SEMANA 12

Identificacion de las oportunidades del mercado- Analisis del entorno

mercado relevante- mercadoy demanda objetivo- las estadisticas en la
investigacion -prueba de hipotesis -mapas

Las empresas y sus proveedores, intermediarios de marketing, clientes, competidores

y el pblico en general operan en un macroentorno de fuerzas y tendencias que
generan oportunidades y presentan amenazas. ... Existen dos tendencias principales:
Aumento de la legislacin que rige a las empresas
Los gerentes comerciales deben estar siempre centrados a la bsqueda de nuevas
oportunidades, lo que proporcionara a la empresa la necesaria estabilidad y continuidad en
su funcionamiento; esto es, si se considera adems que los mercados son dinmicos y que
las necesidades de los clientes, los competidores y el medio ambiente cambia
continuamente. Precisamente la primera tarea a la que se enfrenta
la direccin de marketingde cualquier entidad radica en determinar las oportunidades que
ofrece el mercado.
Segn Kotler (1993) las oportunidades de mercado es "un campo atractivo para
la accin de mercadotecnia de la compaa, en el cual disfrutar de una ventaja
competitiva". El mismo autor en otra edicin en el 2006 las define como"un mercado
especfico en el que la compaa podra desarrollar acciones de marketing disfrutando de
una ventaja competitiva. Estas definiciones son muy similares y transmiten el mismo
mensaje, la diferencia entre una y otra es el cambio de "campo atractivo" que es
un concepto ms amplio por el de "mercado especfico" concepto que gua mejor a las
compaas al conocer "hacia donde" deben estar dirigidas las estrategias de marketing.
Segn Garcianda (2013) "el concepto oportunidades de mercado no siempre es utilizado
de forma explcita por los especialistas de direccin al explicar o instrumentar
los procesos de diseo estratgico pero siempre est implcitamente presente en dichos
anlisis. No pocos autores identifican oportunidades de mercado con indicadores favorables
de las variables a considerar en el anlisis del entorno ya que caracterizan el accionar de
fuerzas y actores del entorno. Estas variables pueden incidir en el actuar organizacional

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pero no lo definen y ello puede conducir a que, en

la praxis econmica, las estrategias organizacionales puedan estar ms enfocadas en el "qu
hacer" para alcanzar los objetivos que en el "cmo llegar" a alcanzarlos lo que conduce a
que se pierda uno de los niveles de desagregacin del diseo estratgico ya que los
objetivos se definen en trminos de oportunidades de mercado, las estrategias en trminos
de objetivos y las acciones estratgicas en trminos de estrategias". (Gregorio N.Gancianda
Mirn, 2013)
Teniendo en cuenta lo planteado por Garcianda se puede puntualizar que existe diferencia
entre una oportunidad del entorno y una oportunidad de mercado. Una oportunidad del
entorno puede considerase como un evento, suceso o necesidad derivada del entorno, en el
cual hay una alta probabilidad de que una empresa a travs de acciones concretas pueda
sacar provecho y satisfacerla, estas se pueden detectar realizando un diagnstico externo;
sin embargo las oportunidades de mercado pueden interpretarse como alternativas
estratgicas posibles que se presentan ante la organizacin para aprovechar las
oportunidades y atenuar las amenazas provenientes del entorno a partir de las fortalezas y
debilidades derivadas de su saber hacer
La identificacin de las oportunidades de mercado se relaciona y deriva del diagnstico
estratgico de las organizaciones que, constituyendo una "radiografa" del momento actual
de la organizacin, permite identificar las coyunturas favorables y desfavorables que
enfrenta la organizacin en su entorno (oportunidades y amenazas) y caracterizar el "saber
hacer" de la organizacin que posibilita la identificacin de las potencialidades
organizacionales para el cambio aprovechando las oportunidades y contrarrestando las
amenazas existentes en su entorno. El diagnstico estratgico se lleva mediante dos
procesos inseparables: el diagnstico externo y el diagnstico interno.
El diagnstico externo es el marco contextual del proceso estratgico, plantea una visin
mucho ms amplia que el anlisis interno, ya que no solamente interesa estudiar los
cambios en los gustos y los hbitos del consumidor o la tecnologa, sino, la empresa debe
responder tambin a los cambios en los valores sociales y culturales, a su ambiente poltico
y a las tendencias de crecimiento de la economa. Es una prctica comn hacerlo en dos
niveles (Fernandez, 2010):
-Macroentorno o entorno general.

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-Microentorno o entorno competitivo.

El macroentorno o entorno general es el conjunto de fuerzas de carcter econmico,
poltico, social, educativo, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y tecnolgico, que
influyen o pueden influir sobre la organizacin. Estos factores se descomponen para su
estudio en variables, situaciones y condiciones, por lo cual el anlisis de los mismos debe
permitir conocimientos del comportamiento de los factores que lo determinan y la manera
de operar entendiendo cabalmente su definicin; medir cuantitativa y cualitativamente los
efectos de las variables sobre la organizacin, que permita identificar cules son las fuerzas
que influyen (positivamente o negativamente) en el comportamiento de la entidad e incluso
en su sector; analizar el grado y la naturaleza de las influencias; hacer pronsticos sobre las
implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.
Estas fuerzas deben ser analizadas una a una, los directivos de marketing deben
prestar atencin a sus efectos interrelacionados, porque, en conjunto, configuran las nuevas
oportunidades, as como las amenazas. Por ejemplo, el crecimiento explosivo de la
poblacin mundial (demogrfico) implica una mayor explosin de recursos y una
mayor contaminacin(medioambiental), que genera una existencia por parte de los
consumidores de nuevas leyes(poltico legal).las restricciones fomentan
nuevas soluciones tecnolgicas y nuevos productos(tecnologa) que, cuando son
variables(fuerzas econmicas), pueden de hecho cambiar actitudes y
comportamiento(socio-cultural).
En el comportamiento de cada uno de los negocios que atiende la empresa existen
particularidades relacionadas con los actores del microentorno o entorno
competitivo que determinan estructuralmente su desempeo, segn el tipo de bien
o servicio que ofrece y el mercado al cual va dirigido. Estos actores son los proveedores,
clientes, competidores existentes o actuales, competidores potenciales y producto sustitutos
segn el criterio inspirado por los estudios hechos por Michael Poter (1985).
El diagnstico externo juega un papel muy importante en la definicin de las estrategias de
marketing pero de por s no determina los posibles cursos de accin de la organizacin en el
largo plazo. Los posibles cursos de accin estn determinados por el "saber hacer" de la
organizacin que determina las fortalezas que le permiten aprovechar las oportunidades del
entorno y contrarrestar las amenazas provenientes de este y las debilidades que le impide

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aprovechar las primeras y la hacen vulnerable ante las segundas.

Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el ambiente y otra es tener las
habilidades necesarias para alcanzar el xito con esas oportunidades. Todo negocio necesita
evaluar peridicamente su fuerza y vulnerabilidad y ello se logra a travs de un diagnstico
interno.
La determinacin de fortalezas y debilidades solamente es posible estudiando el
comportamiento interno de la organizacin y ello pasa necesariamente por el anlisis del
desempeo de cada uno de las reas o subsistema de la empresa.
El anlisis o diagnstico interno va dirigido a la evaluacin del potencial de la entidad,
con el propsito de localizar las fortalezas y debilidades. Las fortalezas de una organizacin
son caractersticas o valores positivos intrnsecos asociados a sus insumos, procesos o
resultados que pueden ser utilizados para aprovechar las oportunidades o protegerse de las
amenazas, estas slo tienen significado cuando la comparamos con los posibles
competidores mientras que las debilidades indican posibles fallos que debern ser reforzado
o corregidos mediante las oportunas estrategias. (Kotler, 2006)
Son muy variados los criterios recogidos en la literatura universal sobre esta temtica y
cada autor determina y fundamenta las variables a utilizar para el diagnstico interno dentro
de las diferentes reas funcionales de la organizacin. En trminos generales las reas que
se analizan son: produccin u operacin, comercializacin, finanzas, recursos humanos,
direccin y organizacin y logstica/aprovisionamiento.
Hasta el momento se han tenido en cuenta tres momentos importantes para la bsqueda de
las oportunidades de mercado: el anlisis del macroentorno y del microentorno donde se
obtiene las oportunidades y amenazas, y el diagnstico interno donde se determinan los
puntos dbiles y fuertes de la organizacin. El diagnstico estratgico da lugar al balance
de los recursos estratgicos de la organizacin, conocido tambin como anlisis DAFO por
instrumento matricial generalmente utilizado, que permite medir y evaluar la situacin de la
organizacin mediante la combinacin de los aspectos positivos y negativos en el plano
interno (fortalezas y debilidades) con riesgo y posibilidades en el plano externo que tiene
que enfrentar la organizacin tanto en el presente como en el futuro (amenazas y
oportunidades).

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El balance de los recursos estratgicos de la organizacin

permite a la organizacin precisar las fuerzas de mayor impacto en la organizacin
(factores de xito y fracaso); orientarse en cuanto a la naturaleza de las estrategias ms
convenientes (ofensiva, defensiva o de especializacin) para aprovechar las coyunturas del
entorno de acuerdo con su saber hacer y, en correspondencia con lo anterior, identificar las
posibles oportunidades de mercado. Generalmente en la literatura sobre el tema no se
vincula la identificacin de las oportunidades de mercado con el anlisis DAFO y se
diferencias oportunidades, como coyunturas favorables presentes en el entorno, de
oportunidades de mercado. Para la autora, esto representa desaprovechar una tcnica que
permite hacer ms objetiva la identificacin de posibles cursos de accin de la organizacin
que facilite el proceso de toma de decisiones vinculadas a la definicin de los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Tambin considera que, como seala Kotler (1993), es necesaria la clasificacin de las
oportunidades de mercado de acuerdo con su nivel de atraccin y las probabilidades de
xito que la organizacin tendra con cada una de ellas para facilitar el proceso de toma de
decisiones.
La probabilidad de xito de la empresa en una oportunidad de mercado especfica, depende
de si sus fuerzas de negocios, sus competencias distintivas, se acoplan a los requerimientos
clave de xito para operar en el mercado objetivo y exceden a las de sus competidores, es
decir, est asociada a las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Se han diseado diferentes procedimientos dirigidos a la bsqueda de oportunidades de
mercado, todos adaptables a las condiciones del pas (por autores como los DrC. Gelmar
Garca y Gregorio Garcianda, las MSc. Mirna L. Gnzalez, Rita M. Sora y Matyuris
Rodrguez la Ing. Yinet Torres entre otros) pero, paradjicamente dado el peso de la
agricultura en la economa nacional, todas ellas referidas a organizaciones industriales o
tursticas, ninguna para empresas agrcolas. Lo que no contribuye a que las empresas que
comercializan este tipo de producto cuenten con una herramienta que les facilite la
obtencin de informacin del mercado encaminadas al perfeccionamiento de su gestin.
Procedimiento para la bsqueda de oportunidades de mercado

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El procedimiento que se propone consta de cinco pasos entre

ellos se dan relaciones de recurrencia, cada uno aporta informacin al siguiente y entre
ellos se dan relaciones de recurrencia.
Para la aplicacin del procedimiento se concibe la constitucin de un grupo de trabajo para
realizar todos los anlisis y valoraciones de las coyunturas que se presentan al exterior e
interior de la organizacin que busca oportunidades de mercado e identificar estas.
Paso 1-.Anlisis del macroentorno.
Objetivos:
Identificar las variables del macroentorno que inciden sobre los resultados de la gestin
organizacional y las amenazas y oportunidades asociadas a cada una de ellas.
Valorar los impactos de las variables del macroentorno que inciden sobre los resultados de
la gestin de la empresa.
Informacin necesaria:
Criterio de especialistas acerca de las principales fuerzas macroeconmicas que influyen en
las empresas comercializadoras de productos agropecuarios.
Criterio de especialistas acerca del impacto de las fuerzas sobre la actuacin de la empresa.
Orientaciones metodolgicas:
Se crea el grupo de trabajo integrado por especialistas, encargados del anlisis del
macroentorno y su impacto sobre la gestin empresarial. Para la creacin del grupo de
trabajo es importante considerar el nivel de escolaridad, el cargo que ocupa en la empresa,
los aos de experiencia, y conocimientos tericos del tema. Se utiliza la entrevista como
herramienta.
a) El grupo de trabajo identificar las variables de cada una de las fuerzas o factores que
actan en el macroentorno organizacional que inciden en las empresas comercializadoras.
b) El grupo de trabajo precisar las oportunidades y amenazas provenientes del
macroentorno organizacional a partir del anlisis de las tendencias de comportamiento de
cada una de ellas y las coyunturas favorables o desfavorables para la gestin empresarial
que se han creado en el macroentorno a partir de dicho comportamiento.
c) La valoracin del impacto de las variables del macroentorno, identificadas como
impactantes en los resultados de la gestin de la empresa, se realizar mediante la
confeccin de la matriz importancia probabilidad de ocurrencia.

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Salida:
Listado de oportunidades y amenazas provenientes del macroentorno.
Paso 2: Anlisis del microentorno.
Objetivos:
Identificar las variables del microentorno que inciden sobre los resultados de la gestin
organizacional y las amenazas y oportunidades asociadas a cada una de ellas.
Valorar los impactos de las variables del microentorno que inciden sobre los resultados de
la gestin de la empresa.
Informacin necesaria:
Criterio de especialistas acerca de las principales fuerzas del microentorno que influyen en
las empresas comercializadoras de productos agropecuarios.
Criterio de especialistas acerca del impacto de las fuerzas sobre la actuacin de la empresa.
Criterios de los encuestados.
Orientaciones metodolgicas:
d) El grupo de trabajo identificar las variables de cada una de los factores que actan en el
entorno competitivo o microentorno de las empresas comercializadoras.
e) El grupo de trabajo analizar las variables utilizando diferentes instrumentos que
permitan identificar las oportunidades y amenazas provenientes del entorno competitivo.
Instrumentos que pueden ser la entrevista, revisin documental y la encuesta, para esta
ltima deber determinarse cuidadosamente la poblacin y el tamao muestral. De acuerdo
al tamao de la poblacin se determinar si podr trabajarse con la poblacin total o ser
necesaria la determinacin de una muestra representativa.
f) La valoracin del impacto de las variables del microentorno identificadas como
impactantes en los resultados de la gestin de empresas, se realizar mediante la confeccin
de la matriz importancia probabilidad de ocurrencia.
Salida:
Listado de oportunidades y amenazas provenientes del microentorno.
Paso 3: Anlisis interno.
Objetivos:
Caracterizar el "saber hacer" organizacional como va de identificacin de fortalezas y
debilidades en su gestin.

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Valorar los impactos de las fortalezas y debilidades

organizacionales en el aprovechamiento de las oportunidades y contrarrestar las amenazas
del entorno.
Informacin necesaria:
Anlisis de los resultados de la gestin empresarial a partir de la informacin recogida en
la base de datos internos.
Criterio de especialistas acerca de las principales fortalezas y debilidades de la organizacin
y su posible impacto en el fortalecimiento de su gestin.
Orientaciones metodolgicas:
a) El grupo de trabajo analizar los diferentes subsistemas de la empresa mediante la
utilizacin de indicadores.
b) El grupo de trabajo proceder a la descripcin de los indicadores de los diferentes
subsistemas mediante la realizacin de entrevistas a los respectivos especialistas, la revisin
documental, la aplicacin de encuestas a trabajadores de la entidad y a clientes. En las
diferentes reas realizar anlisis de los indicadores y sus tendencias mediante la
comparacin de datos obtenidos de series histricas y sus proyecciones.
c) El grupo de trabajo precisar las fortalezas y debilidades provenientes del diagnstico
interno organizacional a partir del anlisis de los indicadores propio de los diferentes
subsistemas.
d) La valoracin del impacto de las fortalezas y debilidades identificadas que determinan
las posibilidades de adaptacin de la organizacin se realizar mediante la confeccin de la
matriz Grado de Incidencia Grado de Ocurrencia (GI GO).
Salida:
Listado de fortalezas y debilidades resultantes del anlisis interno.
Paso 4: Balance de recursos organizacionales
Objetivo:
Detectar la naturaleza de las posibles acciones dirigidas al cambio organizacional y los
posibles factores de xito y de fracaso.
Informacin necesaria:
Listado de oportunidades y amenazas provenientes del macroentorno.
Listado de oportunidades y amenazas provenientes del microentorno.

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Listado de fortalezas y debilidades resultantes del anlisis

interno.
Orientaciones metodolgicas:
Aunque todas las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades identificadas en los
pasos anteriores tienen alguna importancia, y deben tomarse en consideracin en los
procesos de decisin estratgica de la organizacin, resultara prcticamente imposible
incluirlas todas en la aplicacin de los basamentos del anlisis DAFO a la identificacin de
las oportunidades de mercado para la comercializacin de productos agropecuarios.
Dado que ninguna de las oportunidades y amenazas provenientes del entorno ni ninguna de
las fortalezas y debilidades resultantes del saber hacer organizacional tienen el mismo
grado de importancia ni la misma probabilidad de ocurrencia, en la literatura sobre el tema
se recomienda la reduccin del listado antes de proceder a la confeccin de la matriz DAFO
y se sugieren diversas tcnicas para realizar dicha reduccin.
a) Reducir el listado de amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades a partir de la
valoracin en dos dimensiones de cada una de ellas, por separado utilizando la matriz
importancia actractivo.
b) Para la confeccin de la Matriz DAFO se identifican los impactos correspondientes a
cada par de elementos contenidos en ellas, pares que estn definidos por sus cuatro
cuadrantes, mediante el planteamiento de los cuestionamientos reflejados en las
publicaciones sobre direccin estratgica.
c) En la interpretacin de los resultados de la matriz debe tenerse presente que cada
cuadrante sugiere una estrategia en dependencia de la concentracin de la fuerza de los
impactos:
El cuadrante I (donde se cruzan fortalezas con oportunidades): estrategias ofensivas y, en
consecuencia, acciones orientadas al liderazgo, orientadas a la penetracin del mercado, a
desarrollo de un nuevo producto o a incursionar nuevos mercados.
El cuadrante II (donde se cruzan fortalezas con amenazas): estrategias defensivas y
acciones encaminadas a la diversificacin, a la negociacin con los implicados y la
bsqueda de alianzas.

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El cuadrante III (donde se cruzan debilidades con

oportunidades): estrategias de reorientacin y acciones encaminadas a eliminar las
debilidades o a la bsqueda de un nicho de oportunidades.
El cuadrante IV (donde se cruzan debilidades amenazas): estrategias de supervivencia y
acciones de liquidacin, saneamiento o de bsqueda de un nicho de mercado.
Salida:
Naturaleza de las posibles acciones dirigidas al cambio organizacional
Factores de xito y de fracaso estratgico de la organizacin
Paso 5: Valoracin de las oportunidades de mercado.
Objetivo:
Evaluar las oportunidades de mercados que deben ser consideradas por la organizacin para
alcanzar el xito en la gestin comercial.
Informacin necesaria:
Listado de las oportunidades de mercado.
Orientacin metodolgica:
a) La identificacin de las oportunidades de mercado se realiza con el auxilio de la matriz
atractivo - probabilidad de xito de las oportunidades de mercado.
Se interpretan los resultados del anlisis a partir de la ubicacin de cada posible
oportunidad de mercado en los cuadrantes de la matriz:
Cuadrante I: Se ubican las oportunidades con alto atractivo y probabilidad de xito en el
mercado. Estas representan una ventaja frente a la competencia y por tanto son las que
deben ser aprovechadas por la organizacin de inmediato y de acuerdo a los insumos
disponibles.
Cuadrante II: Se ubican las oportunidades con bajo atractivo y alta probabilidad de xito.
Las oportunidades de mercado que se ubican en este cuadrante requieren del seguimiento
de la evolucin del entorno y del saber hacer de la organizacin para detectar si en algn
momento se incrementa su atractivo, es decir, con ellas se trabaja selectivamente.
Cuadrante III: Se ubican las oportunidades con de alto atractivo y baja probabilidad de
xito. Al igual que en el cuadrante anterior, indica un trabajo selectivo con las posibles
oportunidades de mercado all ubicadas y esencialmente a los cambios hacia el interior de

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la organizacin que son, en ltima instancia, los que deciden el

xito o fracaso del cambio organizacional.
Cuadrante IV: Se ubican las oportunidades con poco atractivo y poca probabilidad de xito
y por ende no considerable desde el punto de vista del accionar organizacional.
d) Se ratifican o rechazan, total o parcialmente, los resultados de la matriz atractivo -
probabilidad de xito de las oportunidades de mercado mediante la discusin colectiva en el
seno de la alta direccin organizacional y se decide cules de las oportunidades de mercado
identificadas se convierten e objetivos estratgicos de la organizacin para el horizonte de
planificacin.
Salida:
Oportunidades de mercado que pueden integrarse a los objetivos estratgicos
organizacionales

Mercado relevante es aquel que incluye todos los productos y firmas entre los cuales
existe una competencia cercana. Esto es, se incluyen todos los bienes y servicios que, a ojos
del consumidor, son cercanos sustitutos y tambin, a todas las firmas que producen o que
podran fcilmente comenzar a producir dichos bienes o servicios.

El mercado relevante no es un objetivo en s mismo sino que busca determinar los lmites
de un mercado con el fin de poder analizar el grado de competencia que en l existe, la
posibilidad de que una firma tenga posicin de dominio y las posibles consecuencias en el
bienestar de los consumidores.

Cmo se determina el mercado relevante?

La clave para determinar el mercado relevante es la sustitucin de productos diferenciados.

Si los productos son sustitutos razonables o no, depende de dos factores: (i) desde el punto
de vista de los consumidores, si consideran que son o no cercanos sustitutos (tienen
funciones equivalentes) y; (ii) desde el punto de vista de las firmas, de la facilidad en que
ellas pueden comenzar a ofrecer esos productos.

Usualmente, las agencias de competencia utilizan un test iterativo llamado el test del
monopolista hipottico. El test consiste en imaginar que existe un monopolista y se
pregunta si este sera capaz de incrementar los precios (entre un 5% o 10%) y sostener el
aumento sin perder utilidades. Si la respuesta es negativa porque los consumidores se
cambian a otros productos o porque otras firmas comienzan a ofrecer el producto, estos
productos se agregan al mercado relevante. Se reitera el test hasta que la respuesta es
positiva.

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Cules son las dimensiones del mercado relevante?

El mercado relevante dos dimensiones bsicas:

Dimensin producto: es el menor grupo de productos sobre los cuales el

monopolista hipottico podra aplicar de manera rentable un aumento de precios
entre 5% y 10%.
Dimensin geogrfica: es la menor rea geogrfica en donde el monopolista
hipottico podra aplicar de manera rentable un aumento de precios entre un 5% y
10%.

Algunos economistas consideran que existen tambin otras dimensiones tales como:

Dimensin temporal: la estacin o intervalo de tiempo en donde las firmas actan

en el mercado.
Dimensin funcional: el nivel en la cadena de produccin o distribucin en el que
se encuentran las firmas.
Dimensin consumidores: el mercado se puede subdividir en distintos sub-
mercados o segmentos de acuerdo a las caractersticas de los consumidores.

Sin embargo, en el entorno de la mercadotecnia, el mercado objetivo, designa la

totalidad de un espacio preferente donde confluyen la oferta y la demanda para el
intercambio de bienes y servicios. ... El grupo meta o target group es el segmento de
la demanda al que est dirigido un producto, ya sea un bien o un servicio.

La Estadstica como base cientfica

Consecuentemente, la Estadstica, basada tradicionalmente en el tratamiento de

datos, ha adoptado con sumo gusto la utilizacin de software cada vez ms potente. El
clculo que antes costaba varios das o incluso semanas usando una antigua mquinas de
hojas perforadas, hoy en da se resuelve en cuestin de segundos o milisegundos, gracias a
los potentes microprocesadores.

Adems, el software estadstico ha evolucionado de forma brillante tanto en el mbito de

las licencias privadas (SPSS; SAS, STATISTICA, etctera) como en el mbito del
desarrollo abierto (R-Cran). La integracin de paquetes y motores estadsticos en
aplicaciones informticas constituye un avance sensacional en el tratamiento y exposicin
de la informacin.

Gracias al avance tecnolgico, la Minera de Datos o Data Mining, se ha constituido hoy

en da como una herramienta empleada en muchas multinacionales y grandes empresas, las
cuales, explotan sus enormes bases de datos de forma estadstica para averiguar hasta el
ms mnimo detalle que les ayude a optimizar su Marketing Mix, es decir, la gestin de su
producto, sus rangos de precios, sus canales de distribucin y su promocin y/o publicidad.

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Qu aporta la Estadstica al marketing?

La Estadstica aporta una base cientfica y una metodologa que justifica, entre otras cosas,
la aprobacin final de presupuestos para la realizacin de investigaciones comerciales, que
en el caso de las grandes multinacionales, suelen ser de gran cuanta.

Es ms, la Estadstica permite optimizar las estrategias de Marketing a seguir, reduciendo el

riesgo y aportando una medicin real del retorno de inversin (ROI). Esto es importante,
puesto que adems de saber cunto ha de invertir una empresa en sus acciones de
marketing, tambin es necesario medir qu rentabilidad se ha obtenido con dichas acciones.

Los pequeos detalles son los que llevan al xito

Lo cierto es que todava, muchas empresas consideran la funcin de Marketing como un

gasto y no como una inversin, lo cual constituye un enorme error. En pocas
de crisisgeneralizada como la que vivimos, es todava ms tentador suprimir y dilapidar las
funciones de Marketing de la empresa hasta que vengan tiempos mejores.

Lo cierto es que aquella vieja frase de la informacin es poder es cada ms cierta. La

diferenciacin de los productos de una empresa con respecto a sus competidores ha de
apoyarse en un buen sistema de informacin relevante y actualizado.

En Estadstica, la informacin no slo aporta medias y varianzas, como normalmente se

suele aducir, en cierta manera de forma despectiva. Los datos pueden seguir patrones
subyacentes que son definitivos para la explicacin de fenmenos, y en el caso que nos
ocupa, de patrones de comportamiento en el anlisis de los componentes del Marketing
Mix.

En muchas ocasiones, la aplicacin de un anlisis estadstico multivariante desentraa una

serie de comportamientos que a travs del ojo del especialista en marketing de la empresa a
simple vista no se aprecian. En ese momento un buen analista estadstico entra a jugar con
sus propias cartas.

El azar ya no tiene hueco en la actual mercadotecnia

Pese a las reticencias tradicionales que ha habido entorno al uso de la Estadstica en

diversos campos profesionales, poco a poco va teniendo cabida y aplicacin en un sinfn de
proyectos relacionados con la Sanidad, Demografa, Seguridad Social, Biologa, Medicina,
Investigacin Social, etc.

En lo concerniente a la Investigacin de Mercados, las tcnicas cuantitativas utilizadas

con metodologas estadsticas avanzadas garantizan un anlisis objetivo, cientfico y
mesurable, que se trasladan directamente en la obtencin de mejores mrgenes productivos
para las empresas.

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Y es que, la suerte cada vez juega un papel menos importante en

la consecucin de los objetivos comerciales. El escritor americano de ciencia
ficcin Robert Heinlein dijo una vez: No existe la suerte. Slo hay preparacin adecuada
o inadecuada para hacer frente a una estadstica. En la aplicacin de las tcnicas de
mercadotecnia actuales no se deja lugar al azar, la Estadstica ha logrado ocuparse en gran
medida de l y ayuda a que lasuerte juegue a favor de las acciones comerciales puestas en
marcha.

INTRODUCCIN A LA PRUEBA DE HIPTESIS

Un anlisis bsico siempre implica alguna prueba de hiptesis. Existen muchos ejemplos de
hiptesis generadas en la investigacin de mercados:
La tienda departamental est siendo visitada por ms del 10 por ciento de las familias.
Los usuarios frecuentes y espordicos de una marca difieren en trminos de sus
caractersticas psicogrficas.
Un hotel tiene una imagen de mayor lujo que su competidor ms cercano.
La familiaridad con un restaurante produce una mayor preferencia por ste.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA PRUEBA DE HIPTESIS

La prueba de hiptesis incluye los siguientes pasos
1. Formular la hiptesis nula H0 y la hiptesis alternativa H1.
2. Elegir una tcnica estadstica adecuada y su estadstico de prueba correspondiente.
3. Seleccionar el nivel de significancia, _.
4. Determinar el tamao de la muestra y reunir los datos. Calcular el valor del estadstico de
prueba.
5. Determinar la probabilidad asociada con el estadstico de prueba con respecto a la
hiptesis nula, utilizando la distribucin de la muestra del estadstico de prueba. Como
alternativa, determinar los valores crticos asociados con el estadstico de prueba, que
dividen las regiones de rechazo y no rechazo.
6. Comparar la probabilidad asociada con el estadstico de prueba, al nivel de significancia
especificado.
Como alternativa, determinar si el estadstico de prueba cae en la regin de rechazo o de no
rechazo.
7. Tomar la decisin estadstica de rechazar o no rechazar la hiptesis nula.
8. Expresar la decisin estadstica en trminos del problema de investigacin de mercados.

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