Direccin

Guido Amable Cerda Cerda

Administracin General.

11-03-2014
 Desarrollo

1. Explique la importancia de la funcin de la direccin dentro de una

organizacin.

La Funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los
planes y lograr los objetivos de un organismo social.

La direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su conducto se logran

los resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador; poco efecto tendrn
tcnicas complicadas de planeacin, organizacin y control, si la labor de direccin es
deficiente. La direccin es la parte ms prctica y real, ya que trata directamente con las
personas y, stas son quienes finalmente influyen en el xito o fracaso del organismo social.
Autoridad, motivacin, comunicacin, coordinacin y toma de decisiones, son elementos
claves en la direccin.

2. Explique la relevancia de la comunicacin, la motivacin y el liderazgo

dentro de una organizacin.

Comunicacin: De primera instancia cabe destacar la importancia, innegable, que tiene la

comunicacin dentro de nuestras vidas en sociedad, es decir, sta es bsica dentro de
nuestro ejercicio cotidiano, ya que es a travs de ella que logramos entendernos, trabajar
en conjunto y lograr metas, que de lo contrario seran imposibles de alcanzar.

Es por ello, que la comunicacin se hace presente dentro de todos los campos en los que
nos desarrollamos, incluyendo las empresas, donde el proceso de comunicacin se lleva a
cabo de forma constante, all recae la importancia de hacerla efectiva y eficiente para as
lograr los objetivos de la organizacin.

Haciendo nfasis en lo anterior, Joaqun Rodrguez Valencia enuncia que "toda funcin
administrativa involucra alguna forma de comunicacin, ya sea indirecta o directa"
(Rodrguez, 2006, p. 179) y que "las organizaciones no pueden existir sin comunicacin"
(Rodrguez, 2006, p. 180). A su vez, la comunicacin se define, segn Lourdes Mnch,
como "el proceso por medio del cual se transmite y se recibe informacin" (Mnch, 2005, p.
31). Stephen P. Robbins agrega adems que sta "involucra la transferencia de significado.
Si no se transmiten ideas o informacin, no se da origen a la comunicacin". (Robbins,
2002, p. 553). Se puede decir, a partir de ello, que es por medio de la comunicacin que
una organizacin puede funcionar y que se requiere de la correcta transmisin y
entendimiento del mensaje para que sta sea efectiva.

Conozcamos ahora los tipos de comunicacin que existen de acuerdo a diversos enfoques.
De acuerdo a Lourdes Mnch, la comunicacin puede ser vertical, horizontal, verbal y
escrita (Mnch, 2005; p.31), a diferencia de Rodrguez que nos habla de una comunicacin
formal o informal, ascendente o descendente y horizontal (Rodrguez, 2006; pp. 188-192) y
que coindice con Robbins al afirmar que los medios de comunicacin son: oral, escrita, no
verbal (lenguaje corporal y entonacin) y los medios electrnicos.

Ahora bien, habiendo comprendido lo que es la comunicacin se cie el deber de entender

cmo es que se lleva a cabo y qu factores intervienen en el proceso de la misma.
 Para describir este proceso se acudir a dos fuentes distintas, las cuales proponen, con
ciertas variaciones, cmo es que se efecta la comunicacin.

Joaqun Rodrguez Valencia nos habla de siete factores que se inmiscuyen en el proceso,
estos son: El emisor, el mensaje, canal, receptor, ambiente, respuesta y retroalimentacin,
sin dejar de mencionar el ruido como uno de los inconvenientes que se interpone en el
correcto entendimiento del mensaje (Rodrguez, 2006; p. 187). De la misma forma,
Stephen P. Robbins apunta a siete elementos bsicos que se encuentran dentro de la
comunicacin: La fuente de la comunicacin, el mensaje, la codificacin, el canal, la
decodificacin, receptor y retroalimentacin, y todo el proceso es susceptible al ruido
(Robbins, 2002, p. 553), factor en el que coinciden ambos autores.

Motivacin: Dentro de las organizaciones, en este caso, de las empresas, la comunicacin

surge de la necesidad de transmitir ideas, pensamientos, incluso rdenes, pero no se trata
tan solo de decir un "algo" para que se entienda y acate, sino que el verdadero
aprovechamiento de la misma est en lo que se dice y lo que se espera lograr en el receptor
a partir del mensaje, es decir, es posible a travs de una comunicacin eficaz lograr
conductas favorables para la empresa. Es all donde entra en accin la motivacin que de
acuerdo a Lourdes Mnch, "es el proceso por medio del cual se logra la satisfaccin del
personal y se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los
estndares deseados" (Mnch, 2005, p. 25).

Sin embargo, la motivacin no consiste tan solo en decir palabras de aliento y superacin,
sino que se basa en un conocimiento profundo de la naturaleza humana. Es por ello que se
analizarn a continuacin las teoras de motivacin ms importantes en las cuales coindicen
los tres autores de los que se ha hablado: Robbins, Mnch y Rodrguez.

Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow. En la cual se habla de que la

motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de necesidades, las
cuales son: fisiolgicas, de seguridad, afecto, estima y de autorrealizacin.

Teora X y teora Y de Douglas McGregor. En ella se habla de la naturaleza del ser humano,
la cual tiene un lado negativo y poco provechoso con respecto al trabajo (teora X) y el
positivo, en la que el trabajador se siente comprometido a su labor y la realiza de forma
natural (teora Y).

Teora de motivacin-higiene de Herzberg. Nos dice que los factores de higiene ayudan a
mantener un buen ambiente de trabajo, mientras que los motivadores mejoran
notablemente el desempeo en el trabajo.

Teora de tres necesidades de McLelland. Nos habla de tres motivos o necesidades

relevantes en las situaciones laborales, las cuales son: a) poder, b) afiliacin y c) logro.

Teora de fijacin de objetivos: Nos dice que las metas especficas incrementan el
desempeo y que las metas difciles, cuando se aceptan, provocan un desempeo superior
que el que se deriva de metas fciles.

Teora del reforzamiento. Sostiene que el comportamiento tiene causas externas

controladas por reforzadores, es decir, consecuencias que, cuando siguen de inmediato a
una respuesta, aumentan la probabilidad de que se repita este comportamiento.

Teora de la equidad. Indica que los empleados perciben lo que ellos obtienen de una
situacin, en relacin con sus esfuerzos, y luego comparan la relacin aportaciones-
resultado con otras personas de una funcin o puesto similares.
 Teora de las expectativas. Nos dice que un individuo tienden a actuar en cierta forma, con
base en la expectativa de que a ese acto le seguir un resultado determinado, y lo atractivo
de ese resultado para el individuo.
Ahora bien, una vez que se ha logrado entender con claridad cada una de estas teoras,
podremos ejercer una motivacin eficiente, acompaada de un conocimiento profundo de la
situacin especfica de la organizacin, lo cual traer sino beneficios a la organizacin que se
vern reflejados en el buen desempeo de la misma en cuestin. Sin embargo, no se debe
decir que la motivacin lo es todo al incrementar el desempeo, ya que "la motivacin es
slo uno de los elementos importantes que contribuyen a incrementar el desempeo y la
productividad" (Rodrguez, 2006, pp. 154-155), es decir, en l intervienen tambin la
capacidad, las habilidades y la utilizacin de los medios correctos. Considerando tambin
que "para llevar al mximo la motivacin entre la fuerza laboral diversificada de hoy en da,
la administracin necesita pensar en trminos de flexibilidad" (Robbins, 2002, p. 507).

Liderazgo: El liderazgo est muy lejos de ser una actividad simple y mucho menos dentro
de una empresa, la direccin y el liderazgo no van de la mano, es decir, no todo directivo es
un lder y no todo lder puede ser directivo, de acuerdo a Robbins, "a los administradores se
les nombra. Tiene poder legtimo, que les permite premiar y castigar. Su habilidad para
influir descansa en la autoridad formal que es inherente a sus puestos. En contraste, a los
lderes se les puede nombrar o pueden surgir del grupo. Los lderes pueden influir sobre
otras personas para que se desempeen ms all de las acciones que dicta la autoridad
formal" (Robbins, 2002; p. 521). Lo ideal sera entonces, ser un dirigente que a su vez finja
como lder de la organizacin.

Para Lourdes Mnch el liderazgo "consiste en inspirar y guiar a los subordinados hacia el
logro de los objetivos de la organizacin" (Mnch, 2005; p. 32).
Se dice que el liderazgo es el medio por el cual lograremos los objetivos, sin embargo, para
ser un lder se necesitan una serie de requerimientos bsicos, algunos lderes nacen con esa
habilidad, pero tambin hay que saber aprovecharla y pulirla. Entre los elementos bsicos
estn: la inteligencia, el constante aprendizaje y la capacidad de detectar oportunidades.
Ahora bien, las habilidades de liderazgo requeridas son: Para las relaciones humanas,
tcnicas, y conceptuales. Dentro de las caractersticas del perfil del lder de acuerdo a
Lourdes Mnch se enlistan las siguientes: confianza y dominio de s mismo, visin,
iniciativa, sentido comn, comunicacin, optimismo, don de mando, justicia, sinceridad,
lealtad, disciplina, espritu de logro, respeto, sencillez y humildad, (Mnch, 2005; pp.46-
48).

3. Explique la importancia y el proceso de la funcin de control en las

empresas.

El control forma parte necesaria dentro de la administracin cohesionado con la planeacin,

la direccin y la organizacin. Se aplica para regular, acompaar y avalar el desempeo
individual como grupal del personal dentro de una empresa. Es un medio que coordina,
mide, inspecciona las distintas actividades considerando el nivel de desempeo con el
trabajo real establecido por la administracin. Existen distintos niveles de control,
dependiendo del nivel, subordinado de la empresa ya sea institucional, intermedio u
operacional de este nivel jerrquico depende el tipo de control. El control siempre est
sujeto a un plan, puesto que si no hay un plan de trabajo no hay nada que controlar, el
control determina lo que se est realizando a travs de un proceso que establece lo que se
est realizando, lo que se ha cumplido, como se ha hecho y en que tiempos comparndolo
con lo planificado. El proceso de control mide, compara y corrige siendo esta la ltima en el
proceso administrativo no por esto es menos importante y necesaria al contrario en
cualquier tipo de planificacin se establece un control que se encarga de hacer
correcciones cuando son necesarias.

Bibliogrficas

Informacin recopilada del material entregado por IACC.

http://www.monografias.com