UNIVERSIDAD JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P
NEGOCIOS INTERNACIONALES

CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD DE LAS 7M Y 5S

CURSO : SISTEMA DE CALIDAD INTERNACIONAL

DOCENTE : BENITO SANCHEZ GARCIA

CICLO : VII - B

INTEGRANTES :

o MAYTA PALOMINO, Nthaly

o MEJIA SANCHEZ, Carolina
o PALACIOS CAMONES, Morelia
o UNZUETA ALFARO, Sheyla
o PENADILLO TRUJILLO, Theolinda

HUACHO PER

2017
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DEDICATORIA

En primer lugar, dedicamos este trabajo monogrfico a Dios por habernos permitido llegar hasta
este punto y habernos dado salud, ser el manantial de vida y darnos lo necesario para seguir
adelante da a da para lograr nuestros objetivos, a pesar de su infinita bondad y amor.

A nuestras madres por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero ms que nada por su
amor.

A nuestros padres por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me
ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.

A mi Maestro BENITO SANCHEZ GARCIA por su gran apoyo y motivacin, por su apoyo en
este trabajo, por habernos transmitidos los conocimientos obtenidos y habernos llevado paso a
paso en el aprendizaje.
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INDICE

CAPITULO I .................................................................................................................................................... 8
LAS 7 M DEL PROCESO PRODUCTIVO ........................................................................................................... 8
1.1. Conceptos de Productividad ............................................................................................................. 8
1.1.1. Medicin de la Productividad ................................................................................................... 9
1.1.2. Importancia de la Productividad ............................................................................................... 9
1.2. LAS 7 M ............................................................................................................................................. 9
1.2.1. Materia prima ......................................................................................................................... 10
1.2.2. Mano de obra.......................................................................................................................... 11
1.2.3. Mtodo de trabajo .................................................................................................................. 12
1.2.4. Maquinas................................................................................................................................. 13
1.2.5. Medio ambiente...................................................................................................................... 14
1.2.6. Medicin ................................................................................................................................. 14
1.2.7. Managing ................................................................................................................................ 15
1.3. Factores que Afectan la Productividad ........................................................................................... 16
1.3.1. Factores Externos .................................................................................................................... 16
1.3.2. Producto .................................................................................................................................. 16
1.3.3. Proceso.................................................................................................................................... 16
1.3.4. De Capacidad e Inventarios .................................................................................................... 16
1.3.5. La Calidad ................................................................................................................................ 17
1.3.6. Fuerza de Trabajo.................................................................................................................... 17
1.4. Instrumentos Y Tcnicas Para Mejorar La Productividad ............................................................... 17
1.4.1. Planeacin y Control de Inventarios ....................................................................................... 17
1.4.2. Sistema de Produccin Justo a Tiempo................................................................................... 18
1.4.3. Investigacin de Operaciones ................................................................................................. 18
1.4.4. Ingeniera del Valor ................................................................................................................. 18
1.5. Cmo Aumentar La Productividad? .............................................................................................. 19
CAPITULO II ................................................................................................................................................. 20
5S CINCO PRINCIPIOS JAPONESES............................................................................................................... 20
2.1. Definicin .......................................................................................................................................... 20
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2.2. Historia de los Principio de la 5S....................................................................................................... 21

2.3. Objetivo ............................................................................................................................................ 22
2.4. Necesidad de la Estrategia de la 5S .................................................................................................. 22
2.5. LAS VENTAJAS DE LAS 5S .................................................................................................................. 23
2.6. Clasificacin de la 5S ......................................................................................................................... 24
2.6.1. SEIRI Clasificar ........................................................................................................................ 25
2.6.1.1. Beneficios del SEIRI ......................................................................................................... 26
2.6.1.2. Propsito......................................................................................................................... 27
2.6.1.3. Como implantar el SEIRI ................................................................................................. 28
2.6.2. SEITON Ordenar ..................................................................................................................... 30
2.6.2.1. SEITON permite .............................................................................................................. 30
2.6.2.2. Beneficios del SEITON ..................................................................................................... 31
2.6.2.3. Propsito......................................................................................................................... 32
2.6.3. SEISO Limpiar ......................................................................................................................... 33
2.6.3.1. Beneficios de SEISO ........................................................................................................ 33
2.6.3.2. Implantacin del seiso o limpieza................................................................................... 34
2.6.4. SEIKETSU Estandarizar ........................................................................................................... 37
2.6.4.1. Como implantar la limpieza estandarizada .................................................................... 38
2.6.5. SHITSUKE Disciplina................................................................................................................ 39
2.6.5.1. SHITSUKE implica ............................................................................................................ 40
2.6.5.2. Benficos de aplicar SHITSUKE ....................................................................................... 41
2.6.5.3. Propsito......................................................................................................................... 41
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 50
RECOMENDACIONES ................................................................................................................................... 52
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................. 53
ANEXOS I ..................................................................................................................................................... 54
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INTRODUCCION

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y

acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier ndole. Es decir, que se

agrega algn tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes.

El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche

de materiales, energa, tiempo, y por sobre todo con la insatisfaccin del cliente de dicho proceso.

Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validacin del

mismo, con la consiguiente comprobacin del estado de las cosas, de manera de asegurar que el

producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.

El presente informe se realiz con la intencin de mostrar la correcta implementacin

del mtodo de las 5s. Ya que nicamente con la teora no basta, y para poder comprender las 5s a

su cabalidad es necesaria la aplicacin prctica; llevamos las letras ms all del papel y acudimos

al laboratorio de la Compaa de Inversiones en Telecomunicaciones (CIT) en donde le dimos

vida a todo aquello que dice este informe.

Pudimos darnos cuenta que de la teora a la prctica hay un gran salto y aunque en papel se

lea sencillo en la vida real no lo es. Nos encontramos con personajes que dijeron "en mi desorden
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estoy en orden porque yo me entiendo", eso es indicativo de que por ms que el auditor explique

de la mejor manera posible siempre habr alguien que se opone al cambio.

Al terminar de ordenar su banco de trabajo se maravill de lo "bonito" que ste qued,

demostrando que a los empleados no les gusta que les hablen "bonito" sino que lo que ellos quieren

es ver esa "palabrera" vuelta realidad.

El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5s

y es de origen japons.

Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero

desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin ligada a la orientacin

hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de

40 aos y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o

gemba kaizen.

Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos

e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran

eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una

mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.

Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de

automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

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PALABRAS CLAVES

Productividad
Eficiencia
Eficacia
Instrumento
Materia prima
Mano de obra
Mtodo de trabajo
Maquinas
Medio ambiente
Medicin
Managing
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CAPITULO I

LAS 7 M DEL PROCESO PRODUCTIVO

1.1. Conceptos de Productividad

Productividad es el mejoramiento efectivo de las capacidades productivas de una

organizacin.

La productividad es el resultado que obtiene la empresa al trabajar con calidad; para

determinar su efecto es necesario tomar en consideracin no slo el impacto econmico, sino

tambin la trascendencia en las condiciones de la vida de su personal y del pblico en general.

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un

sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando

los recursos empleados para generarlos. Productividad es ver hacia dentro y analizar la forma

en que est funcionando el actual sistema. En general la productividad se mide por el cociente

formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden

medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos

empleados pueden cuantificarse por nmero de trabajadores, tiempo total empleado, horas

mquinas, entre otros.

En otras palabras, la medicin de la productividad resulta de valorar adecuadamente, los

recursos empleados para producir o generar ciertos resultados. La productividad vista as tiene

dos componentes: eficiencia (del total de recursos, cuntos fueron utilizados y cuantos
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desperdiciados) y eficacia (de los resultados alcanzados cuantos cumplen los objetivos o

requisitos de calidad). As, buscar eficiencia es tratar de que no haya desperdicio de recursos,

mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados

(hacer lo planeado).

1.1.1. Medicin de la Productividad

La expresin de competitividad como una comparacin de salida contra la entrada,

nos permite comparar las diferentes operaciones con otras sobre la misma base,

aunque puedan tomar lugar bajo condiciones muy diferentes. Este punto de vista,

juega un papel extremadamente til, al comparar la productividad de los resultados

con respecto a los objetivos del plan de negocios, y al comparar las productividades

logradas durante diferentes perodos de tiempo, con productos diferentes, sitios

diferentes, compaas diferentes, pases diferentes y as, sucesivamente.

1.1.2. Importancia de la Productividad

El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o

sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que

origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos

y un sistema de pago de salarios.

1.2. LAS 7 M

Para empezar, un proceso productivo son el conjunto de personas, elementos y acciones

necesarias para transformar la materia prima, o los servicios de cualquier ndole., es decir, que

se agrega a algn tipo de valor que se ofrecen con la intencin de recibir un pago a cambio.

Es por ello que es muy importante dominar y conocer todos los procesos de transformacin

y la materia prima para tener un resultado satisfactorio. El no hacerlo, puede significar que el
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resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energa, tiempo,

y por sobre todo con la insatisfaccin del cliente de dicho proceso.

Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validacin

del mismo, con la consiguiente comprobacin del estado de las cosas, de manera de asegurar

que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo costos

innecesarios

Un curso corto, concreto y simple, que trata un tema bsico para entender y analizar

posibles deficiencias y mejoras en los procesos.

Para empezar el primer elemento de las 7 M son:

1.2.1. Materia prima

Las materias primas necesarias para el proceso, deben ser las especificadas por las

hojas de operaciones correspondientes, chequeando la procedencia, el estado, la

cantidad y la fecha de fabricacin/ingreso.

La cantidad debe alcanzar para que el proceso pueda desenvolverse en su totalidad,

evitando interrupciones por faltantes. El estado del material es importante para obtener

un buen resultado. Se lo verifica en el control de recepcin, como as tambin la fecha

de elaboracin / ingreso, para evitar vencimientos y degradaciones en el tiempo

El uso de material sustituto, debe estar convalidado especficamente por la persona

cuya funcin la autorice para esa gestin. Caso contrario debe evitarse su uso, para no

originar problemas posteriores al finalizar el proceso, o durante el uso de los

productos.
 11

En conclusin; debe ser la especfica para cada proceso, que se requiere

transformar, reuniendo las caractersticas necesarias de calidad, y el estado en que se

encuentra, as como la cantidad necesaria que se va a requerir y de esta misma los

costos, el ingreso que se desea obtener.

Ejemplo:

En el caso de un proceso de inyeccin de piezas plsticas, si la operacin tiene

indicado el uso de policarbonato Cdigo X.224, debe chequearse que las bolsas

indiquen ese cdigo, como as tambin que su procedencia sea la especificada. La

cantidad debe alcanzar para que el proceso pueda desenvolverse en su totalidad,

evitando interrupciones por faltantes. El estado del material es importante para obtener

un buen resultado. Se lo verifica en el control de recepcin, como as tambin la fecha

de elaboracin / ingreso, para evitar vencimientos y degradaciones en el tiempo.

El uso de material sustituto, debe estar convalidado especficamente por la persona

cuya funcin la autorice para esa gestin. Caso contrario debe evitarse su uso, para no

originar problemas posteriores al finalizar el proceso, durante el uso de los

productos.

1.2.2. Mano de obra

Es posiblemente una de las Ms ms importantes. En general cualquier proceso,

incluso los de mayor grado de automatizacin, tienen un componente cuantitativo /

cualitativo de mano de obra ms o menos especializada.

La mano de obra que trabaje en un proceso, debe estar instruida y entrenada en las

operaciones, sabiendo diferenciar un producto bueno de uno que no lo es. Deben

 12

conocer cmo reaccionar ante una no conformidad, y llevar los registros

correspondientes a la operacin.

Segn sea su grado de conocimiento y experiencia, pueden variar desde personal en

entrenamiento con fuerte supervisin, a personal con vasta experiencia y suficiente

conocimiento como para entrenar a otro operario nuevo.

Se podra considerar como una de las ms importantes, ya que se requiere un grado

de conocimiento y experiencia, de capacitacin para que todo salga conforme a lo

planeado y a lo que se requiere, claro siempre apoyado con la supervisin de un jefe

de rea experimentado que pueda ayudar a corregir las posibles deviaciones que se

puedan presentar

Ejemplo:

Un operario mal preparado, puede echar por tierra con el resultado del proceso

productivo. Una manera directa de saber el grado de conocimiento, es la observacin

de sus acciones y el interrogatorio sobre la operacin en la cual est involucrado. El

operario debe saber interpretar la hoja de operaciones.

1.2.3. Mtodo de trabajo

Las operaciones no deben hacerse de cualquier manera, sino que debe haber una

forma pautada e indicada en las hojas de operaciones, que lleve a acciones repetitivas,

de manera de asegurar la uniformidad en el resultado. El mtodo indica la secuencia

de acciones dentro de la operacin, y el nmero de operarios involucrados.

Para realizar el trabajo, debe existir un mtodo especificado en los manuales de

procedimientos en las organizaciones, la forma en que se har, de manera que el

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personal realice el trabajo de manera uniforme y el nmero de personas indicadas para

realizar cada actividad.

Ejemplo:

En general se indican de esta manera:

2 Operarios

10 Tomar las planchas de algodn.

20 Colocarlas sobre el molde, evitando arrugas o deformaciones.

30 Arrancar el proceso de la prensa.

40 Retirar el cascarn moldeada, evitando desgarros o roturas.

50 Chequear el estado de la pieza. (integridad y dureza) e identificar con etiqueta.

60 Apilar la pieza sobre un pallet, hasta completar 40 cascarones.

70 Atar la pila, e indicar estado de aprobacin.

Sector cliente: Corte

1.2.4. Maquinas

Se deben usar las mquinas y los herramentales especificados en la hoja de

procesos. Inicialmente al arrancar el proceso, se debe hacer un chequeo rpido por

parte del operario, llamado a veces "Mantenimiento de 1er. nivel", donde se verifica

que el equipo est operable, que no haya ruidos o golpeteos extraos, que no se

verifiquen recalentamientos fugas de fluidos lquidos o gaseosos y la limpieza del

mismo.

En el caso de problemas, ser el encargado del sector quien en definitiva decide si

se puede seguir con la operacin, o si se debe suspender la misma. En ambos casos

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deber elaborar una orden de mantenimiento, para la solucin inmediata o mediata del

problema.

Ejemplo:

A veces por la presin de las entregas, se usan mquinas / herramentales daados.

Muchas veces el resultado es el de productos no conformes, con lo cual se agrava el

problema. La manera de evitar estas situaciones, es la de planificar un mantenimiento

preventivo eficaz y realizable, adecuado al tipo de producto a fabricar, y a las

posibilidades de la empresa

1.2.5. Medio ambiente

Muchas veces descuidado, el medio ambiente se refiere al orden y a la limpieza del

sector productivo, y porque no a la seguridad de los operadores, y al trabajo sostenido

en un clima agradable de colaboracin y respeto mutuo.

La falta de orden y limpieza atenta contra la obtencin de buenos productos,

favoreciendo la mezcla y la confusin, dificultando los desplazamientos libres, y

aumentando las ocasiones de accidentes de trabajo. En realidad, todo sector productivo

debiera asegurarse de este punto, antes de seguir con los dems.

Ejemplo:

El estibaje desordenado de material en los pasillos, "por no haber lugar en el sector",

favorece el entorpecimiento del trnsito fluido de los montacargas y dems medios de

transporte, adems de facilitar el dao y la mezcla de los productos en esa condicin.

Por otro lado, dificulta el libre desenvolvimiento de los dems sectores cercanos a l.

1.2.6. Medicin
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Se refiere a todo tipo de medicin que se hace en el sector. Por ejemplo: cantidad

de piezas fabricadas, tiempos estndar de operacin, cantidad de piezas conformes y

no conformes, mediciones hechas sobre piezas, productividad, cantidad de re-

procesos.

Pensemos que una gestin gil y moderna de un proceso, se hace cuando se conocen

sus ndices o mediciones. Esto permite hacer correcciones, mejoras, es decir tomar

decisiones. Eso slo se puede hacer, cuando se conocen valores del proceso

Ejemplo:

Si a travs de las mediciones detectamos que el porcentaje de scrap de un proceso

es de por ejemplo de un 5%, sabemos que debemos intervenir y analizar con la tcnica

que corresponda, las correcciones convenientes. Hay mediciones que corresponden al

sector, y otras que realizan sectores de apoyo, como ser Control de Calidad.

1.2.7. Managing

Es la gestin / administracin del sector. Est a cargo del encargado del sector, y lo

har a travs del manejo y control de las Ms anteriormente mencionadas. As podr

informar consistentemente a la Jefatura Gerencia a la cual deba responder, elevando

en una apretada sntesis logros y necesidades de su sector. A su vez recibir directrices,

las cuales deber bajar y aplicar en su sector.

Deber recordar que "El Encargado es el Sector ante la Direccin de la Empresa, y

es la Direccin de la Empresa en el Sector.

Por lo anterior, es de suma importancia, fomentar la comunicacin horizontal entre

encargados, para apoyarse mutuamente en sus labores, y compartir experiencias que

ayuden a la mejora del funcionamiento de la organizacin.

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1.3. Factores que Afectan la Productividad

Factores externos, de producto, procesos, capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y

de calidad.

1.3.1. Factores Externos

Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control

de la empresa, estos factores pueden afectar tanto el volumen de la salida como la

distribucin de las entradas. Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las

leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o

indirectamente sobre la productividad.

1.3.2. Producto

No todas las organizaciones estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y

desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte

de la investigacin y desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms

que al mejoramiento de la productividad.

1.3.3. Proceso

Estos factores incluyen flujo de proceso, automatizacin, equipo y seleccin de

tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al

producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado

existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes.

1.3.4. De Capacidad e Inventarios

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La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la

productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la plantacin

cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la

capacidad insuficiente.

El inventario puede ser un impedimento para la productividad de una empresa. Muy

poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y

productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital

y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura

repetitiva son los sistemas de inventario Justo a Tiempo.

1.3.5. La Calidad

Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad

pobre.

1.3.6. Fuerza de Trabajo

La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado a un gran

nmero de factores: Seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo,

supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. La

previsin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los

estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

1.4. Instrumentos Y Tcnicas Para Mejorar La Productividad

Existen muchos instrumentos y tcnicas para la mejora de las operaciones de manufactura

y servicios. Entre ellos estn los siguientes:

1.4.1. Planeacin y Control de Inventarios

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Ninguna rea prctica de las operaciones ha recibido ms atencin en la historia de

la investigacin de las operaciones que el control de inventarios. Las relaciones

esenciales entre los sistemas pueden concebirse como una pequea caja negra.

Ofrece a los gerentes una base para sus planes y normas para la medicin del

desempeo, pero a pesar de todas sus ventajas, ste es un subsistema en el que por lo

tanto no se integran otros subsistemas, como la planeacin de la produccin,

planeacin de la distribucin y planeacin de ventas

1.4.2. Sistema de Produccin Justo a Tiempo

Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japn es la reduccin de

costos que ha logrado mediante el mtodo de inventario justo a tiempo (JAT). De

acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y partes a la lnea de

produccin Justo a Tiempo, para que se les ensamble. Estos mtodos muy similares

reciben los nombres de inventario cero y produccin sin inventario.

1.4.3. Investigacin de Operaciones

Es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema,

con el propsito de disponer de una base cuantitativa para la determinacin de la mejor

solucin. En otras palabras, a la investigacin de operaciones podra llamrsele

Sentido comn cuantitativo.

1.4.4. Ingeniera del Valor

Un producto puede mejorar al tiempo que sus costes se reducen por medio de la

ingeniera del valor, la cual consiste en el anlisis de las operaciones del bien o

servicio, la estimacin del valor de cada operacin y el intento de mejorar las

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operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte. Los siguientes

son los pasos especficos a seguir:

Divisin del producto en partes y operaciones.

Identificacin de los costos de cada parte y operacin.

Identificacin del valor relativo de la contribucin de cada parte a la unidad o

producto terminado.

Determinacin de nuevos mtodos para las partes de alto costo y escaso valor.

1.5. Cmo Aumentar La Productividad?

Las principales medidas propuestas para el crecimiento de la productividad de las

empresas son las siguientes:

Elaborar una poltica de empleo que sea compatible con el crecimiento de la

productividad que se busca.

Crear programas de calidad y vida en el trabajo teniendo en cuenta las aspiraciones,

las necesidades de los trabajadores.

Invertir en programas de investigacin y desarrollo para actualizarse en las nuevas

tecnologas.

Fomentar el dialogo en los diferentes agentes econmicos.

El mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo puede obtenerse mediante:

Cambio de trabajo por rotacin.

Especializacin de las tareas; enriquecimiento de la tarea.

Trabajo personalizado.

Reagrupacin de las tcnicas.

Trabajo de grupo.
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Redefinicin de todo el sistema.

CAPITULO II

5S CINCO PRINCIPIOS JAPONESES

2.1. Definicin

Las cinco S son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japn

y hoy aplicado en empresas occidentales, en Ingles se ha dado en llamar housekeeping que

traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no

japoneses practicamos las cinco S en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades

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no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e

identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas,

llaves etc.

Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las

cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto

no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la

organizacin sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en

aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros

es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida.

Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de una

moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de algo japons que

"dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de

mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir

plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de

nuestra empresa.

2.2. Historia de los Principio de la 5S

La historia de este mtodo versa de Japn, de hecho su nombre viene designado por la

primera letra del nombre de sus cinco etapas, y se inicia con Toyota en los aos 60 para

conseguir lugares de trabajo ms limpios, ordenados y organizados. Surgi tras la segunda

guerra mundial por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros con el objetivo de mejorar

la calidad y eliminar obstculos a la produccin eficiente. En un principio se aplic al

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montaje de automviles, pero en la actualidad tiene aplicacin a muchos ms sectores,

empresas y puestos de trabajo. Varios estudios estadsticos demuestran que aplicar las

primeras 3S da lugar a resultados tan interesantes como el crecimiento del 15% del tiempo

medio entre fallos, el crecimiento del 10% en fiabilidad del equipo, la reduccin del 70% del

nmero de accidentes y una reduccin del 40% en costos de mantenimiento.

2.3. Objetivo

Mejorar y mantener las condiciones de organizacin orden y limpieza en el lugar de

trabajo. No es una mera cuestin de esttica. Se trata de mejorar las condiciones de

trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia.

Dar direccionalidad a las acciones de implementacin sostenible de las 5S, mediante un

instrumento dotado de las pautas requeridas para su aplicacin de manera efectiva, gil y

sencilla.

2.4. Necesidad de la Estrategia de la 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la

suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la

empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

- Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de

despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.

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- Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la

intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral

por el trabajo.

- Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la

inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

- Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener

el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de

limpieza, lubricacin y apriete Hacer uso de elementos de control visual como

tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que

intervienen en el proceso productivo

- Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de

mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S Poder implantar

cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control

Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total Sistemas de Manufactura

Aplicacin 5S

- Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de

cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.

2.5. LAS VENTAJAS DE LAS 5S

El mtodo de las 5S busca la calidad en las empresas, por lo que va a tener muchas

ventajas, entre las que destacan:

La reduccin de gastos de tiempo

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La reduccin de gastos de energa

La reduccin de costos en stocks y material innecesario

Mayor espacio para el trabajo y la empresa

Mayor trabajo en equipo y cooperacin

Mayor conocimiento del puesto de trabajo

La reduccin de riesgos de accidentes o de salud

La mejora de la seguridad en el trabajo

La mejora de la calidad de la produccin

La mejora de las condiciones de trabajo y mayor clima laboral

Mejora de la eficacia de la empresa

Mayor productividad

Mayor calidad

Eliminacin de tiempos muertos

Mejor conservacin del espacio de trabajo

Aumento de la vida til de equipos y herramientas de trabajo

Reduccin de prdidas por tiempo de respuesta, costes o calidad

Mejor ambiente de trabajo, mayor limpieza, aseo y condiciones en general

Cada una de las fases tiene una razn de ser, tiene unas preguntas a las que hay que

responder y dar respuesta y tiene sus beneficios para su aplicacin. La metodologa de las 5S

no tiene el sentido que se le pretende dar si no se da cumplimiento a cada una de sus fases.

2.6. Clasificacin de la 5S
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Las 5S vienen referidas al mantenimiento integral de la empresa en todos los aspectos y

no slo las herramientas de trabajo, lo que en ingls es housekeeping. Las 5S son:

1. Seiri (clasificacin). Separar elementos innecesarios, eliminar lo que no es til

2. Seiton (orden). Situar elementos necesarios, organizar el espacio de trabajo

eficazmente

3. Seiso (limpieza). Eliminar la suciedad, mejorando la limpieza

4. Seiketsu (normalizacin). Sealizar anomalas, prevenir que aparezca desorden y

suciedad

5. Shitsuke (mantener la disciplina). Mejorar, fomentar esfuerzos para mejorar

Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren una formacin

compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se requiere una metodologa

disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las etapas de calidad.

2.6.1. SEIRI Clasificar

Desechar lo que no se necesita

Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos

innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.

Frecuentemente nos llenamos de elementos, herramientas, cajas con productos,

carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de

realizar el trabajo sin estos elementos.

 26

Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harn falta

para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks

reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos

perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de

trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas

oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

La primera S de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la

presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

- Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

- Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

- Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

- Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

- Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el

menor tiempo posible.

- Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

conducir a averas.

- Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de

interpretacin o de actuacin.

2.6.1.1. Beneficios del SEIRI

 27

Seguridad, ya que se preparan los lugares de trabajo para que stos sean

ms seguros y productivos (Menos accidentabilidad).

- Libera espacio til en la organizacin

- Menor costo de inventarios por no tener objetos de ms.

- Reduce los tiempos de acceso al material, documentos,

herramientas y otros elementos de trabajo.

- Mejora el control visual de reas de trabajo, elementos de

produccin, carpetas con informacin, planos, sealamientos, etc.

- Elimina las prdidas de materiales que se deterioran por

permanecer expuestos en un ambiente no adecuado para ellos

(material de empaque, etiquetas, envases, cajas de cartn, etc.).

- Facilitar las acciones oportunas de mantenimiento, ya que se

pueden apreciar con facilidad las fallas existentes en los equipos, que

frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se

encuentran cerca de stos.

2.6.1.2. Propsito

El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de

trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de

produccin o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben

 28

mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar

del sitio o elimina

La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se

evitan problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y

ahorro de energa.

Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:

- Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en

proceso y producto final.

- El flujo suave de los procesos se logra gracias al control visual.

- La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan

a prevenir los defectos.

- Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.

- Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial

de accidente laboral.

- El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del

tiempo.

2.6.1.3. Como implantar el SEIRI

Identificar elementos innecesarios

 29

El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de

los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S.

En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:

- La lista de elementos innecesarios

Se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista

permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad

encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta

lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante

el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri.

- Tarjetas de color

Este tipo de tarjetas permiten marcar o denunciar que en el sitio de

trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin

correctiva

El uso de Tarjetas rojas constituye el paso fundamental para hacer

posible la Clasificacin. Consiste en colocar tarjetas rojas sobre

aquellos elementos que tienen que evaluarse para ver si son necesarios

realmente o no. Un objeto con tarjeta roja est pidiendo que se d

respuesta a estas tres preguntas:

Es necesario este elemento?

De ser necesario, lo es en esta cantidad?

 30

De ser necesario y en esta cantidad, es necesario que est en esta

ubicacin?

2.6.2. SEITON Ordenar

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de

modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene

que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e

instalaciones industriales.

Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se

deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar

el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de

la herramienta).

2.6.2.1. SEITON permite

- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

- Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean

con poca frecuencia.

- Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se

usarn en el futuro.
 31

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos

de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,

etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspeccin autnoma y control de limpieza, Identificar y marcar todos los

sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido,

combustibles, por ultimo Incrementar el conocimiento de los equipos por

parte de los operadores de produccin.

2.6.2.2. Beneficios del SEITON

Para el Trabajador

- Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

- Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y

acciones de riesgo potencial.

- El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y

seguridad.

- La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo.

- Se libera espacio.

- El ambiente de trabajo es ms agradable.

- La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los

sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes

especialmente los de alto riesgo.

Para la Organizacin
 32

- La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas en stock de proceso.

- Eliminacin de prdidas por errores.

- Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.

- El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.

- Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

- Mejora de la productividad global de la planta.

2.6.2.3. Propsito

La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios

donde se puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos

al correspondiente sitio.

Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin,

identificacin y marcacin de reas para facilitar su conservacin en un

mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones. Desde el punto de

vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta S tiene como propsito

mejorar la identificacin y marcacin de los controles de la maquinaria de

los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en

buen estado.

En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la

bsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la

eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la informacin. El orden en

 33

el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos

Seiton al manejo de archivos.

2.6.3. SEISO Limpiar

Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el

desorden

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.

Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el

proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier

tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el

sistema productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y

la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente

mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso

implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo

de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de

raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen

estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras

se acumulen en el lugar de trabajo.

2.6.3.1. Beneficios de SEISO

- Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

 34

- Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.

- Se incrementa en la vida til del equipo al evitar su deterioro por

contaminacin y suciedad.

- Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se

encuentra en estado ptimo de limpieza

- La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global

del Equipo.

- Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la

eliminacin de fugas y escapes.

- La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y

contaminacin del producto y empaque.

2.6.3.2. Implantacin del seiso o limpieza

El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el

hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de

implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y

suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin del

tiempo requerido para su ejecucin.

Paso 1. Campaa o jornada de limpieza

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente

desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica

de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un

 35

estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Es muy

frecuente que la empresa realicen una campaa de orden y limpieza como un

primer pas para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos

innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.

Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el

trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la

planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser

necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador.

Esta asignacin se debe registrar en un grfico en el que se muestre la

responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este

manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de

utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como

tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las

actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de

turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las

que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas

actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
 36

El manual de limpieza debe incluir:

Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas

o partes del taller.

Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo.

Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la

seccin.

Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

Estndares para procedimientos de limpieza.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Se aplica el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares

fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el

empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y

conservacin de estos.

Paso 5. Implantacin de la limpieza.

Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso

difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora

continua para su eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del

equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere

 37

el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior

anlisis y planificacin de las acciones correctivas.

2.6.4. SEIKETSU Estandarizar

Preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la

aplicacin de las tres primeras S. Si no existe un proceso para conservar los logros,

es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y

se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por

varios aos manifieste

Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar

acciones de autocontrol permanente. Nosotros debemos preparar estndares para

nosotros. Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen

satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un

proceso de formacin previo.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaa y que se debe

cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: Dejaremos el sitio de trabajo limpio

como lo encontramos. Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en

estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares,

difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.

 38

2.6.4.1. Como implantar la limpieza estandarizada

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a

la prctica de las tres primeras S. Esta cuarta S est fuertemente relacionada

con la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas

condiciones.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.

Cada operario debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades

sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Deben darse

instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y

acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento

autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto

requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamente se vayan

mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.

Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:

- Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

- Manual de limpieza

- Tabla de gestin visual donde se registra el avance de cada S

implantada.
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- Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso,

fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de

rutina.

El estandar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento

de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y

fijacin. Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar

el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de

los trabajos regulares de cada da.

En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al

manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control

visual pueden ayudar a realizar vnculos con los estndares.

2.6.5. SHITSUKE Disciplina

Crear hbitos basados en las 4 S anteriores

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los

mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.

Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras S por largo tiempo si

se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.

 40

Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de

trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser

permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los

productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si

la direccin de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo

Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del

Shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el

concepto Kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del

ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un

valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

2.6.5.1. SHITSUKE implica

- El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el

sitio de trabajo impecable.

- Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organizacin.

- Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

- Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas

en las que el trabajador seguramente ha participado directa o

indirectamente en su elaboracin.
 41

- Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

2.6.5.2. Benficos de aplicar SHITSUKE

- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de

la empresa y la disciplina es una forma de cambiar hbitos.

- Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin

y respeto entre personas.

- La moral en el trabajo se incrementa.

- El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern

superiores debido a que se han respetado ntegramente los

procedimientos y normas establecidas y el sitio de trabajo ser un lugar

donde realmente sea atractivo llegara cada da.

2.6.5.3. Propsito

La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente

desarrollados.

Un trabajador se disciplina as mismo para mantener vivas las 5S, ya que

los beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos

estimulan su prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad

de los sistemas operativos y en la gestin.

 42

En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante

porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras 5s se deteriora

rpidamente. Si los beneficios de la implantacin de las primeras cuatro 5s

se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantacin de la quinta o

Shitsuke.
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HOJAS EVALUACION

SEIRI CLASIFICAR
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SEITON ORDENAR
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SEISO - LIMPIEZA
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SEIKETSU MANTENER

SEIKETSU MANTENER
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SHITSUKE - DISCIPLINA

SHITSUKE - DISCIPLINA
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CONCLUSIONES

En toda organizacin podemos detectar procesos productivos, ya sea de productos o de

servicios, entendindose este ltimo tambin como el producto de la empresa. Su acabado

conocimiento y manejo, es la clave del xito del negocio que se gestiona. En tanto y en cuanto

podamos dominar los distintos procesos productivos que tienen lugar en nuestra organizacin,

ellos no nos dominarn a nosotros generando ineficiencias, costos visibles y ocultos, y por sobre

todo insatisfacciones en nuestros clientes. Se destaca el importante papel los procesos de

produccin ya que este determina si la organizacin seguir de pie en el mercado ya que al no

seguir bien el proceso productivo puede ocurrir que el resultado que se espera no sea el indicado

lo cual implica perdidas de materiales, tiempo, recursos humanos y principalmente la

insatisfaccin del cliente con dicho proceso. El proceso productivo simplemente significa el

conjunto de elementos personas y acciones que realizan la transformacin de los insumos (materia

prima) (entradas) a un producto o servicio (salidas) agregndole algn tipo de valor. Es necesario

definir los distintos pasos que conforman los distintos procesos productivos para una mayor

eficiencia en la manufacturacin de los productos que se desea comercializar o los servicios que

se desean proveer ya que los factores de la produccin en la economa actual deben de estar ligados

a la produccin e inversin de nuevas tecnologas a travs del conocimiento.

 51

El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos

existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la

limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad

y de los objetivos generales de la organizacin.

Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 Ss, no se trata

de una moda sino de un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin que mejora

nuestra organizacin.

No importa el lugar ni el tamao en donde se apliquen las 5s de la calidad, si se aplican en

orden y con responsabilidad segn su metodologa siempre se tendr un resultado

progresivo.

Es fundamental tener el apoyo de la gerencia, para que el trabajador le tome importancia a

la implementacin de las 5s de la calidad.

La resistencia al cambio siempre va a estar presente; pero es ms difcil vencerla si viene

de la alta gerencia.

Los resultados son satisfactorios no solo individualmente sino tambin colectivos, en

cuanto a desempeo.

La calidad es subjetiva pero con la implementacin de las 5s de la calidad, esa calidad

puede convertirse en objetiva para toda la empresa.

Evitar la expresin "en mi desorden estoy en orden porque me entiendo", ya que es una

forma de decir "no quiero cambiar".

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RECOMENDACIONES

A La Gerencia:

1. Capacitar de manera ms profunda y detallada sobre las 5s de la calidad no slo al equipo

tcnico donde se implementaron sino tambin a toda la empresa as poder obtener una

certificacin en calidad.

2. Evaluar constantemente (diario, semanal, mensual) que los empleados estn aplicando las 5s.

3. Recordar a los empleados a diario que tienen que aplicar, mantener y mejorar la

implementacin de las s de la calidad.

4. Incentivar a los empleados para que estn motivados a seguir mejorando.

Al Equipo Tcnico:

1. Al terminar cada trabajo guardar las herramientas y materiales en sus lugares

correspondientes, para ayudar a mantener el orden.

2. Utilizar recipientes para depositar los desechos del trabajo (por lo menos uno por cada

estacin de trabajo).

3. Colaborar con los auditores de calidad al momento de una evaluacin tomando en cuenta sus

recomendaciones y sugerencias.

4. Tener presente que el uso de las 5s de la calidad no slo les ayudar en el trabajo sino

tambin en su vida cotidiana.

 53

BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos58/metodo-cinco-s/metodo-cinco-

s3.shtml#ixzz4W4N9mCCv

http://www.monografias.com/trabajos92/manual-5s-industrias/manual-5s-

industrias.shtml#ixzz4W4Pzngf0
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ANEXOS I
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