II.

Liderazgo

Competencia-Objetivo general: El alumno al finalizar la unidad II Liderazgo, ser

competente para desarrollar habilidades de liderazgo a travs de identificar fortalezas y
reas de oportunidad para su aplicacin en el mbito personal y organizacional.
Competencia-objetivo particular: El alumno ser competente para identificar los estilos
de liderazgo (Autocrtico, democrtico, transaccional, laissez faire, situacional y
transformador), la diferencia entre lder y jefe; describir las habilidades de un lder
transformador. Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial,
explicar el concepto de Empowerment.

2.3 Liderazgo Transformacional.

Estilos de liderazgo: Liderazgo es el proceso de inspirar a los dems para trabajar

arduamente para lograr tareas importantes. Es esencial en la administracin de las
organizaciones. Existen diferentes enfoques tericos que clasifican los estilos de liderazgo,
ya sea a partir de sus conductas, de sus caractersticas, de su carisma o de las contingencias
que le rodean.

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Lder autocrtico: Tiene gran inters por la produccin y la eficiencia, pero poco inters
por los empleados. Toma decisiones unilaterales y no le preocupa el factor humano de la
organizacin, sino los procesos y resultados que generan las ganancias.
Lder democrtico: Muestra un gran inters por la produccin as como por el nimo y
satisfaccin de los empleados, provoca una mejor actuacin de sus miembros, reduce el
ausentismo y en general contribuye a la satisfaccin de los trabajadores.
Lder transaccional: Es el lder que dirige los esfuerzos de los dems mediante tareas,
recompensas y estructuras para ayudar a sus seguidores a satisfacer sus necesidades
mientras trabajan para alcanzar los objetivos organizacionales.
Lder laissez faire: Es aquel que administra pobremente (deja hacer a los dems), con poco
inters por las personas y por las tareas o la produccin. Este lder no asume su rol como
tal.
Lder situacional: Es aquel que adapta su estilo de liderazgo en funcin del deseo
cambiante de sus empleados en cuanto a realizacin, experiencia, capacidad y disposicin
para aceptar responsabilidad. En este sentido, un lder situacional cambia su estilo
dependiendo del grado de madurez en el trabajo que tengan los trabajadores: cuando
inician, debe dirigir; cuando ya aprendieron las tareas debe aumentar la confianza y el
apoyo que brinda a los empleados, en la siguiente etapa, cuando ya estn adaptados al
trabajo, debe aumentar sus responsabilidades, disminuyendo el apoyo que se les brind en
un principio.
Lder transformador: Es aquel que, gracias a su visin y energa personales, es fuente de
inspiracin para los seguidores y tiene gran impacto en su organizacin; es tambin
llamado lder carismtico.
El liderazgo transformacional logra sus efectos sobre los subordinados cambiando las bases
motivacionales sobre las cuales operan. El lder transformacional tiene xito al cambiar la
base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso.
Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollo de los
seguidores, a la vez que promueve el desarrollo de grupos y organizaciones. Despiertan en
el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin; con ello
aumentan la confianza de los seguidores y gradualmente los mueve desde los intereses para
la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978)
Diferencia entre jefe y lder: Lder es aquella persona que logra influir sobre los dems
para que stos acten o piensen como l desee. El lder siempre necesita de otras personas,
ya sean empleados o seguidores para que asuman su voluntad acatando las rdenes que les
d. Ejerce un poder ya sea de recompensar, de corregir, de referencia, de experto o legtimo.
Jefe es la persona que asume su poder a partir del puesto jerrquico que ocupa dentro de
una organizacin, de esta manera, los gerentes o los directores son ejemplos de jefes,
mientras que un lder puede ser un experto en algn rea tcnica cuyos conocimientos
generen obediencia de aquellos que se involucran en las mismas tareas.
Habilidades del lder transformador: Segn Kousez y Posner (1987), las prcticas y
conductas fundamentales de los lderes excepcionales o transformacionales son:
Retan el proceso: a travs de la bsqueda de oportunidades y corriendo riesgos.
Inspiran una visin compartida: Tienen visin del futuro y enrolan a otros.
Permiten que otros acten: Propician la colaboracin y fortalecen a otros.
Modelan el camino: Dan ejemplo y planifican ganancias cortas.
Alientan el nimo: Reconocen la contribucin individual y celebran los logros.

Elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial: Esta rejilla fue diseada por
Robert Blake y jane Moulton para medir el inters relativo que tiene el gerente por las
personas o las tareas. En ella se refleja el carcter de dos dimensiones del liderazgo y se
pueden ver una serie de conductas de los gerentes, basadas en las distintas formas en que
los estilos enfocados a tareas o personas interactan entre s.

Est representada por cuadrantes dentro de un eje de coordenadas en donde el eje X

representa el inters por la produccin (tareas) y el eje Y el inters por las personas, como
se muestra a continuacin:
El estilo administrativo (1,1), administracin empobrecida, muestra poco inters por las
personas y por las tareas o la produccin. Se hace un esfuerzo mnimo requerido para
realizar el trabajo, tan slo para conservar a los miembros de la organizacin.

El estilo administrativo (1,9), administracin tipo club campestre, muestra gran inters por
las personas y sus necesidades para satisfacer las relaciones, conduciendo a un ambiente
cmodo y amigable en la organizacin y al buen ritmo de trabajo.
El estilo administrativo (9,1), autoridad-tareas, muestra un gran inters por la produccin y
la eficiencia, ello se deriva de arreglar las condiciones del trabajo de tal manera que los
elementos humanos intervengan en grado mnimo.
El estilo administrativo (5,5), administracin a mitad del camino, hay un inters medio por
las personas y por la produccin, por lo que el rendimiento adecuado de la organizacin es
posible gracias al equilibrio de la necesidad de sacar el trabajo y de mantener la moral de
las personas en un nivel satisfactorio.
El estilo administrativo (9,9), administracin democrtica o de equipos, expresa gran
inters por las personas y por la produccin. La realizacin del trabajo se debe a personas
comprometidas, su interdependencia e inters comn en el objetivo de la organizacin, por
lo que se generan relaciones de confianza y respeto.

Empowerment: Se refiere a que los empleados, administradores o equipos de todos los

niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. Se basa en la idea de que quien realiza una tarea es el ms
indicado para tomar decisiones sobre ella.
Est fundamentada en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y
participacin de los empleados. Est relacionado con el concepto de delegacin y para que
funcione se requiere que:
El poder sea igual a la responsabilidad.
Si el poder es mayor que la responsabilidad el resultado podr ser una conducta
autocrtica por parte del superior.
Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado puede ser frustracin de
parte de los subordinados al no poder tomar decisiones sobre las tareas que
realizan.
El Empowerment ayuda a la necesidad de responder rpido a las demandas y expectativas
de los clientes en un ambiente de competitividad global, pues ello requiere mayor
autonoma de parte de la fuerza de trabajo cada vez ms preparada. Y es que hoy en da el
estilo de liderazgo autocrtico es obsoleto, pues los empleados desean ser tomados en
cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez les produce una sensacin de
pertenencia, realizacin y autoestima.

Bibliografa
ZAMUDIO SNCHEZ ROSA MARA (2010). Administracin del tiempo. Manual de
Asignatura. UTEQ.
KOUZES, J., & POSNER, B, (1987). The Leadership Challenge: How to get
extraordinary things done in organizations. San Francisco, Jossey-Bass.
BURNS, J.M. (1978). Leadership. Nueva York: Harper & Row.
 REVISTA DE PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 2002
Volumen 18, n. 1 - Pgs. 39-55
SCHERMERHORN, JOHN (2005). Comportamiento organizacional. Mxico: Limusa-
Wiley.