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Administracin de operaciones
Administracin de operaciones

Captulo

De proyectos
VI

Administracin
EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO

EQUIPO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

Cmo crea Apple los productos ms innovadores que vende? Apple tiene equipos separados para el desarrollo de cada
uno de sus productos importantes. Con esta organizacin, Apple puede concentrar sus recursos con precisin en sus
productos verdaderamente exitosos. El iPod y el iPhone han revigorizado a la compaa y a su lnea bsica en aos
recientes.

Apple pudo introducir el iPod al mercado con rapidez. La compaa formul un proyecto por estratos, fundado en una
plataforma creada por un tercero llamado PortalPlayer, de Santa Clara, California.
PortalPlayer haba creado una plataforma bsica para diversos sistemas de audio, incluidos aparatos porttiles de msica
digital, sistemas generales de audio y receptores de audio.

Apple inici con una visin de cmo quera que fuera y luciera el aparato. El factor de la apariencia y la forma dict los
siguientes parmetros del diseo. Trabajando con estos socios, el proyecto del diseo del iPod qued terminado en unos
cuantos meses de crculos iterativos. La administracin de las actividades de los mltiples socios fue sumamente difcil,
toda vez que Apple se tena que cerciorar de que los programas de desarrollo de sus proveedores coincidieran con el
programa de introduccin del producto. Por supuesto que las versiones subsecuentes del iPod dependern de esta
cadena dinmica de diseo a medida que se vayan descubriendo otros componentes y optimizaciones. El producto iPod
de Apple ha tenido un enorme xito debido en gran parte a la buena administracin del proyecto.

El proyecto de gran impacto es la joya... la pepita fundamental... la partcula atmica Fundamental a


partir de la cual se construir y reconstruir el nuevo mundo de los oficinistas. Los proyectos deben ser,
por decir, WOW!
Tom Peters
DEFINICION
Cabe definir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor
y cuyo desempeo requiere de un periodo considerable. La administracin de proyectos se puede definir como la
planeacin, la direccin y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las
limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del proyecto.

ESTRUCTURACIN DE LOS PROYECTOS


Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cul de tres estructuras organizacionales utilizar para ligar
el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial. A continuacin se
explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas bsicas.

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El proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo
en el proyecto.

VENTAJAS
El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad con el gerente
de un rea funcional.
Las lneas de comunicacin son ms cortas. Las decisiones se toman con rapidez.
El orgullo, la motivacin y el compromiso del equipo son enormes.

DESVENTAJAS
Duplicacin de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos.
Las metas y las polticas de la organizacin son ignoradas, dado que los miembros del equipo muchas veces
estn lejos, en trminos fsicos y psicolgicos, de la ofi cina matriz.
La organizacin se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologa porque las divisiones funcionales se
debilitan.
Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en u n rea funcional, se preocupan por su vida despus
del proyecto, y demoran la conclusin del mismo.

En el otro extremo del espectro de la organizacin de proyectos est el proyecto funcional, el cual aloja el proyecto
dentro de una divisin funcional.

VENTAJAS
Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia tcnica se conserva dentro del rea funcional a pesar de que los individuos abandonen el
proyecto o la organizacin.
El rea funcional es un hogar una vez que se ha terminado e l proyecto. Los especialistas en las funciones
pueden avanzar en un plano vertical.
Una masa crtica de expertos especializados en un rea funcional crea soluciones sinrgicas para los
problemas tcnicos del proyecto.

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DESVENTAJAS
Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados directamente con el rea funcional no salen
bien librados.
La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.

La forma clsica de organizacin especializada, o el proyecto matricial, busca mezclar las propiedades de la estructura
del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas reas funcionales. El gerente del
proyecto (GP) decide cules tareas se desempearn y cundo, pero los gerentes funcionales controlan cules personas
y tecnologas se emplearn.

VENTAJAS
Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales.
El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen trmino.
La duplicacin de recursos se reduce al mnimo.
Los miembros del equipo tienen un hogar funcional una vez que se ha terminado el proyecto, por lo cual
estn menos preocupados por su existencia despus del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto
puro.
Se siguen las polticas de la organizacin matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al proyecto.

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DESVENTAJAS
Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final
de cuentas, quin est en posicin de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo?
Est condenado al fracaso a no ser que el GP tenga slidas habilidades para la negociacin.
La suboptimizacin representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos, afectando
con ello otros proyectos.

ESTRUCTURA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO


Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET). Este enunciado puede ser una descripcin por escrito de los
objetivos que se alcanzarn, con una breve resea del trabajo que se desempear y un calendario propuesto que plantea
la fecha de inicio y la de conclusin. Tambin puede contener medidas del desempeo en trminos de presupuesto y
pasos terminados (hitos) y los informes que se presentarn por escrito.
Una tarea representa una subdivisin ms de un proyecto. Por lo general slo dura algunos meses y es desempeada
por un grupo u organizacin. En caso necesario, se puede utilizar una subtarea para, subdividir el proyecto en partes que
tengan mayor sentido.

Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que sern asignadas a una sola. Unidad organizacional.
El paquete sigue adoptando el formato de toda administracin de proyectos y presenta una descripcin de lo que se har,
cundo se iniciar y concluir, el presupuesto, las medidas del desempeo y los hechos especficos que deben estar
terminados en puntos determinados de tiempo. Estos hechos especficos se llaman hitos del proyecto. Algunos hitos
tpicos seran terminar el diseo, producir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto.
La estructura de la divisin del trabajo (EDT) define la jerarqua de las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo
del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una subtarea, cuando se terminan una o
varias subtareas se termina una tarea y, por ltimo, es necesario terminar todas las tareas para que el proyecto quede
concluido.

La EDT es importante para organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes manejables. El nmero de niveles
variar dependiendo del proyecto. La cantidad de detalles o de niveles que se emplearn depender de lo siguiente:
La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organizacin el paquete de trabajo y adjudicarle la
responsabilidad de que el paquete quede terminado.
La medida en que se renan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto.

No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos diferentes podran desarrollar
diferentes EDT para el mismo proyecto. Algunos expertos dicen que la administracin de proyectos es ms un arte que
una ciencia, porque existen muchos caminos distintos para abordar un proyecto. La posibilidad de encontrar la manera
correcta de organizar un proyecto depende de la experiencia que se tenga con una tarea particular.

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Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de divisin del trabajo y son partes del trabajo que
consumen tiempo. Las actividades no requieren necesariamente que las personas hagan un esfuerzo, aun cuando es
frecuente que s lo requieran. Por ejemplo, esperar a que la pintura se seque podra ser una actividad dentro de un
proyecto. Las actividades se identifican como parte de la EDT.

GRFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO


Una Grfica de Gantt, a veces llamada grfica de barras, que muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la
secuencia en que se desempearan las actividades.
La grfica debe su nombre a Henry L. Gantt, quien mereci un reconocimiento presidencial por haber aplicado este tipo
de grfica a la construccin de barcos durante la Primera Guerra Mundial.

MODELOS DE PLANEACIN DE REDES

Los dos modelos de planeacin de redes ms conocidos fueron creados en la dcada de 1950. El mtodo de la ruta
crtica (MRC) fue creado para programar cierres por mantenimiento de las plantas qumicas propiedad de Du Pont. Dado
que los proyectos de mantenimiento se realizan con frecuencia en esta industria, existen estimaciones bastante exactas
de los tiempos que toman las actividades. El MRC parte del supuesto que es posible estimar con exactitud los tiempos
de las actividades de un proyecto y que stos no varan.
MRC se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso, se utiliza un nico estimado de tiempo,
porque se supone que se conocen los tiempos de la actividad. Se programar un proyecto muy sencillo para demostrar
el enfoque bsico.
Piense que le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe invertir en una compaa o no. Su profesor
ha sugerido que hagan el anlisis siguiendo cuatro pasos:
a. Escoger una compaa.
b. Conseguir el informe anual de esa compaa y hacer un anlisis de proporciones.
c. Reunir datos tcnicos del precio de las acciones y crear grficas.
d. Revisar individualmente los datos y tomar una decisin en equipo respecto a comprar las acciones o no.
La meta central de las tcnicas del MRC es determinar la informacin de cada actividad del proyecto para programarla.
Las tcnicas calculan el momento en que una actividad debe empezar y terminar, as como si la actividad forma parte
de la ruta crtica o no.
La ruta crtica de las actividades de un proyecto se refiere a la secuencia de actividades que constituyen la cadena ms
larga en trminos del tiempo necesario para terminarlas. Si alguna de las actividades de la ruta crtica se demora, entonces
el proyecto entero se retrasar.
La Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) fue creada para el proyecto de proyectiles Polaris de la
Marina de Estados Unidos. Fue un proyecto colosal que incluy a ms de 3 000 contratistas. Como la mayor parte de
estas actividades no se haban desempeado nunca antes, la PERT fue creada para manejar estimaciones inciertas de
tiempo.

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Con el correr de los aos, las caractersticas que diferencian el MRC de la PERT han disminuido, por lo cual en la
explicacin que aqu se presenta se utilizar el trmino MRC.

MRC CON TRES ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LAS ACTIVIDADES

Estos tres estimados no solo permiten estimar el tiempo de la actividad, sino que tambin permiten obtener un estimado
de la probabilidad del tiempo para la conclusin de la red entera. Brevemente, el procedimiento es el siguiente: el tiempo
estimado de la actividad se calcula utilizando un promedio ponderado del estimado mnimo de tiempo, el mximo y el ms
probable. El tiempo esperado para la conclusin de la red se calcula utilizando el procedimiento antes descrito .as
utilizando los estimados de la variabilidad de las actividades de la ruta crtica es posible estimar la probabilidad de terminar
el proyecto en un tiempo determinada.

ANALISIS DEPROBABILIDAD

Permite considerar la probabilidad de que un proyecto quede terminado dentro de una cantidad dada sirve de base para
calcular esta probabilidad si es que los tiempos de duracin de las actividades son variables aleatorias independientes.
De ser as, se puede utilizar el teorema del lmite central dice que la suma de un grupo de variables aleatorias
independientes distribuidas de forma idntica, se acerca a una distribucin normal a medida que el nmero de variable
aleatoria se incrementa. En el caso de problemas de administracin de proyectos, las variables aleatorias son los tiempos
reales de las actividades de los proyectos. (Recuerde que se supone que el tiempo para cada actividad es independiente
de otras actividades, y que sigue una distribucin estadstica beta) para ello el tiempo, esperado para terminar las
actividades de la ruta crtica es la suma de los tiempos de las actividades.

MODELOS DE TIEMPO-COSTO
En la prctica, los gerentes de proyectos se interesan tanto por el costo para terminar un proyecto, como por el tiempo
para concluirlo. Por ello, han creado modelos de tiempo-costo. Estos modelos, que son extensiones del mtodo bsico
de la ruta crtica, tratan de elaborar un programa de costos mnimos para el proyecto entero y de controlar los egresos
durante el proyecto.
El supuesto bsico del programa de costos mnimos es que existe una relacin entre el tiempo para terminar una actividad
y el costo de un proyecto. Por un lado, acelerar una actividad cuesta dinero y, por el otro, sostener (o prolongar) el proyecto
tambin cuesta dinero. Los costos asociados a acelerar las actividades se llaman costos directos de las actividades y se
suman al costo directo del proyecto. Algunos pueden estar relacionados con el trabajo, como las horas extra, la
contratacin de ms trabajadores y el traslado de trabajadores procedentes de otros trabajos, otros estn relacionados
con los recursos, como la compra o el arrendamiento de equipamiento adicional o ms eficiente y el uso de instalaciones
adicionales de apoyo.
Los costos asociados a sostener el proyecto se llaman costos indirectos del proyecto: gastos fijos, instalaciones y costos
de oportunidad de los recursos y, en ciertas situaciones contractuales, los costos de penalizacin o los pagos de incentivos
que se pierden. Dado que los costos directos de las actividades y los costos indirectos del proyecto son costos contrarios
que dependen del tiempo, el problema de su programacin depende en esencia de encontrar la duracin del proyecto
que minimiza su suma o, en otras palabras, de encontrar el punto ptimo en un equilibrio de tiempo-costo.

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ADMINISTRACIN DE RECURSOS
El inters por las tcnicas y los conceptos de la administracin de proyectos ha crecido a ritmo exponencial en los pasados
diez aos. El resultado ha sido un incremento paralelo del software que se ofrece para tal efecto.
El programa Project de Microsoft cuenta con un excelente tutorial en lnea, lo cual explica su abrumadora popularidad
entre los gerentes de proyectos que rastrean proyectos de mediano tamao. El paquete es compatible con Office Suite
de Microsoft, el cual abre todas las comunicaciones y la capacidad de integracin a Internet que ofrece Microsoft. El
programa incluye caractersticas para programar, asignar y nivelar recursos, as como para controlar costos y producir
grficas e informes con calidad para presentaciones.
Por ltimo, para administrar proyectos muy grandes o programas que tienen varios proyectos, el Primavera Project
Planner suele ser el elegido. Primavera fue el primer proveedor importante en vender este tipo de software y posiblemente
tiene la capacidad ms sofisticada.
Para resolver las sobreasignaciones en forma manual, usted puede sumar recursos o reprogramar. Mover una tarea
dentro de su margen puede liberar recursos.
El software de los sistemas de informacin para la administracin de proyectos
(PMIS, por sus iniciales en ingls) de mediano o alto nivel resuelven las sobreasignaciones por medio de una
caracterstica niveladora. Se pueden aplicar varias reglas bsicas. Usted puede especificar que las tareas de baja
prioridad se deben demorar hasta que las de mayor prioridad queden terminadas o que el proyecto debe concluir antes o
despus de la fecha lmite original.
RASTREO DEL AVANCE
La verdadera accin empieza una vez que se ha iniciado el proyecto. El avance real diferir del planeado originalmente,
o de la lnea base. El software puede contener varios planes diferentes como lnea de referencia de modo que usted
podr comparar las instantneas mensuales.
CONCLUSIN
Este captulo presenta una descripcin de los fundamentos para administrar proyectos. En primer trmino describe, desde
una ptica administrativa, la forma de organizar a las personas involucradas en un proyecto. La envergadura del proyecto
sirve para definir la organizacin, la cual abarca desde el uso de un equipo dedicado hasta una estructura matricial en
gran medida no dedicada. A continuacin, el captulo habla de cmo las actividades del proyecto se organizan en sub
proyectos utilizando la estructura de la divisin del trabajo. Despus, se presentan los detalles tcnicos para calcular el
tiempo ms breve que tomara terminar un proyecto. Por ltimo el captulo explica cmo se pueden acortar los proyectos
utilizando los conceptos de la intensificacin.

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