DISEO ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCIN
Una organizacin es un patrn de muchas relaciones simultneas entrelazadas, por medio de
las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas
son producto de los procesos para tomar decisiones, que conocemos como planificacin.

Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual

puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. El proceso de organizar
implica tomar decisiones para crear este tipo de marco.

Al organizar, los gerentes deben tomar en cuenta ciertos factores como: definir bien las metas
de la organizacin, sus planes estratgicos para conseguir dichas metas y la capacidad de sus
organizaciones para poner en prctica los planes estratgicos. Asimismo, considerar lo que esta
ocurriendo y puede ocurrir en el futuro, en el entorno de la organizacin.

El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir
la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el
cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Los gerentes dirigen la
vista simultneamente, hacia el interior y exterior de la organizacin.

El patrn especfico de relaciones que los gerentes crean, la forma de dividir, organizar y
coordinar las actividades de la organizacin, se le llama estructura organizacional. Es una
representacin de la situacin organizacional.

Organizar es un proceso permanente, las estrategias pueden ser modificadas, el entorno puede
cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no siempre estn al nivel
que los gerentes quieren. Existen cuatro pasos bsicos cuando se empiezan a tomar decisiones
para organizar.

2. Cuatro piedras angulares

2.1. Divisin del trabajo
Descomponer una tarea compleja en sus componentes de tal manera que las personas sean
responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. Crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Fomenta la
especializacin, donde una persona se convierte en experta en cierto trabajo, pero trae
desventajas como la enajenacin o el aburrimiento.

2.2. Departamentalizacin
Agrupa en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una
relacin lgica. Es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qu
actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos
parecidos. Estas divisiones o agrupaciones se representan en un organigrama.

2.3. Jerarqua de la organizacin

Desde los primeros das de industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de
personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. El tramo de control
administrativo es el nmero de personas y departamentos que dependen directamente de un
gerente especfico.

Cuando se ha elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de
mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quin en una organizacin (estas
lneas de dependencia son caracterstica fundamentales de un organigrama).

La jerarqua es el patrn de diversos niveles de la estructura de una organizacin, en la cima

estn lo gerente de mayor rango, responsables de toda la organizacin; los gerentes de rangos
ms bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organizacin.

En la jerarqua es importante elegir un tramo de control por dos razones. Primero, Un tramo
demasiado amplio podra significar que los gerentes se extienden demasiado y que los
empleados reciben poca direccin o control. Un tramo demasiado corto es ineficiente.

Segundo, los tramos estrechos de administracin producen jerarquas altas con mucho
niveles entre los gerentes del punto ms alto y el ms bajo. En estas organizaciones, la larga
cadena de mando demora la toma de decisiones. Los tramos grandes producen jerarquas
planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.

Las organizaciones estn optando por estructuras con jerarquas ms plana porque pueden
mejorar la productividad y competitividad de la organizacin. Sin embargo, esta decisin implica
un .fenmeno conocido como reduccin de tamao.

Jerarqua alta y jerarqua plana. Stoner (1996). Administracin (6 ed.).

2.4. Coordinacin
Proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos/partes independientes
con objeto de alcanzar las metas de la organizacin.

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de

interdependencia que existe entre las personas de las distintas unidades que las realizan.
Cuando las tareas requieren que exista comunicacin entre unidades es recomendable un mayor
grado de coordinacin; en cambio, cuando el intercambio de informacin es menos importante,
el trabajo se puede ejecutar eficientemente, con menos interaccin entre unidades.

Las organizaciones que establecen objetivos altos requieren un mayor nivel de coordinacin.

La coordinacin tambin se puede dar en el caso de personas que trabajan en el caso de

personas que trabajan en organizaciones diferentes.

Por ejemplo

Un Consorcio formado por nueve empresas de software peruano se instal en Panam en el

2015. Est integrado por integrado por Beyond, Cescont Data, Dominiotech, DSB Mobile,
Novatronic, Medisys International, Tekton Lab, TI Smart y On line Studio. El consorcio ofrece
soluciones informticas y mviles. Buscan demostrar que el Per est en la posicin de proveer
soluciones tecnolgicas a nivel mundial.

A mediados de los 90, en Estados Unidos se creo un consorcio, cuyos miembros trabajaron en
crear un automvil que rinda 80 millas/galn y sea poco contaminante. El esfuerzo fue
encabezado por el gobierno del presidente Clinton, as como representantes de General Motors,
Chrysler y Ford y United Autoworkers.

Diferenciacin e integracin
La divisin del trabajo implica algo ms que trabajos individuales; genera diferentes actitudes
y estilos para trabajar, que surgen, en forma natural, entre los miembros de diferentes
departamentos y que pueden complicar la coordinacin de las actividades de trabajo de la
organizacin. A esto se le llama diferenciacin.

Se han identificado 4 tipos de diferenciacin:

En diferentes unidades de trabajo, las personas tienden a desarrollar su propia

perspectiva de las metas de la organizacin y su forma de perseguirlas.

Ej: los contadores podran ver el control de costos como elemento ms importante para
el xito de una organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad
de productos y de mejor calidad.

Personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo
diferente.
Ej: el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que
resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo estar
preocupado por problemas cuya solucin tardar mucho tiempo ms.
 La percepcin del tiempo influye sobre los estilos interpersonales.
Ej: en produccin, donde se toman decisiones rpidas, estas podran propiciar una
comunicacin abrupta y respuestas claras. Mientras que los empleados de IyD prefieren
una comunicacin ms tranquila, donde se fomente la lluvia de ideas y el anlisis de
distintas alternativas.

La formalidad de los departamentos puede ser diferente.

Mientras que una unidad de produccin necesite normas muy especficas para los
resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales.

Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la
organizacin; sin embargo la solucin debe ser constructiva.

Integracin se utiliza para describir la medida en que los miembros de diversos

departamentos trabajan juntos, de forma unida.

2.4.a Enfoques para lograr una coordinacin efectiva

La coordinacin depende directamente de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento
de informacin. Analizamos tres enfoques para lograr una coordinacin efectiva.

Usar tcnicas bsicas de la administracin

Cuando se requiere una coordinacin relativamente modesta.

Cadena de mando de la organizacin, al especificar las relaciones entre los miembros y

las unidades, facilita el flujo de informacin.

Reglas y procedimientos, diseados para permitir que los empleados manejen las tareas
de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente.

Administrar por paseo, los gerentes dan paseos por los diversos departamentos e
instalaciones, observan las operaciones y hablan con los empleados.

Ampliar las fronteras

Crear un vnculo entre los departamentos u organizaciones que tienen contacto frecuente.
Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de ambos departamentos

ntos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos.

Reducir la necesidad de coordinacin
Cuando se necesita tanta coordinacin el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una
coordinacin estricta. Se tienen dos formas de hacerlo:

Crear recursos escasos, es dar las condiciones suficientes para que unas unidades
puedan satisfacer los requisitos de otras, que faciliten evitar que se recurra a una
estrecha coordinacin entre ambas.

Crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos
necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.

3. ENFOQUES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Debido a que las estrategias y el entorno cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones
es un proceso permanente. Los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y
error.

3.a Enfoque clsico

Los primeros gerentes y autores buscaban una estructura organizacional que funcionara bien
en todas las situaciones. Los primeros contribuyentes, Max Weber, Frederick Taylor y Henri
Fayol, pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura
jerrquica donde los miembros, en su accionar, eran guiados por un sentimiento de obligacin
con la organizacin y por una serie de reglamentos racionales. Existe la especializacin de tareas,
rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional de la organizacin. Se le conoce
como burocracia. Esta estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la
promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia.

3.b Enfoque tecnolgico de las tareas

Se refiere a los diferentes tipos de tecnologa que implica la produccin de distintos tipos de
productos. De acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas:

a) produccin unitaria y de partidas pequeas

La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, elaborados

de acuerdo con las especificaciones del cliente. La tecnologa usada es la menos
compleja, los artculos generalmente son hechos por artesanos individuales.

La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en pocas cantidades

en etapas independientes, como la partes de una mquina que luego se ensamblarn.

b) produccin de partidas grandes y en masa

Productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lneas de ensamble, como los

chips de computadoras.

c) produccin en proceso

Produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias
qumicas. Estos materiales suelen ser producidos en equipos muy complejos
1. Cuanto ms compleja es la tecnologa, es mayor la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos. Tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y
que requieren ms supervisin y coordinacin.

2. Tramo de administracin, para los gerentes de primer nivel, aumenta de una produccin
unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la produccin en masa a la de procesos.
En empresas de produccin unitaria y de procesos, generalmente se realiza trabajo muy
especializado, formando grupos muy pequeos haciendo que el tramo sea estrecho.

3. Conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal

administrativo. Gerentes necesitan ayuda con el papeleo y trabajo no relacionado con la
produccin, para concentrarse en tareas especializadas.

3.c Enfoque ambiental

Este enfoque considera el ambiente de la organizacin en el diseo. Se seala la diferencia
entre 2 sistemas de organizacin:

Sistema mecanicista, organizacin burocrtica clsica, donde las actividades se

descomponen en tareas especializadas, los objetivos para cada persona y unidad son
definidos por los gerentes de niveles altos.

Sistema orgnico, se caracteriza por su informalidad, trabajo en grupos y comunicacin

abierta. Los miembros se comunican en todos los niveles de la organizacin para
obtener informacin y asesora.

El sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, donde es ms probable

que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea y, por tanto, la
especializacin es favorable.

El sistema orgnico era ms conveniente para un ambiente turbulento, donde los trabajos se
deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo cambiante y la solucin de
problemas y toma de decisiones creativas se efecta mejor en grupos donde los miembros se
pueden comunicar abiertamente.

Ej: un sistema orgnico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada departamento
tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los equipos se renen de
manera formal y para resolver problemas emplean desde la lluvia de ideas hasta la aplicacin
de la solucin propuesta.

4. REDUCCIN DE TAMAO
Se trata de una serie de cambios en el diseo organizacional que da importancia a las
condiciones del entorno de las organizaciones. Este tipo de decisiones se conocen como
reestructuracin.

Ha ocurrido, generalmente, en organizaciones con estructuras burocrticas; donde, en

tiempos que cambiaban a toda velocidad, el exceso de niveles resultaba muy oneroso e
ineficiente cuando se necesitaban respuestas rpidas. Es as que la reestructuracin deriva en la
disminucin del tamao de la organizacin, produciendo una estructura de organizacin ms
plana; una manera en que la organizaciones se convierten en estructuras ms delgadas y
flexibles, que pueden responder con ms agilidad al ritmo de cambio de los mercados
mundiales.

5. Otros trminos importantes en el proceso de organizacin

El organigrama muestra la estructura organizacional de una empresa en concordancia
con el tipo de estructura previamente elegido y su elaboracin necesita cumplir con
requisitos de dimensiones, formas, textos, ubicaciones, lneas, interacciones, etc.
Los manuales organizacionales son documentos escritos que definen en detalle cada
unidad orgnica contemplada en el organigrama, en cuanto a funciones, procesos,
puestos, procedimientos y/o instrucciones a cumplir de acuerdo a los protocolos
establecidos por la empresa. La importancia de los manuales se valora en 2 sentidos:

Desde el punto de vista legal, en base en cumplimiento o no de lo estipulado. Desde el

punto de vista organizacional, contribuye a la estandarizacin de funciones, proceso
y/o actividades, de modo que cada trabajador se desempee de acuerdo a lo estipulado
en los protocolos y no de acuerdo a lo que cree que es mejor.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Stoner, J., Freeman, R., y Gilbert, D. (1996). Administracin. (6 ed.). Ciudad de Mxico,

Mxico: Prentice Hall Hispanoamearicana, S.A.