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PRESENTADO POR
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INTRODUCCION
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esperados, la cultura corporativa se transforma en un capital invalorable durante los procesos
de fusin, por lo que en muchos casos estos procesos representan, ms que la fusin
entre empresas, la integracin de dos culturas organizacionales distintas. Esta integracin de
saberes, conocimiento y procesos termina siendo manipulado por personas, el xito depende
de que la perspectiva sea lo competentemente clara y de que las culturas se integren
adecuadamente, para que el equipo que termina liderando la fusin cumpla aquellos
lineamientos y valores definidos.
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personal crea un lenguaje, interpreta los acontecimientos en trminos propios y desarrolla
definiciones sobre s mismo y su entorno. Un buen lder debe otorgar tiempo suficiente para
entender y definir las diferentes culturas de grupo, de manera que el grupo que este sea
efectivo, adems sabe que cuanto ms desarrolle el grupo una cultura, ms problemas tendrn
para comunicarse y ms intolerante puede volverse con los restantes grupos en su entorno.
Segn Schein (1985) refiere: "Del crecimiento y la efectividad del grupo desde una
perspectiva cultural, permite prescindir de la aplicacin de herramientas demasiado simples y
rgidas como para lograr que las reuniones sean ms provechosas o que se mejoren las
comunicaciones" (p. 56).
FRACASOS EN LA SOCIALIZACIN
PRODUCTIVIDAD
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sentimientos del personal. Suministra una perspectiva integral y da sentido a las situaciones
del da a da laboral. La afirmacin de que la organizacin no posee ninguna cultura hasta
las ltimas etapas de su desarrollo, son muestra de falta de perspectiva respecto a la dinmica
de la cultura, abarcando la manera en que se origina y desarrolla la vida laboral de una
empresa.
La mala interpretacin de una parte de una cultura laboral con respect al todo,
involucra un potencial riesgo de que se le d importancia a algo trivial o de que los analistas
de una de cultura similar perciban aspectos diferentes y no puedan decidir que es verdadero y
primordial. Es muy complejo ampliar una base terica que detalle analticamente cuales
hechos son una parte y cul es el todo cultural. Schein (1985) afirma: "una de las principales
razones que impulsan a adentrarse en los niveles ms profundos de la cultura, es la de
descifrar en esos niveles el paradigma que proporciona la gestalt (psicologa de la
configuracin)" (p. 61).
Un enfoque errneo relacionado con la confusin de las partes con el todo, se enfatiza
la extensin de profundidad estudiada. Cuando se estudia una cultura, es posible confundir
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las expresiones superficiales con las causas, esencias y esquemas del mbito de la cultura
organizacional. El entorno fcilmente perceptible de un comercio puede simular ser informal
y abierto; no implica esto que la autntica cultura se desenvuelva de este modo. Cuando se
confrontan distintas empresas, nada afirma que la que supone ser formal y cerrada procesa la
informacin menos apropiadamente que aquella que se considera abierta e informal. Schein
(1985) manifiesta que: "las esencias culturales slo pueden extraerse a travs de un esfuerzo
conjunto de observadores y partcipes hasta lograr que se vuelva patente aquello que
corrientemente queda desgajado de la conciencia"(p. 62).
El cambio debe ser tomado como una solucin, en vez de tomarlo como un problema,
una oportunidad de mejorar, crecer e innovar, para as ajustar peridicamente los planes ante
la demanda actual del mercado. En el cambio organizacional existen cinco objetivos bsicos
que deben ser analizados, objetivos estratgicos, son aquellos que velan por la interaccin de
la organizacin con el ambiente, la capacidad de adaptacin a los estmulos externos;
objetivos tecnolgicos, se basa en el cambio tecnolgico, ligado a la parte fsica de la
organizacin; objetivos estructurales, relacionados con las relaciones jerrquicas en la
organizacin; objetivos de comportamiento, basado en las relaciones humanas; y los
programas, son los encargados de alterar los planes de implementacin tcnica.
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reflexionar, que as como se toman en cuenta las exigencias del entorno, es necesario incluir
cambios en los mtodos de trabajo, en los productos y servicios, la organizacin y el
ambiente de trabajo, es por ello que se deben considerar mtodos de comprobado xito,
siempre y cuando no alteren los objetivos y visin que persigue la organizacin.
El desarrollo organizacional posee una serie de fases que se van ajustar para cada
empresa, sin embargo de un forma general se desarrollan cinco fases de manera cclica, que
requiere de constante evaluacin. Entre estas fases estn, el diagnostico inicial del problema,
la eliminacin de barreras, a travs de la comprensin de la situacin, la planificacin se
define como otra fase que va a educar al personal, la implementacin, como funcionara el
desarrollo organizacional y como ltima fase la constante evaluacin, que es lo que dar lugar
al mantenimiento indefinido del desarrollo.
Para llevar a cabo el cambio planeado es necesario hacer uso de algunos modelos
tericos que fueron desarrollados por algunos autores, con el fin de gerenciar y administrar de
forma estratgica el dicho cambio. Dentro de estos modelos tenemos:
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desplazarse hacia un nuevo nivel, implica nuevos comportamientos, conductas,
nuevos hbitos y valores; el recongelamiento, en este paso se estabiliza la
organizacin en un nuevo estado de equilibrio, se apoya con normas, polticas y
estructura organizacional. Sin embargo Edgar Schein toma la idea de Lewin y la
mejora especificando cada paso: En el descongelamiento crea motivacin mediante la
falta de confirmacin, la creacin de culpa y la provisin de seguridad; en el cambio o
movimiento identifica un nuevo modelo del rol, y explora el ambiente para encontrar
informacin; y en el recongelamiento toma una personalidad total con el concepto del
yo y las relaciones significativas.
2. Modelo de planeacin: Este modelo fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley,
este modelo debe ser adaptado de acuerdo a las necesidades de cada organizacin y se
describe en siete pasos: exploracin, entrada, diagnostico, planeacin, accin,
estabilizacin y evaluacin y terminacin.
3. Modelo de investigacin - accin: Este modelo se basa en una recoleccin de datos y
seleccin de una accin de acuerdo a lo resultados que arrojaron los datos y se basa en
cinco pasos, en el diagnostico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin.
4. Modelo de cambio planeado de Faria Melo: En este modelo el autor considera la
fase de entrada como algo que empieza acontecer, sin haber establecido el contrato.
Para Melo el contrato, contacto y entrada se funden en una fase inicial con
multicontacto, precontratos, subcontratos, con diferentes grados d profundidad o
como extensin de la entrada. Igualmente este modelo se divide en nueve etapas:
contacto, es un sondeo; contrato, son los compromisos mutuos; entrada, es el sistema
de como comenzar; recoleccin de datos, a travs de entrevistas; diagnostico,
evaluacin del problema; planeacin de intervenciones, planear estrategias y tcticas;
accin, actuar sobre el plan; institucionalizacin del cambio planeado, mtodo para
solucionar el problema; acompaamiento y evaluacin, control de resultados, auto
evaluacin del cliente, evaluacin del consultor, nuevo diagnostico, nuevo contrato.
Durante mucho tiempo, tica y empresa han sido conceptos que se han movido en
planos de la realidad distintos. La tica se ha vinculado con la subjetividad, con lo que cada
uno cree que est bien o mal. Otros la definan como un modo de ser, de estar y de actuar ante
la realidad circundante. O incluso, como el arte de hacer las cosas bien desde todos los puntos
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de vista posibles. La empresa, por el contrario, se ha concebido como un ente objetivo, siendo
una institucin ligada al beneficio, y por tanto, que requiere de criterios econmicos y no
morales. Hoy en da la situacin ha evolucionado. Congresos, conferencias o medios de
comunicacin se ocupan de nuevo de unir las palabras tica y empresa, en concreto al hablar
de la tica empresarial. Con la aparicin de los primeros modelos de escuelas de la
administracin se empieza a consolidar la tica empresarial.
La tica empresarial o tica de los negocios es, segn la definicin que nos ofrece la
European Business Ethic Network (EBEN), una reflexin sobre las prcticas de negocios en
las que se implican las normas y valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad, y
constituye una de las partes de la tica aplicada, la que se ocupa de la realidad empresarial.
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organizaciones.
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La globalizacin est exigiendo y cambiando las estrategias de negocio y la
organizacin del trabajo desempeado en las empresas, creando incertidumbres en la forma
de administrar los recursos humanos. Por tanto, hay que construir una sinergia muy amplia,
donde todos, dirigentes y empleados, deben de ser innovadores, activos pensantes y
comprometidos. Sin embargo, cuando hablamos de direccin de recursos humanos, la
situacin se torna ms compleja, ya que no se trata de cosas, sino de seres inteligentes y
libres, y en el trato entre unos hombres y otros, apenas se dan acciones indiferentes, casi
todas tienen una dimensin tica, en positivo o negativo. Por ello, dependiendo de la actitud
tica que tome la direccin sobre los trabajadores, stos tendrn una concepcin de la
empresa, adems de tener en cuenta tambin muchos factores como el nivel de delegacin,
motivacin, la formacin, retribucin, etc.
Estos motivos son la causa de que se deba definir claramente la tica y cultura de la
empresa, as como sus valores, promoviendo tanto la consistencia como la coherencia
interna; para lo cual es necesario establecer unos mecanismos que permitan el control de la
organizacin. As mismo se hace necesario combinar competencia y cooperacin, dos
trminos a veces difciles de combinar, en donde los valores ticos y los valores compartidos
sean realmente un hecho.
BIBLIOGRAFIA
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Gonzlez, I.; Perozo G. (2008). Fases del D.O. y modelos de cambio planeado.
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