Herramientas de La Gestion de Calidad

HERRAMIENTAS DE LA GESTION DE CALIDAD
HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DE CALIDAD
OBJETIVO GENERAL
Estudiar y comprender los pasos para la elaboracin de herramientas

aplicadas en el mbito de la gestin de calidad as como la importancia de
la utilizacin de estas en diversos campos de estudio.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir las reglas bsicas a seguir para la construccin y la correcta

interpretacin de los Diagramas de Flujo, resaltando las situaciones en que
pueden, o deben, ser utilizados.
Estudiar la aplicacin de diagramas de rbol a todas aquellas situaciones en
las que se necesita desplegar un objetivo para obtener una visin clara de
cmo debe ser alcanzado.
Establecer la metodologa para la elaboracin de un diagrama de Pareto as
como tambin las reas de aplicacin.
Evaluar las Causas y consecuencias en un Diagrama de Ishikawa para
diversos casos.
Aplicar el ciclo de Deming a partir de la adecuada interpretacin de su
planteamiento original, de su forma de operacin, sus manifestaciones y el
potencial que representa para la administracin de la organizacin y para
las personas, con el fin de mejorar la efectividad de sus resultados.
MATERIALES
Tesis.
Artculos.
Pginas Web.
Libros de herramientas de estudio.
Ejemplos de ediciones ISO para aplicacin de herramientas.
Materiales audiovisuales.
CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 1

HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DE CALIDAD

1. DIAGRAMA DE FLUJO
Los Diagramas de Flujo (DF) son, con toda seguridad, el mtodo ms extendido y
popular para realizar el diseo grfico de procesos. Su simplicidad y versatilidad han
contribuido notablemente a su difusin. Pero, siempre hay un "pero", no se han
difundido por igual las reglas sintcticas y semnticas que convierten esta herramienta
en un mtodo realmente potente y simple para cumplir con su principal objetivo:
facilitar la comunicacin entre personas implicadas.
En este captulo vamos a presentar, junto con las reglas sintcticas y semnticas
propias, un conjunto mnimo de reglas complementarias que permiten normalizar la
confeccin de Diagramas de Flujo en una organizacin, con el f in de unificar la
representacin de procesos y facilitar su lectura cuando se utilice esta herramienta.
Como punto de partida, es necesario recordar la existencia de las normas, no por
olvidadas menos oficiales, sobre Diagramas de Flujo: la ISO 5808:1985 y la DIN
66001:1996. Ambas tienen como objeto la normalizacin de los diagramas
utilizados en Tecnologas de la Informacin por los analistas informticos. Podis
observar en la figura la tpica plantilla que utilizbamos 1 los analistas informticos
para dibujar los consabidos Flow charts.
Como puede apreciarse en la plantilla, estas
normas contienen un conjunto de smbolos y
reglas mucho ms amplio del que se
requiere, en principio, para la representacin
de los procesos de negocio que nos ocupan.
1.1. CARACTERSTICAS
PRINCIPALES
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender

la naturaleza de la herramienta.
Capacidad de Comunicacin
Permite la puesta en comn de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita
la mejor comprensin global del mismo.
Claridad
Proporciona informacin sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa.

1.2. CONSTRUCCIN
a. Simbologa
Para la construccin de los Diagramas de Flujo se utilizarn los siguientes smbolos:

b. Preparacin de la construccin del diagrama

Paso 1: Establecer quines deben participar en su construccin.
El grupo de trabajo, o la persona responsable del estudio identificar los organismos
implicados en el proceso, o parte del mismo, que debe ser analizado.
Se invitar a un representante de dichos organismos a participar en la construccin
del Diagrama de Flujo.
El nmero de participantes en la sesin de construccin del Diagrama no ser superior
a 10 para que el grupo sea operativo y eficaz.
Paso 2: Preparar la logstica de la sesin de trabajo.
Con objeto de que el ritmo de la sesin de trabajo sea el adecuado se debe prever:
- Dar la informacin necesaria a los participantes en la reunin sobre el objeto
de la misma y sobre este procedimiento.
- Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vista
continuamente el trabajo desarrollado.
c. Desarrollo de la construccin
Paso 3: Definir claramente la utilizacin del Diagrama de Flujo y el resultado que se
espera obtener de la sesin de trabajo.
- En primer lugar, es necesario clarificar el objetivo de la construccin del
Diagrama de Flujo y escribirlo de forma que sea visible para los participantes
durante toda la sesin.
- Esta clarificacin permitir definir el grado de detalle y la estructura que se
requieren en el diagrama para poder alcanzar dicho objetivo.
Paso 4: Definir los lmites del proceso en estudio.
La mejor forma de definir y clarificar dicha definicin de los lmites del proceso es
decidir cules son el primer y ltimo pasos del Diagrama de Flujo.
El primer paso es la respuesta a la pregunta:
Qu nos indica que empieza el proceso?
El ltimo paso debe contestar a la pregunta:
Cmo sabemos que el proceso ha terminado?
Escribir estos pasos expresndolos de forma clara y concisa e incluirlos en la superficie
de escritura. (El primer pas en el borde izquierdo o superior de la misma y el ltimo
paso en el borde derecho o inferior).
Paso 5: Esquematizar el proceso en grandes bloques o reas de actividades.
Identificar los grupos de acciones ms relevantes del proceso y establecer su secuencia
temporal.
Esta esquematizacin global del proceso a analizar servir de ayuda para guiar el
proceso de construccin del diagrama.
Paso 6: Identificar y documentar los pasos del proceso.
Esta actividad puede comenzar, tanto por el primer paso del proceso, como por el
ltimo, no existiendo ningn criterio que indique mayor eficacia en alguno de los
dos enfoques. Sea cual sea la direccin en que se realice, si se considera til, realizar
una revisin en la direccin contraria.
Las preguntas a realizar para la identificacin y documentacin de los pasos del
proceso son las siguientes:
- Existen entradas significativas asociadas con este paso, tales como materias

primas, informacin, etc.?

Sealar estas entradas, por medio de los smbolos apropiados, en el diagrama.
- Existen resultados significativos como consecuencia de este paso, tales como
informacin, etc.?
Sealar estos resultados, por medio de los smbolos apropiados, en el diagrama.
- Una vez realizado este paso, cul son las actividades inmediatamente
siguientes que debemos realizar?
Sealar estas actividades, mediante el smbolo apropiado, en el diagrama.
Partiendo del primer paso, realizar este proceso hasta alcanzar el ltimo o viceversa.
Dibujar el proceso con exactitud disponiendo el flujo principal siempre de
arriba abajo o de izquierda a derecha.
Paso 7: Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisin o bifurcacin.
Cuando se llega a un paso en el que existe un punto de decisin o de bifurcacin:
- Escribir la decisin o alternativa de acuerdo con la simbologa utilizada e identificar
los posibles caminos a seguir mediante la notacin adecuada.
En general, cuando se trata de una toma de decisin, se incluye dentro del smbolo una
pregunta y la notacin de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con
la notacin SI/NO.
- Escoger la rama ms natural o frecuente de la bifurcacin y desarrollarla, segn lo
dispuesto en el "Paso 6", hasta completarla.
- Retroceder hasta la bifurcacin y desarrollar el resto de las ramas de igual modo.
Paso 8: Revisar el diagrama completo.
Comprobar que no se han omitido pasos, pequeos bucles, etc. y que el proceso
tiene una secuencia lgica.
En caso de que existan dudas sobre parte del proceso representado, realizar una
observacin directa del proceso o contactar con expertos de esa rea para su
aclaracin.
El resultado final de este paso es el Diagrama de Flujo del proceso en estudio.
1.3. CAMPO DE APLICACIN Y UTILIDAD DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Las reglas e ideas presentadas en este captulo son aplicables a los Diagramas de Flujo
(DF) que representen procesos de trabajo de complejidad media o baja realizados por
un recurso (persona o mquina) mono-tarea . Estos diagramas pueden representar
tanto el funcionamiento actual del proceso existente en la organizacin (modelo
AS-IS ), como el nuevo diseo propuesto para un proceso (modelo TO-BE).
MUY IMPORTANTE: Es absolutamente imprescindible que el autor de un diagrama de
flujo tenga claro la finalidad (el propsito) del mismo. El diseo global de un
diagrama debera diferir notablemente segn cuales sean sus propsitos. No debe
disearse igual un diagrama con propsitos descriptivos del proceso que otro cuya
finalidad sea la formacin de nuevos operarios.
No olvidar un que un diagrama es un medio, no un fin en s mismo. Un diagrama ha de
ser una herramienta, un facilitador, un recurso de comunicacin entre las personas.

2. DIAGRAMA DE ARBOL
El diagrama de rbol es una herramienta que va ms all de los diagramas de afinidad
y de relaciones, siendo fundamental en la identificacin de aquellos elementos que
pudieran haberse olvidado durante el proceso de tormenta de ideas, previo al
diagrama de afinidad o al de relaciones. Tiene una apariencia similar a la de un
organigrama funcional de una organizacin. Su objetivo es identificar ideas en detalle
creciente. La pregunta que desencadena el proceso es Cul es el componente
principal que de esta idea?, pasando a responder la siguiente pregunta; Cmo deber
llevarse a la prctica esta idea?
Es una herramienta de la calidad representacin grfica que muestra el desglose
progresivo de los factores o medios que pueden contribuir a un efecto u objetivo
determinado, permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para
alcanzar una meta o resolver un problema.
2.1. CLASIFICACIN
- Diagrama de rbol de Desarrollo de Componentes: Es la representacin grfica del
desglose de elementos que componen el objeto de estudio.
- Diagrama de rbol de Desarrollo de Medios: Es la representacin grfica del
desarrollo sistemtico de las acciones y los medios necesarios para solucionar
problemas o alcanzar objetivos.
2.2. CARACTERSTICAS PRINCIPALES
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Impacto visual
Muestra el despliegue de todos los factores o elementos que contribuyen a un efecto u
objetivo de forma ordenada, clara, precisa y de un slo "golpe de vista".
Enfoque estructurado
Sistematiza el anlisis de una situacin, o la planificacin para alcanzar un objetivo
facilitando su desarrollo incluso en casos muy complejos.
Concrecin
Desglosa conceptos generales hasta un grado idneo de detalle, que permite
traducirlos directamente en acciones o elementos bsicos y operativos.
2.3. CONSTRUCCION
Paso 1: Preparacin de la logstica
Preparar para el proceso de construccin del diagrama:
- Varias hojas de gran tamao o una superficie de escritura amplia.

- Tarjetas o papel adhesivo.

- Elementos de escritura de varios colores.

Todo este material facilitar el trabajo de construccin.
Paso 2: Establecer los efectos u objetivos finales a conseguir
a) Definir los efectos u objetivos que son objeto de estudio.
La definicin ser sencilla, breve y claramente comprensible, no dejando lugar a
diferentes interpretaciones, en caso necesario se utilizar una frase breve.
b) Comprobar los efectos u objetivos mediante el planteamiento de la pregunta: Cul
es el propsito de este objetivo?
La respuesta a la misma clarificar si el objetivo analizado es un objetivo final o existe
otro objetivo superior que debe ser tomado como tal.
c) Si existe algn condicionante que debe ser satisfecho para el cumplimiento de un
objetivo, deber especificarse en la definicin de este ltimo.
Paso 3: Colocar cada objetivo final en la parte izquierda de la superficie de escritura.
Paso 4: Seleccionar el enfoque a utilizar, para la obtencin de los medios necesarios,

para alcanzar los efectos u objetivos finales.
Para llegar a definir estos medios se utilizar uno de los siguientes enfoques:
a) Un proceso lgico, paso a paso, en el que se irn analizando cada uno de los
objetivos finales, identificndose los medios principales para conseguirlos y a
partir de estos, los medios secundarios, etc.
b) Realizar una Tormenta de Ideas para obtener medios que contribuyan a los
efectos u objetivos analizados sin cuestionarse su importancia. En el caso de
utilizar la Tormenta de Ideas, la lista resultado de la sesin ser la fuente
primaria a utilizar en los siguientes pasos de construccin del diagrama. En el
caso de utilizar un proceso lgico paso a paso, la fuente primaria sern los
propios componentes del grupo o la persona responsable de su construccin,
aportando ideas segn se va desarrollando el diagrama.
Paso 5: Identificar los medios principales para la consecucin de cada uno de los
efectos u objetivos finales
a) Se utilizar para la identificacin, la siguiente pregunta: Qu medios podramos
utilizar para conseguir este objetivo?
b) Se comprobar, posteriormente, que las ideas expresadas son un medio directo para
la consecucin de dicho objetivo, de igual forma que en el "Paso 2", asegurando que
dicha consecucin no se realiza a travs de un objetivo intermedio.
c) Colocar dichos medios a la derecha del objetivo correspondiente y uno debajo de
otro.

Paso 6: Evaluar los medios principales

Se evaluar la adecuacin de cada uno de los medios principales para conseguir los
objetivos finales, marcando cada uno de ellos con un smbolo:
0: practicable o posible.
: posibilidad incierta sin investigacin posterior.
X: impracticable o imposible.
Los medios marcados con el smbolo () debern ser investigados lo antes posible para
reclasificarlos como practicables (0) o como impracticables (X).Los medios marcados
con el smbolo X sern eliminados del diagrama.
Se tendrn en cuenta durante la evaluacin, los siguientes criterios:
a) No realizar evaluaciones superficiales, rechazando precipitadamente medios
propuestos.
b) Las ideas que parecen impracticables o imposibles a primera vista,
posiblemente pueden ser mejoradas y tenidas en cuenta para mejorar otros
medios propuestos.
c) Las ideas innovadoras suelen ser consideradas impracticables, sin embargo,
una vez que se llevan a la prctica producen, a menudo, resultados
sorprendentes.
d) Es frecuente la aparicin de nuevas ideas durante las evaluaciones. Estas ideas
deben incorporarse al diagrama siguiendo un proceso anlogo al anteriormente
descrito.
Paso 7: Sistematizar la obtencin de los medios para conseguir los efectos u objetivos
finales.
Para cada medio principal contenido en el diagrama repetir los pasos 6 y 7 y trabajar
de esta forma sucesivamente hasta alcanzar el nivel de desglose necesario.
Paso 8: Trazar las lneas de conexin entre objetivos y medios.
Se trazarn lneas de conexin entre cada objetivo o medio / objetivo y los
correspondientes medios necesarios para su consecucin.
Paso 9: Comprobar la validez del diagrama
Una vez finalizada la construccin del Diagrama de rbol se comprueba el resultado
mediante un anlisis del mismo en sentido inverso (partiendo desde el ltimo nivel de
desglose hasta llegar a los objetivos finales).
Para ello se procede del siguiente modo:
a) Comprobar que no existen medios intiles mediante la pregunta:
Puede realmente este medio contribuir a la consecucin del objetivo de nivel superior
correspondiente?

Una respuesta negativa a esta pregunta puede indicar:
- Un error en la sistematizacin. Se han incluido medios en una rama o nivel errneo.

- Un error de juicio inicial sobre la adecuacin del medio a la contribucin del objetivo
de nivel superior.
b) Comprobar que el diagrama est completo mediante la pregunta:
Puede realmente conseguirse este objetivo a travs de los medios de nivel inferior?.
Una respuesta negativa a esta pregunta puede indicar:
- Un sesgo en la Tormenta de Ideas o en el proceso lgico utilizados.
- Desconocimiento en un rea implicada en el estudio.
Es necesario completar la parte del diagrama afectada.
Una vez realizadas estas comprobaciones se puede dar por terminado el Diagrama de
rbol.
3. DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto tambin es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa que
generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas
(80%).
Tambin se le conoce como Ley ABC utilizado para el anlisis de inventarios.
Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las
personas, por el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX.
Este tipo de anlisis una forma de identificar y diferenciar los pocos vitales, de los
muchos importantes o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que
afectan a un determinado problema, el cual permite, mediante una representacin
grfica o tabular identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan
con mayor frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor.
Tambin puede presentarse en otro tipo de formatos como una grfica tipo pastel.
Se utiliza para establecer en dnde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el
anlisis de las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos, muchos
de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de una Hoja de Inspeccin.

3.1. TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:

Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
a) Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de
calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
b) Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas
importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes que los producen.
3.2. BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO:
- Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
- Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales.
- Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de oportunidad.
- Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en
cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.
- Permite la comparacin entre antes y despus, ayudando a cuantificar el impacto de
las acciones tomadas para lograr mejoras.
- Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos los
individuos relacionados con el rea para analizar el problema, obtener Informacin y
llevar a cabo acciones para su solucin.
3.3. METODOLOGA
Previo a construir un diagrama de Pareto es necesario recolectar los hechos, las
observaciones o los resultados necesarios. Esto puede hacerse de la siguiente manera:
- Cada integrante del equipo vota sobre cules son las categoras principales, en un
diagrama de causas-efecto (diagrama de Ishikawa). Puede ser til que cada persona
fundamente su voto, de modo de facilitar el logro de un consenso rpidamente o
dibujar el diagrama de Pareto con los votos
- Cada persona tiene 5 votos y puede colocarlos en cualquier lugar del diagrama de
causas-efecto. Es recomendable hacer esto junto con un corte de la sesin de modo
que el moderador tenga tiempo de hacer el diagrama de Pareto con los resultados de
la votacin
- La misma metodologa puede utilizarse dando a cada persona 100 puntos para
distribuir entre las tarjetas ordenadas, empleando la misma metodologa para
ubicarlas.
El principio de Pareto describe la forma en la cual ocurren las causas, tanto en la
naturaleza como en el comportamiento humano. Puede ser una herramienta de
gestin muy poderosa para enfocar los esfuerzos del personal hacia los problemas y las
soluciones que tienen el mayor potencial de rentabilidad.

La metodologa incluye las siguientes etapas:
- Se selecciona los elementos a estudiar.

- Se selecciona la unidad de medicin para el anlisis, por ejemplo: cantidad de
sucesos, costos u otra medicin de impacto.
- Se selecciona el perodo de tiempo en que se va a analizar los resultados obtenidos.
- Se hace un listado de los elementos desde la izquierda hacia la derecha sobre el eje
horizontal, de modo que disminuya la magnitud de la unidad de medicin. Las
categoras que contienen los elementos menores pueden combinarse en una
categora denominada otros. Esta categora se coloca en el extremo derecho del
eje.
- Se construye dos ejes verticales, uno en cada extremo del eje horizontal. La escala del
eje izquierdo debera estar calibrada en la unidad de medicin y su altura debera ser
igual a la suma de las magnitudes de todos los elementos. La escala sobre el eje
derecho debe tener la misma altura y calibrarse de 0 a 100 %.
- Se dibuja, encima de cada elemento, un rectngulo cuya altura representa la
magnitud de la unidad de medicin para ese elemento.
- Se construye la curva de frecuencia acumulada, sumando las magnitudes de cada
elemento, de izquierda a derecha.
- Se usa el diagrama de Pareto para identificar los elementos ms importantes para la
mejora de la calidad.
4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Es una representacin grfica que organiza de forma lgica y en orden de mayor
importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema
determinado.
Fue creado por Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1043 para su uso por los
Crculos de Calidad.
Tambin se le conoce como espina de pescado por la forma que adopta.
4.1. METODOLOGIA
Ishikawa propuso 8 pasos para la realizacin de estos diagramas:
a) Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto o
problema.
b) Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma ms clara posible y
dibujar una flecha horizontal que apunte hacia l.
c) Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que se
produzca ese efecto indeseado.
En los procesos productivos es frecuente utilizar unos factores principales de
tipo genrico denominados las 6M: materiales, mano de obra, mtodos de
trabajo, maquinaria, medio ambiente y mantenimiento.
En los problemas de servicios son de utilidad: personal, suministros,
procedimientos, puestos de trabajo y clientes. Estos factores principales no
constituyen un elemento inmutable y pueden ser modificados segn cada caso.

d) Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la flecha

horizontal.
e) Identificar las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que
motivan cada una de las causas o factores principales.
f) Escribir estas subcausas en ramas de las ramas principales que les
correspondan. El proceso seguira descendiendo el nivel de las causas hasta
encontrar todas las causas ms probables.
g) Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas las
causas (sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideracin de todos los
posibles cambios y mejoras que fueran necesarios.
h) Seleccionar las causas ms probables y valorar el grado de incidencia global que
tienen sobre el efecto, lo que permitir sacar conclusiones finales y aportar las
soluciones ms aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.
4.2. RECOMENDACIONES
Identificar todos los factores relevantes mediante consulta y discusin entre muchas
personas. Para ello, puede ser til utilizar la "tormenta de ideas".
Expresar el efecto y los factores tan concretamente como sea posible, pues la
abstraccin lleva a obtener resultados tiles.
Hacer un diagrama para cada caracterstica. Por ejemplo, si estudiamos los fallos en
el grosor y en la longitud de una barra de acero, hacer un diagrama para el grosor y
otra para la longitud.
Escoger un efecto y unos factores que sean medibles.
Descubrir los factores sobre los que es posible actuar. Descubrir un factor sobre el
que no es posible actuar no nos sirve para resolver el problema.
Asignar la importancia a cada factor objetivamente en base a datos.
Tratar de mejorar continuamente el diagrama de causa-efecto mientras es usado.

5. CICLO DE DEMING (PDCA)
El Ciclo de mejora continua PDCA est constituido por cuatro actividades: Plan, Do,
Check, Act, o en su versin espaola, Planificar, Desarrollar, Chequear y
Ajustar/Actuar, que forman un ciclo que se repite de forma continua.
5.1. UTILIZACION
El Ciclo de mejora continua PDCA se utiliza para llevar a cabo la mejora continua y
lograr de una forma sistemtica y estructurada la resolucin de problemas.

Se comporta como un instrumento que resulta ser la base de todo desarrollo de los
procesos. Nos sirve para al abordaje de cualquier reflexin estratgica de nuestra
organizacin, pudiendo convertirse en el esqueleto del modelo de gestin que
vayamos a utilizar.
5.2. EXPLICACION
El ciclo Deming no es ni ms ni menos que aplicar la lgica y hacer las cosas de forma
ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantacin de la mejora
continua, sino que se puede utilizar, lgicamente, en una gran variedad de situaciones
y actividades.
a) Planificar/Plan
En esta primera fase cabe preguntarse cules son los objetivos que se quieren alcanzar
y la eleccin de los mtodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la
situacin de la organizacin mediante la recopilacin de todos los datos e informacin
necesaria ser fundamental para establecer los objetivos. La planificacin debe incluir
el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales
y los problemas de la situacin sometida a estudio, aportando soluciones y medidas
correctivas.
En resumen, se trata de:
- Seleccionar la oportunidad de mejora.
- Registrar la situacin de partida.

- Estudiar y elegir las acciones correctivas ms adecuadas.
- Observar el resultado, a nivel de ensayo o simulacin.
b) Desarrollar/Do
Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase
anterior. Corresponde a esta fase la formacin y educacin de las personas y
empleados para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que
han de llevar a cabo. Es importante comenzar el trabajo de manera experimental, para,
una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la accin
de mejora en la ltima etapa.
Se trata, en resumen, de llevar a cabo la accin correctora aprobada.

c) Chequear/Check
Es el momento de verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplicar las
mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han logrado o, si
no es as, planificar de nuevo para tratar de superarlos.
En resumen, se trata de:
- Diagnosticar a partir de los resultados.

- Volver a la etapa planificar si no se han obtenido los resultados deseados.
d) Ajustar-Actuar/Act
Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado apetecido,
es necesario realizar su normalizacin mediante una documentacin adecuada,
describiendo lo aprendido, cmo se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo, de
formalizar el cambio o accin de mejora de forma generalizada, introducindolo en los
procesos o actividades.
En definitiva, se trata de:
- Confirmar y normalizar la accin de mejora.

- Emprender una nueva mejora o abandonar, en su caso.

RESULTADOS Y DISCUSIONES
1. Elaboracin de un diagrama de flujo. Escoger un proceso administrativo de la
facultad (matrcula, examen de aplazados, adquisicin de carnet, uso de
biblioteca, etc.). Elaborar el diagrama de flujo respectivo.
Ingresantes a la UNT
Inicio y estudiantes
vigentes dentro de la
fecha fijada
Verificar
deuda en SI Subsanar deuda
el sistema en Caja
acadmico
.
NO
Realizar Matricula
Virtual
Realizar
NO el pago en
el banco
de nacin
pagos
SI
Presentar Ficha de
Matricula en fsico.
Presentar
recibo en NO Alumno no
direccin matriculado
de
escuela.
SI
Alumno matriculado FIN
FIGURA 1. FLUJOGRAMA DE MATRICULA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO.

2. Elaboracin del diagrama de rbol. Escoger un aspecto relevante de la Escuela de Ingeniera Agroindustrial (Laboratorios, biblioteca,
Direccin de escuela). Elaborar el diagrama de rbol.
FIGURA 2. ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE RBOL PARA LA BIBLIOTECA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS GROPECUARIAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE TRUJILLO
Conformar un equipo Coordinar con los

Material Elaborar una gua de trabajo que docentes para que
bibliogrfico para evaluar y seleccione los puntos indiquen los mat. bib. que
desactualizado adquirir la coleccin necesarios para la gua utilizarn en sus cursos
Pedir sugerencias a las

editoriales, proveedoras
Falta de Elaborar Conformar un equipo

Incrementar de trabajo responsable
herramientas para cuestionarios y Aplicar el cuestionario
La afluencia de seleccionar las
identificar las determinar el uso del
De usuarios preguntas adecuadas
necesidades de internet.
a la biblioteca
informacin de los Realizar seguimiento al
uso de las bases de datos
Identificar los Seleccionar los Exigir a los proveedores

Sistema en beneficios del beneficios del sistema del sistema integrado el
desarrollo sistema integrado y integrado acorde a las total desarrollo del
evaluarlos necesidades del mismo en el menor
usuario tiempo posible

Los diagramas de flujo son una manera de representar visualmente el flujo de datos a
travs de sistemas de tratamiento de informacin (Hammer y champy, 1994). Los
diagramas de flujo describen que operaciones y en que secuencia se requieren para
solucionar un problema dado (Barros, 2000).
Un diagrama de flujo u organigrama es una representacin diagramtica que ilustra la

secuencia de las operaciones que se realizarn para conseguir la solucin de un
problema (Bravo, 2007). Los diagramas de flujo se dibujan generalmente antes de
comenzar a programar el cdigo frente a la computadora. Los diagramas de flujo
facilitan la comunicacin entre los programadores y la gente del negocio. Estos
diagramas de flujo desempean un papel vital en la programacin de un problema y
facilitan la comprensin de problemas complicados y sobre todo muy largos. Una vez
que se dibuja el diagrama de flujo, llega a ser fcil escribir el programa en cualquier
idioma de alto nivel. Vemos a menudo cmo los diagramas de flujo nos dan ventaja al
momento de explicar el programa a otros. Por lo tanto, est correcto decir que un
diagrama de flujo es una necesidad para la documentacin mejor de un programa
complejo. (ISO 5807, 1985)
En este trabajo se elabor un diagrama de flujo del proceso de matrcula en la

universidad nacional de Trujillo que tuvo como misin el anlisis del proceso que se
sigue para que el alumno se matricule en cada ciclo acadmico, el diagrama muestra
que el alumno debe de presentar el recibo de pago de matrcula en la secretaria de
direccin de escuela para estar matriculado lo cual se considera que se puede obviar
este paso y solo se debe verificar en el sistema, teniendo as un manejo ms eficiente
en el proceso de matrcula por para de los administrativos de cada escuela acadmica.
El diagrama del rbol es una herramienta de la calidad representacin grfica que

muestra el desglose progresivo de los factores o medios que pueden contribuir a un
efecto u objetivo determinado, permite obtener una visin de conjunto de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema (Berry, 1992)
El diagrama del rbol Permite tomar secuencialmente decisiones ante dos o ms

posibilidades considerar secuencialmente varias soluciones alternativas en vez de solo
identificar la solucin aparentemente obvia, determinando pasos especficos que se
deben seguir para implantar soluciones finales (Eppen y Gould, 1987). En este trabajo
se elabor un diagrama del rbol con el objetivo Incrementar La afluencia de usuarios
a la biblioteca de la facultad de Ciencias Agropecurias de la Universidad Nacional de
Trujillo, en el cual planteamos los factores o puntos importantes que nos pueden llevar
a lograr dicho objetivo. Es as que el diagrama del rbol es muy importante en la
identificacin de deficiencias en cualquier rea de una organizacin de tal forma que
se pueda lograr una solucin al problema.

3. Aplicacin del diagrama de Pareto. Escoger una dependencia de la facultad

(biblioteca, escuela, laboratorios, etc.). Realizar encuestas a los alumnos a fin
de determinar los problemas existentes. Elaborar el diagrama de Pareto.
Determinar los problemas ms urgentes (ms importantes) de los menos
urgentes (menos importantes).
Cuadro N1. Encuesta realizada de la problemtica existente en la escuela de
ingeniera agroindustrial.
%PORCENTAJE
PROBLEMTICA CANTIDAD %PORCENTAJE ACUMULADO
Implementacin de los laboratorios 35 26.923 26.923
mejor implementacin de la biblioteca 29 22.308 49.231
mayor implementacin de tachos de
basura 24 18.462 67.692
implementacin de botiquines de
emergencia 15 11.538 79.231
buenas prcticas de seguridad en
laboratorios 10 7.692 86.923
mejora de servicios higinicos 7 5.385 92.308
sembrado de reas verdes 4 3.077 95.385
mayor limpieza de las aulas y/o
laboratorios 3 2.308 97.692
mayor implementacin de
tomacorrientes 2 1.538 99.231
otros 1 0.769 100.000
total 130 100.000
Figura N3. Diagrama de Pareto del nmero de estudiantes encuestados con respecto
a la problemtica de la escuela de ingeniera agroindustrial relacionndolo con sus
porcentajes.
Diagrama de Pareto
40 120.000
95.385 97.692 99.231100.000
N DE ESTUDIANTES
35 79.231 86.923 92.308 100.000

30 67.692
25 49.231 80.000
20 26.923 60.000
15 40.000
10
5 20.000
0 0.000

4. Aplicacin del Diagrama de Ishikawa. De los resultados anteriores escoger los tres problemas ms importantes. Realizar el diagrama
de Ishikawa identificando las causas (3 niveles).
Figura N4. Diagrama de Ishikawa sobre las los diversas causas que ocasionan las prcticas de seguridad en los laboratorios

Figura N5. Diagrama de Ishikawa sobre las los diversas causas que ocasionan las deficiencias de los servicios y materiales de la biblioteca

Figura N6. Diagrama de Ishikawa sobre las los diversas causas que ocasionan las deficiencias de los laboratorios.

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una grfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras (Ruiz-Falco, 2009). Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes (Domenech, 2016). Mediante la grfica colocamos los
"pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha (Dvila, 2011)
En el cuadro N1, se observan los diversos problemas que presenta la escuela de
ingeniera agroindustrial, adems de una fila de cantidad, que se obtuvieron los datos
mediante una encuesta realizada a 130 alumnos de la escuela, con el fin de poder
detectar la mayor problemtica. Adems del cual se sac el porcentaje (%) y el porcentaje
acumulado (%) para poder elaborar la grfica de Pareto.
En la figura N3, se muestra un histograma en el que se han ordenado cada una de las
"clases" o problemas por orden de mayor a menor frecuencia de aparicin. A veces sobre
este diagrama se superpone un diagrama de frecuencias acumuladas. La grfica de Pareto
se enuncia diciendo que el 80% de los problemas estn producidos por un 20% de las
causas. Entonces lo lgico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas
causas que producen la mayor parte de los problemas.
El anlisis del diagrama nos permite ver con claridad que un pequeo grupo de 2 causas
vitales (defectos en la implementacin de laboratorios y defectos en la implementacin
de la biblioteca) explica un 67,7% de todas las encuestas, quedando el 32,3% restante
repartido entre las otras causas triviales. Por tanto, nuestras acciones correctoras y de
mejora deberan ser prioritarias (no necesariamente de forma exclusiva) hacia estas
causas. Dicho de otro modo: concentrando nuestros esfuerzos en solamente tres causas,
podramos eliminar el 67,7% de nuestras encuestas realizadas (suponiendo que nuestras
acciones correctoras fuesen totalmente eficaces). Es decir, el potencial de mejora
contenido en ese pequeo porcentaje de causas es mucho mayor que el contenido en las
restantes.
De todas estas herramientas que utilizamos, quizs sea esta la nica original de Ishikawa.
Se utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen. Por su carcter
eminentemente visual, es muy til en las tormentas de ideas realizadas por grupos de
trabajo y crculos de calidad (UNIT, 2009). El funcionamiento es el siguiente, segn los
participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los efectos se
van registrando en el diagrama (figura N 4,5 y6). Cuando han terminado las aportaciones
se reordenan las causas de forma jerrquica y se eliminan las repetidas.
En los Figura 4, 5 y 6 se describen diversas causas que generaran un efecto para las 3
problemticas que se eligieron que fueron la mejor implementacin de los laboratorios,
mejor implementacin de laboratorios y buenas prcticas de seguridad en los
laboratorios. Donde es aceptable agregar subcausas en varios lugares, si el grupo
considera que hay, una relacin directa, mltiple. Una vez que se ha identificado varias
subcausas, el grupo contina preguntando la misma cuestin "Por qu?" hasta que
descubre la causa de ms bajo nivel (EPUB, 2016). Este mtodo, para que resulte eficaz,

normalmente requiere ms de una sesin y siempre mltiples comprobaciones antes de

obtener el diagrama definitivo de las causas ms probables del problema. Es un buen
mtodo para profundizar en los temas, explotando al mximo, en sesiones de tormenta
de ideas, los conocimientos, las potencialidades y la creatividad del grupo. Una causa que
da lugar frecuentemente a malos diagramas causa-efecto consiste en la existencia de
muchos elementos complejos. Por lo tanto, los diagramas causa-efecto suelen ser
bastante complicados (Bermdez y Daz, 2010).
Lo que se busc con estas graficas fue una forma de ordenar los puntos esenciales para
detectar las deficiencias por las que pasa la escuela de ingeniera agroindustrial, y as
poder remediar esto, pues los alumnos mismos son los que se dan cuenta de todas las
deficiencias que pasan, y que muchas veces buscan apoyo y no son escuchados, es por
esto que se desea que se haga una buena gestin por parte de las autoridades
competentes que tienen a su cargo dicho presupuesto para que se haga posible.
5. Aplicacin del Diagrama de Ishikawa (Modelo 6M). Escoger un problema
referente a un proceso agroindustrial (contaminacin microbiana, mala calidad
del producto, infestacin con plagas, reproceso, etc.). Realizar el diagrama de
Ishikawa (Modelo 6 M) identificando las causas (3 niveles).
Figura 7. Diagrama de Ishikawa Modelo 6M.

Ishikawa, como pionero del movimiento de Crculos de Calidad en Japn, propuso en la
dcada de los sesenta una herramienta grfica, llamada Diagrama Causa Efecto, que
permite la identificacin, ordenamiento y visualizacin de las posibles causas de un
problema o una caracterstica de calidad ( Ishikawa , 1986). El diagrama, conocido
tambin como Diagrama en espina de pescado (Fishbone chart) por su apariencia, o
como Diagrama de Ishikawa, se suele usar cuando se requiere la determinacin de las
causas principales o las razones bsicas para un determinado efecto, problema o

condicin, cuando se requiere el ordenamiento y relacin de las interacciones entre los

factores que afectan un proceso o efecto en particular o cuando se requiere el anlisis a
fondo de problemas existentes con el fin de determinar las acciones correctivas a
implementar.
(Florac et al, 1997), en su trabajo para el Software Engineering Institute, emplean
diagramas causa efecto para la definicin y aplicacin de mtricas del software que
puedan determinar cuantitativamente el papel que la medicin juega en el hallazgo,
confirmacin y eliminacin de las causas principales de inestabilidades y desempeo
inadecuado, la identificacin de las relaciones causa efecto, la cuantificacin de las
relaciones causa efecto, la estimacin de los costos y beneficios asociados con los
niveles presentes de desempeo y las mejoras propuestas y la obtencin de informacin
descriptiva que pueda guiar interpretaciones y acciones.
La administracin de calidad total es una filosofa de administracin impulsada por el
logro constante de satisfaccin del cliente mediante el mejoramiento continuo de todos
los procesos organizacionales. Este mejoramiento tiene como eje central el
involucramiento de los empleados al compartir ideas y actuar sobre lo que ellos sugieren,
lo cual requiere de altos niveles de comunicacin y contacto, respuesta y adaptacin,
coordinacin y consecuencias, es decir, requiere del ambiente que proporciona el trabajo
en equipo (Robbins, 1996).
Con respecto a la mala calidad de un producto para Amat (2000), los costos de calidad
son aquellos que tiene una empresa para evitar la no calidad y que Colunga & Saldierna
(1994, p. 32) definen como los gastos generados por asegurar que los productos, los
servicios, los procesos y los sistemas cumplan con los requerimientos, para luego
clasificarlos en costos por prevencin y costos por evaluacin.
Otros autores consideran que los costos de calidad comentados hacen parte de los costos
de mala calidad, tal es el caso de Alexander (1994), quien incluye en los costos de mala
calidad a los gastos de prevencin, los gastos de evaluacin y los gastos por fallas.
El control de calidad total instituido en toda la empresa puede contribuir a mejorar la
salud y el carcter de la misma (Ishikawa, 1988).
Ishikawa define la calidad como satisfacer los requisitos de los consumidores. Una
valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su nombre y que se
utiliza para encontrar, seleccionar y documentar las causas de algunos problemas de
calidad. Puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos y
accesibles para la industria (Guajardo, 1996).
Juran (1990) define la calidad como adecuacin al uso, es decir, que el usuario de un
producto o servicio debe poder contar con l para lo que lo necesite o quiera hacer con
l. La adecuacin al uso tiene 5 dimensiones: calidad del diseo, calidad en
requerimientos, disponibilidad, seguridad y servicio tcnico (March, 1986). Juran
identific que en un cambio planeado siempre se sigue la secuencia universal de
mejoramiento: 1. Cambiar las actitudes significativamente. Demostrar que el cambio es
necesario para crear un ambiente de disposicin al cambio. 2. Identificar los pocos

proyectos vitales. 3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos para
el cambio significativo. 4. Llevar a cabo el anlisis o diagnstico del comportamiento
actual. 5. Determinar cmo superar la resistencia al cambio. 6. Implementar el cambio. 7.
Implementar los controles de monitoreo.
Segn Juran la planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Juran desarroll el mapa de
carreteras para la planificacin de la calidad. La prdida de ventas, los costos de mala
calidad y las amenazas a la sociedad (dentro de las que se podra incluir las intoxicaciones
alimentarias) tienen como origen principal las deficiencias del proceso de planificacin de
la calidad.
A Ishikawa se le relaciona con el movimiento de control de calidad en toda la empresa,
caracterizado por la participacin de todos los niveles, desde el directivo hasta los
empleados de ms bajo rango. Dicho movimiento no se dirige slo a la calidad del
producto, sino tambin a la calidad del servicio despus de la venta, la calidad de la
administracin de la compaa y del ser humano.
6. Elaboracin del ciclo de Deming (PDCA)
Escoger un aspecto de la facultad que quiera mejorarse. Elaborar el ciclo de Deming
PLANEAR: Establecer lo que se quiere hacer (indicar los objetivos y metas)
HACER: Indicar lo que se debera hacer para cumplir los objetivos
VERIFICAR: Establecer un mecanismo de evaluacin del grado de cumplimiento de las
acciones realizadas (mostrar indicadores).
ACTUAR: Suponer un resultado positivo o negativo, establecer qu medidas se deben
tomar para mejorar lo obtenido
- Antes de la realizacin del ciclo de Deming se procedi a elaborar el diagrama de

Ishikawa, en donde se observa cules son las causas de mayor importancia y las
subcausas que dan como resultado el efecto generado por la situacin mostrada con
anterioridad como el objetivo de realizar la mejora en la implementacin del laboratorio
de la facultad de ingeniera agroindustrial.

Luego de lo descrito con anterioridad se procedi a escoger una de las causas, que para
los efectos es de alta relevancia y que se hace necesario realizar para establecer las
mejores propuestas del caso, esto permitir la elaboracin del PDCA conocido como
circulo de Deming se ajustar los siguientes pasos.
1. Planificar (PLAN): identificar el proceso que se quiere mejorar, recopilacin de
datos, definir objetivos y escoger los procesos ms acordes para alcanzar el
objetivo.
2. Hacer (DO): Llevara a cabo la ejecucin de las acciones correctivas y la
documentacin de las acciones realizadas.
3. Comprobar o verificar (CHECK): Comprobar los resultados.
4. Actuar(ACT): Aplicar la accin de mejora luego de la verificacin de su
funcionamiento
Desarrollo del plan de la mejora:
Seleccin de tema de inters dentro de la escuela profesional de ingeniera agroindustrial.
Falta de implementacin en cada uno de los laboratorios de la escuela profesional de
Ingeniera Agroindustrial
Suponemos que la escuela de ingeniera agroindustrial se introduce en la sistemtica de la
mejora continua y para ello se basan en el ciclo PDCA o tambin conocido como ciclo de
Deming.
Aplicando la mejora continua pasara lo siguiente:
1. Planificar (Plan):
Inicialmente se procedi a identificar cual es la causa que se deba atacar para poder
definir las acciones a tomar. Se consider que debe ser la falta de implementacin de los
laboratorios.

Se establecieron los objetivos y estrategias que van a permitir alcanzar el cometido

deseado
Se analizarn las posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, en la
escasez de material e insumos, as como tambin falta de mantenimiento de equipos en
cada uno de los laboratorios de la escuela de ingeniera agroindustrial, y se ver la
manera de cmo se podr mejorar mediante la utilizacin del Crculo de Deming.
Objetivos:
Trazarnos planes de accin y contingencia.
Establecer metas claras para cada uno de los laboratorios a proponer la mejora.
Desarrollo de mecanismos de mejora (proyecto piloto) as como acciones

correctivas ms adecuadas.
Consolidar al laboratorio como un espacio digno de desarrollar una investigacin

con la finalidad de ser una entidad de alto reconocimiento dedicada a la
investigacin.
Estrategias:
Objetivo 1: Se deber trabajar en conjunto con la finalidad de alcanzar el objetivo

deseado
E1: Trazar planes de accin y contingencia.
Objetivo 2: Establecer metas claras ante la escasez de materiales e insumos en los

laboratorios.
E2: Toda meta que se proponga se deber cumplir para permitir la mejora.
Objetivo 3: Desarrollo de mecanismos de mejora (proyecto piloto) as como

acciones correctivas ms adecuadas.
E3: Implementacin de tcnicas que permitan desarrollar la mejora del proyecto.
Objetivo 4: Consolidar al laboratorio como un espacio digno de desarrollar una

investigacin con la finalidad de ser una entidad de alto reconocimiento dedicada
a la investigacin.
E4: Fomentar la investigacin en el laboratorio.
2. Hacer (Do):
Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las mejores propuestas que mejor
van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto de mejora de propuesta a
pequea escala.
Para se debe de cumplir con los siguientes requisitos:

Construir un manual de protocolo y procedimiento para el buen manejo en la

utilizacin de equipos, materiales e insumos qumicos de laboratorio.
Fomentar el inters por las autoridades competencias acerca de la escasez de

material en insumos en laboratorios.
Solicitar el material, as como el insumo qumico que se requiere a travs de

gestiones o compra con financiamiento del aporte estudiantil.
Capacitar al personal de laboratorio para el buen manejo de equipos.
Solicitar servicio de mantenimiento de equipos.

Plan de mejora de la propuesta:
Objetivo 1: Se deber trabajar en conjunto con la finalidad de alcanzar el objetivo
deseado.
E1: Trazar planes de accin y contingencia.
CUADRO 2: Estrategia de mejora objetivo 1.
Objetivo 2: Establecer metas claras ante la escasez de materiales e insumos en

laboratorios.
E2: Toda meta que se proponga se deber cumplir para permitir la mejora.

Objetivo 3: Desarrollo de mecanismos de mejora (proyecto piloto) as como acciones

correctivas ms adecuadas.
E3: Implementacin de tcnicas que permitan desarrollar la mejora del proyecto.

Objetivo 4: Consolidar al laboratorio como un espacio digno de desarrollar una
investigacin con la finalidad de ser una entidad de alto reconocimiento dedicada a la
investigacin.
E4: Fomentar la investigacin en el laboratorio

3. Controlar o Verificar (Check):
Se recomend realizar el seguimiento de las estrategias planteadas a travs del
monitoreo constante por ser ejecutas a corto plazo, con fin de verificar que tan
importancia a tomado el planteamiento de la mejora.
Una vez realizada la prueba piloto de la mejora, se verifica que los cambios funcionen
correctamente y que el resultado esperado sea el ms deseado posible. Si los cambios
realizados no satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo
esperado.
Para ello se tiene que cumplir con los siguientes requisitos:
Verificar el correcto cumplimiento de los requisitos de la mejora.
Acreditar los laboratorios de anlisis ante una entidad externa que indique es un
lugar apropiado para la realizacin de las investigaciones
Verificar que la cantidad de material solicitado sea el requerido por el laboratorio.

Verificar el buen funcionamiento de los equipos destinados a mantenimiento

durante la mejora.
Evaluar al personal de laboratorio encargado principalmente de las laborares de

manipulacin de equipos.
4. Actuar (Act):
En funcin a lo logrado se con la implementacin de la estrategia propuesta se hace
necesario comenzara poner en practica la accin de la mejora. Si los resultados de la
mejora de implementacin y termino de la escasez son satisfactorios estos se implantarn
se pondr en prctica rpidamente. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, se
proceder a conseguir los materiales y equipos necesario que requiere cada laboratorio
con el fin de garantizar su implantacin.
No obstante, peridicamente habr que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver
a aplicar el crculo de Deming de nuevo.
De tal manera se tendr que realizar ciertos puntos.
Realizar el mantenimiento adecuado de equipos de laboratorio
Capacitar a los estudiantes y tcnicos de laboratorio en la toma de muestra y uso

de cada uno de los equipos a utilizar para el anlisis y la investigacin.
Recopilar datos acerca del avance de la mejora con la finalidad de establecer un

mtodo estadstico que especifique que otro punto dentro del laboratorio queda
por mejorar.
Ofrecer una cultura de satisfaccin de calidad que asimos bien las cosas.
Establecer estrategias de rpido anlisis y toma de muestra.

Resumiendo lo antes dicho tenemos el ciclo de Deming de la siguiente manera:
7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ISO 5807: 1985.Procesamiento de informacin: smbolos y convenciones de

documentacin para diagramas de flujo de datos, programas y sistemas,
diagramas de redes de programas y grficos de recursos del sistema.
M. HAMMER and J. CHAMPY, Reingeniera. Bogot: Norma S.A., 1994.
O. BARROS, Rediseo de procesos de negocios mediante el uso de patrones.
Santiago: Dolmen ediciones S.A., 2000.
J. P. BRAVO CELIS, Rediseo del proceso administrativo para la fabricacin de
persianas y cortinas en la empresa Hunter Douglas Chile S.A. Santiago, 2007.
Berry, T.H. Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total. McGraw-Hill
Interamericana S.A. Bogot, Colombia. 1992.
Eppen, G.D. y Gould, F.J. Investigacin de operaciones en la ciencia
administrativa. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Mxico, Mxico. 1987.
Ruiz-Falco, R. (2009). HERRAMIENTAS DE CALIDAD. Mdulo 7. Universidad
pontificia COMILLAS.

Dvila, J. (2011). Diagramas de Pareto, lluvia de ideas y diagrama de Ishikawa.

Instituto uruguayo de Normas Tcnicas (UNIT) (2009). Herramientas para la
Mejora de la Calidad. www.unit.org.uy.
Domenech, J. (2016). Tcnicas del Diagrama de Pareto. Universidad politcnica de
valencia.
EPUB (2016). Diagrama de Ishikawa. Editorial LEPETITLITTERAIRE.
Bermdez E. y Daz J. (2010). El uso del diagrama causa-efecto en el anlisis de
casos. 15(4). PP. 127-142.
Mitonneau, H. Cambiar la gestin de la calidad: los siete nuevos instrumentos.
AENOR. Madrid, Espaa. 1991.
Rodrguez, T (2008). Formacin, seleccin, evaluacin y asesoramiento de
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Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey Mxico, 2012.
Senlle, A. Calidad total en los servicios y en la administracin pblica. Ediciones
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Senlle, A. y Stoll, G.A. Calidad total y normalizacin. ISO 9000. Las normas para la
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Valls R., A. Gua prctica del benchmarking. Ediciones Gestin 2000 S.A.
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Thompson, P.C. Crculos de la Calidad. Cmo hacer para que funcionen. Editorial
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Walton, M. Cmo administrar con el mtodo Deming. Editorial Norma. Bogot,
Colombia. 1988.
Alexnder, A. (1994). La mala calidad y su costo. Wilmington: Addison Wesley
Iberomericana S.A.
Amat, O. (2000). Costes de calidad y de no calidad. Madrid: Ediciones Gestin
2000 S.A.
Colunga, C. & Saldierna, A. (1994). Los Costos de Calidad. Mxico: Panorama.
Florac, W., Park, R. y Carleton, A. Practical software measurement: Measuring for
process management and improvement. Software Engineering Institute,
Guidebook CMU/SEI -97-HB-003, Carnegie Mellon University, Pittsburgh. 226 p.
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1986.
Ishikawa, K. Qu es el control Total de Calidad? Editorial Norma. Colombia. 1988.
209 p.p.
Juran, J.M. Juran y la planificacin para la calidad. Diaz de Santos. Madrid, Espaa.
1990. 299 p.p.
Guajardo G. E. Administracin de la Calidad Total, conceptos y enseanzas de los
grandes maestros de la calidad. Pax. Mxico. 1996. 181 p.p.
March, A. A note on Quality: The views of Deming, Juran, and Crosby. Harvard
Business School. 1986. Boston, MA. USA. P. 397-409.
Robbins, S. y D.A. De Cenzo. Fundamentos de Adminsitracin: Conceptos y
aplicaciones. PHH. Mxico. 1996. 485 p.p.

8. ANEXOS
ENCUESTA SOBRE LA PROBLEMTICA DE LA ESCUELA DE INGENIERIA
AGROINDUSTRIAL
Nombres y apellidos: ___________________________ Fecha: __________
A continuacin se presenta un cuadro con una serie de problemas relacionados a

diversos mbitos institucionales, por favor conteste a todos ellos con sinceridad.
Marque con un aspa (X) en el espacio que corresponda a lo que Ud. Crea
conveniente.
muy ni bueno ni
PROBLEMTICA malo malo malo bueno excelente
Implementacin de los laboratorios
mejor implementacin de la biblioteca
mayor implementacin de tachos de
basura
implementacin de botiquines de
emergencia
buenas prcticas de seguridad en
laboratorios
mejora de servicios higinicos
sembrado de reas verdes
mayor limpieza de las aulas y/o
laboratorios
mayor implementacin de
tomacorrientes
otros
A continuacin se presenta los principales problemas presentes en la escuela de

ingeniera agroindustrial, marque con una (X) solo la que considere que
represente un gran problema para la escuela.
mayor deficiencia
PROBLEMTICA observada
Implementacin de los laboratorios
mejor implementacin de la biblioteca
mayor implementacin de tachos de basura
implementacin de botiquines de emergencia
buenas prcticas de seguridad en laboratorios
mejora de servicios higinicos
sembrado de reas verdes
mayor limpieza de las aulas y/o laboratorios
mayor implementacin de tomacorrientes
otros

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HERRAMIENTAS DE LA GESTION DE CALIDAD

HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DE CALIDAD

Estudiar y comprender los pasos para la elaboracin de herramientas

Definir las reglas bsicas a seguir para la construccin y la correcta

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 1

HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DE CALIDAD

A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 2

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 3

b. Preparacin de la construccin del diagrama

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 4

primas, informacin, etc.?

1.3. CAMPO DE APLICACIN Y UTILIDAD DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 5

- Varias hojas de gran tamao o una superficie de escritura amplia.

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 6

- Elementos de escritura de varios colores.

Paso 4: Seleccionar el enfoque a utilizar, para la obtencin de los medios necesarios,

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 7

Paso 6: Evaluar los medios principales

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 8

Una respuesta negativa a esta pregunta puede indicar:

- Un error en la sistematizacin. Se han incluido medios en una rama o nivel errneo.

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 9

3.1. TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 10

La metodologa incluye las siguientes etapas:

- Se selecciona los elementos a estudiar.

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 11

d) Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la flecha

Escoger un efecto y unos factores que sean medibles.

Asignar la importancia a cada factor objetivamente en base a datos.

Tratar de mejorar continuamente el diagrama de causa-efecto mientras es usado.

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 12

- Registrar la situacin de partida.

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 13

- Diagnosticar a partir de los resultados.

- Confirmar y normalizar la accin de mejora.

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 14

FIGURA 1. FLUJOGRAMA DE MATRICULA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO.

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 15

Conformar un equipo Coordinar con los

Pedir sugerencias a las

Falta de Elaborar Conformar un equipo

Identificar los Seleccionar los Exigir a los proveedores

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 16

Un diagrama de flujo u organigrama es una representacin diagramtica que ilustra la

En este trabajo se elabor un diagrama de flujo del proceso de matrcula en la

El diagrama del rbol es una herramienta de la calidad representacin grfica que

El diagrama del rbol Permite tomar secuencialmente decisiones ante dos o ms

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 17

3. Aplicacin del diagrama de Pareto. Escoger una dependencia de la facultad

35 79.231 86.923 92.308 100.000

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 18

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 19

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 20

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 21

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 22

normalmente requiere ms de una sesin y siempre mltiples comprobaciones antes de

Figura 7. Diagrama de Ishikawa Modelo 6M.

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 23

condicin, cuando se requiere el ordenamiento y relacin de las interacciones entre los

CONTROL Y ASEGURAMIENTODE CALIDAD Pgina 24

- Antes de la realizacin del ciclo de Deming se procedi a elaborar el diagrama de