercitare una scelta (eventualmente con il supporto di counsellor).

La progettazione modulare e flessibile

La progettazione dei curricula di base richiede una chiara visione da parte dell'azienda del portafoglio di
competenze e, in particolare, della loro relazione con i core curricula e con i curricula collegati al ruo-
lo.Con "curriculum di base" si intende l'insieme delle competenze direttamente collegate alle strategie
dell'organizzazione di riferimento; ad esempio aziende, banche, scuola, ecc.. Queste competenze sono
richieste in misura diversa ai diversi livelli di responsabilit nell'organizzazione e sono comuni ai singoli
ruoli e alle famiglie professionali.
A puro titolo di esempio, in una multinazionale il curriculum di base relativo ai dirigenti di medio livello
prevedeva competenze quali la "capacit di fissare la direzione", la "gestione delle relazioni", la "leader-
ship del cambiamento", la capacit di "ottenere risultati", lo "stile personale". I curricula di base possono
cambiare nel tempo in relazione alle nuove competenze richieste dall'evoluzione del contesto competi-
tivo e dalle scelte di business dell'impresa.
Molto spesso, infine, le competenze che compongono il curriculum di base sono mantenute e sviluppa-
te continuamente attraverso l'istituzione (solitamente nell'ambito delle universit) di centri di eccellenza
o di vere e proprie "scuole" (quali, ad esempio, la scuola di leadership o la scuola di change management).
Ad integrazione dei curricula di base si sviluppano poi i curricula specifici relativi alle famiglie professio-
nali di appartenenza ed allo specifico ruolo esercitato.
Di solito il legame stretto tra competenze strategiche aziendali, curricula di base, competenze di ruolo
e, infine, curricula specialistici assicurato da un Comitato strategico di indirizzo delle competenze.
L'articolazione dei curricula (core e specialistici) illustrata nella figura 1.
L'insieme dei curricula "core" e di "ruolo" costituisce la base per la predisposizione di un'offerta di per-
corsi di apprendimento.
L'approccio dei curricula e dei percorsi comporta un significativo cambiamento delle modalit di pro-
gettazione dell'offerta.
Come gi precedentemente osservato, progettare secondo criteri curricolari cosa ben diversa (e ben
pi complessa) di quanto non sia progettare singoli eventi (siano essi corsi, workshop o altro).
Rifacendosi a teorie recenti e meno recenti (da Bloom a Clark a Merrill), la metodologia basata sulle
unit elementari di apprendimento (o reusable learning objects) proprio finalizzata alla progettazione
di oggetti di apprendimento che, opportunamente combinati (in parte dallo stesso utente), configurano
percorsi altamente flessibili.

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L'approccio dei curricula e dei percorsi comporta un significativo cambiamento delle modalit di pro-
gettazione dell'offerta.La metafora pi utilizzata in questo caso quella del Lego: ogni mattoncino ha
una sua precisa funzione ma anche diversi livelli di impiegabilit; ci sono disegni che descrivono le so-
luzioni a cui si pu giungere, i diversi pezzi necessari ed anche le diverse modalit per farlo; non c'
per, come invece accade nei kit del "fai da te" una procedura vincolante su come giungere al risultato
finale e, anzi, sono lasciati margini pi o meno ampi alla creativit di ciascuno.
Una differenza sostanziale rispetto al gioco del Lego che nell'approccio delle unit elementari di ap-
prendimento i risultati intermedi e finali sono sottoposti a valutazione.
La gestione di un progetto
MAGAZZINO UNITA' ELEMENTARI
A B C D E F G H

OBIETTIVI

Applicare un Gantt ad un progetto semplice

G F

Controllare l'avanzamento di un progetto semplice

E C B D

F
D
Gestire un progetto semplice
A E C

B H

UNIT ELEMENTARE: una unit di un apprendimento che consente il raggiungimento di uno o pi obiettivi didattici compiuti
e il cui risultato verificabile.

Figura 1 - Esempio di articolazione di un curriculum

L'approccio delle unit elementari di apprendimento ancora poco diffuso in Italia e richiede compe-
tenze specifiche che al momento sono di difficile reperimento. I progettisti tradizionali sono infatti abi-
tuati a concepire "corsi", intesi come strutture pi aggregate di 3-5 giorni articolate in lezioni da 40-45
minuti seguite da esercitazioni altrettanto lunghe.
Tanto i corsi quanto le singole lezioni ed esercitazioni sono difficilmente scomponibili in oggetti di appren-
dimento ai quali la persona possa accedere autonomamente. , infatti, il corso a dare unitariet e senso ai
singoli componenti che, presi isolatamente ed in modo decontestualizzato sono di scarso valore.

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Le unit elementari di apprendimento non sono quindi soltanto semplici "lezioni", ma hanno precise ca-
ratteristiche e rispondono ad una gerarchia.
Al livello pi basso si colloca l'unit informativa elementare (o reusable information object o information
chunk).
Si tratta di un pezzo di informazione ancora del tutto indipendente dal mezzo di delivery. Pu essere un
concetto, un fatto, un principio, una procedura specifica (es. come costruire il Gantt).
L'unit informativa elementare ha gi una sua autonomia in quanto direttamente associata ad un
obiettivo semplice di apprendimento. Gi l'unit informativa pu quindi essere resa disponibile alle per-
sone, per esempio attraverso un database a cui possano accedere direttamente. L'unit elementare di
apprendimento (learning object) invece il risultato della combinazione di pi unit informative ele-
mentari, di uno o pi mezzi di delivery, di un criterio di valutazione e di un criterio applicativo. In relazio-
ne all'obiettivo quindi possibile ottenere differenti unit elementari di apprendimento a partire da di-
verse combinazioni di unit informative, media, criteri applicativi.
Pi unit elementari concorrono alla realizzazione di un modulo e, infine, di un percorso di apprendi-
mento. La persona interagisce quindi direttamente con le mappe che delineano strade diverse per con-
seguire i suoi obiettivi di apprendimento. Come si detto, ogni unit elementare soggetta a valuta-
zione (o ad autovalutazione). Le unit elementari per le quali la persona ha gi conseguito una certifica-
zione vengono quindi automaticamente riconosciute e segnalate nella mappa in tutte le occasioni in cui
esse sono parte di un percorso.

Competenze e nuovi ruoli professionali

Negli ambienti di apprendimento si lavora e si impara in modo piuttosto diverso dall'abituale. Innanzi-
tutto le persone non sono isolate dal proprio contesto di lavoro (come accade nelle aule) e, quindi, de-
vono imparare ad attivare l'ambiente ogni volta che hanno la necessit di imparare o rinforzare una com-
petenza: l'apprendimento, quindi, sempre pi "performance based".
Per consentire ai progettisti di lavorare in coerenza con questa modalit del tutto nuova di apprendere
(anche se anticipata da diverse teorie negli ultimi 30 anni) stato recentemente introdotto un nuovo
modello che vede la creazione della conoscenza come conversione continua di conoscenza tacita in co-
noscenza esplicita che pu essere catturata, rielaborata, applicata e rimessa nuovamente in circolo co-
me conoscenza tacita che possibile "acquisire facendo".
Secondo questo modello la progettazione segue quattro fasi cicliche (performing, capturing, managing
e learning):

- performing: il punto di partenza dato dalle competenze direttamente collegate alle prestazioni or-
ganizzative ed individuali attese;

78
- capturing: la fase di conversione (parziale) della conoscenza tacita in conoscenza esplicita: riprese
video, simulazioni, modelli, documenti cercano di favorire la condivisione (traducendola in unit infor-
mative elementari e, poi, in unit elementari di apprendimento);
- managing: qui la conoscenza esplicita viene riarticolata in complesse combinazioni che possono ge-
nerare conoscenze, abilit, esperienze, apprese attraverso percorsi personalizzati (si delineano le
mappe dei percorsi);
- learning: in questa fase si anima l'ambiente di apprendimento, facilitando sia l'accesso individuale al-
la conoscenza esplicita e alle risorse di apprendimento (unit elementari) sia lo scambio sociale (ta-
cito-tacito) della conoscenza, attraverso il potenziamento della connettivit tra le persone, i gruppi, le
comunit di pratica e l'organizzazione.

abbastanza evidente come questi nuovi approcci, sia pure qui solo accennati, richiedano un cambia-
mento radicale anche dei ruoli che in azienda si occupano di apprendimento. Cambiano le competenze
e le responsabilit degli esperti di contenuto, vengono meno ruoli tradizionali di tipo amministrativo e
nascono nuovi ruoli quali, ad esempio, il "curriculum manager", i learning track designer, i counsellor.
Tra le competenze professionali emergenti si possono indicare, oltre a quelle progettuali e di orienta-
mento delle persone gi segnalate:

- il supporto e l'animazione delle comunit di pratica con le quali sempre pi le persone si identifiche-
ranno (oltre che all'organizzazione nel suo insieme);
- combinare apprendimento individuale e apprendimento collettivo nel team di lavoro.

Funzionalit delle piattaforme

Il prodotto automatizza i vari aspetti di pianificazione, gestione e controllo della formazione, in modo da
innescare il circolo virtuoso che permette di valutare l'efficacia degli interventi e di ripianificare succes-
sivamente in maniera sempre pi ottimizzata rispetto alle esigenze aziendali e ai percorsi formativi indi-
viduali.
La parte di pianificazione consente di individuare e classificare i corsi necessari, definire percorsi for-
mativi con relative propedeuticit, progettare i corsi con i relativi contenuti [presentazioni, documenti,
FAQ (Frequently Asked Questions) etc.] e i momenti di test e valutazione.
La parte di gestione consente di erogare i corsi nelle diverse modalit consentite sia on-line che off-li-
ne, interagire con docenti, tutor e altri studenti, scambiare contenuti con docenti e partecipanti ai corsi,
effettuare i vari test previsti.
La parte di controllo consente di valutare i risultati sia dei docenti che degli studenti, valutare la fre-
quenza dei corsi nonch la rispondenza dei percorsi formativi.

79
Il mercato dell'eLearning
Gli attori dello sviluppo

II mercato generale dell'eLearning considerato nel mondo con previsioni di crescita esponenziale. In-
fatti per il 2005 si prevede un valore del mercato in Italia di circa 45 milioni di euro.
L'ottimismo circa le prospettive di crescita dell'eLearning dovuto soprattutto a tre fattori:

1. la rapida evoluzione di internet e di tutte le tecnologie alla base di questo mercato;

2. l'importanza attribuita alla formazione permanente sia per sostenere la knowledge economy dei pae-
si occidentali sia per aiutare i paesi del Terzo Mondo a colmare il divario in termini di conoscenza;
3. l'impossibilit di soddisfare l'enorme richiesta di formazione permanente con le metodologie tradi-
zionali (per questioni di costo e di tempi di realizzazione).

In Italia il Ministero della Salute ha pubblicato le "linee guida per la formazione" dove indica che nel bre-
ve periodo l'80% della formazione sar realizzata con sistemi eLearning.
II mercato tradizionale della formazione e dell'education sempre stato caratterizzato da un'elevata pol-
verizzazione: moltissimi concorrenti con piccole quote di mercato. Nei primi anni di sviluppo anche l'e-
Learning ha mostrato un'analoga polverizzazione. Gi oggi per negli U.S.A. si assiste ad un rapido fe-
nomeno di concentrazione. L'elemento strategico determinante nell'eLearning, infatti l'affermazione
del brand che consente di catturare un numero di clienti sufficiente a coprire costi fissi ben superiori a
quelli della formazione tradizionale (soprattutto nel segmento corporate).
La competizione sul brand implica una capacit di investimento commerciale e di sviluppo di gamma
che i piccoli player non saranno in grado di sostenere.
Inoltre le esigenze dei consumatori si sposteranno sempre pi dall'acquisto di corsi "stand alone" (cd-
rom) a forme maggiormente interattive, partecipate e con numerosi servizi a valore aggiunto; la rapida
obsolescenza della conoscenza e dei prodotti formativi, premier gli attori in grado di sviluppare co-
stantemente nuovi prodotti per la "formazione continua".
Al mercato dell'eLearning contribuiscono tre tipologie di attori (che insistono su tre tipologie di servizi):

Learning Delivery Agents che forniscono il software e l'hardware necessario (piattaforme) a supportare, di-
stribuire e gestire programmi di eLearning. Tra i nomi pi affermati si possono citare Docent, Saba, Pensare,
Blackboard ed altri. I primi prototipi di piattaforma tecnologica rispondevano a due tipologie: I Leaming Mana-
gement Systems (es. Saba), ovvero software finalizzati soprattutto alla gestione dell'intero processo formati-
vo (off e on line), dalla caledarizzazione degli eventi, alla prenotazione delle aule, al tracking degli apprendi-
menti, al controllo dei costi, etc. I Learning Delivery Systems (es. Docent e Pensare), software specializzati
nella distribuzione sul web di contenuti di diversa natura (pagine html, video, classi virtuali, chat, etc.).

80
Oggi questi due sistemi tendono ad integrarsi e le nuove release hanno funzioni sia di delivery che di
management. Inoltre, si sono sviluppati rapidamente un terzo tipo di software (gli authoring systems) fi-
nalizzati alla progettazione rapida di learning objects. Questi ultimi hanno una sempre maggiore facilit
d'uso e cercano di minimizzare l'esigenza di sviluppatori, rendendo cos il content expert sostanzial-
mente autonomo nella produzione di un learning object.
Learning content providers. Queste imprese distribuiscono e aggregano contenuti, anche non propri, su
supporti appropriati alla distribuzione via web. Per il successo dei content provider diventano sempre
pi critiche due competenze:

- generare (all'interno o attraverso una rete di partner) contenuti eccellenti e sempre aggiornati;
- progettare i contenuti secondo modalit flessibili e modulari (reusable learning objects).

Full service provider. I full service provider presidiano l'intera filiera avvantaggiandosi delle sinergie e
delle economie di scala. Essi sviluppano contenuti (ed eventualmente una o pi piattaforme tecnologi-
che), distribuiscono i contenuti prodotti e agiscono come porta di accesso all'eLearning. Di solito, non
potendo sostenere gli enormi investimenti necessari a gestire direttamente la filiera, giocano il ruolo di
"agenzia strategica" in una rete complessa di partner/fornitori. In termini pi generali, si prevede abbia-
no maggiori opportunit di crescita:

- gli attori in grado di catalizzare e animare learning community con forte identit professionale o cul-
turale, offrendo loro contenuti e servizi di elevata qualit e tecnologie friendly e sempre aggiornate;
- gli attori reputati (brand awareness) ed in grado di fare alleanze strategiche di valore internazionale
lungo l'intera catena del valore, per fornire una gamma di prodotti-servizi che soddisfino tutte le esi-
genze di apprendimento del target a cui intendono rivolgersi;
- i soggetti che comprenderanno e sapranno valorizzare i radicali cambiamenti in atto nel mondo della
formazione, progettando con modalit coerenti con le logiche dell'eLearning (learning objects),
creando "un ambiente di apprendimento" anzich una lista di corsi, fornendo un'ampia gamma di ser-
vizi, per i diversi mercati e per i diversi segmenti.

I fattori critici di successo

Sulla base dell'analisi dell'esperienza U.S.A. possibile delineare i principali fattori di successo dell
"eLearning":

- competenza sui contenuti;

- completezza di gamma;
- creazione di comunit (massa critica);

81
- competenza tecnologica;
- efficienza produttiva;
- capacit di investimento.

Il presidio dei contenuti uno dei principali fattori per il successo in questo mercato. La competenza sui
contenuti in relazione con altri due fattori critici: la completezza di gamma e la creazione di comunit.
Molti competitor forti sui contenuti hanno un'offerta limitata e di tipo specialistico (es. lingue o infor-
matica o finanza) e, conseguentemente, una visibilit insufficiente in relazione alla massa critica richie-
sta dal mercato dell'eLearning (caratterizzato da un break even elevato se confrontato con la formazio-
ne tradizionale).
La completezza di gamma funzionale alla creazione di comunit. Le persone si aspettano di trovare
tutti i servizi di apprendimento di cui hanno bisogno in relazione ai propri obiettivi.
La creazione di comunit, importante in generale nel mercato dell'eLearning, assume specifica rile-
vanza nel macrosegmento corporate. Infatti nelle imprese l'apprendimento avviene soprattutto nel-
l'ambito delle comunit di pratica e delle famiglie professionali. Le persone si aspettano quindi di
trovare non solo "corsi" ma anche colleghi con i quali poter discutere, scambiare conoscenze, lavo-
rare. Questo fattore di successo implica quindi un forte collegamento dell'eLearning con il know-
ledge management e, nell'ambito di questo, con la gestione per competenze delle famiglie profes-
sionali.
La gestione, manutenzione ed innovazione tecnologica un altro fattore particolarmente importante.
Chi non ha competenze tecnologiche costretto a rivolgersi al mercato e a subire i tempi di innovazio-
ne e di manutenzione dettati dai fornitori. Inoltre, in un settore caratterizzato da un'evoluzione rapidis-
sima delle tecnologie, la competenza tecnologica consente di offrire funzionalit sempre pi ampie (es.
integrazione tra video, web ed altri canali; navigabilit nell'ambiente di apprendimento; interattivit,
tracking dell'apprendimento, etc.) in anticipo sui competitor.
L'efficienza produttiva consente sia di generare il cash flow necessario a sostenere gli ingenti investi-
menti sia di sostenere un mercato caratterizzato da prezzi decrescenti e da un ciclo di vita dell'offerta
sempre pi breve. L'efficienza una funzione delle sinergie produttive (vantaggio per i full service), del-
le economie di scala (vantaggio per chi ha creato un'ampia comunit) e, infine, della capacit di proget-
tare secondo logiche modulari (reusable learning objects).
A differenza del mercato tradizionale della formazione, il mercato del corporate eLearning implica una
considerevole capacit di investimento. Nel mercato tradizionale gran parte dei costi possono essere di
tipo variabile (docenza, materiali, aule, etc.) e consentono quindi a molte societ di prosperare con pic-
colissime quote di mercato. Il mercato dell'eLearning ha invece una barriera all'entrata di tipo finanzia-
rio. necessario acquistare in licenza o sviluppare in proprio una piattaforma, produrre a magazzino
molti titoli prima ancora di averli venduti e, infine, sostenere ingenti investimenti di comunicazione e ac-
quisizioni per imporre il brand.

82
Conclusioni: quale eLearning?

L'Unione Europea ha dedicato una significativa attenzione al tema dell'eLearning. Prima con la pubbli-
cazione di un documento di policy poi con il lancio di un vasto programma di finanziamenti allo sviluppo
di ambienti finalizzati all'apprendimento degli adulti ed al knowledge management.
In queste pagine si cercato di mostrare come l'eLearning non sia solo un naturale evoluzione della for-
mazione o della formazione a distanza ma segni una profonda discontinuit spiegabile non solo alla luce
dell'introduzione delle nuove tecnologie.
A questo punto ci si pu chiedere se le organizzazioni, cio le universit, le societ e le agenzie di for-
mazione, gli stessi attori pubblici siano pronti a raccogliere le sfide poste dalla eLearning.
Indubbiamente diversi soggetti si sono mossi nella direzione dell'eLearning ma, in molti casi, le azioni e
gli investimenti messi in campo sembrano seguire un percorso evolutivo che, forse, non coglie in pieno
il salto paradigmatico richiesto dall'eLearning.
Sulla base delle migliori pratiche si possono comunque richiamare almeno due orientamenti rilevanti
per cogliere il potenziale di questo fenomeno, evidenziando, al tempo stesso, alcuni possibili rischi. Il
primo orientamento considera l'eLearning, nella sua accezione pi estesa, come combinazione di com-
petenze altamente complesse e sofisticate: progettazione dell'offerta modulare e flessibile associata a
visione sistemica; definizione dei curricola, di base e specialistici, a partire dalle competenze aziendali,
delle comunit di pratica, dei gruppi; presidio delle tecnologie (sistemi di delivery e di learning manage-
ment, ma anche sistemi autore e tecnologie di rete); produzione e post-produzione di video; progetta-
zione e realizzazione dei contenuti in formati multimediali; presidio e disponibilit in rete di contenuti e
di esperti se di eccellenza. Ognuna di queste competenze gestita da attori specializzati che, sebbene
in molti casi di recente costituzione, hanno spesso dimensioni multinazionali. Come si visto, ci sono i
delivery agents, i content provider, i content expert, i portali, gli studios, tutte aziende con nomi e fat-
turati gi oggi importanti. Pensare di poter affrontare la eLearning in perfetta solitudine potrebbe quin-
di risultare velleitario (a meno di considerare l'eLearning poco pi dell'autoistruzione). Questo il moti-
vo per cui la prima e pi importante area di azione consiste nella costruzione di una rete strategica che
consenta una rete di offerta integrata attraverso un numero anche molto ampio di partnership. I princi-
pali attori negli USA ed in Canada si concentrano su poche competenze "base" e poi avviano accordi
orientati a costituire un'ampia gamma di soluzioni di apprendimento per le aziende e per le persone.
Il secondo orientamento considera, invece, la "rete" come sistema di produzione e di offerta che richie-
de, come noto, almeno un soggetto in grado di fare integrazione e sintesi. Allo stato attuale non
possibile individuare con chiarezza quali meccanismi di coordinamento informeranno la "rete". Per quan-
to riguarda l'eLearning una funzione centrale e, quindi, potenzialmente "catalizzatrice" sta nella predi-
sposizione di un ambiente di apprendimento che sappia realmente attivare e orientare le comunit di
pratica e sappia rispondere in modo flessibile alle concrete esigenze di apprendimento "sul lavoro" del-
le persone, dei gruppi e dell'organizzazione. Si tratta di saper combinare, intorno ad un "progetto" di ap-

83
prendimento, contenuti, esperienze, persone e processi di lavoro reali. effettivamente possibile che
questa competenza, fatta di capacit progettuale e visione sistemica, di conoscenza delle dinamiche di
funzionamento delle comunit di pratica, di assistenza ed orientamento autorevoli, risulti cos impor-
tante da catalizzare intorno a s i partner eccellenti di cui si ha bisogno per realizzare un'offerta compe-
titiva e di successo.

APPROFONDIMENTI

Standard europei e internazionali

Le ICT (Information and Communication Technology) hanno introdotto nella formazione un'insieme di
strumenti che permettono da una parte la creazione e divulgazione di materiale didattico interattivo, dal-
l'altra l'utilizzo di metodologie di lavoro collaborativo, prima possibili solo come realt di formazione
frontale in aula/laboratorio e ora applicabili anche a distanza. Tutto ci ha creato uno "scenario tecnolo-
gico della formazione" dove aziende, governi, enti formativi, universit si sforzano di creare piattaforme
di gestione e contenuti che soddisfino la grande richiesta del mercato.
Data la vastit delle azioni e dei prodotti a livello internazionale, nonch la necessit di riutilizzare quanto
pi possibile questi servizi/prodotti dal costo elevato, sono nate a livello internazionale diverse attivit con
lo scopo di sviluppare degli standard per la formazione on-line che permettano di certificare la descrizione,
la riusabilit e l'interoperabilit delle risorse didattiche e dei sistemi nei diversi ambienti operativi.
Il lavoro sugli standard nato principalmente da alcune esperienze in ambito americano ed europeo, di
cui si riporteranno una breve sintesi di quelle che si sono utilizzate nella preparazione dell'attuale revi-
sione di questo documento (AICC, IMS, DC, IEEE LTSC, CEN/ISSS LTWS, Ariadne, Prometeus).
In particolare l'AICC, (Aviation Industry CBT Committee) un forum internazionale dedicato all'industria
avionica che sviluppa specifiche per l'interoperabilit delle tecnologie per l'apprendimento. Dato l'ele-
vato costo di investimento associato a questo settore (costo iniziale degli aerei, loro manutenzione e
gestione) chiaro come per loro la FAD (Formazione a Distanza) abbia portato subito a benefici di costo.
La creazione di questa iniziativa stata principalmente dettata dalla necessit di creare un meccanismo
di traslazione dei CBT/WBT fra ambienti operativi diversi, visto che il ciclo di vita delle tecnologie per
l'apprendimento decisamente breve, paragonato alla validit dei loro contenuti formativi.
Gli standard internazionali ad oggi riconosciuti sono:

- AICC;
- SCORM;
- IMS;

84
che permettono di fornire funzionalit avanzate (segnalibro, tracciamento del percorso e dei test di va-
lutazione) e materiali di approfondimento.

Breve Sintesi degli standard

AICC

AICC , insieme a SCORM e IMS, uno dei principali standard di riferimento nel settore della formazione
a distanza.
AICC l'acronimo di Aviation Industry CBT (Computer-Based-Training) Committee, un'associazione inter-
nazionale che riunisce professionisti di training basato sulle nuove tecnologie, formatasi nel 1988 per ri-
spondere, in particolare, all'esigenza di normalizzare le piattaforme di eLearning nell'industria aeronautica.
Nel tempo, le raccomandazioni AICC sono state applicate anche dagli altri settori industriali, in quanto
rappresentano un eccellente set di linee-guida di riferimento.
Attualmente, AICC certifica i prodotti di addestramento conformi alle AGR (AICC Guidelines and Re-
commendations), attraverso una serie di verifiche. Nel mondo dell'eLearning, i criteri di conformit
AICC assicurano l'interoperabilit tra le strutture, i contenuti e i protocolli di comunicazione dei singoli
corsi e il sistema di gestione dei corsi LMS (Learning Managing System). In sintesi, la conformit ai cri-
teri AICC consente di gestire e monitorare qualsiasi contenuto formativo, indipendentemente dal forni-
tore che lo ha prodotto.
L'impostazione metodologica del processo di progettazione, produzione ed erogazione del FAD System
strutturata per essere compatibile con lo standard AICC (Aviation Industry CBT Committee) che con-
sente l'interopearabilit tra i sistemi, cio la possibilit di interazione e di scambio di dati fra sistemi di-
versi di gestione della formazione a distanza (CMI - Computer Managed Instruction).
Rispettare gli standard AICC presuppone, inoltre, un approccio metodologico di base impostato sulla
suddivisione dei contenuti dell'apprendimento in unit logiche di conoscenza, arrivando alla dimensione
minima di significativit. Ogni unit logica deve quindi essere autoesplicativa e autonoma.
L'atomizzazione della conoscenza finalizzata alla realizzazione di una struttura del percorso di appren-
dimento che possa consentire una fruizione a stadi discreti, per aggiunte successive.
Al tempo stesso, l'insieme di unit logiche costituiscono la base per la strutturazione della fruizione del-
la conoscenza che pu essere organizzata in modo sequenziale, gerarchico o reticolare. Viene quindi po-
stulata un'ampia libert di progettazione, ma anche di fruizione, della conoscenza.
La struttura micro-modulare aumenta la flessibilit dei materiali e dei percorsi formativi e rende possi-
bile adattare il processo formativo a contesti molto differenziati senza comunque perderne il valore uni-
tario e complessivo.
Un'altra caratteristica quella della riusabilit dei contenuti: un corso, infatti, costituito da un insieme

85
di micro-moduli che sono uniti all'interno di un percorso. Lo stesso micro-modulo pu essere presente
in pi percorsi cos come un insieme di micro-moduli pu essere attraversato da pi percorsi diversi.

SCORM

Lo SCORM (Sharable Courseware Objects Model) costituisce, insieme a AICC e IMS, un pattern di ri-
ferimento per la creazione di corsi di formazione a distanza.
Tale modello nato nel 1997 su iniziativa del Dipartimento della Difesa statunitense, nell'ambito del
progetto ADL (Advanced Distributed Learning), per rispondere all'esigenza di pianificare una strategia di
utilizzo delle nuove tecnologie nell'eLearning. In particolare, era necessario garantire la possibilit di uti-
lizzare pi volte gli stessi contenuti, ottimizzandone l'accesso e la gestione, nonch la durabilit e l'in-
teroperabilt.
L'architettura di SCORM composta da quattro elementi essenziali:

- Learning Object, si tratta della struttura minima nella quale viene suddiviso un corso. Lo stesso Lear-
ning Object, se compatibile con lo standard SCORM, pu essere utilizzato all'interno di corsi diversi
(struttura modulare);
- Course Structure Format (CSF), si tratta di un file di interscambio in grado di tradurre lo stesso cor-
so in LMS differenti;
- Learning Management System (LMS), il sistema di gestione del corso, che ne consente la fruizione;
- Runtime, il sistema che avvia il corso, soddisfacendo le richieste dell'utente finale.

IMS

IMS (Instructional Management Systems) Global Learning Consortium un consorzio internazionale del
quale fanno parte organizzazioni governative, commerciali e formative. L'IMS un progetto statuniten-
se che ha coinvolto pi di 600 istituzioni accademiche, ora diventato un'organizzazione no-profit.
Il ruolo di IMS consiste nello sviluppo e nella promozione di specifiche linee-guida che hanno l'obiettivo
di facilitare l'erogazione dei corsi di formazione a distanza: in particolare, tali standard sono finalizzati a
integrare la gestione dei contenuti, lo scambio di dati tra sistemi, il monitoraggio dei risultati dell'allievo
e cos via.
In altre parole, i requisiti IMS garantiscono un grado di interoperabilit tra applicazioni e servizi differen-
ti: la loro adozione a livello internazionale facilita il dialogo tra diversi ambienti e piattaforme di forma-
zione elettronica.
Scopo principale del progetto stata la definizione di specifiche per l'eLearning, indipendenti dall'ap-
proccio pedagogico e dalla piattaforma di erogazione dei contenuti, che fossero poi adottate e soddi-
sfatte dalle imprese commerciali del settore. Le aziende stesse hanno avuto un ruolo primario nel pro-

86
getto e dall'analisi congiunta delle necessit dal punto di vista commerciale e da quello accademico so-
no nate specifiche aree di interesse:

- e-commerce;
- metadata;
- content packaging;
- content management;
- sicurezza;
- esercizi;
- piattaforme di erogazione.

Le iniziative europee
Il CEN/ISSS LTWS (Information Society Standardization System/Learning Technology Workshop) in col-
laborazione con i Direttorati Generali DG3 e DG13 della Comunit Europea affronta il problema degli
standard per la formazione su dimensione europea, preoccupandosi cio di "localizzare" gli standard in
modo che incontrino il consenso degli altri gruppi che lavorano nel settore, ma che soddisfino anche gli
specifici bisogni derivanti dal contesto europeo (si pensi ad esempio al problema della multilingualit
poco sentito negli USA). Il LTWS ha collaborazioni molto strette con gli altri enti di standardizzazione o
iniziative (IEEE, IMS, DC, Prometeus) di cui adotta le procedure qualora esse soddisfino anche le pro-
blematiche europee; negli altri casi gruppi di lavoro congiunti cercano di trovare soluzioni valide a livel-
lo internazionale.
ARIADNE (Alliance of Remote Instructional Authoring and Distribution Network for Europe) un pro-
getto di ricerca (4 programma quadro della Comunit Europea) focalizzato sulla metodologia e sulla
creazione di strumenti per la produzione e gestione di materiale didattico computerizzato e la forma-
zione a distanza. Attualmente il progetto terminato ed stato creato un consorzio senza scopo di
lucro. Il progetto Ariadne, coinvolgendo diversi enti e universit a livello europeo, ha dato suggeri-
menti significativi per la creazione degli standard e collabora attivamente con IEEE, IMS, Prometeus,
CEN/ISSS.
PROMETEUS (PROmoting Multimedia access to Education and Training in EUropean Society) un'i-
niziativa europea con oltre 400 adesioni che si pone come punto di riferimento per tutti gli attori euro-
pei coinvolti nel campo dell'educazione e della formazione. Esso mira a monitorare l'evoluzione dei
servizi di apprendimento basati sulle TIC e a fornire alle varie parti orientamenti, raccomandazioni e
manuali che descrivano le prassi ottimali. Prometeus collabora con gli enti di standardizzazione per
quanto riguarda il loro compito di individuazione e di stesura di standard per le tecnologie dell'appren-
dimento.

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88
Il Naming nelle piccole e medie imprese italiane
Lorenzo Strona
Presidente UNICOM
Lorenzo Strona & Partners

Presidente, quanto importante attuare una efficace strategia di naming per

le imprese?

Basta guardarsi intorno per rendersi conto che gran parte delle imprese italiane, soprattutto le azien-
de di medie dimensioni, non attribuiscano alla denominazione del prodotto l'importanza adeguata.
Viceversa le multinazionali hanno da tempo fatto propria la cultura della corretta denominazione del
prodotto: laddove per corretta si intende una denominazione che sia facilmente memorizzabile e,
spesso, addirittura evocativa delle caratteristiche o dei vantaggi che dall'uso del prodotto possono
derivare.
Una buona denominazione costituisce il primo requisito di una proposta vincente, il necessario viatico
per un nuovo prodotto che intraprende il difficile cammino del mercato.

Qual lo "stato dell'arte" del naming nelle piccole e medie imprese?

Le medie imprese, forti di rendite di posizione costituite dall'operare all'interno di nicchie di mercato e
di aree territoriali "protette", hanno generalmente fino ad oggi trascurato questi aspetti. E, in molti casi,
continuano a farlo nonostante il passaggio da un'economia prevalentemente domestica ad un'econo-
mia sempre pi globale - o quantomeno continentale - sia ormai un fatto acquisito.

Qual la situazione in Italia?

Non difficile riscontrare esempi di medie aziende italiane che propongono a mercati esteri prodotti le
cui denominazioni risultano impronunciabili per i consumatori di quei territori, oppure che rimandano a
riferimenti culturali e di tradizioni che non sono assolutamente decodificabili per chi estraneo a quella
cultura.
Non infrequente addirittura il caso di prodotti denominati con appellativi che definiscono sintetica-
mente le caratteristiche funzionali o la destinazione d'uso che, lette da chi si esprime in un'altra lingua,
risultano addirittura fuorvianti.

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Che importanza assume il naming nell'ambito delle strategie di branding?

In molti casi viene attribuita maggiore importanza al packaging - peraltro importantissimo - che al na-
ming. La denominazione del prodotto, non infrequentemente, viene delegata al progettista o al desi-
gner del prodotto medesimo. Spesso il titolare stesso dell'impresa che, facendo riferimento ad un
background culturale assolutamente precario o al contributo del figliolo un po' eccentrico ma "molto
creativo", si fa carico di battezzare il prodotto.

Quali proposte e quali prospettive per il naming?

quindi tempo che il naming, ovvero l'attivit connessa alla ricerca di denominazioni corrette e funzionali
agli obiettivi di marketing, assuma la giusta rilevanza all'interno delle strategie commerciali e di marca. Ed
anche tempo che le imprese di comunicazione, almeno quelle che forniscono una consulenza globale in
termini di marketing e comunicazione, si attrezzino culturalmente e strutturalmente per essere all'altezza
del compito. Anche se - allo stato attuale delle cose - dovranno probabilmente sudare le proverbiali sette
camicie per vedersi riconosciuto un adeguato compenso per questo genere di prestazioni.

La comunicazione con il cliente nel settore degli aerotra-

sporti.
Maurizio Bocci
Alitalia - Responsabile Comunicazione e Editoria

Oggi le grandi aziende sono sempre pi attente alle relazioni con il cliente,
dove la comunicazione gioca un ruolo chiave. Qual l'esperienza di Alitalia?

L'Alitalia una grande azienda di servizi e, come tale, una delle caratteristiche fondamentali che il pro-
dotto/servizio viene fornito direttamente dal personale in quelli che noi chiamiamo i "momenti della ve-
rit", rappresentati dal rapporto diretto dipendente/cliente. In una compagnia aerea i "momenti della ve-
rit" sono sicuramente la prenotazione del volo che oggi, grazie al supporto delle nuove tecnologie, av-
viene on-line oltre che attraverso call center, il momento dell'acquisto del biglietto, che normalmente
avviene in un'agenzia o in un ufficio vendita Alitalia e il momento del check-in, quando il cliente arriva in
aeroporto ed espleta tutte le attivit che lo porteranno a bordo dei nostri aerei.

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In Alitalia circa 15.000 dipendenti sono persone di front-line distribuite in pi di 100 paesi del mondo e
di queste circa 7.000 fanno parte del Personale Navigante continuamente in volo sui nostri aerei.
Queste premesse ci portano a comprendere quanto sia strategico il ruolo della comunicazione nel coin-
volgimento dei propri dipendenti e l'importanza del trasferimento di informazioni dall'azienda al perso-
nale che lavora a contatto diretto con il cliente.

Che impatto hanno avuto le nuove tecnologie sulle strategie di comunicazione?

Negli ultimi dieci anni, i progressi nella tecnologia informatica e lo sviluppo crescente di strumenti
hardware e software hanno notevolmente favorito la comunicazione consentendo la diffusione di
un'informazione capillare e just in time.
In un'azienda World Wide come Alitalia, con sedi e attivit in tutto il mondo e con un rilevante appeal
per gli organi di informazione sia italiani che esteri, evidente che le nuove tecnologie come la Rete, il
mondo Internet ed Intranet e la telefonia mobile, ci hanno aiutato moltissimo nel rapporto sia con i no-
stri clienti che con i nostri dipendenti.

Come cambiata la comunicazione interna?

Creare una rete Intranet significa sviluppare una cultura manageriale ricettiva nei confronti delle tecno-
logie Internet. Con l'avvento della rete Intranet l'azienda ha potuto migliorare i suoi processi interni ed
agevolare il flusso di informazioni con i dipendenti e le altre sedi.
In particolare, nel nostro centro equipaggi ci sono chioschi informativi che ci consentono di dialogare in
maniera tempestiva trasmettendo tutte le informazioni, anche operative, in tempo reale ai nostri colleghi.
Uno dei prossimi passi - entro aprile - rendere la rete Intranet accessibile a tutti i 22.000 dipendenti an-
che da casa e quindi garantire la possibilit di aggiornarsi in tempo reale su tutta la sezione inerente la co-
municazione di gruppo, come ad esempio Cronache AZ, la rassegna stampa, Linea Diretta, e in pi la pos-
sibilit di avere tutte le informazioni aziendali (utilities, benefits, numeri telefonici, tempo libero, e cos via).
importante poi sottolineare la possibilit di accedere, da qualsiasi parte del mondo, allo spazio riser-
vato alla propria Business Unit che contiene soprattutto informazioni legate ai processi operativi.

In che modo una migliore comunicazione interna influisce sul rapporto con il
cliente?

Vorrei premettere che il cliente, molto spesso, non compra un prodotto o un servizio, ma al contrario la

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soluzione ai suoi problemi. Per questo necessario preoccuparsi delle necessit del cliente e fare in
modo che sia sempre soddisfatto del nostro servizio tutte le volte che, in qualche modo, entra in con-
tatto con la nostra azienda.
Oggi, per essere competitivi, non pi sufficiente lanciare allettanti promozioni tariffarie ma fare in modo
che ci sia un buon servizio di assistenza. Per offrire un servizio di qualit un'azienda deve dedicarsi alla sua
principale risorsa che il rapporto con i propri clienti e una corretta comunicazione un fattore indispensa-
bile per intrattenere con il cliente una relazione orientata al soddisfacimento delle sue esigenze.
La customer satisfaction il perno attorno a cui ruota anche la comunicazione interna perch il successo di
un'azienda si costruisce soprattutto grazie alle persone che vi collaborano; per questo importante garan-
tire una diffusione capillare e tempestiva di tutte le informazioni commerciali. Quindi, attraverso il nostro
house organ settimanale e l'Intranet, il nostro personale front line costantemente informato delle ultime
novit di prodotto e servizio (facilitazioni MilleMiglia, partership commerciali, nuovi prodotti e cos via).

Pensa che la comunicazione attraverso la Rete e l'eliminazione del fattore

umano abbia reso pi freddo e di qualit inferiore il rapporto con il cliente?

Ritengo di no. Nel segmento di servizio di prenotazione e di vendita del prodotto che offriamo attraver-
so la Rete non si perde la qualit perch la prenotazione e soprattutto l'acquisto di un biglietto un pro-
cesso meccanico.
Oggi, la sfida della comunicazione si gioca proprio sui campi del web ed talmente importante che so-
lo poche settimane fa stata istituita un'area E-commerce, all'interno di Air Transport Division, dedica-
ta all'individuazione di tutti i sistemi di vendita del prodotto Alitalia attraverso la Rete.
Il mondo Web, in realt, stato scoperto dalle Compagnie low cost e anche noi ci stiamo adeguando a
questi cambiamenti attraverso la vendita di biglietti on-line e la riduzione delle intermediazioni delle
agenzie di viaggio che incidono notevolmente sui prezzi.
Certamente tutte le persone che non hanno "confidenza" con il mondo Internet hanno bisogno del call
center e, quindi, di una persona a cui chiedere consigli, informazioni, codice di prenotazione ecc, quindi
diviene fondamentale la professionalit dei nostri operatori.
Se quindi nel momento della prenotazione e della vendita il fattore umano non rappresenta un elemen-
to fondamentale, nel momento del check-in e a bordo, invece, importantissimo garantire tranquillit,
sicurezza e vicinanza con il cliente.
La nostra Compagnia, in fattore di sicurezza, presenta standard qualitativi eccellenti e tra i pi alti del
mondo e questo un fatto non secondario, sia per quanto riguarda la manutenzione e sia per la profes-
sionalit dei piloti dove siamo al top tra le compagnie aeree.
Il viaggio deve essere un momento di relax e proprio per questo motivo Alitalia si impegna a garantire il
massimo comfort a bordo.

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La comunicazione con il cliente passa anche attraverso altri strumenti? In che modo?

L'Alitalia utilizza diversi strumenti di comunicazione per promuovere i propri servizi, dal programma di fi-
delizzazione MilleMiglia al direct marketing, dalle campagne pubblicitarie al sito Internet.
Anche le livree degli aeromobili Alitalia, ad esempio, sono diventate strumenti di promozione per grandi
aziende come Baci Perugina, Bulgari, McDonald e proprio in questi giorni abbiamo venduto alla Diners lo
spazio sui nostri Bus, cos tra breve vedremo i mezzi che accompagnano i passeggeri dall'aerostazione agli
aerei sfilare sulle piste dell'hub decorati con il marchio della nota societ multinazionale di carte di credito.
Una compagnia aerea, inoltre, ha il vantaggio di poter raggiungere i clienti finali anche durante la frui-
zione del servizio, ad esempio attraverso l'editoria di bordo.
La nostra rivista, Ulisse, che conta circa 2.000.000 di lettori al mese, si presenta non solo come un va-
lido canale di promozione del nostro paese, racchiudendo in s le monografie delle pi belle citt d'Ita-
lia, ma anche come punto d'incontro con il cliente che viene portato a conoscenza di nuovi servizi, pro-
mozioni, dei "prodotti-aeromobili" Alitalia.

Dopo questa panoramica a 360 sulla comunicazione "ad alta quota", per con-
cludere, qual la sfida che la vasta area della comunicazione, in una grande
azienda come Alitalia, dovr affrontare nel prossimo futuro perch possa "vo-
lare ancora pi in alto ?

Premesso che la nostra azienda, da cinquantasei anni ambasciatrice del nostro paese nel mondo, dovr
continuare a rappresentare - anche nella comunicazione - il buon gusto, l'eleganza, la cultura dell'Italia
valorizzando questi elementi che sono nel nostro DNA, le sfide future della comunicazione Alitalia sono
l 'e-commerce e la valorizzazione del nostro brand.
L'utilizzo di internet rappresenta una opportunit incredibile per migliorare l'accesso al prodotto "tra-
sporto aereo", offrire on line ai clienti una serie di servizi accessori e, soprattutto, ridurre drasticamente
i costi di vendita e quindi poter ridurre il prezzo del biglietto aereo.
Il rafforzamento del posizionamento competitivo di Alitalia attraverso lo sviluppo di una forte identit di
marca rappresenta secondo me la strategia vincente per combattere l'offensiva delle compagnie low
cost. Infatti, anche se il servizio offerto da Alitalia ha un buon livello di standard, le nostre ricerche dico-
no che la qualit percepita sempre inferiore a quella erogata, e questo perch la qualit percepita
mediata dall'immagine di marca. Nel mese di dicembre abbiamo lanciato un progetto particolarmente
sfidante per Alitalia, un progetto di quelli che nella vita di una azienda si avviano normalmente ogni die-
ci, venti anni. Il progetto "brand enhancement" dovr capitalizzare le caratteristiche positive insite nel
nostro DNA che creano valore per il cliente esterno attraverso il miglioramento della relazione con lo
staff interno e una relazione stabile con i clienti e con gli stakeholder. E in questo progetto, proprio per

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quello che abbiamo detto finora, la dimensione interna quella pi critica e per questo pi sfidante. L'o-
biettivo che ci prefiggiamo il coinvolgimento del personale Alitalia nella costruzione attiva del posizio-
namento del brand e nella diffusione del posizionamento prescelto ai 22.000 dipendenti Alitalia affinch
essi, facendolo proprio, rappresentino il principale veicolo di comunicazione del nuovo posizionamento
nei confronti del mondo esterno.

Il Coaching
Giovanna D'Alessio
Presidente della Federazione Italiana Coach

Chi il coach?

Il coach un professionista che aiuta i suoi clienti a raggiungere i loro obiettivi, quindi lavora con utenti
aziende in qualche caso e con utenti singoli in altri casi, e li affianca in un certo periodo di tempo affin-
ch gli obiettivi vengano raggiunti o rimossi eventuali ostacoli e, comunque, li aiuta a mantenere possi-
bilmente un equilibrio tra vita privata e vita lavorativa.
I coach generalmente arrivano da una preparazione universitaria e da background diversi che possono
andare dalla formazione alla consulenza, alle risorse umane o possono essere ex dipendenti di azienda
come, ad esempio, nel mio caso.

Ci sono caratteristiche innate che un coach deve possedere?

Quello che io dico sempre che non puoi prendere alcuni strumenti e fare il coach, ma devi in qualche
modo "essere" un coach. Sicuramente una di queste caratteristiche la capacit di ascolto e natural-
mente non soltanto l'ascolto di ci che viene detto dal cliente ma l'ascolto globale in tutto il suo conte-
sto e, anche, evidentemente, l'ascolto di ci che il cliente non dice verbalmente e che magari non vuo-
le neanche ammettere a se stesso.
L'altra caratteristica necessaria per essere efficace la capacit di riuscire a mettere da parte il proprio
ego.
Come coach devi essere completamente focalizzato sul tuo cliente, quindi devi metterti in una posi-
zione di non valutazione, non pregiudizio, non devi presumere di conoscere gi delle risposte o pre-
sumere di aver capito completamente la situazione del cliente e quindi devi veramente annullare il
tuo ego.

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Chi sono le persone che si rivolgono a un coach?

Vediamo il caso italiano. Io direi da una parte ci sono le aziende che si trovano in particolari situazioni in
cui sentono necessario l'affiancamento di un professionista ad alcuni leader o manager. Queste situa-
zioni possono essere la ristrutturazione aziendale, una fusione, un momento particolarmente "challen-
ging" perch magari bisogna raggiungere dei risultati in breve tempo, o un momento in cui necessario
valutare il potenziale delle proprie risorse e quindi fornire degli ulteriori strumenti di crescita ai propri
manager. Ci sono quindi vari momenti in cui un'azienda decide di utilizzare un coach.
Dal punto di vista dei singoli individui che vogliono percorrere un percorso di evoluzione personale, ge-
neralmente si avvicinano al coaching coloro che hanno a che fare col business, possono essere dei sin-
goli manager, dei piccoli imprenditori o dei professionisti.
Questo pi o meno il quadro.

Tra le persone che si rivolgono al coach ci sono solo i manager o possibile

trovare anche persone di profilo pi basso?

Almeno per ora, la gran parte dei coach che fanno parte della Federazione Italiana lavorano con manager,
imprenditori e professionisti, una questione di cultura e di conoscenza dello strumento del coaching.
naturale che, se lo strumento stato per primo utilizzato prevalentemente dalle grosse aziende e dal-
le multinazionali, pi facile che venga recepito da una fascia pi alta. Il cliente individuale che sceglie
un percorso di coaching deve avere anche un certo potere di spesa ed essere un individuo pronto ad in-
vestire su se stesso.

Esiste una differenza tra coaching, consulenza, counseling?

Proviamo a fare un parallelo con la consulenza, che forse la differenza che si nota di pi. Il consulen-
te, generalizzando, viene chiamato a fare una "diagnosi" e a proporre delle soluzioni, e lavora spesso so-
lo con il top management.
Il coach invece lavora con le singole persone e non fornisce mai delle risposte, nel senso che il compi-
to del coach di far emergere nel cliente stesso le proprie risposte, le proprie soluzioni.
Questo probabilmente con la consulenza la pi grossa differenza.
Per quanto riguarda il counseling, quest'ultimo lavora nel campo dell'Io e dell'area intima, con una fo-
calizzazione su presente e passato, con l'obiettivo di una ricerca ad un concetto umanistico di autorea-
lizzazione. Il coaching invece si focalizza su presente e futuro e nel campo lavorativo (o laddove ci sono
sfide che la vita propone agli individui). L'obiettivo del coaching quello di esprimere il potenziale la-

102
tente del coachee e sviluppare degli action plan per permettergli di raggiungere i propri obiettivi. Il coa-
ching pi focalizzato sul risultato da attuare.

Esistono pregiudizi sul coaching?

Pregiudizi no. Una cosa che emerge molto spesso la necessit di misurare gli effetti del coaching.
Questo debbo dire che spesso un elemento vincente perch l'efficacia del coaching, al contrario di
altri strumenti impiegati nello sviluppo delle risorse, pu essere misurata (in termini di cambiamento
dei comportamenti degli individui) attraverso degli strumenti che possono essere degli assessment
o dei questionari. Sono nate recentemente delle metodologie per misurare l'impatto del coaching sul
ROI.
Con le aziende importante sottolineare che il coaching si basa su una serie di pilastri, uno di questi
la volontariet, quindi non pu funzionare il coaching che viene imposto, il manager deve scegliere di fa-
re coaching. L'altro pilastro costituito dall'assoluta confidenzialit.
Se il cliente finale (coachee) ha la sensazione che il coach riporti al management una serie di informa-
zioni che vengono scambiate durante il rapporto di coaching farebbe completamente crollare il rappor-
to di fiducia che alla base del coaching.
Eticamente il coach non deve riportare nessuna delle informazioni che vengono scambiate.
Esiste anche un codice etico della International Coach Federation che prevede l'assoluta confidenzialit
e credo sia una cosa corretta.

Quanto dura normalmente il processo di coaching?

Dipende molto dagli obiettivi dell'azienda e del cliente.

Parliamo di una media: generalmente dai sei mesi ad un anno, per un rapporto che non deve creare
dipendenza tra coach e coachee, altrimenti il coach avrebbe fatto un cattivo lavoro.

Il coach che si svolge attivit di coaching aziendale e quello che si occupa di

coaching individuale sono la stessa persona?

Potrebbero essere la stessa persona o due persone differenti. Dipende da come il coach vuole posizio-
narsi sul mercato e dal proprio background.
Bisogna per sottolineare che in entrambi i casi (azienda o individui) quello che cambia la committenza
(banalmente chi paga il conto), ma non il fatto che il coach lavora sempre sul singolo individuo.

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Quando e dove nasce il coaching?

Il coaching nato negli Stati Uniti circa 20 anni fa e poi si rapidamente sviluppato in altri paesi, primi
fra tutti quelli di lingua anglosassone. Successivamente arrivato negli altri paesi europei e oltre (ulti-
mamente esistono delle comunit di coach anche in Russia e in Sudafrica, solo per fare un esempio),
quindi evidentemente uno strumento che funziona e per questo viene adottato velocemente in diver-
si paesi.

Come si pone l'Italia rispetto agli altri paesi?

In Inghilterra in particolar modo, ma anche in Germania e in Francia, ormai ci sono all'incirca un migliaio
di coach in ognuno di questi paesi.
In Italia il coaching arrivato pochissimi anni fa e non se ne parlato fino allo scorso anno, quanto na-
ta la prima associazione italiana che raccoglie i coach professionisti (Federazione Italiana Coach). Da sti-
me che abbiamo fatto non crediamo che ci siano pi di una cinquantina di Coach in Italia che lavorano
come coach a tempo pieno, cio non usano il coaching solo come uno dei tanti strumenti della propria
attivit. Quindi il gap tra l'Italia e gli altri maggiori paesi europei ancora notevole ma credo anche che
c' un enorme spazio di crescita. Il compito della Federazione Italiana Coach sar quello di lavorare af-
finch il coaching sia maggiormente conosciuto sia dalle aziende che dal pubblico in generale.
Credo che una delle fonti da cui si svilupper il coaching in Italia sono anche le Coach Training Schools che
stanno nascendo in Italia, cio delle scuole che formano alla professione del coach sia esterno che inter-
no all'azienda, dico interno perch alcune multinazionali gi in Italia stanno ipotizzando di far crescere al-
l'interno della propria azienda un coach interno. Ormai ci sono gi 3 o 4 scuole in Italia, alcune certificate
dall'International Coach Federation, altre no, per sicuramente la disponibilit di corsi in italiano former
molti nuovi professionisti coach e conseguentemente ci sar anche un aumento del mercato.

Che interesse c' in Italia per il Coaching?

Moltissimo. Non solo da parte dei media, che hanno dedicato a questa nuova metodologia oltre 60 arti-
coli solo nel 2002, ma anche da parte delle aziende, che stanno iniziando ad ipotizzare l'adozione di un
percorso di coaching all'interno dei loro piani di sviluppo delle risorse.
Sono certa che questo interesse stato alimentato anche dalla Conferenza Europea sul Coaching
(www.areyouready.org), che si tenuta dal 7 al 10 maggio a Stresa. La Conferenza, per la prima volta in
Italia, stato un evento importante dove si sono incontrati all'incirca 400 Coach provenienti da Europa,
Canada, Australia e Stati Uniti e dove si delineato il futuro del coaching in Europa.

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Il coaching donna?

Se prendiamo gli Stati Uniti, nei primi anni 10-15 anni di crescita, il totale dei coach era formato dal
70/80% di donne e 20/30% uomini. Adesso quello che vedo un livellamento, le percentuali stanno ar-
rivando verso il 50%-50%. La situazione iniziale in cui la prevalenza dei coach donna ce la troviamo in
Europa ora perch il mercato relativamente pi giovane. Credo che ci siano dei fattori culturali e delle
specifiche qualit personali che fanno s che le donne approccino questa professione prima e pi facil-
mente degli uomini. Penso ad esempio alla capacit di ascolto e anche all'ego da contenere: due aspet-
ti tipicamente pi femminili. Gli uomini in generale sono un po' pi competitivi e un po' pi egocentrici.
Probabilmente anche in Italia, man mano che il mercato si sviluppa, le percentuali tra donne e uomini ar-
riveranno al 50%-50%.

Luci e ombre della Celebrit

Intervista a Gianfranco Funari
gionalista, opinionista

Nella sua carriera lei ha avuto rapporti con potenti uomini politici e dello spet-
tacolo e lei stesso ha avuto un'esperienza personale di notoriet.
Pu descriverci le "luci e le ombre" della celebrit?

Potrei cominciare con la prima cosa: se lei parla di luci ed ombre dico che in ombra pu andare la cele-
brit, ma la popolarit significa riuscire a costruire un ascolto, un pubblico e la mia popolarit non mai
andata in ombra.
Tutti gli altri che fanno questo mestiere, per esempio Amadeus, bravissimo ma confonde l'essere co-
nosciuto con la popolarit, cio levato dal suo contesto, messo in un contesto in cui deve essere evi-
denziata la credibilit del personaggio, risulta un semplice impiegato, non un uomo popolare (per l'amor
di Dio, non c' nessuna malignit in questo!).
Quindi la mia popolarit rimasta intonsa, non ha avuto luci ed ombre. Ho avuto luci ed ombre nella celebrit.
Sei celebre quando ritiri il telegatto, sei celebre quando prendi a schiaffi un ministro; ma la popolarit
un'altra cosa; rimani nel popolo, io la intendo in questa maniera.
E la dimostrazione che se lei prendesse un qualsiasi personaggio del passato o del presente della te-
levisione non sarebbe sopravvissuto.
A loro la Rai dovrebbe dare l'Oscar alla sopravvivenza televisiva, perch io dal 1996 che non faccio
televisione, per ho battuto ogni record d'ascolto nonostante il Milan, ho battuto la stagione, capi-
sce?

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Pu dirci qualcosa della sua esperienza con gli uomini politici o dello spettacolo
che ha conosciuto? Da cosa dipende la celebrit, chi detta le regole del gioco?

Dipende dalla presentazione delle immagini che ne fanno i media.

Mi spiego. Attualmente il centro destra che al governo non ha bisogno di nessuna campagna eletto-
rale a livello amministrativo per il semplice motivo che le tribune sono svilite dall'essere inconsistenti
sia nelle domande che nelle risposte e l'immagine di Berlusconi, cos frequentemente in video, la mi-
glior campagna elettorale per le prossime elezioni amministrative. Mi sono spiegato?
Secondo, la sua immagine risulta rafforzata perch gli oppositori tutto sanno fare meno che l'opposizione. Og-
gi un uomo che vuole fare un affare non si candida al governo, si candida all'opposizione e trova il deserto. Mi
sono spiegato? Allora contro Berlusconi ci sono troppi leader, tanto vero che tanto tempo fa io dissi loro "riu-
nitevi, non apparite ma nominate un portavoce del centro sinistra che si identifichi con un'immagine credibile,
dialetticamente preparato e convincente" ed invece stanno tutti l, poverini, da Rutelli a quello della Margheri-
ta, a quello dell'altra Margherita, perch tentano di conquistare una leadership che tra di loro non ci sar mai.

Come si costruisce un mito?

Lo scrittore un tempo faceva lo scrittore dopo 10 titoli; poi, negli anni Sessanta, cominciarono gli scrit-
tori che facevano il boom con il primo titolo e costruivano il mito. Cio l'equivalente della celebrit pa-
ragonata per alla popolarit, poi magari non hanno venduto pi,... il discorso si ripete.

Che differenza c' quindi tra celebrit e popolarit?

La celebrit si conquista con un gesto, con una trasmissione, con un titolo, con un'immagine o con una
sceneggiata. Esaltante. La popolarit la costante del sentimento che unisce il pubblico al leader, sia
questo il lettore, il telespettatore, il consumatore.
Le faccio un esempi: se lei tornasse indietro di 10-15 anni si accorgerebbe che Giovanni Paolo II come Papa
non risultava un granch, ma lui ha fatto un percorso che l'ha portato alla grande popolarit e c' proprio un
titolo sull'Avvenire che era ed il giornale della Curia Romana che titolava a 6 colonne, firmato Monsignor
Sorge, questo titolo "Funari e il Papa", che piacevole sorpresa perch mi ha incontrato per strada una signora
che mi chiese "ma perch questo Papa viaggia tanto?". Me lo disse malamente e allora io presi i viaggi del Pa-
pa, ne cassai i commenti giornalistici e li feci passare in ordine cronologico e dimostrai cos ampiamente
quanto lui aveva fatto per la pace in Jugoslavia e quanto lui sta facendo per la pace nel mondo. Giovanni Pao-
lo II divenne da grande uomo che aveva fatto la sceneggiata, il Papa polacco, il Cardinale polacco che diven-
ta Papa, la costruzione della sua popolarit, oggi un uomo, un riferimento anche per gli altri.

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Una battuta filosofica: forma e contenuto

Forma e contenuto? il nostro paese che seguita ad essere in contraddizione con l'Europa con cui siamo. Un
paese spesso, non sempre, per fortuna, fatto di carriere senza talento e di talenti senza carriere. Si spengo-
no e le dico il perch: in Italia per fare il lavoro e la carriera pi semplici devi passare ad abbattere 5, 6 o 7 pa-
letti che ostacolano il suo percorso, ma questa la cosa pi semplice, non so, pensiamo ad una compagnia
teatrale che deve fare teatro.
L'America un paese che all'interno ha una sfolgorante democrazia e all'esterno un decisionismo
dittatoriale per cui chi sta in America e va dall'imprenditore, se c' business si siede, se non c' bu-
siness viene mandato al diavolo. Se vai a Roma, se c' business sparisce se non c' business non
ritorna pi.
Non pessimistico, realistico da far spavento.

Quanto sono disposte le persone a sacrificare i propri valori pur di essere ce-
lebri, pur di apparire?

Lei ha fatto una domanda sbagliata, mi permetto di cambiarla. "Quanti sono disposti tra gli uomini a ri-
nunciare ai propri valori pur di accettare un mercato che condizionato dall'appoggio e dal non valore?"
Questa la domanda.
Sono disposti tutti a tutto, meno che io. Ma io sono solo.
Posso dimostrarglielo. Le leggo il titolo di un articolo del Corriere della Sera "L'autore radiofonico
contro viale Mazzini, vincono le cordate e non esiste un mercato delle idee, Cugia " La Rai boccia i
miei progetti, sono senza lavoro". E allora gli sciocchi tutti a dire "hai visto che hai trovato un com-
pagno?". No, perch il signor Cugia adesso non trova lavoro ma con il centro sinistra ha sempre tro-
vato lavoro. Mi sono spiegato? E poi con il centro destra non lo trova. Io non l'ho mai trovato, n con
il centro destra, n con il centro sinistra. Perch? Perch sono un uomo libero e la libert ha un co-
sto.

La libert pi importante della celebrit?

Certo. Io ce l'ho sul contratto. Io devo fare quello che voglio, quando voglio, dove voglio, con chi voglio
e come voglio. Questo il successo.
Il resto il successo visto dalla vostra parte, ma dalla mia parte il successo fare quello che voglio,
quando voglio, dove voglio, con chi voglio e come voglio.
Questo il successo.

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L'adulazione come forma di comunicazione
Intervista a Vittorio Feltri
Direttore di "Libero"

L'adulazione rappresenta una dote innata o una questione di tecnica comunicativa?

Secondo me c' chi proprio ha l'esigenza di adulare per trovare una forma di equilibrio con il prossimo.
E c' invece chi fa dell'adulazione uno strumento preciso di lavoro dunque uno strumento per avere pi
facilit nell'arrampicata sociale. In ogni caso una delle manifestazioni pi tristi dell'umanit. A volte si
pu avere sincera ammirazione per delle persone ma in questi casi c' misura cio, chi ha questa ne-
cessit di dimostrare apprezzamento, non riesce a disgiungere questa necessit dalla misura e dal gar-
bo. Sicuramente uno strumento di comunicazione per definizione. La possibilit stessa di poter adu-
lare deriva dal fatto che c' un rapporto diretto tra due persone e quindi, in quel momento, avviene la
comunicazione che, per, pu essere anche una comunicazione molto controproducente.

una comunicazione "falsa"?

L'adulazione, quando proprio tale e non affonda radici in un minimo di realt, suona stonata come una
campana rotta e si avverte immediatamente la falsit. Quindi diventa fastidiosa per chi la riceve e chi la
riceve prova imbarazzo anche per chi la fa.

Quali sono i punti di forza ed i punti di debolezza dell'adulatore e quelli della

persona che viene adulata?

I punti di forza della persona adulata sono fin troppo facili da identificare. Significa che nel momento in
cui riceve l'adulazione ha, in qualche modo, il potere che pu essere di qualsiasi tipo. E quindi ha una
conferma di raggiunto successo o comunque di raggiunta posizione di riguardo. Per chi la fa un segno
o di scaltrezza smascherata oppure un segno di debolezza.

Che rapporto c' tra il potere politico e l'adulazione?

Il rapporto quello che normalmente esiste tra chi esercita del potere e chi invece ha bisogno di otte-

108
nere elargizioni, benedizioni, favori da chi quel potere ha nelle mani.

un fatto tipicamente italiano?

No, no. un fatto tipicamente umano.

come la piaggeria. Ci sono persone che hanno la predisposizione naturale per l'adulazione nella
convinzione che possa servire a strappare qualcosa, che so, un sorriso, l'invito ad una festa, l'eleva-
zione ad un certo rango oppure scendendo sul terreno molto pi venale, ottenere opportunit di bu-
siness.

C' differenza nel modo di adulare/comunicare delle donne e degli uomini?

Non mi piace fare distinzione tra i sessi. Le persone io le considero dalla cintola in su. Mi riesce diffici-
le pensare ad atteggiamenti diversi. Non ho mai visto che ci siano differenze negli atteggiamenti tra gli
uomini rispetto alle donne. Dipende dal fine che essi vogliono raggiungere.
Ma le categorie dell'adulazione sono sempre le stesse sia negli uomini che nelle donne.

Chi sono le persone pi adulate?

Quelle che, naturalmente, hanno maggiori possibilit di remunerare l'adulazione.

Lei stato adulato?

Si. capitato anche a me. Credo a tutti. L'ho sempre avvertito come un suono sgradevole, come una
campana rotta.

Come si reagisce ad un'adulazione?

Indubbiamente, meglio essere adulati davanti che sfottuti alle spalle. Anzi sfottuti, in generale, da
molto fastidio.

L'adulazione dimostra che in fondo hai poco da temere.

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L'eLearning nello scenario italiano: l'approccio delle pic-
cole e medie imprese
Intervista a Stefano Turi
Direttore Generale della Filas (Finanziaria Laziale di Sviluppo)

eLearning e formazione a distanza: lo scenario italiano

L'eLearning rappresenta un mercato in forte sviluppo, nel mondo ma in particolare in Europa, un ambi-
to per cui sono attesi tassi di crescita quasi doppi rispetto agli USA. In Italia, per il 2002 il mercato ha
espresso un fatturato pari a 53,6 milioni di Euro, che saliranno a 715 nel 2004. Quindi in generale stia-
mo parlando di un insieme di "tecniche" che confermano la loro validit soprattutto nell'addestramento,
inteso come acquisizione di competenze e abilit relative ad ambiti professionali specifici. Ed questo
l'aspetto che mi sembra rilevante e da sottolineare, quello dell'eLearning come modalit di trasferi-
mento del sapere che pi agevolmente di altri permette l'integrazione fra ambito formativo e ambito
professionale, la possibilit cio di costruire nel medio periodo un sistema formativo sempre pi orien-
tato a fornire risposte al mondo del lavoro.

L'esperienza della Regione Lazio: investimenti e progetti

Le politiche della formazione nascono a livello nazionale ma poi si attuano, devono attuarsi, a livello re-
gionale. solo sul territorio infatti che possibile coniugare concretamente le diverse necessit for-
mative che servono al sistema produttivo, e soprattutto coordinare la programmazione dell'offerta for-
mativa con le altre azioni di promozione all'innovazione e di supporto alle imprese specie piccole e me-
die. La FILAS, Finanziaria Laziale di Sviluppo che della Regione Lazio il braccio operativo, in particola-
re per quanto concerne l'innovazione, pone la Regione in una situazione di vantaggio nello sviluppo del-
le nuove strategie formative proprio perch mette in campo un complesso sistema di relazioni in esse-
re con il Governo Regionale, il sistema delle imprese, il mondo della finanza, le associazioni imprendi-
toriali e, potenzialmente, anche le organizzazioni dei lavoratori. Un primo esempio di interazioni positive
l'intesa recentemente sottoscritta fra la Regione Lazio e l'Ufficio Scolastico Regionale, che prevede
l'accreditamento, secondo criteri presenti nelle Direttive Regionali, degli Enti che erogano corsi di for-
mazione a distanza; l'individuazione dei criteri e degli strumenti di valutazione tecnica, didattica e con-
tenutistica dei materiali didattici per la formazione a distanza; l'attivazione di un sistema di libera frui-
zione dei materiali certificati nel sistema formativo regionale.

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 un progetto ambizioso e di ampio respiro che punta alla creazione del sistema FAD regionale, cio ad
un sistema strutturato ed operativo di integrazione tra istruzione/formazione professionale e le poten-
zialit di sviluppo delle piccole e medie aziende e della conseguente richiesta di personale qualificato.
Il protocollo d'intesa Filas/USR, si attua in piena sinergia con un altro progetto regionale attuato dalla Fi-
las cio il LaborNet del Centro Atena. Attraverso LaborNet la Filas attiver un network permanente per
l'offerta di servizi di formazione a distanza, gestir servizi per orientare il mercato verso le professiona-
lit emergenti, garantir una funzione di laboratorio per la ricerca di nuovi modelli di apprendimento e
una visione sistematica dell'andamento delle richieste e realizzer il Centro Servizi On-Line, un Hub tec-
nologico in grado di organizzare e far incontrare le diverse esigenze di pi soggetti.

L'approccio delle piccole e medie imprese all'eLearning

La percezione dell'eLearning da parte delle PMI, il livello di diffusione, i vantaggi e le proiezioni di utiliz-
zo nei prossimi anni, sono tutti elementi che la Filas sta monitorando con attenzione. Quello che in ge-
nerale si pu dire che nelle PMI prevale un sensibile interesse per l'eLearning manifestato in termini
di riduzione costi sia per le trasferte sia per la formazione, tuttavia emerge una posizione di attesa a
causa della scarsa comprensione della tipologia e della qualit dell'offerta che presenta prodotti svilup-
pati in contesti stranieri e di grandi dimensioni. Inoltre le figure professionali prodotte con la formazio-
ne iniziale sono troppo generiche e lontane dalle microspecializzazioni richieste dalla piccola e media in-
dustria.
Anche su questo aspetto, l'intervento delle istituzioni pubbliche, in specie della Regione, fondamen-
tale e significativo: da un lato per stimolare e promuovere l'interesse delle PMI, dall'altro lato per defi-
nire e certificare i diversi sistemi formativi, attraverso l'individuazione di standard e indicatori che ga-
rantiscano la validit nazionale e la comparabilit europea di titoli e qualifiche ma soprattutto, nell'ambi-
to della programmazione dell'offerta formativa regionale, per realizzare percorsi formativi integrati scuo-
la-lavoro coerenti con le caratteristiche professionali dei lavoratori che la piccola e media impresa del
Lazio dichiara di voler assumere nel prossimo futuro.
Ed appunto in questa direzione che la Regione Lazio, attraverso la Filas e i due progetti cui accennavo
prima, si sta muovendo.

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Valter Casini Editore
Periodico mensile Aut del del Tribunale di Roma n 705 del 30/12/02
Direttore responsabile Valter Casini
Coordinamento redazionale Silvana Sarcinella
Valter Casini & Patners srl
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tel. 06 57300712- fax 06 57300713
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progetto grafico

finito di stampare nel giugno 2003

Stampato per Valter Casini Editore da Type srl - Frosinone