INOVAO

UMA NOVA DISCIPLINA EST

SAINDO DO LABORATRIO
Ocasionalmente, uma nova cincia surge e muda radicalmente
a forma como uma determinada rea (segmento) conduzida.
exatamente isso o que est ocorrendo no momento na
moderna atividade de inovao. Contudo, esteja atento: existem
muitos mitos, e eles so excepcionalmente difceis de erradicar.
REPENSANDO A INOVAO
ERRADIQUE AS CRENAS TRADICIONAIS, MUDE A LGICA
Quando o assunto inovao, mesmo os executivos que apreciam
profundamente essa rea do conhecimento que a cincia de
administrao moderna desenvolveu em finanas, marketing ou
logstica parecem dispostos a tolerar contrassensos de todos os tipos.
Com muita frequncia, a inovao reduzida a uma srie de
sesses de brainstorming, nas quais os facilitadores proclamam
coisas como: Pessoal, no existem ideias ruins!. (Na verdade, de
fato existem ideias indiscutivelmente ruins.) Ou ento a inovao
pode ser separada do restante da empresa, em um laboratrio ou
unidade especial, em uma tentativa ineficaz de isolar os excntricos
em quarentena. Nesse ambiente, sentimo-nos como se fosse
apropriado exacerbar a criatividade. Dispomos as pessoas em
uma sala, adornamos as mesas com brinquedos, bolas e armas de
brinquedo Nerf, notas Post-it, marcadores e comidas divertidas
tudo isso porque, supostamente, a inovao deve ser divertida.
A utilizao de notas adesivas e de marcadores pretos da marca
tornou-se quase um fetiche,1 um dos vrios rituais em nosso culto
coletivo inovao.
Eis o problema evidncias demonstram que essas tcnicas
na verdade no produzem melhores resultados. H vrios anos,
investigamos as iniciativas de inovao em setores como fabricao
e servios e 95% delas malograram. Uma olhada por alto na
situao contempornea da inovao indica que conseguimos
uma pequena melhoria graas ao ambiente de trabalho, mas
ainda fazemos muitas coisas que esto mais fundamentadas na
esperana ou no hbito do que em evidncias. Isso inaceitvel.
Estamos atrasados em relao a uma revoluo na forma de
diagnosticar, desenvolver, estimular, eliminar riscos, lanar e
ampliar uma inovao.
Nossa ambio transformar a inovao em um mtodo
sistemtico, conduzir esse campo de uma arte de mistrio para algo
mais voltado para uma cincia disciplinada. O modelo Dez Tipos
de Inovao (10 TI) faz parte do alicerce dessa ambio. Sabemos
que no estamos trabalhando em nada to fundamental quanto o
projeto do Genoma Humano nem de uma forma to empiricamente
comprovada como a tabela peridica (embora sejamos inspirados
por essa ltima). A ltima coisa que estamos tentando fazer
mascarar a inovao com um manto diferente. Utilizamos analogias
cientficas ao longo deste livro para ajudar a evidenciar nossa
ambio, e no para espelhar nossas afirmaes.
No obstante, nosso trabalho de longas dcadas mostrou que o
conceito de 10 TI aumenta comprovadamente nossos ndices de
acerto em inovao. Ele o ajudar a criar inovaes que obtm
retornos desproporcionais e mais difceis de serem copiados pelos
concorrentes. Obviamente, ele no infalvel. A inovao depende
de vrios fatores que no poderamos explicar em um nico livro
1 Folheie as pginas dos livros e (ou, na verdade, em qualquer livro). No podemos prometer que
artigos sobre inovao que se
voc no enfrentar problemas e no podemos garantir sucesso
encontram em sua estante e conte
quantos deles contm imagens de (e qualquer pessoa que o fizer pode ser considerada mercenria e
notas Post-it com vrios rabiscos. charlat). Contudo, estamos convencidos de que, se voc pensar
Algumas vezes ns mesmos fomos
em inovao de uma maneira mais sistemtica, aumentar a
culpados disso, mas agora os
paramentos e ornamentos parecem probabilidade de criar avanos revolucionrios.
atrair maior ateno do que os
resultados obtidos. Se voc est lendo este texto, provavelmente concorda que hoje o
mundo precisa muito mais de inovaes do que jamais precisou.
Estamos atravessando um dos perodos de mudana mais intensos
que nosso pequeno planeta azul j testemunhou. Durante esses
perodos, a capacidade de inovar evoluir, adaptar e melhorar
indispensvel. Alis, em meio globalizao comercial, mudana
de normas culturais e sociais e maior escassez de recursos
naturais, a continuidade de nosso sucesso enquanto espcie pode
depender especificamente da inovao.
Para as empresas, isso significa que as organizaes necessitam inovar
a fim de sobreviver e prosperar. Nada dura para sempre e inmeras
companhias que fazem alarde em relao a uma inovao pecam por
no dar sequncia ao seu sucesso. Tal como Jack Welch, ex-diretor
executivo da General Electric (GE), comentou de forma memorvel
em dezembro de 1997:No me sinto de forma alguma tranquilo em
relao ao lugar em que estamos hoje.2 Com isso ele queria dizer
que, se voc no estiver se mudando mais rpido do que o restante do
mercado, voc j est quase morto; s no parou de respirar ainda! 2 Welch fez esse comentrio alguns
meses depois que a GE figurou no
Mesmo as empresas com posies predominantes podem ser primeiro lugar da lista da
BusinessWeek das 100Maiores
ultrapassadas por empresas que agem de acordo com regras
Empresas em Valor de Mercado
diferentes. A Kodak, outrora poderosa, vivenciou uma histria clebre pelo segundo ano consecutivo.
antes de declarar falncia em 2012. O que preocupante que seus
executivos, diferentemente do que o pensamento convencional levaria
a crer, no foram pegos de surpresa pelo surgimento da tecnologia
digital. Alis, eles foram os principais pioneiros na rea de fotografia
digital. Contudo, como sempre ocorre, essas novas reas eram pouco
importantes e facilmente rejeitadas enquanto as vendas de filmes
fotogrficos e cinematogrficos pagassem todas as contas.
Esse imperativo inexorvel para uma inovao mais eficaz a
nossa de existncia. Esse imperativo nos impulsionou nos ltimos
30 anos a investigar o que funciona analisar os sucessos de
inovao e procurar padres em seus inputs e precursores. Isso
exigiu que desmistificssemos nosso trabalho enquanto inovadores
e documentssemos, o mais claramente possvel, nossos
mtodos e seus resultados. Isso exigiu que estabelecssemos
uma taxonomia sutil e precisa para a inovao em todas as suas
formas e transformaes. Compartilhamos tudo isso para que
assim possamos falar em uma linguagem mais comum e til.
Nosso objetivo aqui codificar e esclarecer o que, segundo nossa
experincia, faz a inovao funcionar, em vez de fracassar.
 DEFINIO DE INOVAO 1 INOVAO NO INVENO
A inovao pode envolver inveno,
mas ela exige tambm muitas outras
coisas como uma profunda
compreenso sobre se os clientes
necessitam dessa inveno ou a
Por ser excessivamente empregada, mal utilizada, desejam, de que forma voc pode
alardeada e exaltada, a palavra inovao basicamente trabalhar com outros parceiros para
oferec-la e at que ponto ela pode se
perdeu seu significado. Com frequncia confundimos amortizar com o passar do tempo.
resultado e processo e descrevemos tudo de forma
ofegante, seja em relao a uma modesta ampliao de
produto sejam em relao a um avano que revoluciona
2 PENSE ALM DO PRODUTO EM SI
As inovaes devem estar
relacionadasa outros fatores alm do
produto (servio) em si. Elas podem
englobar novas formas de fazer
negcio e obter lucro, novos sistemas
de produtos e servios e at novas
interaes e tipos de envolvimento
entre a organizao eseus clientes.
3 POUCA COISA DE FATO NOVA EM INOVAO
O bilogo Francesco Redi criou a
mxima: Todo ser vivo provm de
um ser vivo. Com muita frequncia,
no reconhecemos que a maioria das
inovaes fundamenta-se em avanos
anteriores. As inovaes no precisam
ser novas para o mundo apenas para
um mercado ou setor.3
4 AS INOVAES PRECISAM GANHAR SEU
PRPRIO SUSTENTO
Em poucas palavras, as inovaes
devem retornar um valor para voc ou
seu empreendimento, se quiser ter o
privilgio de fazer outra inovao no
futuro. Gostamos de definir viabilidade
com base em dois critrios: a inovao
precisa ser autossustentvel e retornar
seu custo ponderado de capital
investido no seu desenvolvimento.

INOVAO A CRIAO
o mercado. As definies que apresentamos aqui 1

ajudam a criar uma interpretao matizada sobre o

queos inovadores de fato fazem.

DE UMA OFERTA NOVA E

2 3

VIVEL.
Para compreender essa questo com uma sutileza ainda maior, leia o influente artigo do tecnologista Bill Buxton, original- 4
mente publicado na BusinessWeek em janeiro de 2008. Intitulado The Long Nose of Innovation, esse artigo mostra como as
inovaes revolucionrias tendem a ser reconstrudas de avanos tcnicos que provavelmente estavam sendo processados h
dcadas nos laboratrios.
1 SABER ONDE INOVAR TO IMPORTANTE
QUANTO SABER COMO INOVAR
A descoberta de petrleo ou a
explorao de ltio depende muito
mais de se saber onde procurar do
que do conhecimento do processo
em si. Identifique as oportunidades
de inovao corretas e esteja
extremamente consciente com
relao natureza da inovao
quevoc pretende criar antes de
iniciaroprojeto.
A INOVAO REQUER A IDEN TIFICAO
DOS PROBLEMAS QUE IMPO RTAM E SUA
TRANSPOSIO SISTEMTICA PARA
OFERECER SOLUES SIMPL ES E
INTELIGENTES
2 LIDE PRIMEIRO COM OS PROBLEMAS MAIS DIFCEIS
No procure frutas que esto ao alcance
de suas mos. Em vez disso, concentre-se
nos problemas grandes e espinhosos
que no oferecem nenhuma resposta
fcil. Isso no tem a ver com o que fcil
para voc; tem a ver com a resoluo de
problemas para seus clientes. No processo
de inovao, concentre-se nas partes mais
difceis de um conceito que voc precisa
compreendercorretamente. As questes
fceis podem (e devem) ser deixadas para
ummomento posterior.
4 quase sempre suficiente para reinventar uma categoria
3 RECUSE RESPOSTAS INCOMPLETAS
Se voc tiver abraado grandes
desafios, seja paciente e se esforce
para criar solues abrangentes.
Procure alternativas para resolver as
tenses em vez de fazer concesses
automaticamente. Isso exige que
voc se sinta confortvel com a
ambiguidade e espere pacientemente
que as respostas venham tona.
4 NO CONTE ENQUANTO NO ESTIVER
NO MERCADO
Voc s finalizar o processo de
inovao quando introduzir sua
proposta no mercado e estiver
gerando receitas. Ou, em contextos
sociais ou governamentais,
tiver ajudado os envolvidos e
interessados de uma forma nova
e mais adequada que consiga se
sustentar com o passar do tempo.
2
3
5
5 TORNE SIMPLES O QUE COMPLEXO
fcil pegar algo simples e torn-lo
complexo: os polticos e advogados
parecem fazer isso como meio
de vida. Contudo, pouqussimas
inovaes so defendidas e
patrocinadas em virtude de sua
complexidade. A maioria ganha
notoriedade por oferecer solues
inteligentes e simples aos problemas
mais espinhosos.
1
SEIS PRINCPIOS PARA UTILIZAR OS DEZ TIPOS EFICAZMENTE
COMPREENDA BEM TODOS OS DEZ TIPOS (10TI)
1
Praticamente todos os projetos podem ser melhorados se
voc conhecer e compreender profundamente a importncia
e as sutilezas de cada um deles.
MINIMIZE A NFASE SOBRE A DEPENDNCIA EM RELAO A PRODUTOS
2
ETECNOLOGIAS
Essas so as capacidades mais fceis de os
concorrentescopiarem.
PENSE A RESPEITO DE CATEGORIAS E TIPOS
3
Tente imaginar, conscientemente, novas formas de
configurarativos, construir plataformas e estimular
experincias novas eoriginais.
UTILIZE OS TIPOS QUE MAIS IMPORTAM
4
Utilize diagnsticos para compreender quais tipos voc
eoutras empresas do setor tendem a negligenciar.
COMPREENDA O QUE SEUS USURIOS DE FATO PRECISAM
5
As pesquisas sobre os usurios podem ajud-lo a conhecer
o que relevante para os clientes e que outras surpresas
osoutros tipos podem ajudar a gerar.
6 UTILIZE UM NMERO SUFICIENTE DE TIPOS PARA CHAMAR ATENO
A utilizao de cinco ou mais tipos, integrados com cuidado,
etornar-se notvel.
O MODELO DEZ TIPOS DE INOVAO (10 TI)
No se trata de um cronograma de processo, nem
de um sequenciamento ou hierarquia entre os
tipos. Qualquer combinao entre os tipos pode
se apresentar em uma inovao e, como ponto de
VISO GERAL partida, os inovadores podem focalizar qualquer tipo
presente nessa estrutura.

O modelo 10 TI simples e intuitivo. uma

ferramenta til que pode ser utilizada para
diagnosticar e enriquecer a inovao na qual voc
esteja trabalhando ou para analisar a concorrncia
existente. Esse modelo facilita a identificao precisa
de erros de omisso a omisso de dimenses que
tornaro um conceito mais consistente.
Modelo Rede Estrutura Processo Desempenho Sistema de Servios Canal Marca Envolvimento
A estrutura 10 TI est organizada em trs categorias
codificadas por cores. Os tipos do lado esquerdo
de lucro de produto produto do cliente
desse modelo so os mais enfatizados internamente
e os que esto mais distantes dos clientes; medida
que voc se move para a direita, os tipos se tornam
cada vez mais ntidos e bvios para os usurios finais.
Utilizando uma comparao com o teatro, o lado
esquerdo da estrutura representa os bastidores; o CONFIGURAO OFERTA EXPERINCIA
direito, o palco.

Vrios entendimentos surgiro desse modelo ao

longo deste livro por exemplo, como utiliz-lo Esses tipos de inovao concentram-se nos Esses tipos de inovao concentram-se em um Esses tipos de inovao concentram-se mais nos
para identificar oportunidades e construir inovaes trabalhos mais internos de um empreendimento produto ou servio central de um empreendi- elementos de um empreendimento e de seu sistema
sofisticadas e defensveis. e em seu sistema de negcio. mento ou em um conjunto de produtos e servios. de negcio que esto voltados para o cliente.
IDENTIFIQUE A INOVAO COMO ISSO FOI POSSVEL? A FedEx inovou de uma ponta a outra do modelo, incorporando vrios tipos de inovao em todo o escopo
de sua atividade. Desse modo, o servio de entrega de encomendas conseguiu aproveitar a tecnologia de

FEDEX FEDEX uma maneira que agilizasse seus servios e melhorasse a qualidade do que ela oferecia aos clientes.

Modelo de Rede Estrutura Processo Desempenho Sistema de Servios Canal Marca Envolvimento
lucro de produto produto do cliente

CONFIGURAO OFERTA EXPERINCIA

MODELO DE LUCRO PROCESSO DESEMPENHO DE PRODUTO SERVIO CANAL

O fundador e diretor executivo A FedEx foi precursora A FedEx percebeu quais aes A FedEx criou um servio de No incio de 2004, a FedEx
da FedEx, Fred Smith, do primeiro servio ao dos clientes provocavam rastreamento de ponta para adquiriu a Kinkos, Inc. Essa
identificou a demanda pela cliente automatizado em erros ou atrasos nas entregas. possibilitar que os remetentes expanso ofereceu FedEx
entrega eficiente de remessas 1978 e continua a otimizar Ela traduziu esses dados na monitorem uma encomenda que uma quantidade maior de
urgentes apostando que os sua atividade global nfase sobre a simplicidade, absolutamente, decididamente estabelecimentos aos quais os
Frederick W. Smith fundou a FedEx depois de perceber ineficincias System (COSMOS), que monitora todas as fases do ciclo de entrega clientes estariam dispostos just-in-time. Os scanners de particularmente em relao tem de estar l amanh!.* clientes podiam ir para preparar,
nas rotas utilizadas pela maioria das transportadoras de frete areo, de encomendas e possibilita que os clientes rastreiem as remessas a pagar um preo especial mo tornaram-se o padro a formulrios, embalagens Nesse meio tempo, o sistema embalar e fazer suas remessas.
particularmente para remessas muito urgentes. Desejando resolver a qualquer momento. peloservio. em 1986; o sistema de e interfaces on-line para SenseAware utiliza um
o problema, ele abriu a empresa em 1971. Em 17 de abril de 1973, gerenciamento de remessas facilitar ao mximo a utilizao dispositivo multissensor com
A FedEx voltou-se inteligentemente para os clientes empresariais
a primeira noite da empresa de operao contnua, 14 aeronaves on-line foi introduzido desse servio para os clientes. um aplicativo Web que permite
que procuravam confiabilidade. Eles podiam tirar proveito da frota de
decolaram no aeroporto internacional de Memphis, para entregar 186 em1994. que os clientes monitorem as
aeronaves de carga da empresa (a maior do mundo) para assegurar
remessas em 24 h em 25 cidades dos EUA. A empresa no conseguiu encomendas praticamente
que as remessas chegassem ao devido local pontualmente e em
obter lucro at julho de 1975, mas tornou-se a principal transportadora emtempo real.
bom estado. Ela desenvolveu tambm diferentes servios para os
de mercadores de alta prioridade: as empresas e alguns clientes
funcionrios (que utilizam scanners de mo para coletar informaes
estavam dispostos a pagar preos especiais por entregas garantidas.
detalhadas dos pacotes) e para os clientes (que podem rastrear
Desde ento, a FedEx passou a ser sinnimo de entrega rpida de on-line o andamento de suas encomendas). Recentemente, a
* A FedEx optou por investir intensamente em sua capacidade exclusiva depois que os executivos constataram que os call centers eram sempre assediados pelos clientes que desejavam saber
remessas. Os investimentos da empresa em processos e servios empresa desenvolveu o SenseAware, um servio que possibilita que
onde suas encomendas estavam. Na maior parte do tempo, a entrega j havia sido feita mas a encomenda estava presa em algum lugar da sala de recebimento de correspondncias da
incluem a criao de um sistema de computao centralizado as pessoas rastreiem informaes, como temperatura, localizao e empresa ou na recepo. Ao ajudar os clientes a rastrear suas encomendas por si ss, a FedEx economizou centenas de milhes de dlares por ano que, de outra forma, ela teria de gastar na
conhecido como Customer Operations Service Master Online exposio luz, praticamente em tempo real. ampliao de seus call centers.