Los Estilos de Direccion PDF

CUADERNOS DE A DMINISTRACIN /U NIVERSIDAD DEL V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.
2007
Los estilos de direccin y

liderazgo en el area de gestin
humana: Un proceso de
caracterizacin
DIRECTION AND LEADERSHIP STYLES IN THE HUMAN MANAGEMENT AREA:
A CHARACTERIZATION PROCESS
*
Ivn Daro Snchez Manchola
RESUMEN ABSTRACT
La ponencia presenta una sntesis del modelo The paper presents a synthesis of the proposed
propuesto para caracterizar y analizar los etilos model to characterize and analyze the direction
de direccin y liderazgo a la luz de los and leadership styles in the light of functionalist
planteamientos funcionalistas sobre dicho tema. approaches on the subject. The two-dimensional
El modelo bidimensional caracteriza en funcin model characterizes depending on the orientation
de la orientacin que el dirigente presente hacia that the leader presents to the tasks and/or to the
las tareas y/o hacia las personas. A partir de la people. From the implementation of the model,
aplicacin del modelo, se presentan los resultados the paper presents the results of the direction and
del estilo de direccin y liderazgo de dos Gerentes leadership style of two managers of the human
del rea de Gestin Humana en dos management area in two different industry
organizaciones de diferente sector econmico del organizations of Valle del Cauca, To finally raise
Valle del Cauca, para finalmente plantear las the conclusions that emerge in this regard.
conclusiones que se desprenden al respecto.
Palabras Claves: Estilos de direccin y Keydwords: Direction and leadership styles, task
Liderazgo, D i m e n s i n Ta r e a s , Dimensin dimension, people dimension, human
Personas, Gestin Humana. management.
*
Administrador de Empresas, Universidad Surcolombiana (2005); Magster en Ciencias de la Organizacin, Universidad del Valle (2007).
Actualmente Profesor Ocasional de Tiempo Completo de la Facultad de Ciencias de la Administracin en el rea de Gestin Humana,
Universidad del Valle. Miembro de los Grupos de Investigacin Humanismo & Gestin en la lnea de Gestin Humana, Universidad del
Valle; Pymes en la lnea de Historia Empresarial, Universidad Surcolombiana, ambos reconocidos por Colciencias como Categora A.
Colombia
Correo Electrnico: idasama@univalle.edu.co.
Artculo Tipo 1: de Investigacin Cientfica y Tecnolgica. Segn Clasificacin Colciencias.
Fecha de Recepcin: 17 de junio de 2007. Fecha de Aprobacin: 18 de diciembre de 2007.
103
CUADERNOS DE A DMINISTRACIN /U NIVERSIDAD DEL V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007
INTRODUCCI N comenz hasta principios de los 30

s. Segnstos,
a lo largo de tales estudios existen cuatro
En el campo organizacional es propio pensar que principales perspectivas tericas: 1)La teora de
las personas que componen una organizacin rasgos, 2)Las teoras del comportamiento, 3)Las
influencian todas las actividades que all se teoras contingenciales, y 4)La teora integral.
desarrollan. Plantas de produccin, oficinas, As entonces, a partir de los planteamientos de
sistemas de computo, todo cuanto una algunos contenidos tericos inscritos en cada una
organizacin utiliza, resultara improductivo de de las cuatro perspectivas, se ha propuesto un
no ser por la mediacin de las personas. modelo bidimensional que acudiendo a mtodos
Parafraseando a Likert (1969)se dira que Todos d e i n ve s t i g a c i n t a n t o c u a n t i t a t i vo s c o m o
y cada uno de los aspectos de las actividades de cualitativos permite caracterizar y analizar de
la firma vienen determinados por la competencia, manera integral los estilos de direccin y
m o t i va c i n y eficacia generales de su liderazgo de los dirigentes. En este caso, el
organizacin en el plano humano(p. 11). modelo se utiliz para analizar el estilo de los
Dirigentes del rea de Gestin Humana en dos
Como es de s a b e r, los primeros tericos organizaciones diferentes del Departamento del
o rg a n i z a c i o n a l e s se preocupaban ms por Valle del Cauca.
aspectos tcnicos dejando de lado las personas.

A continuacin se presenta un pequeo bosquejo
Estas ltimas comenzaron a constituirse en centro
del modelo propuesto y la caracterizacin y el
de inters a finales de la dcada del veinte del
anlisis que se desprende de su aplicacin a dos
siglo pasado con el experimento de Hawthorne.
dirigentes de Gestin Humana con sus respectivas
No obstante, es a partir de la dcada del cuarenta
conclusiones.
y principios del cincuenta donde se establecen
los fundamentos de la direccin de personal a 1. EL M ODELO DE C ARACTERIZACI N Y
travs de dos enfoques: el de las Relaciones

ANLISIS,(SNCHEZ, 2007).
Humanas y el de las ciencias de la conducta.
Autores como House y Aditya (1997), plantean

A partir de esta poca fueron mltiple los estudios,
que a lo largo del desarrollo de los estudios sobre
como por ejemplo Lewin (1951), Argyris (1957),
los Estilos de Direccin y Liderazgo, pueden
M aslow (1954), M cgregor (1960), Likert (1965),
identificarse cuatro principales perspectivas
que estipularon las necesidades de que los gerentes
tericas. En el Cuadro No.1 se presenta una
aprendieran a utilizar las capacidades del personal,
sntesis de stas.
haciendo mayor nfasis en las virtudes que stos
deban desarrollar para lograr su e xi t o s o

Partiendo de tal clasificacin y analizados algunos
direccionamiento, destacndose la capacidad de
de los principales aportes, se dirque gran parte
comunicacin, crear un ambiente positivo de
stos se desarrollaron sobre la base del anlisis
trabajo, resolver conflictos, etc. Hoy, se dice que
del comportamiento del dirigente, cuyas ideas
uno de los retos que enfrenta cualquier dirigente
dieron origen a la segunda perspectiva. All, el
es la adecuada definicin y administracin del
comportamiento presentado por los dirigentes, fue
comportamiento y las relaciones entre personas.
analizado a la luz de dos nfasis que stos podan
presentar. Los nfasis a que hacen referencia los

Se colige entonces, que el anlisis de los estilos
estilos basados en el comportamiento son: en las
de direccin y liderazgo representa un elemento
Tareas , e s t o e s l a o r i e n t a c i n e s p e c f i c a a
importante frente al estudio de todo lo referente a
resultados y/o aspectos concretos de la
las personas en la organizacin. Al respecto,
produccin;y en las Personas, que alude a la
M cgregor (1994)era claro al decir que las actitudes
orientacin hacia la gente con la cual se pretende
que tomen los gerentes hacia la naturaleza de las
llegar a tales resultados o que desarrollan las
personas influirn de manera directa e importante
tareas. Pese a que en el desarrollo de las teoras
en el comportamiento de aquellas.
inscritas en la perspectiva del comportamiento
Sobre el particular de los estilos de direccin y se hace ms evidente el estudio de los estilos de
liderazgo, House & Aditya (1997)plantean que direccin y liderazgo a travs de dichos nfasis,
aunque el fenmeno del liderazgo existiera desde es posible encontrar tanto en aportes previos,
la antigedad, su estudio sistemtico social como tambin en el desarrollo conceptual sobre
104
CUADRO No. 1.
Perspect
ivas t
eri
cas de l
os est
ilos de direcci
n yl
ideraz
g o
Perspectiva O rien taci n T eo ras

Rasgos Determinar las caractersticas distintivas que explican F ayol
la eficiencia del liderazgo.
Comportamiento Explicar los estilos distintivos de los lderes, o definir la M cG regor
naturaleza de su labor. Dirigir con ejemplo. L ew in
L ik ert
B lak e y M outon
Contingencia Establecer el uso de modelos en una determinada F iedler

situacin para mejorar el desempeo de los lderes, los H ersey y B lanch ard
seguidores o ambos.
Integral o emergentes Explicar por qu son fructferas ciertas relaciones de T ransformacional
1
influencias entre lderes y seguidores. Nuevas perspectivas. B dard
FUENTE: Elaboracin Propia
los aspectos del liderazgo, la existencia de estos Normas,Objet

ivos yEst
ndares: Es el grado
dos nfasis por medio de los cuales se avanza en en el cual el dirigente se preocupa por la
el estudio de sobre este tema. definicin y descripcin detallada o
pormenorizada de las tareas, los objetivos y
A partir de tal evidencia, el modelo de anlisis las actividades que deben desarrollarse, as
propuesto se inscribe en la lgica y funcionalidad como tambin por el establecimiento de las
de los modelos bidemensionales (Blake & normas y los estndares dentro de los cuales
M outon, 1964;Hersey & Blanchard, 1969;entre se deben cumplir dichas tareas, objetivos y
otros)diseados para el estudio de tales estilos; actividades.
es decir, se considera que dichos estilos se Cont : Es el grado en el cual el dirigente se

rol
m u e ve n en dos dimensiones o nfasis preocupa por ejercer el control, as como
independientes uno del otro, pero que en cierta tambin los medios y las formas utilizadas por
forma pueden llegar a complementarse. ste para ejercer dicho control.
Desempeo: Es el grado en el cual el dirigente
DIMENSIN TAREAS (
RESULTADOS). se preocupa por conocer el xito o el fracaso
en el logro de los objetivos y las tareas
Se entiende por dirigentes orientados hacia la asignadas a sus colaboradores, as como
dimensin tareas, aquellos que estn definiendo tambin el carcter o el uso que tiene la
o b j e t i vo s c u a n t i t a t i vo s , insistiendo en su informacin de dicho desempeo dentro del
obtencin, e xp l o r a n d o n u e vo s medios de proceso de direccin.
eficiencia, o adoptando nuevos mtodos para rdenes: Es la forma o la manera a travs de
manejar los conocimientos, habilidades, la cual el dirigente imparte emite rdenes a
informacin y comprensin que utilizan sus sus colaboradores, as como tambin el
colaboradores para alcanzar los resultados carcter que dichas rdenes presentan.
propuestos. Es decir, aquella dimensin en la cual Responsabi

lidades: Son las responsabilidades
el dirigente centra sus esfuerzos en alcanzar los que el dirigente asigna a sus colaboradores
objetivos establecidos en la organizacin, busca en trminos de planeacin, programacin,
facilitar las tareas, y estructurar de manera muy ejecucin y presentacin de resultados.
clara tanto su rol como el de sus colaboradores Poder: Es el tipo de poder con que cuenta el
para llegar a tal fin. De acuerdo con el proceso dirigente, ya sea ste de carcter formal o
de revisin bibliogrfica, las variables que informal, as como tambin sus posibles usos
conforman o permiten caracterizar la orientacin de en la solucin de conflictos individuales,
hacia la dimensin tareas son: grupales y organizacionales.
1
Es importante aclarar que los desarrollos de Bdard (1995) se apartan de la lgica funcionalistas de todos los anteriores autores, y se
inscriben en una perspectiva interdisciplinaria que combina aspectos filosficos, humansticos, antropolgicos y administrativos.
105
DIMENSIN PERSONAS (
RELACIONES) D E S CR I PCI N DE LOS CU AT R O ESTILOS QUE
CONFORMAN EL MODELO
Se entiende por dirigentes orientados hacia la
dimensin personas, aquellos que muestran Snchez (2007). El modelo se encuentra diseado
confianza y apoyo mutuo, fomentan la sobre la base de dos ejes cada uno en una escala
participacin, la comprensin, la comunicacin de cero a diez puntos. En el eje de la ordenada
abierta, el respeto, las buenas condiciones de (Ej

e X)
, estubicado el nfasis en las tareas, y
trabajo, la equidad o, de manera general, son los en el eje de la abscisa (Ej

e Y)
, se ubica el nfasis
que presentan una mayor orientacin a establecer en las personas ( Ve r Figura No . 1). Las
un clima laboral gratificante dentro del rea;es descripciones propias del modelo propuesto se
decir, aquella en la cual el dirigente o lder se desarrollaron pensando en los cuatro extremos
encuentra en procura del bienestar de su grupo del plano (0,0;10,0;0,10y 10,10);as entonces,
de colaboradores, mostrando cierto grado de para poder ubicar, describir y comprender los
consideracin hacia stos, y procurando de esta estilos de direccin y liderazgo que se dan en la
manera satisfacer sus necesidades personales. De realidad dentro de uno de los cuatro estilos
acuerdo con el proceso de revisin bibliogrfica, propuestos, las descripciones de stos (los estilos
las va r i a b l e s que conforman o permiten propuestos)deben ser entendidas en un sentido
caracterizar la orientacin hacia la dimensin ms o menos o relativo.
personas son:
D E T E R M I N A CI N DEL ESTILO DE D I R E CCI N Y
Comuni
caci
n: Es el grado en el cual el LIDERAZGO
dirigente incentiva la comunicacin dentro del
rea, as como tambin la direccin o el La caracterizacin y el anlisis del Estilo de
sentido que dicha comunicacin presenta. Direccin y Liderazgo obedecen a un proceso
Toma de deci
siones: Es el grado en el cual el integral en que se combinan mtodos
dirigente tiene estructurado el proceso de cuantitativos y cualitativos, Bonilla y Rodriguez
toma de decisiones, as como tambin la forma (2005). Para el caso de los mtodos cuantitativos
en la cual ste es llevado a cabo en trminos se desarroll una escala que permite ubicar el
de participacin e involucramiento de las estilo de direccin y liderazgo del dirigente en
ideas y opiniones e xp u e s t a s por sus un punto concreto del plano de la Figura No.1.
colaboradores. Para el caso del componente cualitativo, se
Trabaj
o en equi
po: Es el grado en el cual el desarrollaron dos guas de e n t r e vi s t a s en
dirigente incentiva y valora el trabajo en profundidad las cuales permiten complementar
equipo, el cual se expresa esencialmente en la informacin sobre los rasgos caractersticos del
el compromiso, la confianza y la colaboracin estilo de direccin y liderazgo s e g n las
entre los miembros del rea. puntuaciones arrojadas por el instrumento
Ambi
ent
e de t
rab o: Es el grado en el cual el
aj cuantitativo (escala)
.
dirigente se preocupa por percibir y mantener
un buen ambiente de trabajo en el rea en 2. LAS ORGANIZACIONES OB JETO DE
trminos de confianza y favorabilidad para

ESTUDIO.
trabajar.
Rel
aci
ones direct
ivo col
aborador: Es la
Organi
zaci
n No.1. Fundada en Cali en 1956con
frecuencia con la cual el dirigente se mantiene
20 e m p l e a d o s ( 5 a d m i n i s t r a t i vo s y q u i n c e
en contacto con sus colaboradores, as como
operarios), hoy da es una o rg a n i z a c i n
tambin la preocupacin por sus aspectos
empresarial moderna, con capital humano
personales y el desarrollo de buenas
altamente calificado, comprometido y ubicada en
relaciones de trabajo.
el puesto 97entre las 100empresas ms grandes
M ot
ivacin : Es la forma o los medios
de Colombia. Propia del sector molinera
utilizados por el dirigente para motivar a sus
(alimentos)es una organizacin que cuenta
colaboradores al logro de los objetivos
actualmente con 1.750 personas. Su proceso de
propuestos.
expansin se inici en la dcada del 70pasando
106
FIGURA No.1
M odel
o de l
os est
ilos de direcci
n propuest
o
ALT O 10
8 S O CIABLE S IN R GICO
(B ajo nfasis en las (A lto nfasis en las
tareas y alto nfasis tareas y alto nfasis
Perso n as (R elacio n es)
7 en las personas) en las personas)

n fasis en las
3 IN DIFER EN T E T ECN ICIS T A

tareas y bajo nfasis tareas y bajo nfasis
1
BAJO
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
BAJO n fasis en las ALT O

T areas (R esu ltad o s)
por la compra y construccin de plantas para el directamente del Lder de Equipo de Gerencia
procesamiento de harinas y pastas, hasta llegar de Gestin Humana. Adicionalmente existe un
al 2000 con la construccin de la empresa Auxiliar de Salud Ocupacional que depende
productora de pastas ms grande de Colombia. directamente del Trabajador Social.
Ha logrado cobertura nacional con sus doce (12)
distritos de ve n t a s ubicados ciudades Organi

zaci
n No.2 Fundada en Akron Estados
Barranquilla, Bogot, Bucaramanga, Cali, Dagua, Unidos en 1898, inicia operaciones con 13
Duitama, I
bagu, M edelln, Neiva, Palmira, Pasto empleados y un capital de trabajo de US$217.86,
y Pereira. Actualmente sus productos son fabricando llantas de bicicleta, llantas de hule
exportados a varios pases de Suramrica. slido para coches tirados por caballos,
herraduras de hule, fichas de poker y otros objetos
El rea de Gestin Humana se encuentra de caucho. En 1899 las llantas para automvil
compuesta por 9 personas: un Lder del Equipo fueron incluidas en la lnea de producto original
de Gerencia del Gestin Humana, que depende y desde entonces sera su principal producto. A
directamente del Lder de Equipo de la Gerencia inicios del siglo XX, con una serie de
General. Un Asistente de Gestin Humana, un construcciones y adquisiciones mundiales, se
Analista de Seleccin e I
nduccin Corporativa, convierte en una importante multinacional del
un Analista de Formacin y Desarrollo sector industrial productora de llantas. En 1943
I
nstitucional, tres Analistas de Nmina y un inicia operaciones en Colombia con el montaje
Tr a b a j a d o r So c i a l , todos dependiendo de una planta de reencauche en Cali. Para 1957
107
la organizacin opera con 30 fbricas en 23 0,675462804para la dimensin tareas y 8.6con
pases. Actualmente es una multinacional desviacin estndar de 1,117806849 para la
reconocida por su gran desarrollo tecnolgico y dimensin personas. (Ver Figura No.2)
sus modernos sistemas administrativos. Cuenta

El Gerente objeto de caracterizacin ejerce un
con una planta de personal que supera los 50.000
estilo que presenta un alto nfasis hacia las tareas,
empleados de los cuales cerca de 500laboran en
as como tambin un alto nfasis hacia las
Colombia.
personas, siendo este ltimo ms caracterstico
de su estilo de direccin y Liderazgo en la medida

El rea de Gestin Humana se encuentra
que supera en 0.7puntos la puntuacin otorgada
compuesta por 48 personas: Un Gerente de
a la otra dimensin. No obstante, el puntaje
Recursos Humanos, que depende directamente
conferido en ambas dimensiones es alto, hecho
de la Gerencia General. Un Gerente de Relaciones
que permite presumir que el estilo que caracteriza
Laborales y Seguridad Fsica, un Gerente de
al Lder de Equipo de Gestin Humana de la
Seguridad I
ndustrial, Seleccin y Capacitacin,
Organizacin No.1es un estilo consolidado y que
que depende directamente de la Gerencia de
el nfasis en ambas dimensiones es algo cercano
Re c u r s o s Humanos y un Coordinador de
u homogneo. A este punto, debe adicionarse el
Servicios Especiales de Recursos Humanos, todos
hecho de que la totalidad de colaboradores que
dependiendo directamente de la Gerencia de
diligenciaron la escala coincidieron en
Recursos Humanos. Dos Asistentes de Relaciones
caracterizar al Lder del rea con el mismo Estilo
laborales, tres Supervisores de Vigilancia y
de Direccin y Liderazgo
Se g u r i d a d Fsica, un Coordinador de la
Fundacin de la Organizacin, un Trabajador

En trminos generales la caracterizacin dada por
Social todos dependiendo directamente de la
el grupo de colaboradores al Gerente, muestra
Gerencia de Relaciones Laborales y Seguridad
que en once (11)de las variables que componen
Fsica. Un Asistente de Seleccin y Capacitacin,
el modelo, el dirigente obtiene una valoracin
dos Coordinadores de Seguridad, un M dico, un
alta, mientras que solo en una (M otivacin)
Asistente de Salud Ocupacional y un Enfermero,
obtiene una valoracin baja. Para el caso de las
todos dependiendo directamente de la Gerencia
variables que componen la dimensin tareas, la
Seguridad I
ndustrial, Seleccin y Capacitacin.
variable que mayor valoracin tuvo;es decir, a
Un Comunicador Social, los Auxiliares de
la que mayor importancia confiere el gerente, es
Jardinera, los Aseadores, todos dependiendo
la variable Normas,Objet
ivos yEst
ndares con
directamente de la Coordinacin de Servicios
puntuacin de 9.1. Dentro de la forma como fue
Especiales de Recursos Humanos.
desagregada dicha variable, se encontr que el
aspecto ms c a r a c t e r s t i c o e s pro mo ver el
3. C ARACTERIZACI N DE LOS ESTILOS DE est

ableci
mient
o de normas yest
ndares para el
DIRECCI N Y LIDERAZGO. cumpl

imi
ent
o de l
os o bj
eti
v os, t
a re a s y
act
ivi
dades (tem No.2 con puntuacin de 9.3 y
desviacin estndar de 0.8). Por su parte, la

DIRIGENTE ORGANIZACIN NO.
1
variable que menor valoracin tuvo dentro de la
Para el caso del Dirigente No.1, se aplic la escala dimensin tareas;es decir, aquella variable en la
a un grupo total de 6colaboradores del rea de cual el gerente parece realizar menor nfasis, es
Gestin H u m a n a . To d a s las personas que la variable Poder con puntuacin de 6.3. Dentro
conformaron la muestra son colaboradores de la forma como fue desagregada la variable
directos. La confiabilidad de la escala fue, segn p o d e r, se encontr que el aspecto ms
el Alfa de Cronbach, de 0.887. As, se puede decir caracterstico o relevante es usar elpoder para
que los datos ofrecidos son confiables para dar sol

u ci
n a l
os conf
lict
os que se present
an
realizar la caracterizacin y el anlisis. ent

re l
os col
a bo r a do re s (tem No . 9 c o n
puntuacin de 7.5y desviacin estndar de 3.7).

De acuerdo con las valoraciones dadas por el
grupo total de colaboradores de la divisin, el De lo anterior se destaca la importancia que los
estilo de direccin y liderazgo que caracteriza al aspectos formales tienen dentro del estilo de
Lder de Equipo de Gestin Humana es, segn el direccin y liderazgo de dicho gerente, pues como
modelo propuesto, el estilo Sinrgico con una se pude notar, ste no solo se preocupa porque
puntuacin de 7.9 con desviacin estndar de existan normas y estndares para cumplir los
108
FIGURA No. 2.
Caract
eri
zaci
n delest
ilo deldiri
g ent
e organi
zaci
n No.1.
ALT O 10
(7.9 y 8.6)
9

n fasis en las

1
BAJO
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

objetivos que previa y formalmente se han con puntuacin de 9.5y desviacin estndar de 0.8).
establecido, sino que tambin, aunque se trate de Por su parte, la variable que menor valoracin tuvo
la variable de menor representacin dentro de la dentro de la dimensin personas y que, como se
dimensin, hace frecuente uso de su poder para dijo, fue la nica valorada como baja, fue la variable
dar solucin a los conflictos que se presenten Mot

ivaci
n con puntuacin de 4.4. Dentro de la
entre los colaboradores. Este punto guarda forma como fue desagregada dicha variable, se
relacin con la descripcin que en trminos encontr que el aspecto ms caracterstico o
generales se le dio a su Estilo de Direccin y relevante es ut

ili
zar l
as f
eli
c i
taciones y el
Liderazgo. reconoci
mient
o personalpara mot
ivar a sugrupo
de col
aboradores, esto en contraste con el uso de
Para el caso de las variables que componen la i

ncent
ivos de t
ipo mat
eri
aly econmi
co (tems
dimensin personas, la variable que mayor No.22y 21 con puntuaciones de 7.7 y 1.2 y
valoracin tuvo;es decir, a la que mayor importancia desviaciones estndar de 2.7y 2.9respectivamente)
;
confiere el gerente es la variable Ambient

e de as entonces, resulta importante aclarar que es la
Trab o con puntuacin de 9

aj .3. Dentro de la forma presencia de dicho contraste lo que genera de alguna
como fue desagregada dicha variable, se encontr manera que dicha variable culmine siendo en
que el aspecto ms caracterstico o relevante es trminos generales no solo la de menor valoracin,
preocuparse por l
ograr unbuen est
adodeni
mo y sino que adems su valoracin sea catalogada como
una moralal
ta en sus col
aboradores (tem No.35 baja.
109
CUADRO No. 2
Tabulacin de datos dirigente organizacin No. 1
A B C D E F G H I J K L
V ariab le
N o. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
1 9.0 9.0 9.0 9.0 7.0 8.0 8.0 4.0 9.0 9.0 4.0 8.0 8.0 70 9.0 9.0 8.0 9.0 8.0 9.0 0.0 3.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 9.0 9.0 9.0 9.0 7.0 9.0 10.0
2 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0 3.0 7.0 4.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0 8.0 0.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
3 8.0 10.0 9.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 9.0 7.0 9.0 8.0 10.0 9.0 8.0 8.0 8.0 9.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 10.0
4 8.0 8.0 6.0 8.0 8.0 7.0 0.0 7.0 10.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 5.0 8.0 8.0 8.0 0.0 6.0 10.0 10.0 10.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 10.0 10.0 8.0 8.0 8.0
5 9.0 9.0 9.0 9.0 7.0 7.0 8.0 0.0 9.0 9.0 8.0 8.0 8.0 8.0 9.0 9.0 8.0 9.0 7.0 9.0 0.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 8.0 7.0 8.0 7.0 9.0 7.0 9.0 8.0 9.0
6 10.0 10.0 10.0 9.0 10.0 1.0 9.0 0.0 0.0 10.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 0.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
T O T AL 9.0 9.3 8.8 9.0 8.3 6.0 7.0 4.8 7.5 9.3 8.2 9.0 8.8 8.7 9.3 9.3 8.5 9.2 8.3 8.8 1.2 7.7 9.0 9.3 9.2 8.2 8.2 8.0 8.5 8.5 9.7 9.3 8.8 9.0 9.5
Desviaci n 0.9 0.8 1.5 0.6 1.4 3.3 3.6 3.4 3.7 0.8 2.2 1.1 1 1.2 0.8 0.8 2 0.8 1 0.8 2.9 2.7 1.1 1 1 1.8 1.8 1.9 1.9 2.1 0.5 1.2 1.2 0.9 0.8
M ed ian a 9.0 9.5 9.0 9.0 8.0 7.0 8.0 4.0 9.0 9.5 8.5 9.0 8.5 8.5 9.5 9.5 9.0 9.0 8.0 9.0 0.0 8.5 9.0 10.0 9.5 8.0 8.0 8.0 9.0 9.5 10.0 10.0 9.0 9.0 10.0
9.1 7.5 6.3 8.8 8.8 9.1 8.8 4.4 9.2 8.1 9.0 9.3
Pro m ed io
V ariab le
ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O BAJO ALT O ALT O ALT O ALT O
DO M EN S I N
N o. ES T ILO CO N V EN CIO N ES
T AR EAS PER S O N AS
LET R A V AR IABLE DIM EN S IO N ES
1 7.8 7.8 S IN R GICO
A T areas Normas, O bjetivos y Est ndares
2 8.4 9.6 S IN R GICO
B T areas rdenes
3 9.1 9.4 S IN R GICO C T areas P oder
4 7.2 7.2 S IN R GICO D T areas Desempeo
5 7.8 7.9 S IN R GICO E T areas Responsabilidades
6 7.5 9.9 S IN R GICO F P ersonas T oma de Decisiones
T O T AL 7.9 8.6 S IN R GICO G T areas Control
H P ersonas M otivacin
Desviaci n 0.675460804 1.117806849
I P ersonas Relaciones Directivo - Colaborador
M ed ian a 7.8 8.7 S IN R GICO
J P ersonas Comunicacin
Pro m ed io ALT O ALT O
V ariab le K P ersonas T rabajo en Equipo
L P ersonas A mbiente de trabajo
De lo anterior se destaca el hecho de que el DIRIGENTE ORGANIZACIN NO.

2
gerente al preocuparse para que exista en el
grueso de sus colaboradores un buen estado de Para el caso del Dirigente No.2, se aplic la escala
nimo y una moral alta, acuda principalmente a un grupo total de 12colaboradores del rea de
aspectos tales como el reconocimiento y las Gestin Humana. Dentro de las doce personas
felicitaciones para m o t i va r l o s y no que conformaron la muestra, 4 fueron
necesariamente a aspectos de tipo material o consideradas colaboradores directos. La
econmico. Su estilo orientado al buen ambiente confiabilidad de la escala fue, segn el Alfa de
de trabajo guarda bastante relacin con un Cronbach, de 0.717 para el grupo total de
proceso de motivacin ligado principalmente a colaboradores de la divisin, y 0.825para el grupo
aspectos relacionales y personales, pese a que la de los cuatro colabores con relacin de
variable motivacin sea la de menor valoracin subordinacin directa. As, se puede decir que los
obtenida. datos ofrecidos son confiables para realizar la
caracterizacin y el anlisis.
El cuadro No.2 contiene la tabulacin de todos
los datos con los respectivos resultados generales De acuerdo con las valoraciones dadas por el
y por variables, correspondientes al Dirigente de grupo total de colaboradores de la divisin, el
la Organizacin No.1. estilo de direccin y liderazgo que caracteriza al
110
Lder de Equipo de Gestin Humana es, segn el hacia las personas, siendo este ltimo ms
modelo propuesto, el estilo Sinrgico con una caracterstico de su estilo de direccin y
puntuacin general de 8.0con desviacin estndar Liderazgo en la medida que supera en 0.9puntos
de 1,09697846para la dimensin tareas y 8.9con la puntuacin otorgada a la otra dimensin. No
desviacin estndar de 0,407579494 para la obstante, el puntaje conferido en ambas
dimensin personas. Por su parte, de acuerdo con dimensiones es alto, hecho que permite presumir
las valoraciones conferidas por el grupo de que el estilo que caracteriza al Gerente de
colaboradores directos, el estilo que caracteriza Recursos Humanos de la Organizacin No.2 es
al Gerente de Recursos Humanos tambin fue, un estilo consolidado y que el nfasis en ambas
segn el modelo terico propuesto, el estilo dimensiones es algo cercano u homogneo. A este
Sinrgico con una puntuacin general de 7.9con punto debe adicionarse el hecho de que la
desviacin estndar de 1,024917426 para la totalidad de colaboradores que diligenciaron la
dimensin tareas y 8.9 con desviacin estndar escala coincidieron en caracterizar al Gerente de
de 0,527192253para la dimensin personas. (Ver la Divisin con el mismo Estilo de Direccin y
Figura No.3) Liderazgo.
El Gerente objeto de caracterizacin ejerce un En trminos generales la caracterizacin dada por
estilo de direccin que presenta un alto nfasis el grupo de colaboradores al Gerente, muestra
hacia las tareas, as como tambin un alto nfasis que para todas las variables ste obtiene una
FIGURA No. 3.
Caract
eri
zaci
n est
ilo deldiri
g ent
e organi
zaci
n No. 2. (
Tot
alcol
aboradores ycol
aboradores
direct
os)
ALT O 10
(7.9 y 8.9)
9
(8.0 y 8.9)

n fasis en las

1
BAJO
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

T otal colaboradores de la Divisin

Colaboradores con subordinacin directa FUENTE: Elaboracin Propia
111
valoracin alta. Para el caso de las variables que d e s vi a c i o n e s estndar de 1. 7 y 2. 9
componen la dimensin tareas, la variable que respectivamente)

;as entonces, resulta importante
mayor valoracin tuvo;es decir, a la que mayor aclarar que es la presencia de dicho contraste lo
importancia confiere el gerente, es la variable que genera de alguna manera que dicha variable
Desempeo con puntuacin de 9.4. Dentro de la termine siendo en trminos generales la de menor
forma como fue desagregada dicha variable, se valoracin.
encontr que el aspecto ms caracterstico o
relevante es est
ar haci
endo const
ant
e nf
asi
s en Lo anterior tiene gran relacin con la situacin
l
a obtencin de result
ados (tem No.12 con presentada en la dimensin tareas pues ya que al
puntuacin de 9.8y desviacin estndar de 0.5). basar su poder en aspectos propios de su carisma,
Por su parte, la variable que menor valoracin se destaca tambin que motive a travs del
tuvo;es decir, aquella variable dentro de la reconocimiento y las felicitaciones. De igual
dimensin tareas en cual el gerente parece realizar manera, se destaca que propenda por un alto nivel
menor nfasis es la variable Poder con puntuacin de compromiso de sus colaboradores, al tiempo
de 6.6. Dentro de la forma como fue desagregada que se valora el desempeo y los felicita y valora
dicha variable, se encontr que el aspecto ms en cada uno de ellos la obtencin de dichos
caracterstico o relevante es cont

ar con un poder niveles de desempeo. Su estilo orientado al
baso en su c sma (tem No.7 con puntuacin

ari trabajo en equipo guarda gran relacin con el
de 8.8y desviacin estndar de 1.1). carisma, el compromiso y el desempeo.
De lo anterior se destaca que, pese a que el gerente El cuadro No.3 contiene la tabulacin de todos
presenta un alto de grado de preocupacin por el los datos con los respectivos resultados generales
desempeo de su grupo de colaboradores, no y por variables, correspondientes al Dirigente de
centra la consecucin de dicho desempeo en el la Organizacin No.2.
poder formal que ostenta en la organizacin
(cargo, o la posibilidad de otorgar recompensas 4. C ONCLUSIONES

y castigos)
, sino en un aspecto informal como lo
es su carisma (su conducta, su ejemplo, su forma Una vez realizados los procesos de anlisis a la
de ser)
, aunque se trate de la variable de menor luz de la informacin cuantitativa y cualitativa se
representacin dentro de la dimensin. Este hecho puede destacar que fue posible establecer como
coincide con la caracterizacin que en trminos estilo caracterstico de ambos dirigentes el estilo
generales se le dio a su Estilo de Direccin y Sinrgico, en el sentido que tanto el uno como el
Liderazgo. otro presentaron, segn el modelo propuesto, una
alta orientacin hacia la dimensin tareas y hacia

Para el caso de las variables que componen la la dimensin personas.
dimensin personas, la variable que mayor
va l o r a c i n t u vo ;e s d e c i r, a l a q u e m a y o r Para el caso del Dirigente No.1, se encontr en

importancia confiere el gerente, es la variable trminos generales que se trata de un dirigente
Trabaj
o en Equi
po con puntuacin de 9.3. Dentro que presenta una gran orientacin hacia el
de la forma como fue desagregada dicha variable, establecimiento de o b j e t i vo s , normas y
se encontr que el aspecto ms caracterstico o estndares. Para ste, el cumplimiento de dichos
relevante es propender por l
ograr un al
to ni
vel objetivos en el marco de las normas y estndares
de compromi
so por part
e de l
os col
aboradores determinados, constituye un elemento clave para
(tem No.30con puntuacin de 9.5y desviacin realizar control dentro del rea y de esa misma
estndar de 0.5). Por su parte, la variable que manera analizar el d e s e m p e o de sus
menor valoracin tuvo es la variable M ot
ivaci
n colaboradores. La informacin resultante del
con puntuacin de 6.2. Dentro de la forma como proceso de control y anlisis del desempeo es
fue desagregada dicha variable, se encontr que utilizada principalmente para establecer puntos
el aspecto ms caracterstico o relevante es de mejora y no necesariamente para castigar. Se
uti
lizar l
as f
eli
cit
aci
ones y elreconoci
mient
o trata de un dirigente que, cuando el contexto se
pe r s o n a l pa r a mo t
ivar a su gr upo de lo permite, involucra a su grupo de colaboradores
col
aboradores, esto en contraste con el uso de en el proceso de toma de decisiones;de hecho,
i
ncent
ivos de t
ipo mat
eri
alyeconmi
co (tems se sabe que son autnomos en decisiones
No.22y 21 con puntuaciones de 9.0 y 3.3 y especficas de su trabajo, pero que casi todo entra
112
CUADRO No. 3
Tabulacin de datos dirigente organizacin No. 2 (Total C olaboradores)
A B C D E F G H I J K L
V ariab le
N o. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
1 10.0 10.0 9.0 6.0 8.0 1.0 8.0 1.0 8.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 9.0 10.0 9.0 8.0 9.0 9.0 2.0 9.0 9.0 10.0 10.0 8.0 8.0 9.0 9.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
2 8.0 9.0 8.0 9.0 9.0 4.5 9.0 2.0 5.0 9.0 7.0 9.0 7.0 8.0 8.0 9.0 9.0 8.0 7.0 3.0 4.0 10.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 10.0 9.0 9.0 10.0
3 10.0 10.0 7.0 10.0 5.0 10.0 8.0 10.0 10.0 8.0 8.0 10.0 10.0 10.0 10.0 7.0 6.0 10.0 7.0 9.0 0.0 4.0 7.0 10.0 10.0 9.0 10.0 10.0 8.0 10.0 10.0 9.0 10.0 8.0 9.0
4 9.0 9.0 8.0 7.0 10.0 5.0 9.0 7.0 8.0 10.0 8.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 8.0 8.0 5.0 9.0 3.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
5 10.0 10.0 10.0 9.0 10.0 0.0 10.0 0.0 0.0 10.0 9.0 10.0 5.0 5.0 10.0 9.0 9.0 9.0 10.0 10.0 2.0 10.0 8.0 10.0 8.0 9.0 8.0 8.0 8.0 10.0 10.0 10.0 8.0 9.0 8.0
6 10.0 10.0 10.0 10.0 0.0 10.0 8.0 8.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0 0.0 10.0 10.0 10.0 0.0 10.0 8.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
7 10.0 10.0 8.0 9.0 6.0 9.0 9.0 9.0 8.0 9.0 9.0 10.0 9.0 9.0 10.0 8.0 8.0 10.0 9.0 10.0 7.0 10.0 10.0 10.0 10.0 9.0 8.0 10.0 9.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
8 10.0 9.0 9.0 10.0 9.0 9.0 10.0 8.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 9.0 10.0 9.0 8.0 9.0 9.0 8.0 9.0 8.0 9.0 9.0 10.0 10.0 7.0 9.0 10.0 10.0 9.0 9.0 10.0 8.0 8.0
9 10.0 9.0 9.0 9.0 8.0 10.0 9.0 10.0 9.0 10.0 10.0 10.0 9.0 9.0 9.0 10.0 9.0 10.0 9.0 9.0 7.0 10.0 9.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 10.0 10.0 10.0 9.0 10.0 10.0 10.0
10 10.0 10.0 9.0 7.0 9.0 3.0 6.0 5.0 7.0 8.0 9.0 10.0 9.0 8.0 9.0 9.0 8.0 8.0 8.0 9.0 3.0 9.0 8.0 9.0 8.0 9.0 8.0 8.0 7.0 9.0 8.0 9.0 8.0 7.0 7.0
11 10.0 9.0 8.0 3.0 9.0 1.0 9.0 0.0 8.0 9.0 10.0 10.0 9.0 6.0 9.0 9.0 8.0 10.0 9.0 9.0 1.0 9.0 8.0 10.0 9.0 9.0 9.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
12 9.0 9.0 7.0 7.0 2.0 0.0 10.0 0.0 9.0 9.0 9.0 9.0 7.0 10.0 10.0 6.0 10.0 0.0 10.0 10.0 2.0 10.0 10.0 10.0 5.0 7.0 9.0 10.0 7.0 9.0 10.0 10.0 10.0 8.0 9.0
T O T AL 9.7 9.5 8.5 8.0 7.1 5.2 8.8 5.0 7.6 9.3 9.1 9.8 8.6 8.5 9.4 8.6 7.7 8.3 8.5 8.8 3.3 9.0 8.8 9.7 8.9 8.9 8.7 9.3 8.8 9.5 9.4 9.4 9.3 8.8 9.0
Desviaci n 0.7 0.5 1 2.1 3.2 4.2 1.1 4.1 2.7 0.8 1 0.5 1.5 1.6 0.7 1.2 2.6 2.8 1.5 1.9 2.9 1.7 1 0.5 1.4 0.8 0.9 0.8 1.1 0.5 0.7 0.5 0.8 0.9 1
M ed ian a 10.0 9.0 8.5 9.0 8.5 4.5 9.0 6.0 8.0 9.5 9.0 10.0 9.0 9.0 9.5 9.0 8.0 9.0 9.0 9.0 2.5 9.5 9.0 10.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.5 9.5 9.0 9.5 9.0 9.0
9.2 7.1 6.6 9.4 8.5 8.6 8.5 6.2 9.1 8.9 9.3 8.9
Pro m ed io
V ariab le
ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O ALT O
DO M EN S I N
N o. ES T ILO
T AR EAS PER S O N AS
1 7.4 9.3 S IN R GICO
2 6.9 9.0 S IN R GICO
3 8.9 8.2 S IN R GICO
4 8.0 8.7 S IN R GICO CO N V EN CIO N ES

5 6.8 9.1 S IN R GICO LET R A V AR IABLE DIM EN S IO N ES
6 9.3 8.6 S IN R GICO A T areas Normas, O bjetivos y Est ndares
7 9.1 9.0 S IN R GICO B T areas rdenes
8 9.3 9.0 S IN R GICO C T areas P oder
9 9.3 9.5 S IN R GICO
D T areas Desempeo
E T areas Responsabilidades
10 7.8 8.1 S IN R GICO
F P ersonas T oma de Decisiones
11 6.9 9.1 S IN R GICO
G T areas Control
12 6.6 8.6 S IN R GICO
H P ersonas M otivacin
T O T AL 8.0 8.9 S IN R GICO I P ersonas Relaciones Directivo - Colaborador
Desviaci n 1.09697846 0.407579494 J P ersonas Comunicacin
M ed ian a 7.9 9.0 S IN R GICO K P ersonas T rabajo en Equipo
Pro m ed io ALT O ALT O L P ersonas A mbiente de trabajo
V ariab le
a revisin y aprobacin del lder. Es un gran para motivar es el reconocimiento, la valoracin
comunicador. Es por ello que se preocupa para y la participacin total de su grupo de
que existan buenos flujos de comunicacin en el colaboradores. Es una persona inteligente y con
rea, y reconoce las falencias que en tal sentido capacidad de poner en equilibrio las demandas
existen. As mismo, es un dirigente para quien el organizaciones y las necesidades del personal.
ambiente de trabajo y la buena moral de sus
colaboradores es determinante; ello Para el caso del Dirigente No.2, se encontr en
principalmente si se tiene en cuenta la importancia trminos generales que se trata de un dirigente
que confiere al trabajo en equipo. Las rdenes muy orientado a las personas, con un carisma y
que emite no se ven como impuesta, sino como una capacidad de motivacin que se fundamenta
pertinentes en el contexto del trabajo a realizar y en su forma de s e r, en la capacidad de
las dinmicas del mismo. Su principal estrategia relacionarse, de tratar en condiciones de iguales
113
a su colaboradores y ve r l o s como puntos estilo que ms los caracteriza;es decir, (10,10),
estratgicos de apoyo. Es un dirigente cuyo estilo debindose as comprender las descripciones
se caracteriza por valorar el desempeo;en ese finalmente realizadas en sentidos ms o menos
sentido, procura que existan descripciones claras relativos, y no as puros.
de lo que se debe hacer en el rea e involucra a
sus colaboradores en la descripcin de dichas Con relacin al desarrollo del modelo propuesto
actividades y en el establecimiento de indicadores para el anlisis de los Estilos de Direccin y
de resultados. Su visin global, lo lleva a ver y Liderazgo, es importante destacar a guisa de
proyectar el rea que se encuentra bajo su conclusin, que por presentar ste una perspectiva
direccin como un rea ve r d a d e r a m e n t e integral, los resultados y el posterior anlisis de
estratgica, incentivando as a su grupo para que los datos que se desprenden de su aplicacin son
la sientan de igual forma. De esta manera, el generosos y por lo dems profundos. Lo anterior
proceso de toma de decisiones se caracteriza por en el sentido que el combinar tcnicas de tipo
ser ampliamente participativo y consensuado;la c u a n t i t a t i vo y c u a l i t a t i vo le permiten al
comunicacin es vista como un punto central para investigador ir ms allde la presentacin de un
el buen desempeo del rea, al punto tal, que simple dato numrico;por el contrario, le
todos los colaboradores identifican su estilo como permiten auscultar en la configuracin del
uno de puertas abiertas. Es un gran conocedor fenmeno estudiado, de las variables que lo
del Bu ness de la organizacin y de todos los

si componen, de hacer triangulacin de informacin
procesos que en torno a ste y a la gestin de y por esa va poder presentar descripciones ms
talento humano deben desarrollarse. Su poder se completas y realizar anlisis ms profundos.
basa ms en aspectos propios de su personalidad
que en los aspectos formales de la organizacin; Se puede decir entonces, que la evidencia emprica
as, la solucin de conflictos dentro del rea se documentada en las e n t r e vi s t a s no solo
realiza ms en condiciones y trminos de complement, sino que corrobor el buen
acercamiento, dialogo y concertacin, que en comportamiento de la escala desarrollada y, por
trminos formales, legales y disciplinarios. Su esa misma va el comportamiento del modelo de
capacidad de empoderar y de proyectar a sus caracterizacin y anlisis propuesto. La
colaboradores la idea de que el rea son todos, combinacin de mtodos de investigacin permiti
es punto determinante en el xito de su gestin. obtener apreciaciones objetivas sobre el Estilo de
Al igual que el dirigente No.1, es una persona Direccin y Liderazgo de cada uno de los dirigentes
inteligente y con capacidad de poner en equilibrio estudiados. As mimos, la fortaleza del anlisis
las demandas organizaciones y las necesidades integral permiti colocar en su contexto los Estilo
del personal. M otiva tambin con el ejemplo pues de Direccin y Liderazgo, pues se profundiz en
es reconocido por varios de sus colaboradores aspectos caractersticos de cada una de la
como una de las personas ms trabajadoras, por organizaciones y las respectivas reas de trabajo
ser incansable y desbordar energa. en que se desempean los dirigentes. El haber
propuesto un modelo integral enriqueci
No existen o no es posible encontrar estilos de ostensiblemente la capacidad analtica del autor
direccin y liderazgo puros;es decir, aquellos que con relacin al fenmeno estudiado y su contexto.
expresan a plenitud las caractersticas tericamente
descritas, sino que, por el contrario, es posible En trminos del mejoramiento de la escala, fue
encontrar combinaciones existentes de stos. posible establecer un punto de desarrollo potencial.
Combinaciones estas que contienen Dicho punto es la forma como se encuentra
prominentemente rasgos o factores caractersticos operacionalizada la variable motivacin, pues en
mayores o menores de uno de los diferentes estilos el caso de la caracterizacin de ambos gerentes, el
de direccin y liderazgo tericamente descritos en contraste de los tems correspondientes a dicha
el modelo. As entonces, fue posible observar como variable en la escala, gener la ms baja puntuacin
ambos dirigentes parecan en ocasiones expresar sin que ello significara verdaderamente una baja
rasgos caractersticos de un estilo y otro, motivacin o una poca preocupacin del gerente a
particularmente de los estilos Tecnicista, Sociable motivar y mantener motivado a las personas bajo
y Sinrgico. De igual forma, ninguno de los dos su cargo. Por el contrario, se trat fue de que en
dirigentes objetos de caracterizacin y anlisis ambos casos el gerente acuda significativamente
obtuvo una puntuacin perfecta en trminos del a una forma de m o t i va r (felicitaciones,
114
reconocimiento, involucramiento)y muy poco a realizar dicha contrastacin. La hiptesis que hasta
la otra (incentivos materiales y econmicos)

. De el momento lo observado en terreno permitira
esta manera, este primer ejercicio de uso formal establecer, es que, en efecto, este tipo de liderazgo
de la escala ofrece as reas importantes de resulta ms adecuado en trminos de los
mejoramiento. De hecho, adentrndose en desempeos esperados y obtenidos;es decir, que
fundamentos de tipo terico para acercarse a la s existira una correlacin positiva en ese sentido.
explicacin del contrate que hace tender las Sin embargo, debe igualmente tenerse en cuenta
valoraciones de la variable motivacin hacia la que el contexto en el cual se desenvuelve el
baja, se encontr desde los planteamientos de dirigente condicionan su desempeo y as mismo
H e r z b e rg ( 1959) q u e el salario ( i n c e n t i vo el estilo de direccin y liderazgo ejercido.
econmico)no es en s un factor motivacional, sino
un facto higinico cuya presencia produce no En la misma lnea de las caracterizaciones
insatisfaccin, Herzberg (1959). conferidas al Estilos de Direccin y Liderazgo,
dado que los resultados obtenidos fueron muy
Ya en lo atinente a la caracterizacin dada por el similares para uno y otro gerente, bien cabra
grupo de colaboradores a ambos gerente, se pudo preguntarse si el estilo caracterstico de los estilos
colegir que se trata de dos, o mejor dicho de un de direccin y liderazgo de los responsables del
estilo de direccin y liderazgo que en ambos casos rea de Gestin Humana tiende a ser Sinrgico,
es muy bien reconocido y aceptado por stos (los o si, por el contrario, en esta investigacin solo
colaboradores)
. Este hecho podra invitar a pensar se trat de un caso fortuito o una simple
en investigaciones posteriores tendientes a coincidencia. De darse el primer caso, es decir,
determinar hasta que punto un estilo con dichas que el estilo de los responsable del rea de
caractersticas y con ese grado de gusto y Gestin Humana tiende a ser Sinrgico, entonces
aceptacin por parte de los colaboradores, resulta sera igualmente pertinente preguntarse qu
igualmente adecuado en trminos de desempeos pasara con el estilo de direccin y liderazgo de
y resultados del rea. Ello presupone, ya no solo los responsables de otras reas?, como por
realizar ejercicios de caracterizacin del estilo de ejemplo el de produccin, donde las personas
direccin y liderazgo del responsable del rea, sino parecen estar ms orientadas hacia los resultados.
tambin analizar el desempeo del rea para
REFERENCIAS B IB LIOGRAFICAS
Aktouf, O. (2001a)
. La Admi
nist
raci
n ent
re l
a Tradici
n yl
a Renovaci
n. Santiago de Cali:
Universidad del Valle
Aktouf, O. (2001b)
. La M et
odol
oga de l
as Ci
enci
as Soci
ales y elEnf
oque Cual
itat
ivo en l
as
Organi
zacones. Santiago de Cali: Univ
i ersidad del Valle, Facultad de Ciencias de la Administracin
Arbelez, C. & Ramos, M . (2006). Cultura organizacional y Transferencia del Conocimiento. Un
Estudio Cualitativo de Caso a Nivel Gerencial. Trabajo de Grado para optar a ttulo de M agster en
Administracin de Empresas (M .B.A)

. Santiago de Cali: Universidad del Valle, Facultad de
Administracin de Empresas.
Argyris, C. (1957). Personal

ityandOrgani
zat
ion. New York: Harper.
Bdard, R. (1995). Les fondements philosophiques de la direction, M ontral, HEC, Thse de Doctorat
en Administration.
Blake, R. & M outon, J

. (1964)The M anageri
alGri
d :Keyori
ent
ati
ons f
or achievi
ng product
ion
t
hroughpeope. Estados Unidos: Gulf Publishing Company.
l
Blake, R., M outon, J

. & Allen, R. (1989)Cmo t
rabaj
ar en equipo. BogotD.C.: Norma.
Bonilla, E. & Rodrguez, P. (2005). Ms al

ldelDi
lema de l
os M t
odos. La I
nvest
igaci
n en l
as
Ci
enci
as Soci
ales (Tercera Edicin)
. Bogot: Editorial Norma.
Covey, S. (1993). ElLi

d eraz
g o cent
rado en pri
nci
p os. M adrid Espa
i a: Ediciones Paids.
115
Dvila, C. (2001). Teor

as Organi
zaci
onal
es y Admi
nist
raci
n:Un enf
oque cr
tico. Bogot:
M cGraw-Hill
Fayol, H. (1986). Admi

nist
raci
n I
ndust
rialyGeneral(Segunda Edicin)
. Barcelona Espaa:
Biblioteca de la Empresa & Ediciones Orbis S.A.
Fiedler, F. & Godfrey, E. (1957). Boards,M anagementand CompanySuccess. Estados Unidos:
The I
nterstate Printers & Publishers.
Fiedler, F. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: M cGraw-Hill.
Fiedler, F. (1978). The Contingecy M odel and the Dynamics of the Leadership Process. En L
Breakouts (ed.)
. Advances i
n Experi
ment
alSoci
alPsychol
ogy. New York: Academic Press.
Herzberg, F. (1959). The mot

ivat
i o work(Segunda Edicin)
on t . New York: J
ohn W iley & Sons.
Hersey, P. & Blanchard, K. (1969). M anagementoforgani

zat
ionalbehavi
or:Ut
ili
zing human
resources. Estados Unidos: Prentice-Hall.
House, R. & Aditya R. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?Journalof
M anag . M ayo J
ement unio.
I
v ancevich, J
., Donnelly, J
. & Gibson, J
. (1994). Fundament
os de direcci
n yde admi
nist
raci
n de
empresas. Bogot: M cGraw Hill / I

rwin.
Kotter, J
. (1999). La verdadera l
abor de un l
der. Bogot: Grupo Editorial Norma.
Lewin, K. & Lippitt, R. (1938). An Experimental Approach to the Study of Autocracy and Democracy:
A Preliminary Note. Soci

omet
ry. Vol.1;pp. 292-300.
Lewin, K. (1939). Field Theory and Experiment in Social Psychology: concepts and M ethods. En
Ameri
can JournalofSoci
ology. No.44;pp. 868-896.
Lewin, K. (1951). Fi
eldTheoryi
n Soci
alSci
ence. New York: Harper.
Likert, R. (1965). Un Nuevo Mt

odo de Gest
in yDi
recci
n. Bilbao Espaa: Ediciones Deusto.
Likert, R. (1969). ElFact

or Humano en l
a Empresa:sudirecci
n yval
oraci
n. Bilbao Espaa:
Ediciones Deusto.
Lussier, R. & Achua, C. (2002). Li

deraz
g o:Teor
a,Apl
icaci
n,Desarrol
lode Habi
lidades. M xico:
Ediciones Thomson Learning.
M cGregor, D. (1960). The Human Side ofEnt

erpri
se. New York: M cGraw-Hill.
M cGregor, D. (1994). ElLado Humano de l

as Organi
zacones (edicin rev
i isada, 34aos)Bogot
D.C.: Editorial M cGraw-Hill.
Pramo, D., Ramrez, E. & Rodrguez A. (2005). I

nfl
u enci
a de l
os Est
ilos de Di
recci
n sobre l
as
Cul
turas Organi
zaci
onal
es Ori
ent
adas alM ercado. Neiva: Grafi Plast.
Robbins, S. (1999). Comport

ami
ent
o Organi
zaconal(octaba Edicin)M
i xico: Prentice Hall.
Snchez, E. & Gonzlez, J.M . (1998). Diferencias sexuales en los estilos de direccin en la
administracin pblica?. Psi

col
og
a delTrabaj
o yde l
as Organi
zacones. Vol. 1
i 4, No. 2;pp. 141154.
Snchez, I
. (2007). Los est
ilos de direccin yl
iderazgo en elrea de gest
in humana:
caract
eri
zaci
n yanli
sis en dos organi
zaci
ones a t
ravs de un model
o propuest
o. Trabaj
o de Grado
para optar alt

tulo de M agst
er en Ci
enci
as de l
a Organi
zaci
n. Santiago de Cali: Universidad del
Valle, Facultad de Ciencias de la Administracin. M anuscrito no publicado
Zapata, A. (2000, noviembre)

. Haci
a un paradigma humano de l
a admi
nist
raci
n de empresas:
acerca de l
os f
u ndament
os delbuen gobierno de l
as personas. Documento presentado en la
Asociacin Colombiana de Facultades de Administracin (ASCOLFA)

. Barranquilla Colombia.
Zapata, A. (2001a)
. Las t
eor
as de l
a organi
zaci
n yl
a gest
in:de un paradig ro. Santiago
ma a ot
de Cali: Universidad del Valle.
Zapata, A. (2007). Negoci

os,conf
lict
o,mi
tos ypoder en l
a gest
in de l
as rel
aci
ones l
aboral
es en
Ecopet . Santiago de Cali: Univ

rol ersidad del Valle, Facultad de Ciencias de la Administracin.
116

Los Estilos de Direccion PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Los Estilos de Direccion PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

CUADERNOS DE A DMINISTRACIN /U NIVERSIDAD DEL V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.

Los estilos de direccin y

El modelo bidimensional caracteriza en funcin model characterizes depending on the orientation

conclusiones que se desprenden al respecto.

Liderazgo, D i m e n s i n Ta r e a s , Dimensin dimension, people dimension, human

Personas, Gestin Humana. management.

Correo Electrnico: idasama@univalle.edu.co.

Artculo Tipo 1: de Investigacin Cientfica y Tecnolgica. Segn Clasificacin Colciencias.

Fecha de Recepcin: 17 de junio de 2007. Fecha de Aprobacin: 18 de diciembre de 2007.

INTRODUCCI N comenz hasta principios de los 30

a lo largo de tales estudios existen cuatro

desarrollan. Plantas de produccin, oficinas, As entonces, a partir de los planteamientos de

organizacin utiliza, resultara improductivo de de las cuatro perspectivas, se ha propuesto un

Parafraseando a Likert (1969)se dira que Todos d e i n ve s t i g a c i n t a n t o c u a n t i t a t i vo s c o m o

m o t i va c i n y eficacia generales de su liderazgo de los dirigentes. En este caso, el

Dirigentes del rea de Gestin Humana en dos

Como es de s a b e r, los primeros tericos organizaciones diferentes del Departamento del

o rg a n i z a c i o n a l e s se preocupaban ms por Valle del Cauca.

aspectos tcnicos dejando de lado las personas.

los fundamentos de la direccin de personal a 1. EL M ODELO DE C ARACTERIZACI N Y

travs de dos enfoques: el de las Relaciones

Autores como House y Aditya (1997), plantean

deban desarrollar para lograr su e xi t o s o

presentar. Los nfasis a que hacen referencia los

la antigedad, su estudio sistemtico social como tambin en el desarrollo conceptual sobre

Perspectiva O rien taci n T eo ras

Contingencia Establecer el uso de modelos en una determinada F iedler

FUENTE: Elaboracin Propia

los aspectos del liderazgo, la existencia de estos Normas,Objet

el estudio de sobre este tema. definicin y descripcin detallada o

pormenorizada de las tareas, los objetivos y

propuesto se inscribe en la lgica y funcionalidad como tambin por el establecimiento de las

otros)diseados para el estudio de tales estilos; actividades.

es decir, se considera que dichos estilos se Cont : Es el grado en el cual el dirigente se

m u e ve n en dos dimensiones o nfasis preocupa por ejercer el control, as como

forma pueden llegar a complementarse. ste para ejercer dicho control.

Desempeo: Es el grado en el cual el dirigente

en el logro de los objetivos y las tareas

Se entiende por dirigentes orientados hacia la asignadas a sus colaboradores, as como

o b j e t i vo s c u a n t i t a t i vo s , insistiendo en su informacin de dicho desempeo dentro del

obtencin, e xp l o r a n d o n u e vo s medios de proceso de direccin.

eficiencia, o adoptando nuevos mtodos para rdenes: Es la forma o la manera a travs de

manejar los conocimientos, habilidades, la cual el dirigente imparte emite rdenes a

informacin y comprensin que utilizan sus sus colaboradores, as como tambin el

propuestos. Es decir, aquella dimensin en la cual Responsabi

objetivos establecidos en la organizacin, busca en trminos de planeacin, programacin,

facilitar las tareas, y estructurar de manera muy ejecucin y presentacin de resultados.

conforman o permiten caracterizar la orientacin de en la solucin de conflictos individuales,

hacia la dimensin tareas son: grupales y organizacionales.

Se entiende por dirigentes orientados hacia la

participacin, la comprensin, la comunicacin de cero a diez puntos. En el eje de la ordenada

abierta, el respeto, las buenas condiciones de (Ej

trabajo, la equidad o, de manera general, son los en el eje de la abscisa (Ej

las va r i a b l e s que conforman o permiten propuestos)deben ser entendidas en un sentido

caracterizar la orientacin hacia la dimensin ms o menos o relativo.

D E T E R M I N A CI N DEL ESTILO DE D I R E CCI N Y

dirigente incentiva la comunicacin dentro del

rea, as como tambin la direccin o el La caracterizacin y el anlisis del Estilo de

sentido que dicha comunicacin presenta. Direccin y Liderazgo obedecen a un proceso

dirigente tiene estructurado el proceso de cuantitativos y cualitativos, Bonilla y Rodriguez

de participacin e involucramiento de las estilo de direccin y liderazgo del dirigente en

colaboradores. Para el caso del componente cualitativo, se

dirigente incentiva y valora el trabajo en profundidad las cuales permiten complementar