Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017

Resumen Ing. Sistemas

Unidad I LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y LA CONDUCTA

ORGANIZACIONAL
- Supuestos sobre las personas como determinantes de estrategias de motivacin y
conduccin- Pg. 38
La idea es reflexionar acerca de la aplicabilidad, la correccin y la efectividad de diversas estrategias de
conduccin implicadas en cada perodo.
Los dirigentes de las organizaciones han partido, y parten, de ciertos supuestos sobre la naturaleza
humana en general. Que operan como una teora que sirve para indicar como hay que comportarse con los
superiores, con los iguales y con los subordinados. Y sirven para disear sistemas de premios y castigos,
sistemas de direccin y control, que hagan posible el esfuerzo humano organizado.

Para los interrogantes Por qu trabajan las personas? Qu necesidades se pueden satisfacer a travs
del trabajo? Cmo se debe dirigir a las personas?

Algunas respuestas a estos interrogantes la ofrecen los supuestos o creencias. Estos supuestos provienen
de los supuestos bsicos subyacentes (el cual busca como motivar correctamente a las personas).

Existen diferentes supuestos a saber:

- Racionales-econmicos
- Sociales
- Actualizacin
- Complejos

- Supuesto Racionales-econmicos
Estos supuestos quedaron ms explicitados con el surgimiento de la Teora Clsica a principios del siglo
XX (ms precisamente al perodo entre 1880 a 1925).

Sus puntos principales se basaban en:

A los empleados los motiva esencialmente el incentivo econmico y por lo general, hacen cualquier
cosa que les asegure mayor ganancia de tipo econmico.
Como los incentivos econmicos estn bajo el control de la organizacin, el empleado es
esencialmente un agente pasivo a quien la organizacin debe manipular, motivar y controlar.
Los sentimientos son, por definicin irracionales y por lo tanto, hay que evitar que estos
interfieran con la tendencia calculadora irracional de la persona de trabajar por su propio
beneficio.
Las organizaciones pueden y deben disearse en tal forma que los sentimientos de la gente, y por
consiguiente, sus caractersticas ms imprevisibles, se pueden neutralizar y controlar.

Segn esta concepcin sobre las personas se concede la mxima importancia al rendimiento en el empleo y
pasa a segundo plano las necesidades, expectativas y sentimientos de la gente.-
La estrategia se plasma claramente en las siguientes funciones planeamiento, organizacin, integracin,
direccin y control.

Por ejemplo, ante una baja de productividad una organizacin movida por estos principios intentar
revisar si las personas estn correctamente asignadas en sus puestos, si los puestos estn correctamente
definidos o si es necesaria una reestructuracin.

Pg. 1 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

- Supuesto Sociales
Estos supuestos comenzaron a tomar fuerzas alrededor del 1930 cuando los resultados de diversos
estudios aportaron una mayor amplitud sobre las motivaciones que movilizan a las personas. De esta
manera se llega al reconocimiento de las necesidades de ndole social (bsqueda de aceptacin y aprecio,
sentido de pertenencia al grupo e importancia de buenas relaciones interpersonales).

Estos supuestos sientan sus bases fundamentalmente en la llamada Escuela de las Relaciones Humanas,
pudindose sealar como punto de partida a esta corriente a las experiencias de Elton Mayo en la
Western Electric Company.

Esta perspectiva sobre la naturaleza humana puede reflejarse en los siguientes supuestos:
Las necesidades sociales son el principal motivador de la conduccin humana y las relaciones
interpersonales son las que dan origen al sentido de identidad.
Como resultados de la mecanizacin que trajo la revolucin industrial, el trabajo ha perdido mucho
de su significado intrnseco, significado que se tiene que buscar ahora en las relaciones sociales
que se dan en l.
Los empleados responden ms ahora a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, que a
los incentivos y controles de la empresa.
Los empleados responden a la empresa en la medida en que un supervisor pueda suplir sus
necesidades de pertenencia, aceptacin y sentido de identidad.

Dado que los grupos forman parte de la realidad organizacional, es conveniente pensar en incentivos
grupales ms que en su aplicacin individual.
Otro factor importante lo constituye que el que dirige junto con sus funciones de planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control; fundamentalmente debe actuar de intermediario entre sus
subordinados y los niveles superiores, dando informacin, escuchando objeciones, otorgando apoyo
y facilitando el trabajo.

Uno de los ejes en la psicologa de las relaciones humanas fue el estudio del liderazgo. Uno de los autores
que ms influy fue Lewis que investig como diversas formas de liderazgo (autocrtico, democrtico o
laissez faire) influa en la productividad del grupo, en el clima humano y en la satisfaccin de sus
miembros. Dentro de la lnea de estudios sobre las relaciones entre lder y subordinado hay evidencias
que muestran la importancia de las necesidades sociales.
Las diferencias ms importantes entre ambos tipos de orientaciones se vieron en
Los supervisores orientados hacia la produccin tienen a ser autoritarios, arbitrarios y se
resistan a ser influidos. Daban una detallada visin de lo que haba que hacer y como.
Los supervisores orientados hacia el empleado, tendan a ser ms cooperativos, democrticos,
propicios a las influencias. No daban instrucciones detalladas y no controlaban minuciosamente las
tareas. Se parta de la base de que los trabajadores eran responsables de su tarea.

Bajo la primera modalidad de supervisin se tenda a producir por trmino medio menos que los grupos
cuyo supervisor responda a los empleados

Pg. 2 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

- Supuesto de Autoactualizacin
Un grupo de psiclogos estaban de acuerdo con Mayo respecto a que la vida industrial ha hecho perder su
significado al trabajo; sin embargo, esta prdida de significado no se relaciona solamente con las
necesidades sociales que las personas no pueden satisfacer en el mismo, sino con la necesidad inherente a
los seres humanos de usar sus habilidades, autoafirmarse de modo creativo, autnomo, consciente y capaz
de tomar decisiones.

Para Argyris, Maslow y Mc Gregor entre otros autores, el problema es que gran parte de los empleos de
la industria moderna, junto con el desarrollo tecnolgico y sus repercusiones sobre la organizacin
produce una mayor tecnificacin del trabajo, la mayor mecanizacin empobrece y fragmenta el trabajo; lo
que lo hace ms rutinario, dificulta las interacciones con otros trabajadores.

Un nuevo conjunto de principios, ms globales en su mirada sobre la naturaleza humana se juntan en los
supuestos de Autoactualizacin, Debido que sustancial contraposicin con los trminos de Mc Gregor y su
teora X esta se llama teora Y.
Y son los siguientes supuestos:
Las motivaciones humanas son enumerando desde la ms bsica
o Necesidades fisiolgicas
o Necesidades de supervivencia, proteccin y seguridad.
o Necesidades sociales y de afiliacin.
o Necesidades de autosatisfaccin e importancia.
o Necesidades de Autoactualizacin, es decir, la necesidad de hacer uso mximo del talento
y recursos propios.
El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo en el sentido de tener cierta
autonoma e independencia.
Las personas, en general, pueden motivarse y controlarse por si mismas. Los incentivos y controles
externos a los que estn expuestos pueden constituirse en una amenaza y reducir su capacidad de
adaptacin.
No existe el conflicto inherente entre la Autoactualizacin y una efectiva actuacin
organizacional. Si a un empleado se le da la oportunidad puede integrar sus objetivos con los
objetivos de la organizacin.

Si se cree que no existe conflicto esencial entre la autorrealizacin y un rendimiento eficaz en la

organizacin, si adems se piensa que las personas son capaces de dirigir su conducta buscando ejercer
una cierta dosis de autonoma e independencia, entonces el rol del dirigente se modifica sustancialmente
respecto a lo que sera un modelo tradicional de ejercer la autoridad y/o sus prerrogativas tradicionales.
El dirigente, lejos de constituirse en un mero agente de control, se encontrar por momentos
entrevistando a un empleado tratando de conocer que es lo que lo motiva y que es lo que determina que el
trabajo resulte ms interesante. Funcionando principalmente como catalizador y facilitador de la tarea.
Ampliando y alentando la participacin en asuntos importantes; como as tambin, la auto direccin y el
autocontrol en sus subordinados.

Pg. 3 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

- Supuestos Complejos
Este conjunto de supuestos comienza a encontrar aceptacin a partir de la dcada de 1970 y parten de
considerar que el ser humano es un individuo mucho ms complejo que el que se halla implicado en los
diversos conceptos de hombre en los que se basan el resto de los supuestos.

Es decir que se producen variaciones tanto intraindividuales (las necesidades se modifican segn la edad,
etapa de desarrollo, con los cambios de roles, etc.) como interindividuales.

De esta perspectiva se desglosan los siguientes principios:

Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categoras y varan de acuerdo a las
etapas de desarrollo y a la situacin total de la vida de una persona.
Es necesario decidir a que nivel se quiere lograr comprensin de la motivacin humana porque las
necesidades y motivaciones interactan entre si y se combinan en patrones complejos de
motivacin, valores y propsitos.
Una persona determinada puede expresar necesidades diferentes en distintas organizaciones o
en diferentes partes de una misma organizacin. Una persona que se siente alienada en la
organizacin formal puede satisfacer sus necesidades sociales y de Autoactualizacin en un
sindicato o en un grupo informal de trabajo. Si el cargo requiere una variedad de habilidades, es
posible que para cada ocasin y para cada tarea operen tambin diferentes motivaciones.
La gente se puede comprometer productivamente con una organizacin por varios y diferentes
motivos. La satisfaccin del individuo y la eficiencia de la organizacin dependen solamente en
parte de la naturaleza de esa motivacin. La naturaleza de la tarea que se va a realizar, la
habilidad y la experiencia del trabajador y la atmsfera de trabajo que propician sus compaeros
son factores que interactan para producir un cierto patrn de sentamientos y de trabajo.
No existe una estrategia gerencial que sirva para todo el mundo en toda ocasin. Un empleado
puede responder a muchos tipos de estrategia gerencial segn la naturaleza de la tarea y segn
su propia habilidad y motivacin.

Es relevante tener en cuenta que desde esta concepcin no se contradice ninguna de las estrategias
directivas implicadas en los supuestos previos. Lo que se dice es que el error consiste en la
hipergeneralizacin e hipersimplificacin sobre la raza humana.
Es decir, que habr ocasiones en que con algunas personas afrontando una determinada tarea, sera
conveniente y necesario especificar que y cmo hacer, efectuando un riguroso control de la marcha;
mientras que en otra ocasin, quizs demande una mayor participacin delegar responsabilidades, etc.

El comportamiento flexible basado en realidades situacionales es lo que se conoce como teora de

contingencia. Estas hacen nfasis en que no existen generalizaciones simples sobre la conducta humana en
las organizaciones. Por lo contrario uno tiene que ser flexible desarrollando i/o incrementando las
habilidades para diagnosticar las condiciones situacionales, el tipo de personas que actan en esa
situacin, las propiedades de las tareas y del medio entero en el que se va a desarrollar la misma.

Pg. 4 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

Unidad II BASES PARA COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO Y LAS

DIFERENCIAS INDIVIDUALES -

Cuando en la Unidad I se parte de la afirmacin de que la conducta laboral puede entenderse como el
producto de la iteracin de 2 conjuntos de variables: aspectos del individuo y aspectos del medio
ambiente laboral; ello implica considerar a la actividad psicolgica humana como esencialmente
transaccional. Se emplea el trmino transaccin porque se supone concebir que el individuo no registra o
recibe pasivamente los estmulos ambientales, ni tampoco inventa o crea en forma absoluta independiente
su conducta. La conducta es siempre una actividad en un medio, siendo los dos trminos de esta expresin
difcilmente separables.
En esta unidad se analiza como influyen en la conducta las percepciones, las actitudes, el aprendizaje y la
personalidad.

- Capacidades y habilidades
En trminos de capacidades y habilidades, todas las personas poseen fortalezas y debilidades.
Capacidad aquellas caractersticas sean innatas o aprendidas, que permiten desempaarse con xito en
algn trabajo aluden a nuestras capacidades.

Habilidad cualidad biolgica o adquirida que permite a una persona hacer algo mental o fsico.

Los puestos de trabajo involucran dos aspectos, por un lado, las tareas que le son propias y por el otro, las
personas que las ocupan. Una herramienta que se denomina anlisis de puestos brinda especificaciones
respecto a estos dos aspectos; tanto una minuciosa descripcin de las tareas que involucra como
especificaciones en torno a las caractersticas personales que debera reunir el ocupante para un buen
desempeo (experiencia, nivel educativo, requerimientos de capacitacin, etc.).

- Percepcin
Percepcin es el proceso a travs del cual el individuo selecciona, organiza e interpreta los estmulos
ambientales con el fin de otorgar sentido o significado a su entorno.

Las diferentes percepciones sobre algn aspecto de la realidad suelen ocasionar dificultades al
relacionarse con las dems personas, La selectividad perceptual impone limitaciones. Frente a estas
situaciones conviene realizar la siguiente aclaracin:
Malentendido es inherente a un problema de comunicacin.
Generalizacin es una idea que surge de un proceso de racionalizacin, es necesaria aunque no
suele ser precisa.
Estereotipo es un preconcepto que surge en la mente pero no proviene de un proceso racional.

El formarse impresiones de las personas es parte de nuestra experiencia cotidiana, Suele utilizarse el
trmino empata o sensibilidad social para referirse al grado en que logran desarrollarse impresiones
acertadas o una comprensin real de los dems.

- Actitud
Actitud > la constituye la tendencia de un sujeto a comportarse frente a un objeto, persona o situacin
de un modo favorable o desfavorable. Una actitud es una predisposicin, positiva o negativa, a actuar,
percibir, pensar, sentir frente a un determinado aspecto de la realidad. Por lo que se esta planteando la
posibilidad de nuevos aprendizajes i/o modificaciones de las actitudes preexistentes.
Pg. 5 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

De esta manera surge el tema de la disonancia cognitiva, la disonancia se presenta cuando aparece alguna
discrepancia en las relaciones entre ideas, opiniones, creencias o entre ellas y alguna conducta.
Una vez que se produce genera malestar o un desequilibrio interno que impulsa al individuo a que
modifique alguna de sus percepciones, ideas, o su conducta para reducirla y de ese modo reestablecer el
equilibrio.

- Aprendizaje
Aprendizaje proceso por el cual se produce un cambio relativamente duradero en la conducta como
consecuencia de la prctica. La mayor parte de la conducta de las organizaciones es conducta aprendida.
La palabra prctica intenta cubrir tanto el entrenamiento formal como informal.

Aprendizaje este trmino se usara en in sentido general aludiendo a todos aquellos cambios de
conducta que ocurren a partir de la experiencia. Cuando una persona ingresa a una organizacin aprende
mltiples cosas, tanto relacionadas al trabajo en s como al funcionamiento de la propia organizacin y
cmo hay que comportarse en ella- Es decir que el aprendizaje, deseado o no por la organizacin, influir
y modificar la conducta que el individuo desarrolle en ella-

La teora del condicionamiento operante tiene como eje los comportamientos que se pueden controlar
mediante la modificacin de los reforzadores i/o castigos que le siguen (siendo un reforzador cualquier
objeto o acontecimiento que incrementa o conserva la respuesta dada por una persona).

- Personalidad
Personalidad es el patrn unificador de nuestras conductas.

En psicologa se lo designa como la individualidad psicolgica, ya que nos diferencia de las dems personas
a pesar de compartir rasgos en comn con ellas.

La personalidad posee las siguientes caractersticas a saber:

Es nica, propia del individuo, aunque ste tenga rasgos comunes con otros. Esto es as porque la
combinacin de factores genticos y ambientales que determinan la personalidad es irrepetible.
Es una organizacin, una integracin. No solamente una sumatoria de aspectos, es una totalidad de
funciones y partes interrelacionadas.
La personalidad es temporal, porque es siempre la de un individuo que vive histricamente. Es una
identidad dinmica que no esta nunca integralmente definida ni es nunca definitiva; es por ello,
que debe ser entendida evolutivamente y en la que, los distintos acontecimientos vividos dejarn
su huella.

La personalidad se va desarrollando a travs de un proceso dialctico entre herencia y ambiente durante

el curso total de la existencia. Se expresa que P = H x A significando que estos factores causales no se
adicionan, sino que se relacionan como multiplicador y si uno de ellos tuviese el valor cero no habra
personalidad.

Pg. 6 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

Unidad III PROCESO DE MOTIVACION: TEORIA Y MODELOS

Debido a que hay diferentes conjuntos de creencias o supuestos sobre la naturaleza humana, los cuales
sustentan diversas estrategias directivas dentro de las que se fueron dando distintas respuestas a que
motiva a la gente en su trabajo. Actualmente se concibe al hombre como complejo, que responde de
diferentes maneras a distintos acuerdos a su experiencia anterior, su edad, a lo que aprendi a esperar
de la organizacin, etc. Razn por la cual es muy difcil generalizar.

Las teoras que abordan dicho tema estn clasificadas en 2 grandes grupos a saber:
Teoras de contenido > son las cuales se han ocupado de investigar las cosas especficas que
motivan a las personas, tratan de definir que, cuales son las necesidades especficas motivadoras.
Teoras de proceso buscan primordialmente explicar la forma en que la conducta se inicia,
dirige, sostiene y detiene; es decir, que la centrarse en el proceso motivacional, atienden
principalmente al como se produce el mismo.

- Qu es la motivacin?
Motivacin es un proceso que alude a fuerzas que actan en un individuo, que inician y encauzan su
conducta, confirindole distintos grados de intensidad a su esfuerzo o respuesta.

Este tema es de gran inters debido a que es un factor relevante en el desempeo de los individuos
dentro de la organizacin, y a pesar de que tambin influyen otras variables en el mismo, cualquier intento
que procure mejorar el desempeo laboral tiene que valerse de las teoras de motivacin.

Nota:
- Cualquier intento de la gestin por mejorar el rendimiento del individuo en el trabajo deber apelar a las
teoras de motivacin. Esto se debe a que la motivacin esta relacionada con la conducta o, ms
especficamente, con la conducta orientada a objetivos.
- La principal razn para que las conductas de los empleados se diferencien tanto es que las necesidades y
los objetivos de las personas son muy variables. Las conductas estn influidas por factores sociales,
culturales, hereditarios y laborales.
- Para entender la naturaleza circular de la motivacin, los gerentes deben conocer las necesidades de
sus subordinados.

Pg. 7 de 20
 Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

- Perspectiva de la gestin sobre los 2 grupos de teoras

Base Terica Explicacin Terica Fundadores Teora Aplicacin en la Gestin

Contenido Se centra en factores Maslow jerarqua de necesidades de Los gestores deben ser
internos de la persona 5 niveles. concientes de las diferencias
(Es sobre el que estimulan, Alderfer jerarqua de 3 niveles en necesidades, deseos y
Que) orientan, mantienen y (ERC). objetivos; ya que cada
detienen la conducta. Hezberg 2 factores principales individuo es nico.
Estos factores slo denominados motivadores higinicos.
pueden inferirse McClelland 3 necesidades
aprendidas, adquiridas de la cultura:
logro, afiliacin y poder.
Proceso Describe, explica y Vroom una teora de expectativa de Los gestores deben entender
analiza como se opciones. el proceso de motivacin y las
(Es sobre el estimula, orienta, Skinner teora de equidad basada en opciones de los individuos
Como) mantiene y detiene la comparaciones hechas por el individuo. basadas en preferencias,
conducta. Lock teora de fijacin de objetivos premios y realizaciones.
segn la cual los objetivos concientes y
las intenciones son los determinantes de
la conducta.

Comparacin de las 4 teoras de contenido de la motivacin

Maslow (jerarqua Hezberg Alderfer McClelland

de necesidades )
Necesidades Autorrealizacin Motivadores El trabajo en si Crecimiento Necesidad de
Orden mismo Logro
Superior Estima Logro Necesidad de
Reconocimiento Poder
Pertenencia social y Condiciones Calidad de relaciones Relacin Necesidad de
amor Higinicas interpersonales afiliacin
entre iguales, con
supervisores, con
subordinados.
Necesidades Seguridad Seguridad en el Existencia
Bsicas trabajo
Fisiolgicas Condiciones
laborales, salario

Pg. 8 de 20
 Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

Supuestos Como se mide la Valor de la aplicacin Problemas y limitaciones

motivacin prctica
Maslow Intento de los Maslow como psiclogo Los gerentes la entienden y No toca el tema de las
Jerarqua individuos de clnico, utiliz a sus les da sensacin de saber diferencias individuales;
de las satisfacer las pacientes haciendo como acta la motivacin de escaso soporte de
necesidade necesidades preguntas y escuchando sus empleados. investigacin; no previene
s bsicas antes de respuestas. sobre la naturaleza
orientar la Investigadores de la dinmica de las
conducta hacia organizacin han confiado necesidades (las
necesidades de en escalas de necesidades cambian)
orden superior autoinforme.
Alderfer Individuos que no Escalas de autoinforme Orienta la atencin a lo que Investigacin insuficiente;
(Teora satisfacen utilizadas para valorar 3 sucede cuando la la investigacin disponible
ERC) necesidades de categoras de satisfaccin de la necesidad tiene carcter de
desarrollo se necesidades. no tiene lugar; autoinforme, suscitando
sienten frustraciones pueden ser la dudas sobre la fiabilidad
frustrados: razn principal de no lograr de la medida. Otro
retroceso y o no mantener los niveles de problema, si los individuos
reenfoque de desempeo. tienen en realidad slo 3
atencin hacia reas de necesidades
necesidades de
orden inferior.
Hezberg Slo algunos Preguntar a los Habla en trminos que los Supone que todos los
(Teora de rasgos del trabajo empleados en entrevistas gerentes entienden, trabajadores son similares
los 2 pueden traducirse que describan episodios Identifica motivadores que en necesidades y
factores) en motivaciones. crticos del trabajo, los gerentes pueden preferencias; no cumple
Algunas desarrollar, afinar y aplicar. las normas de medicin
caractersticas cientfica; no se ha
enfocadas por actualizado para reflejar
gerentes pueden los cambios en la sociedad
dar a lugar a un con respecto a las
marco necesidades de seguridad,
confortable de trabajo y de salario.
trabajo pero no
motiva a los
trabajadores.
McClelland Necesidades de la Test de Apercepcin Si pueden valorarse las TAT difcil de
(Necesidad persona se Temtica (TAT). Tcnica necesidades de una persona, interpretar; efecto de la
es aprenden de la proyectiva que estimula a la gestin puede intervenir capacitacin en cambios
aprendidas cultura (sociedad) los demandados a mediante capacitacin para de necesidades no
) capacitacin y manifestar sus desarrollar necesidades suficientemente probados.
educacin pueden necesidades. compatibles con los
estimular e influir objetivos de la
en la fuerza de organizacin.
las necesidades
de la persona.

Pg. 9 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

Pg. 10 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

Teora de proceso de la motivacin y sus aplicaciones

- Automanejo conductual
Automanejo conceptual (AMC) es un proceso por medio del cual la persona enfrenta alternativas de
respuesta inmediata que implican diferentes consecuencias y selecciona o modifica la conducta manejando
procesos cognitivos, causas o consecuencias.

El automanejo que a menudo se llama autocontrol se define as una persona presenta autocontrol
cuando en ausencia relativa de presiones externas inmediatas se compromete en conductas que
previamente no habra elegido frente a otras alternativas de conducta disponibles.

El marco de referencia general de este modelo propone un modelo de 3 etapas

- Teora de la motivacin por expectativas

Teora por la cual un empleado enfrenta una serie de resultados del primer nivel (1) y selecciona uno,
basndose en como se relaciona ste, con los resultados del segundo nivel (2). Las preferencias del
individuo se basan en la fortaleza o valoracin del deseo de conseguir el segundo nivel, en la percepcin de
la relacin entre los resultados del primero y el segundo.

Los resultados se separan en diferentes niveles a saber:

Primer nivel son los resultados derivados de la realizacin del trabajo. Estos resultados incluyen
productividad, ausentismo, movilidad y calidad de la productividad.

Segundo nivel son aquellos hechos (premios o castigos) que probablemente vienen motivados por los
resultados de los del primer nivel, como pueden ser el incremento salarial por meritos, la aceptacin o
rechazo del grupo, o los ascensos.

- Teora de la equidad
Esta teora examina las discrepancias dentro de la persona despus que sta ha comparado su grado de
logros en referencia a otra persona.

La equidad existe cuando los empleados perciben que la razn entre sus esfuerzos con sus resultados
(beneficios o reconocimientos) son equivalentes con las razones existentes en empleos similares.

Las alternativas para reestablecer la equidad son:

Cambiar los esfuerzos la persona decide dedicarle menos tiempo o esfuerzo al trabajo.
Cambiar los resultados que la persona evalue pedir un aumento de sueldo, ms tiempo libre, etc.
Cambios en la persona de referencia se elige a otras personas para tomarlas de referencia.
Modificar los resultados de la persona de referencia > puede abarcar desde pedirle a la otra
persona que trabaje ms lento o que su responsabilidad en un proyecto sea mayor.
Cambiar de situacin la persona puede solicitar el traslado para buscar otra situacin en donde
siente equidad.

- Teora del establecimiento de metas

En este proceso se supone el trabajo conjunto de superiores y subordinados para satisfacer los objetivos
para el subordinado durante un determinado perodo de tiempo.

Objetivos conscientes son los objetivos principales de los que est convencida una persona y por los
cuales se esfuerza en su orientacin conductual.
Pg. 11 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

Objetivo es un logro especfico que un individuo trata de alcanzar; el fin de una accin.

- Sistema y modalidades de Recompensas

La satisfaccin individual con una recompensa es influenciada por cuanto se recibe, cunto la persona
siente que debi haber recibido; las comparaciones con lo que ocurre con los otros; cun satisfecha est
la persona tanto en relacin a la recompensa recibida.

Los principales objetivos de los programas de recompensas son:

Atraer a gente calificada para que se una a la organizacin.
Mantener a los trabajadores en el trabajo.
Motivar a los empleados para lograr altos niveles de rendimiento.

Al tratar el tema de las recompensas se las categoriza en extrnsecas o intrnsecas a saber

La motivacin extrnseca esta provocada por recompensas o incentivos que son independientes
de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos y cuyo control depende de personas
o eventos externos al propio sujeto que realiza la actividad. Entre ellas se puede mencionar
recompensas monetarias (sueldo, prestaciones y beneficios), mejoras en el ambiente de trabajo,
una felicitacin, etc.
La motivacin intrnseca se basa en los aspectos caractersticos de la propia actividad,
representa aquellas recompensas que se identifican con la propia accin sin depender de la
mediacin de otras personas, por lo cual estn bajo el control del individuo que realiza la accin.
Estas motivaciones se refieren a la responsabilidad, a las posibilidades de autonoma, al desafo,
el logro, el crecimiento personal, etc.

- Relaciones posibles entre motivacin, satisfaccin, recompensas y desempeo

Los nexos entre satisfaccin motivacin desempeo recompensas son de naturaleza dinmica y hasta
la actualidad no se han podido plantear juicios definitivos al respecto.

Satisfaccin es la resultante de varias actitudes del individuo para con diversos aspectos de su
trabajo y de la propia organizacin. Entonces la satisfaccin es como actitud general del individuo
resultante de la diversidad de aspectos que involucra el trabajo como son cumplir con cierto estndar de
rendimiento, interaccionar con compaeros y jefes, seguir las normativas, etc.

Para Vroom, se debe partir de la hiptesis de que el rendimiento es una funcin de

Las aptitudes que la persona percibe que requiere el puesto de trabajo.
El grado en que la personas se percibe a si misma como poseedora de estas aptitudes.
La cuanta en que se valora la posesin de estas aptitudes.

Los cambios en esta o en otra de estas variables psicolgicas pueden afectar no solamente al rendimiento
real, son tambin a la satisfaccin dentro del puesto de trabajo. Por lo que se vuelve a reforzar la idea de
que las motivaciones, sus percepciones, sus niveles de esfuerzo y sus experiencias en la organizacin se
entretejen de una manera muy compleja para producir un determinado nivel de rendimiento.

Unidad IV EL ESTRS EN EL AMBITO LABORAL Y EL INDIVIDUO

Apunte de la profesora

Unidad V COMPORTAMIENTO DE GRUPO

Pg. 12 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

Ese agrupamiento de individuos que interactan para el logro de un objetivo en comn, y que representa
es s mismo algo ms que la suma de los miembros que lo integran. Estas caractersticas, hacen que el
comportamiento individual se vea afectado por el grupo y a su vez influya en los grupos, sean estos grupos
formales, deliberadamente construidos, o informales, si surgen espontneamente de la afinidad de las
personas.

Grupo es un conjunto limitado de personas que comparten un tiempo y un espacio, que tienen un
objetivo en comn y que se ven obligados a interactuar para su logro.

Elementos presentes en los grupos de personas:

Tienen objetivos en comn, y deben interactuar para lograrlos.
Tienen relaciones significativas interdependientes con los dems.
Se perciben a s mismos como un grupo, distinguiendo claramente a los miembros de los no
miembros.
Como miembros, actuando solos o en colaboracin, tienen relaciones significativas
interdependientes con otros grupos.
Sus roles en el grupo son una funcin de las expectativas que tienen de s mismos, de miembros de
otros grupos y de los mismos no miembros del grupo.

- Por qu las personas forman grupos?

Hoy se sabe que, tengamos conciencia o no de ello, los grupos satisfacen mltiples necesidades
psicolgicas y sociales de las personas y que son estas necesidades las que determinan su configuracin.
Las personas se afilian a los grupos por cuestiones tan elementales como no poder obtener por s solos
una meta, o por factores ms subjetivos: necesidades de seguridad y fortalecimiento de la autoestima,
deseo de status y poder, necesidades recreativas, econmicas, etc. En este sentido, todo grupo cumple
una funcin psicolgica para cada uno de sus miembros.

Del mismo modo, no siempre que abandonamos un grupo podemos reconocer las razones que nos impulsaron
a ello. En algunos casos stas son consistentes y explcitas; en otras situaciones slo podemos referir a
experiencias de insatisfaccin cuyo origen desconocemos. En estos casos, nuestra desafiliacin tambin
esta condicionada por el grado de frustracin experimentado en relacin a nuestras necesidades o
intereses.

La familia -> grupo primario, primeros aprendizajes y experiencias de pertenencia grupal.

- Grupos formales e informales.

Formales la estructura de la organizacin les asigna roles a sus miembros, impone reglas para
su comportamiento, asigna tambin tareas especficas que responde a las metas de la
organizacin, (Ej. Empleados del departamento administrativo de una empresa)
Informales son alianzas entre personas surgidas de intereses estrictamente personales. Se
autorregulan acorde a sus propias necesidades e intereses; (Ej. El grupo de empleados de una
empresa que se renen a jugar al ftbol un sbado a la tarde).

Edgar Schein, Los grupos informales casi siempre surgen si las oportunidades existen. A menudo, estos
grupos vienen a servir una funcin contra organizacional en la medida en que puedan contrarrestar las
tendencias coercitivas de la organizacin. Estos grupos se pueden convertir en grupos con mucho poder y
tratar de cambiar los fines de la organizacin. Un gerente que teme el impacto de este tipo de grupos,

Pg. 13 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

disea los cargos o el ambiente fsico de trabajo de tal manera que se elimine la posibilidad de que se de
una interaccin significativa entre los empleados y se prevenga tambin, as la conformacin de grupos
informales. Es posible tambin que se decida rotar sistemticamente a lderes o a miembros claves del
grupo para evitar que surja una estructura de grupo estable.

- Etapas en el desarrollo de los grupos

La primera etapa de formacin gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del grupo.
Resistencias a abandonar su individualidad.
Paulatinamente, se va configurando una imagen mutua entre los miembros y una imagen de grupo. Al final
de esta etapa se produce una idealizacin del grupo, prdida momentnea de la individualidad y el lder es
integrado sin crtica.

La segunda etapa es de conflicto, reclamo normativo, de afiliacin. Los miembros aceptan la existencia
del grupo, resistencia al control que el grupo impone a las individualidades, quin controlar al grupo.
Estos conflictos bien conducidos llevan a una instancia de reacomodamiento. Necesidad de ciertas reglas
para funcionar y de ciertas jerarquas entre los miembros.

La tercera etapa de la organizacin, cohesin o consolidacin del grupo. Los vnculos entre los miembros
afianzan un alto sentido de compaerismo e identidad grupal. Estructura contina y reglas de juego por
todos conocidas. Los miembros se reconocen las necesidades que los convocan. Comienza a discriminarse
lo individual y lo grupal sin que lo uno anule a lo otro. Se reconoce al lder como una parte diferenciada
del grupo.

La cuarta etapa es la de realizacin. El grupo ya no se ocupa prioritariamente de las relaciones entre los
miembros sino ms bien de sus objetivos y de las tareas que los convocan. Un inters manifiesto por el
tema que los rene, y el grupo deja de estar centrado en el grupo para estar centrado en la tarea.

No se suceden matemticamente y de manera homognea en todos los grupos. Hay avances y retrocesos
o coexisten comportamientos de dos etapas distintas en un mismo momento en partes deferentes del
grupo. No puede medirse cronolgicamente la duracin de cada una de ellas porque tambin es altamente
variable de grupo en grupo.

- Jerarqua y Status
Status Posicin que guarda un individuo dentro de un grupo. Es un grado de prestigio, una posicin o
jerarqua impuesta formalmente por la organizacin como ttulo o nominacin prescrita. Puede ser
alcanzada gracias a la presencia de atributos, idoneidad, capacidad, los logros obtenidos, la importancia
de su funcin dentro de la organizacin o por sus habilidades nter subjetivas e interpersonales; es decir,
su capacidad para relacionarse con otros.

Las organizaciones confieren status mediante la pertenencia a ellas, la ocupacin, el nivel organizacional,
el incentivo econmico, o el reconocimiento de atributos personales.

Smbolos de status para incentivar a los individuos y grupos definir el valor de las comunicaciones e
informaciones y discriminar lo importante de aquello que no lo es.
La distribucin del status y la jerarqua al interior de un grupo puede ser facilitada u obstaculizadora de
la accin grupal.

Pg. 14 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

En principio, es posible que exista incongruencia en las jerarqua, cuando los miembros del grupo no estn
de acuerdo sobre la posicin de un individuo; o que e comportamiento de un miembro sea desvalorizado
por el grupo por no corresponderse con el que ste espera, dado su status.

Este tipo de desacuerdos o valoraciones negativas, muestra cmo el grupo configura la percepcin de
cada miembro en trminos de expectativas que deben satisfacer desde lo que el grupo entiende como
conductas apropiadas. En este sentido, todo grupo tiende a esperar una justa distribucin del status
entre los miembros del grupo.

- Roles
Rol es un modelo organizado de conductas, relativo a cierta posicin del individuo en el grupo y que se
vincula a las expectativas propias y a las de los dems. Mientras la posicin o status se refiere al lugar
que hace a lo ms esttico del sistema de relaciones que ocupa un individuo, es decir, un lugar en una
estructura; el rol apunta a lo dinmico, a cmo el individuo ocupa ese lugar, esa posicin, a cmo
desempea la conducta acorde a la misma.

Es el punto de articulacin entre lo social y lo individual, aquel que ocupa una determinada posicin est
regulado en funcin de expectativas, por derechos y obligaciones asociados a esa posicin. El individuo ha
de conformarse a determinado esquema de conducta.

La idea de cmo debe uno actuar en una situacin determinada se denomina percepcin del rol. La
coincidencia entre la percepcin propia del rol por parte de un individuo y la percepcin que el grupo tiene
de su rol, permite construir la identidad del rol. Cuando no existe coincidencia entre dichas
percepciones, o cuando el individuos se encuentra frente a expectativas de rol contradictorios se produce
un conflicto de roles.

- Conflicto de rol
En las organizaciones existen tres percepciones del mismo rol:
la percepcin del mismo rol
la del grupo
la del individuo.

Cuando un individuo se enfrenta a dos o ms requerimientos para los cuales el rendimiento de uno
interfiere el rendimiento de el o los otros, entonces el individuo experimenta conflicto de roles. Como
miembro de un grupo el individuo enfrenta tremendas presiones para mostrar su autoidentidad, y
responsabilidad a cambio de la lealtad del grupo. El espacio organizacional puede incluir tres tipos de
conflictos de roles:
Persona-Rol cuando las exigencias del rol transgreden los valores bsicos, actitudes, y
necesidades bsicas del individuo que ocupa la posicin (Ej. Un supervisor que encuentra que es
difcil despedir a un empleado que tiene una familia)
Intra-Rol cuando individuos diferentes definen un rol de acuerdo a distintos conjuntos de
expectativas, haciendo imposible para la persona ocupar el rol que satisfaga a todos ellos.
Inter-Rol puede resultar de enfrentar roles mltiples. Esto ocurre cuando los individuos
desempean muchos roles en forma simultnea, algunos con expectativas que se contraponen.

La investigacin ha demostrado que las consecuencias del conflicto de rol para el individuo incluye un
aumento de la tensin psicolgica y que puede resultar en problemas emocionales e indecisin. Este tipo
de conflictos ocurre con mucha frecuencia y con efectos negativos sobre el rendimiento de un amplio
espectro de ocupaciones.
Pg. 15 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

- Normas
Los grupos se comportan conforme a reglas formales (directivas escritas, manuales o reglamentos) e
informales (reglas no escritas, surgen espontneamente de la interaccin grupal).

Estas normas de carcter informal pueden ser:

positivas o funcionales cuando facilita al grupo su desarrollo y supervivencia, cuando mejora la
capacidad de predecir el comportamiento de los miembros, cuando reducen los problemas
interpersonales, cuando consolidan la identidad grupal.
negativas o normas disfuncionales cuando las normas alientan la disolucin del grupo o la
desviacin de la tarea.

- Liderazgo
Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de los resultados previstos. La
capacidad de ejercer liderazgo se encuentra en parte determinada por los rasgos de personalidad del
individuo; por su carisma personal, su simpata o su idoneidad.

Decimos en parte, porque muchos otros factores intervienen en el efectivo ejercicio del liderazgo, y la
capacitacin y entrenamiento adquirido en dicha tarea puede enriquecer rasgos personales de lder o
suplir su carencia.

- Cohesin
Cohesin es el grado en que los miembros de un grupo se sienten atrados entre s y comparten las
metas del grupo. Esta atraccin del grupo puede ser una fuerza poderosa que influya el rendimiento y la
conducta individual.

La ausencia absoluta de cohesin implica un mero estado de agrupamiento de individuos, de suma de

individualidades, pero no precisamente la constitucin de un grupo. Del mismo modo, un excesivo nivel de
cohesin grupal, marcara una situacin poco saludable en la que se desdibujara la identidad individual y
los miembros conformaran una estructura excesivamente dependiente. Otra consecuencia de la alta
cohesin es el fenmeno de pensamiento grupal.

El deseo de cohesin del grupo para estar de acuerdo interfiere con la consideracin del grupo de
soluciones alternativas, podemos describir la conformacin de un pensamiento de grupo como una
tendencia del grupo a instalar comportamientos que le reaseguren su integridad y su identidad, an
cuando muchas veces este pensamiento obra en detrimento de una accin grupal racional y efectiva.

- La resolucin de problemas y toma de decisiones dentro de los grupos

Resulta significativo estudiar este punto para comprender la potencialidad de lo grupal frente al
comportamiento individual. A menudo se piensa que los grupos toman sus decisiones de la misma manera
que los individuos, pero las cosas no suceden de esta forma.
La resolucin del problema como la toma de decisiones son procesos tanto objetivos como subjetivos.
Objetivo identificacin de los objetivos que se pretenden lograr y formulacin de un proceso
racional para alcanzar los resultados.
Subjetivos aspectos subjetivos y psicolgicos de las personas en dichos procesos, que no
siempre son racionales.

De la combinacin de estoas aspectos surgen nunca resultados homogneos.

Pg. 16 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

Analizando los grupos frente al individuo surge lo siguiente

Ventajas
Informacin ms basta y ms completa
Mayor cantidad de puntos de vista
Tienden a ser ms creativos que el individuo
Las decisiones o soluciones encuentran un mayor
nivel de legitimacin y aceptacin
Los miembros reconocen su aporte en los
resultados y logros
Mayor impacto positivo en la motivacin y
productividad del grupo
Obstculos
Los tiempo grupales que insume la discusin hacen
que estos procesos sean ms lentos
Mayor riesgo de conflicto interpersonal
Presin Externa - Tendencia al conformismo para
mantener la cohesin grupal (el miembro desea ser
aceptado y evitar el conflicto)
Presiones internas - influencia desmedida de
algunos pocos miembros
Responsabilidad diluida (la responsabilidad es de
todos y de nadie)

Nota
Los grupos tienden colectivamente mayores riesgos que aquellos que asumiran individualmente
cada un de sus miembros. Tambin en este fenmeno cumple un papel significativo la cohesin
grupal.

Unidad VI EL LIDERAZGO: TEORIA Y MODELOS

- Qu es liderazgo?
El liderazgo como habilidad para influir motivando a los individuos para que logren alguna meta,
involucrando el uso del poder y la aceptacin del lder por parte de los seguidores. Esta habilidad esta
relacionada con la satisfaccin de necesidades de los seguidores.

Hablaremos de los jefes, teoras de contingencias o situaciones, el liderazgo como una relacin entre
tres factores fundamentales: el lder, los seguidores y la tarea/situacin en la que tiene que operar.

Planteamos el liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas; aquellas funciones crticas e

indelegables del lder, y que ya podemos esbozar: determinar y/o comunicar los objetivos, lograr hacer el
seguimiento para asegurar el logro de tales objetivos, asegurarse de que su grupo de colaboradores se
integre y proveer lo que se necesite para el logro de la tarea y mantener afianzando al grupo.

Nos interesa dejar claro un elemento esencial del concepto de liderazgo: el proceso de influencia.

Podemos diferenciar la interaccin simultnea de las siguientes variables: el lder con sus singulares
caractersticas) sus colaboradores, (con sus singulares caractersticas) y el contexto situacional en el que
funcionan estas variables.

- Las teoras de rasgos

Pg. 17 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

El liderazgo se considera no como el resultado de los atributos de una persona, sino como una relacin,
entre ciertas caractersticas del lder, ciertas caractersticas de los seguidores, y ciertas
caractersticas de la tarea o de la situacin de que se trata.

El enfoque de rasgos ha resultado en intentos por predecir la efectividad del liderazgo sobre la base de
caractersticas fsicas, psicolgicas y sociolgicas. La bsqueda de caractersticas ha llevado a estudios
que involucran la efectividad y factores tales como la altura, el peso, la inteligencia y la personalidad

- Las teoras del comportamiento personal

A fines de los aos 40 los investigadores empezaron a investigar la idea de que la conducta de una
persona determina la efectividad de su liderazgo. Los investigadores se concentran en las conductas y su
impacto en polticas de eficiencia como la produccin y la satisfaccin de los seguidores. Trminos tales
como centrado en el empleado o en el trabajo (Universidad de Michigan), estructura de iniciacin y
consideracin se clasifican como descripciones de lo que hace el lder (Universidad de Ohio).

- Las teoras contingentes o situacionales

La bsqueda del mejor conjunto de rasgos o caractersticas conductuales del lder, no logr establecer
un estilo de liderazgo eficaz para todas las situaciones, lo que progresivamente condujo a pensar el
liderazgo como una relacin entre tres factores fundamentales que son: el lder, los seguidores y la
tarea/situacin que se tiene que operar. Este enfoque requiere que el lder tenga destreza para
diagnosticar la conducta humana antes de utilizar un estilo de liderazgo particular.

Muchas veces se presenta el tema del liderazgo como un dilema: autoritario-participativo; orientado a la
tarea-orientado a la relacin. Ninguno de los extremos es absoluto: la autoridad de la autonoma siempre
tiene lmites. Un buen lder es la persona que tiene la sensibilidad y la habilidad para hacer un correcto
diagnstico de las caractersticas, necesidades y situaciones de sus subordinados, y la flexibilidad
necesaria para adoptar el estilo ms adecuado a esas circunstancias.

El diagnstico correcto que va sealar cual es el mejor estilo para una situacin determinada dar
especial importancia a:

Los factores que afectan al lder

Su sistema de valores
Su confianza en sus subordinados
Sus propias inclinaciones en materia de liderazgo
Sus sentimientos de seguridad en una situacin de incertidumbre

Los factores que afectan a los colaboradores

Necesidad de independencia relativamente alta
Disposicin a asumir la responsabilidad de la toma de decisiones
Tolerancia de la ambigedad
Inters en el problema
Comprensin e identificacin con los objetivos de la organizacin
Conocimiento y experiencia necesaria para lidiar con el problema

Nota: El gerente tender a hacer mayor uso de su autoridad si no se dan las condiciones arriba citadas.
En relacin al rea de libertad de los colaboradores y al grado de autonoma del que gocen es importante
aclarar que cuando el lder delega autoridad para tomar decisiones en sus colaboradores, deber estar

Pg. 18 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

preparado para aceptar el tipo de riesgo de que se trate y asumir la responsabilidad correspondiente. Se
delegan tareas pero nunca la responsabilidad de un jefe s sus subordinados.

Puede presentarse ocasiones, posterior a la delegacin de tareas, en que el lder tenga ideas tiles para
aportar y por tanto debera actuar como un miembro ms del grupo y aclarar su papel si es necesario.

El grado de autonoma y libertad en los colaboradores se ha de medir no por el nmero de decisiones sino
por el nivel de importancia y relevancia de las decisiones que el lder les confe.

Los factores que afectan a la situacin

El tipo de organizacin
La efectividad del equipo
El problema mismo
La presin del tiempo
La estrategia a largo plazo
Los objetivos prioritarios

Nota: El lder que tiene xito es aquel que es capaz de

hacer un buen diagnstico de l mismo, de su grupo y de su entorno.
ser flexible; esto quiere adoptar un estilo distinto si las circunstancias as lo aconsejan, no si
el humor del lder cambia.

- El tipo de organizacin
Como las personas, las organizaciones tienen su escala de valores y tradiciones que inevitablemente
influyen en la conducta de la gente que trabaja en ellas.

El grado de participacin del empleado se ve influido por variables como el tamao de las unidades de
trabajo, su distribucin geogrfica, y el grado de seguridad inter e intra-organizacional requerido para
alcanzar las metas de la organizacin.

La amplia dispersin geogrfica de una organizacin puede que haga imposible de antemano un sistema
prctico de toma de decisiones de carcter participativo. El tamao de las unidades de trabajo, la
necesidad de mantener la confidencialidad de los planes, puede que haga necesario que el jefe ejerza ms
control de lo que en otras circunstancias sera necesario.

- La efectividad del equipo

Antes de confiar la responsabilidad de la toma de decisiones al grupo de subordinados, el jefe estudia el
grado de efectividad con que los miembros del grupo trabajan juntos como una unidad. Un factor
relevante es la experiencia que el grupo tenga en trabajar juntos.

En general, puede esperarse que un grupo que haya funcionado como tal por algn tiempo habr
desarrollado hbitos de cooperacin y por lo tanto ser capaz de lidiar con un problema con mayor
eficacia que un grupo nuevo.

Es tambin de esperar que un grupo de gente con formacin e intereses semejantes trabajar ms rpida
y fcilmente que gente con formaciones diferentes.

Pg. 19 de 20
Guerrico, Rivarola, Meza Materia Ciencia Comportamiento I Fecha: 11-dic-2017
Resumen Ing. Sistemas

El grado de confianza que los miembros tengan en su habilidad para resolver problemas como grupo es
igualmente un punto clave a considerar. Finalmente, la cohesividad, permisividad, aceptacin mutua y
comunidad de propsitos, tendrn una influencia sutil pero profunda en el funcionamiento del grupo.

- Problemtica del grado de autoridad a ejercer

La naturaleza del problema puede que determine qu grado de autoridad debera el gerente delegar en
sus colaboradores. l mismo se preguntar si aquellos tienen el tipo de conocimientos que requiere. Es
posible hacerles un mal favor al confiarles un problema que, con su experiencia, no estn preparados para
resolver.

Puede deducirse que cuanto ms grande sea el problema, mayor ser el deseo del jefe de conseguir ayuda
para resolverlo. Sin embargo, no siempre es este el caso. Habr ocasiones en que la misma complejidad
del problema requiera que una sola persona trate de resolverlo.

Si el gerente dispone de la mayor parte de los antecedentes y datos relevantes de un asunto

determinado, puede que le sea ms fcil tomar la informacin pertinente para resolver el problema.

- La presin del tiempo

Esta es la presin que el gerente siente ms claramente. Cuanto ms sienta la necesidad de una decisin
inmediata, ms difcil ser para l hacer que otros participen. En organizaciones que se encuentran en un
continuo estado de crisis y programacin de urgencia es probable encontrar que los gerentes utilizan
personalmente un alto grado de autoridad, y delegan relativamente poco en sus colaboradores.

Su conducta ideal debera ser aquella que haga viable el alcanzar lo ms efectivamente posible, su meta
inmediata dentro de los lmites que le vienen dados.

- Los objetivos prioritarios

Cuando pueden liberar su atencin de la presin de las tareas inmediatas:
Elevan el nivel de motivacin de los empleados
Aumentan la capacidad de los empleados para aceptar los cambios
Mejoran la calidad de todas las decisiones de direccin
Desarrollan el trabajo en equipo y el compromiso con la tarea
Facilitan el desarrollo individual de los empleados

La mayor parte de la investigacin y una gran parte de la experiencia en aos recientes, proporcionan una
slida base de hechos a la afirmacin de que un alto comportamiento participativo de la direccin, facilita
el logro de los cinco objetivos mencionados. Esto no quiere decir que un gerente debe confiar siempre
todas las decisiones de sus colaboradores.

- La estrategia a largo plazo

Cuando mira hacia delante, mese o aos hacia delante, entonces puede trasladar su forma de pensar del
campo de la tctica al campo de la estrategia a gran escala.

Puede conseguir nuevos conocimientos o habilidades para s mismo; facilitar entrenamiento o capacitacin
a ciertos colaboradores y proporcionar a su grupo de empleados experiencias de tipo participativas.

Pg. 20 de 20