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INTRODUCCIN

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez ms globalizados y


competitivos, lo que produce una dependencia constante de informacin sobre el
desarrollo de nuevas metodologas de organizacin que les permitan absorber y
adaptar rpidamente los cambios tecnolgicos y estratgicos que se van produciendo
en el mercado y en la economa mundial. En este entorno, las organizaciones deben
ir superando sus puntos crticos y lograr una posicin delante de su competencia. Es
por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia
una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o frmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el


benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin
del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para
la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin
que describa de forma clara lo que es benchmarking.

Seguidamente haremos un breve anlisis sobre los diferentes tipos de benchmarking


que podemos llevar a cabo en nuestra compaa, as como las fases que debemos
seguir para su correcta implantacin. Por otra parte descubriremos cules son sus
riesgos y beneficios, as como los factores claves de xito.

En los siguientes captulos expondremos la informacin de dos de las universidades


ms importantes de la ciudad de Huancayo: La Universidad Nacional del Centro del
Per y La Universidad Continental. Para culminar aplicaremos el benchmarking a las
dos empresas antes mencionadas.

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CAPTULO I:

MARCO TERICO DEL BENCHMARKING

1.1. DEFINICION DE BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso sistemtico y continuo de comparacin y evaluacin de


nuestros productos, servicios y procesamientos de trabajo de las empresas, las cuales
se reconocen como representantes de las mejores prcticas y cuyo propsito es el
mejoramiento organizacional; o frente a los de los competidores o a los de aquellas
compaas reconocidas como lderes permitiendo identificar y adoptar prcticas
exitosas.

Un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas funciones


contra los competidores ms fuertes o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.
Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con l, para mejorar
o es llevar a cabo estudios de referencia.

RECUERDA:

TODO est sujeto a cambio: los clientes, la tecnologa, los procesos, los
productos, etc.
Las diferencias cuantitativas en el desempeo entre las compaas lderes y la
propia muestran el tamao posible de la mejora.

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Los sistemas de indicadores de gestin ofrecen control y entendimiento profundo


de cada proceso (o rea) y cmo sta contribuye a la calidad de servicio y
rentabilidad.
Facilitan la gerencia del negocio al permitir una toma de decisiones ms acertada
y oportuna.
El Benchmarking puede ser aplicado a todas las reas de negocio de la
compaa.

1.1.1. A QUE SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING

Productos y servicios
Operaciones y funciones
Procesos de trabajo
Prcticas comerciales
Desempeo organizacional y
Estrategia

1.1.2. DEFINICIONES DE BENCHMARKING

Todas las definiciones de Benchmarking tienen en comn cuatro puntos:

Desarrollar ventajas competitivas


Estudiar las mejoras prcticas de cualquier industria.
Comparar el desempeo entre industrias para lograr una mejora en su
organizacin y/o produccin.
Es un proceso de mejora continua.

1.2. HISTORIA DEL BENCHMARKING:

La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna


de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la
competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar
sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos
seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de

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operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus


componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se
conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji -
Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn.
Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox
les costaba producirlas por lo que se cambi el estilo de produccin el EUA para
adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de
negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores,
los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia
ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el
director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y
benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso
de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones
con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la
importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar
otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc.
como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.
Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus
procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la
evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con
la competencia aparte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir
informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms
competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

1.3. ASPECTOS DEL BENCHMARKING:

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las


prcticas dentro de los negocios y as llegar a ser ms competitivos dentro de un
mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos que es importante revisar.
Entre los aspectos tenemos la calidad, la productividad y el tiempo.

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CALIDAD: Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad, se estn


involucrando actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden
a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear, adaptar
nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin. Es importante
saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la
calidad percibida por los clientes. Tambin podemos hablar de calidad en relacin
a las normas para que se cumplan las especificaciones y estndares de calidad
predefinidos. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede tratar el
desarrollo de la organizacin, el enfoque, el desarrollo de los recursos humanos,
el compromiso, as como el entrenamiento.
PRODUCTIVIDAD: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la
excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada y la productividad
puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los
cuales pueden ser costos o capital. Ninguna herramienta de calidad y
productividad se vale por s misma para solucionar todo lo que una organizacin
necesita a nivel competitivo, pues ellas conducen al logro de objetivos especficos
propios. En cambio, el benchmarking es una herramienta con un amplio foco
debido a que se aplica desde el conocimiento y la comprensin de las
necesidades de los clientes hasta el servicio de post venta.
TIEMPO: El estudio del tiempo, simboliza la direccin del desarrollo industrial en
los aos recientes. El tiempo se ha convertido en un factor potenciador de ventas,
administracin, produccin y distribucin y con ello se ha conseguido una mayor
productividad. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha logrado
recortar los tiempos de entrega y por este motivo se consigue una mayor
competitividad.

1.4. LA CORRECTA VISIN DEL BENCHMARKING:

LO QUE ES, LO QUE NO ES.


Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades
de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.

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Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso


continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante, la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe
ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto
de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre
las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el
inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

1.5. BSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA:

Principales fuentes de oportunidades


Las que crean valor agregado para los clientes.
Las que generan contribuciones competitivas significantes.

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Las que aportan una contribucin econmica considerable.


Las que son factores claves para la industria o actividad.
Capacidades crticas fundamentales.
Competencias crticas principales.
reas crticas de desempeo.
Procesos crticos.

1.6. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

El fin del benchmarking nace con la necesidad de definir objetivos que sean razonables
y alcanzables, para ello es necesario que se centren en el entorno externo de la
empresa, dejando a un lado el entorno interno y las tendencias pasadas de la
compaa.

El beneficio que podemos obtener del benchmarking es la ayuda que nos presta para
poder ampliar las expectativas y la confianza de nuestros clientes. Para poder llegar
hasta ese punto las empresas competitivas deben estar continuamente cambiando y
adaptndose al mercado. Por ello es necesario motivar al personal para que confen
en una organizacin y por lo tanto conseguir los nuevos objetivos trazados:

Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.


Segundo, deben identificar qu quieren cambiar y el porqu.
Tercero, disear un plan que les ayude a ejecutar el cambio.

EXISTEN DOS TIPOS DE OBJETIVOS: EL GENERAL Y EL ESPECFICO.

LOS OBJETIVOS GENERALES DE CUALQUIER PROYECTO DE BENCHMARKING


SON:

Analizar los resultados de otras compaas que han tenido xito en nuestro
sector.
Definir cmo poder obtener esos resultados.
Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para
posteriormente ejecutarlos en la compaa.

LOS OBJETIVOS ESPECFICOS, evidentemente, depende de qu tipo de proyecto se


est elaborando y en qu sector. Pero en la mayora coinciden estos:

Establecer la fase de planificacin estratgico.

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Descubrir cules son las mejores prcticas para alcanzar los resultados
deseados.
Analizar la situacin econmica y en qu posicin en el mercado est nuestra
compaa de estudio.
Aplicar herramientas novedosas y de ltima generacin del sector en la
compaa.
Entablar relacin con aquellas empresas que deseamos analizar, para facilitar el
intercambio de informacin.

No es objetivo de un proyecto la comparacin de una compaa con respecto a otras


para establecer unas clasificaciones, ya que si lo hacemos as, este procedimiento no
nos aportar ningn instrumento de valor.

1.7. CATEGORAS O TIPOS DE BENCHMARKING

1.7.1. POR SUJETO:

INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempean en


mltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en
empresas.
COMPETITIVO: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo
de los competidores directos. Empresas transnacionales.
FUNCIONAL O GENERICO: Dirigido a funciones y procesos comunes para
muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

1.7.2. POR METAS:

DE DESEMPEO: Identificacin de quin se desempea mejor, con base en


mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en
investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de lderes
funcionales.
ESTRATGICO: Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero
limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las
tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las
oportunidades de mejoramiento potencial.

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DE PROCESOS: Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios


personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar
quienes sean los candidatos para las mejores prcticas.

1.8. TIPO DE ANLISIS

TIPO DE ANLISIS
Investigacin de
Estudios de Referencia
Mercados/Estudios de Anlisis Competitivo
(Benchmarking)
Satisfaccin - Insatisfaccin

No tiene lmites:
Cmo se encontraban las
Limitantes Actividades del mercado competitividad, funcionalidad,
necesidades del cliente
estudios de referencia internos

Lderes de la industria similares


Fuentes de Anlisis de la
Clientes en ventajas competitivas,
Informacin industria/Consultantes
competidores y clientes

Analizar mercados de Analizar el qu, por qu y cmo


Propsito Analizar estrategias
compaas o aceptacin de logran el liderazgo competitivo
General competitivas
productos las compaas

Las prcticas de negocio que


Enfoque Necesidades de los clientes Estrategias Competitivas satisfacen necesidades de los
clientes

Mercados y productos. Las


prcticas de negocio que Las mejores prcticas de
Aplicacin Productos y Servicios
satisfacen las necesidades negocio como un producto
de los clientes

1.9. MEDICION

1.9.1. DEFINICION DE MEDIR

Es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto


de partida, de llegada o parmetro sobre cualquier aspecto.

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1.9.2. EL POR QU Y PARA QU MEDIR

Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los


resultados de las estrategias que ya se han implantado.

1.9.3. CULTURA DE MEDICIN

Es una Estrategia que busca desarrollar en la organizacin la habilidad


permanente de evaluar las diferentes reas, o procesos de gestin, con el
objetivo de conocer los puntos crticos de desempeo y generar planes de
trabajo sobre debilidades, oportunidades y fortalezas identificadas en las
evaluaciones realizadas.

1.9.4. IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA CULTURA DE MEDICIN

Es importante porque entendemos que es la estrategia que nos permite tener


control y entendimiento profundo de cada proceso, producto o servicio, y su
contribucin a los objetivos de la organizacin.

1.9.5. LO QUE SE DEBE/PUEDE MEDIR

Todos aquellos aspectos que permitan valorar qu tan bien se estn haciendo
las cosas, y qu tan eficiente es la utilizacin de los recursos para lograr
hacerlas.

1.9.6. PASOS PARA COMENZAR UN PROCESO DE MEDICIN

Conocer la misin, la visin y los factores crticos de xito del negocio.


Identificar los procesos crticos que al ser mejorados aportaran un mayor
valor agregado para la empresa.
Definir los indicadores que de la mejor manera posible, nos indiquen el
comportamiento de los procesos crticos.
Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores.
Determinar el origen de los datos.
Establecer un cronograma de medicin y un responsable para controlar el
proceso.

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1.9.7. RAZON PARA EFECTUAR MEDICIONES

Las organizaciones requieren herramientas de seguimiento y control de su


negocio para, entre otros aspectos:

Detectar cambios en los mercados, la demanda y la competencia.


Tener una medida real de la productividad en la Cadena productiva.
Planificacin estratgica.
Obtencin de una posicin competitiva.

1.10. INDICADORES DE GESTIN

Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organizacin.
La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el
presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables, ya que el
anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra parte, si los
indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada.

Se debe tener en cuenta que un indicador debe cumplir con los siguientes criterios:

Los datos deben ser fcilmente medibles.


Debe haber fidelidad entre la realidad y el indicador
Debe ser comparable en el tiempo
Se debe poder graficar para facilitar su anlisis.
Su control debe ser efectivo gil y permitir la fcil toma de decisiones.

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con:

FUNCIONES:

La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y
constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global
de la organizacin.

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PROCESOS:

Muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin,


materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas resultados,
conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes,
la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.

ESTRUCTURA:

Ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los
elementos que la componen para operar.

DESEMPEO:

Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce lo que
se espera que esta entregue.

CLIENTES:

Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para
alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades
y expectativas respecto de lo que reciben del rea.

1.10.1. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES

Los indicadores son importantes porque:

Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs el tiempo.


Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

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Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al


proceso de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.

1.10.2. CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Las caractersticas principales de los indicadores son:

Concretan los objetivos de los indicadores de modo que estos sean


coherentes con los objetivos estratgicos.
Establecen la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del
enfoque y el despliegue que se est llevando a cabo.
Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de
reingeniera.
Guardan por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder
evidenciar las tendencias de los mismos.
Establecen un panel de indicadores estratgicos y establecen prioridades.

1.10.3. LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIN

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez


en 1774, por el economista francs Francois Quesnay, para explicar los
resultados de produccin en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart,
quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos
acerca de la calidad y la productividad.

En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico)


cociente entre la produccin y uno de los factores para obtenerla. El enfoque
sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores
productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes.

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En el grfico anterior se muestra el enfoque sistmico que define como


Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y
trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de


productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin
es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos / servicios
obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

Para medir integralmente la productividad de una empresa se debe construir


un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar
holsticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la
suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se
sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios,
y que el llamado costo beneficio sea el deseable.

En el grfico se detalla que con efectividad, eficiencia y calidad, genera


productividad que acompaado de innovacin en la produccin y calidad
laboral genera un desempeo exitoso igual a rentabilidad.

1.11. ETAPAS DEL BENCHMARKING PROPUESTAS POR SPENDOLI

A. DETERMINAR A QU SE LE VA A HACER BENCHMARKING.-


Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.

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Diagnstico del proceso de benchmarking.


B. FORMACIN DE UN EQUIPO DE BENCHMARKING.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
C. IDENTIFICACIN DE SOCIOS DEL BENCHMARKING.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
D. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIN DE BENCHMARKING.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
E. ACTUAR.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

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1.12. EL EQUIPO DE BENCHMARKING

El trabajo de benchmarking debe realizarse en equipo con un enfoque multidisciplinar.


En consecuencia, los integrantes de dicho equipo deben tener las siguientes
caractersticas:

Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas de otras


disciplinas.
Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la
comunicacin entre ellos.
Ser innovadores y dinmicos, puesto que deben ser capaces de identificar
oportunidades de mejora y de plantear cambios en el proceso.
Tener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar
los resultados de su trabajo al resto de la organizacin.
Tener una mente abierta que les permita percibir los detalles que diferencian
soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias.

1.13. FASES DEL BENCHMARKING

Son muchos los autores los que han propuesto modelos de benchmarking. Pero Camp
es sin duda el autor que mejor ha sabido desarrollar la metodologa de este concepto.
Cre un instrumento de aprendizaje que ayuda a las compaas a detectar que
aspectos de la empresa se debe profundizar y nos proporciona una ayuda de cmo
hacerlo, con el fin de realizar un buen benchmarking. El proceso est compuesto de
cinco fases: planeacin, anlisis, integracin, accin y madurez.

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A. FASE DE PLANIFICACIN:
El principal objetivo de esta fase es definir qu es lo que queremos investigar
en nuestra compaa. Debe ser un objetivo que sea viable y factible, ya que si
ampliamos nuestro mbito de estudio, el margen de equivocarnos va a ser
mucho mayor que si nos centramos en un rea en concreto.
El primer paso es tener claro qu proceso de produccin o servicio va a
someterse al estudio del benchmarking. Mediante un proceso crtico
encontraramos aquellas reas que necesitan una mejora. En el proceso se
identificara aquellos factores que forman parte de nuestra actividad, haciendo
una base de datos donde se especifiquen la cantidad de recursos empleados,
sus resultados, las discrepancias que puedan tener nuestros clientes con
nuestro producto as como la comparacin entre nuestros resultados internos
con los del sector.
El segundo paso consiste en identificar aquellas compaas que puedan ser
nuestros socios o como referente de estudio. En este punto tambin es muy
importante establecer qu tipo de benchmarking se va aplicar: interno,
competitivo, funcional o genrico. Esto definir a qu tipo de empresas vamos
a centrar nuestro estudio. Para ello debemos tener en cuenta que nuestro socio
potencial cumpla una serie de requisitos:

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Contener informacin til para nosotros.


Que sea una informacin que est al alcance de nuestras manos.
Que el modo de obtener esa informacin sea aceptable.
Que la compaa tenga una estructura organizativa similar a la nuestra.

Y el tercer y ltimo paso de esta fase es determinar cmo vamos a recopilar los
datos. Este paso se debe de realizar antes de ponernos en contacto con nuestro
socio potencial. Existen cuatro formas de adquirir la informacin que deseamos:

Informacin interna. Hacer un estudio del producto de la competencia y


de las fuentes de la compaa.
Informacin que es de dominio pblico. Esta la podemos encontrar en las
bases de datos de las asociaciones profesionales y mercantiles del sector.
Investigaciones propias. Se hace por medio de un cuestionario por va
telfono, correo o directamente al socio. El cuestionario ser sencillo, no
ms de diez preguntas, y en ellas se trataran todos los aspectos ms
relevantes para conocer mejor a nuestro socio y as mejorar nuestros
mtodos.
Otro mtodo, y si nuestro socio nos lo permite, es la visita directa de las
instalaciones y hacer reuniones de trabajo. Para que este mtodo sea ms
efectivo se realizar una gua donde se establezcan los contactos
necesarios, realizar un itinerario de visita y planificar jornadas de
intercambio de informacin.
B. FASE DE ANLISIS:

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la


recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en
el benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo actual.

En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de


los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las
mismas. Existen tres posibles resultados que son:

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Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el


benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en
las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de
operacin que desea el mercado.
Proyectar los niveles de desempeo futuros.

Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una


proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el
desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria.

En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma
grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en
la actualidad y en el futuro.

Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin
o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica,
o reduccin del costo.

Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la


productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es
que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica
si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso
del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad
histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que
muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende
hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La
brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es
necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una
lnea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura.

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Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es


el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se
logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida
comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la
industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".

C. FASE DE INTEGRACIN:
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles
de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus
necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se
deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de
obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de
comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y
de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en
que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos
desde varias fuentes diferentes.
Establecer metas funcionales.
En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los
hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre
la brecha de desempeo existente.

D. FASE DE ACCIN:
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y
la evaluacin del logro.

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Desarrollar planes de accin.

En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene


que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que
ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del


comportamiento de implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.

Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas


tradicionales como son la administracin la lnea o la administracin de
proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante
equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de
nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin
del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del
benchmarking.

Recalibrar los benchmarks.

Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en


un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas
como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las
mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver qu aspecto
necesita una re calibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien

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realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la


institucionalizacin del benchmarking.

E. MADUREZ

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la


industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se
institucionaliza.

1.14. VENTAJAS E INCONVENIENTES

Es un proceso que permite mejorar una actividad dentro de una empresa y


organizacin, por lo tanto hay que tener presente todos sus beneficios:

Es una excelente herramienta de mejora continua, ya que permite conocer


informacin importante para la organizacin. Exige el estudio continuo de los
propios procesos de trabajo y el de otras empresas detectando continuamente
oportunidades de mejora.
Es til para hacer pronsticos del comportamiento del mercado, al estudiar los
efectos de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones,
permitiendo en un corto plazo de tiempo establecer objetivos alcanzables y
concretos.
Se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de
nuevas ideas para mejorar el rendimiento del equipo de trabajo.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas
y en funcin de estas gestionar adecuadamente el cambio.
Permite conocer tambin la posicin relativa frente a empresas del propio sector
o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo
para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las
organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron
directamente a los problemas de su negocio.

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Existen crticas habituales del benchmarking, en las cuales incurren muchas


organizaciones al practicarlo de forma deficiente, haciendo probablemente ms dao
que bien:

Es un proceso difcil que necesita mucho compromiso para tener xito.


No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias
o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital.
El miedo de las organizaciones a adoptar polticas de las cuales no tienen mayor
conocimiento debido a que son originadas en otros lugares y de las cuales no se
tiene certeza alguna.
El sentido de competitividad evita el flujo de libre informacin que el mtodo
requiere para el mismo.

1.15. OBSTCULOS EN LA IMPLEMENTACIN DE BENCHMARKING

Cuando una empresa decide realizar proyectos orientados a medir y evaluar la calidad
de su gestin le pueden ocurrir dos cosas; que el proyecto sea un xito o que este sea
un fracaso. Evidentemente, para llegar al segundo resultado han debido de existir una
serie de obstculos que han hecho prcticamente imposible llegar con xito a realizar
el proyecto. No consideramos un fracaso de resultados si al llegar al final del proyecto
y sacar las conclusiones de este, nos damos cuenta que no hemos obtenido los
resultados positivos que pretendamos. Hablamos de impedimentos que podemos
encontrarnos por el camino al implantar este concepto en nuestro trabajo. No nos
olvidemos que estamos ante un concepto que implica proporcionar informacin propia
de nuestra compaa a un competidor para su beneficio. Por lo tanto estamos ante
posiblemente el mayor obstculo que podemos encontrar: la dificultad para obtener
informacin de las mejores prcticas de nuestros competidores. Adems de la dificultad
de obtener informacin, nos encontramos con un desconocimiento por parte de los
empresarios de lo que significa el benchmarking y de su metodologa y sobre todo de
los beneficios que a la larga se pueden obtener de la implementacin de este mtodo.
Es normal que si animamos a un directivo de una pequea empresa a realizar un
proyecto de benchmarking, lo primero que nos preguntar es: y qu es eso?

A continuacin enumeraremos motivos que pueden hacer que un proyecto de


benchmarking se convierta en fracaso:

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1. Dificultad para acceder a estudios sectoriales: Si nosotros en el sector de la


alimentacin somos Mercadona sabemos por volumen de negocio en qu
posicin estamos en el ranking de nuestro sector, pero si por el contrario eres un
supermercado de barrio, digamos Supermercado Marina, donde tu clientela
habitual es la que reside por los alrededores, pues es casi imposible a primera
instancia saber en qu posicin en el sector se encuentra con respecto a sus
competidores.
2. Escoger a las multinacionales del sector como referente: Es verdad que si las
empresas estn donde estn es por un claro xito de estrategias y marketing. Pero
que ellas sean las que ms beneficios tengan no quiere decir que sean las ms
ptimas para mi estudio de benchmarking. En esos casos casi siempre se hace
por forma intuitiva, pero es un absoluto error. Debe hacer un estudio de diferentes
tipos de empresas del sector para as poder buscar la mejor prctica que haga que
nuestro resultado sea un xito.
3. Plazos prolongados: Hay que considerar que un programa de benchmarking que
involucre un estudio de una pequea o mediana empresa, puede tardar en
realizarse entre cuatro y seis meses. Ya si hablamos de una empresa con un
volumen de datos mayor, el tiempo de ejecucin se prolonga desde los nueve a
los doce meses. Intentar realizar el proyecto en menos tiempo implicar dejar atrs
ciertos aspectos que nos pueden llevar a tomar en un futuro decisiones errneas.
Estos plazos aun estando dentro de lo estipulado no dejan de ser excesivos. El
ciclo de una empresa es muy inestable y cualquier cambio que se produzca en ella
dentro del plazo de estudio, es un retroceso en la toma de datos para la realizacin
del proyecto de benchmarking. Por ejemplo, que el precio de nuestras materias
primas suba o baje produce un reajuste en nuestros costes o simplemente que
cambien de lugar a un empleado que estuviera colaborando en el proyecto.
4. Enfoque interior: Si una empresa slo pretende analizarse a s misma, sin tener
en cuenta a sus competidores ms directos; a la larga tendr problemas que no
sabr solventar porque su enfoque y su estructura ha sido orientada hacia ella
misma, sin tener en cuenta a los dems que la rodean. Una empresa que pretenda
llevar una lnea de actuacin personal, sin tener en cuanta al sector en el que
trabaje carecer de estrategias vlidas o de formatos viables de negocio. Para
progresar una compaa siempre debe preguntarse: hay alguien mejor que yo?,
quin es? y cmo ha llegado hasta ah?

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5. Observacin desfigurada: El estudio del benchmarking se caracteriza por ser


amplio y profundo. Quiere decir que es un proceso que desde el principio hasta el
fin se analizan todos y cada uno de los aspectos que queremos tener en cuenta.
Pero si no est bien definido el objetivo, y lo que queremos es abarcar todos los
aspectos de la empresa, terminaremos recolectando una cantidad desmesurada
de datos que muchos de ellos no nos sern tiles. Cuando se opta por un enfoque
generalizado como puede ser `mejorar los resultados de la empresa y no
especificarlos se terminar realizando estudios con una duracin muy larga que no
lleva a ningn xito.
6. Conformarse con lo fcil: Cuando una empresa detecta que su proyecto
empresarial es muy inferior al mejor de su sector debe plantearse hacer un estudio
de benchmarking. Pero a veces, el mejor no es el que ms conviene estudiar. Por
lo tanto a veces nos centramos en socios errneos, por el motivo de que pueden
ser muy similares. Pero que a la hora de la verdad no nos beneficia a para obtener
buenos resultados. Puede darse el caso que nuestro socio ms potencial no est
interesado en participar con nosotros; en esta situacin es cuando la compaa
debe optar por la segunda o posteriores alternativas. Finalmente, teniendo en
cuenta lo ya mencionado, el hecho de que sea un concepto desconocido y de que
las empresas an no estn dispuestas a proporcionar sus datos, optaremos por
conformarnos con la informacin que hayamos recabado.
7. Falta de apoyo de la alta direccin: Es imprescindible contar con el apoyo de la
direccin, ya que son ellos los encargados de desarrollar e iniciar el proceso con
un objetivo (el obtener los resultados posibles).

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CAPITULO II

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

2.1. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

2.1.1. HISTORIA

En 1919, cuando en el pas solo funcionaban cinco universidades, un grupo de


universitarios huancas, liderados por Federico Bolaos Daz, fundaron la
Asociacin Centro Huancayo, en cuyo estatuto se estableca no dar
descanso a su brazo ni reposo a sus almas hasta lograr una universidad en el
Valle del Mantaro; tras muchos intentos el 1ro. De marzo de 1958 se conform
una Junta Directiva, integrada por destacadas personalidades como scar
Bernuy, Abelardo Samaniego, Benjamn Gutirrez, Marino Lahura y Jess Vliz
Lizrraga. El 05 de marzo de 1959, convocada e impulsada por la Asociacin
de Estudiantes de Instruccin Superior de Huancayo presidida por Manuel
Villalobos, se llev a cabo una asamblea en el Concejo Provincial de Huancayo,
con el propsito de elegir un comit central pro universidad. El 14 de marzo de
1959 se instal la Junta Directiva del Comit Central presidida por el alcalde
provincial de Huancayo y contando con la asistencia de las principales
autoridades y personalidades de los departamentos de Junn, Hunuco, Pasco
y Huancavelica, donde el Dr. Javier Pulgar Vidal plante como alternativa, la
creacin de la Universidad Comunal del Per, contando con la aprobacin de
36 comunidades campesinas, representadas por, Elas Tcunan Cahuana, en
su calidad de Secretario General de la Federacin Provincial de Comunidades

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de Huancayo. El 10 de mayo de 1959, con asistencia de 123 representantes de


instituciones pblicas, privadas y delegados de las comunidades campesinas,
se aprob la fundacin de la Universidad Comunal del Per bajo el lema: La
universidad hablar por la cultura del pueblo.

En la actualidad, la Universidad Nacional del Centro del Per, lder en formacin


profesional es una garanta acadmica para la juventud estudiosa, brindando
oportunidades de formacin profesional en los diversos campos del saber
humano, bajo paradigmas educativos que han ido marcando, en ms de cinco
dcadas de su existencia, la vanguardia de la modernidad, el avance cientfico
y desarrollo del pas.

2.1.2. VISION

"Ser una universidad con identidad, referente nacional en investigacin y


formacin profesional, internacionalizada."

2.1.3. MISION

"Formamos integralmente a personas con competencias humanas y cientficas


para desarrollar investigaciones, innovar tecnologas; preservar, transferir
saberes y cultura con compromiso y responsabilidad social.

2.1.4. VALORES

a) VALORES INSTITUCIONALES

Verdad, Liderazgo, Equidad, Tolerancia, Trabajo en equipo, Libertad.

b) VALORES INDIVIDUALES

Creatividad, Honestidad, Solidaridad, Compromiso, Responsabilidad y Respeto

2.1.5. PRINCIPIOS

La UNCP se rige por los siguientes principios:

Bsqueda y difusin de Libertad de ctedra.


la verdad. Espritu crtico y de
Calidad acadmica. investigacin.
Autonoma.

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Democracia El inters superior del


institucional. estudiante.
Meritocracia. Pertinencia de la
Pluralismo, tolerancia, enseanza e
dilogo intercultural e investigacin con la
inclusin social. realidad social.
Pertinencia y Rechazo a toda forma
compromiso con el de violencia,
desarrollo del pas. intolerancia,
Afirmacin de la vida, discriminacin y
dignidad y la paz corrupcin.
humana. tica pblica y
Mejoramiento contino profesional.
de la calidad acadmica Responsabilidad social.
y de gestin. Descentralizacin.
Creatividad e Libertad de opinin,
innovacin. credo, expresin y
Internacionalizacin. crtica.

2.1.6. FINES

La UNCP tiene los siguientes fines:

Preservar, acrecentar y transmitir de modo permanente la herencia


cientfica, tecnolgica, cultural, artstica y deportiva de la regin, del pas y
de la humanidad en su conjunto.
Formar profesionales de alta calidad de manera integral y con pleno sentido
de responsabilidad social de acuerdo a las necesidades de la regin y del
pas.
Proyectar a la comunidad local, regional y nacional con nfasis a su mbito
de su influencia, acciones y servicios para promover su cambio y desarrollo.
Colaborar de modo eficaz en la afirmacin de la democracia, el estado de
derecho y la inclusin social, priorizando las comunidades campesinas,
grupos vulnerables y grupos tnicos.

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Realizar y promover la investigacin cientfica, tecnolgica y humanstica,


as como la creacin intelectual y artstica, en funcin a los recursos de
mayores potencialidades de la zona, que generen tecnologas propias,
orientadas al desarrollo local y regional.
Difundir el conocimiento universal en beneficio de la de la regin, del pas
y la humanidad.
Afirmar y transmitir las diversas identidades culturales de la regin y del
pas.
Promover el desarrollo humano y sostenible en el mbito local, regional,
nacional y mundial.
Formar personas libres con tica y valores que respeten la dignidad
humana en una sociedad libre.
Promover la generacin de organizaciones empresariales que permitan el
desarrollo de la UNCP y la sociedad.

2.1.7. EJES ESTRATEGICOS

Mejorar la calidad del sistema acadmico y de investigacin orientados a la


acreditacin, desarrollar una estructura curricular bsica por competencias
para formar profesionales con prctica de valores, promoviendo la
investigacin cientfica, innovadora, la extensin y proyeccin social
universitaria para la promocin del desarrollo sostenible.
Modernizar y fortalecer el sistema de gestin administrativa y de gobierno,
desburocratizando la administracin, hacindola eficiente y eficaz,
construyendo una cultura organizacional adecuada.
Generar estrategias para generar nuevas fuentes de financiamiento e
incrementar y mejorar los recursos propios.
Brindar un eficiente servicio de bienestar universitario en base a criterios
humanistas en funcin a la disponibilidad presupuestaria y generacin de
lneas de financiamiento a usuarios de alto rendimiento acadmico y bajo
niveles econmicos.
Ofrecer un adecuado servicio de asistencia mdica bsica.

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2.1.8. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Gestionar estratgicamente la formacin profesional, investigacin y


proyeccin social para el desarrollo nacional, con eficiencia, eficacia,
transparencia y responsabilidad social, dentro de una cultura de calidad.
Lograr el reconocimiento y certificacin nacional e internacional en mrito
a las buenas prcticas y a la contribucin a la ciencia, la tecnologa y al
desarrollo nacional.
Realizar investigaciones relevantes para resolver las necesidades
cientficas y tecnolgicas que contribuyan al desarrollo de la competitividad
y bienestar nacional.
Formar integralmente personas con competencias humanas y cientficas,
para desarrollar, preservar y transferir ciencia y tecnologa articuladas al
desarrollo nacional.
Promover el mejoramiento social, econmico, cultural y tecnolgico de la
zona de influencia en armona con el ambiente a travs de la
implementacin de sistemas de vinculacin con los grupos de inters.
Incrementar la inversin en base a los recursos generados por la
universidad.
Desarrollar las capacidades y competencias del personal y de la
infraestructura de la universidad.

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2.1.9. ORGANIGRAMA

2.1.10. RECONOCIMIENTOS

El decano Hctor Huamn Samaniego recibi del rector Moiss Vsquez


Caicedo Ayras la estatuilla del Colibr, como smbolo de su acreditacin en el
Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad
Educativa SINEACE.

Otorgaron el mximo reconocimiento con el grado de Doctor Honoris Causa, al


destacado mdico Enrique Marav Poma, por sus mritos, trabajos de
investigacin clnica y dems publicaciones en la Universidad de Navarra en
Pamplona (Espaa).

Estudiantes de la facultad de Arquitectura de la Universidad Nacional del Centro


del Per por tercera vez consecutiva clasificaron a la segunda fase del concurso
Ciudades Sostenibles, que organiza el Banco del Interamericano de Desarrollo
(BID) en la ciudad de Argentina.

2.1.11. FACULTADES:

Las Facultades de la UNCP son:

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Facultad de Ciencias de la Administracin.


Facultad de Agronoma.
Facultad de Antropologa.
Facultad de Arquitectura.
Facultad de Ciencias Agrarias.
Facultad de Ciencias Aplicadas.
Facultad de Ciencias de la Comunicacin.
Facultad de Ciencias Forestales y del Ambiente.
Facultad de Contabilidad.
Facultad de Educacin.
Facultad de Economa.
Facultad de Enfermera.
Facultad de Ingeniera Civil.
Facultad de Ingeniera de Minas.
Facultad de Ingeniera de Sistemas.
Facultad de Ingeniera Elctrica y Electrnica.
Facultad de Ingeniera en Industrias Alimentarias.
Facultad de Ingeniera Mecnica.
Facultad de Ingeniera Metalrgica y de Materiales.
Facultad de Ingeniera Qumica.
Facultad de Ingeniera y Ciencias Humanas.
Facultad de Medicina Humana.
Facultad de Sociologa.
Facultad de Trabajo Social.
Facultad de Zootecnia.

2.2. FACULTAD DE CONTABILIDAD


2.2.1. VISION

Formar contadores pblicos competentes, investigadores, con identidad y


prctica de valores, comprometidos con el desarrollo de las organizaciones.

2.2.2. MISION

Ser una facultad lder en la formacin de contadores pblicos de xito,


competentes, humanistas e innovadores.

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2.2.3. VALORES
a) VALORES INSTITUCIONALES

Verdad, Liderazgo, Equidad, Tolerancia, Trabajo en equipo, Libertad,


Solidaridad y Compromiso.

b) VALORES INDIVIDUALES

Honestidad, Lealtad, Responsabilidad, Respeto y Puntualidad.

2.2.4. MALLA CURRICULAR

2.3. CALIDAD DE SERVICIO

2.3.1. INFRAESTRUCTURA

Se cuenta con una infraestructura moderna con aulas sofisticadas y


adecuadamente equipadas, un auditorio, oficinas donde atendemos a los
estudiantes de pre y posgrado, ascensor y pequeas reas verdes.

2.3.2. AULAS DE CLASE

Aulas sofisticadas y equipadas que incluyen equipos multimedia, parlantes,


equipos de cmputo los cuales contribuyen a una enseanza didctica de los
alumnos, asimismo cuenta con una capacidad aforo promedio de 50 alumnos,
con carpetas individuales para la comodidad de los alumnos.

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2.3.3. BIBLIOTECA

Se cuenta con una biblioteca especializada con libros exclusivamente para la


carrera de Contabilidad.
2.3.4. SERVICIOS HIGINICOS

Servicios higinicos deficientes debido a que la disponibilidad de agua y


desage es insuficiente y las puertas de los servicios higinicos se encuentran
en mal estado.
2.3.5. VIGILANCIA

Vigilancia permanente.
2.3.6. SEMINARIOS

Se realizan seminarios una vez por semana de temas de actualizacin y con


objetivo de complementar el aprendizaje de los estudiantes.
2.3.7. CONFERENCIAS

Organizadas por los alumnos que estn realizando su proyeccin social y por
los alumnos del dcimo semestre cada periodo acadmico para mantener
informados y actualizados a nuestros alumnos sobre temas de las distintas
reas de la carrera y realizados por especialistas.
2.3.8. ENSEANZA

La enseanza es por parte de los docentes de la facultad con estudios de post


grado y nuestros egresados constituyen la garanta de la formacin slida
recibida en nuestra institucin, respondiendo a las exigencias de formacin
especializada de calidad en diferentes mbitos a nivel local, regional, nacional
e internacional y desempendose con eficiencia, eficacia y efectividad.
La facultad contribuye con el desarrollo de la ciencia y tecnologa y apoya al
desarrollo sostenible de nuestra regin.
El currculo de la Facultad est diseado en base a la necesidad de la sociedad
y como universidad estar sujeto a un proceso de construccin sostenible.
2.3.9. LABORATORIOS DE CMPUTO

Se cuenta con un laboratorio de cmputo adecuadamente equipados para la


aplicacin prctica y el llevado de algunos cursos de los estudiantes.

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2.3.10. SERVICIO DE TRANSPORTE AL ESTUDIANTE

Se cuenta con unidades de transporte para la movilizacin del estudiante de


sus hogares hacia la universidad y viceversa, as como para que puedan
realizar viajes de estudio.
2.4. BENEFICIOS AL ALUMNO

2.4.1. PRIMEROS PUESTOS Y PRCTICAS

Para los alumnos que se encuentran dentro del quinto y tercio superior se les
otorga una resolucin la cual es un soporte para que los alumnos puedan
encontrar con mayor facilidad una entidad donde hacer sus prcticas pre-
profesionales y asimismo los docentes les puedan otorgar cartas de
recomendacin.
2.4.2. SEGUROS Y SALUD

Para los alumnos con bajos recursos se les ayuda a tramitar su seguro y puedan
estar afiliados al SIS.
Y en cuanto a salud los alumnos pasan por un examen mdico totalmente
gratuito para que puedan estar en condiciones adecuadas de captar
conocimientos y contar con un bienestar saludable.
2.4.3. CONVENIOS, PASANTAS E INTERCAMBIOS

Promover el entendimiento mutuo entre la Pontificia Universidad Catlica del


Per y la UNCP y fortalecer su intercambio de profesores, alumnos y
funcionarios del nivel central, para que los alumnos puedan desarrollar y
plasmar sus capacidades a nivel local, regional e internacional.
2.4.4. BOLSA DE TRABAJO

En cuanto a bolsa de trabajo no se cuenta con convenios con instituciones pero


la universidad se encarga de contactar a los egresados con empresas de
acuerdo a su especialidad.
2.4.5. PSICOLOGA

Se cuenta con un rea de bienestar social y departamento de psicologa que se


encarga de monitorear que el alumno se encuentre adecuadamente cmodo
con sus docentes y ambiente de estudio.

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2.5. COSTO DE LA EDUCACION

Como se sabe en la Universidad Nacional del Centro del Per es una universidad
pblica donde no se realiza pagos por concepto de pensiones, sin embargo si se realiza
algunos pagos en la matrcula de cada semestre, por conceptos de acreditacin, carne
universitario, captura de imagen, o cuando se jalan cursos, as tambin para el
bienestar universitario, y otros .

En la facultad de contabilidad se realizan 2 pagos al inicio de cada periodo son:

S/. 50.00 Fondos para FUDEC , por acreditacin


S/. 38.00 a S/. Bienestar universitario, carnet universitario,
40.00 semana de matrcula, etc

2.6. POSTGRADOS Y MAESTRIAS

Poltica y Gestin Tributaria.


Auditora Integral.
Gestin y Control Gubernamental.

2.7. DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

Los docentes de la Universidad Nacional del centro del Per laboran en dicha
institucin previa concurso de seleccin de personal docente de la universidad pblica.
Ellos tienen que postular en la fecha programada de convocatoria y de acuerdo a sus
aptitudes conocimiento, y hoja de vida podrn ingresar y cubrir un vacante. La mayora
de docentes son residentes en Huancayo, con maestras, ya con muchos aos de
experiencia en la UNCP, alternamente a su centro de trabajo en dicha institucin,
tambin trabajan en distintas entidades del sector pblico o empresas privadas, son
dueos de sus propios estudios contable, o estudios de asesora y consultora, de la
misma forma brindan clases en universidades privadas de la provincia como
Universidad Continental.

Entre los requisitos que deben cumplir para ser docente de la UNCP:

a) El grado de Maestro para la formacin en el nivel de pregrado.


b) El grado de Maestro o Doctor para maestras y programas de especializacin.
c) El grado de Doctor para la formacin a nivel de doctorado.

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2.7.1. NIVELES

Los docentes en la UNCP son:

a) Ordinarios.

b) Extraordinarios.

c) Contratados.

a) Son docentes ordinarios los que mediante concurso pblico de mritos y


oposicin, ingresan a la docencia por nombramiento, siendo las categoras:
principal, asociados y auxiliares.
b) Los docentes extraordinarios no podrn superar el 10% del nmero total de
docentes que dictan en el respectivo semestre, designados por el Consejo
de Facultad y ratificados por el Consejo Universitario y son:
Docentes emritos. Docentes de reconocida y destacada trayectoria
profesional y universitaria en los campos de docencia, investigacin y
gestin universitaria debidamente comprobadas, al servicio de la UNCP.
Docentes honorarios. Docentes nacionales o extranjeros que son
reconocidos por sus relevantes mritos en la produccin cientfica,
tecnolgica y/o cultural, sujetos a un rgimen especial.
Docentes visitantes. Son profesionales y especialistas de otras
universidades o pertenecientes a instituciones cientficas o tecnolgicas
nacionales o extranjeras que prestan servicio temporalmente a la UNCP.
c) Los docentes contratados prestan servicio eventual a plazo determinado en
condiciones que fija el respectivo contrato, de acuerdo a las necesidades
acadmicas de los departamentos.

2.7.2. REMUNERACION DEL DOCENTE

.Las remuneraciones de los docentes de la UNCP se establecen por categora


y dedicacin, su financiamiento proviene de las transferencias corrientes del
tesoro pblico. La remuneracin de los docentes ordinarios se homologa con
las correspondientes a la de los magistrados del poder judicial. Los docentes de
la UNCP tienen derecho a percibir, adems de sus sueldos bsicos, las
remuneraciones complementarias establecidas por ley cualquiera sea su
denominacin.

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a) Docente principal con la de vocal supremo.

b) Docente asociado con la de vocal superior.

c) Docente auxiliar con la de juez de primera instancia.

La remuneracin de los docentes ordinarios a tiempo parcial se fijar


segn el nmero de horas que prestan servicios, en relacin proporcional
a la que perciben los docentes a tiempo completo de su categora.
Los docentes extraordinarios percibirn sus remuneraciones u otra
retribucin econmica segn corresponda de acuerdo a lo que establezca
el reglamento respectivo.
Los docentes contratados percibirn una remuneracin correspondiente
al haber del profesor ordinario de la categora equivalente y las
bonificaciones que la ley seala.
Los jefes de prctica percibirn una remuneracin de acuerdo a la
normatividad correspondiente.

La UNCP pagar a los docentes una asignacin adicional por productividad,


financiada con recursos directamente recaudados

2.7.3. SUPERVISION DEL DOCENTE

En la facultad de contabilidad de la universidad Nacional del Centro del Per, el


encargado de vigilar que se cumplan las funciones de cada docente es el Jefe
de Departamento. Es el encargado de controlar las entradas y salidas de los
docentes, que se cumpla el horario de enseanza cada uno de ellos, controlar
las faltas, y del correcto cumplimiento de funciones del docente universitario de
la facultad de contabilidad.

2.7.4. INCENTIVOS

Los incentivos econmicos que reciben los docentes puede ser por:

Especializarse en su carrera con maestras, doctorados, cursos de


especializacin
Investigacin a nombre de la Universidad Nacional del Centro del Per.
Actividades acadmicas, culturales y deportivas distinguidas.
Logro de premio regional, nacional e internacional.

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Logro de premio en su especialidad, docencia, investigacin, y extensin


cultural a nivel regional, nacional e internacional.
Acciones distinguidas en beneficio de la sociedad.
Publicacin de libros de impacto regional, nacional e internacional.

As tambin, los docentes pueden participar de un pasanta con las


universidades que la UNCP tiene convenio, tal como es Pontificia Universidad
Catlica del Per, o con universidades del extranjero, como, Chile, Colombia,
Mxico.

2.8. ACREDITACIN POR LA SINEACE - CONEAU

En el Per existen ciento cuarenta y dos universidades, 51 pblicas y 91 privadas, que


brindan educacin superior a cerca de 1060,078 estudiantes; 31% estudian en
universidades pblicas y 69% en universidades privadas. Estas universidades tienen
un nivel de calidad heterogneo. De las 142 universidades, 76 se encuentran
institucionalizadas y 66, cuentan con autorizacin provisional. El SINEACE atiende
nicamente a las universidades institucionalizadas. Entre el 2010 y el 2016, se han
registrado en el SINEACE 1558 comits de calidad de programas de estudios
universitarios, de los cuales 1369 estn en proceso de autoevaluacin, 100 en
evaluacin externa y 89 han logrado la acreditacin. El Consejo de Evaluacin,
Acreditacin y Certificacin de la Calidad de la Educacin Superior Universitaria
CONEAU, como rgano operador, se crea a partir de la Ley N 28740, ley del Sistema
Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa
SINEACE; en ella se establecen los fines y principios del sistema.

2.8.1 MODELO DE CALIDAD

El modelo de calidad para la acreditacin, propuesto para las carreras


universitarias del Per ha sido diseado aplicando el enfoque sistmico, uno de
los principios de calidad total, a travs del cual se representan todas las
interacciones de los procesos que tienen lugar en la unidad acadmica y que
permiten que sta pueda alinearse al cumplimiento de los compromisos Una
ventaja adicional en la construccin de este modelo es que los objetivos
planteados pueden alcanzarse ms fcilmente porque los recursos y las
actividades relacionadas estn gestionadas como procesos, los cuales han sido

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desarrollados bajo el principio de la mejora continua, aplicando el ciclo de


Deming: Planificar, hacer, verificar y actuar.
El modelo cuenta con tres dimensiones: Gestin de la carrera, Formacin
profesional y Apoyo para la formacin profesional, que permite diferenciar los
niveles de actuacin y facilita su aplicacin sin menoscabo de la importancia de
cada colaborador/rea.
La Gestin de la carrera est orientada a evaluar la eficacia de la gestin
institucional y administrativa, incluyendo mecanismos para medir el grado de
coherencia y cumplimiento de su misin y objetivos, as como tambin el
desarrollo de aquellos que promuevan la mejora continua.
La formacin profesional, que materializa las funciones de la universidad, est
orientada a evaluar la actividad formativa del estudiante en los procesos de
enseanza-aprendizaje, investigacin, extensin universitaria y proyeccin
social, as como sus resultados que estn reflejados a travs de su insercin
laboral y su desempeo.
La tercera dimensin, referida al apoyo para la formacin profesional, constata
la capacidad de gestin y participacin de los recursos humanos y materiales
como parte del desarrollo del proceso enseanza-aprendizaje.

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2.8.2. PROCESO

A. ETAPA PREVIA A LA ACREDITACIN


La etapa previa al proceso de Acreditacin contiene informacin sobre las
actividades preliminares de autoevaluacin, que realiza la carrera profesional,
como informar al CONEAU del inicio de sus actividades y de la designacin
de su comit interno a fin que este rgano Operador, brinde capacitacin
sobre la metodologa de autoevaluacin de su modelo, establecido con fines
de acreditacin.
B. AUTOEVALUACIN
La autoevaluacin con fines de acreditacin, es el proceso mediante el cual la
universidad, o sus carreras, renen y analizan informacin sobre s misma, la
contrasta con sus propsitos declarados y el Modelo de Calidad que contiene
los estndares aprobados por el CONEAU. Como parte de la mejora continua,
la autoevaluacin es un proceso cclico, internamente participativo,
externamente validado, con criterios y procedimientos de evaluacin
pertinentes, explcitos y aceptados, con los que se facilita la identificacin de
acciones correctivas para alcanzar, mantener y mejorar niveles de calidad.
La autoevaluacin est constituida por tres subprocesos Gnesis del proceso,
generacin de informacin y elaboracin del informe final.

GNESIS DEL PROCESO: Para iniciar el proceso de autoevaluacin, la unidad


acadmica que gestiona la carrera realiza las siguientes actividades del Cuadro
1.

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GENERACIN DE LA INFORMACIN: La generacin de informacin


empieza con la recoleccin y sistematizacin de las fuentes de verificacin,
labor realizada por el comit. Otras fuentes de informacin necesarias para
llegar a los resultados finales de autoevaluacin son la evaluacin preliminar
del comit interno, los informes de auditora interna del sistema de gestin de
calidad y lo reportado por el sistema virtual de autoevaluacin. La primera parte
se realiza de forma virtual y la segunda de forma presencial.
ELABORACIN DEL INFORME FINAL: El informe final de autoevaluacin
contiene la informacin del proceso de autoevaluacin y sus resultados, as
como el plan de mejora correspondiente, acompaado de las respectivas
fuentes de verificacin que sustentan la calificacin
C. EVALUACIN EXTERNA O VISITA DE PARES EVALUADORES
La evaluacin externa es el proceso de verificacin, anlisis y valoracin que
se realiza a una carrera profesional universitaria, a cargo de una entidad
evaluadora debidamente autorizada por el CONEAU. La evaluacin externa
permite constatar la veracidad de la autoevaluacin que ha sido realizada
por la universidad, o carrera profesional.

D. LA ACREDITACIN
La acreditacin es el reconocimiento formal de la calidad demostrada por una
carrera profesional universitaria, otorgado por el Estado, a travs del rgano
operador correspondiente, segn el informe de evaluacin externa emitido
por una entidad evaluadora, debidamente autorizada, de acuerdo con las
normas vigentes.
Para lograr la acreditacin, que tiene una duracin de tres aos, la carrera
demuestra en su informe final de autoevaluacin, debidamente verificado por
la entidad evaluadora y el CONEAU, que ha alcanzado los estndares del
Modelo de Calidad que el CONEAU ha establecido (Cuadro 1). El Modelo de
Calidad est conformado por cuatro tipos de estndares clasificados segn
las caractersticas de evaluacin: sistmicos, de satisfaccin, nominales y
valorativos.

TJY
HGFH

2.8.3. SITUACIN ACTUAL

La carrera de Contabilidad de la UNCP, segn informacin disponible; tiene un


avance del 19.59% de la acreditacin inicial, estando por debajo del promedio
de las dems carreras de dicha casa superior de estudios.

En la dimensin Gestin de la carrera, estamos en un avance del 28.57%, en la


dimensin Formacin Profesional estamos en un avance del 13.24% y en la
dimensin Servicios de apoyo para la Formacin Profesional, estamos en un
avance del 21.15%. En el factor investigacin an no se tiene avances.

2.9. SELECTIVIDAD ACADMICA

La Universidad Nacional del Centro del Per admite jvenes de gran talento y ellos
confan en calidad de enseanza. Actualmente, la Facultad de Contabilidad tiene 463
estudiantes proyecta albergar a 600 para el ao 2018.
2.9.1. MODALIDADES DE ADMISIN

Primeros puestos: Dirigido a postulantes que ocuparon los dos primeros


puestos en el cuadro de mritos de las promociones egresadas de las
instituciones educativas, durante los dos aos inmediatos anteriores.

TJY
HGFH

Deportistas calificados de alto nivel: Para postulantes egresados de


Educacin Secundaria, que participaron en competencias de carcter nacional
o internacional y que acreditan un record de primer nivel en concordancia con
la Ley N 28036 y su modificatoria Ley 29544.
Vctimas de terrorismo y afectados por la violencia social: Dirigido a los
hijos de funcionarios y servidores pblicos, as como hijos de las vctimas del
terrorismo, calificados segn el Decreto Supremo N 051-88-PCM y Decreto
Supremo N 015-2006-JUS respectivamente.
Hijos de comuneros del departamento de Junn: Dirigido a postulantes
procedentes de comunidades campesinas de la sierra y nativas de la selva del
departamento de Junn que hayan cursado y culminado sus estudios
secundarios en colegios de sus respectivas comunidades o en el mbito de su
influencia. Las comunidades indgenas y/o nativas que tengan convenio con
la UNCP podrn acogerse a esta modalidad.
Personas con discapacidad: Dirigido a postulantes discapacitados bajo el
amparo de la Ley N 27050 y N 28164.
Traslado interno: Dirigido a estudiantes de la UNCP que habiendo aprobado
como mnimo dos (02) semestres acadmicos o 36 crditos, desean proseguir
estudios en otra carrera profesional de la UNCP.
Traslado externo: Dirigido a estudiantes de otras universidades del pas o del
extranjero que desean seguir estudios en una carrera profesional que ofrece
la UNCP, habiendo aprobado como mnimo dos (02) semestres acadmicos o
36 crditos.
Segunda carrera: Dirigido a postulantes con grado acadmico de bachiller
y/o ttulo profesional otorgado por una universidad del pas o del extranjero.

2.9.2. EGRESADO

A. PERFIL DEL EGRESADO


Slida formacin en ciencias contables y empresariales, con conocimiento
de organizaciones y empresas y de tecnologa de la informacin.
Capacidad, para formular, ejecutar y evaluar proyectos de investigacin
cientfica y contable.

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Conocimiento de la interdependencia entre los procesos productivos y de


la contabilidad del medio ambiente en un contexto social y global.
Conocimientos jurdicos legales relacionados con transacciones contables.
Capacidad para preparar y administrar presupuestos, evaluar proyectos y
estudios de factibilidad financiera.
Capacidad para el desarrollo de actividades de auditora financiera,
tributaria, de sistemas, ambiental y gubernamental y dems especialidades
que le confiere la Ley de Profesionalizacin del Contador Pblico.
Capacidad para disear sistemas de la informacin para la toma de
decisiones de la organizacin, sistemas de registro de informacin contable
y sistemas de control de gestin y auditora operativa.

B. SISTEMA DE SEGUIMIENTO DEL EGRESADO

Con el objetivo de tener una base de datos actualizada de los egresados de la


Universidad Nacional del Centro del Per (UNCP), la Oficina de Tutora y
Bienestar Universitario inaugur el Sistema de Seguimiento al Egresado, como
parte de las disposiciones de la Ley N 30220.

Durante seis meses, las facultades lograron ingresar al sistema a ms de seis


mil egresados del 2010 al 2016. Los egresados registrados accedern a
muchas ventajas como: estar actualizado en las ofertas de bolsas de trabajo,
informacin sobre los eventos acadmicos que organiza la universidad y otros
de mbito internacional.

C. EMPRESAS DONDE LOS EGRESADOS DESEMPEAN LABORES


Gracias a las Ferias Laborales organizadas por la UNCP, los alumnos tienen la
facilidad de trabajar en las empresas ms reconocidas del Per, como son:
Compaa Minera Chinalco Per S.A., UNICORP, Superintendencia Nacional
de Administracin Tributaria (SUNAT), la Superintendencia Nacional de
Registros Pblicos (SUNARP), Grupo Ripley Corp S.A., Inka Wasi Travel
Service S.A., Unique S.A., Sodimac , Lopesa Industrial S.A., Grupo Tecsup-
Utec, Cmac - Huancayo S.A., Financiera Confianza, Banco de la Nacin, Banco
Financiero, Caja Centro, Cooperativa Jehova Jireh, Caja Metropolitana, entre
otros, quienes permitieron crear mecanismos de insercin laboral.

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HGFH

2.10. ASPECTO FINANCIERO

2.10.1. PROGRAMA PRESUPUESTAL 2017

La UNCP, ha formulado el Programa Presupuestal Formacin Universitaria


de Pregrado. Para el ao 2017 asciende a S/. 57, 868,657.00 soles, que
representa el 57.03% del gasto total a toda fuente de financiamiento.
En el siguiente cuadro se observa el comparativo de presupuesto a nivel
genrico de los gastos de los aos 2016 y 2017.

El incremento en Personal y obligaciones Sociales es de S/. 302,298.00,


monto insuficiente para cubrir las necesidades para los siguientes conceptos:
Cumplimiento de mandato judicial de docentes que ascendieron a la
categora de principal y se requiere el financiamiento para su creacin de
plazas de acuerdo al mandato judicial.
Pago de incremento de CAFAE del personal administrativo.
Financiamiento de plazas en calidad de previstas por crecimiento
vegetativo de los alumnos.
Implementacin de estudios generales
Cumplimiento de las condiciones bsicas de calidad para la enseanza
segn las directivas de licenciamiento.
El incremento en Bienes y Servicios es de S/. 900,726.00, monto insuficiente
para cubrir las necesidades con fines de licenciamiento institucional y la

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implementacin de la nueva ley universitaria y para cumplir con el


mejoramiento de la calidad universitaria.
El incremento en Otros Gastos es de S/. 200,907.00, monto insuficiente para pagar algunas
obligaciones a las municipalidades por concepto de tributos.
2.10.2. PRESUPUESTO 2017

La Universidad Nacional del Centro del Per (UNCP) a travs del rector Moiss
Vsquez Caicedo Ayras, recibi 4 millones 941 mil 332 soles, presupuesto que
fue entregado por el presidente a travs del programa Plan de Uso de
Recursos del Ministerio de Educacin (MINEDU).
El Presidente de la Repblica, mostr su predisposicin de impulsar la
educacin en las universidades estatales, al resaltar que el mayor nmero de
jvenes de bajo recursos econmicos estudian all, con mejor e igual talento
que los que estn en particulares.
Asimismo, detall que con el presupuesto se priorizarn 16 proyectos de
inversin como el techado de los pabellones A y C, adquisicin de mesas de
diseccin para la facultad de Medicina Humana, implementacin de la biblioteca
y laboratorios, y el mantenimiento de las 04 subestaciones, entre otros
proyectos que nos conlleve al licenciamiento.

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HGFH

CAPITULO III

UNIVERSIDAD CONTINENTAL

3.1. UNIVERSIDAD CONTINENTAL

3.1.1. VISION

Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Per al ao 2020,


reconocidos por nuestra excelencia acadmica y vocacin de servicio, lderes
en formacin integral, con perspectiva global; promoviendo la competitividad del
pas.

3.1.2. MISION

Somos una universidad privada, innovadora y comprometida con el desarrollo


del Per, que se dedica a formar personas competentes, ntegras y
emprendedoras, con visin internacional; para que se conviertan en ciudadanos
responsables e impulsen el desarrollo de sus comunidades; impartiendo
experiencias de aprendizaje vivificantes e inspiradoras; y generando una alta
valoracin mutua entre todos los grupos de inters.

3.1.3. VALORES
A) VALORES Vocacin de
servicio
ORGANIZACIONALES
Calidad
Compromiso Efectividad

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Trabajo en equipo Responsabilidad


Liderazgo Integridad
Emprendimiento Bsqueda de la
Meritocracia verdad
Libertad
B) VALORES
Respeto
PERSONALES Solidaridad

3.1.4. PRINCIPIOS

El respeto a la dignidad humana.


El pluralismo y la libertad de pensamiento, de crtica, de expresin de
ctedra.
Democracia.
Bsqueda de la verdad.
Afirmacin de los valores individuales y sociales al servicio de la
comunidad.

3.1.5. CARACTERISTICAS DISTINTIVAS

Se definen como:

Una universidad global porque afrontamos con optimismo los desafos de la


globalizacin y las exigencias de la competitividad. Dispuestos a pensar
globalmente y asumir estndares internacionales en su actuacin local.
Una universidad moderna porque nos adaptamos rpidamente a los
cambios, promovindolos y anticipndonos a ellos, asimilando los recursos
de la tecnologa educativa.
Una universidad humanstica porque brindamos formacin integral, para ser
forjadores de una cultura ms justa, fraterna y solidaria.
Una universidad sistmica porque trabajamos para ser una organizacin
inteligente, flexible en su estructura y sinrgica en su accin, para brindar un
servicio de excelencia acadmica y procesos operativos de calidad.

3.1.6. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Ampliar el acceso a la educacin superior de calidad.

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HGFH

Mejorar la Productividad.
Elevar el valor de la universidad
Lograr un crecimiento oportuno.
Maximizar el uso de infraestructura.
Fortalecer nuestro posicionamiento y reconocimiento.
Lograr la Satisfaccin del egresado y valoracin del empleador
Gestionar el xito Estudiantil.
Gestionar la Vinculacin.
Desarrollar un Sistema Educativo de Calidad bajo Estndares
Internacionales
Ampliar la Oferta Acadmica.
Desarrollar una Cultura de Calidad de Gestin
Desarrollar un Equipo Humano que Soporte las necesidades de Crecimiento
de la Organizacin
Mejorar e incorporar Servicios de TI que dan soporte a los Procesos Crticos

3.1.7. ORGANIGRAMA

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HGFH

3.1.8. CARRERAS UNIVERSITARIAS

a) FACULTAD DE INGENIERA

Arquitectura Ingeniera Industrial

Ingeniera Empresarial Ingeniera Mecnica

Ingeniera Ambiental Ingeniera Mecatrnica

Ingeniera Civil Ingeniera de Minas

Ingeniera Elctrica Ingeniera de Sistemas e


Informtica
Ingeniera Electrnica

Ingeniera Empresarial

b) FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

Administracin y Finanzas Administracin y Recursos


Humanos
Administracin y Gestin
Pblica Contabilidad y Finanzas

Administracin y Marketing Economa

Administracin y Negocios
Internacionales

c) FACULTAD DE HUMANIDADES

Ciencias y Tecnologas de la Comunicacin

Psicologa

d) FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

Enfermera

Medicina Humana

TJY
HGFH

Odontologa

Tecnologa Mdica Laboratorio Clnico y Anatoma Patolgica

Tecnologa Mdica Terapia Fsica y Rehabilitacin

e) FACULTAD DE DERECHO

Derecho

3.1.9. RECONOCIMIENTOS

1ra universidad en Latinoamrica en acreditar su diseo de Sistema de


Garanta Interna de Calidad por ANECA de Espaa.
1ra universidad en el Per en certificar sus laboratorios y talleres bajo la
norma ISO 9001:2015 con Bureau Veritas Certification.
13er puesto en el ranking de mejores universidades del Per 2016 por
Amrica Economa Internacional, siendo la universidad ms joven dentro de
las 13 primeras.
1er centro de formacin de profesionales altamente especializados en
Gestin Pblica en el Per.
50 convenios con universidades de gran prestigio que permiten la movilidad
estudiantil y la doble titulacin.
20 membresas internacionales con organizaciones, redes y grupos
referentes para la creacin de proyectos de impacto.
1ra universidad en implementar un Laboratorio de Fabricacin (Fab Lab) al
interior del pas, bajo el modelo del Massachusetts Institute of Technology
(MIT).

3.1.10. INVESTIGACIONES CIENTIFICAS

A) DIRECCIN DE INVESTIGACIN

La generacin de conocimientos es un compromiso que asumimos con


seriedad.

Los proyectos de investigacin en los que estamos involucrados valoran la


investigacin cuantitativa y cualitativa. Nuestras iniciativas investigativas -que

TJY
HGFH

emprenden nuestros docentes y estudiantes- aportan a la solucin de diversos


problemas de nuestro contexto; fortalecen, en los ejecutores, capacidades para
la investigacin; y constituyen una fuente de informacin para la consolidacin
de aprendizajes.

B) PROGRAMAS DE FOMENTO A LA INVESTIGACIN

a) PROGRAMA DE FOMENTO DE INVESTIGACIN DOCENTE


(PFID)

La Direccin de Investigacin de la Universidad Continental, invita a todos


los docentes e investigadores de las diversas reas del conocimiento de la
Corporacin Educativa Continental a participar del Programa de Fomento
de Investigacin Docente (PFID) para el financiamiento de proyectos de
investigacin bsica y aplicada durante el presente ao.

Los proyectos de investigacin que se presenten deben constituir propuestas


originales de investigacin bsica o aplicada con una metodologa explcita
que permita tener resultados verificables.

b) PROGRAMA DE FOMENTO DE SEMILLEROS DE


INVESTIGACIN (PFSI)

La Direccin de Investigacin de la Universidad Continental, invita a los


estudiantes de las diferentes carreras profesionales de la Universidad
Continental a participar del Programa Fomento de Semilleros de
Investigacin (PFSI) para el financiamiento de proyectos de investigacin
bsica y aplicada durante el presente ao.

Los proyectos de investigacin que se presenten deben constituir propuestas


originales de investigacin bsica o aplicada con una metodologa explcita
que permita obtener resultados verificables.

c) PROGRAMA DE FOMENTO DE INVESTIGACIN CON


COOPERANTES EXTERNOS (PFICE)

TJY
HGFH

Se focaliza en la participacin, asesora y respaldo en la postulacin a fondos


concursables nacionales (CONCYTEC, INNVATE PER) e internacionales
(USAID, NAS) para proyectos de investigacin bsica, aplicada o de
innovacin tecnolgica.

C) PROGRAMA DE SEMILLEROS DE INVESTIGACIN 2017

N Proyecto Investigador Asesor Carrera


Principal
(coordinador)

1 Optimizacin de las propiedades fsicos Vilcas Painado, Cesar Ticlla Ingeniera


mecnicas del ladrillo suelo - cemento Vladimir Rivera, Civil
mediante curado interno. Jorge
Aurelio

2 Evaluacin de metales pesados en el Acevedo Curi, Mariela Artica Ingenieria


sistema de riego de productos Cosme, Ambiental
agricolas del distrito de Sapallanga Natividad
Lourdes

3 Concreto de alta resistencia usando Jurado Travezao, Ticlla Ingeniera


microsilice con cemento portland tipo I. Jhonatan Franz Rivera, Civil
Jorge
Aurelio

4 Utilidad de la prueba de caminata de 6 Ramrez Brea Mara Caldern Medicina


minutos para la evaluacin de la del Carmen Gerstein, Humana
capacidad funcional de pacientes con Walter
Epid e Icc en altura.

5 Utilidad del EKG de 18 derivaciones Matos Mucha, Caldern Medicina


para La deteccin de hipertrofias Adriana Luca Gerstein, Humana
ventriculares y auriculares de lado Walter
derecho en la altura.

TJY
HGFH

6 Relacin de las conductas sexuales de Vilcas Painado, Cesar Rafael Psicologa


riesgo y los niveles de aceptacin Vladimir Miranda, clnica
incondicional, como factor de Ayala
proteccin, en adolescentes de tercero
a quinto de secundaria en zonas
rurales y urbanas de la provincia de
Huancayo, 2017.

7 Composicin inmuno-calrico de la Arrieta Cosme, Montalvo Medicina


leche materna y su asociacin con Iras- Geraldine Mariana Otivo, Humana
Edas y Cred. En una poblacin de Hctor
altura. Ral

8 Efecto placebo en el dolor muscular de Salvatierra Balden, Mamani Medicina


pacientes del Centro Mdico Municipal Juan Andree Meza, Humana
Huancayo. Gloria M.

9 Diseo e implementacin de una Snchez Flores, De La Ingeniera


prtesis robtica controlada por Josu Cruz elctrica
impulsos mioelctricos. Casao,
Celso

3.2. FACULTAD DE CONTABILIDAD

3.2.1. VISION

Facultad de Contabilidad humanista e innovadora y humanista, generadora de


ciencia y tecnologa contable y lder en el desarrollo de organizaciones de la
regin y del pas.

3.2.2. MISION

Formar Contadores Pblicos humanistas, investigadores, innovadores y


competitivos, con identidad y practica de valores, comprometidos en el
desarrollo regional y del pas.

TJY
HGFH

3.2.3. MALLA CURRICULAR

3.2.4. RECONOCIMIENTOS

Acreditacin con CNA de Colombia, en 2014, con vigencia de 4 aos, hasta


2017.

En proceso con ACBSP.

TJY
HGFH

En proceso con ANECA.

ALAFEC, miembros de la Asociacin Latinoamericana de Facultades y


Escuelas de Contadura y Administracin.

AIC, miembros adherentes institucionales de Asociacin Interamericana de


Contabilidad.
ACBSP.
3.2.5. CONVENIOS:

a) NACIONALES

Alianza con ERNST & YOUNG, conocida a nivel mundial entre las cinco ms
grandes firmas de servicios profesionales del mundo que incluye auditora,
impuestos, finanzas, contabilidad, servicios de clculos y asesoramiento en la
gestin de la empresa. Prcticas PP, Oportunidad Laboral

b) INTERNACIONAL

Universidad Autnoma del Occidente de Cali Colombia


Universidad de la Costa, Colombia
Universidad EAN, Colombia
Universidad Catlica de la Santsima Concepcin, Chile
Universidad Empresarial de Bogot, Colombia
Red internacional de universidades de ACB

3.3. CALIDAD DE SERVICIO

3.3.1. INFRAESTRUCTURA

En nuestro campus de Huancayo, encontrars la infraestructura ms moderna


de la regin central del pas. Nuestras instalaciones comprenden aulas,
laboratorios, centro de documentacin, salas de esparcimiento, jardines,
auditorios y oficinas donde atendemos a los estudiantes de pre y posgrado.

Infraestructura de vanguardia: Espacios innovadores diseados para garantizar


la mejor experiencia de aprendizaje, en un entorno de colaboracin formal e
informal.

TJY
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3.3.2. AULAS DE CLASE

Aulas equipadas adecuadamente que cuentan con equipos multimedia, para


una adecuad enseanza, con una capacidad aforo promedio de 60 alumnos,
con carpetas individuales cmodas, cortinas en buen estado, aire
acondicionado.

3.3.3. BIBLIOTECA

Cuentan con bibliotecas modernas y especializadas con libros actualizados


constantemente as como reas de lectura para los alumnos.

3.3.4. SERVICIOS HIGINICOS

Se cuenta con servicios higinicos modernos con el equipamiento necesario


tales como: lavamanos modernos, secadoras de mano, y el rea de limpieza
que constantemente est cumpliendo con su labor para el bienestar y salud de
los alumnos.

3.3.5. VIGILANCIA

Vigilancia permanente.

3.3.6. EVENTOS Y CONFERENCIAS

Eventos 2016

I Seminario Internacional de Tributacin 24 y 25 de junio de 2016


Seminario Internacional del Investigacin Contable Noviembre de 2016
Conferencias
Expertos internacionales:
Cada ao recibimos la visita de profesionales y especialistas destacados
y reconocidos en el mundo, quienes comparten su experiencia para
aportar en la formacin de nuestros futuros profesionales.
3.3.7. ENSEANZA

Modelo educativo, nuestro modelo de aprendizaje colaborativo y experiencial


combina la prctica y la teora, permitiendo al estudiante construir su
conocimiento en un ambiente de intercambio permanente de saber.

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La enseanza es de parte de profesionales de gran trayectoria nacional e


internacional que, con su experiencia y motivacin, permiten la generacin de
oportunidades de aprendizaje fuera del aula.
Ecosistema educativo: Asimismo la enseanza es estimulante, experimental y
colaborativo. Nuestra propuesta educativa es dinmica, est en permanente
cambio y movimiento, y supone la interaccin colaborativa entre estudiantes,
docentes, egresados y administrativos en un entorno fsico y virtual con
infraestructura y tecnologa moderna.
Formacin de lderes con mentalidad emprendedora: Potenciamos las
capacidades de innovacin, liderazgo y creatividad de nuestros estudiantes
para crear valor en todas sus actividades y proyectos. Impacto social positivo
para el Per y el mundo; a travs de nuestra metodologa de aprendizaje
experiencial y colaboracin significativa, desarrollamos talentos para crear
soluciones innovadoras. Flexibilidad: Para una formacin que se adapta a tu
estilo de vida.
3.3.8. LABORATORIOS DE CMPUTO

Se cuenta con laboratorios de cmputos modernos y adecuadamente


equipados para la aplicacin prctica y el llevado de algunos cursos de los
estudiantes, que cuentan tambin con el servicio de internet y programas
necesarios para el llevado de dichos cursos.

3.3.9. MATERIALES QUE BRINDAN

Brindamos copias y materiales complementarios y didcticos necesarios para


el adecuado llevado de las asignaturas de los estudiantes.

3.3.10. TALLERES, LABORATORIOS, SIMULADORES Y EMULADORES

Talleres como son los de liderazgo, arte y cultura para complementacin del
desarrollo del aprendizaje del estudiante y formar profesionales de calidad.

Laboratorios, simuladores y emuladores certificados con el ISO 9001:2015 que


garantiza una excelente infraestructura y equipamiento de aplicacin prctica.

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3.4. BENEFICIOS AL ALUMNO

3.4.1. PRIMEROS PUESTOS Y BECAS

Becas y semibecas: Reconocemos tu dedicacin y buen rendimiento acadmico


otorgndote becas y semibecas para solventar tus estudios.
Las becas son otorgadas por los siguientes motivos y modalidades:
Rendimiento acadmico.
Familiar de promotor.
Trabajador de la institucin.
Familiar de trabajador.
1er puesto examen de admisin.
2do puesto examen de admisin.
1er puesto examen seleccin previa.
1er puesto examen CEPRE.
Beca Continental.
Socio-econmico.
Fallecimiento de tutor.
Los alumnos tambin pueden contar con CREDIEDUCA que es una lnea de
crdito dirigida a estudiantes de la Universidad Continental a partir del tercer
ao de estudios. CREDIEDUCA es financiado por CAJA CENTRO,
exclusivamente para estudiantes universitarios de pregrado y mayores de edad.
3.4.2. SALUD Y SEGUROS

Salud: Los alumnos pagan un monto de S/. 20.00 para un examen


mdico anual.

Seguros: Los alumnos pagan un monto de S/. 100.00 para contar con un
seguro contra accidentes, el pago es anual.
3.4.3. CONVENIOS, INTERCAMBIOS Y PASANTAS

Convenios internacionales: Que te permitirn participar de nuestros programas


de movilidad estudiantil y ampliar tu visin del mundo.

Tienen convenios con universidades de Estados Unidos, Amrica Latina,


Europa y Asia, que facilitan el intercambio estudiantil.

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HGFH

Alianzas - Convenios a Nivel Internacional:


Universidad Autnoma del Occidente de Cali Colombia
Universidad de la Costa, Colombia
Universidad EAN, Colombia
Universidad Catlica de la Santsima Concepcin, Chile
Universidad Empresarial de Bogot, Colombia
Red internacional de universidades de ACBSP
Pasantas de Alumnos:
ESTUDIANTE: Patsy Yudith Molina Cusipuma
UNIVERSIDAD: Universidad de Antioquia Medelln Colombia.
PERIODO: Un semestre Acadmico 2016 II
ESTUDIANTE: Wuhiyer Quinteros Santiago
UNIVERSIDAD: Universidad Autnoma de Mxico
PERIODO: Un semestre Acadmico 2016 II
3.4.4. BOLSA DE TRABAJO Y PRCTICAS

Alianzas - Convenios a Nivel Nacional:

Alianza con ERNST & YOUNG, conocida a nivel mundial entre las cinco
ms grandes firmas de servicios profesionales del mundo que incluye
auditora, impuestos, finanzas, contabilidad, servicios de clculos y
asesoramiento en la gestin de la empresa. Prcticas PP, Oportunidad
Laboral
3.4.5. PSICOLOGA

Hay un rea de psicologa con personal especializado para los alumnos de la


Facultad de Contabilidad, que se encarga de monitorear el bienestar de los
alumnos para que puedan tener un buen rendimiento acadmico ya que esto
tambin es un factor muy influyente.

3.5. COSTO DE LA EDUCACION

Los costos en los que se incurre para la modalidad presencial en la Universidad


Continental, modalidad con la que haremos la comparacin con la Universidad
Nacional del Centro del Per, son los siguientes:

TJY
HGFH

S/.
Inscripcin al proceso de 200.00
admisin
matricula 200.00 x periodo
Carne universitario 18.00 x ao
Examen medico 20.00
Seguro contra accidentes 22.00 x ao

En la Universidad Continental, entiende que cada estudiante tiene una situacin social
y econmica diferente, es por eso que ofrece un sistema escalonado de pensiones para
el pago del servicio educativo. La pensin en el semestre aparte de los costos
mencionados anteriormente vara de acuerdo a la escala que te designan, mediante
una evaluacin del colegio de procedencia y de su situacin socioeconmica ubican
al alumno en la escala del 1 al 4 y son las siguientes:

Escala 1
En esta escala se encuentran los alumnos que culminaron sus estudios
secundarios en los mejores colegios del departamento, se refiere a los colegios
particulares ms caros, colegios top de la zona o de otros departamentos. Donde
se evala y concluye que la familia del estudiante es de altos recursos
econmicos.
Escala 2
En esta escala se van ubicando colegios particulares de la ciudad, donde el costo
ya es menor a la escala 1, si bien es cierto son colegios particulares donde se
paga por el servicio un costo elevado para muchas personas que no tienen los
recursos econmicos, pero son en menor precio a comparacin de la escala
anterior donde son los colegios ms caros de la zona.
Escala 3
A medida que siguen las escalas, los precios van disminuyendo, aqu se ubican
tambin colegios particulares donde algunos no se encuentran en el centro de la
ciudad, son colegios particulares que se encuentran ubicados en los exteriores
de la provincia, ubicados en zonas rurales, o distritos fuera del centro de la
ciudad; los cuales cobran un precio menor a la escala 1 y 2, mediante un

TJY
HGFH

diagnostico la universidad evala y de ser necesario ubica al estudiante en esta


escala.
Escala 4
En esta escala se encuentran todos los colegios estatales, por ende familias que
no cuentan con la solvencia suficiente para enviar a sus hijos a colegios
particulares, y los matriculan en colegios estatales donde los gastos son mnimos.

Tomando como referente la carrera de contabilidad, ya que por facultad elegida


tambin los precios varan, tenemos los siguientes precios:

ESCALA EJEMPLO INVERSIN POR


PERIODO S/.
Escala 1 Jess el maestro
High School, San Juan Bosco,
Claretiano, Innova Schools 3,170.00
Huancayo, Unin, Colegio
Ingeniera, Colegio Andino, etc.
Escala 2 Trilce
Internacional Uni, Ingeniera
Internacional, San Carlos, Max 2,930.00
Planck, Cientfica

Escala 3 Unin Latino Innova, Abraham


Lincoln, Trilce
Internacional, Orin 2,650.00
Internacional.
Divino maestro
Jess, etc.
Escala 4 Virgen de Ftima, Santa Isabel
de Huancayo, Nuestra Seora
de Cocharcas, etc. 2,400.00

TJY
HGFH

3.6. POSTGRADOS Y MAESTRIAS

La Universidad cuenta con la Escuela de Posgrado que ofrece estudios conducentes a


Diplomados, cursos, programas, Maestras (de especializacin y acadmicas) y
Doctorados.

La Escuela de Posgrado cuenta con una Director, quien es docente con igual o mayor
grado a los que otorga. Es designado por el Directorio a propuesta del Rector por un
periodo de cuatro aos.

La organizacin, rgimen de estudios, requisitos para acceder a los estudios de


posgrado, las modalidades impartidas y sus procesos acadmicos se establecen en su
respectivo reglamento.

La Escuela de Posgrado cuenta con los siguientes programas de maestra:

Maestra en Administracin
Maestra en Ciencias con mencin en Gestin de Tecnologas de
Informacin
Maestra en Derecho con mencin en Derecho Registral y Notarial
Estatuto Universitario Universidad Continental
Maestra en Derecho con mencin en Derecho Penal y Derecho Procesal
Penal
Maestra en Ciencias con mencin en Gestin de Riesgo de Desastres y
Responsabilidad Social
Maestra en Ciencias Sociales con mencin en Gestin Ambiental y
Desarrollo Sostenible
Maestra en Derecho Administrativo Econmico
Maestra en Gerencia Pblica
Maestra en Administracin de Negocios
Maestra en Tributacin
Maestra en Gestin Pblica y Privada de la Salud
Maestra en Recursos Humanos y Gestin Organizacional
Maestra en Derecho con mencin en Despacho Judicial y Fiscal
Maestra en Derecho con mencin en Litigacin Oral
Maestras en Educacin con mencin en:

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o Gestin Educativa.
o Docencia en Educacin Superior.
o Atencin Integral al Nio y Nia menor de tres aos de edad.
o Didctica de la Matemtica en Educacin Primaria.

La Escuela de Posgrado cuenta con los siguientes programas de Doctorado:

Doctorado en Administracin de Empresas


Doctorado en Administracin Pblica

La Escuela de Posgrado cuenta con los siguientes diplomas:

Diploma en finanzas
Diploma en marketing y Gestin Comercial
Diploma en Administracin Financiera del Estado
Diploma en Sistemas Administrativos
Diploma en Planeamiento Estratgico
Diploma en Direccin y Gestin Empresarial
Diploma en Gestin por Resultados
Diploma en direccin de Proyectos de Inversin con Enfoque PMBOK
Diploma en Gestin de Operaciones y Logstica
Diploma en Docencia Universitaria Basada en Competencias
Diploma en Coaching Integral
Diploma en Gestin del Talento Humano
Diploma en Servicio Civil
Diploma en Logstica para el sector pblico
Diploma en Gestin de Personas
Diploma en Gestin de la seguridad y salud en el trabajo
Diploma en Gestin e Innovacin de procesos y calidad
Diploma en Habilidades Directivas
Diploma en Tributacin
Diploma en Normas Internacionales de Informacin Financiera
Diploma en Auditoria , Control y seguridad de las Tecnologas de la Informacin

CURSOS QUE OFRECE LA ECUELA DE POSTGRADO:

SPSS

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Microsoft Project
Costos y Presupuestos
Diseo grfico y Animacin Web
Microsoft Excel avanzado
Programador. NET
Microsoft Office
Excel Aplicado a las Finanzas

Los Programas de la Escuela de Posgrado son las siguientes:

Programa de Especializacin en Contratacin Publica


Programa de Competencias para la alta direccin Publica

Los diplomados que ofrece la Universidad Continental son:

Diplomado en Atencin Integral al Nio y nia menores de 3 aos de edad.


Diplomado de Posgrado en entornos virtuales de aprendizaje

3.7. DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CONTINENTAL

Los docentes que ejercen la docencia universitaria en la universidad continental se


dividen en distintas categoras y son: Docentes visitantes, docentes emritos,
profesores honorarios, doctor honoris causas y otros que establezca la Universidad.

El Profesor Visitante es el profesional de otras instituciones universitarias,


miembros de entidades acadmicas o profesionales o cientficos
independientes o empresarios que son invitados a desarrollar actividades
lectivas, de extensin o de investigacin en la Universidad.
El Profesor Honorario es aquella personalidad que, en virtud de su desatacada
trayectoria acadmica, investigativa, profesional, cientfica, empresarial o
cultural, cuenta con reconocimiento a nivel nacional.
El Doctor Honoris Causa es aquella personalidad que, en virtud de su
desatacada trayectoria acadmica, investigativa, profesional, cientfica o
empresarial o cultural, cuenta con reconocimiento a nivel internacional.
El Profesor Emrito es aquel que durante su permanencia como docente en la
Universidad demostr una trayectoria acadmica destacada.

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HGFH

3.7.1. NIVEL

Los docentes incorporados a la universidad, y de acuerdo a los requisitos


adicionales que seale la universidad, se le adscribe a uno de los siguientes
niveles de desarrollo docente:

a) Nivel 01:

Ttulo profesional universitario y grado de maestro; y Experiencia docente


no menor a 01 ao o Experiencia profesional no menor a 01 ao o Jefe
de prcticas no menor a 01 ao; o experiencia profesional o empresarial
no menor a 2 aos.

b) Nivel 02:

Ttulo profesional y grado acadmico de maestro. Experiencia docente no


menor de 5 aos o experiencia profesional no menor a 5 aos o
experiencia empresarial no menor a 3 aos. Todas con contribuciones
significativas al desarrollo de su profesin.

c) Nivel 03:

Ttulo profesional y grado acadmico de maestro o doctor. Experiencia


docente no menor a 10 aos o experiencia profesional no menor de 10
aos o experiencia empresarial no menor a 6 aos. Todas con
contribuciones destacadas al desarrollo de su profesin. Trabajos de
investigacin o publicaciones en revistas indexadas o proyeccin social
en su especialidad con relevancia nacional; o estudios de maestra o
doctorado en universidades del ranking QS.

d) Nivel 04:

Ttulo profesional y grado acadmico de maestro o doctor. Experiencia


docente destacada no menor a 15 aos o experiencia profesional no
menor a 15 aos o experiencia empresarial no menor a 10 aos. Todas
con contribuciones excepcionales al desarrollo de su profesin.

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3.7.2. PERFIL DEL DOCENTE

Los docentes de la facultad de contabilidad de la universidad continental, son


profesionales reconocidos y con amplia experiencia, ya que la universidad en
mencin es exigente en cuanto los requisitos se refieren para contratar a los
profesionales que van a dictar clases en sus instalaciones.

Los alumnos de la facultad de contabilidad tienen a cargo docentes que


provienen de:

Pontificia Universidad Catlica del Per


ESAN
Universidad del Pacifico
Universidad Nacional de Ingeniera
Universidad Ricardo Palma, Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, y otras universidades destacadas de todo el pas.
profesionales destacados de importantes empresas auditoras de lima,
socios de importantes empresas de asesores contables
docentes que mediante pasanta vienen a la Universidad continental a
dictar clases, y son de Colombia, Chile, Mxico, docentes invitados de
Espaa.
Contadores que han ocupado cargos importantes y con vasta experiencia
en la Contralora General de la Republica.
Egresados destacados, de la Universidad Nacional del Centro del Per,
loa cuales tienen distintas especializaciones, as como maestras.
Profesionales con doctorado de instituciones reconocidas de la capital,
as como del extranjero.
Los catedrticos que dictan clases en las distintas maestras diplomadas que
se dicta en la Universidad Continental, no son de la provincia, todos son de la
capital; catedrticos especializados en el extranjero como EE.UU, Inglaterra,
Canad, Espaa, docentes tambin de las mejores universidades de la capital
y reconocidos, as tambin son del extranjero.

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3.7.3. REMUNERACIONES DEL DOCENTE

3.7.4. GESTION DEL DOCENTE

La Direccin de Gestin Docente est a cargo de un Director a tiempo completo


y es designado por el rector.

Son funciones de la Direccin de Gestin Docente:

a) Elaborar y gestionar el plan de gestin de los docentes.

b) Desarrollar y dirigir un plan de formacin continua para los docentes,


alineado al perfil de desarrollo docente.

c) Coordinar los procesos de gestin docente y de los servicios universitarios,


orientados al mejoramiento constante de la calidad acadmica, y
monitorear sus resultados, en coordinacin con las reas respectivas.

d) Consolidar la carga lectiva docente ante del inicio de cada periodo


acadmico y solicitar su aprobacin ante el Consejo Directivo.

e) Otros que le delegue el Rector o el Vicerrector Acadmico.

3.7.5. BENEFICIOS DEL DOCENTE

BONIFICACIONES:

Todos los empleados y docentes tiempo completo tienen un bono por


desempeo que se paga dos veces por ao en los meses de abril y noviembre.

ESTMULOS:

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Los docentes tiempo completo y administrativos con dos o ms aos de


permanencia en la universidad tienen 50% de beca para ellos y sus familiares
directos en la modalidad semipresencial y en la modalidad a distancia.

Tambin tienen descuentos corporativos en Oncosalud, Rmac seguros y


Cineplanet.

CURSOS

Los docentes de la universidad continental tienen la facilidad y ventaja de llevar


cursos o especializacin en instituciones reconocida y todo financiado por la
universidad, mediante un coordinador de facultad designa que docentes son los
beneficiados de acuerdo a su desempeo laboral, puestos ellos mediante la
supervisan que tienen obtienen una nota y partir de eso son evaluados y se la
universidad en mencin les otorga la especializacin pagada.

3.8. ACREDITACIN POR EL CONSEJO NACIONAL DE ACREDITACIN

El Sistema Nacional de Acreditacin se implementa en Colombia por mandato de ley,


como respuesta a la necesidad de fortalecer la calidad de la educacin superior y al
propsito de hacer reconocimiento pblico del logro de altos niveles de calidad,
buscando preservar as derechos legtimos que en esta materia tienen los usuarios del
sistema de educacin superior y la sociedad.
La calidad de la educacin superior es la razn de ser del Sistema Nacional de
Acreditacin; reconocerla, velar por su incremento y fomentar su desarrollo otorga
sentido a las acciones del Consejo Nacional de Acreditacin, quien ha adoptado una
aproximacin integral al concepto de alta calidad al desarrollar su modelo.
3.8.1. MODELO DE CALIDAD

El modelo del Consejo Nacional de Acreditacin reconoce la riqueza y


diversidad de los perfiles institucionales y su grado de consolidacin y
desarrollo, lo que le otorga un carcter flexible al proceso de evaluacin de la
alta calidad de los programas acadmicos y de las instituciones. El modelo
acenta en la autoevaluacin el compromiso de cada institucin con la calidad,
derivado de la autonoma que la Constitucin y la ley le otorgan; pone de relieve,
en la evaluacin externa o por pares, el papel que juegan las comunidades
acadmicas, como referente reconocido y legtimo para apreciar la calidad de

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instituciones y de programas en un campo especfico, y, luego de la evaluacin


final, realizada por el Consejo Nacional de Acreditacin, subraya el papel del
Estado como garante de la fe pblica depositada en las instituciones que
prestan el servicio educativo.
3.8.2. PROCESO

El proceso de acreditacin se desarrolla en cinco fases:


1. Cumplimiento de condiciones iniciales, de acuerdo con los lineamientos
especficos para tal fin, definidos por el Consejo Nacional de Acreditacin.
2. La autoevaluacin consiste en el ejercicio permanente de revisin,
reconocimiento, reflexin e intervencin que lleva a cabo un programa
acadmico con el objetivo de valorar el desarrollo de sus funciones
sustantivas en aras de lograr la alta calidad en todos sus procesos,
tomando como referentes los lineamientos propuestos por el Consejo
Nacional de Acreditacin. La institucin debe asumir el liderazgo de este
proceso y propiciar la amplia participacin de la comunidad universitaria.
3. La evaluacin externa o evaluacin por pares acadmicos que, con base
en el proceso de autoevaluacin y la visita, conduce a la elaboracin de un
juicio sobre la calidad del programa en atencin a su organizacin, su
funcionamiento y el cumplimiento de su funcin social. Dicho juicio es
acompaado de recomendaciones para su mejoramiento, cuando sea
necesario.
4. La evaluacin final que realiza el Consejo Nacional de Acreditacin a
partir de los resultados de la autoevaluacin y de la evaluacin externa.
5. El reconocimiento pblico de la calidad que se hace a travs del acto de
acreditacin que el Ministerio de Educacin emite con base en el concepto
del Consejo Nacional de Acreditacin.
Una institucin solamente podr utilizar el calificativo de acreditada cuando
haya culminado satisfactoriamente el proceso de acreditacin institucional. La
acreditacin de programas acadmicos no conduce automticamente a la
acreditacin institucional; sta se concibe como un acto separado; no
obstante, supone la acreditacin de programas y se apoya en ella.

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3.8.3. SITUACION ACTUAL

El Consejo Nacional de Acreditacin de Colombia promueve y ejecuta la poltica


de acreditacin y coordina los respectivos procesos; adopta los criterios de
calidad, instrumentos e indicadores tcnicos que se aplican en la evaluacin
externa, designa los pares externos que la practican y hace la evaluacin final.
Contabilidad y Finanzas es la 1ra carrera de contabilidad en el Per en ser
acreditada (2014) por la CNA, una de las certificadoras ms reconocidas en el
mundo. En proceso con ACBSP y con ANECA.
3.9. SELECTIVIDAD ACADMICA

La universidad Continental cree en el talento de los jvenes y ellos confan en su oferta


acadmica cuyo pilar es el poder del conocimiento. Actualmente, Contabilidad y
Finanzas tienen 625 estudiantes en todas sus modalidades y proyecta albergar a 750
para el ao 2020.
3.9.1. MODALIDADES DE ADMISIN

El proceso de admisin de la Universidad Continental se caracteriza


porque permite evaluar los intereses vocacionales, aptitudes y rasgos de
personalidad del postulante para acceder a una de las vacantes.
Para ingresar a la Universidad Continental puedes postular a nuestros
exmenes de admisin ordinarios; sin embargo, no es la nica manera. A
continuacin detallamos todas las modalidades que te ofrecemos y los
documentos que debes presentar para unirte a nuestra comunidad educativa.
CEPRE UC
Convenio ISTP Continental
Deportistas calificados
Examen ordinario
Modalidad Beca Continental
Movilidad Estudiantil
Personas con discapacidad
Primeros Puestos de Secundaria
Seleccin previa
Titulados en Institutos de Educacin Superior
Titulados o Graduados
Traslados Externos

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Traslados Internos
3.9.2. EGRESADO

A. PERFIL DEL EGRESADO


Al ser contador, realizars estudios cuantitativos y cualitativos de los ingresos
y egresos econmicos financieros, tributacin y auditora. Actuars en los
niveles de decisin de la organizacin, y en la identificacin, prevencin y
solucin de problemas que se presentan en el mundo de los negocios. Sin
duda, tendrs un rol imprescindible.
Estars capacitado para disear y gestionar sistemas de informacin
contable que se integren a los procesos corporativos y organizacionales.
Desarrollars habilidades para manejar procesos como la auditora,
tributacin, peritaje, costos y finanzas que faciliten la direccin, el control
y la toma de decisiones.
Te encargars de cuantificar, estudiar y proyectar la realidad econmica
y financiera de las empresas.
Podrs desempearte en empresas pblicas y privadas; asumir cargos
de contador general de la nacin, contador general de organizaciones,
gerente de finanzas, contador de costos industriales, auditor
independiente y asesor tributario.
B. SISTEMA DE SEGUIMIENTO
Para mantener el contacto con los egresados se establecen redes de apoyo
entre egresados por promociones en los diferentes programas. Se utilizan
formas de comunicacin como las siguientes:
Pgina WEB institucional
Redes sociales: Facebook y Twitter
Correos electrnicos de los egresados
Contacto por va telefnica
C. EMPRESAS DONDE LOS EGRESADOS DESEMPEAN LABORES
El 92% de egresados de la facultad de contabilidad trabaja en empresas como:
Aje, Chinalco, Cine Planet, Santo Domingo, Rmac Seguros, Interbank, Plaza
Vea, AFP Integra, Movistar, Banco de Crdito, Chinalco; entre otras grandes
empresas.

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3.10. ASPECTO FINANCIERO

La fuente principal de ingreso que capta mensualmente la Universidad, proviene de


fuentes de ingresos propios, son por los servicios educativos que brinda.
3.10.1. FLUJO DE EFECTIVO AO 2015

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3.10.2. INVERSIONES, REINVERSIONES Y DONACIONES

La Universidad Continental, ha establecido techos presupuestales tanto para


infraestructura, equipamiento, mobiliario y la adquisicin de software, que van a
permitir brindar un mejor servicio a la poblacin estudiantil. Para la construccin
de aulas, laboratorios, ascensores, etc. Ha destinado un presupuesto de 12
millones de soles. Para la adquisicin de equipos de oficina, equipos de
cmputo para los laboratorios, etc. Se ha destinado un presupuesto de 2.5
millones de soles Para la adquisicin de mobiliario, se ha destinado 699 mil
soles. Para la adquisicin de Software, el presupuesto asignado es de 1200 mil
soles.
3.10.3. OBRAS DE INFRAESTRUCTURA

Durante el 2015 la Universidad ha invertido 12 millones de soles en la


construccin de pabellones, remodelacin de oficinas, laboratorio de
ingeniera entre otros.

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