Guía Metodológica para Implementar El Seguimiento de La Gestión Estratégica en Las Entidades Públicas

Fase de
Seguimiento
del proceso
de
Planeamiento
Estratgico
para Sectores
Gua Metodolgica
Documento de Trabajo
Agosto 2016
Gua metodolgica de la fase institucional del proceso de planeamiento estratgico
Presidente de la Repblica
Pedro Pablo Kuczynski Godard
Presidente del Consejo de Ministros

Fernando Zavala Lombardi
Presidente (e) del Consejo Directivo

Centro Nacional de Planeamiento Estratgico
Vctor Adrin Vargas Espejo
Director Ejecutivo
Rubn Esquives Guerra
Director Nacional de Coordinacin y Planeamiento Estratgico

lvaro Jos Velezmoro Ormeo
Director (e) Nacional de Prospectiva y Estudios Estratgicos

Jordy Vlchez Astucuri
Director Nacional de Seguimiento y Evaluacin

Vctor Adrin Vargas Espejo
Asesores de Presidencia
Hernn Cuba Garca, Mauro Gutirrez Martnez.
Jefe de OGA
Patricia Dvila Tasaico
Equipo Tcnico
Natalia Cabrera Amaro
Neldi Chvez Chvez
Elisa Huallpa Arancibia
Paulus Sialer Lozada
Coordinacin, supervisin y edicin de contenidos:

Centro Nacional de Planeamiento Estratgico - CEPLAN
Adecuacin didctica y correccin de estilo:
Diseo, diagramacin e impresin:
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico

Av. Canaval y Moreyra 480, piso 11
San Isidro, Lima, Per
(51-1) 211-7800
webmaster@ceplan.gob.pe
www.ceplan.gob.pe
Derechos Reservados
Primera edicin, agosto 2016
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2016-
Tiraje: 2,000 ejemplares
Impreso por:
RUC:
Direccin:
Se autoriza la reproduccin total o parcial de esta publicacin, bajo la condicin de que se cite la fuente.
ndice
ndice General
ndice ....................................................................................................................................................................... 3
ndice General ..................................................................................................................................................... 3
ndice de grficos ................................................................................................................................................ 4
ndice de cuadros ................................................................................................................................................ 5
Presentacin ........................................................................................................................................................... 6
I. Aspectos Generales de la Fase de Seguimiento ................................................................................................... 7
1. Qu es la Fase de Seguimiento? .................................................................................................................... 7
2. Cules son los objetivos de la Fase de Seguimiento? .................................................................................... 7
3. Dnde est ubicada la Fase de Seguimiento? ............................................................................................... 7
4. A qu se har seguimiento? .......................................................................................................................... 7
5. Quines realizan la Fase de Seguimiento? .................................................................................................... 8
a) A nivel del Ministerio .................................................................................................................................. 8
b) A nivel de cada uno de los Organismos Pblicos Adscritos al Ministerio ................................................... 9
6. Qu informe se elabora en la Fase de Seguimiento? .................................................................................. 10
a) A nivel del Ministerio ................................................................................................................................ 10
b) A nivel de cada Organismo Pblico Adscrito a un Ministerio ................................................................... 11
II. Etapa Preparatoria de la Fase de Seguimiento ................................................................................................. 12
Etapa Preparatoria ............................................................................................................................................ 12
A. Aprobacin del inicio de la Fase de Seguimiento ..................................................................................... 12
B. Elaboracin del Plan de Trabajo Anual ..................................................................................................... 13
C. Sensibilizacin a la Alta Direccin y Funcionarios del Sector .................................................................... 13
III. Fase de seguimiento ........................................................................................................................................ 14
Etapa 1: Coordinacin con los rganos de la Entidad ...................................................................................... 15
Paso 1 Constituir el espacio de coordinacin................................................................................................ 15
Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento ............................................................................... 16
2.1 Anlisis de consistencia y coherencia ................................................................................................. 17
En qu consiste el anlisis de consistencia? ........................................................................................ 18
En qu consiste el anlisis de coherencia? .......................................................................................... 23
Cmo se redacta el informe de anlisis de consistencia y coherencia? .............................................. 28
2.2 La matriz de seguimiento .................................................................................................................... 29
Quines son los responsables de su elaboracin? .............................................................................. 30
Cules son los insumos para la elaboracin de la matriz de seguimiento? ........................................ 30
Cul es su estructura? ......................................................................................................................... 30
Paso 3 Gestionar la informacin para el seguimiento .................................................................................. 36
Etapa 2: Recopilacin y anlisis de la informacin ............................................................................................ 37
Paso 1 Registrar la informacin .................................................................................................................... 39
1.1. Registro de la informacin .......................................................................................................... 39
1.2. Consistencia y validacin de la Informacin: .............................................................................. 40
Paso 2 Procesar la informacin .................................................................................................................... 41
2.1. Generacin de Reportes..................................................................................................................... 41
Paso 3 Analizar la informacin ..................................................................................................................... 42
Etapa 3: Elaboracin del Informe de Anlisis Estratgico ................................................................................. 43
Paso 1: Definir el ttulo del informe de anlisis estratgico .......................................................................... 45
Paso 2: Realizar el anlisis estratgico de la informacin ............................................................................. 45
Paso 3: Redactar las conclusiones del Informe de Anlisis Estratgico ........................................................ 48
Paso 4: Redactar las recomendaciones ......................................................................................................... 48
Retroalimentacin del proceso de planeamiento estratgico .......................................................................... 49
ANEXOS ................................................................................................................................................................. 50
Anexo 1 Glosario ............................................................................................................................................... 50
Anexo 2 Matriz de consistencia y coherencia ................................................................................................... 52
Anexo 3 Modelo de protocolo de gestin de la informacin para el seguimiento .......................................... 55
Anexo 4 Caso prctico de elaboracin de un informe de anlisis estratgico .................................................. 59
Bibliografa ............................................................................................................................................................ 70
ndice de grficos
Grfico 1 Ubicacin de la Fase de Seguimiento ..................................................................................................... 7
Grfico 2 Cadena de Valor Pblico (CVP) del Sector .............................................................................................. 8
Grfico 3 Ubicacin del rgano de Planeamiento Estratgico en el Ministerio de Agricultura y Riego ................ 9
Grfico 4 Ubicacin del rgano de Planeamiento Estratgico en la Autoridad Nacional de Agua ...................... 10
Grfico 5 El Proceso de la Fase de Seguimiento................................................................................................... 12
Grfico 6 Pasos de la Etapa Preparatoria ............................................................................................................. 12
Grfico 7 Indicadores de los planes estratgicos ................................................................................................. 17
Grfico 8 Consistencia externa de los objetivos estratgicos .............................................................................. 21
Grfico 9 Consistencia externa de la accin estratgica tipo A ........................................................................... 22
Grfico 10 Consistencia Externa de acciones estratgicas institucionales tipo B ................................................ 23
Grfico 11 Coherencia interna del PESEM, lgica de articulacin ....................................................................... 24
Grfico 12 Coherencia interna del PEI ................................................................................................................. 25
Grfico 13 Coherencia externa del Pesem - PEI ................................................................................................... 26
Grfico 14 Coherencia externa del PEI - POI ........................................................................................................ 27
Grfico 15 Matriz de seguimiento del PESEM ...................................................................................................... 31
Grfico 16 Matriz de seguimiento del PEI ............................................................................................................ 31
Grfico 17 Matriz de seguimiento del POI ........................................................................................................... 31
Grfico 18 Seccin 1 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Informacin de Planeamiento ........................... 32
Grfico 19 Seccin 1 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Informacin de Planeamiento ................................. 32
Grfico 20 Seccin 1 de la Matriz de Seguimiento del POI: Informacin de Planeamiento ................................ 32
Grfico 21 Seccin 2 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Informacin Cuantitativa ................................... 33
Grfico 22 Seccin 2 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Informacin Cuantitativa ......................................... 33
Grfico 23 Seccin 2 de la Matriz de Seguimiento del POI: Informacin Cuantitativa ........................................ 33
Grfico 24 Seccin 3 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Informacin Cualitativa ..................................... 34
Grfico 25 Seccin 3 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Informacin Cualitativa ........................................... 34
Grfico 26 Seccin 3 de la Matriz de Seguimiento del POI: Informacin Cualitativa ........................................... 35
Grfico 27 Seccin 4 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Sustento de la Informacin Remitida ................ 35
Grfico 28 Seccin 4 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Sustento de la Informacin Remitida ...................... 35
Grfico 29 Seccin 4 de la Matriz de Seguimiento del POI: Sustento de la Informacin Remitida...................... 35
Grfico 30 Modelo de un esquema de anlisis. ................................................................................................... 60
Grfico 31 Ejemplo de ordenamiento en la redaccin de los prrafos contenidos en el Informe de Anlisis
Estratgico del CEPLAN ......................................................................................................................................... 66
ndice de cuadros
Cuadro 1 Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinacin .................................................. 16

Cuadro 2 Ejemplos verificacin del objetivo ........................................................................................................ 18
Cuadro 3 Ejemplo de verificacin de la accin estratgica sectorial de cambio .................................................. 19
Cuadro 4 Ejemplo de verificacin de la accin estratgica sectorial de medida de poltica ................................ 19
Cuadro 5 Ejemplo de verificacin de la accin estratgica institucional tipo A ................................................... 19
Cuadro 6 Ejemplo de verificacin de la accin estratgica institucional tipo B ................................................... 19
Cuadro 7 Ejemplo de verificacin de la accin estratgica institucional tipo C ................................................... 20
Cuadro 8 Ejemplo de verificacin del indicador ................................................................................................... 20
Cuadro 9 Ejemplo de verificacin de la meta ....................................................................................................... 20
Cuadro 10 Ejemplo de verificacin de consistencia externa de un objetivo estratgico sectorial e institucional21
Presentacin
En abril de 2014, el CEPLAN public la Directiva General del Proceso Planeamiento Estratgico - SINAPLAN,
cuyo objetivo es establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del proceso de
planeamiento estratgico en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico. Este proceso se
ordena en un desarrollo de cuatro fases (Anlisis Prospectivo, Estratgica, Institucional y Seguimiento) que se
sustenta sobre la base de una metodologa estandarizada para todo el Sector Pblico, promoviendo el
fortalecimiento de las capacidades de los servidores y gestores pblicos.
En ese sentido, con el propsito de homogeneizar criterios, aspectos metodolgicos y procedimentales que
permitan orientar a los sectores y a sus organismos pblicos adscritos en el desarrollo del seguimiento
estratgico, el CEPLAN presenta y pone a disposicin la Gua Metodolgica de la Fase de Seguimiento para
Sectores, que comprende el establecimiento de mecanismos de coordinacin, la recopilacin y anlisis de la
informacin, la elaboracin de informes de anlisis estratgico y la retroalimentacin del proceso de
planeamiento estratgico.
De esta manera, el desarrollo de la Fase de Seguimiento se constituye en el soporte que permite dinamizar
todo el proceso de planeamiento estratgico y busca acercar a los sectores a una dimensin estratgica de
optimizacin de resultados desde una comprensin integral y articulada de objetivos. Esta perspectiva
novedosa en la administracin pblica de nuestro pas, se orienta a la mejora de la toma de decisiones, la
consecucin de mejores resultados en la gestin pblica y sobre todo en los ciudadanos.
I. Aspectos Generales de la Fase de Seguimiento
1. Qu es la Fase de Seguimiento?
Es un proceso continuo de recoleccin y anlisis de datos que proporciona informacin a la Alta Direccin, a
travs del Informe de Anlisis Estratgico, el cual se realiza con el fin de mejorar la toma de decisiones y la
gestin estratgica de la Entidad.
La implementacin de esta fase permite conocer el avance del cumplimiento de las metas y el logro de los
objetivos estratgicos establecidos en el proceso de planeamiento estratgico (PESEM-PEI-POI), bajo un
1
enfoque de Cadena de Valor Pblico .
2. Cules son los objetivos de la Fase de Seguimiento?
Proporcionar informacin estratgica a la Alta Direccin del Ministerio y de sus organismos pblicos
adscritos sobre el avance del cumplimiento de los objetivos y acciones estratgicas establecidos en el
proceso de planeamiento estratgico.
Identificar las brechas entre lo planificado y lo ejecutado, sus principales causas y posibles acciones
correctivas.
Apoyar a la toma de decisiones estratgicas oportunas y a la mejora de la gestin estratgica, que
contribuyan a generar valor pblico para los ciudadanos y la comunidad.
Impulsar la retroalimentacin del proceso de planeamiento estratgico.
Fomentar el desarrollo de capacidades en el Ministerio y en sus organismos pblicos adscritos en
seguimiento y retroalimentacin del proceso de planeamiento estratgico.
3. Dnde est ubicada la Fase de Seguimiento?
La Fase de Seguimiento se identifica como la cuarta fase del proceso de planeamiento estratgico, y es
transversal a las tres primeras fases, que se desarrollan en forma secuencial: la Fase de Anlisis Prospectivo, la
Fase Estratgica y la Fase Institucional.
Grfico 1
Ubicacin de la Fase de Seguimiento
Fase de Anlisis Prospectivo Fase Estratgica Fase Institucional
Fase de Seguimiento
Fuente: Ceplan.
El enfoque transversal de la Fase de Seguimiento busca retroalimentar el proceso de planeamiento estratgico,
y se inicia una vez finalizada la tercera Fase Institucional.
4. A qu se har seguimiento?
Se hace seguimiento a las variables y ruta estratgica contenida en los PESEM, PEI y POI que han sido
formulados bajo la lgica de Cadena de Valor Pblico, en la cual la Entidad o sus unidades orgnicas
contribuyen al logro de objetivos estratgicos sectoriales o institucionales, con sus actividades y produccin
institucional.
En esta fase se hace seguimiento a la poltica pblica sectorial y a la gestin pblica de cada Entidad que
contribuye a dicha poltica. Para la poltica pblica se recoge y analiza la informacin de las variables del PESEM
y del PEI (impactos < resultados < productos), y para la gestin pblica de cada Entidad se recoge y analiza la
informacin de la variables del PEI POI (productos < actividades). En la Error! No se encuentra el origen de la
eferencia., se observa la relacin entre la Cadena de Valor Pbico y los objetivos, acciones o actividades de los
planes estratgicos e institucionales.
1
Sobre la Cadena de Valor Pblico, tambin denominada Cadena de Resultados, consultar Sotelo (2012), La cadena de
valor pblico: un principio ordenador que previene la colisin metodolgica.
Grfico 2
Cadena de Valor Pblico (CVP)
Fuente: Ceplan.
Considerando dicha informacin, se elaborarn los Informes de Anlisis Estratgico como insumos para la Alta
Direccin del Ministerio y de sus organismos pblicos adscritos, para que retroalimenten a sus respectivas
gestiones (a cargo de la produccin pblica), a fin de orientarse al logro de los objetivos planteados (efectos
esperados en la sociedad).
5. Quines realizan la Fase de Seguimiento?
La Fase de Seguimiento es de aplicacin por parte de todas las entidades de la Administracin Pblica, de
2
acuerdo con la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico . Los rganos responsables de
conducir y coordinar dicha fase en el mbito de los Ministerios y de sus organismos pblicos adscritos son:
a) A nivel del Ministerio

- A nivel del Ministerio la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto (OGPP), o la que haga sus veces, es
responsable del seguimiento del PESEM articulado a los PEI y POI del Ministerio, en coordinacin con sus
Direcciones, Programas y/o Proyectos, como de sus Organismos Pblicos Adscritos, que contribuyen a la
implementacin del PESEM.
En el Ministerio donde exista un rgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin, para el conjunto de polticas,
planes, programas o proyectos de mbito sectorial, o el que haga sus veces distinto al rgano de Planeamiento
Estratgico, coordinar con la OGPP para la realizacin de esta funcin.
Ejemplo:
En el Ministerio de Agricultura y Riego, ser la Oficina de Planeamiento la encargada de realizar el seguimiento
a la cadena de valor del Sector correspondiente, explicitada en la articulacin del PESEM, PEI y POI.
2
Artculo 2. Alcance de aplicacin.
Grfico 3
Ubicacin del rgano de Planeamiento Estratgico en el Ministerio de Agricultura y Riego
.
Fuente: Ministerio de Agricultura - http://www.minagri.gob.pe/portal/nosotros/organizacion/organigrama-minagri
b) A nivel de cada uno de los Organismos Pblicos Adscritos al Ministerio

- A nivel de cada uno de los Organismos Pblicos Adscritos al Ministerio la Oficina de Planeamiento y
Presupuesto (OPP), o la que haga sus veces, es responsable del seguimiento al PEI y POI, en coordinacin con
los dems rganos o reas que tienen responsabilidad en implementar el PEI y POI a nivel institucional.
Si un Organismo Pblico Adscrito cuenta con un rgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin, o el que haga
sus veces, en el mbito institucional, distinto al rgano de Planeamiento Estratgico, se comunicar con la OPP
para realizar esta funcin coordinadamente.
Ejemplo:
En la Autoridad Nacional de Agua, Organismo Pblico Adscrito al Ministerio de Agricultura y Riego ser
la Unidad de Planeamiento la encargada de efectuar el seguimiento solo hasta el nivel institucional.
Grfico 4
Ubicacin del rgano de Planeamiento Estratgico en la Autoridad Nacional de Agua
Fuente: Autoridad Nacional de Agua - http://www.ana.gob.pe/organizacion-funciones/organigrama/organigrama
6. Qu informe se elabora en la Fase de Seguimiento?

Bajo el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico SINAPLAN se elabora el
Informe de Anlisis Estratgico con la finalidad de presentar informacin sobre el avance en el logro de los
objetivos estratgicos, establecidos en los planes estratgicos, y se identifican y analizan los aspectos
relevantes que tienen incidencia sobre estos. Adems, incluye recomendaciones para la toma de decisiones.
El Informe de Anlisis Estratgico es un documento interno y reservado dirigido a la Alta Direccin de cada
Ministerio y de cada Organismo Pblico Adscrito a un Ministerio. Este documento tiene una perspectiva
sistemtica y ser elaborado de manera trimestral por los rganos de Planeamiento Estratgico sobre la
informacin disponible de los siguientes documentos: POI, PEI, PDLC, PDRC y PESEM, segn corresponda.
En las entidades de la Administracin Pblica donde exista un rgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluacin,
o quien haga sus veces, distinto al rgano de Planeamiento Estratgico, esta funcin deber realizarse de
manera coordinada.
a) A nivel del Ministerio
A nivel del Ministerio la Oficina de Planeamiento elabora el Informe de Anlisis Estratgico Sectorial dirigido a
la Alta Direccin del ministerio. En este documento presenta, de manera sucinta, informacin sobre las
principales brechas para el logro de los objetivos estratgicos, y sobre el comportamiento de los riesgos y
oportunidades, que incluye conclusiones y recomendaciones para la mejora de la gestin y la optimizacin de
resultados del PESEM, asociados a los PEI - POI del Ministerio y de sus Organismos Pblicos Adscritos.
b) A nivel de cada Organismo Pblico Adscrito a un Ministerio
A nivel de cada Organismo Pblico Adscrito a un Ministerio cada oficina o unidad de planeamiento elabora el
Informe de Anlisis Estratgico a nivel institucional. En el informe se presenta informacin concisa sobre las
principales brechas para el logro de los objetivos y metas, y el comportamiento de riesgos y oportunidades,
junto con conclusiones y recomendaciones, para mejorar la gestin y optimizar los resultados de sus PEI y POI.
Nota: La Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico SINAPLAN y la presente gua regulan la
Fase de Seguimiento del Sistema Administrativo de Planeamiento Estratgico. Por lo tanto, los informes de
seguimiento u otros ejercicios solicitados por el MEF, la CGR u otro organismo, son independientes del Informe
de Anlisis Estratgico, que se elabora en el marco de la Directiva, y se regirn por la normatividad y los
lineamientos que dichas entidades solicitantes establezcan.
II. Etapa Preparatoria de la Fase de Seguimiento
La Fase de Seguimiento proporciona informacin relevante a la Alta Direccin a travs del Informe de Anlisis
Estratgico, con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestin de la entidad, basado en la
retroalimentacin de sus procesos de planeamiento y el aprendizaje continuo, que implica la revisin de los
objetivos estratgicos, la ruta estratgica y las acciones que implementa la entidad, con el fin de optimizar los
resultados.
Esta fase comprende el desarrollo metodolgico e instrumental de tres etapas, considerando adems, una
etapa preparatoria.
Grfico 5
El Proceso de la Fase de Seguimiento
Fuente: CEPLAN.
Como parte de la adaptacin a este nuevo e innovador proceso conceptual y

metodolgico, CEPLAN en su calidad de rgano rector, brindar asistencia tcnica a las
entidades que lo requieran, de tal manera que, ello permita fortalecer las capacidades y
sentar las bases para la implementacin de la Fase de Seguimiento.
Etapa Preparatoria
Los pasos a seguir en la etapa preparatoria estarn a cargo del rgano de Planeamiento Estratgico de la
entidad, dichos pasos promueven el inicio de la implementacin de la Fase de Seguimiento de manera
ordenada, estableciendo las actividades y plazos, de esta manera se genera el compromiso de Alta Direccin y
funcionarios del Sector con el proceso. Los pasos se describen a continuacin.
Grfico 6
Pasos de la Etapa Preparatoria
A B C
Sensibilizacin a
Aprobacin del Elaboracin del
la Alta Direccin
inicio de la Fase Plan de Trabajo
y funcionarios del
de Seguimiento Anual
Sector
A. Aprobacin del inicio de la Fase de Seguimiento
Objetivo Generar el compromiso institucional para dar inicio a la implementacin

de la Fase de Seguimiento.
Responsable de su ejecucin La Alta Direccin o el rgano de Planeamiento Estratgico.
Vigencia Dado que la Fase de Seguimiento es un proceso continuo su inicio se dar
por nica vez en el marco de la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratgico del SINAPLAN.
La transferencia metodolgica abordar la generacin de los mecanismos de

coordinacin, aplicacin de procedimientos e identificacin herramientas para el
seguimiento, con el objetivo de fortalecer las capacidades institucionales.
B. Elaboracin del Plan de Trabajo Anual
Objetivo Establecer las actividades, productos, plazos y responsabilidades que garanticen

el compromiso de toda la entidad para el cumplimiento de la Fase de
Seguimiento.
Responsable de su El responsable de su elaboracin y seguimiento interno es el rgano de
ejecucin Planeamiento Estratgico de la entidad.
Contenido mnimo del Etapas y actividades del proceso.
Plan de trabajo Productos de cada etapa.
Responsables.
Cronograma que incluye: productos, responsables y actividades por semana.
Participantes De ser necesario el rgano de Planeamiento Estratgico de la entidad brindar
involucrados asistencia tcnica para la implementacin de la Fase de Seguimiento a los
rganos del Ministerio y de sus organismos pblicos adscritos.
Se sugiere incluir representantes de:
Alta direccin.
rgano de planeamiento estratgico.
rgano de seguimiento, monitoreo y/o evaluacin (si existiese).
Unidades de presupuesto, abastecimiento.
Otras unidades o reas que se consideren pertinentes.
C. Sensibilizacin a la Alta Direccin y Funcionarios del Sector
Objetivo Garantizar que la Alta Direccin y funcionarios del ministerio y de sus

organismos pblicos adscritos internalicen el seguimiento estratgico como un
proceso continuo que posibilita la mejor toma de decisiones para el logro de los
objetivos establecidos y la mejora continua de la gestin de la entidad.
Responsable de su La sensibilizacin la realiza el rgano de Planeamiento Estratgico del Sector. Sin
ejecucin embargo, se recomienda considerar la participacin del CEPLAN en esta
actividad por ser un momento clave para el proceso de planeamiento
estratgico.
Participantes Miembros de la Alta Direccin del Sector.
Funcionarios y servidores de las oficinas de planeamiento del Sector.
Miembros de la Alta Direccin del CEPLAN (de ser el caso).
Equipo de monitores del CEPLAN (de ser el caso).
III. Fase de seguimiento
Etapas Pasos Productos

1 Constituir el espacio de a. Espacio de Coordinacin
coordinacin Constituido.
a. Informe de anlisis de
Etapa 1: Coordinacin con los 2 Consolidar los indicadores para consistencia y coherencia.
rganos de la Entidad el seguimiento
b. Matriz de seguimiento.
3 Gestionar la informacin para el a. Protocolo de gestin de la
seguimiento informacin aprobado
1: Recopilar la informacin a. Reportes para el anlisis.
Etapa 2: Recopilacin y anlisis de
2: Procesar la informacin
la informacin
3. Analizar la informacin
1: Definir el ttulo del informe de a. Informe de Anlisis
anlisis estratgico Estratgico.
2: Realizar el anlisis estratgico
Etapa 3: Elaboracin del Informe de la informacin
de Anlisis Estratgico
3: Redactar las conclusiones del
Informe de Anlisis Estratgico
4: Redactar las recomendaciones
3
Etapa 1: Coordinacin con los rganos de la Entidad
Esta etapa consiste en establecer un espacio de coordinacin permanente entre el rgano de planeamiento
estratgico, los rganos de la entidad y la alta direccin, para implementar la Fase de Seguimiento del proceso
de planeamiento estratgico.
Tomar acuerdos para establecer los lineamientos, procedimientos,

Su finalidad es: mecanismos y responsabilidades que faciliten la implementacin de la fase
de seguimiento.
Qu es lo que se desarrolla en esta etapa?
Paso 1 Constituir el espacio de coordinacin
De qu se trata? Cmo se hace? Qu resultado se obtendr?

Establecer un espacio de El rgano de planeamiento Espacio de coordinacin
coordinacin al interior de la estratgico conjuntamente con constituido.
entidad. los rganos de la Entidad y
representantes de la alta
direccin, constituyen dicho
espacio mediante la designacin
de un representante titular y
alterno.
Es un espacio de dilogo y anlisis, entre el rgano de planeamiento estratgico, los rganos de la entidad y la
Alta Direccin, en torno al seguimiento del proceso de planeamiento.
El rol de este espacio de coordinacin es asegurar el flujo y las caractersticas tcnicas de la informacin
necesaria para el seguimiento.
El rgano de planeamiento estratgico ser el responsable de convocar su constitucin, solicitando la
designacin de un miembro titular y su alterno a los diferentes rganos de la Entidad.
En este espacio se podrn abordar los siguientes temas:
Planificar las acciones de seguimiento
Lineamientos y procedimientos para la gestin de la informacin
La periodicidad para la realizacin de reuniones
Identificacin de elementos crticos
Responsabilidades de los rganos del sector
Necesidades de capacitacin y asistencia tcnica
Recomendaciones sobre la gestin de la informacin
Informe de anlisis estratgico
De considerarse necesario, la coordinacin tambin podra incluir la participacin especial o espordica de

algunas otras entidades externas al sector, sobre todo de aquellas cuyo cumplimiento de los objetivos y
acciones estratgicas requieran de la informacin que estas entidades proveen.
3
Artculo 41 de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico aprobado mediante la Resolucin de Presidencia del Consejo Directivo N 107-2014-CEPLAN/PCM.
Cuadro 1
Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinacin
Participantes Responsabilidades
rgano de planeamiento estratgico Constituir el espacio de coordinacin.
Presidir y liderar y el espacio de coordinacin.
Convocar las reuniones del espacio de coordinacin.
En caso existiera, rgano de seguimiento, monitoreo y/o
evaluacin del sector, el rgano de planeamiento estratgico
definir su responsabilidad.
Alta Direccin Promover y respaldar la constitucin del espacio de
coordinacin.
Reconocer formalmente el espacio de coordinacin.
Participar en las reuniones del espacio de coordinacin.
rganos de la entidad Participar en las reuniones del espacio de coordinacin.

Generar y transferir informacin sobre el avance en la
implementacin del proceso de planeamiento
Reportar dificultades y proponer mejoras para la obtencin de
la informacin y/o cumplimiento de los resultados.
Recuerda, la toma de decisiones es slo de competencia del titular de la entidad, por lo

que en este espacio no se tomarn decisiones sobre los resultados del seguimiento.
Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento
A travs de este paso se identificar y seleccionar a los indicadores que sern medidos en la fase de
seguimiento y que dan cuenta del cumplimiento de los objetivos y acciones estratgicas, propuestas, los
mismos que se encuentran establecidos en los planes PESEM PEI - POI aprobados por el sector.

De identificar y seleccionar los A travs del anlisis de Matriz de seguimiento
indicadores para el seguimiento consistencia y coherencia y la consensuada y aprobada en el
matriz de seguimiento espacio de coordinacin.
En el grfico siguiente, se aprecia el conjunto de indicadores que se desprenden de los planes estratgicos y
que se encuentran contenidos en las matrices resumen de objetivos y acciones de PESEM PEI y matriz de
reporte del POI, bajo la lgica de articulacin: objetivos estratgicos - acciones estratgicas - actividades, y que
se tomarn en cuenta a efectos del seguimiento.
Grfico 7
Indicadores de los planes estratgicos
ANLISIS PROSPECTIVO PLANEAMIENTO ESTRATGICO
PLAN ESTRATGICO SECTORIAL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL -

DOCUMENTO PROSPECTIVO PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL - PEI
MULTIANUAL - PESEM POI
ESCENARIO APUESTA
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
(PARA CADA VARIABLE ESTRATGICA)
ACCIONES ESTRATGICAS
OBJETIVO ESTRATGICO TIPO A: BIENES Y SERVICIOS Y
INDICADOR OBJETIVO ESTRATGICO SECTORIAL ACTIVIDAD
INSTITUCIONAL TIPO C: PROYECTOS DEI
NVERSIN PBLICA
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA
META META META META
ACCIONES ESTRATGICAS
ACCIONES ESTRATGICAS ACTIVIDAD
TIPO B
INDICADOR INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA
META META META
Fuente: Ceplan
4
2.1 Anlisis de consistencia y coherencia

De identificar, bajo el enfoque de El rgano de planeamiento El informe de anlisis de
la cadena de valor pblico, los estratgico, a travs del espacio consistencia y coherencia.
vacos y debilidades en la de coordinacin, revisa y analiza
formulacin de los objetivos y la consistencia interna y externa
acciones con sus (correspondencia) que hay entre
correspondientes indicadores y los objetivos estratgicos y
metas; as como su lgica de acciones estratgicas sectoriales,
correspondencia y articulacin objetivos estratgicos y acciones
que presentan los planes estratgicas institucionales y
estratgicos de sector. actividades, con sus respectivos
indicadores y metas. Asimismo,
de verificar la coherencia interna
y externa mirando la lgica de
articulacin entre los planes
estratgicos.
Para tal efecto se utiliza la matriz
de consistencia y coherencia que
se encuentra en el anexo 2
Cules son los insumos para la elaboracin de la matriz de consistencia y coherencia?

- Matriz de Planeamiento
- Fichas tcnicas de indicadores
4
El literal e y g del numeral 7.3 del artculo 7 de la Directiva General de Planeamiento, establece que le compete al rgano
de Planeamiento Estratgico: e) Sustentar la articulacin del plan estratgico correspondiente segn el nivel de objetivo
estratgico, de acuerdo a los artculos 21 y 22 de la presente Directiva; y g) Elaborar y elevar al rgano Resolutivo de la
entidad la justificacin para la modificacin y/o actualizacin del plan estratgico respectivo.
En qu consiste el anlisis de consistencia?
Se realiza a dos niveles:

Consistencia interna.-
Consiste en revisar, que los objetivos, acciones, indicadores y metas, sectoriales e institucionales, hayan sido
formulados correctamente, esto es, que posean los elementos y caractersticas exigidas en su formulacin.
Consistencia interna Elementos de la redaccin
Objetivo Estratgico Sectorial Verbo + Condicin de Cambio +Sujeto
- Accin Estratgica Sectorial de

Verbo + Condicin de Cambio +Sujeto
Cambio
- Accin Estratgico Sectorial de

Verbo + Medida a ser implementada
Medida de Poltica
Objetivo Estratgico Institucional Verbo + Condicin de Cambio +Sujeto
- Accin Estratgica Institucional

Bien o Servicio + Atributo + Beneficiario
Tipo A: Bines y Servicios

Verbo + Aspecto a ser mejorado
Tipo B: Soporte

Tipo C: Proyecto de Inversin Ejecucin + Proyecto de Inversin Pblica
Pblica Jerarquizados
Indicador Unidad de medida + Sujeto + Atributo
Cantidad de la unidad de medida + Sujeto + Atributo +

Meta Temporalidad
(Valor del indicador + Temporalidad)
Verificar que:
El objetivo estratgico sectorial y/o institucional redactado, contenga solo un verbo, una condicin de cambio y
un sujeto.
Cuadro 2
Ejemplos verificacin del objetivo
El objetivo estratgico sectorial Verbo Condicin de cambio Sujeto

y/o institucional
Elevar la productividad del Elevar Productividad Trabajador
trabajador.
Mejorar estado nutricional mujeres Mejorar Estado nutricional Mujeres gestantes
gestantes.
Incrementar la transparencia de los Incrementar Transparencia Gobiernos Locales
gobiernos locales.
Verificar que:
La accin estratgica sectorial de cambio, contenga solo un verbo, una condicin de cambio y un sujeto.
Cuadro 3
Ejemplo de verificacin de la accin estratgica sectorial de cambio
La accin estratgica sectorial, de Verbo Condicin de cambio Sujeto

cambio
Incrementar la inmunizacin en los Incrementar Inmunizar en los nios menores
nios menores de 3 aos. de 3 aos
Verificar que:
La accin estratgica sectorial de medidas de poltica, contenga un verbo y medida de poltica a ser
implementada.
Cuadro 4
Ejemplo de verificacin de la accin estratgica sectorial de medida de poltica
La accin estratgica sectorial, de medida de Verbo Medida a ser implementada

poltica
Implementar lineamientos para la gestin Implementar Lineamientos para la gestin
articulada intersectorial e articulada intersectorial e
intergubernamental, orientada a promover el intergubernamental,
desarrollo infantil temprano. orientada a promover el
desarrollo infantil temprano.
Verificar que:
La accin estratgica institucional tipo A, contenga slo un bien o servicio, un atributo y un beneficiario.
Cuadro 5
Ejemplo de verificacin de la accin estratgica institucional tipo A
La accin estratgica institucional Bien o servicio Atributo Beneficiario

tipo A Qu se entrega? Cmo? A quin se entrega?
Apoyo Tcnico Integrado a los Apoyo Tcnico integrado Productores de
productores de quinua. quinua
Vacunas completas segn edad Vacunas completas segn Nios menores de 3
para nios menores de 3 aos. edad aos
Apoyo psicolgico integral para las Apoyo psicolgico integral Familias de
familias de adolescentes adolescentes
vulnerables a drogas. vulnerables a drogas
Verificar que:
La accin estratgica institucional tipo B, contenga solo un verbo y el/los aspectos a ser mejorados.
Cuadro 6
Ejemplo de verificacin de la accin estratgica institucional tipo B
Accin estratgica institucional tipo B Verbo Aspecto a ser mejorado

Fortalecer el desarrollo institucional del Fortalecer el desarrollo institucional del CEPLAN
CEPLAN.
Posicionar la institucionalidad del CEPLAN. Posicionar la institucionalidad del CEPLAN
Fortalecer los espacios y mecanismos de Fortalecer los espacios y mecanismos de
participacin ciudadana. participacin ciudadana.
Mejorar la infraestructura y equipamiento Mejorar la infraestructura y equipamiento de
de las dependencias institucionales. las dependencias institucionales
Verificar que:
La accin estratgica institucional tipo C, contenga solo un verbo ejecutar y el PIP jerarquizado a ser ejecutado.
Cuadro 7
Ejemplo de verificacin de la accin estratgica institucional tipo C
Accin estratgica institucional tipo C Verbo Ejecutar Proyecto de inversin pblica PIP
Ejecutar el PIP Creacin e el PIP Creacin e implementacin del
implementacin del servicio de servicio de mamografa en el marco
mamografa en el marco del programa del programa estratgico de
Ejecutar
estratgico de prevencin y control de prevencin y control de cncer en el
cncer en el hospital C en el departamento hospital C en el departamento D
D.
Ejecutar el PIP Ampliacin y el PIP Ampliacin y mejoramiento del
mejoramiento del sistema de agua sistema de agua potable y
potable y alcantarillado de la localidad de Ejecutar alcantarillado de la localidad de A,
A, distrito de AA, provincia de B en el distrito de AA, provincia de B en el
departamento BB. departamento BB
Verificar que:
El indicador redactado contenga la unidad de medida, el sujeto y atributo a medir; y que exista claridad en lo
que se mide (atributo) y cmo se mide (unidad de medida). En los indicadores que no tienen sujeto
especificado puede que ste se encuentre implcito en el atributo a medir.
Cuadro 8
Ejemplo de verificacin del indicador
Indicador Unidad de medida Sujeto Atributo

Porcentaje de nios y nias que Porcentaje Nios y nias Que acceden a un
acceden a un servicio educativo servicio educativo de
de calidad calidad
Porcentaje de jvenes Porcentaje jvenes egresados de insertados en el
egresados de las universidades las universidades mercado laboral
pblicas insertados en el pblicas
mercado laboral
Porcentaje de nios menores de Porcentaje nios menores de 3 con vacunas completas
3 aos con vacunas completas aos segn edad
segn edad
ndice de Desarrollo Humano ndice (Pases, Regiones) Desarrollo Humano
Tasa de Pobreza Tasa Personas/hogares Pobreza
Verificar que:
La meta formulada contenga elementos que guarden correspondencia con el sujeto y atributo de su respectivo
indicador.
Cuadro 9
Ejemplo de verificacin de la meta
Meta Cantidad Sujeto Atributo Temporalidad

65% de jvenes egresados de 65% jvenes egresados insertados en el al 2017
las universidades pblicas de las mercado laboral
insertados en el mercado universidades
laboral al 2017. pblicas
80% de nios menores de 3 80% de nios menores con vacunas al 2018
aos con vacunas completas de 3 aos completas segn
segn edad al 2018. edad
Consistencia externa.
Consiste en revisar, la correspondencia del objetivo y accin estratgica, sectorial e institucional y actividades,
con su respectivo indicador y meta.
En los objetivos estratgicos, sectoriales e institucionales

En los objetivos estratgicos, sectoriales e institucionales, se analizar que los indicadores y metas se vinculen o
correspondan de la siguiente forma:
Grfico 8
Consistencia externa de los objetivos estratgicos
Fuente: Ceplan
Verificar que:
Los indicadores a nivel de objetivos estratgicos sectoriales sean de impacto o resultado; y en el caso, de
los objetivos estratgicos institucionales, sean de resultado.
Cada objetivo estratgico contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si no es capaz de ser
representado por un solo indicador, se podr formular ms de uno.
El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el sujeto del objetivo estratgico. En caso de no
estar especificado, que ste se encuentre implcito en el atributo a medir.
El atributo del indicador y meta aludan directamente a la condicin de cambio del objetivo estratgico,
esto es, que sean especficos: mide el indicador lo que realmente queremos medir?
El indicador (unidad de medida, atributo) sea el ms apropiado para medir (la condicin de cambio) el
objetivo estratgico, esto es, que sea relevante. es el ms apropiado para medir el objetivo estratgico,
existe informacin disponible o es posible su recopilacin?
El atributo y el sujeto inmersos en la meta guarden correspondencia con el atributo y el sujeto del
indicador, esto es, que sean iguales.
La meta sea precisa, alcanzable, en el tiempo previsto y que guarde correspondencia con la unidad de
medida del indicador y el verbo del objetivo estratgico.
Cuadro 10
Ejemplo de verificacin de consistencia externa de un objetivo estratgico sectorial e institucional
Objetivo Estratgico Indicador Meta

Los indicadores permiten Es especfico, relevante, Es precisa, alcanzable,
medir el objetivo estratgico? medible, guarda realista, guarda
Las metas son alcanzables correspondencia con el correspondencia con el
para el periodo previsto? objetivo? indicador?
Mejorar la empleabilidad de los Porcentaje de jvenes egresados 65 % de jvenes egresados de las

jvenes egresados de las de las universidades pblicas universidades pblicas insertados
universidades pblicas insertados en el mercado laboral en el mercado laboral
En las acciones estratgicas, institucionales

En las acciones estratgicas, institucionales, se analizar que los indicadores y metas se vinculen o
correspondan de la siguiente forma:
En las acciones estratgicas institucionales tipo A (bienes y servicios):

Verificar que:
El indicador planteado, para la accin estratgica institucional tipo A, sea de producto.
Cada accin estratgica institucional tipo A contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si la accin
estratgica institucional no es capaz de ser representada por un solo indicador, se podr formular ms de
uno.
El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el beneficiario de la accin estratgica. En caso
de no estar especificado, que ste se encuentre implcito en el atributo a medir.
El atributo del indicador y meta aludan directamente al bien o servicio y atributo de la accin estratgica,
El indicador (unidad de medida, atributo) sea el ms apropiado para medir (bien o servicio + atributo) la
accin estratgica, esto es, que sea relevante. es el ms apropiado para medir la accin estratgica,
El atributo y el sujeto inmersos en la meta coincidan con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que
sean iguales.
medida del indicador y el bien o servicio de la accin estratgica.
Si una accin estratgica institucional tipo A coincide con el producto de algn programa presupuestal,
entonces se deber considerar su respectivo indicador.
Grfico 9
Consistencia externa de la accin estratgica tipo A
Accin Estratgica Tipo A Indicador Meta

Los indicadores permiten Es especfico, relevante, Guarda correspondencia con
medir la accin estratgica? medible, guarda el indicador?
correspondencia con el
objetivo?
Porcentaje de nios menores de 3 80% de nios menores de 3 aos
aos con vacunas completas con vacunas completas segn
Vacunas completas segn edad segn edad. edad al 2017.
para nios menores de 3 aos.
En las acciones estratgicas institucionales tipo B (soporte):
Verificar que:
El indicador planteado, para la accin estratgica institucional tipo B, sea de producto o proceso.
Cada accin estratgica institucional tipo B contenga un solo indicador. Excepcionalmente, si la accin no
es capaz de ser representada por uno solo, se podr formular ms de uno.
El sujeto del indicador y meta guarde correspondencia con el sujeto de la accin estratgica. En caso de no
estar especificado, que ste se encuentre implcito en el atributo a medir.
El atributo del indicador y meta aludan directamente al aspecto a ser mejorado de la accin estratgica,
El indicador (unidad de medida, atributo) sea el ms apropiado para medir (el aspecto a ser mejorado) la
accin estratgica, esto es, que sea relevante. es el ms apropiado para medir la accin estratgica,
El atributo y el sujeto inmersos en la meta coincidan con el atributo y el sujeto del indicador, esto es, que
sean iguales.
medida del indicador y el verbo de la accin estratgica.
Grfico 10
Consistencia Externa de acciones estratgicas institucionales tipo B
Accin Estratgica Tipo B Indicador Meta

Los indicadores permiten Es especfico, relevante, Guarda correspondencia con
medir la accin estratgica? medible, guarda el indicador?
correspondencia con el
objetivo?
Nmero de convenios suscritos 4 convenios suscritos con
con instituciones internas y/u instituciones internas y/u
Posicionamiento institucional del organismos internacionales. organismos internacionales al
CEPLAN 2017.
Recuerda
En algunos casos, puede ser que se hayan formulado indicadores proxy o indirectos, por
lo que se deben generar progresivamente indicadores directos para reemplazarlos.
En el caso de las metas, se debe considerar que los elementos que lo constituyen estn
inmersos en la cantidad establecida.
En qu consiste el anlisis de coherencia?

Consiste en verificar la lgica de articulacin interna y externa de los planes estratgicos que configuran la
cadena de valor estratgica del Sector.
Coherencia interna
Consiste en revisar la lgica de articulacin al interior de los planes estratgicos del sector, esto es, entre la
accin estratgica y su correspondiente objetivo estratgico. Se realiza a nivel de PESEM y PEI
Para revisar la coherencia interna, se recomienda, a nivel de cada plan estratgico, plantear las siguientes
preguntas:
Contribuye la accin estratgica a la consecucin del objetivo estratgico sectorial/institucional?
Son suficientes las acciones estratgicas definidas para la consecucin el objetivo estratgico
sectorial/institucional?
Verifica que:
Cada una de las acciones estratgicas definidas contribuyan a la consecucin de su respectivo objetivo
estratgico.
El nmero de acciones estratgicas definidas por cada objetivo estratgico, son suficientes para su
consecucin.
Las acciones estratgicas institucionales tipo B (soporte), llamadas tambin transversales, contribuyan a
garantizar la consecucin de los objetivos estratgicos institucionales.
Grfico 11
Coherencia interna del PESEM, lgica de articulacin
OBJETIVO
ESTRATGICO INDICADOR META
SECTORIAL
OES 1 IOS 1 MOS 1
AES 1.1 IAES 1.1 MAES 1.1
AES 1.2 IAEIS 1.2 MAES 1.2
AES 1.n IAES 1.n MAES 1.n
OESn IOS n MOS n
AES n.n IAES n.n MAES n.n
AES n.n IAES n.n MAES n.n

Grfico 12
Coherencia interna del PEI
OBJETIVO
ESTRATGICO INDICADOR META
INSTITUCIONAL
OEI 1 IOI 1 MOI 1
AEI 1.1 IAEI 1.1 MAEI 1.1
AEI 1.2 IAEII 1.2 MAEI 1.2
AEI 1.n IAEI 1.n MAEI 1.n
OEIn IOEI n MOEI n
AEI n.n IAEI n.n MAEI n.n
AEI n.n IAEI n.n MAEI n.n
AEI Tipo B (transversal) IAEI t MAEI t
Coherencia externa.-
Consiste en revisar la lgica de articulacin entre los planes estratgicos del sector. PEI con PESEM y POI con
PEI.
En el caso del PEI con PESEM, para revisar la coherencia externa, se recomienda plantear las siguientes
preguntas:
Contribuye el objetivo estratgico institucional (PEI), a la consecucin del objetivo estratgico sectorial
(PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de ste.
Contribuye el objetivo estratgico institucional (PEI), a la consecucin de la accin estratgica sectorial
(PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de sta.
Son suficientes los objetivos estratgicos institucionales, definidos en el PEI del ministerio y de sus
organismos pblicos adscritos, para la consecucin del objetivo u accin estratgica sectorial, segn
corresponda?
Verifica que:
Cada uno de los objetivos estratgicos institucionales, definidos en el PEI del Ministerio y de sus
organismos pblicos adscritos, contribuyan a la consecucin del objetivo u accin estratgica sectorial que
se encuentra asociado.
El nmero de objetivos estratgicos institucionales, definidos por cada objetivo u accin estratgica
sectorial, segn corresponda, son suficientes para alcanzarlos.
Los objetivos estratgicos institucionales se encuentren articulados al objetivo o accin estratgica
sectorial y el tipo de articulacin: desagregacin, causalidad, igual, legal.
Grfico 13
Coherencia externa del Pesem - PEI
En el caso del POI con PEI, para revisar la coherencia externa, se recomienda plantear las siguientes preguntas:
Contribuyen las actividades operativas establecidas en el POI a la consecucin de la accin estratgica
institucional (PEI)?.
Son suficientes las actividades operativas establecidas en el POI para la consecucin de la accin
estratgica institucional, segn corresponda?
Verifica que:
Cada una de las actividades operativas definidas en el POI, contribuya a la consecucin de su respectiva
accin estratgica
El nmero de actividades operativas definidas por cada accin estratgica es suficiente para su
consecucin.
Grfico 14
Coherencia externa del PEI - POI
Cmo se redacta el informe de anlisis de consistencia y coherencia?
El informe deber ser redactado en un mximo de diez hojas. La redaccin debe centrarse en comunicar la
importancia y la necesidad de realizar los ajustes que garantice la consistencia y coherencia de los planes
PESEM PEI POI.
El informe se elaborar anualmente, y servir para la mejora de la formulacin del POI y la actualizacin del PEI
y del PESEM cuando corresponda.
La finalidad del informe es evidenciar las oportunidades de mejora y ajustes en la

construccin de los planes bajo un enfoque de cadena de valor.
La redaccin se realizar de acuerdo a la estructura siguiente
I. Resumen Ejecutivo
II. Caractersticas Tcnicas de los Planes Estratgicos

Se debe indicar, el nmero de Resolucin Ministerial y la fecha de aprobacin de cada Plan estratgico,
el nmero de objetivos y acciones que contienen, segn sea el caso, describiendo cada uno de stos.
Para el caso de las actividades del POI, se debe slo sealar el nmero de actividades por accin
estratgica.
III. Anlisis de Consistencia

Se realiza slo a nivel de PESEM y PEI. En el caso del POI, por el momento, se aplicar opcionalmente,
hasta que las entidades cuenten con sus planes operativos institucionales aprobados bajo la
metodologa del CEPLAN.
3.1 Consistencia interna

En esta seccin, se presenta los resultados del anlisis realizado a travs de la matriz de consistencia y
coherencia, informando slo de aquellos objetivos, acciones, indicadores y metas, sectoriales e
institucionales, que requieren mejorar su formulacin dado que no poseen los elementos y
caractersticas tcnicas exigidas.
3.2 Consistencia externa

En esta seccin, se presenta los resultados del anlisis, informando slo de aquellos indicadores y
metas que no guardan correspondencia con sus respectivos objetivos y acciones estratgicas,
sectoriales e institucionales y que requieren mejorar su formulacin; y de aquellos objetivos y acciones
que no cuentan con los mismos.
A nivel de cada plan, el informe debe responder, a las siguientes preguntas:

El indicador permite medir el objetivo estratgico/accin estratgica sectorial/institucional?
La meta guarda correspondencia con el indicador del objetivo estratgico/accin estratgica
En el caso de que se hayan incluido indicadores proxys en el proceso de formulacin, se analizar si
existen indicadores que posean una mejor correspondencia.
IV. Anlisis de Coherencia

4.1 Coherencia interna
En esta seccin se presenta los resultados del anlisis, informando slo de aquellas acciones
estratgicas, que no contribuyen a guardan articulacin con su correspondiente objetivo estratgico,
sectorial o institucional. Recuerda, este anlisis se realiza slo a nivel de PESEM y PEI.
A nivel de cada plan, el informe debe responder, a las siguientes preguntas:

Contribuye la accin estratgica a la consecucin del objetivo estratgico sectorial/institucional?
Son suficientes las acciones estratgicas definidas para la consecucin el objetivo estratgico
4.2 Coherencia externa

En esta seccin se presenta los resultados del anlisis, informando sobre la articulacin entre los planes
estratgicos del sector. PEI con PESEM y POI con PEI.
En el caso del PEI con PESEM, el informe debe responder a las siguientes preguntas:
Contribuye el objetivo estratgico institucional (PEI), a la consecucin del objetivo estratgico
sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de ste.
Contribuye el objetivo estratgico institucional (PEI), a la consecucin de la accin estratgica
sectorial (PESEM)? En el caso de haber sido formulado a partir de sta.
Son suficientes los objetivos estratgicos institucionales, definidos en el PEI del ministerio y de sus
organismos pblicos adscritos, para la consecucin del objetivo u accin estratgica sectorial,
segn corresponda?
En el caso del POI con PEI, el informe debe responder a las siguientes preguntas:
Contribuyen las actividades operativas (POI), a la consecucin de la accin estratgica
institucional (PEI)?.
Son suficientes las actividades operativas, definidas en el POI para la consecucin de la accin
estratgica institucional?
V. Conclusiones
VI. Recomendaciones
VII. Anexos
Matriz de anlisis de consistencia y coherencia.
2.2 La matriz de seguimiento

Es una herramienta para el El rgano de planeamiento La matriz de seguimiento.
control continuo de los avances estratgico, a travs del espacio
de los indicadores hacia las metas, de coordinacin, a partir de la
as como para la identificacin de matriz de planeamiento,
los resultados, logros y los selecciona los indicadores de los
factores que incidieron en la objetivos y acciones estratgicas
consecucin de stos. del PESEM y PEI. En el caso del
5
POI se seleccionan solo los
indicadores de aquellas
actividades que contemplen la
lgica contributiva con las
acciones estratgicas del PEI.
5
Dado el elevado nmero de actividades de las cuales muchas son tareas y no contribuyen a la consecucin de las acciones
estratgicas, hace inviable su seguimiento.
El sistema informtico SISEPLAN
facilitar su obtencin.
Los indicadores que se establecen en la matriz de seguimiento son los que han sido identificados y
seleccionados para el seguimiento, que tienen una lgica de contribucin al logro de las acciones y objetivos
estratgicos, teniendo en cuenta la ruta estratgica.
Quines son los responsables de su elaboracin?

El rgano de planeamiento estratgico del Ministerio y sus organismos pblicos adscritos conjuntamente con
los rganos de la entidad, a travs del espacio de coordinacin.
Cules son los insumos para la elaboracin de la matriz de seguimiento?

Matriz resumen objetivos y acciones estratgicas del PESEM.
Ruta estratgica sectorial.
Matriz resumen objetivos y acciones estratgicas institucionales del PEI.
Ruta estratgica institucional.
Plantilla de articulacin del PEI.
Matriz de reporte del POI.
Fichas tcnicas de los indicadores.
La matriz de planeamiento
Es una herramienta que consolida y facilita la visualizacin de los objetivos estratgicos, acciones estratgicas
y actividades con sus respectivos, indicadores, metas y la ruta estratgica definidos en la fase estratgica e
institucional y materializados en la cadena de planes (PESEM PEI POI).
6
Esta matriz consolida la informacin contenida en la Matriz resumen de objetivos y acciones del PESEM ,
7 8
Matriz resumen de objetivos y acciones del PEI , Matriz reporte del POI y la ruta estratgica sectorial e
institucional. La matriz de planeamiento se obtendr a partir del sistema informtico SISEPLAN, una vez
registrados los planes en dicho sistema.
Cul es su estructura?
La matriz se ha estructurado, bajo la lgica de la cadena de planes, en tres partes: PESEM - PEI POI, para
facilitar el registro y control de los avances de los indicadores del proceso de planeamiento y cada una de las
cuales, contiene cuatro secciones, tal como se aprecia en los grficos 7, 8 y 9.
6
Ver Gua Metodolgica de la Fase Estratgica para Sectores, Cuadro 12.
7
Ver Gua Metodolgica de la Fase Institucional, Anexo 4.
8
Ver Gua Metodolgica de la Fase Institucional, Anexo 10.
Grfico 15
Matriz de seguimiento del PESEM
Grfico 16
Matriz de seguimiento del PEI
Grfico 17
Matriz de seguimiento del POI
Seccin 1: Informacin de Planeamiento

Esta seccin contiene la informacin de planeamiento establecida en cada uno de los planes estratgicos
PESEM- PEI y POI.
Los campos de informacin son los siguientes:
Ruta Estratgica + Objetivo Estratgico + Indicador + Lnea base + Valor actual
PESEM
Ruta Estratgica + Accin Estratgica + Indicador + Lnea base + Valor actual
Ruta Estratgica + Objetivo Estratgico Institucional + Indicador + Lnea base + Valor actual
PEI
Ruta Estratgica +Accin Estratgica Institucional + Indicador + Lnea base + Valor actual
POI Actividad + Indicador+ Unidad de medida
Grfico 18
Seccin 1 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Informacin de Planeamiento
INFORMACION DE PLANEAMIENTO
OBJETIVO
ESTRATGICO LINEA BASE VALOR ACTUAL INDCADOR
RUTA
SECTORIAL/
ESTRATGICA INDICADOR
ACCIN
PESEM
ESTRATGICA VALOR AO VALOR AO
SECTORIAL
Grfico 19
Seccin 1 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Informacin de Planeamiento
INFORMACIN DE PLANEAMIENTO
PESEM PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVO ESTRATGICO LINEA BASE VALOR ACTUAL INDCADOR
RUTA
SECTORIAL/ACCION INSTITUCIONAL/ACCIN INDICADOR
ESTRATGICA PEI
ESTRATEGICA SECTORIAL ESTRATGICA INSTITUCIONAL VALOR AO VALOR AO
Grfico 20
Seccin 1 de la Matriz de Seguimiento del POI: Informacin de Planeamiento
INFORMACIN DE PLANEAMIENTO
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
INDICADOR
OBJETIVO ESTRATGICO ACCIN ESTRATGICA
ACTIVIDAD UNIDAD MEDIDA
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL (SER CONSIDERADO DE
CORRESPONDER
Seccin 2: Informacin Cuantitativa

Esta seccin contiene informacin cuantitativa referida a las metas y avances en cada uno de los indicadores de
los planes estratgicos: PESEM - PEI y POI.
En cada parte de la matriz se consigna informacin segn los siguientes campos:

PESEM Meta Anual + Ejecucin Anual + Avance Anual + Meta final + Ejecucin Final + Avance Final +
Estado de la informacin (OBJETIVO ESTRATGICO).
Meta Anual + Ejecucin semestral y anual + Avance semestral y anual + Meta final +
Ejecucin Final + Avance Final + Estado de la informacin (ACCIN ESTRATGICA).
PEI Meta anual + Ejecucin semestral y anual + Avance semestral y anual + Meta final +
Ejecucin final + Avance final + Estado de la informacin (OBJETIVO ESTRATGICO
INSTITUCIONAL).
Meta anual + Ejecucin trimestral, semestral y anual + Avance trimestral, semestral y anual +
Meta final + Ejecucin final + Avance final + Estado de la informacin (ACCIN ESTRATGICA
INSTITUCIONAL).
POI Meta mensual + Ejecucin mensual, trimestral y semestral + Avance mensual, trimestral y
semestral + Meta final + Ejecucin final + Avance final + Estado de la informacin.
Grfico 21
Seccin 2 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Informacin Cuantitativa
Grfico 22
Seccin 2 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Informacin Cuantitativa
Grfico 23
Seccin 2 de la Matriz de Seguimiento del POI: Informacin Cuantitativa
INFORMACIN CUANTITATIVA
ESTADO DE LA
AVANCE EJECUCION MENSUAL AVANCE EJEUCIN TRIMESTRAL/SEMESTRAL
META FINAL 1. FINAL
ENERO FEBRERO MARZO DICIEMBRE IT II T I SEMESTRE III T IV T 2. PRELIMINAR
P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A P E A 3. ESTIMADA
Para el caso del PESEM se trasladarn las metas anuales y la meta final de los indicadores de cada objetivo y
accin estratgica sectorial. El registro de los resultados de los indicadores se realizar anualmente para el caso
de los objetivos estratgicos sectoriales; mientras que para las acciones estratgicas se podrn registrar
avances semestrales, siempre y cuando la informacin sea confiable que permita hacer un seguimiento
oportuno y tomar las correcciones a tiempo.
Recomendaciones:
En el caso de que en el PESEM no se haya formulado indicadores y metas al nivel de accin estratgica, se
recomienda identificar indicadores relacionados, en tanto se formulen los que correspondan.
En el caso de que las metas a nivel de objetivo estratgico o accin estratgica se hayan formulado de
manera bianual, quinquenal u otro, se recomienda realizar el ejercicio de anualizar las metas, de tal
manera, que se cuente con informacin oportuna con el objeto de realizar correctivos a tiempo.
Para el caso del PEI, se trasladarn las metas anuales y la meta final de los indicadores de cada objetivo y
accin estratgica institucional. El registro de los resultados de los indicadores se podr realizar
semestralmente para el caso de los objetivos estratgicos institucionales; mientras que para las acciones
estratgicas se podrn registrar avances trimestrales, siempre y cuando la informacin sea confiable que
permita hacer un seguimiento oportuno y tomar las correcciones a tiempo.
Para el caso del POI, se registra la meta programada mensual y anual del indicador de la actividad,
reportando su nivel de ejecucin en trminos absolutos y su nivel de avance en trminos porcentuales, de
manera mensual, trimestral, semestral y anual.
Seccin 3: Informacin Cualitativa

Esta seccin contiene informacin cualitativa referida a los resultados y logros obtenidos en el avance de los
indicadores e identifica los factores que incidieron en stos, as como las medidas adoptadas.
Logros/resultados + Factores que facilitaron el cumplimiento + Factores que

dificultaron o impidieron el cumplimiento + Medidas adoptadas en torno a los
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones
(OBJETIVO ESTRATGICO)
PESEM
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (ACCIN
ESTRATGICA)
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones
(OBJETIVO ESTRATGICO)
PEI
factores que facilitaron o impidieron el cumplimiento + Observaciones (ACCIN
ESTRATGICA)
Estado de la actividad + Logros/resultados + Factores que facilitaron el
cumplimiento + Factores que dificultaron o impidieron el cumplimiento +
POI
Medidas adoptadas en torno a los factores que facilitaron o impidieron el
cumplimiento + Observaciones
Grfico 24
Seccin 3 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Informacin Cualitativa
INFORMACIN CUALITATIVA
FACTORES QUE INCIDIERON EN EL MEDIDAS ADOPTADAS
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS EN TORNO A LOS
ESTRATGICOS Y ACCIONES ESTRATGICAS FACTORES QUE
LOGROS/RESULTADOS OBSERVACIONES
DIFICULTARON O DIFICULTARON O
FACILITARON EL IMPIDIERON EL
IMPIDIERON EL
CUMPLIMIENTO CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO
Grfico 25
Seccin 3 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Informacin Cualitativa
FACTORES QUE INCIDIERON EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ACCIONES ESTRATGICAS MEDIDAS ADOPTADAS EN TORNO
LOGROS/ RESULTADOS A FACTORES QUE DIFICULTARON OBSERVACIONES
DIFICULTARON O IMPIDIERON EL O IMPIDIERON EL CUMPLIMIENTO
FACILITADO CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO
Grfico 26
Seccin 3 de la Matriz de Seguimiento del POI: Informacin Cualitativa
ESTADO DE LA ACTIVIDAD:
FACTORES QUE INCIDIERON EN EL MEDIDAS
1. EN EJECUCIN ADOPTADAS EN
CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES
LOGROS/ TORNO A FACTORES
2. PARALIZADA OBSERVACIONES
RESULTADOS QUE DIFICULTARON
4. TERMINADA DIFICULTARON O O IMPIDIERONEL
FACILITADO
IMPIDIERON EL CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO
5. NO INICIADA CUMPLIMIENTO
Seccin 4: Sustento de la Informacin registrada

Esta seccin contiene los aspectos que sustentan la informacin registrada en la matriz de seguimiento.

Medios de verificacin + rgano responsable del reporte de la informacin +
Fecha de reporte de la informacin (OBJETIVO ESTRATGICO)
PESEM
Fecha de reporte de la informacin (ACCIN ESTRATGICA)
Fecha de reporte de la informacin (OBJETIVO ESTRATGICO)
PEI
Fecha de reporte de la informacin (ACCIN ESTRATGICA)
POI
Fecha de reporte de la informacin
Grfico 27
Seccin 4 de la Matriz de Seguimiento del PESEM: Sustento de la Informacin Remitida
SUSTENTO DE LA INFORMACIN REMITIDA
RGANO RESPONSABLE DEL FECHA DE REPORTE DE LA
MEDIOS DE VERIFICACION
REPORTE DE LA INFORMACIN INFORMACIN
Grfico 28
Seccin 4 de la Matriz de Seguimiento del PEI: Sustento de la Informacin Remitida
Grfico 29
Seccin 4 de la Matriz de Seguimiento del POI: Sustento de la Informacin Remitida

Recuerda
En el caso de las entidades que formulan PEI-POI, solo les corresponde realizar
seguimiento al nivel de objetivos y acciones estratgicas institucionales y
actividades.
Es necesario que todo indicador tenga lnea de base. De no contar, se consignar el
valor ms reciente de medicin del indicador y el ao al que corresponde. Se podr
tomar como base el primer resultado de medicin del indicador. Otra posibilidad es
que se tomen como referencia mediciones realizadas por organismos
internacionales sobre los indicadores considerados, o que se realice una estimacin
consistente en base a ellas.
Revisar las metas e indicadores formulados con la finalidad de verificar si son
medibles y alcanzables.
Paso 3 Gestionar la informacin para el seguimiento
La finalidad de este paso es disponer de informacin oportuna y confiable para el seguimiento e identificacin
de logros y resultados de la entidad, reduciendo la duplicidad de esfuerzos y la asimetra de la informacin y,
contribuyendo al establecimiento de una cultura del seguimiento al interior de la entidad y a la mejora
continua de la gestin institucional.

Establecer lineamientos y El rgano de planeamiento Protocolo de gestin de la
mecanismos para la gestin y flujo estratgico a travs del espacio de informacin elaborado
de la informacin necesaria para coordinacin elabora un
el seguimiento de la gestin protocolo de gestin de la
estratgica sectorial e informacin, que contiene los
institucional. lineamientos, mecanismos y
plazos que garantizan el eficiente
flujo de la informacin.
Se recomienda su aprobacin
formalmente por la alta direccin
de la entidad (Directiva, Circular u
otro)
El rgano de Planeamiento Estratgico es el encargado de velar por el cumplimiento del protocolo, quien en
coordinacin con los dems rganos de la entidad establecer los plazos y mecanismos para la gestin y flujo
de la informacin.
Se recomienda, la formulacin de un protocolo a nivel sectorial, sin embargo dada la naturaleza de la entidad o
entidades que conforman el sector y/o de la informacin que stas manejan, en coordinacin los organismos
pblicos adscritos, podran formular a nivel institucional su protocolo, el cual estara bajo la responsabilidad de
su respectivo rgano u oficina de planeamiento.
Protocolo para la gestin de la informacin para el seguimiento
Se recomienda, que el protocolo contenga los siguientes temas:
OBJETIVO FINALIDAD ALCANCE
Se refiere a quienes
Se establecer el o los alcanza la aplicacin del
Se describir la finalidad,
objetivos, para lo cual nos protocolo, quines son
para lo cual nos
planteamos la pregunta los rganos de la entidad
planteamos la pregunta:
Qu es lo que se espera que tienen
para qu se elabora el
establecer con el responsabilidad en el
protocolo?
protocolo? cumplimiento del
protocolo.
LINEAMIENTOS LINEAMIENTOS DISPOSICIONES

GENERALES ESPECFICOS COMPLEMENTARIAS
Se describir las Se identificar y definir Se establecer con la

responsabilidades, del los mecanismos y finalidad de que
rgano de planeamiento herramientas con cualquier aspecto que no
como de los rganos del respecto a la est regulado en el
de la entidad, a los cuales recopilacin, remisin y presente protocolo pueda
alcanza la aplicacin del tratamiento de la ser tratado o resuelto de
protocolo. informacin. forma excepcional.
En Anexo 3 se presenta un modelo de protocolo de gestin de la informacin, el cual la entidad, de

considerarlo pertinente, adaptar de acuerdo a su realidad y dinmica sectorial.
Etapa 2: Recopilacin y anlisis de la informacin

En esta etapa se registra, procesa y analiza la informacin de los indicadores definidos en la Etapa 1 y que
forman parte de la Matriz de Seguimiento del PESEM, PEI y POI.
Disponer de informacin oportuna, veraz y confiable que permita medir y

Su finalidad es: verificar los avances y logros en el cumplimiento de los objetivos y alertar
sobre los factores que afectan el entorno.
Se debe tener en cuenta que previo a la etapa de recopilacin y anlisis, se genera la informacin en las
entidades, por ello es importante definir la informacin que se requiere y el flujo que esta sigue. Existe
informacin proveniente directamente de los rganos de la entidad o del sector e informacin proveniente de
otras fuentes de datos como INEI o estudios especficos para un determinado indicador, entre otros.
El proceso de generacin de informacin desde las entidades y sus rganos, hasta su registro, procesamiento y
anlisis sobre la base de la informacin que se actualiza peridicamente, se observa en el grfico N XX -
Flujograma.
Se puede observar que la responsabilidad de generar y/o remitir la informacin necesaria para el seguimiento,
a nivel sectorial e institucional, recae en los diferentes rganos de la entidad -tanto del Ministerio como de sus
organismos pblicos adscritos.
A su vez, la responsabilidad de registrar la informacin necesaria para el seguimiento, a nivel sectorial, recae en
el rgano de Planeamiento Estratgico en coordinacin con los rganos de la entidad desde donde se recopila
y remite la informacin. A nivel institucional, recae en el rgano u oficina de planeamiento de la entidad.
Grfico N XX
Grfico 1
Propsitos de la recopilacin, registro y anlisis de la informacin
Disponer de Verificar los avances,

informacin logros en el proceso de
oportuna, veraz y planeamiento
confiable estratgico.
PROPSITO
Alertar sobre las

Estimar resultados
probabilidades de no
futuros y tendencias.
cumplimiento.
Estimar los avances hacia el cumplimiento de objetivos estratgicos, acciones estratgicas y actividades, segn
lo planificado.
Proporcionar informacin veraz para la toma de decisiones, que permita:
Identificar factores o aspectos crticos y positivos que pueden influir en el logro de los objetivos.
Identificar oportunidades de mejora a lo largo de la cadena de valor, en el proceso de planeamiento
estratgico y en la implementacin del mismo.
Evaluar si las estrategias utilizadas conducen al logro de los objetivos.
Verificar los supuestos de accin en cuanto al cumplimiento de la lgica de la cadena de valor
(articulacin por objetivos) y de la ruta estratgica.
Paso 1 Registrar la informacin
1.1. Registro de la informacin

Consignar la informacin Se recopila la informacin en base Informacin cuantitativa y
necesaria en el SISEPLAN, que a lo estipulado en el Protocolo de cualitativa sobre el avance en el
permita alimentar la matriz de Gestin de la Informacin y se cumplimiento de los indicadores
seguimiento con la informacin registra en el SISEPLAN. para el seguimiento establecidos
actualizada. en los planes estratgicos de la
entidad.
Consiste en la consignacin peridica de datos de los avances de indicadores en el sistema informtico

SISEPLAN. Para ello, previamente se ha compilado la informacin necesaria para el seguimiento de la gestin
estratgica generada y/o reportada por los rganos del sector o entidad, en base a lo estipulado en el
protocolo para la gestin de la informacin para el seguimiento.
De dnde se deriva la informacin necesaria para el seguimiento?

La informacin necesaria para el seguimiento proviene de los datos generados y reportados por los rganos de
la entidad para el clculo del avance de los indicadores considerados en la Matriz de Seguimiento.
Esta informacin cuantitativa y cualitativa, segn lo sealado en el Protocolo para la gestin de la informacin
para el seguimiento, es registrada peridicamente en el sistema informtico SISEPLAN. Ver grfico Avances
para Indicadores de Seguimiento. El procedimiento para el registro se encuentra detallado en el Instructivo de
Registro de Informacin del SISEPLAN.
Es importante recopilar y registrar nicamente la informacin necesaria para el

seguimiento a la gestin estratgica, a fin de evitar el desvo de la atencin de lo ms
importante hacia lo trivial, el desgaste de esfuerzo, costos y tiempo.
Qu condiciones se deben tener en cuenta para registrar la informacin?

Disponer del protocolo de gestin de la informacin aprobado.
Tener en cuenta la periodicidad de reporte, nivel de desagregacin, u otros aspectos regulados en el
Protocolo.
Verificar previamente la validez de los datos a ser registrados para asegurar la calidad de la informacin.
Que los datos a registrar sean acordes con lo precisado en las fichas tcnicas de indicadores, respecto a la
definicin del indicador, las variables que lo componen, frmula de clculo y fuente de datos. De no contar
con esta ficha, el rgano de planeamiento solicitar al rgano responsable su elaboracin.
Cules son los niveles de registro de la informacin?

Niveles de registro de informacin
PESEM
El registro y actualizacin de la informacin en el SISEPLAN ser realizado por los rganos responsables de
los indicadores a nivel sectorial.
Para el registro de la informacin sobre el cumplimiento de los indicadores de las acciones y objetivos
estratgicos, se tomar en consideracin, los campos de la matriz de seguimiento y los aspectos
establecidos en sus respectivas fichas tcnicas.
Los rganos responsables, reportarn el nivel de ejecucin y avance en el cumplimiento de la meta del
indicador de la accin y objetivo estratgico, as como los logros, factores (hechos o situaciones) que han
facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento, entre otros.
PEI - POI
El registro y actualizacin de la informacin en el SISEPLAN ser realizado por los rganos responsables de
los indicadores, del Ministerio y de sus organismos pblicos adscritos.
El registro de la informacin, se realizar tomando en cuenta los campos contenidos en la matriz de
seguimiento y los aspectos establecidos en sus respectivas fichas tcnicas.
Para el caso del PEI, las unidades u rganos responsables, reportarn el nivel de ejecucin o avance en el
cumplimiento de la meta del indicador de la accin y objetivo estratgico institucional, as como los logros,
los factores (hechos o situaciones) que han facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento, entre otros.
Para el caso del POI, las unidades u rganos responsables de la actividad reportaran el nivel de ejecucin o
avance en el cumplimiento de la meta del indicador de la actividad (informacin cuantitativa), el estado de
la actividad (en ejecucin, paralizada, terminada, no iniciada), as como la informacin cualitativa respecto
a los logros, hechos o situaciones que han facilitado, dificultado o impedido su cumplimiento. De igual
modo, reportarn el medio de verificacin.
1.2. Consistencia y validacin de la Informacin:
Consiste en verificar:
Si la informacin registrada es consistente con aquellos datos que estn sealados en las fichas tcnicas de
los indicadores para la definicin y formulacin de cada indicador para el seguimiento y que deben ser
reportados como tal.
Si los valores registrados en el SISEPLAN se encuentran dentro de los parmetros establecidos para un
determinado objetivo, accin estratgica o actividad.
Es sumamente importante que el rgano de Planeamiento valide la informacin registrada en el aplicativo

informtico SISEPLAN con el objetivo de asegurar su utilidad para el seguimiento. El procedimiento para la
validacin de la informacin se encuentra detallado en el Instructivo de Registro de Informacin del SISEPLAN
Cules son los criterios para la consistencia y validacin del registro de la informacin?
Oportunidad: Cuando la informacin se remite en el plazo establecido segn el protocolo para la gestin
de la informacin para el seguimiento. Tiene que ver con el ingreso a tiempo o no de la informacin en el
sistema informtico SISEPLAN.
Confiabilidad: Hace referencia a la consistencia de los resultados del indicador, es decir, que si se repite el
ejercicio de volverlos a calcular, se debe obtener el mismo resultado. Tiene que ver con fallas en el registro
de datos.
Veracidad: Es requerido que la informacin sea verdadera, es decir, que los datos registrados y el
tratamiento que se le d corresponda a prcticas sinceras y diligentes por parte de quienes tengan dicha
labor.
El incumplimiento de alguno de estos tres criterios tiene efectos negativos en la interpretacin y anlisis de los
resultados.
De encontrarse inconsistencias en la informacin de los indicadores, el usuario responsable del rgano de
planeamiento, coordina con los rganos responsables de la medicin, consolidacin o reporte de data para
verificar y corregir, de corresponder, la validez de la informacin. Luego de los ajustes realizados a la
informacin, se contar con la informacin consistenciada y validada, la misma que quedar lista para su
procesamiento y anlisis.
Paso 2 Procesar la informacin
El procesamiento de la informacin es una accin crucial para el anlisis de la informacin, pues en base a los
resultados de la medicin de los indicadores se podr realizar el contraste de stos con las metas, calcular
algunas medidas estadsticas y generar nueva informacin relevante.

De organizar la informacin para Se hace a travs del diseo de los Reportes para el anlisis.
la generacin de reportes. reportes.
2.1. Generacin de Reportes

En esta etapa se generan los reportes de seguimiento, que tienen como finalidad disponer de informacin
organizada respecto al avance de cumplimiento de las metas y logros de las actividades, acciones y objetivos
estratgicos.
Qu es un reporte?
Es un instrumento que consigna informacin peridica referida al progreso de un indicador, que incluye datos
cuantitativos y cualitativos, asociado a la implementacin del planeamiento estratgico. A travs del SISEPLAN
se pueden generar reportes a partir de la matriz de seguimiento segn requerimiento, o a partir de esta
informacin el responsable del reporte puede generar tablas o grficos. Es de gran utilidad como insumo para
el anlisis posterior de la informacin y para el Informe de anlisis estratgico.
Los reportes pueden contener clculos en base a los resultados de los indicadores, anlisis breves previamente
elaborados y agrupar respuestas comunes de determinados campos de la informacin, sobre todo de carcter
cualitativo.
Cmo se elabora un reporte?

La generacin de reportes de indicadores comprende informacin cuantitativa y cualitativa, en base a la
informacin registrada en el SISEPLAN.
El reporte con informacin cuantitativa se elabora automticamente desde el SISEPLAN Matriz de
Seguimiento, configurada a partir de un diseo previo que toma en cuenta las variables de inters respecto a
un indicador determinado. Tambin puede ser elaborado por los responsables designados, generando tablas o
grficos a partir de la informacin reportada en la matriz de seguimiento
La informacin cualitativa, correspondiente al indicador, es ordenada y consolidada por el usuario designado
para tal fin, para ser incorporada como parte del reporte con informacin cuantitativa.
Utilidad del reporte

Los reportes permiten visualizar una tendencia imprevista, algn suceso en la evolucin de los indicadores, o
incluso informacin con datos referidos a algn pedido por razones coyunturales en la gestin de una entidad.
Un reporte hace manejable el volumen de datos. En tal sentido, debe ser objetivo y
preciso, orientado hacia la informacin requerida para un indicador o grupo de
indicadores.
Cmo se presentan los reportes?

Reporte total de la matriz de seguimiento del SISEPLAN (Ver Matriz de seguimiento).
Reportes parciales de la matriz de seguimiento del SISEPLAN, de acuerdo a las necesidades de informacin
de los usuarios: Por actividades, acciones estratgicas, objetivos estratgicos, periodos de tiempo, otros.
Cuadros o grficos generados a partir de la informacin reportada en la matriz de seguimiento.
Tablas o cuadros
Los cuadros permiten organizar la informacin con la finalidad de optimizar el anlisis, que permita efectuar el
cruce de dos o ms campos de acuerdo a las necesidades de anlisis.
Grficos
La presentacin de la informacin mediante grficos constituye una poderosa herramienta para el anlisis de
los datos, ya que permite una percepcin rpida de la informacin presentada al expresar visualmente en
9
forma conjunta los hechos ms importantes .
Transmiten una idea rpida del comportamiento de la informacin que se analiza, facilitando la comprensin
de los resultados por parte de los usuarios de la informacin reportada.
Los grficos pueden ser generados a partir de la informacin de la matriz de seguimiento del SISEPLAN, o a
partir de la informacin generada desde las entidades u rganos de la entidad.
Paso 3 Analizar la informacin

Se refiere al anlisis de la informacin cuantitativa y cualitativa, de la matriz de seguimiento y de los reportes
generados, ponderando los factores que incidieron en los resultados y logros.

Se trata de dar significado a la Se realiza a nivel de cada Informacin analizada.
informacin de la matriz de indicador considerando la
seguimiento y de los reportes informacin cuantitativa y
generados, explicando los avances cualitativa, buscando dar una
y brechas, entre lo ejecutado y explicacin sobre los avances.
planificado.
Respecto al proceso de anlisis es preciso sealar que si bien los resultados cuantitativos y cualitativos son
fundamentales, el sector puede considerar otra informacin complementaria o puntos crticos que surjan
durante el periodo y que expliquen los resultados obtenidos.
El anlisis de los resultados obtenidos una vez que se ha realizado la comparacin entre
las metas y lo efectivamente logrado, implica preguntarse las razones y circunstancias
de por qu se obtuvo determinado nivel de resultado.
Entonces, el anlisis de la informacin obtenida a partir de la matriz de seguimiento implica:

Transmitir informacin en un lenguaje sencillo, y con un orden lgico de articulacin de los objetivos y
acciones estratgicas sectoriales, objetivos y acciones estratgicas institucionales y las actividades, y que
vincule la informacin cuantitativa y cualitativa.
Disponer de la informacin de cada uno de los indicadores identificados de acuerdo a la lgica de
articulacin, tipo de indicador y la periodicidad de su reporte.
Por qu es importante el anlisis de la informacin?

Porque permite:
Obtener, a partir de una gran cantidad de datos, informacin til para la toma de decisiones, que incluye el
consolidado de la informacin cualitativa que puede estar desagregada o repetida;
Obtener Informacin peridica integrada del avance de los indicadores
Establecer si las acciones se estn realizando de acuerdo a lo planificado;
9
Gua para la presentacin de grficos estadsticos. INEI. Lima, agosto de 2009.
Investigar los factores contextuales o crticos que pueden afectar las acciones, determinando el riesgo de
no cumplir con los objetivos;
Evaluar la posibilidad de que las estrategias utilizadas en la consecucin de los objetivos no conduzcan al
logro del propsito de la intervencin analizada;
Identificar dificultades recurrentes que necesiten atencin para mejorar la intervencin, para que desde
los gestores se planteen posibles soluciones a los problemas presentados o se recomienden ajustes a los
procesos de intervencin sectorial o institucional.
El anlisis de los reportes de seguimiento debe centrarse en identificar si se estn

desarrollando y logrando las actividades o acciones estratgicas (cuantitativo), segn
corresponda, y determinar las causas o factores crticos de este comportamiento
(cualitativo).
Este primer anlisis de la informacin se constituye en un insumo para la elaboracin del Informe de Anlisis
Estratgico; y puede realizarse de tres maneras:
Comparar lo realizado respecto a lo programado. Consiste en cuantificar la diferencia (cuantitativo) y
analizar sus causas (cualitativo), dado que los desvos en el cumplimiento de metas pueden deberse a
problemas en el diseo, fallas en la implementacin y/o cambios en el contexto.
Comparar los resultados de distintos perodos, a partir de la construccin de una serie histrica con los
datos correspondientes a cada perodo de la gestin. Permite identificar las variaciones entre perodos
para analizar posibles causas o estacionalidades en la gestin.
Estimar los resultados futuros. En la medida que se tiene una serie de tiempo suficientemente grande y
con regularidad, es posible utilizar modelos de regresin para estimar los resultados de los futuros
perodos de gestin.
Etapa 3: Elaboracin del Informe de Anlisis Estratgico

En esta etapa se elabora el informe de anlisis estratgico que es un documento que presenta informacin
estratgica sobre el logro de los objetivos estratgicos y se identifican y analizan los aspectos relevantes que
tienen incidencia sobre estos. Adems, incluye recomendaciones para la toma de decisiones.
Brindarle al titular de la entidad conocimiento para la toma de decisiones

Su finalidad es: 10
estratgicas que contribuyan a la mejora de la gestin de la entidad .
El informe de anlisis estratgico es un documento de uso interno que presenta informacin sobre el avance en
el logro de los objetivos estratgicos y se identifican y analizan los aspectos relevantes que tienen incidencia
sobre stos. Adems, incluye recomendaciones para la toma de decisiones los cuales se encuentran bajo el
alcance del numeral 1 del artculo 17 del Decreto Supremo 043-2003-PCM, Texto nico Ordenado de la Ley
27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica.
El informe de anlisis estratgico se dirige y remite a la Alta Direccin de la entidad y ser elaborado
trimestralmente sobre la base de la informacin disponible en los siguientes documentos: POI, PEI, PDLC, PDRC
11
y PESEM, segn corresponda .
1. El informe de anlisis estratgico debe permitir

Ser una herramienta de gestin de utilidad para la toma de decisiones estratgicas.
10
Curzio, 2001.
11
Texto del Art 40: Del Informe de Anlisis Estratgico, segn modificacin de la Directiva General del Proceso de
Planeamiento Estratgico Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, aprobada mediante Resolucin de Presidencia
del Consejo Directivo N 042-2016-CEPLAN/PCD de fecha 26 de julio de 2016.
Valorar los resultados obtenidos en funcin de la comparacin de la medicin de los indicadores y su
contraste con las metas planteadas.
Identificar los aspectos crticos de la gestin, derivados de los aspectos claves de las intervenciones
efectuadas por la entidad.
Valorar la repercusin de los riesgos y oportunidades en la consecucin de los logros y resultados, a
efectos de tomar decisiones anticipadamente.
El informe de anlisis estratgico coadyuva a la toma de decisiones estratgicas, por lo

tanto, es un documento gerencial y no administrativo, dado que brinda conocimiento
con una mirada global.
2. Aspectos bsicos para la elaboracin del informe de anlisis estratgico:

Dado que el informe de anlisis estratgico est orientado a la toma de decisiones, su estructura y
redaccin deben estar orientado a ese fin.
El informe de anlisis estratgico se estructura en base a la cadena de valor inserta en los planes
estratgicos de la entidad.
Los insumos del informe de anlisis estratgico son: las necesidades de informacin del titular, la matriz de
seguimiento y los reportes elaborados por la entidad.
Disponer de informacin, esto significa que la matriz de seguimiento deben contar con informacin
actualizada en todos sus campos.
El informe estratgico debe brindar conocimiento, por lo tanto, la parte analtica es esencial, relegando la
informacin solo a lo necesario, sin abundar en detalles.
Los responsables de su elaboracin deben tener una visin estratgica, por lo tanto, deben tener un
amplio enfoque y prospectiva.
El titular de la entidad:
No tiene tiempo para leer informes voluminosos.

No requiere toda la informacin solamente lo esencial.
Su agenda est llena.
Debe tomar decisiones complejas en poco tiempo.
Delega las decisiones procedimentales.
Debe interactuar en la entidad y su entorno.
Su trabajo es producir resultados
3. Cul es la estructura del Informe de anlisis estratgico?
Est conformado por dos partes: una parte informativa del perodo que es
TITULO cubierto por el informe y la otra parte declarativa, que es la conclusin de todo
el documento.
Interpreta la incidencia de factores internos y externos en la consecucin de los
ANLISIS objetivos estratgicos, estimando su comportamiento a futuro y sopesando las
capacidades de la entidad.
CONCLUSIONES Explica globalmente el significado del avance alcanzado con relacin a los
objetivos estratgicos e institucionales; as como la valoracin crtica del
escenario que enfrentar la entidad.
Medidas orientadas a gestionar preventivas a los riesgos o aprovechar las
RECOMENDACIONES
oportunidades.
Elaborando el Informe de anlisis estratgico
Paso 1: Definir el ttulo del informe de anlisis estratgico

Se trata de lograr una declaracin Sintetizar las conclusiones del La parte declarativa del ttulo del
clara, precisa y concisa que informe de anlisis estratgico Informe de Anlisis Estratgico.
despierte el inters de tomador que resuelven las necesidades de
de decisiones por la lectura del conocimiento de la Alta Direccin
Informe de Anlisis Estratgico. de la entidad.
Contiene dos partes, la primera es informativa donde se indica el trimestre al que corresponde y la
segunda declarativa, que da cuenta de la conclusin del documento.
Debe ser breve, conciso y preciso: dice exactamente lo que se desea transmitir al titular de la entidad.
El ttulo es la primera impresin que la Alta Direccin recibir, por lo que debe generar su inters para
leerlo.
Al inicio de la parte declarativa del ttulo, se deber precisar la idea ms importante que se quiere
transmitir.
Redacte la versin final del ttulo al concluir el documento.
Ejemplo 1:
Informe de Anlisis Estratgico al Primer Trimestre 2016
MARCO NORMATIVO E INNOVACIONES TECNOLGICAS PERMITEN AMPLIAR COBERTURA DE SERVICIOS
REGISTRALES A NIVEL NACIONAL
Ejemplo 2:
Informe de Anlisis Estratgico al Tercer Trimestre 2016
MAGROS AVANCES EN EL ACCESO A LOS SERVICIOS DE JUSTICIA POR LOS EFECTOS DEL FENMENO DEL NIO
Y LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL
La parte declarativa del ttulo responde a las necesidades de conocimiento que el

tomador de decisiones de la entidad seal al inicio del trabajo de anlisis.
Paso 2: Realizar el anlisis estratgico de la informacin

Se trata de dar significado a la Se hace un esquema que guiar el Los prrafos que conforman el
informacin, es decir, explicarla, anlisis, se sintetiza la anlisis del Informe de Anlisis
darle contexto y orientarla para informacin disponible y redactan Estratgico.
un determinado propsito. los prrafos en orden de
importancia decreciente.
Elabore un esquema: grfico, mapa mental, texto o cualquier medio que le ayude a enfocar el anlisis.
El esquema debe indicar lo que contendr cada parte del anlisis del documento.
Resuma la parte cualitativa y cuantitativa de la matriz de seguimiento y los reportes adicionales con los
que cuenta, guindose por su esquema.
Analice las actividades (POI) asociadas a una accin estratgica institucional y efecte una sntesis de este
anlisis; dicha sntesis constituye un insumo para el anlisis de su correspondiente accin estratgica
institucional.
A continuacin, analice las acciones estratgicas institucionales del PEI y considere la sntesis de anlisis
proveniente de las actividades del POI, a fin de obtener una sntesis integral para la accin estratgica
institucional, la cual ser insumo para el anlisis de su respectivo objetivo estratgico institucional.
Analice los objetivos estratgicos institucionales del PEI y considere la sntesis de anlisis proveniente de
las acciones estratgicas institucionales, a fin de obtener una sntesis integral para el objetivo estratgico
institucional, lo cual ser insumo para el anlisis respectivo del PESEM.
Analice las acciones estratgicas en el PESEM y considere la sntesis de anlisis proveniente de los
objetivos estratgicos institucionales del PEI, a fin de obtener una sntesis integral de las acciones
estratgicas, lo cual ser insumo para el anlisis de su respectivo objetivo estratgico.
Analice los objetivos estratgicos en el PESEM y considere la sntesis de anlisis proveniente de las
acciones estratgicas, a fin de obtener una sntesis integral de los objetivos estratgicos.
Los sectores harn su informe estratgico sobre la base de la integracin del PESEM-PEI-POI y los
organismos pblicos adscritos lo harn sobre la base del PEI-POI.
Solicite informacin adicional a las direcciones u oficinas en caso fuera necesario.
El anlisis debe responder a lo siguiente: Qu ocurre?, Qu significa para la consecucin de los objetivos
estratgicos o institucionales?, Qu factores (internos y externos) provocan la situacin?, Cules son los
riesgos y las oportunidades?, Cmo se prev que actuarn en el futuro estos riesgos y oportunidades?,
Qu consecuencias tendrn para los objetivos estratgicos o institucionales?.
Ordene el contenido del anlisis en funcin de la importancia que tienen, primero lo ms importante, para
ello utilice como criterios: la ruta estratgica, la coyuntura en la que se desarrolla la entidad, los propsitos
del titular, entre otros.
El siguiente caso esquematiza el anlisis de la informacin:
Objetivo Estratgico Acciones Estratgicas Institucionales Actividades
Institucional
Metodologa de los procesos de planeamiento
estratgico, actualizada permanentemente, para los Actividades 1,2,3,4,5,
operadores del SINAPLAN.
2
Lograr que el proceso de
planeamiento estratgico
sea aplicado en las
entidades pblicas. Anlisis
Anlisis
POI
PEI
Anlisis
PEI
Preguntas orientadoras:
Qu significa el avance? Preguntas orientadoras:
Qu significa el avance?
Qu factores incidieron en el Qu significa el avance?
Qu factores incidieron en
avance? Qu factores incidieron en el avance?
el avance?
Cmo se comportarn estos Cmo se comportarn estos factores en el
Cmo se comportarn estos
factores en el futuro? futuro?
factores en el futuro?
Qu significara el avance para la Qu significara el avance para el objetivo
Qu significara el avance
Accin Estratgica y por ende para el Estratgico institucional?
para la Accin Estratgica?
objetivo estratgico sectorial?
Insumo para el Insumo para el

anlisis anlisis
Recomendaciones para la redaccin:
Los prrafos en el anlisis se ordenan por importancia. El primer prrafo contiene

la idea principal del documento.
Cada prrafo debe iniciar con la idea principal, lo siguiente complementa esa idea
inicial.
Cada prrafo debe tener un promedio de cinco lneas y una sola idea central.
Si debe agregar algo ms, inicie un nuevo prrafo, en tal caso concatene los
prrafos lgicamente.
Todo prrafo debe tener conocimiento no informacin, prescinda de detalles, salvo
que fueran esenciales para comprender el prrafo.
Use lenguaje simple, claro y preciso. Evite tecnicismo, jerga profesional o palabras
ambiguas.
El tomador de decisiones debe entender exactamente lo que Ud. le quiere decir.

Ejemplo de un esquema de anlisis.
Objetivo Priorizado 1: Diferencias Qu significa esto? Qu factores explican Cmo se comportarn los
entre lo programado y lo realizado factores en el futuro?
parte
esto?
1era
Cul es el avance previsible en este objetivo priorizado?
IMPORTANCIA
2da parte entre lo programado y lo realizado esto? factores en el futuro?
entre lo programado y lo realizado factores en el futuro?
parte
esto?
3era
Paso 3: Redactar las conclusiones del Informe de Anlisis Estratgico

Darle significado y contexto global Sintetizar el anlisis, Las conclusiones del Informe de
al anlisis consignado en el identificando, factores, riesgos, Anlisis Estratgico.
informe de anlisis estratgico capacidades y oportunidades que
estn asociados a esta situacin,
con nfasis en aquellos en los que
el titular puede influir, cambiar o
prevenir.
Lea todos los prrafos del anlisis y pregntese Qu significa esto para los objetivos institucionales o los
objetivos estratgicos?
Redacte una apreciacin global de la situacin y resalte los puntos ms importantes que sustentan su
apreciacin.
Identifique los factores que tendran mayor influencia en esta situacin, ponga nfasis sobre aquellos en
los que el tomador de decisiones puede influir, cambiar o tomar previsiones.
Identifique las capacidades u oportunidades que estn relacionadas o pueden influir en esta situacin
global.
Las conclusiones se sustentan en el anlisis y explican sintticamente el significado del mismo.
Las conclusiones se derivan lgicamente del anlisis, por lo tanto, por s mismas pueden
explicar toda la situacin que se est analizando.
Paso 4: Redactar las recomendaciones

Proporcionar al titular de la Se extraen de las conclusiones, las Las recomendaciones que forman
entidad recomendaciones que posibilidades de accin que puede parte del Informe de Anlisis
contengan medidas correctivas y tomar el titular de la entidad para Estratgico.
preventivas. la mejora de su gestin.
Son propuestas fundamentadas, viables y pertinentes, que se alcanzan al titular de la entidad para alcanzar
los objetivos estratgicos o institucionales.
Deben enunciar acciones que estn dentro de las atribuciones de la Alta Direccin de la entidad.
Las recomendaciones son una contribucin para una decisin estratgica, no son buenos deseos ni
generalidades obvias.
Las recomendaciones del Informe de Anlisis Estratgico son aportes destinados al

titular de la entidad, quin finalmente es el nico responsable de adoptarlas.
En anexo 4 se presenta un caso prctico de elaboracin de un informe de anlisis estratgico.
Retroalimentacin del proceso de planeamiento estratgico

El Informe de Anlisis Estratgico debe posibilitar la retroalimentacin del conocimiento en el ms alto nivel de
decisin de la entidad, por lo que se propone presentar el informe de anlisis estratgico.

Se trata de presentar los Preparar una exposicin breve al El titular de la entidad toma
resultados del informe por parte titular de la entidad sobre los conocimiento de los resultados
del rgano de planeamiento resultados del informe de anlisis del informe de anlisis
estratgico al titular de la entidad. estratgico. estratgico.
Es recomendable preparar una presentacin en la que se explique al titular de la entidad la naturaleza del
informe, el enfoque empleado en el anlisis y cul ha sido el criterio de lo importante.
Presentar lo ms grficamente posible el anlisis de modo que tenga una visin global del mismo y
haciendo nfasis en las conclusiones. No abunde en detalles, salvo que se lo requiera el titular.
En la presentacin, muestre las conclusiones en el mismo orden que han sido redactados en el informe, es
decir, comenzando con lo ms importante.
Presente las recomendaciones, y est atento a las opiniones de la Alta Direccin de la entidad porque las
opiniones que reciba a lo largo de la exposicin, favorecern al enfoque del siguiente Informe de Anlisis
Estratgico.
ANEXOS
Anexo 1 Glosario
Accin Estratgica
Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratgico y que involucran el uso
de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de medida y meta fsica determinada. Permiten articular de
manera coherente e integrada con otras acciones estratgicas el logro de los objetivos estratgicos.
Actividad
Es el conjunto de tareas necesarias para el logro de una accin estratgica.
Articulacin de Planes Estratgicos

Es el anlisis mediante el cual se asegura que los objetivos estratgicos y sus correspondientes indicadores y
metas, identificados en los diferentes procesos de planeamiento estratgico, sean coherentes entre s, no se
contrapongan y contribuyan al logro de los objetivos estratgicos establecidos en el sector o territorio, as
como en el PEDN.
Escenario Apuesta
Es el escenario que el sector o territorio decide construir a futuro y es determinado sobre los escenarios
elaborados en la Fase de Anlisis Prospectivo de acuerdo al periodo del plan estratgico que corresponda. Este
escenario constituye la base de la Visin del sector o territorio. El Escenario Apuesta nos acerca hacia el
Escenario ptimo teniendo en cuenta el horizonte temporal establecido.
Fase de Seguimiento
Fase del proceso de planeamiento estratgico mediante la cual se realiza el seguimiento continuo, a las metas
con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestin estratgica de la Entidad.
Indicador
Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo, facilitando su seguimiento.
Meta
Es el valor proyectado del indicador para hacer el seguimiento al logro de los objetivos estratgicos.
Objetivo Estratgico
Es la descripcin del propsito a ser alcanzado, que es medido a travs de indicadores y sus correspondientes
metas, las cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan estratgico. El objetivo estratgico est
compuesto por el propsito, los indicadores y las metas.
Oportunidad
Es un evento favorable que puede contribuir al cumplimiento de los objetivos estratgicos, siempre que se
tomen las decisiones para su aprovechamiento.
Riesgo
Es un evento desfavorable que no ha ocurrido an, y de ocurrir puede afectar negativamente el cumplimiento
de los objetivos estratgicos, siempre que no se tomen decisiones para disminuir o anular su efecto.
Ruta Estratgica
Es el conjunto secuencial de acciones estratgicas que permite lograr los objetivos estratgicos.
Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico

Es el conjunto articulado e integrado de rganos, subsistemas y relaciones funcionales cuya finalidad es
coordinar yviabilizar el proceso de planeamiento estratgico nacional para promover y orientar el desarrollo
armnico y sostenido del pas.
Indicador de resultado:
Son cambios en el comportamiento, estado o certificacin de los usuarios una vez recibidos los bienes o
12
servicios.
12
Arnijo 2011
Indicadores de producto
Muestran -de manera cuantitativa- los bienes y servicios producidos y provistos por un organismo pblico o
una accin gubernamental. Es el resultado de una combinacin especfica de insumos, por lo cual, dichos
productos estn directamente relacionados con ellos. Por s solo, un indicador de producto (como: nmero de
vacunaciones realizadas, nmero de viviendas construidas, nmero de inspecciones, etc.) no da cuenta del
13
logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generacin de dichos productos. En otras palabras,
los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios que la Entidad entrega o provee a la poblacin
objeto de sus intervenciones; es decir, a los sujetos que se identificaron en sus acciones estratgicas
institucionales de tipo A o de tipo B.
Indicadores de proceso:
Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeo de las actividades vinculadas con la ejecucin o
14
forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios.
13
Idem
14
Idem
Anexo 2 Matriz de consistencia y coherencia
MATRIZ DE ANALISIS DE CONSISTENCIA Y COHERENCIA
PARTE 2
PESEM PEI Anlisis
Lnea Base Valor Actual Comentario de Consistencia Externa Comentario de Coherencia
Meta Comentario de Coherencia
Comentario de Externa
Interna
Objetivo Estratgico / Objetivo Estratgico Institucional / Consistencia Interna (Objetivo Estratgico
Indicador Indicador (Acciones Estratgicas Observacines
Accin Estratgica Accin Estratgica Institucional (Objetivo, accin, (Indicador vs. Objetivo Institucional vs. Objetivo
Valor Ao Valor Ao 2016 2017 2018 Final (Meta vs. Institucionales vs. Objetivo
indicador) /accin Estratgica u Accin Estratgico
Indicador PEI) Estratgico Institucional)
Institucional) Sectorial)
O.E. 1 O.E.I. 1
A.E. 1.1 A.E. I. 1.1
A.E. 1.2 A.E. I. 1.2
A.E. 1.3 A.E. I. 1.3 Preguntas orientadoras:
A.E. 1.4 A.E. I. 1.4 Preguntas orientadoras:
Contribuyen las acciones estratgicas
A.E. I. 1.5
El indicador mide la institucionales a la consecucin del
A.E. I. 1.6
caracterstica o atributo del objetivo estratgico institucionall?
O.E. 2 Son suficientes las acciones
A.E. 2.1 O.E.I. 2
objetivo/accin?, es el ms
apropiado para medir el estratgicas institucionales establecidas
A.E. I. 2.1 para la consecucin del objetivo
objetivo/accin?, existe
A.E. I. 2.1 informacin disponible y/o es estratgico institucional?
A.E. 2.2 O.E.I. 3
posible su recopilacin?
A.E. I. 3.1
A.E. I. 3.2
A.E. 2.3 O.E.I. 4
A.E. I. 4.1
A.E. I. 4.2 Preguntas
O.E. 3 O.E.I. 5 orientadoras:
Contribuyen los objetivos
A.E. 3.1 A.E. I. 5.1 institucionales a la consecucin del
A.E. 3.2 A.E. I. 5.2 La meta guarda objetivo/accin estratgica sectorial?
A.E. 3.3 A.E. I. 5.3 correspondencia con Son suficientes los objetivos
O.E. n O.E.I. n el indicador?, son institucionales establecidos para la
alcanzables para el consecucin del objetivo/accin
A.E. n.1 A.E. I. n.1
periodo previsto?
A.E. n.2 A.E. I. n.2
A.E. n.3 A.E. I. n.3
MATRIZ DE ANALISIS DE CONSISTENCIA Y COHERENCIA
PARTE 3
PEI POI Anlisis
Comentario de Consistencia Externa Comentario de Coherencia
Accin Estratgica Unidad de Meta Externa
Actividad Indicador Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Observaciones
Institucional Medida Anual (Actividades vs. Accin
(Indicador vs. Actividad) (Meta vs. Indicador POI) Estratgica)
AO.1.1.1
AO.1.1.2
A.E. I. 1.1 AO.1.1.3
AO.1.1.4
AO.1.1.5 El indicador mide la
caracterstica o atributo de la
AO.1.1.1
actividad?, es el ms
AO.1.1.2 apropiado para medir la
A.E. I. 1.2 actividad?, existe informacin
AO.1.1.3 disponible y/o es posible su Preguntas Preguntas orientadoras:
recopilacin? orientadoras:
AO.1.1.4 Contribuyen las actividades a la
AO.1.n.1 La meta guarda consecucin de la accin estratgica
correspondencia con institucional?
AO.1.n.2 Son suficientes las actividades
el indicador?, son
A.E. I. 1.n AO.1.n.3 establecidas para la consecucin de la
alcanzables para el
AO.1.n.4 periodo previsto? accin estratgica institucional?
AO.1.n.5
Anexo 3 Modelo de protocolo de gestin de la informacin para el seguimiento
PROTOCOLO DE GESTION DE LA INFORMACIN PARA EL SEGUIMIENTO

DEL MINISTERIO..
I. Objetivo
Establecer lineamientos, procedimientos y mecanismos para la gestin de la informacin necesaria
para el seguimiento de la gestin estratgica sectorial e institucional en el marco de la
15
implementacin de la cuarta Fase de Seguimiento del Proceso de Planeamiento Estratgico .
II. Finalidad
Disponer de informacin oportuna y confiable para el seguimiento e identificacin de resultados y
logros sectoriales e institucionales, reduciendo la duplicidad de esfuerzos y la asimetra de la
informacin y contribuyendo al establecimiento de una cultura del seguimiento de la gestin
estratgica al interior de la entidad y a la mejora continua de la gestin institucional.
III. Alcance
El protocolo ser de aplicacin por todos los rganos de la entidad que tengan responsabilidad en
el cumplimiento de las metas establecidas en los planes estratgicos y operativos, y que por lo
tanto, son los que generan la informacin de base para el seguimiento.
IV. Lineamientos Generales
Del rgano de Planeamiento Estratgico
El rgano de planeamiento estratgico (oficina de planeamiento) del Ministerio y de sus

Organismos Pblicos Adscritos es el encargado de coordinar con cada uno de los rganos de la
entidad los criterios y mecanismos para el registro de la informacin en cumplimiento del
protocolo. Para tal efecto, cada rgano de la entidad designar a un representante titular y alterno
responsable de reportar la informacin al rgano del planeamiento estratgico del sector.
El rgano de planeamiento mantendr coordinacin permanente con los rganos de la entidad

para mejorar y garantizar el registro oportuno, confiable y consistente de la informacin. Para ello
se designar al operador de planeamiento u operador de unidad orgnica o unidad ejecutora,
quien ser el responsable de efectuar el registro y actualizacin de la informacin en el Sistema
16
Informtico SISEPLAN, que forma parte del Sistema de Informacin Integrado - SII del SINAPLAN .
De ser requerido, el rgano de planeamiento estratgico brindar asistencia tcnica a los rganos
de la entidad para la gestin de la informacin.
Se debe tener en consideracin, que el rgano de planeamiento estratgico del Ministerio, para la
gestin de la informacin, actuar en el nivel sectorial (desde el POI hasta el PESEM).
En el caso de las oficinas de planeamiento de los Organismos Pblicos Adscritos, su nivel de

actuacin para la gestin de la informacin ser institucional (PEI y POI)
De los rganos de la entidad
Los rganos de la entidad (Direcciones Nacionales, Programas, Proyectos, etc.) del Ministerio y de
sus rganos pblicos adscritos, debern registrar la informacin debidamente consistenciada al
Sistema Informtico SISEPLAN en el plazo y criterios establecidos en el presente protocolo.
15
Directiva N 001-2014-CEPLAN (Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico Sistema Nacional de
Planeamiento Estratgico).
16
Directiva N 001-2016-CEPLAN (Directiva del Sistema de Informacin Integrado del SINAPLAN SII).
Se debe asegurar que la informacin que se registre en el SISEPLAN en un determinado periodo,
sea la misma que contengan en sus bases de datos o programas, y la que publiquen o remitan a
otras instancias de la entidad, con la finalidad de asegurar la simetra y consistencia de la
informacin.
V. Lineamientos especficos
De los plazos para el registro de la informacin
Los rganos de la entidad debern registrar la informacin de avance de indicadores con una
periodicidad mensual, trimestral, semestral o anual de ser el caso (ver Cuadro 01). Dicha
informacin actualizada ser registrada entre cinco (05) y siete (07) das hbiles despus de
finalizado el mes/trimestre/semestre/ao inmediato anterior.
Cuadro 01: Periodicidad de registro de informacin de los Planes

Tipo de Plan Componente Periodicidad
PESEM Objetivos Estratgicos Sectoriales Anual
PESEM Acciones Estratgicas Sectoriales Semestral
PEI Objetivos Estratgicos Institucionales Semestral
PEI Acciones Estratgicas Institucionales Trimestral
POI Actividades Operativas Mensual
Del estado y consistencia de la informacin
Los rganos de la entidad debern indicar en el SISEPLAN el estado de la informacin remitida por
cada indicador (final, preliminar, estimada), de acuerdo a la Gua Metodolgica para la Fase de
Seguimiento.
En el caso de aquellos indicadores en los cuales no se ha remitido la informacin se deber explicar

las razones de ello.
Asimismo, el rgano de planeamiento estratgico podr solicitar a los rganos de la entidad

informacin adicional relevante estableciendo un plazo prudente de solicitud y de remisin.
El rgano de planeamiento revisar la consistencia de la informacin que fuera registrada,

coordinando con los representantes titulares y alternos de cada rgano. Si se detectara
inconsistencias o faltantes de informacin, los rganos de la entidad tendrn que corregir o ajustar
la informacin en el sistema en un plazo recomendado que no exceda a los cinco (05) das hbiles
luego de haberse recibido la comunicacin del rgano de planeamiento estratgico respectivo.
Si por ajuste o cambio en uno o ms objetivos estratgicos, acciones estratgicas o actividades se

incorporan, se ajustan o se eliminan indicadores, el rgano de planeamiento deber coordinar
dichos cambios con el rgano o instancia que tenga la responsabilidad correspondiente de esos
indicadores, teniendo la precaucin de no eliminar la informacin de los indicadores ajustados o
eliminados, sino de guardarlo como informacin histrica.
De los canales de envo de la informacin

Solo se podr utilizar para la carga de data el aplicativo o sistema informtico SISEPLAN.
En los casos que no se cuente operativo el sistema informtico, los sectores podrn registrar
temporalmente en el formato de matriz de seguimiento, que se describe en la Gua Metodolgica
para la Fase de Seguimiento.
De la identificacin de herramientas
Las herramientas en general, servirn para registrar los datos de las variables y los valores de
resultado de los indicadores.
A fin de dar operatividad al proceso de seguimiento, enfocar el anlisis, optimizar la carga y

sistematizacin de la informacin y emitir reportes de resultado se sugiere utilizar las siguientes
herramientas:
Ficha tcnica del indicador

17
La ficha tcnica del indicador es una herramienta que contiene el detalle de los aspectos
metodolgicos y tcnicos asociados a la medicin del indicador. Es un medio de suma utilidad
para verificar la consistencia de resultados y dar sostenibilidad de medicin en el periodo que
se establezca; evitando as, distorsiones en la interpretacin de los resultados. En otras
palabras, la ficha tcnica del indicador es un medio para transparentar la obtencin de
resultados y dar credibilidad institucional de lo que se mide y cmo se mide.
A efectos del seguimiento, considerar las fichas tcnicas de cada uno de los indicadores de los
objetivos y acciones estratgicas sectoriales y de los objetivos y acciones estratgicas
institucionales. En el caso de las actividades, considerar las fichas de los indicadores que
ameritarn hacer seguimiento.
Estructura de datos
La estructura de datos permitir reducir la asimetra de informacin y ser de manejo de los

dems rganos de la entidad, en ella se establecern los criterios para el clculo de cada una de
las variables que componen el indicador, la lgica de su clculo y los aspectos a tomar en
cuenta para el obtencin del resultado del indicador en los sucesivos periodos en que se tenga
que reportar.
El rgano de planeamiento estratgico coordinar con cada rgano de la entidad la estructura

de datos y reglas de validacin de los indicadores de las actividades, acciones estratgicas y
objetivos estratgicos, cuya informacin deber ser reportada en el plazo establecido en el
presente protocolo. Esta estructura de datos ser actualizada e incrementada en la medida que
se incluyan nuevos indicadores para atender necesidades de la Alta Direccin de la entidad o
cuando se creen nuevas intervenciones o lneas de trabajo.
De esta manera, para las cifras acumuladas mensual, trimestral, semestral, anual u otro periodo
deber tratarse los siguientes aspectos:
Establecer la lgica de clculo, es decir, si se trata a travs de un promedio aritmtico
simple, si conlleva un ponderado, si se considerar el nmero mximo, si se har a travs de
una suma simple.
Establecer el redondeo para resultados con decimales.
Clculos con informacin con valores iguales a cero o sin informacin.
La lgica de reporte de datos para los centros o unidades de atencin.
17
Tambin denominado en otras metodologas como: Ficha de protocolo del indicador, Hoja de vida del indicador o
simplemente Ficha del indicador.
Periodicidad del reporte.
La desagregaciones a nivel nacional, departamental, provincial, distrital.
Matriz de seguimiento
Es una herramienta de suma importancia para el control continuo de los avances de los
indicadores hacia las metas, la valoracin de estos avances, la identificacin de los resultados y
logros obtenidos considerando la cadena de valor construida a partir de la articulacin de los
planes estratgicos y la identificacin de los factores positivos y negativos que incidieron en la
consecucin de los resultados y logros.
El rgano de planeamiento estratgico coordinar con los rganos de la entidad para la

seleccin de los indicadores que conformaran la matriz de seguimiento que arrojar el
SISEPLAN. Los rganos de la entidad o los rganos adscritos registrarn la informacin de
ejecucin de las metas de los indicadores seleccionados para el seguimiento, adems del
anlisis cuantitativo y cualitativo, y el sustento de la informacin remitida.
Sistemas de informacin
De acuerdo con la Directiva N 001-2016-CEPLAN Directiva del Sistema de Informacin Integrado

SII del SNAPLAN, numerales 10.1 y 10.2, las entidades del SINAPLAN estn obligadas a registrar en
el sistema informtico SISEPLAN la informacin para el proceso de planeamiento estratgico, la
cual se efecta en el marco de los principios de transparencia y publicidad que rige la funcin
administrativa dentro de la administracin pblica. El registro de la informacin en el sistema
informtico del SISEPLAN debe ser efectuado nicamente por los usuarios autorizados por el
rgano de Planeamiento Estratgico de la Entidad.
De la elaboracin del Informe de Anlisis Estratgico
Una vez elaborada la versin preliminar del Informe de Anlisis Estratgico por parte del rgano de
planeamiento estratgico a partir de la informacin recopilada en la Matriz de Seguimiento, si
existiera la necesidad de ajustar o consistenciar informacin o interpretacin de resultados o
logros, dicho rgano deber efectuar las consultas pertinentes al rgano de la entidad
correspondiente, en un plazo no mayor a los ...?... das hbiles, luego de haberse elaborado el
informe de anlisis estratgico a fin de obtener la versin final del informe.
VI. Disposiciones complementarias:

Cualquier aspecto que no est regulado en el presente protocolo ser absuelto por la Oficina de
Planeamiento en coordinacin con los dems rganos de la Entidad.
Anexo 4 Caso prctico de elaboracin de un informe de anlisis estratgico
La naturaleza sinttica del Informe de Anlisis Estratgico y su enorme valor para la toma de decisiones, obliga
a la modelizacin del informe antes del anlisis de la informacin. Es as que para precisar cules sern los
contenidos del informe, se recomienda:
Identificar las necesidades de informacin de la Alta Direccin de la entidad.
El anlisis estratgico requiere que el tomador de decisiones tenga claramente definidos los objetivos
estratgicos de la entidad y el modo en que pretende alcanzarlos; l es quien aporta la experiencia del
comandante y su capacidad para enfrentar los obstculos del camino (SOTELO, 2008), son precisamente sus
necesidades de informacin las que deben ser resueltas a travs del informe de anlisis estratgico.
Con este propsito, entreviste al titular de la entidad a cerca de sus

necesidades de conocimiento respecto a temas prioritarios para su gestin;
de no ser posible, converse con los directores o asesores con quienes el
titular se rene peridicamente.
Hacer un esquema de la informacin a analizar.
Identificadas las necesidades de informacin del titular, se procede a hacer el esquema que guiar el anlisis.
Se debe optar por el esquema que les sea ms til: grficos, cuadros sinpticos, mapas mentales u otros.
El esquema considera la cadena de valor inserta en los planes estratgicos, plasmada en la Matriz de
Seguimiento.
A continuacin, se presenta un modelo de esquema que organiza el anlisis a nivel institucional (PEI y POI),
tomando en consideracin, la ruta estratgica de los objetivos estratgicos institucionales, acciones
estratgicas institucionales y actividades.
Grfico 30
Modelo de un esquema de anlisis.
PEI POI
+
ESTRATGICA
RUTA
Contenido del anlisis

en el Informe
El anlisis de la informacin
En el siguiente ejemplo, segn la ruta estratgica, se prioriz el Objetivo estratgico institucional 2: Lograr
que el proceso de planeamiento estratgico sea aplicado en las entidades pblicas con sus tres acciones
estratgicas institucionales correspondientes.
2
Metodologa de los procesos de planeamiento
estratgico, actualizada permanentemente, para
los operadores del SINAPLAN.
1
Lograr que el proceso de
planeamiento
estratgico sea aplicado
Asistencia tcnica en el proceso de planeamiento
estratgico, de manera permanente, a las
entidades del SINAPLAN.
2
en las entidades
3
pblicas. Capacitacin en Planeamiento Estratgico de
manera permanente a los operadores del
SINAPLAN.
Para cada una de las acciones estratgicas institucionales, se identifica sus correspondientes actividades
especificadas en el POI. Slo se debe considerar aquellas actividades priorizadas y que contribuyan al logro de
su accin estratgica:
Las actividades para la accin estratgica 1 son:
rgano Actividad
Responsable
Metodologa de los procesos de
DNCP Documentos normativos elaborados
planeamiento estratgico,
actualizada permanentemente, para DNCP Documentos normativos actualizados
los operadores del SINAPLAN.
DNSE Elaboracin de la directiva para el proceso de seguimiento del PEDN
DNSE Elaboracin de guas metodolgicas para la fase de seguimiento sectorial y territorial.
Las actividades para la accin estratgica 2 son:
rgano Actividad
Responsable
Asistencia tcnica en el proceso de
DNCP Asistencia tcnica en metodologas de planeamiento para sectores
planeamiento estratgico, de
manera permanente, a las DNCP Asistencia tcnica en metodologas de planeamiento para gobiernos regionales
entidades del SINAPLAN.
DNCP Asistencia tcnica en metodologas de planeamiento para gobiernos locales
DNCP Asistencia tcnica en metodologas de planeamiento para fase institucional
DNCP Evaluacin de planes estratgicos
La actividad para la accin estratgica 3 es:
Capacitacin en Planeamiento rgano Actividad

Responsable
Estratgico de manera permanente
a los operadores del SINAPLAN. DNCP Elaboracin del curso virtual
Luego se procede a analizar cada una de ellas, para el ejemplo, las que corresponden al Objetivo Institucional 2:
Lograr que el proceso de planeamiento estratgico sea aplicado en las entidades pblicas:
Accin Estratgica:
2.1 Metodologa de los procesos de planeamiento estratgico, actualizada permanentemente, para los
operadores del SINAPLAN.
Meta Estado de Logros Factores que inciden sobre el Medidas
la cumplimiento de los resultados adoptadas sobre
rgano Actividad Indicador Trimestral resultados Anlisis en la matriz de
actividad los factores que
Responsable seguimiento
P E A Facilitado Dificultado o dificultaron o
cumplimiento impidieron incumplimiento
cumplimiento de los resultados
DNCP Documentos 1 1 100% En Se estandariza el - Pericia en el Existen capacidades
normativos Nmero de ejecucin proceso de personal de la Ninguna Ninguna en la DNCP que
elaborados. documentos planeamiento DNCP. garantizan el
normativos estratgico en la -Permanente cumplimiento de la
elaborados fase institucional a coordinacin actividad, la misma que
travs de la entre los est avanzando segn
aprobacin de una especialistas lo programado.
gua metodolgica de las
Direcciones.
DNCP Documentos 1 0 0% En Se estn Ninguno Medios y Se convoc a La actividad est

normativos Nmero de ejecucin recabando las plazos un taller con los retrasada por la
actualizados. documentos opiniones de los inadecuados operadores del demora de los
normativos operadores del para el SINAPLAN para comentarios sobre el
actualizados SINAPLAN sobre recojo de socializar y proyecto de Gua.
el proyecto de comentarios. validar la No obstante, a partir el
Gua. Y algunos Gua taller se ha logrado
cambios en recabar algunos
las reas de aportes.
OPP de las
entidades
DNSE Elaboracin 0 0 0% En La meta est La gestin ha Ninguno Ninguna El acceso a bases de

de la directiva ejecucin programada en priorizado esta datos especializadas
para el noviembre, sin actividad. facilitara la bsqueda
proceso de Directiva embargo, de documentos
seguimiento Elaborada actualmente se normativos de similar
del PEDN. realiza la alcance.
bsqueda
bibliogrfica de
documentos
similares en
Latinoamrica.
DNSE Elaboracin 1 0 0% En El piloto de Ninguno Escaso Contratacin de La experiencia piloto

de guas Nmero de ejecucin implementacin de personal del consultora. en el Sector Justicia es
metodolgicas guas la Fase de rea sui generis por lo que
para la fase metodolgic seguimiento con el abocado a la es probable que la gua
de as Sector Justicia elaboracin requiera ajustes en la
seguimiento elaboradas permiti de la Gua. medida que se aplique
sectorial y retroalimentar la Priorizacin en otras entidades y se
territorial. Gua. de otras genere experticia en
Se ha socializado tareas. las reas de
el documento planeamiento.
preliminar de la Asimismo, la
Gua de consultora contratada
seguimiento para facilita la elaboracin
Sectores con el de la gua y fortalece al
equipo del equipo de la DNSE en
CEPLAN. temas especializados
de anlisis estratgico
Nota: Los datos consignados en el ejemplo son ficticios.

Esto se sintetiza para obtener el anlisis
de todas las actividades que
corresponden a la accin estratgica
2.1
Sntesis de las actividades de la Accin Estratgica 2.1

Metodologa de los procesos de planeamiento estratgico, actualizada permanentemente, para los operadores
del SINAPLAN pblicas
Las actividades de la accin estratgica se desarrollan segn lo programado, no obstante, la actualizacin de
documentos normativos y la elaboracin de guas metodolgicas (en fase de socializacin) son actividades que
requieren un mayor esfuerzo de sensibilizacin en los miembros del SINAPLAN para sostener lo avanzado.
Asimismo, no se han detectado factores que puedan poner en peligro la consecucin de las actividades
componente de esta accin y las medidas adoptadas para corregir posibles retrasos han dado resultados
positivos.
El mismo procedimiento se sigue para el resto de actividades que conforman una accin estratgica en el POI:
Accin estratgica Sntesis de las actividades de la Accin Estratgica
Las actividades de la accin estratgica se desarrollan segn lo

programado, no obstante, la actualizacin de documentos
2.1 Metodologa de los procesos de normativos y la elaboracin de guas metodolgicas (en fase de
planeamiento estratgico, actualizada socializacin) son actividades que requieren un mayor esfuerzo de
permanentemente, para los operadores del sensibilizacin en los miembros del SINAPLAN para sostener lo
SINAPLAN. avanzado. Asimismo, no se han detectado factores que puedan poner
en peligro la consecucin de las actividades componente de esta
accin y las medidas adoptadas para corregir posibles retrasos han
dado resultados positivos.
La accin estratgica se desarrolla segn lo programado, no

2.2 Asistencia tcnica en el proceso de obstante, es afectada por cambios en las reas de planeamiento de
planeamiento estratgico, de manera las entidades que retrasan la asistencia tcnica en tanto se habitan
permanente, a las entidades del SINAPLAN. a la metodologa. Sin embargo, se observa un gran inters en las
entidades y sectores por la propuesta metodolgica del proceso de
planeamiento.
2.3 Capacitacin en Planeamiento Estratgico La nica actividad que conforma esta accin estratgica es el
de manera permanente a los operadores del desarrollo de un curso virtual, cuyos contenidos, metodologa y
SINAPLAN. soporte an no han sido desarrollados debido a que no estn
disponibles los recursos de diseo y programacin.

Esta sntesis es insumo para el anlisis de
las acciones estratgicas institucionales en
el PEI
Objetivo Estratgico Institucional 2:

Lograr que el proceso de planeamiento estratgico sea aplicado en las entidades pblicas
Sntesis
rganos Anlisis proveniente del Sntesis de las actividades
Accin Estratgica (Anlisis proveniente del PEI +
Responsables PEI proveniente del POI
Anlisis proveniente del POI)
Las actividades de la accin estratgica se La cooperacin internacional apoya los
Se avanza de acuerdo a lo
desarrollan segn lo programado, no esfuerzos para la consecucin de esta
programado. El apoyo de la
obstante, la actualizacin de documentos accin estratgica, no obstante, los
cooperacin internacional ha
normativos y la elaboracin de guas trabajos conjuntos que se realizan
consolidado una red colaborativa
2.1 Metodologa de los metodolgicas (en fase de socializacin) son generan esfuerzos adicionales que
que favorece futuros proyectos
procesos de planeamiento actividades que requieren un mayor esfuerzo dificultan los avances en la elaboracin
conjuntos. No obstante, los
estratgico, actualizada de sensibilizacin en los miembros del de guas cuando se necesita ampliar
compromisos generados a partir
permanentemente, para los SINAPLAN para sostener lo avanzado. los esfuerzos de sensibilizacin ante los
de esta asociacin generan
operadores del SINAPLAN. Asimismo, no se han detectado factores que operadores del SINAPLAN y la
sobrecarga de las agendas
puedan poner en peligro la consecucin de socializacin de los documentos
dificultando el avance en la
las actividades componente de esta accin y normativos que se elaboran, por lo que,
elaboracin de los documentos
las medidas adoptadas para corregir posibles mantener lo avanzado requiere de
normativos requeridos.
retrasos han dado resultados recursos humanos adicionales.
La cooperacin tcnica internacional y

DNCP La cooperacin tcnica
la predisposicin de los gobiernos
internacional, el marco normativo
DNSE La accin estratgica se desarrolla segn lo regionales y sectores, son
y la predisposicin de los
DNPE programado, no obstante, es afectada por oportunidades que encuentra CEPLAN
2.2 Asistencia tcnica en el gobernadores regionales,
cambios en las reas de planeamiento de las para posicionarse y avanzar en el
proceso de planeamiento sectores y entidades favorecen el
entidades que retrasan la asistencia tcnica cumplimiento de esta accin
estratgico, de manera cumplimiento de esta accin
en tanto se habitan a la metodologa. Sin estratgica, adems mejoran las
permanente, a las estratgica pero los avances se
embargo, se observa un gran inters en las posibilidades de continuar la asistencia
entidades del SINAPLAN. dificultan por la visin innovadora
entidades y sectores por la propuesta tcnica aun cuando haya cambios en
que desarrolla el CEPLAN para el
metodolgica del proceso de planeamiento. las reas de planeamiento de las
planeamiento, por lo tanto, son
entidades pblicas y de los gobiernos
previsibles algunas resistencias.
sub nacionales.
La nica actividad que conforma esta accin No se disponen de recursos humanos o

2.3. Capacitacin en
No se ha desarrollado el soporte estratgica es el desarrollo de un curso tecnolgicos para el desarrollo de esta
Planeamiento Estratgico
metodolgico, pedaggico e virtual, cuyos contenidos, metodologa y accin, por lo que es ms probable que
de manera permanente a
informtico para el proceso de soporte an no han sido desarrollados debido a partir del segundo semestre de este
los operadores del
capacitacin virtual. a que no estn disponibles los recursos de ao, se retome el impulso al desarrollo
SINAPLAN.
diseo y programacin. del curso virtual.
Objetivo Estratgico Institucional 2:
Lograr que el proceso de planeamiento estratgico sea aplicado en las entidades pblicas
rganos Sntesis
Accin Estratgica Institucional
Responsables (Anlisis proveniente del PEI + Anlisis
Anlisis base proveniente del POI)de
para el Informe
Anlisis Estratgico para el organismo
La cooperacin internacional apoya
pblico losa esfuerzos
adscrito para la
un Ministerio.
consecucin de esta accin estratgica, no obstante, los
Metodologa de los procesos de trabajos conjuntos que se realizan generan esfuerzos
planeamiento estratgico, adicionales que dificultan los avances en la elaboracin de
actualizada permanentemente, guas cuando se necesita ampliar los esfuerzos de
para los operadores del sensibilizacin ante los operadores del SINAPLAN y la
SINAPLAN. socializacin de los documentos normativos que se
elaboran, por lo que, mantener lo avanzado requiere de
recursos humanos adicionales.
DNCP
La cooperacin tcnica internacional y la predisposicin de
DNSE
Objetivo Estratgico Institucional 2 Lograr que el proceso de planeamiento estratgico sea aplicado en
los gobiernos regionales y sectores, son oportunidades
DNPE Asistencia tcnica en el procesolas entidades pblicas
que encuentra CEPLAN para posicionarse y avanzar en el
En estede planeamiento
objetivo estratgico,
institucional, de
la cooperacin internacionaldeseesta
cumplimiento ha convertido en la oportunidad
accin estratgica, ms
adems mejoran
maneraquepermanente,
importante coadyuva a losaavances
las que se han dado al respecto y que se visualizan en la
las posibilidades de continuar la asistencia tcnica aun
entidades
predisposicin dedel
los SINAPLAN.
gobiernos sub nacionales, sectores y entidades para la asistencia tcnica que
cuando haya cambios en las reas de planeamiento de las
desarrolla CEPLAN.
entidades pblicas y de los gobiernos sub nacionales.
Capacitacin en Planeamiento No se disponen de recursos humanos o tecnolgicos para
Lo anteriorEstratgico de mantener
permitir al CEPLAN manerasu nivel
el desarrollo de esta aaccin,
de cumplimiento poreventuales
pesar de lo que es cambios
ms probable
en los
operadorespermanente
del SINAPLANa los
esto,operadores quecontribuye
adicionalmente, a partir dela posicionar
segundo semestre de este ao,al se
convenientemente retome
CEPLAN.
del SINAPLAN. el impulso al desarrollo del curso virtual.
Proceder de la misma manera en el PEI con los dems objetivos estratgicos Institucionales y con las
18
acciones de soporte (transversales) que sean relevantes para el Informe de Anlisis Estratgico .
Objetivo 2: Lograr que el proceso de planeamiento estratgico sea aplicado en las entidades pblicas
En este objetivo institucional, la cooperacin internacional se ha convertido en la oportunidad ms importante que
coadyuva a los avances que se han dado al respecto y que se visualizan en la predisposicin de los gobiernos sub
nacionales, sectores y entidades para la asistencia tcnica que desarrolla CEPLAN.
Lo anterior permitir al CEPLAN mantener su nivel de cumplimiento a pesar de eventuales cambios en los operadores
del SINAPLAN esto, adicionalmente, contribuye a posicionar convenientemente al CEPLAN.
Objetivo 4: Mejorar el uso de la informacin estratgica para la toma de decisiones en las entidades pblicas
Este objetivo est en proceso de implementacin, se ha desarrollado la metodologa correspondiente a la fase de
seguimiento y el sistema de soporte informtico necesario como herramienta que facilitar la gestin de la
informacin.
Sin embargo, este objetivo podra verse amenazado debido a la inexperiencia en el anlisis estratgico de la
informacin y alta rotacin del personal de las reas de planeamiento de las entidades de la administracin pblica.
Adems, se observan dificultades con respecto al flujo de la informacin necesario para el seguimiento, as como en la
medicin de los indicadores, como consecuencia los informes de anlisis estratgico de algunas entidades podran
resultar de poca utilidad para sus titulares y en consecuencia retornar a un modelo de evaluacin administrativo.
18 Objetivo 3: de
Incidir
La inclusin estasen la formulacin
acciones de (transversales)
de soporte polticas pblicas priorizadas durante la elaboracin del esquema del informe
es determinada
Enanlisis
de la consecucin de este objetivo se ha generado informacin estratgica sobre temas: de salud, pobreza, desarrollo,
estratgico.
Objetivo 1:economa
educacin, Apropiarse de la visin
informal pas compartida
entre otros, no obstante,y concertada
no se tienenpara los ciudadanos.
referencias sobre su repercusin en las agendas de
Este objetivo institucional ha
las entidades pblicas o privadas. avanzado en el fortalecimiento de la capacidad tcnica del CEPLAN a travs de estudios
prospectivos y la construccin de la visin de pas al 2030; no obstante, este esfuerzo ser insuficiente si el CEPLAN
cuenta con incidencia en la sociedad civil, empresas, polticos, medios de comunicacin y formadores de opinin pblica,
aspectos en los que los avances son escasos.
Accin de soporte: Fortalecer la gestin institucional del CEPLAN.
Esta accin se desarrolla segn lo programado y no implica mayores riesgos dado el reducido tamao de la organizacin,
aunque se han identificado algunos problemas, estos corresponden al nivel de decisin de las oficinas y direcciones.
Accin de soporte: Mejorar el posicionamiento del CEPLAN

El posicionamiento favorable del CEPLAN es una actividad transversal de permanente ejecucin y de alta importancia
para lograr los objetivos institucionales.
Actualmente sus oportunidades se encuentran en el reconocimiento que tiene entre los miembros del SINAPLAN, el
apoyo de los Gobiernos sub nacionales y la cooperacin internacional, que reconoce el carcter innovador del enfoque
del planeamiento estratgico delineado por el CEPLAN, situacin que debe ser aprovechada para posicionarse como
rgano eminentemente tcnico en el planeamiento estratgico y de esa manera reducir la posibilidad de cambios de
rumbos por criterios polticos.
Nota: Los datos consignados en el ejemplo son ficticios
Empleo de informacin adicional. De ser necesario para el anlisis estratgico considere otras fuentes de
informacin disponibles relacionadas con el anlisis que est realizando. Por ejemplo, normas, estudios,
estadsticas oficiales y otros.
Redaccin final de la parte analtica del informe

El resultado de esta integracin es la parte analtica del informe estratgico, lo que resta es ordenar los
prrafos en orden de importancia y revisar la redaccin.
Los criterios sugeridos para ordenar los prrafos de la parte analtica son:
1. La ruta estratgica.
2. Una brecha inusual (sea positiva o negativa) en objetivos y o acciones estratgicas.
3. Inters de la Alta Direccin por algn objetivo o accin estratgica particular.
4. La coyuntura que signifique oportunidades o riesgos para la concrecin de objetivos o acciones
estratgicas.
Grfico 31
Ejemplo de ordenamiento en la redaccin de los prrafos contenidos en el Informe de Anlisis Estratgico del CEPLAN
Poco trascendente,
no se lo
considerar en el
informe
En este caso, por ejemplo, se tom como criterio la coyuntura porque el CEPLAN tiene oportunidad de
posicionarse debido a las fortaleza de las redes de cooperacin que ha establecido, la pericia de sus
miembros y el trabajo que realiza con los operadores del SINAPLAN, por lo tanto se consider que para
facilitar el cumplimiento de las metas establecidas en la ruta estratgica Alta Direccin deba concentrar
esfuerzos en esta accin de soporte.
Idealmente cada parte del informe de anlisis estratgico debe contar con uno o dos prrafos de cinco
lneas cada uno como mximo. Recuerde siempre que cuanto ms breve, conciso y preciso sea el informe,
ms til le ser al tomador de decisiones.
Las ideas que tiene en el anlisis preliminar son la base del texto analtico, deber adecuarlo lgicamente,
concatenar los prrafos y afinar la redaccin.
Es posible agregar subttulos que ayuden la lectura, resaltados u otros recursos para enfocar la atencin del
usuario.
Informe de Anlisis Estratgico al Primer Trimestre del 2016
CEPLAN DEBE FORTALECER SU POSICIONAMIENTO FRENTE A LAS ENTIDADES QUE CONFORMAN
AL SINAPLAN PARA LOGRAR OBJETIVOS INSTITUCIONALES PRIORIZADOS
ANLISIS
1 Mejorar el posicionamiento del CEPLAN

1. El posicionamiento favorable del CEPLAN es una actividad transversal de permanente ejecucin y de alta
importancia para lograr los objetivos institucionales. Actualmente sus oportunidades se encuentran en el
reconocimiento que tiene entre los miembros del SINAPLAN, el apoyo de los Gobiernos sub nacionales y la
cooperacin internacional, que reconoce el carcter innovador del enfoque del planeamiento estratgico
delineado por el CEPLAN, situacin que debe ser aprovechada para posicionarse como rgano
eminentemente tcnico en el planeamiento estratgico y de esa manera reducir la posibilidad de cambios
de rumbos por criterios polticos.
2 2. Objetivo 2: Lograr que el proceso de planeamiento estratgico sea aplicado en las entidades pblicas,
la cooperacin internacional se ha convertido en la oportunidad ms importante que coadyuva a los
avances que se han dado al respecto y que se visualizan en la predisposicin de los gobiernos sub
nacionales, sectores y entidades para la asistencia tcnica que desarrolla CEPLAN.
Lo anterior permitir al CEPLAN mantener su nivel de cumplimiento a pesar de eventuales cambios en los
operadores del SINAPLAN esto, adicionalmente, contribuye a posicionar convenientemente al CEPLAN.
3. El objetivo 4: Mejorar el uso de la informacin estratgica para la toma de decisiones en las entidades
3
pblicas, est en proceso de implementacin, se ha desarrollado la metodologa correspondiente a la
fase de seguimiento y el sistema de soporte informtico necesario como herramienta que facilitar la
gestin de la informacin.
Sin embargo, este objetivo podra verse amenazado debido a la inexperiencia en el anlisis estratgico de
la informacin y alta rotacin del personal de las reas de planeamiento de las entidades de la
administracin pblica. Adems, se observan dificultades con respecto al flujo de la informacin necesario
para el seguimiento, as como en la medicin de los indicadores, como consecuencia los informes de
anlisis estratgico de algunas entidades podran resultar de poca utilidad para sus titulares y en
consecuencia retornar a un modelo de evaluacin administrativo.
4. Objetivo 3: Incidir en la formulacin de polticas pblicas priorizadas

4
5. En la consecucin de este objetivo se ha generado informacin estratgica sobre temas: de salud,
pobreza, desarrollo, educacin, economa informal entre otros, no obstante, su repercusin en las
agendas de las entidades pblicas o privadas ha sido escasa.
6. Objetivo 1: Apropiarse de la visin pas compartida y concertada para los ciudadanos.

6
7. Este objetivo institucional ha avanzado en el fortalecimiento de la capacidad tcnica del CEPLAN a travs
de estudios prospectivos y la construccin de la visin de pas al 2030; no obstante, este esfuerzo ser
insuficiente si el CEPLAN cuenta con incidencia en la sociedad civil, empresas, polticos, medios de
comunicacin y formadores de opinin pblica, aspectos en los que los avances son escasos.
Redaccin de las conclusiones del informe
Las conclusiones se redactan dndole significado a toda la parte analtica, piense cual debe ser la idea ms
importante que tenga el tomador de decisiones cuando concluya la lectura del informe. No haga un mero
resumen del anlisis.
Criterios para la redaccin de las conclusiones:
1. Haga un juicio de valor respecto a la situacin actual de la organizacin, tome en cuenta el primer
prrafo de la parte analtica porque es lo ms importante de esta seccin. En general Cmo calificara
la actual situacin de la organizacin?
2. Encuentre patrones que sinteticen la parte analtica, algunas preguntas que pueden guiarlo son:
Las oportunidades que ha encontrado, influyen por igual en todos los objetivos o acciones
estratgicas priorizadas?
Los riesgos que ha encontrado, influyen por igual a todos los objetivos o acciones estratgicas
priorizadas?
Podemos determinar los riesgos u oportunidades en trminos temporales, geogrficos o de otra
naturaleza?
3. Recuerde que, si no emplea alguna parte de la seccin analtica, probablemente no sea importante y
por lo tanto debe evaluar si la mantienen en el informe o no.
En el ejemplo, se pueden observar las siguientes ideas:
Los objetivos institucionales estn desarrollndose de acuerdo a lo programado.
El posicionamiento del CEPLAN ante el prximo Gobierno es la actividad ms importante en la
coyuntura y coadyuvara a mejorar las posibilidades de concrecin de la ruta estratgica.
Las oportunidades del CEPLAN para la consecucin de sus objetivos institucionales residen en
factores: experticia, el prestigio de la entidad en el SINAPLAN y las redes de cooperacin
internacional con las que cuenta.
Los riesgos ms importantes provienen de cambios en el respaldo poltico que otorgue el nuevo
gobierno al CEPLAN y su visin de planeamiento enfocada en la cadena de valor pblico.
Obsrvese que el prrafo 9 del anlisis, no ha sido tomado en cuenta, por lo tanto, es posible
obviarlo en el anlisis porque no contribuye a ste.
4. Ordenando las ideas, las conclusiones podran redactarse:
CONCLUSIONES
1. CEPLAN tiene la posibilidad de posicionarse institucionalmente aprovechando las capacidades y
relaciones que ha generado, esta accin de soporte facilita la concrecin de la ruta estratgica.
2. CEPLAN tiene fortalezas como: la experticia de sus miembros, los estudios prospectivos realizados,
el prestigio de la entidad en el SINAPLAN y las redes de cooperacin internacional con las que cuenta,
para la consecucin de sus objetivos estratgicos institucionales, particularmente para los objetivos 3
y 1.
3. No obstante, la falta de experticia en el anlisis estratgico por parte de los operadores del
SINAPLAN, dificultan la retroalimentacin del proceso de planeamiento, la produccin de informacin
estratgica y el anlisis para la toma de decisiones estratgicas, en consecuencia, generan el riesgo de
que el proceso de planeamiento estratgico delineado por el CEPLAN sea considerado irrelevante, lo
que afecta a los objetivos estratgicos institucionales 2 y 4.
Redaccin de las recomendaciones del informe

Las recomendaciones requieren de un conocimiento profundo de la dinmica institucional y el dilogo
permanente con el tomador de decisiones y la Alta Direccin. No obstante, solo se tratan de sugerencias dadas
para la Alta Direccin de la entidad.
Recuerde que las recomendaciones no son lo esencial del informe solo son una contribucin. Lo esencial del
informe es posibilitar una decisin estratgica, por lo tanto, si la parte analtica y las conclusiones del informe
lograron despertar el inters del tomador de decisiones, las recomendaciones sern un punto de discusin en
la Alta Direccin, y probablemente, contribuya a la generacin de las mejores respuestas que puede tomar la
entidad para resolver una coyuntura. En tal caso, la labor del informe de anlisis estratgico est cumplida.
Criterios para la redaccin de las recomendaciones:
1. Sea consiente de los limites funcionales y legales del tomador de decisiones.
2. Las recomendaciones deben estar en el nivel estratgico, las decisiones que deban tomar personal
jerrquico de menor nivel, no deben ser considerados en el informe.
3. No detalle los pasos para una decisin, porque de lo que se trata es de contribuir a una decisin, no un
manual de su aplicacin.
4. No explique las razones de su recomendacin, porque stas deben estar consignadas en las
conclusiones del informe.
En el ejemplo:
RECOMENDACIN
1. Se sugiere concentrar los esfuerzos del CEPLAN en aquellas acciones estratgicas o actividades que
favorezcan la presencia meditica en la prensa, formadores de opinin, lderes polticos y los
cooperantes internacionales.
2. Para atenuar las dificultades encontradas en torno a los objetivos de ruta estratgica, se
recomienda hacer nfasis en las siguientes actividades:
La implementacin del SISEPLAN
La asistencia tcnica a los operadores del SINAPLAN en las distintas fases del proceso de
planeamiento estratgico.
Estudios conjuntos con redes de cooperantes locales e internacionales.
Elaborar y difundir las directivas y guas del proceso de planeamiento estratgico.
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Sullivan, G y Harper, M. (1998). La esperanza no es un mtodo. Bogota: Editorial. Norma S.A.

Guía Metodológica para Implementar El Seguimiento de La Gestión Estratégica en Las Entidades Públicas

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Fase de

Presidente del Consejo de Ministros

Presidente (e) del Consejo Directivo

Director Nacional de Coordinacin y Planeamiento Estratgico

Director (e) Nacional de Prospectiva y Estudios Estratgicos

Director Nacional de Seguimiento y Evaluacin

Coordinacin, supervisin y edicin de contenidos:

Adecuacin didctica y correccin de estilo:

Diseo, diagramacin e impresin:

Centro Nacional de Planeamiento Estratgico

Cuadro 1 Responsabilidades de los participantes del espacio de coordinacin .................................................. 16

Fase de Anlisis Prospectivo Fase Estratgica Fase Institucional

a) A nivel del Ministerio

b) A nivel de cada uno de los Organismos Pblicos Adscritos al Ministerio

Fuente: Autoridad Nacional de Agua - http://www.ana.gob.pe/organizacion-funciones/organigrama/organigrama

6. Qu informe se elabora en la Fase de Seguimiento?

Como parte de la adaptacin a este nuevo e innovador proceso conceptual y

A. Aprobacin del inicio de la Fase de Seguimiento

Objetivo Generar el compromiso institucional para dar inicio a la implementacin

La transferencia metodolgica abordar la generacin de los mecanismos de

B. Elaboracin del Plan de Trabajo Anual

Objetivo Establecer las actividades, productos, plazos y responsabilidades que garanticen

C. Sensibilizacin a la Alta Direccin y Funcionarios del Sector

Objetivo Garantizar que la Alta Direccin y funcionarios del ministerio y de sus

Etapas Pasos Productos

Tomar acuerdos para establecer los lineamientos, procedimientos,

Qu es lo que se desarrolla en esta etapa?

Paso 1 Constituir el espacio de coordinacin

De qu se trata? Cmo se hace? Qu resultado se obtendr?

De considerarse necesario, la coordinacin tambin podra incluir la participacin especial o espordica de

rganos de la entidad Participar en las reuniones del espacio de coordinacin.

Recuerda, la toma de decisiones es slo de competencia del titular de la entidad, por lo

Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento

De qu se trata? Cmo se hace? Qu resultado se obtendr?

PLAN ESTRATGICO SECTORIAL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL -

INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA

META META META META

INDICADOR INDICADOR INDICADOR/UNIDAD DE MEDIDA

META META META

De qu se trata? Cmo se hace? Qu resultado se obtendr?

Cules son los insumos para la elaboracin de la matriz de consistencia y coherencia?

Se realiza a dos niveles:

Consistencia interna Elementos de la redaccin

Objetivo Estratgico Sectorial Verbo + Condicin de Cambio +Sujeto

- Accin Estratgica Sectorial de

- Accin Estratgico Sectorial de

Objetivo Estratgico Institucional Verbo + Condicin de Cambio +Sujeto

- Accin Estratgica Institucional

- Accin Estratgica Institucional

- Accin Estratgica Institucional

Indicador Unidad de medida + Sujeto + Atributo

Cantidad de la unidad de medida + Sujeto + Atributo +

El objetivo estratgico sectorial Verbo Condicin de cambio Sujeto

La accin estratgica sectorial, de Verbo Condicin de cambio Sujeto

La accin estratgica sectorial, de medida de Verbo Medida a ser implementada

La accin estratgica institucional Bien o servicio Atributo Beneficiario

Accin estratgica institucional tipo B Verbo Aspecto a ser mejorado

Indicador Unidad de medida Sujeto Atributo

Meta Cantidad Sujeto Atributo Temporalidad

En los objetivos estratgicos, sectoriales e institucionales

Objetivo Estratgico Indicador Meta

Mejorar la empleabilidad de los Porcentaje de jvenes egresados 65 % de jvenes egresados de las

En las acciones estratgicas, institucionales