VENTAS

Claves para conseguir

el xito en las
estrategias de KAM
Si no estn bien definidos el concepto y las funciones de un KAM
(Key Account Manager) o director de cuentas clave, es posible que su
estrategia falle. En este artculo se reflexiona sobre ello y se describe
el camino para mejorar su eficacia.
Jaime Castell Molina, profesor de Marketing de ESADE

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DESCRGATE LA HERRA-
MIENTA PARA MEJORAR LA
ESTRATEGIA DEL KAM EN:
Autor: CASTELL MOLINA, Jaime
http://bit.ly/xyL5hm
Ttulo: Claves para conseguir el xito en las estrategias de KAM

LOCALIZADOR EN EL BUSCADOR WEB: DT0000177197

Descriptores:
Ventas
Gestin de clientes
Gestin de ventas

Resumen:
Adems de desarrollar relaciones a largo plazo, y antes de perder
clientes en los que se ha invertido, un KAM (Key Account Manager) o
director de cuentas clave deber saber cules son los que realmente
merecen esa inversin y ese tiempo.
El autor propone cinco claves de implementacin de un KAM: proac-
tividad e intensidad, implicacin de la direccin de la empresa, esta-
blecimiento de equipos de KAM, personas y su funcin dentro de la
organizacin.
Asimismo aporta una lista de comprobaciones que sirve para detectar
posibles problemas y facilitar estrategias de mejora. Una prctica he-
rramienta que encontrars en la versin online de esta revista (http://
bit.ly/xyL5hm).

Ambos pueden ser la misma cosa? Yo creo

que no, y parte de su falta de efectividad a veces
nace con esta ausencia de definicin del concep-
to. Si tuviera que escoger una sera la siguiente:
KAM es una estrategia comercial cuyo objetivo
es desarrollar las relaciones con los clientes ms

E
s difcil encontrar una buena defini-
cin de KAM (Key Account Manager
o director de cuentas clave), no solo
entre los sesudos acadmicos, sino
entre las empresas. En los talleres
sobre Direccin Comercial y sobre KAM que
organizamos en ESADE nos encontramos con
dos tipos de KAM. Unos, con responsabilidad
sobre 50 clientes y con un enfoque meramente
transaccional de su trabajo con ellos. Otros, que
son casi directores generales de la relacin con
un cliente, con responsabilidad sobre el nego-
cio con este cliente en todo el mundo y bajo la
tutela directa del consejo de administracin de
la empresa.
importantes de una empresa.
En esta definicin hay dos aspectos funda-
mentales:
Desarrollar relaciones. Su objetivo es hacer
progresar, en el sentido que ms importante
sea para nosotros, nuestro trabajo con un
cliente. No se trata solo de incrementar las
ventas con l (que tambin es importante),
sino de trabajar mejor. Los objetivos no son
solo financieros, tambin son relacionales.
No son a corto plazo, sino a largo. Si vale
la pena invertir en KAM con un cliente es
porque pensamos recoger los frutos de esa
inversin a medio y largo plazo De no ser

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as, hay otras maneras de gastarse el dinero Los clientes ms importantes

con un cliente que nos puede dar resultados
a corto, pero esto no es KAM. Este es uno de los aspectos que ms nos
Los clientes ms importantes de la em- cuesta hacer entender cuando tenemos que ase-
presa. El KAM no puede ser para todos los sorar a emprendedores, a jvenes empresas (no
clientes de una empresa, solo para aquellos siempre empresas de jvenes) que se lanzan al
ms importantes. Qu entendemos por ms mercado. Para ellos, con algo de desesperacin
importantes? Tal vez sea la pregunta clave por arrancar cuanto antes, cualquier cliente es
para desarrollar una estrategia de KAM, y por un xito, y decir que no a alguno es un lujo
ello merece todo un apartado para contestarla. que no se pueden permitir. Sin embargo, es
una de las claves del xito a largo plazo de un
proyecto empresarial.

Este concepto, que se asimila muy bien en

El KAM tiene que finanzas, parece que no se comprende si hablamos
gestionar a un equipo
multidisciplinar. Se de clientes, cuando es exactamente lo mismo.
trata de una tarea com- Ellos son una inversin potencial a largo plazo
pleja por lo que tiene y en ellos est el germen de la futura capacidad
de presencia de sensi-
bilidades y maneras de
competitiva de la empresa. Ms all de las teoras
trabajar distintas. de los aos 80 en las que la fuerza competitiva de
la compaa resida en sus capacidades internas,
hoy en da cada vez ms organizaciones compi-
ten con los recursos que captan en el mercado:
talento, inversiones y, por supuesto, clientes.
La rentabilidad de estos no solo es a corto, sino
a largo plazo. No solo son activos circulantes;
tambin son pasivos a largo.

Por ello, la primera clave para hacer funcionar

el KAM es determinar qu clientes merecen
nuestra inversin. Contamos con infinidad de cri-
terios: volumen, rentabilidad, acceso a mercados,
capacidad de adopcin de innovacin, valor del
referencia Pero cul es el ms importante? La
respuesta depender de los objetivos a medio y
largo plazo de la empresa. Esto es lo que se define
como encaje estratgico entre la empresa y su
cliente. Es el estar seguro de que cada cntimo
de euro que invierto en este cliente me acerca a
mis objetivos como empresa.

Ms all del encaje estratgico, en algunas

empresas se valoran tambin otros dos:

El de operaciones: ms all del encaje a

medio y largo plazo, en el mbito operativo
tiene sentido trabajar con este cliente. Nuestros

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Para que un KAM (Key Account Manager) funcione,
lo primero es determinar qu clientes merecen
la inversin que se va a hacer en ellos
negocios son compatibles sin tener que hacer
muchos esfuerzos.
El personal: definido como la empata y la
capacidad de entendernos con un cliente, lo
fcil que es comunicarse con l para poner
en marcha una relacin.
Algunos acadmicos han definido estos dos
encajes como predisposicin para trabajar muchos recursos de manera continua, y muchas
juntos, una cualidad totalmente subjetiva que
observamos en los clientes y que los convertira
en candidatos para desarrollar una relacin de
KAM con ellos.
El primer paso (e indispensable) en una estra-
tegia de KAM es definir los clientes que encajan
con nosotros, no solo en trmino de estrategia,
sino en su predisposicin para trabajar juntos.
Una vez escogidos, podemos empezar a desa-
rrollar, punto por punto, la estrategia de KAM
de la empresa.
Claves en la implementacin
del KAM
1. Proactividad e intensidad
Las empresas que ms xito consiguen en
sus iniciativas de KAM son aquellas que las
implementan con proactividad. Proponen ideas
e iniciativas a sus clientes y, con intensidad, son
mucho ms activas con sus clientes KAM que
con los otros.
Estas dos caractersticas en la manera de
implementar KAM mandan una seal muy clara
a los clientes: Nosotros somos vuestros socios
privilegiados; adems de tener la capacidad de
ayudaros (proactividad en ideas y en iniciativas),
tenemos la voluntad y la predisposicin para
hacerlo (intensidad).
Un KAM de una empresa de tecnologa me lo
explicaba con sus propias palabras: En nuestra
empresa siempre es el cliente el que dice basta
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Que por nosotros no quede. No queremos dejar
resquicios para que entre la competencia.
2. Implicacin directa de la direccin de la
empresa
Una consecuencia de demostrar proactividad
e intensidad es que el KAM necesita movilizar
veces de reas distintas a la comercial, marketing
(si est separado de comercial) para empezar,
pero tambin I+D, servicio postventa; todos
aquellos servicios implicados en la relacin con
el cliente, en una perspectiva OTC (order to cash,
desde el pedido al cobro).
Para ello, y para salvar todas las barreras
jerrquicas y departamentales que requiere esta
movilizacin, es indispensable contar con el
apoyo explcito y activo de la direccin general.
Sin l, las iniciativas de KAM pueden acabar
estrellndose contra departamentos y directivos
que no entienden otras prioridades que las suyas
propias. Me comentaba una vez un director gene-
ral en una empresa de gran consumo: Siempre
me he considerado el primer vendedor de la
empresa. Lo que no saba es que tendra que
hacer mi trabajo ms hacia dentro, facilitando
la vida de mis KAM, que hacia fuera.
3. Establecimiento de equipos KAM
Otro aspecto clave en la implementacin de
KAM, y que tambin deriva de la proactividad
y la intensidad en actividades con el cliente, es
el uso de equipos. Muchas veces le vemos como
un llanero solitario que lucha por el cliente
dentro de la empresa y que la defiende ante l.
Un trabajo agotador que, visto as, solo lleva a
la frustracin y al fracaso.
En nuestra experiencia con directivos y KAM,
la implementacin de este tipo de estrategias es
demasiado compleja como para que recaiga en
una sola persona. Paradjicamente, la mayora
de las empresas sigue implementando el KAM
de esta manera, poniendo el enorme peso de
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Muchas empresas si-
guen poniendo el enor-
me peso de la relacin
con un cliente impor-
tante sobre los hom-
bros de un ejecutivo.
Este hecho provoca la
mayora de los fracasos
de las iniciativas KAM.
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la relacin con un cliente importante sobre los
hombros de un ejecutivo. Este hecho es lo que
provoca la mayora de los fracasos de las inicia-
tivas KAM. Es una herencia del modelo comercial
transaccional (un vendedor lo puede hacer
todo) que no sirve para desarrollar relaciones
con los clientes.
Un ejemplo es el de una empresa de ma-
quinaria industrial con un gran cliente inter-
nacional. El pobre KAM, un directivo muy
motivado y con una preparacin excelente, se
pasaba los das viajando de fbrica en fbrica
intentando que los directores le hicieran caso
en las demandas del cliente. Perda su tiempo
y su energa supervisando personalmente desde
los prototipos hasta los problemas de entrega.
Lgicamente, no daba abasto. La situacin
estall cuando el cliente llam al director ge-
neral para quejarse de la falta de respuesta en
un proyecto clave.
La solucin para este problema est en pen-
sar en el KAM como un esfuerzo de equipo, no
como en una aventura individual. Si partimos de
que l representa que vamos a hacer ms cosas
complejas con un cliente, tenemos que poner a
su disposicin un equipo de personas capaces
de llevar a cabo todas esas actividades, y no
de manera reactiva (esperando la peticin del
cliente), sino proactiva.
La persona responsable del cliente (el KAM
o el KAS, Key Account Salesperson, como se le
conoce en la literatura acadmica) pasa de ser
un llanero solitario a un coordinador de equi-
pos multifuncionales. En uno de los artculos
acadmicos ms influyentes sobre este tema,
los profesores Homburg, Workman y Jensen
describen al KAS como lo ms parecido a un
director general en la empresa. Y tienen razn; al
coordinar equipos diversos y multifuncionales, el
KAS tiene la oportunidad de dirigir su pequea
empresa orientada a desarrollar la relacin con
el cliente clave.
4. Las personas
Al contemplar la funcin KAM como un es-
fuerzo en equipo, donde se tienen que coordinar
recursos internos muy diversos para ser fuerza
de proposicin de cara a un cliente, una de las
preguntas que ms nos hacen las empresas es
qu perfil tiene que tener un KAM, o un KAS
continuando con la terminologa acadmica. La
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Un KAM eficaz debe saber gestionar los recursos
internos, las expectativas del cliente y los equipos
respuesta es que tiene que ser lo mejor posible
en tres ejes:
Gestor de recursos internos: tiene que saber
dnde se encuentran y quin los maneja en
la empresa. Ha de ir ms all de lo que se le
presenta para buscar (y encontrar) soluciones
nuevas que la empresa puede ofrecer al cliente,
antes de que lo haga la competencia. En este
eje, la experiencia en la empresa (en aos y
en rotacin por distintas funciones) suele
ser un aspecto esencial.
Gestor de las expectativas del cliente: la
otra funcin es la de vender, no como
un folleto parlante, sino descubriendo e
interpretando las necesidades del cliente, y
gestionando sus expectativas sobre lo que
puede ofrecer la empresa. Para desarrollar
este eje, tiene que dominar perfectamente
las metodologas de venta consultiva en
situaciones complejas.
Gestor de equipos: por ltimo, aunque tal vez
lo ms importante, tiene que gestionar a un
equipo que es difcil en dos aspectos. Primero,
que es un equipo multidisciplinar, con lo que
esto conlleva de presencia de sensibilidades y
de maneras de trabajar distintas. El KAS tiene
que gestionar tanto la manera de trabajar
de un contable como la de una persona de
marketing Nada fcil.
El segundo aspecto que aade complejidad es que
es esencialmente un equipo molesto, ya que
detrae recursos de las funciones normales
de la empresa para dar servicio a un cliente
en concreto con soluciones especficas. Esto
hace que sea un equipo en permanente situa-
cin de conflicto potencial con el resto de la
empresa. El KAS tiene que saber mantener el
espritu del equipo para que no caiga en el
desnimo o, peor todava, en el sndrome
de Estocolmo ponindose ms del lado del
cliente que de la empresa.
Para hacer bien su trabajo, el KAS o lder del
equipo de KAM tiene que desarrollar su funcin
en dos ejes:
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el primero va de lo interno (conocimiento de
las capacidades de la empresa) a lo externo
(descubrimiento de las necesidades del cliente);
el segundo, de lo estratgico (visin a largo
plazo de la empresa y del cliente) a lo operativo
(solucin de los problemas inmediatos en la
implementacin de soluciones para el cliente).
Estos dos ejes configuran una matriz como el
que se muestra en el siguiente grfico, que nos
sirve para describir el KAM desde el abanico de
roles y responsabilidades del KAS.
Esta matriz describe el KAM como el inter-
cambio entre dos elementos:
el plan de cuenta estratgico, que es la plas-
macin en un documento de los grandes pro-
yectos para desarrollar en un cliente, que a
su vez es el resultado del dilogo entre las
necesidades del mismo y la estrategia de la
empresa;
el desarrollo en el da a da de nuestra relacin
con el cliente (observado en el incremento
de la cuota de proveedor que tenemos), que
tambin es el resultado de la interaccin entre
los recursos que movilizamos internamente y
los proyectos y soluciones que implementamos
en el cliente.
Para trabajar de esta manera, el KAS necesita
moverse en los dos ejes, el externointerno y
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Una de las claves
del xito a largo
plazo es saber decir
no a aquellos
clientes que no se
acercan a los obje-
tivos de la empresa.
el operacionalestratgico, en funcin de las
necesidades de la relacin en cada momento.
5. El rol en la organizacin
Por ltimo, uno de los grandes debates sobre
la implementacin del KAM se centra en el lugar
que debera ocupar su equipo en la empresa y
de quin debera depender. Las posiciones se de-
cantan por dos opciones: que dependa de ventas
o que no.
Los argumentos a favor de lo primero es que
el KAM comparte con este departamento la orien-
tacin al cliente, y que muchas veces su equipo
debe coordinarse con los de ventas locales para
encontrar soluciones desarrolladas localmente
para un cliente.
Los argumentos a favor de la independencia
de ventas son igualmente poderosos. Primero,
que la dependencia conlleva el riesgo de que el
KAM tenga una orientacin ms transaccional
que relacional, ya que esta suele ser la filosofa del
departamento de ventas. Segundo, que dificulta
la interaccin con otros departamentos y que
el equipo de KAM sea dirigido de una manera
verdaderamente multidisciplinar.
En este aspecto no hay una mejor prctica
establecida, aunque la tendencia emergente es
la de separar un equipo de otro, e incluso del
rea comercial, para convertirlo en una pequea
unidad de negocio con dependencia directa de
la direccin general.
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Esta nueva tendencia avanza hacia lo que se
conoce como Customer Centric Organizations
(organizaciones centradas en el cliente), que rom-
pen las barreras funcionales y de departamentos
para desarrollar nuevas formas empresariales
orientadas plenamente hacia el cliente.
Una vez analizados los cinco aspectos clave
en la implementacin del KAM en las empresas, y
para cerrar este artculo, queramos compartir el
proceso de evaluacin de los posibles problemas
que puedan ocurrir con el KAM. Este consiste
en un checklist o lista de comprobaciones en
la que evaluamos la situacin de la empresa y
detectamos las posibles reas de mejora. Para
acceder a ella te la puedes descargar en la versin
online de esta revista, www.marketingmasventas.
es (http://bit.ly/xyL5hm).
El rango normal de respuestas de las em-
presas est entre cinco y diez puntos. Con menos
de cinco consideramos que estn desarrollando
un falso KAM, que su estrategia e implemen-
tacin son de ventas clsicas. Con ms de diez,
que empiezan construir una prctica excelente.
Ms all de las puntuaciones y del diagnstico
global de nuestra estrategia, lo que esta lista de
comprobaciones pretende
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es ser el inicio de un di-
logo dentro de la empresa
sobre qu oportunidades
de desarrollo existen para
mejorar los resultados de
su KAM.
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