FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

MONOGRAFA

Tcticas para negociar internacionalmente

AUTORES

JARA LOPEZ, Dorca

QUISPE QUISPE, Yanet Pamela
SALAS LAVERIANO, Numila
BECERRA SUAREZ, Maria
VILLEGAS, Leslie

ASESOR:

JIMENEZ Violeta

LNEA DE INVESTIGACIN

Comercio Internacional

LIMA PER

2017
Este trabajo de investigacin va dedicado nuestros
familiares por apoyarnos econmica y
emocionalmente en seguir con nuestros estudios
y culminar de forma satisfactoria para lograr
cumplir con nuestras metas establecidas para
nuestro futuro.

ii
 Agradecemos a los docentes de la universidad
expertos en el tema de negociaciones
internacionales por apoyarnos y guiarnos en el
proceso de la investigacin de esta monografa.

iii
 NDICE

CARTULA i
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
NDICE iv
INTRODUCCIN v

Contenido
Captulo 1 : GENERALIDADES ...................................................................................................... 7

1.1. Definicin ........................................................................................................................... 7

1.2. Objetivo .............................................................................................................................. 7

1.3. Factores determinantes en la eleccin .............................................................................. 8

1.4. Estrategias y tcticas .......................................................................................................... 9

1.5. Tipos de Tcticas ................................................................................................................ 9

Captulo 2 : Tcticas Directas .................................................................................................... 12

2.1. Apostar alto ........................................................................................................................... 12

2.2. Control y utilizacin del espacio............................................................................................ 12

2.3. Control y utilizacin del tiempo ............................................................................................ 13

2.4. Uso de informacin ............................................................................................................... 14

2.5. Hacer referencia a los competidores .................................................................................... 14

2.6. Condicionamientos................................................................................................................ 15

2.7. Demanda final ....................................................................................................................... 15

2.8. Ir al detalle............................................................................................................................. 15

2.9. Apelar al prestigio ................................................................................................................. 16

2.10. No ceder / Soportar presin ............................................................................................... 16

2.11. Adelantarse a las objeciones ............................................................................................... 17

2.12. Promesas y Recompensas ................................................................................................... 17

2.13. La prctica habitual ............................................................................................................. 17

2.14. Conseguir un aliado ............................................................................................................. 18

iv
Captulo 3 : Tcticas Persuasivas .............................................................................................. 19

3.1. Deteriorar la confianza ......................................................................................................... 19

3.2. Generar incertidumbre ......................................................................................................... 19

3.3. Simular................................................................................................................................... 19

3.4. Aparentar pasividad / indiferencia........................................................................................ 20

3.5. La excusa del idioma ............................................................................................................. 20

3.6. El bueno y el malo ................................................................................................................. 20

3.7. Ser imprevisible ..................................................................................................................... 21

3.8. Halagar .................................................................................................................................. 22

3.9. La excusa de la autoridad ...................................................................................................... 22

3.10. El enfoque inocente ............................................................................................................ 22

CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 23

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................................................... 24

GLOSARIO DE TRMINOS ................................................................................................................ 26

ANEXOS ............................................................................................................................................ 28

v
INTRODUCCIN

Hoy en da las empresas nacionales desean internacionalizarse y hacer posible que sus
productos lleguen, se distribuyan y sean conocidos en los nuevos mercados; para ello es necesario
negociar con una contraparte de otro pas con el fin de pactar un contrato y lograr vender un
producto a empresas internacionales.

Sin embargo para que todo ello sea posible se tiene que seguir un proceso de negociacin
internacional empezando en el orden desde la toma contacto, preparacin, encuentro, desarrollo
y finalmente con el cierre. El encuentro en la fase ms importante en una negociacin ya que es el
momento o situacin en que se tiene la capacidad de convencer a la contraparte para llegar a un
acuerdo donde ambas partes estn conformes con las condiciones del acuerdo pactado.

As mismo para que la negociacin se d de manera eficiente y se pueda lograr con el

objetivo que se tiene, existen tcticas para la negociacin internacional que se pueden utilizar
durante el proceso de negociacin. Estas tcticas pueden ser directas, persuasivas, agresivas o
desleales; la eleccin del tipo de tctica que se debe utilizar en un proceso de negociacin
depender de diversos factores as como la capacidad de negociacin que se tiene, el tema a
tratar, la cultura del pas, la experiencia que se tiene en negociar, la personalidad del negociados,
el tipo de negociacin que se realiza, el objetivo que se tiene en la negociacin y en la etapa del
proceso en el que se encuentre.

La negociacin, aparte de ser un debate intelectual sobre varios temas de inters comn
o conflicto, es tambin un intento deliberado para convencer a la contraparte de ofrecernos lo
que deseamos a cambio de algo podemos darle con el menor coste posible.

Esta monografa consta de 3 captulos:

Primer captulos: Generalidades, contiene las definicin del tema, los tipos de tcticas y
los factores que determinacin la eleccin de la tctica.

Segundo captulo: Tcticas Directas, en este captulo se detalla los diferentes tipos de
tcticas directas que se aplican en una negociacin.

Finalmente, el tercer captulo trata de las tcticas persuasivas que se pueden utilizar en
una negociacin internacional para lograr una negociacin exitosa.

vi
Captulo 1 : GENERALIDADES

1.1. Definicin

Hafez define a las tcticas como:

Las tcticas son aquellas maniobras utilizadas por las partes negociadoras para intentar convencer
y presionar. Hay unas tcticas que se consideran ms fuertes y agresin a la contraparte para que nos
ceda aquellas concesiones que esperamos y deseamos, entonces podemos decir que la tctica es la
forma de negociar para alcanzar nuestros objetivos podemos decir que las tcticas significan aquellas
maniobras utilizadas por parte de los equipos negociadores en ejecutar su plan estratgico. (2013, p. 85)

Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan
para influir sobre el otro y lograr una solucin satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas
acciones tcticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociacin.

Las Tcticas sirven para apuntan a deteriorar la confianza de la contraparte, a crear

incertidumbre, a confundir, a obtener ms informacin, etc., pero siempre aplicadas para obtener
un fin concreto.

1.2. Objetivo

Lo interesante de cualquier negociador es no alejarse de los objetivos deseados, por eso

vemos que el funcionamiento de las tcticas es destruir la confianza de la contraparte y sembrar
incertidumbre para que pierda la contraparte la concesin y su posicin, con eso se puede
conseguir ms informacin.

El objetivo de la actividad tctica es la consecucin del mejor acuerdo posible desde el

punto de vista del negociador, considerando que las tcticas que consiguen concesiones
sustanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que procuran
conseguir las mximas concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para mantener en el
futuro una fructfera relacin de intercambio, se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las
partes implicadas.

El objetivo de las tcticas en las negociaciones internacionales es: conseguir que la

contraparte acepte nuestra oferta, conseguir que la contraparte nos haga una concesin, y llegar
a un acuerdo.

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1.3. Factores determinantes en la eleccin

Elegir una tctica u otra depender de algunos factores variables, uno de ellos son:

- Poder de negociacin
La relacin con el poder negociador es evidente, tiene su influencia, porque la
parte que tenga ms poder negociador tiene el poder de utilizar la tctica ms fuerte y
dura.

- Tipo de Negociacin
No es igual negociar para compra-venta que negociar para construir una fusin de
empresas (joint venture).

- Cultura
La nacionalidad y la cultura de la contraparte influyen en el estilo de maniobra a
utilizar para convencer y alcanzar los objetivos deseados

- Etapa de proceso
Hay tcticas adecuadas para cada etapa como: etapa de encuentro, presentacin
y comunicacin; fase de las conversaciones iniciales; fase del intercambio; fase de cierre.

- Asuntos a tratar
En cualquiera de las negociaciones se habla de varios temas, segn el tema a
tratar en cada momento y su importancia se elige la tctica ms adecuada.

- Objetivos a alcanzar
Este punto tiene una gran relacin con el anterior, porque no se usan las mismas
tcticas cuando discutimos aquellos temas construidos sobre los objetivos principales que
cuando se discute sobre temas construidos sobre objetivos secundarios, pero de todas
maneras y como hemos visto se deben dirigir las maniobras para alcanzar el mximo
posible de los objetivos deseados.

- Personalidad del negociador

Es aconsejable y ms eficiente utilizar aquella tctica que se acomoda al

negociador y le da ms confianza porque se adapta a su personalidad, en caso de utilizar
ms tcticas contrarias a sus caractersticas personales, eso debe poner al negociador en
una situacin humilde.

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 - Experiencia negociadora

Especialmente cuando esta experiencia se ha obtenido de un entorno

internacional, porque all vemos las dudas e incertidumbres mucho ms de lo encontrado
a nivel nacional, eso determina la tctica a utilizar.

1.4. Estrategias y tcticas

Mientras la estrategia determina las lneas generales del trabajo, las tcticas presentan las
acciones que pertenecen a aquellas estrategias.

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la

misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Esto se clasifica en dos estrategias tpicas

Estrategia de ganar - ganar, en la que se busca que ambas partes ganen,

compartiendo el beneficio.

Estrategia de ganar - perder en la que cada parte trata de alcanzar el mximo

beneficio a costa del oponente

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su
estrategia, tambin hay dos tipos de tcticas.

Tcticas de desarrollo: se limita a concretar la estrategia elegida, sea sta de

colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Tcticas de presin: Tran de fortalecer la propia posicin y debilitar la del

contrario

Por lo tanto la estrategia es aquella que marca la lnea general de actuacin; las tcticas
son las acciones en la que se concreta dicha estrategia.

1.5. Tipos de Tcticas

Existen 4 tipos de tcticas las cuales son las siguientes:

- Tcticas directas
A travs de las tcticas profesionales de estilo directo se indica a la contraparte lo
que se quiere que haga o lo que se desea que conceda en base a razones, justificaciones y
argumentos.

- Tcticas Persuasivas

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 Las tcticas persuasivas pretenden influir de una forma indirecta en los factores
psicolgicos de la contraparte con objeto de obtener lo que se desea.

La persuasin consiste en proponer una lnea de accin a una persona y

convencerla de modificar su conducta para ejecutarla. El final del proceso de persuasin
termina cuando la otra persona acepta de manera voluntaria la nueva lnea de accin y se
decide a ejecutarla. Un proceso esquemtico de la persuasin incluye tres momentos:

Momento de confianza
Apertura y empata con la otra persona, gana su confianza y
aceptacin. Demuestra seguridad en tus conocimientos y capacidades.

Momento de sondeo
Detecta sus intereses, deseos y necesidades en relacin a lo que
deseas que haga, haz preguntas y deja que hable. No contradigas, no
discutas no confrontes.

Momento de intercambio
Presenta tu propuesta. Busca los puntos de afinidad entre lo que
obtuviste en el Momento de Sondeo y tus propias necesidades. Maneja
preguntas para inducir a que la otra persona descubra la forma de
modificar su conducta para aceptar tu propuesta. La clave es: No me
digas por que no se puede hacer, busquemos cmo SI hacerlo

- Tcticas agresivas

Caracterstica del negociador agresivo son: Ataque personal, ataque verbal,

intimida a la contraparte, busca dominar la negociacin, usan tcticas despiadadas,
desconfiables, tercos, ganar - perder.

Las tcnicas ms usadas por los negociadores agresivos: piensa que es ms

inteligente y fuerte que la otra parte, toma decisiones que no le corresponden, corta e
interrumpe a su interlocutor, acusa y reprocha a la otra parte, es insensible a los
sentimientos y necesidades de los dems, intenta manipular y controlar y procura
siempre imponer sus ideas

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- Tcticas desleales

Llamada tambin como la Tctica de la Bandera Blanca, es una de las

estratagemas ms controvertidas, a la vez que ms pericia exige, es la tctica de la
bandera falsa.

La estrategia en s consiste en izar un pabelln extranjero a fin de engaar al

enemigo respecto a la nacionalidad del buque y as sorprenderle con un ataque por
sorpresa o poder huir/esquivar a un oponente que represente un peligro imposible de
derrotar.

La polmica en s radica en que era un recurso muy empleado por los piratas.
Cuyo comportamiento era considerado todo lo contrario a cmo deba comportarse un
caballero y por ello eran castigados a la menor oportunidad de ser capturados. Pero
cmo podan caer los marinos honrados tan fcilmente en tal artimaa?

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Captulo 2 : Tcticas Directas

2.1. Apostar alto

El apostar en alto en una negociacin consiste en iniciar con demandas, muy por encima
de la posicin real ms favorable permitiendo un mayor margen en la negociacin. Esta tctica es
til en las negociaciones que la contraparte va a ser especialmente exigente.

Ejemplo:

- Al tomar un taxi, se negocia el precio antes de subir

El taxista apostar en alto dando un precio, y ese precio se negociar con

el fin de que ambas partes se pongan de acuerdo con el precio segn les
convenga y que ambos terminen satisfechos con el precio final establecido.

Hay que tener cuidado con esta tctica ya que esto podra estampar a la contraparte
dando dos opciones, o se negocia o la contraparte buscar a otra empresa que le ofrezca los
precios ms bajos.

Si luego de haber establecido nuestra oferta, nos damos cuenta de que est ms all del
punto de reserva de la otra parte, debemos echar pie atrs con elegancia. En este caso debemos
evitar dar seas de que nuestra oferta inicial es definitiva, y tener siempre a la mano un
razonamiento lgico para sustentar nuestro cambio a una oferta menos agresiva.

Normalmente los compradores utilizan esta tctica pidiendo al vendedor que mejore el
precio, por lo general las empresas se anticipan a esta clase de solicitudes por parte de los
compradores contando con cierto margen integrado en los precios para que una rebaja en los
precios no les afecte. Los compradores siempre piensan que este margen existe, por eso
continan presionando con el objetivo de conseguir rebajas adicionales.

2.2. Control y utilizacin del espacio

El equipo negociador anfitrin est en una posicin ventajosa para controlar el espacio y
el entorno, aquel que negocia en su propio pas controla el lugar donde se desarrollan las
negociaciones como las oficinas, que las salas de reuniones sean cmodas o no.

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 Por ejemplo: se puede utilizar para presionar moralmente a la contraparte reservando
hoteles lejos del lugar de las reuniones con poca limpieza y mucho ruido, sin telfono y con malas
condiciones.

Segn Suarez, menciona que esta tactica es:

Lugar de la negociacin cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata
de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc.,
pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema. (2012,
prr. 33)

Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja
que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy
incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la
negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.

2.3. Control y utilizacin del tiempo

Se puede utilizar el tiempo y controlarlo en diferentes formas, por el beneficio propio, de

estas formas vamos a descubrir las dos siguientes:

- Retrasos

Como ocurre en la estrategia militar, que utiliza para detener al enemigo y

retrasar su avance pequeos grupos de soldados bien preparados para esta misin y as
ganar tiempo hasta que llegue la ayuda para volver al ataque. En las negociaciones ocurre
lo mismo, se intenta perder tiempo llegando tarde a la reunin y se intenta cortar la
negociacin con preguntas o acciones provocadas, especialmente si la negociacin anda
hacia la direccin no deseada para nosotros, entonces hay que ganar tiempo como sea
para preparar una contraofensiva; eso todo depender de la situacin en la que estemos.

El objetivo de las preparaciones es conseguir nuevas informaciones y determinar

nuevos planes, consultas con los expertos, influir en los medios de comunicacin, la
intervencin de algunos organismos oficiales.

- Lmites de tiempo

Otra manera para utilizar el tiempo es delimitarlo, porque disminuye y

estrechando el tiempo de la negociacin se siente la contraparte con la necesidad de
darse prisa y as estar bajo presin para aceptar el acuerdo propuesto por nuestra parte,

13
 pero en este caso es muy importante que la limitacin de tiempo puesta por nosotros
parezca de verdad, por ejemplo podemos decir que nuestro avin despega a tal hora y no
podemos perder ms tiempo o podemos decirles que algunas reglas o leyes se van a
cambiar, por eso tenemos que presentar la solicitud y los documentos antes de la fecha;
aqu se aconseja hacer lo posible para que no se descubra la verdad hasta que por lo
menos no llegue el momento (la validacin de las leyes y reglas, la hora de vuelo), ya que
en caso contrario la contraparte puede utilizar estas informaciones para dejar los temas
ms importantes que queremos solucionar hasta el ltimo momento, para presionarnos y
obligarnos a darnos prisa en la toma de decisiones y as adaptarnos a lo que quieren ellos.

2.4. Uso de informacin

Es muy importante conseguir informaciones durante todo el proceso de la negociacin ya

sea en el entorno o el gremio profesional o sobre la posicin de la contraparte. Debemos saber
que conseguir informacin no es suficiente en s, pero si aprovechamos de ellas y las utilizamos
bien entonces llegaremos a buen puerto.

Segn Hafez menciona que El don de saber ocultar informacin o darles en los
momentos adecuados durante el proceso de la negociacin es una principal caractersticas de un
buen negociador (2013, p. 91).

Por ello, debemos tomar en cuenta cuando damos informacin sobre la verdad de
nuestros intereses. As mismo es una manera convincente dar a la contraparte pocas
informaciones y de poca importancia sobre nuestra posicin o nuestros intereses y preguntarles
directamente sobre temas importantes para nosotros.

2.5. Hacer referencia a los competidores

Hacer referencia a los competidores es mencionar las ofertas de la competencia en una

negociacin, sobre todo cuando la contraparte no quiere ceder a reducir el precio de su producto
ya sea un bien o servicio.

Las comparaciones tienen la misma finalidad que los precedentes, por ejemplo, s de
otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dlares.

Para que esta tctica sea efectiva, debe realizarse de forma convincente, de tal manera
que la amenaza parezca real.

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2.6. Condicionamientos

Esta tctica se basa en la siguiente condicin: s .., pero a cambio de .

Segn Sanguineti, menciona que La forma ms beneficiosa de hacer concesiones es la de

que toda propuesta se haga siempre a condicin de que la parte contraria ofrezca algo a cambio.
Se trata de no dar nada gratis(2016).

La forma de utilizar esta tctica es mediante frases condicionales del tipo: Si ustedes nos
ofrecen X, nosotros estaramos dispuestos a ofrecerles Y

Si la contraparte no acepta esa propuesta siempre est la puerta abierta para modificar (o
no) la propuesta condicional

2.7. Demanda final

Se produce cuando se est a punto de conseguir un acuerdo, con la esperanza de que la

contraparte no alargue el proceso negndose a una ltima concesin.

Tctica de negociacin que consiste en que justo cuando se est por firmar el contrato
despus de una larga negociacin, se hace una demanda pequea y de poca importancia, por
ejemplo, es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo, con el fin poner a la otra
parte en la situacin de tener que aceptarla para no tener que cancelar el contrato despus de
tan largo proceso.

Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, en el contrato debemos aclarar todos
los asuntos posibles y as evitar sorpresas de ltimo minuto. En todo caso, si llegan a utilizar esta
tctica contra nosotros, es posible manifestar consternacin, y si la otra parte mantiene su
posicin, es posible pedir otra concesin a cambio.

2.8. Ir al detalle

Es posible que en algunos momentos de la negociacin sintamos la necesidad de entrar

en los detalles tcnicos, legales, de financiacin, y profundizar ms de lo normal, hacer esto en el
momento ms adecuado dar mejores resultados.

- Detalles Tcnicos

En las negociaciones de fusin, como el caso de (joint ventures) se discute sobre

el contenido y el valor de la transferencia tecnolgica, aqu encontramos que la parte que

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 va a ceder la tecnologa tiene mucho inters en centrar la negociacin sobre aspectos
tcnicos para que la contraparte valore esa tecnologa que se va a recibir.

- Detalles financieros

En algunos casos puede ser de gran inters valorar cada propuesta

econmicamente, y a veces se profundiza en asuntos y aspectos financieros para rechazar
algunas propuestas innecesarias con la excusa de que se pueden valorar
econmicamente.

- Detalles legales

Las negociaciones entre empresas de diferentes pases se tienen que ceir a

normas nacionales o internacionales y para asegurar la aplicacin de estas normas se
puede utilizar la tcnica de entrar en trminos legales. En algunos pases menos
desarrollados las negociaciones pueden seguir primero un marco, y se puede obligar a la
aplicacin de las reglas y normativas pertenecientes a cada punto, o trabajar con
flexibilidad aceptando no aplicar aquellas normativas a cambio de algunas concesiones.

En otra manera, se puede utilizar en estas tcticas un lenguaje excesivamente

tcnico, financiero o legal para provocar en la contraparte un cierto desconcierto o
intimidarla, porque la contraparte lgicamente no quiere reconocer su falta de
conocimiento en la materia de la discusin.

Tambin se puede obligar a la contraparte a discutir detalles en unos temas de

poco inters en algunas fases del proceso negociador con el objetivo de ganar algo de
tiempo.

2.9. Apelar al prestigio

Si se detecta que la contraparte no est convencido en la oferta o trminos de la

negociacin, la tctica que se puede utilizar es apelar al prestigio que consiste en destacar sus
reconocimientos de la empresa, sus logros, certificaciones internacionales, entre otros que hace
que la empresa se vea ante la contraparte como una empresa buena.

2.10. No ceder / Soportar presin

Mantener nuestra postura y moverse dentro de sus limitaciones, no debe entrar la duda
en nuestra mente y tenemos que tener nuestros objetivos siempre presentes en nuestra mente,
tambin nuestra posicin de ruptura y la mejor manera para no ceder es contestar a la

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contraparte indirectamente, porque la respuesta en forma negativa (no) definitivamente puede
provocar enfrentamientos innecesarios y puede ser mejor al no definir, por ejemplo preguntar
Cmo se puede hacer esto?. O pararse y no dar importancia de la propuesta de la contraparte,
o derivar la conversacin hacia otro tema, o dar promesas, o pedir algo de tiempo para estudiar
las nuevas condiciones usando la excusa de que no tenemos el poder para tomar una decisin
como esta.

2.11. Adelantarse a las objeciones

Tener reflejos y poder para adelantarse a las objecin que la contraparte podra utilizar
como municin en la mesa de negociaciones es la mejor manera para desarmarla, restando
importancia a aquellos temas que pueden ser conflictivos, por eso cuanto ms nos esforzamos en
la fase de la preparacin, ms posibilidades tendremos de saber aquellas objeciones que va a
prestar la contraparte.

2.12. Promesas y Recompensas

Se utilizan las tcticas de promesas y recompensas para animar a la contraparte y

empujarla a aceptar la propuesta.

Ejemplo:

- Si ustedes nos dan un descuento del 25% entonces tendris la oportunidad de

seguir como nuestros proveedores para el ao que viene.
- Si no vendis vuestras mquinas a nuestros competidores os enviaremos nuestros
mejores tcnicos y expertos siempre que los necesitis.

Hay que tener en cuenta que las mejores promesas son aquellas que no tenemos la
obligacin de cumplir.

2.13. La prctica habitual

Se utilizan los estilos ms habituales en el pas y en el gremio en los que se negocia para
convencer a la contraparte para aceptar nuestra propuesta.

Se pretende convencer a la parte contraria de que acepte determinada propuesta, ya que

todo el mundo, en su lugar, lo hara

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2.14. Conseguir un aliado

Lo que hay que hacer es intentar caer bien a uno o ms miembros del otro equipo para
que sean nuestros aliados, dndoles suficientes muestras y municiones para que nos ayuden con
sus intervenciones para salvar las posibles barreras para el desarrollo de la negociacin, o bien
apoyar nuestra propuesta en las reuniones que tenga con su equipo.

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Captulo 3 : Tcticas Persuasivas

3.1. Deteriorar la confianza

Se trata de mermar la confianza en la contraparte con alguna frase del tipo:

- Por qu no pudisteis conseguir la continuidad de vuestros clientes con nosotros?

- Por qu ha bajado la calidad de vuestros productos?

El objetivo de esta clase de preguntas es provocar la prdida de confianza de la

contraparte en s misma.

Mencionamos aqu las tres posturas ms utilizadas para deteriorar la confianza en la contraparte.

1. Mostrar una decepcin por algn comportamiento por parte de ellos o sus propuestas o
sus concesiones.
2. Adoptar una postura de suficiencia y actuar como si fueran nuestro juicio o
comportamiento y nuestras ofertas y propuestas incuestionables.
3. Obligar a la contraparte a tomar una postura defensiva y as se siente con la necesidad de
mostrar su postura y sus intereses, dndonos la oportunidad de conseguir unas
informaciones de gran valor para negociar mejor, se aconseja la utilizacin de esta tctica
si quien la ejecuta es gran negociador con experiencia y confianza en s mismo.

3.2. Generar incertidumbre

La incertidumbre en una negociacin proviene de dos fuentes. En primer lugar, se

desconoce cules son todas las propias opciones, puesto que ello depende en buena medida de lo
que proponga el contrario. En segundo lugar, an cuando se haya escogido una opcin en
particular, existe incertidumbre acerca de su resultado en la prctica. La doble incertidumbre
complica la evaluacin anticipada de la negociacin: si no se sabe qu se va a negociar, menos se
puede estimar sus costos y sus riesgos.

3.3. Simular

La Simulacin es un acto que consiste en imitar o fingir que se est realizando una accin
cuando en realidad no se est llevando a cabo. Una persona e incluso un animal simula para
cumplir con un objetivo determinado.

Si bien es cierto que los seres humanos razonan y tienen ms motivos para fingir o
simular, y en una negociacin no es la excepcin ya que ambas partes quieren lograr un objetivo a
costa de tener que simular en estar de acuerdo con la contraparte o aspectos de sus cualidades

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de la contraparte, aparentando que su idea es perfecta e incluso fingir que la relacin entre
ambas partes es buena.

La tctica de negociacin que consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar la
seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su posicin, o para intimidarla;
por ejemplo, podramos fingir enojo ante la falta de seriedad o por lo abusivo de los pedidos de la
otra parte, o fingir rabia (llegando incluso a levantar la voz) para que atiendan nuestro reclamo.

Si descubrimos que la otra parte est utilizando esta tctica contra nosotros, debemos
mantener la calma, esperar que se calme, y continuar con el dilogo.

3.4. Aparentar pasividad / indiferencia

El negociador indiferente es el que no se define, su rostro es indescifrable; tanto si gana

como si pierde en cualquier asunto, no se inmuta.

En ocasiones surge al final de las negociaciones. Ambas partes se plantean que sus
prdidas son menores o iguales que las de la otra parte por lo que finalmente ceden en un punto
intermedio.

3.5. La excusa del idioma

Con el objetivo de comunicar una idea o carta con poca claridad para la contraparte, que
no tendr valor para pedir aclaraciones ni explicaciones para no mostrar su falta de conocimiento
en esa materia.

3.6. El bueno y el malo

Nuestro opositor se muestra en una lnea muy dura con respecto a la cuestin debatida.
Menciona tambin posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la misma
persona representar ambos papeles) y presenta una postura ms razonable que la primera,
aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tender tambin a
garantizar una solucin a los problemas citados anteriormente.

Es una de las tcticas ms viejas. Aplicada certeramente, suele ser tambin una de las de
mayor xito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el efecto
puede ser ms provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociacin. Si
el bueno aparece muy pronto, contribuir a aumentar la seguridad de la otra parte, que
interpretar su actitud conciliadora como una respuesta a su reaccin ante los planteamientos del
malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir

20
para crear una plataforma de negociacin ventajosa, creando as un margen de negociacin para
el bueno.

Una adaptacin de la tctica del bueno y el malo, es la denominada el frente ruso

consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentacin. Nuestro
opositor recibe dos propuestas, una peor (para l) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra
para evitar la propuesta ms temible. Las posibilidades de xito de esta tctica dependen de la
credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociacin de cada una de las
partes.

La forma de no caer vctima de esta trampa es recordar a la otra parte que dos no llegan
a un acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta, sta no pasar de ser una
propuesta.

Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos contrapropuestas
igualmente extremas. El resultado puede ser un movimiento recproco hacia posiciones ms
razonables, retirando ambas partes las propuestas alternativas extremas presentadas.

3.7. Ser imprevisible

Pasar de un estado de nimo a otro resulta una eficaz estrategia de negociacin. Y es

que si una persona es impredecible, puede resultar una ventaja para que los involucrados en el
proceso hagan lo que desea. Marwan Sinaceur descubri que al expresar menos enojo y combinar
ms emociones, la persona puede obtener ms de su receptor que si se mostrar constantemente
enojada. Y al tomar esta actitud no slo conseguir ms de su contraparte, sino que ser vista
como agradable.

Si el adversario (puede ser el vendedor o comprador, dependiendo del quien tiene el

poder de negociacin) percibe que eres imprevisible, incluso capaz de una cabezonada, tendr
miedo de sacarte de tus casillas. Las posibilidades a que l renuncie se hacen entonces mucho
ms grandes, y gana as otra mano. Es importante ser claro y preciso en casi todo, pero se puede
ser imprevisible en cuanto a las decisiones ltimas.

21
3.8. Halagar

Los halagos tienen mucho que ver con la motivacin, su objetivo es motivar a los
interesados para que se inclinen a estar de acuerdo con usted; ya que halagar significa alimentar
el ego de la contraparte, por eso es muy importante conocer sus puntos dbiles, para que resulte
esta tctica eficaz.

Se puede halagar con una bonita frase sobre su aspecto o manera de vestir o sobre
cualquier caracterstica personal, adems se puede halagar su punto de vista o su forma de
presentar sus propuestas durante la negociacin. El halago da su fruto y eficacia con los
negociadores de Europa del Este.

Alimentar el ego durante el proceso negociador es necesario para poder tener control
sobre la persona y conseguir lo que queremos con una peticin formada amablemente, como:
Usted es una gran persona, cmo va a negar a aceptar el trato?.

3.9. La excusa de la autoridad

Es una tctica defensiva que procura ganar tiempo para no comprometerse. El

negociador, para no aceptar una propuesta, se excusa en que no tiene autoridad para ello y tiene
que recurrir a un jefe superior. Esta falta de autoridad puede ser real o fingida.

Al iniciar la negociacin deben clarificarse las posibilidades negociadoras de cada parte. Se

debe exigir negociar con la persona que tenga autoridad suficiente.

3.10. El enfoque inocente

Miramos a la contraparte como si no entendiramos lo que quieren en su propuesta, o

efectuar unas inocentes preguntas, o tomar una posicin de incomprensin para conseguir ms
informaciones sobre los objetivos, necesidades e intereses de la contraparte con el objetivo de
ganar tiempo.

22
CONCLUSIONES

Las tacticas de negociacion son fundamentales ya que, forman parte de la negociacin y

estas son las acciones tomadas para as cumplir o realizar las estrategias tomadas por ambas
partes. O son mecanismos de conductas que utilizan las partes para influir en la contraparte y as
lograr una solucin que beneficie a uno mismo si se puede o que ganen ambos en la negociacin.

Las tcticas directas o tambin llamadas unas de las tcticas profesionales, realiza e
indica a la contraparte que se desea que haga o ceda en la negociacin, tras dar especificaciones y
argumentos para que as este, cambie de pensar y el negociador logre su objetivo.

Las tcticas persuasivas tambin llamadas tcticas profesionales, en donde el negociador

realiza de forma indirecta de influenciar psicolgicamente a la contraparte con el fin de cumplir
con los objetivos propuestos que se plante al inicio de la negociacin por su parte.

Las tcticas son utilizadas de acuerdo a la situacin que se tiene entre ambas partes en
una negociacin

23
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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24
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Tasaico, M. (2016). Tcticas para negociar internacionalmente. Recuperado de:

https://prezi.com/s5fatqauonik/tacticas-para-negociar-internacionalmente/

25
GLOSARIO DE TRMINOS

Cabezonada
Accin propia de persona terca u obstinada.

Concesiones
Damos algo a cambio de recibir otra cosa, ceder algunas cosas. La palabra concesin
proviene del trmino concesin del latn y es un concepto relacionado con el verbo
conceder (ceder, consentir, permitir, avalar).

Contraparte
Trmino con el que se designa a la parte contraria en una operacin de compraventa de
divisas. Si somos los compradores, la contraparte es el vendedor, y si vendemos, habr
una contraparte que compra.

Cultura
Cultura es todo complejo que incluye el conocimiento, el arte, las creencias, la ley, la
moral, las costumbres y todos los hbitos y habilidades adquiridos por el hombre no slo
en la familia, sino tambin al ser parte de una sociedad como miembro que es.

Eficacia
El diccionario de la real academia espaola define la palabra eficacia como la capacidad
de lograr el efecto que se desea o se espera. Por lo tanto se puede decir que la eficacia
es aquella capacidad o cualidad para lograr, obrar o conseguir algn resultado en
particular, gozando de la virtud de producir el efecto deseado.

Ego
Lo que conocemos como ego es una forma exacerbada y desfigurada del orgullo y el
autoestima. El ego es una distorsin de nuestro yo, es la creencia de que somos
superiores a lo que somos en realidad. Es una mezcla entre en lo que queremos ser y lo
que quieren los dems que seamos, lo que nos dificulta conectarnos con nuestro interior.

Estrategia
Serie o conjunto de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.
tambin se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al
conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. En otras
palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un
cierto estado futuro.

26
Joint venture
Es la unin de dos o ms empresas con el objetivo de desarrollar un negocio o
introducirse en un nuevo mercado durante un cierto periodo de tiempo y con la finalidad
de obtener beneficios.

Negociar
Negociar es una actividad o mtodo por el que dos o ms partes interesadas en un
asunto, acuerdan una pautas y buscan un acuerdo que satisfaga los intereses de cada
uno.

Pasividad
Una persona pasiva es aqulla que no hace las cosas por s misma, sino que deja obrar a
los dems. La pasividad es una actitud opuesta al compromiso, a la accin constante, a la
voluntad de dirigir la propia vida y de involucrarse con todas y cada una de sus etapas.

Persuasivo
Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms
apropiados, los que ms le puedan interesar.

Simulacin
Es un acto que consiste en imitar o fingir que se est realizando una accin cuando en
realidad no se est llevando a cabo. Una persona o animal simula para cumplir con un
objetivo determinado. Si bien es cierto que los seres humanos razonan y tienen ms
motivos para fingir o simular, los animales de diversas especies llevan en su instinto una
capacidad que les permite simular que son parte de un entorno (esconderse) o hacerse
los muertos para preservar sus vidas.

Tctica
Procedimiento o mtodo que se sigue para conseguir un fin determinado o ejecutar algo.
Una Tctica es una estrategia que se realiza predeterminadamente destinada a cumplir un
objetivo, siguiendo una serie de pasos y cumpliendo una serie de pasos que deben ser
descritos y entendidos por las personas involucradas en el proyecto.

27
ANEXOS
CUADRO N01: Objetivo de las Tcticas en las Negociaciones

Tcticas Objetivos

Hacer demandas excesivas Procurar que la otra parte reduzca sus niveles
Establecer una oferta elevada de aspiraciones.

Hacer mini concesiones Dar la impresin de estar cediendo bastante.

Cuidado: en conjunto pueden significar una
gran concesin.

Pedir mini concesiones Al contrario que la anterior: que la suma de

todas ellas aporta una gran concesin.

Establecer lmites, parecer firmes Convencer a la otra parte de que no vamos a

ceder ms.

Precedentes y comparaciones Base para sustentar nuestros argumentos

Uso de engaos Dar la impresin de estar haciendo concesiones

especiales, establecer lmites, prometer cosas,
etc.

Captura de valores primordiales Pedir bastante a cambio de algo que sabemos

que la otra parte desea o le importa mucho.

Exponer la yugular Solicitar a la otra parte que proceda segn

principios y tica.

Reclamar la intervencin de un Demostrar seguridad.

tercero

Extender el tiempo Retrasar el proceso, recopilar ms informacin,

encontrar otras alternativas, etc.

28
 Reducir el tiempo Favorecer que la otra parte tome decisiones
menos meditadas.

Demanda de ltimo minuto Que la otra parte la acepte para que el contrato
no se vea cancelado despus de todo el
proceso.

Uso del humor Aliviar situaciones tensas, hacer que la otra

parte sea ms flexible

Ofrecer varias propuestas Que la otra parte compare nuestras propuestas

entre s, en lugar de hacerlo en relacin con sus
objetivos iniciales.

Cambiar los negociadores Desestabilizar a la otra parte, que se sienta

impaciente y eliminar concesiones previas.

FUENTE: http://comunidad.iebschool.com/mariamarcilla/2014/11/17/claves-de-una-negociacion-ii/

CUADRO N02: Contramedidas a Tcticas Directas

TCTICAS DIRECTAS CONTRAMEDIDAS

Deteriorar la confianza
Pasividad / indiferencia
Aportar en Alto Hacer referencia a la competencia
No ceder
No excusa de la autoridad
La prctica habitual

Pasividad / Indiferencia
Control y utilizacin del espacio Apelar al prestigio
Aguantar la presin
Conseguir un aliado

Aguantar la presin
Control y utilizacin del tiempo Si, pero a cambio de
Conseguir un aliado

29

Hacer referencia a los competidores
Si, pero a cambio de
Hacer referencia a los competidores
La demanda final
Ir al detalle
Apelar al prestigio
No ceder / aguantar la presin
Promesas y Recompensas
30
Pasividad / indiferencia
Apelar al prestigio
Aguantar la presin
Conseguir un aliado
Apostar alto
La demanda final
Ser imprevisible
No ceder
La excusa de la autoridad
Pasividad / indiferencia
Apelar al prestigio
Aguantar la presin
Conseguir un aliado
No ceder
Adelantarse a las objeciones
Promesas / Recompensas
Si, pero a cambio de
Control y utilizacin del tiempo
La prctica habitual
Generar incertidumbre
La excusa del idioma
Control y utilizacin de la informacin
Apelar al prestigio
Deteriorar la confianza
Control y utilizacin del espacio y la
informacin
Halagar
El enfoque inocente
Apostar alto
Generar incertidumbre
Deteriorar la confianza
El bueno y el malo
Hacer referencia a la competencia
Ser imprevisible.
Ir al detalle
No ceder
Hacer referencia a la competencia
Control y utilizacin del tiempo
 Deteriorar la confianza
La prctica habitual Apelar al prestigio
No ceder
Ir al detalle

Conseguir un aliado No ceder / aguantar la presin

El bueno y el malo
FUENTE: https://es.slideshare.net/nietoana/que-es-la-negociacion-internacional

CUADRO N03: Contramedidas a Tcticas Persuasivas

TCTICAS PERSUASIVAS CONTRAMEDIDAS

Pasividad / indiferencia
Ir al detalle
Deteriorar la confianza No ceder
Adelantarse a las objeciones
La prctica habitual

Control y utilizacin de la informacin

Generar incertidumbre Ir al detalle
Aguantar la presin

Apostar en alto
Simular Generar incertidumbre
El bueno y el malo
Ir al detalle
Apelar al prestigio
Apostar alto
Deteriorar la confianza
Pasividad / indiferencia Hacer referencia a la competencia
No ceder
Aguantar la presin
Halagar

Simular
La excusa del idioma Control y utilizacin de la informacin
Ir al detalle

31
 Simular
El bueno y el malo Control y utilizacin del tiempo, espacio
e informacin
Ser imprevisible

Aguantar la presin
Pasividad / indiferencia
Ser imprevisible Ir al detalle
Control y utilizacin del tiempo, espacio
y la informacin

Pasividad / indiferencia
Halagar La demanda final
Si, pero a cambio de
No ceder

Control y utilizacin del tiempo y

La excusa de la autoridad espacio
Apelar al prestigio
No ceder

Apelar al prestigio
El enfoque inocente Pasividad / indiferencia
No ceder

FUENTE: https://es.slideshare.net/nietoana/que-es-la-negociacion-internacional

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