Planeacin Estrategica

Mdels dinamics de cmpetencia y cperacin

Mtr. Javier Trres Alcala

Velazquez Lpez Hilda Rafaela

Modelos dinmicos de competencia y cooperacin
El mundo de los negocios es dinmico y complejo. Nada permanece quieto. Todo
est en movimiento incesante a velocidades y en direcciones diferentes que
pueden cambiar bruscamente y sin previo aviso. Es un campo amplio y complejo
en el que las organizaciones quieren ocupar sus espacios y alcanzar sus
objetivos, considerando que, muchas veces defienden los mismos intereses.
El desafo de la evaluacin de la competitividad de los competidores
Si la organizacin no conoce los puntos fuertes y dbiles de los competidores o
sus acciones ms probables, es imposible que puedan plantear el componente
central para formular su estrategia; es decir, descubrir un grupo de clientes que le
ofrece una ventaja competitiva en la competencia. La dinmica de la competencia
se caracteriza por la dependencia que hay entre las organizaciones, o sea que los
movimientos de unas afectan a las otras, que deben reaccionar en funcin de esa
nueva situacin. Las respuestas van desde la reaccin agresiva hasta la
proposicin de verdaderas redes de valor que congregan diferentes
organizaciones a actuar como si fuesen una sola.
El anlisis de la competencia se enfoca en los competidores directos de la
organizacin: aquellos con los que se disputa el mercado .En genera, el anlisis
de la competencia se centra en los siguientes aspectos

Cules son los objetivos futuros del competidor.

Cules son sus estrategias actuales, que acciones est ejecutando y que
ms podra hacer.
Cules son los supuestos de la organizacin competidora, lo que piensa de
s misma y del sector
Que tanta capacidad competitiva tiene el competidor.
El anlisis de la informacin relativa a esos aspectos sirve para esbozar un perfil
anticipado de una respuesta o reaccin para cada competidor y permite entender,
interpretar y prever sus posibles acciones e inactivas.

Reunir la informacin necesaria para capacitar proceso y operaciones que

sern comparados:
Fuentes publicadas:
Informacin compartida:
Las entrevistas directas con los clientes, distribuidores ,especialistas del
sector, ex empleados de los competidores, organismos regulares y
funcionarios pblicos
Comparaciones de sus propios procesos
Benchmarking
El benchmarking es el proceso de medir y comparar estrategias y las operaciones
de una organizacin con los de otras organizaciones de punta sus actividades,
dentro o fuera de su sector. El objetivo es identificar las mejores prcticas ajenas a
fin de adoptarlas, o mejorarlas para impulsar su desempeo.
El proceso del benchmarking implica cuatro etapas:
1. Identificar las organizaciones que sern comparadas
2. Identificar las actividades del mercado que se consideran
3. Reunir la informacin necesaria para capacitar procesos y operaciones que
sern comparados.
4. Comparacin con sus propios procesos
Inteligencia competitiva
El anlisis de la competencia emplea mecanismos integrados para localizar,
buscar y capturar informaciones que reciben el nombre de inteligencia competitiva.
Esta se entiende como la recopilacin tica de informacin y datos necesarios
relacionados con los objetivos, las estrategias, los supuestos y los recursos del
competidor.
Fases principales del proceso de CI
La CI busca proporcionar una evaluacin de los objetos actuales y futuros de los
competidores a efecto de poder definir una direccin eficaz para desarrollar
estrategias en tres niveles:
1. Identificar los mercados y los clientes que los competidores estn tratando
de cubrir.
2. Identificar como optaron por trabajar en esos mercados y con esos clientes.
3. Identificar la mezcla de marcketing que se ha adoptado por medio de la
comunicacin integrada y los vehculos promocionales.
La CI tambin pretende evaluar los recursos que tienen los competidores y que
utilizan en el escenario de la competencia, como:
1. Activos y capacidades
2. Premisas
3. Estrategia de costos
4. Estrategia de diferenciacin
5. Estructura organizacional
6. Asignacin de costos
7. Competencia en mercados diferentes
8. Puntos fuertes y dbiles
Objetivos de la CI (Inteligencia competitiva)
La CI busca alcanzar un objetivo principal: conocer lo suficiente al competidor
como para poder prever y anticipar los pasos que seguir y sus reacciones ante
un cambio del entorno o a una estrategia que la organizacin pretende adoptar.
Para alcanzar ese objetivo principal, la CI enfoca unos objetivos complementarios
a saber:
1. Conocer la competencia para innovar
2. Conocer la capacidad del competidor para producir y comercializar
3. Conocer los recursos financieros del competidor
4. Conocer el tipo de reaccin del competidor
Conocer el perfil de reaccin del competidor ofrece una idea general sobre su
comportamiento previsible, pero tambin es necesario entender con detalle su
probable reaccin ante diversos estmulos.

La eleccin de buenos competidores

Son No todos los sectores tienen el mismo atractivo. Para elegir nuevas
oportunidades es importante tener en mente cuales son los criterios para
establecer la atraccin de los diferentes sectores, sin dejar de lado la capacidad
competitiva de cada organizacin en cada uno de esos sectores. Dicha capacidad
abarca el atractivo de los competidores, que est relacionado con su madurez
competitiva. La madurez competitiva de un sector se caracteriza por los siguientes
aspectos;
1. Las organizaciones de un sector competitivamente dur entienden el
mercado en el cual operan y tratan de estabilizar, y no de desestabilizar, el
entorno del grupo estratgico.
2. Otra ventaja de un sector competitivamente maduro es que exige que las
operaciones entre los competidores sean eficientes.
3. En un sector competitivamente maduro, las metas de los competidores
presionan de forma benfica y constante a las dems organizaciones del
sector.
4. No es comn que exista un sector donde los competidores sean muy
buenos en todos los aspectos y tampoco hay un sector que sea
enteramente atractivo y consiente con los puntos fuertes de la organizacin.
Juegos competitivos
Una estrategia exitosa implica combinar movimientos de ataque y de defensa con
la un intencin de crear una posicin ms fuerte en el sector escogido, as
podemos establecer una analoga entre la guerra militar y las batallas competitivas
en el mercado. Las lecciones para desarrollar la estrategia empresarial se pueden
aprender por medio del estudio de la guerra y los principios - estrategias de
ataque, defensa y colaboracin- establecidos por los estrategas militares.
Estrategias de ataque
Cuando se persigue el objetivo de crecimiento en un mercado que no se puede
ampliar, el xito se conseguir a costa de los competidores.
As, surgen las acciones de confrontacin, cuando el objetivo de la organizacin
atacante es conquistar fracciones de participacin de mercado de la organizacin
lder.

Estrategias de defensa
Para los lderes de mercado, principalmente en mercados maduros o en
descenso, el objetivo principal talvez no sea aumentar su posicin sino mantenerla
contra los posibles atacantes. Tambin puede ocurrir que, incluso en mercados en
crecimiento, las posibles recompensas potnciales que se obtendran con una
estrategia de crecimiento, las posibles recompensas potenciales que se
obtendran con una estrategias de crecimiento sean anuladas por los costos
previstos, por ejemplo, debido a la ndole y la solidez de la competencia.

Estrategias de cooperacin
Muchas veces en lugar de un ataque o una defensa, la estrategia competitiva de la
organizacin podra implicar la colaboracin, incluso la participacin con otras
organizaciones. Podra ser ms ventajoso juntarse con algunas organizaciones
para combatir a otras o para obtener beneficios propios o conjuntos. Muchas
veces, la cooperacin entre organizaciones aumenta la ventaja competitiva. El
sostn y apoyo ajenos pueden tener un valor enorme para una organizacin.
Las nuevas relaciones basadas en clientes, proveedores, distribuidores y hasta
competidores estn generando diversos modelos organizaciones les nuevos, los
cuales comnmente se agrupan y clasifican como redes (network), en las que los
miembros pueden constituir organizaciones virtuales
Las estrategias de cooperacin se pueden clasificar. Estas estrategias forman un
espectro, desde las relaciones muy tradicionales y de transacciones, hasta una
transaccin vertical en la escala total. Las estrategias de cooperacin se pueden
tipificar as:

Outsourcing
Asociaciones
Empresas en participacin (Join ventures)
Integracin vertical
Redes de negocios
El surgimiento de las redes involucradas en redes de negocios, que estn
vinculadas entre s por diversas formas de alianza, se ha convertido en un
desarrollo estratgico que domina en muchos sectores de la economa y provoca
que esas organizaciones se desintegren en forma vertical; es decir; las funciones
tpicamente englobadas en una organizacin aislada son desempeadas de forma
fragmentada por las organizaciones asociadas, pero independientes, a veces en la
propia planta de la organizacin integradora. Las funciones de diseo y desarrollo
del producto, de produccin y de distribucin se enlazan en sistemas por medio de
una serie de nuevos mecanismos de mercado, atreves de asociaciones de
mercado, alianzas estratgicas y redes de marcketing.

Tipos de redes de negocios

Balestrin y Verschore consideran una matriz que, en el eje vertical, cruza el grado
de simetra de poder a lo largo de la red y, en el eje horizontal, el grado de
formalidad de las relacione entre los participantes de la misma. De esa matriz
surgen cuatro clasificaciones de redes:

Redes Asimtricas
Redes Simtricas
Redes Formales
Redes informales
Las redes de negocios se diferencian en dos dimensiones bsicas: el control (auto
organizado o contratado) y la integracin de valor. A partir de esas dos
dimensiones surgen cuatro patrones de redes de negocios:

gora: son redes en las cuales los compradores y vendedores se renen

para negociar libremente y atribuir valores a los bienes.
Licencias y Franquicias: son redes en las que una organizacin lidera
jerrquicamente, posicionndose como intermediario aglutinante.
Alianzas: Son redes muy integradas pero sin gran control entre las
organizaciones participantes.
Cadenas de valor: son redes que producen una propuesta muy integrada y
de valor agregado.
Una visin ms amplia y compleja de las redes de negocios considera tres
dimensiones:

La primera dimensin corresponde al criterio de los participantes en la

red, que pueden ser una o varias organizaciones.
Otra dimensin se refiere a que la red actu en uno o varios sectores.
Por ltimo, est la dimensin de su estabilidad o eventualidad.
A partir de esos criterios, se conciben cuatro tipos genricos de redes:
1. Redes de mercados internos.
2. Redes de mercados verticales o redes de canales de marcketing.
3. Redes de mercados o concntricas.
4. Redes de oportunidad.

Conclusin:
El nuevo escenario de la competencia es un enorme y complejo campo donde las
organizaciones quieren hacerse presentes, ocupar su espacio y alcanzar sus
objetivos. Como el espacio es finito, cada organizacin que entra reduce
forzosamente el espacio de las otras. El resultado de este complicado campo
dinmico de fuerzas es el aumento gradual de la rivalidad en el nuevo escenario
competitivo. Esto provoca que las organizaciones ahora luchen de diferentes
maneras para alcanzar una competitividad estratgica y un rendimiento por
encima de la media.
La complejidad y la ambigedad que se afrontan en muchos mercados modernos
subrayan la necesidad de identificar y entender a los competidores. En otras
palabras, la dinmica de la competencia requiere de un referente para el anlisis
de la competencia con el propsito de evaluar tanto sus movimientos ofensivos
como los defensivos con el propsito de impedir que los competidores lleven a
cabo acciones indeseables. Este proceso debe tomar en cuenta la complejidad del
mundo moderno de los negocios, donde el principal competidor, el cliente, el
colaborador o el proveedor puede ser la organizacin misma.