Gestin Integrada de Proyectos

Sesin 4: Gestin de Proyectos

MBA Ing. Percy Eduardo Caruajulca Mego

Cajamarca, 18 de noviembre de 2017

Qu tan difcil puede ser gestionar
proyectos?

2
Boston Big Dig EEUU

El mayor proyecto vial de la historia

moderna.
Presupuesto: $6,000M
Costo Final: $14,000M
Plazo Inicial: 7 aos.
Plazo Final: 17 aos.

El tiempo desde su concepcin hasta

su entrega final duro 30 aos
3
Denver International Airport EEUU

Es el aeropuerto internacional ms
grande de los EEUU y el tercer ms
grande del mundo.
Presupuesto: $3,200M
Costo Final: $5,200M
Plazo Inicial: 4 aos.
Plazo Final: 6 aos.
Es el cuarto aeropuerto con ms trfico
de pasajeros y el sptimo en la escala
mundial.

4
El Eurotnel Francia & Inglaterra

Ideado por Napolen Bonaparte en 1800,

para invadir Inglaterra.
En 1881 se hicieron perforaciones. Luego de
dos aos, paralizaron trabajos.
En los aos 70s, reiniciaron conversaciones
Francia e Inglaterra, se paralizaron por la
crisis econmica.
1987 reinicio de acuerdos. Margaret Tatcher
estuvo en contra.
Presupuesto: 4,500M de Euros
Costo Final: 15,000M de Euros
Plazo Inicial: 7 aos.
Plazo Final: 7 aos.
Despus de 13 aos de operacin, tuvo
recin utilidades.
5
Aeropuerto de Berln (Willy Brandt) Alemania
Cuatro aos despus de su primera y fallida fecha de
inauguracin, sigue cerrado y su calendario de
apertura se proyecta para el segundo semestre de
2017 anegado en sobrecostes multimillonarios.

Si inicialmente se calcularon 1.700 millones de euros

para el aeropuerto, en la actualidad se habla de "al
menos" 5.400 millones de euros.

6
Central Nuclear Angra III (Brasil)

El proyecto iba a estar listo originalmente

en Mayo del 2015, pero las ltimas
estimaciones apuntan a fines del 2021.
Si bien el costo original estimado llegaba
a $5.400M el ltimo clculo asciende a
$12.000M lo que implica un incremento
de 121%. 7
Refinera de Cartagena (Colombia)

En USD 4.023 millones se incrementaron los

costos de ejecucin de la Refinera de
Cartagena, segn clculos realizados por la
Contralora General de la Repblica.
El costo total del proyecto es de USD 8.016
millones, frente al presupuesto inicial de USD
3.993 millones (un incremento del 100%).

8
Modernizacin Refinera Esmeraldas (Ecuador)

En 2007 el entonces ministro de Minas y

Petrleos, Galo Chiriboga, anunci que la
rehabilitacin de refinera Esmeraldas costara
U$ 170 millones y la hara Sumitomo Chiyoya,
la empresa japonesa que construy la planta
en 1974.
Pero, 8 aos despus el costo subi a U$
1500 millones y la costosa obra se entreg a
la empresa coreana SK 9
Lnea 1 del Metro de Lima Per

Los primeros estudios se hicieron en los aos

70. Tiene una longitud de 22.3Km.
Presupuesto: $410M
Costo Final: $900M
Plazo Inicial: 4 aos.
Plazo Final: 29 aos (de los cuales 19 aos
estuvo paralizado).

10
Hidroelectrica La Virgen Per
El proyecto iba a estar listo originalmente en
el segundo trimestre de 2008, pero las ltimas
estimaciones apuntan a Julio del 2017.
El costo inicial llegaba a $57M mientras que la
ltima cifra asciende a $119M lo que supone
un aumento de 109%.

11
Definicin de xito en Proyectos

12
Definicin de xito en Proyectos
xito y Fracaso
Prioridades mal enfocadas

La calidad es
sacrificada
por bajo costo

El costo es
La seguridad
sacrificado
es sacrificada
por
por la
cronogramas
velocidad
rpidos

La calidad es
sacrificada
por
cronogramas
rpidos

13
Cambiar al Director de Proyectos, perjudica

14
La importancia de una buena Factibilidad

15
La Espiral Descendente

16
Etapas de un Proyecto

17
 Dnde
Dnde Cmo
queremos
estamos? llegamos?
estar?

Por qu?
Decisiones
Qu? xito

Quines? Planes
Desarrollo
Valor Estratgico
Acciones
Variables

Incertidumbres

18
Establecimiento de Objetivos

19
Alcance: Qu incluye? Qu no incluye?

20
Stakeholders

21
 Enfoque holstico de los Proyectos

Rediseo o
Re-utilizacin
Front
End

Realizacin Operacin Reciclamiento

22
 FRONT-END LOADING (FEL)

Desarrollo de Datos bsicos

FEL: Fase o Proceso de
trabajo necesario para
preparar el proyecto, para
Alineamiento Gobernabilid
ejecucin.
Contexto del Valor Ventaja
con ad del
proyecto potencial comparativa
stakeholders proyecto

FEL 1 FEL 2A FEL 2B

FEL 0 FEL 3 Arrancar y
Oportuni- Seleccionar Completar Ejecutar
Conceptualizar Definir Operar
dad Alcance Alcance

Caso de negocio Cierre de

Autorizacin
desarrollado Alcance

23
Creacin y aseguramiento de valor en
proyectos

24
 Valor del Proyecto a travs del tiempo

Identificacin de Valor Realizacin de Valor

Proyecto bien
Proyecto ejecutado
bien definido Proyecto bien definido y bien ejecutado
Proyecto bien definido pero mal
Proyecto mal ejecutado
ejecutado
Valor

Proyecto mal definido pero bien

ejecutado
Proyecto mal
definido Proyecto mal definido y mal ejecutado
FEL 1 FEL 2B FEL 3 Arranque y
Ejecucin
Oportunidad Seleccin Definicin Operacin

25
 Prcticas de Mejoramiento de Valor (PMVs)

PMVs VIPs: prcticas que

aplicadas de manera
disciplinada, tienden a mejorar 1. Revisiones de constructabilidad
el valor de la inversin en
proyectos. 2. Estndares y especificaciones propios

3. Diseo por capacidad

4. Optimizacin de energa

5. Mantenimiento predictivo

6. Confiabilidad de los procesos

7. Procesos simplificados

8. Seleccin de tecnologa

9. Diseos con valor

10. Minimizacin de desperdicios

IBC - Industry Benchmarking Consortium

26
Valor del Proyecto a travs del tiempo
Objetivos Preguntas Clave

FEL 0 Entendemos el caso de negocio?

Concepto Definir el caso de negocio a un Existe un adecuado plan de trabajo para
nivel macro las siguientes etapas?
Es una buena inversin?
Identificar opciones a ser Qu riesgos existen?
FEL 1 consideradas y confirmar el Hemos identificado todas las opciones?
Oportunidad caso de negocio a un nivel
macro

Todas las opciones fueron

FEL 2A correctamente analizadas?
Pre-factibilidad Identificar la mejor opcin, El caso de negocio es robusto como
antes de continuar para continuar?
Se confirm la opcin elegida?
Hay un plan de manejo de riesgos?
FEL 2B Confirmar y optimizar el caso de Existe un plan de trabajo para la
Factibilidad negocio de la opcin elegida siguiente etapa?
Sigue siendo una buena inversin?
Se tienen los permisos y se han
FEL 3 identificado los contratistas?
Factibilidad El retorno de la inversin y los riesgos
Definitiva Definir los detalles necesarios estn bien comprendidos y listos para la
antes de ejecutar la inversin ejecucin?
27
El Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP)
Como herramienta de aseguramiento de valor

1. Introduccin
2. Objetivos
3. Declaracin de Visin / Oportunidad
Por qu? Qu? 4. Descripcin del alcance de trabajo
5. Gestin de seguridad, salud, cuidado edl
medio ambiente y responsabilidad social
6. El equipo de proyecto y sus
responsabilidades
Cmo? Quin? 7. Gobierno del Proyecto (accionistas)
8. Estrategia de contratacin y compras
9. Anlisis de riesgos
10. Costos y Cronogramas
11. Evaluacin Econmica
Cundo? 12. Gestin del Proyecto
13. Monitoreo y Control
14. Reportes de avance
15. Evaluacin y lecciones aprendidas

28
Ejemplo: Me gustara comprar algo para movilizarme
Determinar por qu debo comprar algo.
FEL 0 Determinar el costo aproximado de la inversin, verificar si
Concepto tengo capacidad de endeudamiento.

Elaborar una lista con todas las opciones para movilizarme,

existentes en el mercado.
FEL 1 Identificar cmo voy a obtener informacin de las opciones
Oportunidad
(ejemplo representantes en la ciudad, Internet, etc.)

Obtener informacin para todas las opciones identificadas y

FEL 2A definir la opcin que ms se ajusta a mis necesidades y
Pre-factibilidad presupuesto.

Solicitar una prueba de manejo y confirmar que efectivamente

FEL 2B es el tipo de transporte que requiero.
Factibilidad Obtener un crdito pre-aprobado (si es necesario)

FEL 3 Confirmar tipo, color, personalizacin.

Factibilidad Mejorar an ms la tasa de inters, seguros y firma del
Definitiva
prstamo.

29
Ejemplo: Me gustara comprar algo para movilizarme
Firma de documentos y entrega del vehculo.
Inversin
Ejecucin

Post Inversin Manejo.

Operacin Mantenimiento preventivo o correctivo.

Rediseo Venta del vehculo.

Reutilizacin Upgrade general del vehculo (cambio de motor, cambio de
tipo de combustible, repintado general, personalizacin, etc.)

30
Estructura Organizacional de Proyectos

31
 The Great Human Odyssey
Making of a Film Score

URL: https://youtu.be/jALNCPeoqTw
32
El Gerente de Proyecto

33
PMBOK - reas de Conocimiento
1. Gestin de
Integracin
10. Gestin de
2. Gestin de
Interesados
Alcance
(Stakeholders)

9. Gestin de
3. Gestin del
Adquisiciones
Tiempo
(SCM)

8. Gestin de 4. Gestin del

Riesgos Costo

7. Gestin de 5. Gestin de
Comunicaciones Calidad
6. Gestin de
Recursos
Humanos
El Gerente de
Proyecto

34
 Gerente

Jefe de Proyecto

Supervisores

Personal en Cree Ud. que se da

Campo esto en la realidad?

35
Errores ms comunes en la Gestin de Personas

36
Errores ms comunes en la Gestin de Personas

Si el gerente de proyecto, se centra en las personas, se

afectara el avance de la obra?

Qu hacer con aquellos miembros del equipo, que por ms

que se les aconseje, no se comprometen con el proyecto?

Si el proyecto est retrasado, deberamos quedarnos todos

hasta las 10:00pm y llegar a obra a las 6:00am?

37
Qu es un Director / Gerente de Proyectos?

Persona asignada para liderar

al equipo responsable
de alcanzar los objetivos del proyecto

Experiencia Personal

Conocimientos Desempeo

38
Direccin de Proyectos

Supervisin Solucionar Coordinar Capacitar al

/Orientacin conflictos actividades personal

Facilitar las Motivar al Medir Administrar los

comunicaciones personal productividad cambios

Gerencia de Evaluacin Post-

Aplicar feedback
Multiproyectos proyecto

39
Habilidades interpersonales del Director de Proyectos

Trabajo en
Liderazgo Motivacin Comunicacin
equipo

Conocimientos
Toma de
Influencia de poltica y Negociacin
decisiones
cultura

Generar Gestin de Proporcionar

confianza conflictos orientacin

40
Toma de decisiones

Ordenar

Consultar

Consensuar

Lanzar la moneda

41
Toma de decisiones
Proceso para un Director de Proyectos

Definicin del problema

Generacin de la solucin del

problema

De las ideas a la accin

Planificacin de la implementacin
de la solucin

Planificacin de la evaluacin de la
solucin

42
Comunicacin
Lenguaje Corporal

7%
Palabras

38% Tono de voz

55%
Lenguaje corporal

Observa:
Posiciones
Rostro
Mirada
Movimientos

Tu cuerpo grita lo que tu voz calla

43
Comunicacin
RPIDA

+ Dilogo Cara a Cara

+ Videoconferencia
+ Conversacin telefnica
retroalimentaci
n personalizada
Velocidad de

+ Correo de voz
+ Correo electrnico
+ Memorandos, cartas informales
+ Videos propios de la organizacin
+ Sitio de la organizacin en la web
+ Documentos escritos formales

+ Documentos numricos formales

LENTA

NICOS MLTIPLES

44
Comunicacin
Investigacin de Deborah Tannen (1995)
HOMBRES
Los hombres usan la comunicacin para
enfatizar el estatus y la independencia.
Resalta las diferencias.
Los hombres se quejan de que las mujeres
hablan y hablan sobre sus problemas.
Cuando los hombres escuchan un
problema quieren dar soluciones, son
prcticos, esto como una manera de
ejercer control.
Los hombres son ms directos en sus
conversaciones. Ej Pienso que est
equivocado.
Los hombres les es ms difcil decir lo
siento.
MUJERES
Las mujeres usan la comunicacin para
crear una conexin, un vnculo. Resalta la
cercana.
Las mujeres se quejan de que los hombres
no saben escuchar.
Para las mujeres contar un problema tiene
como objetivo lograr cercana con el otro.
Las mujeres son ms sutiles, ya observ
el informe del departamento?
Las mujeres tiene ms facilidad para
reconocer sus errores.
45
A los CEOs se les contrata por su
coeficiente intelectual y se les despide
por la ausencia de inteligencia
emocional.

Daniel Goleman

46
Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es la capacidad para
reconocer sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad para manejarlos.

Conocer las
Crear la
emociones y Gestionar las
Manejarlos Reconocerlos propia
sentimientos relaciones
motivacin
propios,

47
Empata

Considerar las
cosas desde su
Ponernos en
punto de vista,
lugar de la otra
comprendiendo
persona
sus
sentimientos

Saber/poder Saber lo que

expresrselo est pensando

Facilita comunicacin y ayuda a mantener y mejora la

autoestima del otro!!!

48
El Liderazgo Transformacional

Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder

que es capaz de impulsar a sus colaboradores a
conseguir metas mas elevadas de lo que se cree posible
en una situacin dada.

Es un apasionado del cambio, que puede modificar las

aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus
subordinados.
49
El Liderazgo Transformacional

Carisma

Consideracin
individualizada

Estmulo
intelectual
(competente y
visionario)

50
No todos los Lderes
son Gerentes
ni todos los
Gerentes son Lderes

51
E-P-C-M / EP-CM / EPC / EPCM

E Engineering
P Procurement
C Construction
M Management

52
E-P-C-M / EP-CM / EPC / EPCM

EPC EPCM
Proyectos grandes Proyectos complejos con
(llave en mano) Subproyectos interrelacionados

Gestiona su proyecto Gestiona a nombre del cliente

Riesgo asumido por el

Riesgo asumido por el cliente
contratista

Ingeniera es prerrogativa del Mayor control y flexibilidad de la

contratista. Ingeniera

Valorizacin global Valorizacin por HH

53
Organizacin Cliente
Director de
Proyecto

Control de
Propietario Negocios Ingeniera Construccin
Proyectos

SCM (Compras /
Operaciones Mvto. Tierras Costos Mvto. Tierras
Contratos)

Legal / Permisos Administracin Civil / Arq. / Estr. Cronograma Civil / Arq. / Estr.

Mecnico Mecnico
MA SS IT
/Tuberas /Tuberas

Recursos
Pre-Ops Elctrico/Instrum. Elctrico/Instrum.
Humanos

Contabilidad

54
 Organizacin EPCM

Director de Proyecto
EPCM

Control de
Administracin MA y SS Comercial Ingeniera Construccin Calidad Pre-Ops
Proyectos

RRHH Medio Ambiente Compras Costos Mvto. Tierras Mvto. Tierras MT / Civil / Estr.

Salud y
IT Contratos Cronograma Civil / Arq. / Estr. Civil / Arq. / Estr. M&E
Seguridad

Mecnico Mecnico
Administracin
/Tuberas /Tuberas

Elctrico Elctrico
Contabilidad
/Instrum. /Instrum.

55
 Organizacin Contratista

Gerente General

Control de
Jefe de Proyecto
Proyectos

Administracin MA y SS Oficina Tcnica Construccin Calidad Costos

Logstica /
Medio Ambiente MT / Civil / Estr. Civil / Arq. / Estr. MT / Civil / Estr. Cronograma
Contratos

Personal Salud y Seguridad M&E Mecnico/Tuberas M&E

Elctrico/Instrum.

56
Mejorando el margen de utilidad

57
Crecimiento como empresa

Responsabilidad

Plazos

Competencia

ARTESANAL PROFESIONAL
Uso intensivo de Industrializada y
Mano de Obra especializada

Seguridad

Calidad

Legislacin Aumento de
Laboral
Competitividad

58
Control de Proyectos para Obtener Mejores
Mrgenes de Ganancia

59
Control de Proyectos

Dnde hemos estado?

A nivel mundial, entre el 2005 y el 2012 se registr el

mayor gasto de capital de la historia en las industrias de
la construccin.
Habindonos acostumbrado a las vacas gordas, ahora
debemos ajustarnos a las vacas flacas.
La excelencia de capital sufri un dao sustancial en el
boom.

60
Control de Proyectos

El Dao Causado en el Boom

La hiperinflacin en proyectos de capital representa una
enorme prdida de productividad porque la escalada de
precios en proyectos excedi en mucho a la inflacin
general.
Proyectos ejecutados en ambientes hiper-calentados con
insuficiente mano de obra sufrieron impactos mayores.
Generalmente, cuanto mayor el proyecto mayor el dao.
Un problema clave es un control pobre:
Habilidades inadecuadas de estimacin de costo del
propietario.
Controles de campo dbiles.
Dbil administracin de la construccin.
61
Si algo no se puede medir
no se puede controlar

Si no se puede controlar
no se puede mejorar

62
 Necesito que me Y ahora?
enves el presupuesto No tengo ni la menor idea.
de tu proyecto An no me he reunido con
los involucrados, para
conocer sus requerimientos
No te preocupes.
Slo necesito un nmero
aproximado y no habr
mayor problema.
Si, si lo har.
Ud. pondr mi nmero en el
presupuesto general, se
olvidar de esta conversacin
y me despedir por haberme
pasado del presupuesto.

Necesito un estimado Es un y si su
Est bien . . . Pero si ya sabe
ahora mismo, o te pequeo juicio de
mmm, el presupuesto es Es muy el monto,
despedir en este instante juicio de experto est
cien mil soles caro por qu me
experto equivocado?
pregunta
por un nmero?

63
Control de Proyectos
Preguntas comunes de un Gerente y/o Empresario
Cmo vamos?

Cmo va el avance?

La informacin que tengo, es confiable para tomar decisiones?

Cmo estamos con respecto a nuestros competidores?

Cmo mejoramos nuestra competitividad?

Cuando vamos a terminar el trabajo?

Cunto dinero hemos gastado?

Cuanto va a costarnos todo el trabajo?

nos estan atendiendo los reclamos?

Control
64
Control de Proyectos
El control tiene como objetivo principal el mantener la empresa
alineada con sus objetivos, alertando a tiempo de
cualquier desviacin y participando de los planes de
mitigacin.
Control es un rea que se enfoca en los procesos productivos
de una empresa.

Planificacin Ejecucin Cierre

CONTROL

65
Control de Proyectos
Cmo?
Planeamiento y Programacion

Presupuestacion
Benchmarking

Control de Costos

Control de Plazos

Control de Adicionales
Repotes - Pronosticos

66
 Control de Proyectos
Es una buena inversin?

El costo Control de Proyectos vara

entre 0.5% y 2% del costo del Proyecto
La mejora de costos debido a las
buenas prcticas puede variar de 6% a
20%

Fuente: The IPA Institute (a division of IPA Inc.) 67

Control de Proyectos

Avance
de
proyectos

Aspectos
Otros contrac-
tuales

Control
Balanced
Scorecard Control presu-
puestal

Informes
Actas de
de uso de
reuniones
tiempo

Resumen
Gerencial

68
Control de Proyectos
Estndares Internacionales

69
Control de Proyectos
Diagrama del Proceso de Control de Proyectos
Proceso Integrado para el Control Total de Proyectos*

Desarrollo del alcance Planificacin y desarrollo Implementacin de

WBS & Estr. Cronograma,
y estrategia de del cronograma. Plan de Control de
de Ejecucin costos, recursos,
ejecucin Estimacin de costos y Proyectos
contratos
presupuesto.
Planificacin de
recursos.
Cambios y Forecast
Planificacin de
adquisiciones
Plan base
Gestin de cambios. Riesgos identificados y
Pronsticos plan de mitigacin
(Forecast)

Variaciones
Anlisis de riesgos
y plan de mitigacin

Contabilidad del
Evaluacin del
Plan base proyecto.
desempeo del
Medida del avance y
proyecto
Desempeo desempeo

* Adaptado de Total Cost Management, AACE International 2006

** Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) 70
Control de Proyectos
Control de Proyectos es Esencial en Proyectos
Control Moral

Estimacin de
Costos

Proyecto

Control de Planeamiento /
Proyectos Programacin

Estas funciones no pueden depender de los Supervisores

de Construccin (conflicto de inters)

es difcil contar con personal de Control de Proyectos

con experiencia

71
Control de Proyectos
Control de Proyectos es Esencial en Proyectos
Control Moral

Dentro de la estructura organizacional de una empresa, el rea de Control

NUNCA puede reportarse con el rea a la cual tiene que controlar.
(PMP. Project Management Profesional. Handbook).

Tradicionalmente el representante de Control debe reportarse

directamente con la instancia mas alta de una empresa, normalmente
con el Gerente General.
(PMP. Project Management Profesional. Handbook).

72
Control de Proyectos
Rol principal de Control de Proyectos

Permanecer constantemente al tanto del

progreso fsico del proyecto.
Comunica directamente al Gerente
General, los problemas que tiene el
proyecto.
A veces se comunica, cuando ya es
demasiado tarde.
Utilizar el progreso fsico, para reportar
avances. El 70% de proyecto que no
utilizan progreso fsico, fracasan.
Estar preparado y dispuesto a intervenir
constructivamente cuando ocurren problemas.

Control de Proyectos, es el que ms conoce del Proyecto

en toda la organizacin y puede sustituir sin ningn
problema al Gerente de Proyecto
73
Control de Proyectos
Actividades de Control de Proyectos

Asegura el avance real del proyecto.

Informa sobre los distintos cambios.
Busca y conoce el por qu de las variaciones.
Hace ajustes en base al estimado y las actuales
tendencias.
Utiliza los resultados actuales para mejorar
proyectos futuros.

74
Control es muy diferente a seguimiento
Controlar es muy diferente que Monitorear

Requiere involucrarse Tiene responsabilidad

activamente, adems pasiva y NO requiere
no hay control sin acciones
autoridad

75
Control de Proyectos
Mejores Prcticas (IPA):
1. Utilice un Ingeniero de Costos Interno.
El presupuesto debe ser validado por un
Ingeniero de Costos (es ms que un buen estimador
de costos), independientemente de quin lo haya
hecho.
La mayora de gerentes o responsables de
proyectos, no son especialistas en Costos.
Los proyectos exitosos, muestran que en la
organizacin haba un Ingeniero de Costos.

76
Control de Proyectos
Mejores Prcticas (IPA):
2. Mantenga la Independencia del Estimador

Asegrese que los estimadores, no tengan

compromiso alguno con el proyecto.
Los gerentes, pueden tender a favorecer un
proyecto o tener un costo predeterminado en mente.
Se puede subestimar un proyecto, por presin del
equipo.
Se puede sobreestimar un proyecto, por temor al
castigo a los sobre-costos.
77
Control de Proyectos
Mejores Prcticas (IPA):
3. Estime para Controlar

Muchos presupuestos se preparan slo para determinar el

monto total del proyecto.
Los presupuestos deben estructurarse, de manera que pueda
ser controlado (categoras de costos separadas por funcin).

78
Control de Proyectos
Mejores Prcticas (IPA):
4. Utilice Progreso Fsico

No utilizar mtodos informales.

El avance de trabajo debe medirse
fsicamente de manera objetiva.
1. Definir un valor ponderado a una
actividad o grupo de actividades.
2. Medir el nivel de conclusin.
3. Obtener el progreso general.
4. Ejemplo: m3, m, m2.
79
Control de Proyectos
Mejores Prcticas (IPA):
5. Asigne un Especialista de Control

Asigne un especialista en Control de Proyectos

durante la ejecucin.
Este profesional debe manejar las mediciones,
informes, progreso, etc.
El especialista asignado, no necesariamente
debe estar a tiempo completo.
80
Control de Proyectos
Mejores Prcticas (IPA):
6. Informar el Progreso con Frecuencia

Un buen informe, indica un buen control.

Los informes requieren el involucramiento
de todas las reas.
El mximo responsable del proyecto, debe
establecer los requisitos para los informes.
De nada sirve informar, si no hay anlisis
ni reaccin.
81
Control de Proyectos
Mejores Prcticas (IPA):
7. Utilice la Informacin de Costos
El propietario debe mantener una base de
datos (BD) de costos de proyectos histrica y
confiable.
Esta BD la utiliza el especialista en costos,
para validar las estimaciones futuras.
En el futuro se tendrn propuestas ms
competitivas.

82
 Control de Proyectos
Las prcticas de Control de Proyectos reducen el crecimiento de la
Construccin
Porcentaje de Desviacin

Fuente: The IPA Institute (a division of IPA Inc.) 83

 Control de Proyectos
Las prcticas de Control de Proyectos reducen la desviacin del
cronograma.
Porcentaje de Desviacin

Fuente: The IPA Institute (a division of IPA Inc.) 84

Control de Proyectos

En la institucin o empresa donde labora, que tan

desarrollado est el proceso de Control de Proyectos?
Qu tan bien realiza las siete prcticas discutidas?
Cules son los elementos que representan un mayor
desafo?
Por qu son esos elementos difciles de implementar?

85
Negociaciones

86
Negociaciones
Qu es negociacin?

Es una forma bsica de conseguir

lo que se quiere de otros

Comunicacin en dos sentidos

para llegar a un acuerdo, cuando
existen intereses comunes.

87
Negociaciones
Qu es un negociador?

Persona que utiliza una serie de

habilidades para lograr un buen
desempeo, durante una
negociacin.

88
Negociaciones
Aspectos comunes

Temas que
se discuten

Tiempo Tipo de
disponible participantes

Relacin Equilibrio de
entre partes poder

89
Negociaciones
Negociacin exitosa

Satisface bien
nuestros
intereses

Satisface Satisface
tolerantemente aceptablemente
otros intereses sus intereses

90
Negociaciones
Negociacin exitosa

Compromisos
realistas

Nadie es Actividades
sorprendido bien planeadas

91
Negociaciones
Negociacin exitosa

Fue una de las

mejores
alternativas

Genera una
El proceso es
relacin
eficiente
duradera

92
Negociaciones
Por qu fracasamos?

Inadecuada
preparacin

Falta de teora
Mala
de la
comunicacin
negociacin

Diferentes
Impedimentos
visiones de la
emocionales
realidad

Improvisacin

93
Negociaciones
Fases de una negociacin

Acuerdo
Regateo

Propuesta

Prueba

Inicio

94
Negociaciones
Objetivo de una negociacin

Calidad Plazos

Cantidad Servicio

Algo que uno

Precio Otros
desea lograr

95
Negociaciones
Zona negociable

96
Negociaciones
Zona negociable

Zona Negociable

97
Negociaciones
Enfoque Ganar-Ganar

Los dos
Colaboracin Largo plazo
ganan

Inters Problemas
Cooperacin
mutuo conjuntos

Objetivos
Flexibilidad
comunes

98
Negociaciones
Enfoque Ganar-Perder

Acuerdos
Competencia Corto plazo
nicos

Una parte Proveedores

Confrontacin
pierde adversarios

Inflexibilidad Ms conflictos

99
Estilos de negociacin

100
ESTILO CLIDO
Amigable, se relaciona fcilmente con otros negociadores

Fortalezas
Agradable y accesible
Escucha atento
Busca el beneficio mutuo
Paciente y fiable
Valora la amistad

Debilidades
Demasiado complaciente, no resiste la presin
Da informacin fcilmente
Deja de ver lo esencial
No le agrada los conflictos

Cmo tratarlo?
Desarrollar su confianza
Tratarlo como amigo,
Ser comprensivos
Relaciones de largo plazo

101
ESTILO DURO
Negociador adversario, duro con el problema y a veces con las personas

Fortalezas
Lder natural
Gran deseo de logro
Maneja bien la presin
Muy persistente
Decidido y asertivo

Debilidades
Adopta posiciones rgidas
Escucha selectivamente
Impulsivo e impaciente
Puede crear resentimientos

Cmo tratarlo?
Ser agradable pero firme
Recesos frecuentes
Argumentos convincentes
Hacer trueques, no diluir la discusin

102
ESTILO LGICO
Persona que recurre a argumentos racionales, hechos y cifras

Fortalezas
Centrado
Detallista
Metdico y preciso
Maneja muchas cifras
Lleva registros

Debilidades
Poco imaginativo
No cambia de estilo
Se estanca fcilmente
Ignora a las personas. Fuerza la lgica en otros

Cmo tratarlo?
No caer en su lgica
Evaluar sus argumentos
Conocer sus objetivos
Respetar su experiencia, mostrarle cifras.

103
ESTILO CREATIVO
Persona imaginativa, mira globalmente y deja los detalles a otros

Fortalezas
Imagina soluciones
Globaliza los temas
Persuasivo
Motivador e intuitivo
Cooperativo

Debilidades
Poco realista
Descuida el corto plazo
Obvia los detalles
Impaciente, subestima los hechos

Cmo tratarlo?
Preguntarle mucho
Aprovechar su creatividad
Construir sobre sus ideas
Resumir frecuentemente

104
ESTILO IMPULSOR
Disfruta del regateo de la negociacin y busca soluciones rpidas

Fortalezas
Ve oportunidades
Decisiones rpidas
Dinmico y flexible
Fuerte deseo de logro
Regateador

Debilidades
Omite el largo plazo
Malo con los detalles
Manipulador
Cambia de postura, muy arriesgado

Cmo tratarlo?
Entender sus intereses ocultos
Intercambiar concesiones
No cambiar de posicin
Separar hechos de supuestos

105
Cmo formular un buen reclamo?

106
Cmo formular un buen reclamo?

Alerta y Notifica
No esperes a que todo se solucione en campo

Notifica inmediatamente
al cliente, cuando
Prepara un buen Sustenta y negocia
encuentres una cambio
sustento, del por qu han adecuadamente tu
(costo, plazo, alcance,
cambiado las condiciones reclamo
partida, etc.) en relacin a
tu Contrato

107
Cmo formular un buen reclamo?

Asegrate que sea un reclamo

vlido, no intentes sorprender,
porque puedes quedar mal

Verifica respuesta a RFIs y FCRs

Notifica inmediatamente
al cliente, cuando
encuentres una cambio
(costo, plazo, alcance,
partida, etc.) en relacin a Enva una carta a Contratos
tu Contrato

El reclamo tiene que ser notificado

con un mximo de 10 das de
sucedido

Recuerda que ningn trabajo debe

ser ejecutado, si no tiene
autorizacin de Contratos
108
Cmo formular un buen reclamo?

Se deben documentar adecuada y

detalladamente toda la informacin
relacionada al reclamo.

Si reclamas ampliacin de plazo,

asegrate que se ha impactado la
Prepara un buen ruta crtica aprobada
sustento, del por qu han
cambiado las condiciones
Si reclamas una nueva partida,
asegrate que no figure en
especificaciones, planos, alcance,
contrato, APUs, etc.

Incluyes costos y plazos reales,

cuantificables, no asumas o infieras

109
Cmo formular un buen reclamo?

Se respetuoso y busca una reunin

donde est Contratos y el equipo del
Proyecto

Sustenta la informacin que has

preparado
Sustenta y negocia
adecuadamente tu
reclamo

Sigue las recomendaciones para una

buena negociacin

Recuerda las buenas relaciones que

debes mantener con tus stakeholders

110
Casos:
Ampliacin de plazo y reclamo de Gastos Generales

Antecedentes:
Interaccin de contratista de movimiento de tierras (MT) y contratista de
montaje electromecnico (EM).
Contratista MT debera haber entregado el rea del "Frente A" a fines de
septiembre, pero lo hizo a fines de noviembre (poca de lluvias).
Contratista ME, tena cuatro frentes de trabajo, independientes.
Canal de concreto en el "Frente A" tena que iniciar trabajos en abril, pero
inici en junio.

111
Casos:
Ampliacin de plazo y reclamo de Gastos Generales
Posicin del Contratista ME:
Reclamo una ampliacin de plazo
de 02 meses y reconocimiento de
GG ($500k), por entrega tarda de
rea.
En el "Frente A" he tenido personal
civil paralizado 10 das ($20k),
porque no me entregaron a tiempo
acero de refuerzo.
Las observaciones de calidad son
excesivas, personal de QA es
demasiado terico.
Hice un retrabajo porque el cliente
me pidi cambiar la cimentacin
de las bombas.
Posicin del Cliente:
La empresa EM demor 01 mes
ms de lo previsto, en conseguir
personal para iniciar trabajos en
canal de concreto (ruta crtica).
Era responsabilidad del contratista
hacer una revisin de metrados.
La revisin se emiti dos das
antes de iniciar trabajos en campo.
Al momento hay varios re-trabajos
por calidad (aprox. 15 das).
Era obligacin de la Oficina
Tcnica del contratista, verificar
planos con las dimensiones reales
de todas las bombas.
112
Casos:
Llegada de equipos crticos

Antecedentes:
Montaje de estructuras del 15 de agosto
al 15 de octubre.
El transformador debe instalarse entre el
15 de octubre y 15 de noviembre.
El sistema de ventilacin debe instalarse
del 15 al 30 de noviembre.
El sistema de ventilacin debe probarse
si o s el 1 de diciembre, de preferencia
con la energa del transformador; sino
con un generador alterno (costo alquiler
$2k para toda la prueba).

El sistema de ventilacin y el
transformador pueden instalarse de
manera independiente.
La multa por no hacer la prueba, es de
$50k.
113
Casos:
Llegada de equipos crticos
Posicin del Contratista:
Se necesita que las estructuras
(200Tn) lleguen a mediados, fines
de agosto y quincena de
septiembre. Personal en espera
cuesta $5k por semana.
Sistema de ventilacin llegar a
mediados de noviembre. Se ha
visto un retraso de una semana.
Se necesita que llegue a fines de
octubre.
Transformador elctrico principal
llegar a fines de diciembre (plazo
inicial mediados de octubre).
Posicin del Proveedor:
Se tiene un retraso y la mejora que
se ofreci no se dar. Estructuras
llegan fines de agosto, quincena y
finales de septiembre.
El equipo llegar de todas
maneras el 15 de noviembre va
martima. Se puede enviar 15 das
antes va area (costo $50k).
Un componente del transformador
fue entregado tarde. Proveedor
puede entregar a fines de octubre
uno temporal, hasta que llegue el
nuevo (costo retrabajo $20k).
114
Casos:
Sistema de automatizacin

Antecedentes:
Se ha ampliado la planta de tratamiento
de aguas (smosis inversa).
La ltima parte del proceso constructivo
es la instalacin de sensores
(instrumentos) y sistemas de control.
Es requerimiento del cliente, controlar el
sistema de dosificacin de reactivos,
desde el cuarto de control existente.

Por cada da que se demora la entrega

de la planta, se pierden $1,000.

115
Casos:
Sistema de automatizacin
Posicin del Contratista:
Faltando dos meses antes de la
entrega del equipo, se encontr
que no haba sistema de
automatizacin remoto.
En la visita, se evidenci
problemas de soldadura en una
parte.
Los reportes de avance
consideraban slo fotografas y
comentarios generales.
Adicionar componente impacta en
30 das el plazo de entrega del
proyecto.
En Cajamarca, hay una empresa
que puede hacer la
automatizacin, pero se perdera
la garanta.
Posicin del Proveedor:
Las condiciones de fabricacin
indicaba sistema de operacin
manual.
Los reportes de avance enviados,
nunca fueron observados.
Puedo adicionar el componente a
costo cero.
Si un tercero, toca el equipo; la
garanta de 18 meses se perder;
salvo presencia de un tcnico del
proveedor.
Podra enviarse un tcnico a
Cajamarca al costo del fabricante,
pero los pasajes deben correr a
cuenta del contratista.
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118
Preguntas, Comentarios?

Gracias

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