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CURITIBA
2011
MAYSA SILVA RORIZ
CURITIBA
2011
Ao meu marido, Heitor, meu melhor amigo e
meu grande amor, por estar sempre ao meu
lado e por tornar minha vida mais completa.
Aos meus pais Alexandre e Socorro e minha famlia, por todo apoio, amor e
carinho e por fazerem parte da minha vida.
GC Gesto do Conhecimento
GP Gerenciamento de Projetos
TI Tecnologia da Informao
1 INTRODUO ....................................................................................................... 16
1.1 ABORDAGEM GERAL DO PROBLEMA ............................................................. 16
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos especficos........................................................................................ 18
1.3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO ........................................................................ 19
1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO ....................................................................... 20
2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 22
2.1 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ................ 22
2.1.1 Conhecimento: conceitos ................................................................................. 22
2.1.2 Conhecimento organizacional .......................................................................... 24
2.1.3 Criao e compartilhamento do conhecimento ................................................ 27
2.2 PRTICAS DE APOIO AO COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO .............................................................................................. 35
2.2.1 Comunidades de prtica (CoPs) ...................................................................... 35
2.2.2 Tecnologias de Informao e Comunicao (TICs) ......................................... 36
2.2.3 Banco de competncias .................................................................................. 39
2.2.4 Narrativas e histrias orais ............................................................................... 40
2.2.5 Uso de metforas e analogias .......................................................................... 40
2.2.6 Coaching .......................................................................................................... 40
1 INTRODUO
1.2 OBJETIVOS
a) Contribuio acadmica
O trabalho contribuir com a pesquisa no tema compartilhamento do
conhecimento do conhecimento em ambiente organizacional de gerenciamento de
projetos, ao gerar novos conhecimentos sobre o tema, despertar o interesse
acadmico para pesquisas que envolvam a interao entre as reas de gesto do
conhecimento e gerenciamento de projetos, criar hipteses para que outros
pesquisadores possam explorar ainda mais o tema. O campo de pesquisa amplo,
visto que h poucas pesquisas desenvolvidas que envolvem as duas reas.
Outra contribuio para a rea acadmica consiste na elaborao de
procedimentos metodolgicos que podem auxiliar na anlise do processo de
compartilhamento do conhecimento em organizaes orientadas a projetos e que
podem ser utilizados em pesquisas futuras.
2 REFERENCIAL TERICO
com a definio de Fitzek (2002), que afirma que a interpretao do significado dos
dados gera informaes e que, pela aplicao destas informaes, podem-se guiar
aes e decises, ou seja, gerado o conhecimento (Figura 2).
CONHECIMENTO
INFORMAO
DADO
Pode-se perceber, portanto, que para o alcance dos objetivos e metas de uma
organizao, o conhecimento precisa ser gerenciado, sendo este o objetivo da
gesto do conhecimento.
26
1
O portal Web of Science indexa mais de 10.000 jornais cientficos mundiais e mais de 110.000 anais
de eventos, desde 1900. Disponvel em: <http://scientific.thomson. com/products/wos/>. Acesso em:
08 mar. 2011.
27
73
INFORMAO TRADIO
Esttica Dinmica
Rpida Lenta
Codificada No codificada
Segundo Ipe (apud SATO, 2010), o modelo apresenta quatro fatores e aponta
a relao entre eles. Os trs primeiros fatores da natureza do conhecimento partem
para a motivao e oportunidades para compartilhar e so incorporados na cultura
do ambiente. A cultura tem uma influncia sobre os outros trs fatores na medida em
que estabelece como o conhecimento valorizado, quais tipos de relaes incentiva
e premia em relao ao compartilhamento formal e informal e s oportunidades que
35
as pessoas tem para compartilhar. O modelo prope que os quatro fatores esto
fortemente relacionados em criar um ambiente ideal para o compartilhamento.
Aps entender como ocorre criao e compartilhamento do conhecimento
nas organizaes, torna-se interessante conhecer as prticas de apoio a esse
processo.
a) Redes sociais
Segundo Recuero (2005), as redes sociais so sistemas que funcionam com
base na ideia fundamental da interao social, ou seja, buscam conectar pessoas e
proporcionar comunicao e, portanto, podem ser utilizados para forjar laos sociais.
Para Prado et al. (2009), dentro das redes sociais que a interatividade encontra
seu maior potencial na Internet, onde as pessoas se encontram em funo de
objetivos em comum.
37
Boyd e Ellison (2007) definem redes sociais como servios baseados na Web,
que permitem aos indivduos:
- Construir um perfil pblico ou semipblico dentro de um sistema limitado;
- Articular uma lista de usurios com quem compartilhar uma conexo;
- Ver e percorrer a sua lista de conexes e, listas elaboradas por outras
pessoas, dentro do sistema.
c) Portais corporativos
Consistem em ambientes virtuais compostos por vrias TICs, tais como blogs,
chats, fruns de discusso, intranet, etc. Provem acesso s informaes
disponveis na organizao, do suporte s decises, fornecem ferramentas de
colaborao e comunicao e conectam os integrantes da organizao com base
em suas experincias e interesses (SCHLESINGER et al., 2008, p. 18-19).
Para Batista (2006), um portal um espao virtual de integrao de sistemas
corporativos, com segurana e privacidade de informaes e dados. O portal pode
constituir-se em um verdadeiro ambiente de trabalho onde possvel adquirir e
transferir conhecimentos para a organizao e seus colaboradores, propiciando
ainda o acesso a todas as informaes. Um portal ainda pode ser utilizado como
uma plataforma para CoPs, redes de conhecimento e melhores prticas.
Segundo OBrien (2002), os portais permitem que membros de uma
organizao, em diferentes locais de trabalho, faam parte de equipes virtuais em
projetos, para desenvolver, produzir, comercializar e manter produtos e servios.
Conforme Leme (2005), em alguns casos, o portal corporativo pode ser
utilizado como repositrio de documentos e descrio das experincias vividas
durante um determinado projeto, de tal forma que, quando da concluso desse
38
d) Repositrios de conhecimento
Armazenam o conhecimento explcito, que foi estruturado na forma de
registros e documentos. Segundo Aronson (2004, p. 333), no repositrio, a
transferncia do conhecimento realizada em duas vertentes: de pessoas para o
repositrio e do repositrio para as pessoas. O conhecimento identificado e
armazenado em um repositrio de conhecimento.
Para Thiel (2002), uma base de conhecimento propicia um melhor
entendimento de como o conhecimento pode ser utilizado, como represent-lo e
ainda, como capturar o conhecimento das pessoas e codific-los nessa base. Para
Batista (2006) todo contedo, informaes, ideias, experincias, lies aprendidas e
melhores prticas podem ser documentadas na base de conhecimentos.
39
2.2.6 Coaching
mtodo ajudar pessoas que desejam mudar, fornecer suporte nas transformaes
para o melhor que elas possam ser. Para esses autores, o coaching concentra-se
em indivduos, no em processos de negcios, provocando indiretamente forte
impacto e melhoria nos resultados de um negcio.
Ainda, segundo os autores, existem cinco tipos de coaching:
- Coaching de vida: trabalha em todas as dimenses do indivduo;
- Coaching executivo: especialista em orientar executivos, trabalhando com
pessoas que possuem autoridade e poder em uma organizao;
- Coaching empresarial: esses trabalham com o nvel gerencial das
empresas, podendo orientar tambm equipes de trabalho;
- Coaching de carreira: especializa-se em orientar pessoas que buscam
novas oportunidades de carreira e trabalho, trabalhando geralmente com
agncias de recolocao de pessoal;
- Coaching esportivo: este ltimo especialista em estabelecer metas,
valores e construir habilidades em atletas.
2.2.9 Mentoring
uma prtica que faz uso de um expert, denominado mentor, para orientar,
modelar, apoiar e monitorar as competncias de um indivduo ou grupo. Para
Helmann e Carvalho (2007), atravs desta prtica, o mentor acompanha o
desenvolvimento tcnico do indivduo, incentivando-o e identificando os papis a
serem desempenhados nas situaes de trabalho, abordando assim suas atitudes e
comportamentos.
Para Gallupe (2001), o objetivo do mentoring seria aumentar o potencial para
resoluo de problemas que ocorreram anteriormente, pela disseminao do
conhecimento para outras pessoas na organizao.
Para Chiavenato (2006), o mentoring est ligado a uma orientao muito mais
ampla no desenvolvimento da carreira do funcionrio a partir de um mentor. Essa
prtica visa criar horizontes novos e mais amplos no sentido de ampliar as
competncias atuais e se estende para o futuro em termos de carreira profissional.
43
2.2.11 Benchmarking
PRTICAS AUTORES
Comunidades de Prtica Batista et al. (2005), Teixeira Filho (2000 apud HINA, 2005),
Wenger (1998, p. 24), Lucchesi et al. (2004), Terra (2005)
Redes sociais Recuero (2005), Prado et al. (2009), Boyd e Ellison (2007)
Ambientes de colaborao Schlesinger et al. (2008, p. 27)
Portais corporativos Schlesinger et al. (2008, p. 18-19), Batista (2006), OBrien (2002),
Leme (2005, )Terra (2005, p. 202), Murray (apud DIAS, 2003)
Repositrios de conhecimento Aronson (2004, p. 333), Thiel (2002), Batista (2006), Rozados
(1999)
Banco de competncias Souza e Farinelli (2009), Davenport e Prusak (2003), Terra (2005,
p. 192), Batista (2006), Rozados (1999)
Narrativas e histrias orais Brusamolin e Moresi (2008), Gargiulo (2005, p. 8 apud
BRUSAMOLIN; MORESI, 2008), Nonaka e Takeuchi (1997, p.
80)
Uso de metforas e analogias Nonaka e Takeuchi (2008, p. 24)
Coaching Gawryszewski, Rocha e Macedo (2008), Cortada e Woods (2000)
Lages e OConnor (2004, p.17)
Lies aprendidas Batista (2006), Gattoni (2003), Probst et al. (2002)
Continua
45
PRTICAS AUTORES
Rodzio de funes Nonaka e Takeuchi (2008, p. 74), Sderquist e Prastacos (2002
apud FRANK, 2009, p. 51)
Mentoring Helmann e Carvalho (2007), Gallupe (2001), Chiavenato (2006)
Reunies e conversas Davenport e Prusak (2003, p. 115), Krogh et al. (2001, p. 156
informais apud SCHLESINGER et al., 2008, p. 29), Nonaka e Takeuchi
(2008, p. 130)
Benchmarking Spendolini (1992 apud SCHLESINGER, 2008, p. 24), Terra
(2005, p. 245), Camp (1997, p.15)
de recursos; e,
g) Aumenta o controle gerencial e agiliza a tomada de decises.
Alm dos benefcios citados por Vargas (2003), tm-se outros citados pelo
Project Management Institute (2009), conforme ilustra a Figura 9. Os dados
apresentados foram retirados do Relatrio Final do Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos, desenvolvido pelo Project Management Institute, em
2009, e apresenta os benefcios do GP, de acordo com a percepo de trezentas
organizaes que atuam no Brasil.
O ciclo de vida do projeto consiste nas fases que compem o mesmo, que
geralmente so sequenciais, mas que podem sobrepor-se, cujo nome e nmero so
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizaes
envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao (PMI, 2004).
Os projetos variam em tamanho e complexidade, mas todos podem ser
mapeados para a seguinte estrutura de ciclo de vida (PMI, 2004):
a) Incio do projeto;
b) Organizao e preparao;
c) Execuo do trabalho; e,
d) Encerramento do projeto.
Ainda, esta estrutura genrica de ciclo de vida uma viso de alto nvel que
pode oferecer um quadro de referncia comum para comparao de projetos (PMI,
2004). Esta estrutura geralmente apresenta as seguintes caractersticas:
a) Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo enquanto o projeto executado e diminuem rapidamente
conforme o projeto finalizado. A linha pontilhada, ilustrada na Figura 10,
demonstra este padro tpico;
b) A capacidade das partes interessadas em influenciar as caractersticas
finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e
torna-se cada vez menor conforme a continuao do projeto (conforme
ilustra a Figura 11). Contribui muito para isso o fato de que o custo das
mudanas e da correo de erros geralmente aumenta no decorrer do
projeto;
c) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se
54
Gattoni (2004 apud SILVA, 2007) considera que um projeto, ao longo do seu
ciclo de vida, composto por processos, que so um conjunto de aes realizadas
por pessoas e que se destinam ao alcance de resultados. Os processos podem ser
classificados nos seguintes grupos (PMI, 2004):
a) Grupo de processos de Iniciao: so os processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, atravs
da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou fase;
b) Grupo de processos de Planejamento: se refere aos processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos para os
quais o projeto foi criado. Refere-se tambm criao e manuteno do
Plano de Gerenciamento do Projeto;
c) Grupo de processos de Execuo: so os processos realizados para
executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto, com o
objetivo de satisfazer as especificaes do mesmo. Em outras palavras,
consiste na coordenao dos recursos de forma a garantir a execuo do
plano;
d) Grupo de processos de Monitoramento e Controle: refere-se aos
processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero
necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes.
Serve para garantir que os objetivos do projeto esto sendo atingidos;
e) Grupo de processos de Encerramento: so os processos executados
para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, com o
objetivo de encerrar formalmente o projeto ou fase.
Vale ressaltar que os processos ou grupos de processos no correspondem
s fases do projeto. As fases do projeto so divises de um projeto, que permitem
que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para facilitar o
gerenciamento, o planejamento e controle. O nmero de fases, a necessidade e o
grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto
potencial do projeto. H trs tipos de relaes entre fases (PMI, 2004):
a) Sequencial: a relao em que uma fase s poder iniciar depois que a
anterior terminar. Este tipo de relao pode reduzir incertezas, dada a
56
Verzuh (2000 apud HINA, 2005) define cinco fatores essenciais ao sucesso
de um projeto, conforme segue:
no mercado;
e) Dependncia de indivduos-chave: acontece quando o conhecimento
relacionado a clientes, processos ou tecnologia dominado por poucos
funcionrios da empresa;
f) Demora em lanar novos produtos: problemas encontrados no decorrer de
projetos de desenvolvimento de produtos ou servios prejudicam o
desempenho dos projetos, o que ocasiona a demora do lanamento dos
produtos.
Brookes e Leseure (2008) destacam que a gesto do conhecimento e,
consequentemente o compartilhamento do conhecimento, entre os projetos de uma
organizao difcil, e citam alguns motivos para tal:
a) Projetos tem um ciclo de vida determinado: durante a execuo do projeto
so obtidos conhecimentos importantes, mas ao final do projeto este
conhecimento perdido se no for disseminado;
b) Uso de estruturas organizacionais temporrias: as equipes so
organizadas de acordo com a necessidade dos projetos, podendo ser
modificadas a qualquer tempo, o que torna mais difcil uma efetiva troca de
ideias entre as equipes;
c) A natureza multidisciplinar dos atores e demais envolvidos: os membros de
uma equipe de projeto podem originar-se de diferentes comunidades
profissionais, tm especialidades distintas, diferentes origens
socioeconmicas e podem ser at de empresas diferentes;
d) Existncia de competio por recursos: os projetos podem entrar em
competio direta entre si e os gerentes de projeto podem no se sentir
incentivados a ajudar outros gerentes de projeto.
Reich (2007) identificou cinco princpios gerais de gesto do conhecimento
aplicveis aos projetos:
a) Clima favorvel ao aprendizado;
b) Diferentes nveis de conhecimentos necessrios;
c) Estabelecimento de um canal propcio ao fluxo do conhecimento;
d) Memria coletiva da equipe; e
e) O correto registro e tratamento dos riscos.
66
Dado o exposto, pode-se perceber que uma maneira para criar condies
favorveis ao aprendizado interprojetos de uma organizao consiste em explorar a
experincia e conhecimento acumulados em projetos finalizados ou ainda em
andamento, pelo compartilhamento do conhecimento gerado no decorrer dos
mesmos.
ambiente;
b) Modelo Cognitivo: identifica o aprendizado com a teoria Gestalt, na qual a
origem do aprendizado acontece a partir de insights e da compreenso das
relaes lgicas entre meios e fins e entre causa e efeito;
c) Modelo de Aprendizado Experiencial: neste modelo a aprendizagem vista
como a interao entre as pessoas e o ambiente, envolvendo observao,
reflexo e experincias concretas.
O aprendizado individual, segundo Yeo (2005), decorrente de atividades
baseadas na rotina, que visam manuteno do status quo da unidade de trabalho
de cada um. Segundo o autor, este estgio pode ser comparado ao Modelo I de
Argyris, o qual representa a aprendizagem de ciclo nico, em que as pessoas no
produzem mudanas significativas na organizao, restringindo seus
questionamentos e aes baseados naquilo que j existe.
Nonaka e Takeuchi (2008, p. 60) afirmam que a transformao da
aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional acontece pelos quatro
modos de converso do conhecimento, abordado no tpico 2.1.3 deste trabalho,
onde ocorre a interao entre o conhecimento individual e a organizao pela
Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao do conhecimento.
Garvin (1993 apud FLEURY e FLEURY, 2010, p. 23), aponta cinco vias
possveis para a aprendizagem:
a) Resoluo sistemtica de problemas: contempla diagnsticos elaborados
com uso de mtodos cientficos, utilizao de dados para a tomada de
deciso e recursos da estatstica para organizar as informaes e elaborar
inferncias;
b) Experimentao: consiste na procura sistemtica e no teste de novos
conhecimentos via mtodo cientfico. A experimentao seria motivada
pelas oportunidades de expandir horizontes;
c) Experincia passada: apoia-se na sistemtica de reviso e avaliao de
situaes de sucesso e fracasso da prpria organizao, seguida da
disseminao dos resultados entre os membros integrantes;
d) Circulao de conhecimento: orienta-se pela circulao rpida e eficiente
de novas ideias por toda a organizao, como forma de aumentar seu
impacto por serem compartilhadas coletivamente;
e) Experincias realizadas por outras organizaes: tem como referncia a
observao de experincias de outras organizaes, vista como importante
caminho de aprendizagem.
Segundo Senge (2008), haveria cinco disciplinas fundamentais para a
constituio de organizaes capazes de aprender:
a) Raciocnio sistmico: definido como a estrutura conceitual cujo objetivo
seria tornar clara a viso de conjunto a partir da qual as alteraes
necessrias melhoria da organizao seriam identificadas;
b) Domnio pessoal: entendido como a capacidade de os indivduos da
organizao esclarecerem e buscarem a efetivao de suas aspiraes
pessoais;
c) Modelos mentais: identificados como as ideias profundamente arraigadas,
generalizaes e imagens que influenciam a viso de mundo e os
comportamentos pessoais;
d) Objetivo comum: considerado como a busca de imagens do futuro que
promoveriam o engajamento dos membros da organizao;
e) Aprendizado em grupo: considerado como decorrente da capacidade de
reconhecer os padres de interao entre integrantes de um grupo
76
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Como objeto de estudo desta pesquisa, optou-se por selecionar uma empresa
da rea de Tecnologia da Informao (TI), mais especificamente uma empresa que
trabalha com Desenvolvimento de Software, pois acredita-se que empresas deste
tipo so intensivas em conhecimento e possuem ambiente de gerenciamento de
projetos.
78
FONTE %
Livros 32,26%
Artigos em Peridicos (Ingls) 14,52%
Artigos em Peridicos (Portugus) 16,13%
Artigos em Anais (Ingls) 0,00%
Artigos em Anais (Portugus) 3,23%
Dissertaes e teses (Ingls) 1,61%
Dissertaes e teses (Portugus) 17,74%
Outras 14,52%
TOTAL 100,00%
3.5.2 Entrevistas
3.5.3 Questionrio
RELAO
COM OS QUESTES SOB PRINCIPAIS QUES- ENTRE-
N TPICO
OBJETIVOS INVESTIGAO REFERNCIAS TES VISTA
ESPECFICOS
RELAO
COM OS QUESTES SOB PRINCIPAIS QUES- ENTRE-
N TPICO
OBJETI- INVESTIGAO REFERNCIAS TES VISTA
VOS
2
Termo ligado terceirizao de mo de obra ou subcontratao de servios.
94
3
Consiste em "melhores prticas" para diagnstico e avaliao de maturidade do desenvolvimento de
software em uma organizao. Fornece orientao s organizaes sobre como ganhar controle do
processo de desenvolvimento de software e como evoluir para uma cultura de excelncia na gesto
de software. Possui cinco nveis de maturidade: (1) Inicial, (2) Repetvel, (3) Definido, (4) Gerenciado
e (5) Otimizado. Cada nvel de maturidade corresponde a um conjunto de prticas de software e de
gesto especficas. Disponvel em: <http://www.sei.cmu.edu/cmmi/>. Acesso em: 11 jan. 2011.
4
uma evoluo do CMM. Procura estabelecer um modelo nico para o processo de melhoria
corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas. O processo inclui quatro disciplinas: (1)
Engenharia de sistemas, (2) Engenharia de software, (3) Desenvolvimento integrado de produtos e
processos e (4) Fontes de abastecimento. Disponvel em: <http://www.sei.cmu.edu/cmmi/>. Acesso
em: 11 jan. 2011.
95
conhecimento por parte da empresa dentro de cada projeto, mas que esta
preocupao ainda no se estendeu ao compartilhamento do conhecimento entre os
demais projetos da organizao.
De acordo com estes resultados, verifica-se que h indcios que sugerem que
algumas fragilidades podem ter sido identificadas, mas ainda no foram corrigidas
ou implementadas.
Com o intuito de verificar o uso de informaes compartilhadas por outros
projetos, foi questionado aos entrevistados se, na percepo deles, a
disponibilizao de projetos anteriores para consulta propicia menos invenes da
roda em novos projetos. Todos os trs entrevistados concordaram que sim.
Seguem algumas falas dos entrevistados:
a) Com certeza. A experincia faz com que as pessoas no precisem
inventar e sim assimilar aquilo que foi produtivo. Em determinado projeto, a
equipe realizou uma experincia no sentido de verificar se utilizaria uma
ferramenta especfica da Microsoft ou se havia a necessidade de
implementar uma nova ferramenta desde o incio. Apontou-se que a
utilizao da ferramenta Microsoft seria mais produtiva e com menor risco
(E2).
b) Sim, e a empresa tambm enxerga desta maneira. Os prprios lderes
podem buscar informaes em projetos anteriores (E3).
c) Sim, com certeza. possvel ganhar mais produtividade e qualidade, com
menor custo, ao aproveitar solues que j foram criadas (E1).
Para complementar as respostas relacionadas a este tpico da entrevista,
fez-se uso das questes 4, 5 e 24 do questionrio, conforme segue: A criao de
experincias para a facilitao das atividades em grupo e acmulo de experincias
em nvel individual est presente no contexto de elaborao de projetos, que obteve
concordncia de 4,9995 intraprojeto e 4,0905 interprojeto; O compartilhamento de
experincias de projetos anteriores, para uso em novos projetos, um processo
existente, com concordncia de 4,9995 intraprojeto e 1,818 interprojeto; e As
experincias pessoais de cada integrante do projeto so compartilhadas com
aqueles que no participaram do projeto, com concordncia de 2,2725 interprojeto
(no se aplica ao campo intraprojeto).
102
5
Kaizen um conjunto de ferramentas para melhoria contnua. Com a implementao de projetos de
melhoria Kaizen, as organizaes podem alcanar a reduo de custos, o aumento de qualidade, o
aumento da eficincia dos equipamentos e o aumento de produtividade. Disponvel em:
<http://pt.kaizen.com/faq.html>. Acesso em: 11 jul. 2011.
103
6
O Jira um software para rastreamento de problemas e gerenciamento de projetos, utilizado por
equipes de desenvolvimento de software, com o objetivo de melhorar a qualidade do cdigo e a
velocidade de desenvolvimento. Disponvel em: <http://www.atlassian.com/software/jira/>. Acesso
em: 07 set. 2010.
7
SVN ou Subversion um sistema para controle de verso de documentos, utilizado pelos
desenvolvedores para manter as verses atualizadas e histricos de arquivos tais como cdigo-fonte,
pginas Web e documentao. Disponvel em: <http://subversion.apache.org/>. Acesso em: 07 set.
2010.
104
QUESTO
GRAU DE CONCORDNCIA
9
OPM3 ou Organizational Project Management Maturity Model um modelo de maturidade
organizacional para gesto de projetos, elaborado pelo PMI, que serve para avaliar a maturidade em
gesto de projetos e tem como objetivo alinhar os projetos organizacionais ao planejamento
estratgico e, assim, ajudar a organizao a alcanar seus objetivos. Disponvel em:
<http://www.pmi.org/BusinessSolutions/Pages/OPM3.aspx>. Acesso em: 11 jan. 2011.
116
experincia. Porm, esta busca est limitada aos colaboradores que trabalham a
mais tempo na empresa, pelo fato de que estes sabem exatamente a quem
procurar. Isto pode vir a impactar diretamente nos riscos, na produtividade e na
qualidade do projeto.
Verificou-se, de maneira geral, que a organizao precisa melhorar a
utilizao de prticas de apoio ao compartilhamento, no sentido de aumentar a
frequncia com que as mesmas so utilizadas.
Esses resultados tambm possibilitaram alcanar o quinto e ltimo objetivo
especfico deste trabalho, que se refere a Comparar as prticas identificadas no
estudo de caso com as prticas encontradas no referencial terico, visto que
juntamente apresentao dos resultados do estudo de caso foi realizada a
comparao com as prticas encontradas na literatura. Alm disso, verificou-se que
os respondentes e entrevistados fazem uso da grande maioria de prticas de apoio
ao compartilhamento do conhecimento encontradas na literatura, porm, de maneira
informal.
Assim, considerando-se os resultados obtidos e as anlises realizadas, foi
alcanado o objetivo geral desta pesquisa, que consiste em Investigar as prticas
de apoio ao compartilhamento do conhecimento interprojetos em uma organizao
orientada a projetos. Acredita-se que a pesquisa pode servir como uma ponte entre
a teoria e a prtica e possibilitar estudos futuros relacionados ao tema.
Para o alcance dos objetivos do presente estudo, bem como para identificar a
situao do compartilhamento do conhecimento, gerenciamento de projetos e uso de
prticas de apoio ao compartilhamento, foram realizadas entrevistas semi-
estruturadas com gerentes de projetos da organizao estudada, onde os
entrevistados puderam expressar suas respostas livremente. O roteiro utilizado para
entrevista foi desenvolvido com base nos conceitos e teorias apresentados no
referencial terico deste estudo. A durao da realizao da entrevista foi em mdia
25 minutos.
Como limitao da entrevista, pode-se citar a disponibilidade dos
entrevistados, visto que houve dificuldade em agendar um horrio disponvel para
124
REFERNCIAS
BOYD, D.; ELLISON, N. Social network sites: definition, history, and scholarship.
Journal of Computer-Mediated Communication, v. 13, n. 1, 2007. Disponvel em:
<http://jcmc.indiana.edu/vol13/issue1/boyd.ellison.html>. Acesso em: 02 set. 2010.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. 175
p.
LAGES, A.; OCONNOR, J. Coaching com PNL. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
NONAKA, I.; KONNO, N. The concept of "Ba": building a foundation for knowledge
creation. California Management Review, United States, v. 40, n. 3, p. 40-54, 1998.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The New New Product Development Game. Harvard
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SHENHAR, A. J.; LEVY, O.; DVIR, D. Mapping the dimensions of project success.
Project Management Journal, v. 28, n. 2, p. 5-13, jun. 1997.
Nome:
E-mail:
Quanto tempo trabalha na empresa:
Quanto tempo trabalha com GP:
Certificao em GP:
Questes
APNDICE B QUESTIONRIO
Caracterizao do respondente
Nome:
Escolaridade:
E-mail:
Quanto tempo trabalha com Gerenciamento de Projetos (GP)?
Qual o tipo de projetos em que trabalha?
Este questionrio faz parte de uma dissertao de mestrado, a qual tem como
objetivo geral investigar as prticas de compartilhamento do conhecimento
entre projetos organizacionais;
Voc foi selecionado por exercer a funo de gerente de projetos na
organizao;
Ser mantido sigilo referente aos dados e respostas de todos os
respondentes;
Por favor, responda a todas as questes do questionrio, sem pular nenhuma;
Seja, por favor, o mais honesto possvel nas suas respostas. Escolha a opo
que mais se aproxima da situao atual da empresa;
O questionrio est dividido em trs partes. O tempo estimado para
respond-lo de 15 minutos.
Questes Respostas
42. Utiliza-se benchmarking como N()R()F()S()
prtica corrente em gerenciamento de
projetos.
43. Quais os principais benefcios Aumento do comprometimento com objetivos e resultados ( )
obtidos com o gerenciamento de Disponibilidade de informao para tomada de deciso ( )
projetos? Melhoria de qualidade nos resultados do projeto ( )
Aumento da integrao entre as reas ( )
Aumento da satisfao do cliente (interno/externo) ( )
Minimizao dos riscos em projetos ( )
Otimizao na utilizao de recursos humanos ( )
Reduo nos prazos de entrega ( )
Aumento de produtividade ( )
Reduo nos custos relacionados aos projetos ( )
Aumento do retorno sobre investimento (ROI) ( )
No estamos obtendo benefcios claros ( )
44. So utilizados modelos de N()R()F()S()
maturidade em gerenciamento de
projetos.
45. Quais so os modelos de OPM3 ( ) CMMI ( ) Prado e Archibald ( ) Kerzner ( )
maturidade em gerenciamento de Nenhum ( )
projetos mais utilizados?
46. So utilizadas metodologias em N()R()F()S()
gerenciamento de projetos.
47. As reas que utilizam metodologias Tecnologia da Informao ( ) Engenharia ( )
de gerenciamento de projetos so: Produo/Operao ( ) RH ( ) Marketing ( ) Finanas ( )
Telecomunicaes ( ) Vendas ( ) Servios ( )
48. Os principais aspectos considerados Prazo ( ) Escopo ( ) Custo ( ) Riscos ( ) Comunicao ( )
na metodologia de gerenciamento de Qualidade ( ) Recursos Humanos ( ) Integrao ( )
projetos so: Aquisies ( )
49. Utiliza-se EVM (Earned Value N()R()F()S()
Management) em gerenciamento de
projetos.
50. Utiliza-se abordagem para N()R()F()S()
gerenciamento de riscos.
51. A empresa estimula o treinamento N()R()F()S()
em gerenciamento de projetos.
52. A empresa exige que gerentes de N()R()F()S()
projetos tenham Certificao PMP.
53. As habilidades mais valorizadas Liderana ( ) Comunicao ( ) Conhecimento em GP ( )
para os profissionais de gerenciamento Negociao ( ) Conhecimento tcnico ( ) Capacidade de
de projetos na empresa so: integrar as partes ( ) Atitude ( ) Iniciativa ( ) Trabalho em
equipe ( ) Organizao ( ) Gerenciamento de conflitos ( )
Poltica ( ) Intuio ( )
INTRAPROJETO INTERPROJETO
Questo
DT D C CT DT D C CT
1. A experincia ou know-how gerado a partir de um projeto so aproveitados para
uso em novos projetos. 0 0 2 9 0 1 6 4
2. A documentao da experincia pessoal uma preocupao da empresa, para
que possa ser utilizado por demais membros da equipe. 0 1 9 1 0 1 9 1
3. A constituio de um know-how organizacional, a partir da experincia dos seus
colaboradores, uma preocupao da empresa. 0 0 9 2 0 0 8 3
Continua
143
INTRAPROJETO INTERPROJETO
Questo N R F S N R F S
26. Redes sociais so utilizadas como apoio colaborao entre membros das
1 2 5 3 1 3 3 4
equipes.
27. Faz-se uso de portais corporativos como ferramenta de apoio colaborao entre No se aplica 0 0 5 6
equipes de projetos.
28. Ferramentas de comunicao em tempo real (videoconferncias, chats, etc.) so
utilizadas como ferramenta de auxlio colaborao entre equipes de projetos. No se aplica 0 0 2 9
29. Os grupos de discusso so utilizados como ferramenta de auxlio, para que haja
colaborao entre equipes de projetos. No se aplica 0 0 7 4
30. Bancos de competncias so utilizados para facilitar a busca de profissionais de
acordo com suas habilidades, competncias e expertise. 1 0 6 1 0 0 8 3
Continua
145
RESPOSTAS
Questo
N R F S
42. Utiliza-se benchmarking como prtica corrente em gerenciamento de
projetos. 1 1 7 2
44. So utilizados modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. 0 1 7 3
46. So utilizadas metodologias em gerenciamento de projetos. 0 0 4 7
49. Utiliza-se EVA (Earned Value Management) em gerenciamento de projetos. 2 1 5 3
50. Utiliza-se abordagem para gerenciamento de riscos. 0 0 7 4
51. A empresa estimula o treinamento em gerenciamento de projetos. 1 3 6 1
52. A empresa exige que gerentes de projetos tenham Certificao PMP. 5 4 2 0
55. H integrao e utilizao de base de dados nica nos softwares de
2 1 3 5
gerenciamento de projetos.
56. Utiliza-se ferramenta especfica para gesto (armazenamento e
recuperao) do conhecimento em projetos. 2 1 4 4
57. Utilizam-se softwares especficos para suporte ao gerenciamento de
projetos. 1 1 3 6
43. Quais os principais benefcios obtidos com o gerenciamento de R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 Total
projetos?
Aumento do comprometimento com objetivos e resultados 1 1 1 1 1 5
Disponibilidade de informao para tomada de deciso 1 1 1 1 1 5
Melhoria de qualidade nos resultados do projeto 1 1 1 1 1 5
Aumento da integrao entre as reas 1 1 2
Aumento da satisfao do cliente (interno/externo) 1 1 1 1 1 1 6
Minimizao dos riscos em projetos 1 1 1 1 1 5
Otimizao na utilizao de recursos humanos 1 1 1 1 1 5
Reduo nos prazos de entrega 1 1
Aumento de produtividade 1 1 1 1 4
Reduo nos custos relacionados aos projetos 1 1 1 1 1 5
Aumento do retorno sobre investimento (ROI) 1 1 2
No estamos obtendo benefcios claros 0
47. As reas que utilizam metodologias de gerenciamento de projetos R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 Total
so:
Tecnologia da Informao 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
Engenharia 0
Continua
148
47. As reas que utilizam metodologias de gerenciamento de projetos R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 Total
so:
Produo/Operao 0
RH 1 1 2
Marketing 0
Finanas 0
Telecomunicaes 1 1
Vendas 0
Servios 1 1 1 3
53. Quais os principais benefcios obtidos com o gerenciamento de R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 Total
projetos?
Liderana 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Comunicao 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Conhecimento em GP 1 1
Continua
149
53. Quais os principais benefcios obtidos com o gerenciamento de R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 Total
projetos?
Negociao 1 1 1 1 1 1 6
Conhecimento tcnico 1 1 1 3
Capacidade de integrar as partes 1 1 1 1 1 1 1 7
Atitude 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Iniciativa 1 1 1 1 1 1 1 7
Trabalho em equipe 1 1 1 1 1 1 1 1 8
Organizao 1 1 1 3
Gerenciamento de conflitos 1 1 1 1 1 5
Poltica 1 1 2
Intuio 1 1
54. As habilidades consideradas com maior deficincia para os R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 Total
profissionais de gerenciamento de projetos na empresa so:
Comunicao 1 1 1 1 1 5
Gerenciamento de conflitos 1 1 1 1 1 5
Conhecimento em GP 1 1
Poltica 1 1 2
Negociao 1 1 1 1 1 1 6
Capacidade de integrar as partes 1 1 1 1 4
Organizao 1 1
Liderana 1 1 2
Atitude 1 1
Iniciativa 0
Intuio 0
Conhecimento tcnico 1 1 1 1 4
Trabalho em equipe 0