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COMPETENZE

LEADERSHIP. Lapproccio rivoluzionario di Herminia Ibarra, docente allInsead

Meglio partire
dallazione
solo dopo avere agito da leader che possiamo pensare da leader. Partire
dallintrospezione inchioda al passato e fa cadere nelle trappole della competenza e
dellautenticit

di Raul Alvarez ed Elin Miroddi

I
n Italia ancora poco conosciuta, ma larrivo del un percorso chiaro e funzionale a conseguire gli obiet-
suo ultimo libro, Essere un leader, pensare da leader tivi. Con il diffondersi dellincertezza, come fattore
(Hoepli), potrebbe porla allattenzione dei prin- destabilizzante, i processi aziendali sono diventati pi
cipali studiosi di management. Herminia Ibarra, frammentari e imprevedibili. Si procede per prova ed
cubana, classe 70, docente di Leadership e Com- errori, correggendo il tiro strada facendo. Oggi i leader
portamento Organizzativo in una delle business school devono incorporare lincertezza nei processi strategici
pi prestigiose al mondo, lInsead di Fontainebleau. e decisionali. Ma non tutte le aziende sono pronte
Fra gli incarichi pi importanti, quello di vicepresi- a compiere questo passo perch lattivit diventata
dente del Global Agenda Council on Womens Em- pi frenetica, se non si aggiusta il tiro del programma
powerment del World Economic Forum. Il suo libro precedente ci si ritrova di colpo in quello successivo. E
precedente Working Identity trattava uno dei temi oggi si perde il passo. A fronte di uno scenario cos insta-
emergenti: come le persone si reinventano il lavoro, bile occorre maggiore adattabilit da parte del leader
specie quando lo perdono. In questultimo, invece, d e dellazienda. Naturalmente questo si riflette anche
uno scossone alla formazione sulla leadership tradi- sugli stili di leadership. Oggi si meno disponibili
zionale che privilegia ancora lapproccio introspettivo, a seguire i capi che privilegiano lo stile comando e
cio la riflessione su se stessi. Sapere che genere di lea- controllo, o quelli scarsamente inclusivi delle diversit
der vorreste diventare sostiene Ibarra non il punto presenti in azienda, o quelli pi focalizzati sullambien-
di partenza di un percorso di leadership, ma il risultato te interno anzich sullesterno.
dellaumento della propria capacit di estrospezione.
Cos Ibarra annuncia la supremazia dellestrospezio- Nel suo ultimo libro lei sostiene che, per diventare
ne sullintrospezione e invita i leader a compiere tre agente di cambiamento, il leader deve partire dalle-
cambiamenti dirompenti: ripensare il proprio lavoro, strospezione anzich dallintrospezione. Pu aiutarci
la propria rete, la propria identit. su questi temi che a capire meglio questo concetto che ribalta un pa-
ha elaborato il suo approccio alla leadership, nonch il radigma ancora diffuso nella cultura manageriale,
suo ultimo libro. Al Wobi di Milano (8-9 novembre), quello cio che per cambiare fuori bisogna prima
dove la Ibarra ha tenuto uno speech, le abbiamo posto cambiare dentro di s?
alcune domande. In realt non un nuovo paradigma, questidea ha
unorigine antica. Gi Aristotele sosteneva che una
Ieri i leader dovevano gestire il cambiamento, oggi persona diventa virtuosa solo quando agisce in modo
lambiguit e lincertezza. Come linnestarsi di que- virtuoso. Un ipotesi confermata anche dalle ricerche
ste due variabili influenza la pratica della leadership? in psicologia sociale. Esse dimostrano che quando spe-
In passato i modelli di leadership erano lineari: risorse rimentiamo qualcosa di nuovo, osserviamo i risultati
e portatori di interesse dovevano essere allineati per che sensazioni proviamo, come reagiscono le persone
passare poi allexecution. Anche se questo processo non intorno a noi e solo in seguito riflettiamo e interio-
era esente da imperfezioni, era tuttavia percepito come rizziamo ci che lesperienza ci ha insegnato. Dunque,

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dopo avere agito da leader che possiamo pensare inchioda le persone al passato e ingrandisce i nostri
da leader. Ma lerrata convinzione che per cambiare paraocchi lasciandoci impreparati a comprendere ci
bisogna sempre partire dallinterno verso lesterno che accade fuori di noi. Continuare a cercare risposte
dura a morire per via del modo in cui la leadership sotto il nostro naso non serve. Capire i nuovi problemi
stata tradizionalmente intesa, ovvero come una carat- indotti dalla volatilit, dallincertezza e dalla comples-
teristica della personalit. Anni di ricerche sul tema sit richiede pi estrospezione. Lintrospezione viene
e di raccolta di esperienze di executive nei miei corsi di seguito.
allInsead, confermano che leccesso di introspezione
In cosa consiste specificamente lestrospezione?
Nellagire, anzich nel fermarsi troppo a pensare. Nel
tuffarsi in progetti e attivit diverse da quelle consuete,
nel confrontarsi con una vasta gamma di persone e
sperimentare modi nuovi di fare le cose. I risultati di
queste esperienze aiutano a superare i consueti schemi
di ragionamento. Perci solo agendo in modo diverso
che si abitua la mente a pensare in modo diverso. Le
nuove esperienze, non solo cambiano il modo di pen-
sare il nostro punto di vista su cosa importante e
cosa vale la pena fare , consentono anche di diventare
persone diverse, liberandoci da ci che eravamo per
proiettarci verso ci che vogliamo o che potremmo
diventare.

Come va ripensata la leadership nellottica delle-


strospezione?
Anzitutto evitando di cadere in quella che io chiamo
la trappola della competenza ovvero, la propensione
a privilegiare le cose che gi si conoscono, continuando
a dedicarci a quello che pi ci piace e in cui riusciamo
meglio. Di questo passo, per, si finisce per diventare
sempre pi bravi in quei compiti, e pi diventiamo
bravi pi ci sentiamo gratificati e insostituibili. Le
competenze consolidate si trasformano in una
droga per lautostima. E per giustificare il tempo
dedicato a quelle attivit dove gi eccelliamo
finiamo per convincerci che sono anche le pi
importanti per lazienda. un inganno auto-
indotto e genera dei rischi. Rischio numero
uno: diventiamo talmente bravi nello svol-
gere alcuni compiti, a scapito di altri, che
finiamo per illuderci che nessuno possa
sostituirci. Alla fine, anzich lavorare
attraverso la squadra finiamo per la-
vorare al posto della squadra. Ci con-

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centriamo sui dettagli operativi e perdiamo gruppo, chiedono feedback, monitorano i


di vista le questioni strategiche. Rischio venti del cambiamento, ottengono risorse
numero due: restiamo intrappolati in at- dallalta dirigenza e costruiscono i prodotti
tivit di routine che potrebbero non corri- e i servizi pi innovativi. Imparare a svol-
spondere pi alle necessit di un ambiente gere il ruolo di ponte consente di acquisire
in rapida evoluzione. Rischio numero tre: lestrospezione necessaria a coltivare una
dedicando la maggior parte del tempo a visione dinsieme del proprio operato, di
ci che sappiamo fare meglio, finendo cos vedere il quadro generale dal punto di vista
per ridurre il tempo allapprendimento di dellintera azienda e poter stabilire la rotta
nuove attivit altrettanto importanti. Ri- migliore.
schio numero quattro: con il passare degli
anni diventa sempre pi costoso investire Come sviluppare le capacit per gettare
nellapprendimento di nuove capacit. Il ponti?
rendimento ottenuto sfruttando capacit Trasformando il lavoro in una piattaforma
gi possedute sembra pi sicuro e meno che aumenti la leadership. Si tratta di un
faticoso di ci che potremmo ottenere processo pi complesso dellacquisizione
esplorando nuovi compiti dove sentendosi di competenze, poich richiede la capacit
pi deboli, almeno allinizio, ci si deve an- e, anzitutto, la voglia di cambiare punto di
che impegnare di pi. allora che scatta vista, di ripensare le priorit, di aumentare
Herminia Ibarra,
durante il suo speech
la tentazione di rifugiarsi nella propria lestrospezione verso il mondo al di fuori
al Wobi, 9 novembre zona di comfort, e quella diventa la nostra del proprio ambito lavorativo, ampliare il
2016, Milano trappola. raggio dazione. Fra i passi da fare per get-
tare ponti: primo, la capacit di compren-
A cosa dovremmo dedicare la mag- dere e anticipare le rapide trasformazioni
gior parte del nostro tempo per dei contesti in cui si opera, fiutare i trend,
agire da leader? sviluppare sensori situazionali. Secondo, ac-
Bisogna immaginare nuove possi- crescere le esperienze fuori dalle mansioni
bilit, coinvolgere le persone nel consuete e dalle competenze consolidate.
processo di cambiamento, im- In tutte le aziende ci sono progetti che
pegnarsi a gettare ponti, anzich valicano i confini dei reparti, dei livelli ge-
limitarsi a fungere da perno tra rarchici e delle specializzazioni funzionali.
le persone e gruppi diversi. Occorre cogliere queste opportunit. Ad
Mi spiego meglio. Se co- esempio, il lancio globale di un nuovo pro-
me leader svolgiamo dotto pu mettervi in contatto con lalta
il ruolo di perno, dirigenza, un progetto interfunzionale pu
il team e i clienti creare nuove occasioni di crescita. Lavorare
sono al centro del fuori dei confini del proprio reparto amplia
nostro lavoro: ci li- la visione del lavoro e rende pi influenti.
mitiamo a fissare Terzo, partecipare ad attivit extracurri-
obiettivi, conferire culari dove praticare nuove tipologie di
ruoli e incarichi. lavoro, ampliare gli orizzonti, migliorare
Se invece svolgia- le prospettive di carriera. E ancora, par-
mo il ruolo di pon- tecipare a convegni di settore o a incontri
te, lavoriamo princi- professionali che riuniscano persone di
palmente per collegare diverse aziende e diversi orientamenti.
il nostro team al resto del Tutto questo incrementa la capacit di
mondo. Entrambi i ruo- estrospezione.
li sono importanti, ma
quando si valuta leffica- Nel suo libro sostiene che una potente
cia dei leader chi fungo- fonte di estrospezione per i leader il
no da ponte ottiene sempre network che riescono a coltivare dentro
risultati migliori. Dopo- e fuori lazienda. Cosa pu ostacolare la
tutto i leader-ponte sono costruzione di una rete e quali accorgi-
quelli che vanno in cerca menti per trasformare i network in una
di idee fuori del proprio potente leva di influenza?

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Uno degli ostacoli alla creazione di un net- Il principio dellestrospezione: diventare


work il narcisismo, ovvero la propensione leader, dallesterno verso linterno
a sentirsi attratti da chi ci somiglia. Altro
ostacolo, la pigrizia: privilegiamo chi pi
vicino a noi (nello stesso reparto o, persino,
Lestrospezione
nello stesso piano), che si pu contattare deriva
pi facilmente. Ci sono poi i pregiudizi da dallazione
sfatare, come la convinzione che dedicarsi
al network non sia vero lavoro e sottragga
tempo alle cose urgenti. E ancora, lidea
RIPENSARE
che fare network sia un modo artificioso
di istaurare i rapporti, i quali dovrebbero
IL VOSTRO LAVORO
invece formarsi spontaneamente. Eppure LA VOSTRA RETE
le ricerche ci dicono che, per essere rico- LA VOSTRA IDENTIT
nosciuti come leader, le relazioni che egli
deve coltivare debbono essere variegate,
ampie, dinamiche e trasversali. Inoltre,
occorre privilegiare le reti strategiche (quel-
le composte da persone che aiutano a
immaginare il futuro, a vendere le vostre
Estrospezione
idee e a ottenere le informazioni e le ri-
sorse per realizzarle), anzich limitarsi alle
reti operative (prescritte dal lavoro e dalla Come diceva il filosofo William James,
struttura) e a quelle personali. Oggi senza Un uomo ha tanti s quanti sono i suoi
una variet di contatti, di connettivit e di ruoli. Dobbiamo pensare ai nostri ruoli
dinamismo allinterno della propria rete come ai diversi cappelli che indossiamo. I
non si possono conoscere persone nuove. cappelli variano a seconda delle circostan-
Conseguenza: col tempo si finisce per per- ze, ma la persona che li indossa sempre la
dere estrospezione e rilevanza. stessa. Qual il vero s quando assumiamo
un nuovo ruolo? Quasi tutti usiamo cap-
Focalizzarsi sullestrospezione implica pelli diversi. Le cose si complicano quando
un terzo cambiamento: ripensare la pro- il cappello vecchio il nostro preferito.
pria identit. Lei sostiene che chi vuole Bisogna ricordare che non esercitiamo mai
essere fedele a se stesso, rifiutandosi di il pieno controllo sulle nostre identit. In
mettersi in discussione, cade nella trap- quanto creature sociali le nostre identit
pola dellautenticit. Ma cosa garantisce dipendono, oltre che da come noi vediamo
che ripensare la propria identit non di- noi stessi, da come gli altri ci vedono, e da
venti la trappola dellopportunismo? ci che si aspettano di vedere per ricono-
Lessere autentici, o voler rimanere se stessi scerci leader. Per liberarsi dalla trappola
anche quando le circostanze cambiano, dellautenticit dobbiamo imparare a gio-
un problema che generalmente entra care con le nostre diverse identit, anzich
in gioco quando bisogna transitare verso ancorarci a quella preferita, che in un dato
nuovi ruoli professionali. Ma attaccarsi momento potrebbe non essere la pi fun-
a un presunto s autentico pu diventare zionale a ottenere ci che vogliamo.
una scusa per non abbandonare la propria
zona di comfort. Il problema dei cosid- Raul Alvarez, partner Inalto, consulente in
detti fedeli-a-se-stessi che, valutando sviluppo organizzativo, Risorse Umane e
formazione. Personal coach nellarea
lautenticit in relazione al passato, perce- comunicazione e teamwork. Esperto
piscono il cambiamento come una perdita. nellattivare e gestire processi di resilienza
La soluzione consiste nellimpegnarsi a organizzativa. r.alvarez@inalto.it
costruire una nuova versione della propria Elin Miroddi, partner Inalto, consulente in
identit autentica, spingendoci al di fuori Innovation Management. Counsellor ed
executive coach. Esperta nellattivare
dei confini di chi siamo oggi. Ci non vuol processi di change management e
dire necessariamente essere opportunisti. resilienza personale e organizzativa.
Dopotutto, ciascuno di noi ha diversi s. e.miroddi@inalto.it

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