1.4.

Il Modello Toyota

La Toyota Motor Corporation (TMC) una multinazionale giapponese che produce autoveicoli
la cui sede si trova nell'omonima citt di Toyota

La Toyota la maggiore societ automobilistica del Giappone, con una produzione stimata in circa
nove milioni di veicoli l'anno. La societ domina il mercato giapponese con circa il 40% delle
nuove auto registrate nel 2004, e gode di una consistente fetta di mercato sia in Europa che negli
Stati Uniti. Ha quote di mercato significative anche in diversi paesi del sud-est asiatico.

L'azienda produce una grande variet di veicoli generalmente stimati per qualit dei materiali,
buona progettazione e valore. I suoi progetti puntano a diventare il riferimento internazionale per
sicurezza, affidabilit ed economia di manutenzione. All'inizio del 2009 stata pubblicata la notizia
che nel corso del 2008 la Toyota ha superato la General Motors diventando la prima azienda
automobilistica al mondo per numero di veicoli prodotti e per fatturato.

Toyota Motor Corp

Nazione Giappone

Tipologia public company

Borse NYSE: TM
valori TSE: 7203

Fondazione 1933
Fondata da Kiichiro Toyoda
Sede Toyota
principale
Filiali Daihatsu
Hino
Lexus
Scion

Persone Fujio Cho, presidente

chiave Katsuaki Watanabe,
presidente

Settore Autoveicoli
Prodotti autovetture
 autocarri

Fatturato $173 miliardi (2005)

Dipendenti 264.410
Slogan Today, tomorrow, Toyota.
Sito web www.toyota.co.jp
Portale Aziende

Con lintento di chiarire i principi e i metodi della strategia/ filosofia Qualit, come interpretata
dai giapponesi, vengono presentati alcuni aspetti del sistema di produzione Toyota, il modello
esemplificativo per antonomasia dellapplicazione dei principi della Qualit totale alla pari del
modello Ford rispetto ai principi del taylorismo.

Il Toyota Production System viene definito anche, come si gi detto, in alcune pubblicazioni
accademiche, Toyotismo, un metodo di organizzazione della produzione derivato da una filosofia
diversa e per alcuni aspetti alternativa alla produzione di massa, ovvero alla produzione in serie e
spesso su larga scala basata sulla catena di montaggio di Henry Ford.

Il nome deriva dal fatto che essa stata inventata negli anni 1940-1950 presso la Toyota, da Sakichi
Toyoda, Kiichiro Toyoda, ed in particolare dal giovane ingegnere Taiichi Ohno. Alla base del TPS
si trova l'idea di fare di pi con meno, cio di utilizzare le (poche) risorse disponibili nel modo
pi produttivo possibile con l'obiettivo di incrementare drasticamente la produttivit della fabbrica.
La Toyota, nell'immediato dopo-guerra, si trovava in condizioni gravissime di mancanza di risorse,
come peraltro gran parte dell'industria del Giappone, uscito sconfitto e stremato da una guerra
devastante.

Il modello Toyota un sistema di produzione; come dichiarato dalla Toyota stessa un modo
ragionevole di produrre, in quanto elimina completamente quanto c di superfluo nella
produzione, al fine di ridurre i costi.
Diversi aspetti, qui di seguito riportati, sono tratti dal testo di Yasushiro Monden1, teorizzatore e
divulgatore del sistema.
Idea base del sistema lormai famoso Just in time: produrre il tipo di pezzi che servono, per il
momento in cui servono e nella quantit in cui servono

Scopo dichiarato del sistema Toyota: aumentare gli utili attraverso la riduzione dei costi
eliminando ci che vi di superfluo.

1
Yasushiro Monden Produzione Just- in Time. Come si progetta e si realizza Isedi Petrini editore 1991
Il concetto di costi visto nella sua accezione pi ampia, comprendendo non solo costi di
produzione ma anche:
- Costi amministrativi
- Costi finanziari
- Costi di vendita
Per realizzare lo scopo aziendale gli obiettivi secondari da raggiungere congiuntamente sono:
- Controllo delle quantit
- Controllo della qualit
- Rispetto delluomo
La continuit del flusso di produzione e ladattamento alle fluttuazioni della domanda, sia come
quantit che come mix di prodotti, sono ottenuti applicando principi chiave quali:
- Just in time
- Controllo di qualit-quantit
- Mano dopera flessibile nel rispetto delluomo
- Creativit o inventiva
Limplementazione dei quattro principi avviene attraverso i seguenti metodi e sistemi:
- Sistema kanban per assicurare la produzione just in time
- Metodo di livellamento della produzione per adeguarsi alle fluttuazioni della domanda
- Riduzione del tempo di setup (riattrezzaggio) per ridurre il lead time
- Standardizzazione dei cicli di lavoro per bilanciare le linee
- Layout delle macchine ed operai polivalenti per attuare il concetto di mano dopera flessibile
- Miglioramento del lavoro attraverso il sistema dei piccoli gruppi e dei suggerimenti per
ridurre la mano dopera e migliorare il morale degli operai
- Sistema di gestione funzionale per attuare in tutta lazienda il controllo della qualit
- Sistema di controllo visivo per attuare il principio del controllo autonomo dei difetti
Il Just in Time (JIT)

Il JIT pu essere definito un sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria
tra lofferta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato". Lobiettivo del solo ci
che occorre, solo quando occorre, fa s che il JIT sia molto di pi di una semplice tecnica di
riduzione del livello degli stock o di programmazione. E presentata anche da alcuni autori come
una filosofia organizzativa a s stante che mira a un forte aumento della competitivit attraverso
leliminazione di tutti gli sprechi: scorte zero, scarti zero. Nel modello giapponese che insiste
sullaspetto sistemico aziendale, il JIT rappresenta uno dei punti fondamentali affinch la strategia
qualit possa raggiungere gli obiettivi posti. Nel sistema Toyota, il flusso produttivo viene
organizzato in maniera opposta al sistema tradizionale a spinta.
La programmazione centrale dei programmi di produzione di stampo taylorista viene sostituita da
una, chiamata periferica della produzione.
Nei sistemi tradizionali, la produzione viene programmata e controllata attraverso programmi di
produzione che le varie fasi del processo produttivo eseguono, seguendo il metodo in cui la fase a
monte fornisce i pezzi alla fase a valle, da cui il nome di Metodo a spinta o Push system.
Difetti del Metodo a spinta:
- difficile adattamento alle variazioni della domanda
- scorte di materiali tra le varie fasi di lavorazione
Il sistema Toyota rivoluzionario perch la fase di lavoro a valle che preleva i pezzi dalla fase a
monte, utilizzando un metodo conosciuto come sistema a trazione o pull system.
Solo la linea di montaggio a valle pu conoscere la cadenza e la quantit necessaria dei pezzi
richiesti ed sempre la linea di montaggio a valle che preleva, presso le fasi a monte, i pezzi
necessari al momento giusto.
Le fasi a monte producono solo i pezzi prelevati dalle fasi a valle.
Non si devono emettere programmi di produzione per tutte le fasi di produzione e non sono
necessarie variazioni di programmazione, solo la linea di montaggio finale deve essere informata
delle variazioni del programma.
Questo sistema rivoluziona lorganizzazione aziendale in quanto realizzare lobiettivo del solo ci
che occorre quando occorre richiede che vengano rispettate delle condizioni quali:

- produrre ci che il cliente vuole, quando lo vuole, e dunque non costituire stock n di prodotti
finiti, n di semilavorati,

- avere tempi di risposta molto brevi e una notevole duttilit per meglio soddisfare la clientela,

- riuscire a produrre piccole quantit di pezzi in relazione alle reali richieste, quindi impianti e
organizzazioni aziendali molto versatili per passare dalla logica del lotto economico e della
produzione a grandi lotti a produzioni di piccoli lotti molto variegati,

- eliminare tutte le attese inutili, rendendo il fattore lavoro molto pi autonomo nello
svolgimento delle mansioni,

- evitare le manutenzioni molteplici,

- essere certi di ottenere rapidamente i pezzi richiesti nella quantit richiesta, quindi avere una
buona affidabilit del processo produttivo,

- approvvigionarsi solo di prodotti o materiali di qualit garantita, perch la produzione non

 subisca interruzioni,

- il fattore umano deve essere organizzato e formato in modo tale che sia in grado di adattarsi
rapidamente e di capire e condividere gli obiettivi dellimpresa,

- il rapporto cliente-fornitore diventa un rapporto di partners.

- In relazione a questo ultimo punto occorre chiarire che tale rapporto diventa uno degli aspetti
pi critici e focali di tale strategia e che si caratterizza per:

- relazioni e contratti di lungo periodo,

- numero sempre pi ristretto di fornitori accuratamente selezionati,

- standardizzazione e semplificazione delle procedure di acquisto.

Occorrono dei cambiamenti acquisiti nella logica della funzione che non dovrebbe pi ragionare in
termini solo di prezzo del singolo acquisto, ma in termini di qualit della fornitura, della sua
disponibilit temporale oltre che, evidentemente, di prezzo. La struttura industriale giapponese
caratterizzata da strettissimi legami esistenti tra le aziende.
Sono vincoli che si manifestano secondo due modalit, le quali possono essere assimilate a forme
di integrazioni verticali e orizzontali, a piramide, che instaurando soprattutto nella forma verticale,
dei legami di fornitura di lungo periodo e dei legami di reciproca partecipazione al capitale,
sviluppano relazioni di lungo periodo. Questa struttura piramidale che lega ad una grande impresa,
imprese fornitrici e sub-fornitrici di diverso livello nella catena del valore aggiunto del prodotto,
rappresenta lambiente naturale per lattuazione della tecnica JIT.
Tale metodo organizzativo, sicuramente uno degli aspetti pi conosciuti della Qualit Totale,
insieme alla cultura aziendale giapponese, ha permesso di realizzare con successo una struttura
flessibile, laddove il decentramento diffuso sia allesterno che allinterno dellazienda.
Il reparto organizzato come una piccola impresa indipendente, da ci deriva anche il fatto che
non difficile sostituire ad un reparto interno unimpresa esterna indipendente.
Nellapplicazione del Jit della Toyota il processo produttivo viene organizzato nel modo seguente:
- il processo produttivo diviso in fasi e lorganizzazione del lavoro per isole di montaggio,

- alla fine di ogni fase viene riempito un recipiente con il suo kanban,

- ogni volta che un recipiente si svuota perch la fase a valle ha utilizzato il materiale
contenuto,

- il kanban del cestello vuoto viene portato alla stazione precedente e allegato ad un recipiente
pieno che sostituir quello vuoto,
 - questo il segnale per la stazione a monte per produrre un altro contenuto del recipiente.

Il kanban

Il kanban, la cui traduzione dal giapponese cartellino, una scheda fisica o virtuale,
indispensabile strumento di informazione per le lavorazioni a monte.
Il sistema kanban il modo di gestire la produzione a trazione Just in time ed il sistema di
informazioni per controllare la quantit da produrre in ciascuna fase di produzione.
Due sono i tipi principali:
- Kanban prelievo che specifica la quantit di pezzi che la fase di lavoro a valle deve prelevare,
- Kanban ordine di produzione che specifica la quantit che la fase di lavoro a monte deve
produrre.
Queste schede circolano allinterno degli stabilimenti Toyota, fra le molte aziende collegate e
allinterno delle stesse aziende collegate, gestendo il flusso produttivo sia nelle fasi interne sia
esterne allazienda.
Si tratta in pratica, quindi, di uno strumento di comunicazione nel sistema just-in-time e di
controllo delle scorte. Il "cartellino" viene applicato a un contenitore per la linea di montaggio,
indicando la consegna di una certa quantit di pezzi. Quando tutti i pezzi sono stati utilizzati, il
contenitore con il "cartellino" viene riportato al reparto originario e diventa un ordine per un altro
quantitativo.
Ci permette una comunicazione fra l'area di assemblaggio e il magazzino scorte, eliminando tutti
i punti morti. Inoltre permette modifiche sui pezzi, secondo la richiesta, prima che arrivino alla
linea di montaggio.
Il kanban soltanto uno dei molti elementi di un sistema integrato di Total Quality Control.
Secondo alcuni studiosi, fra cui Imai Masaaki2, il sistema kanban pu essere utilizzato in modo
proficuo esclusivamente all'interno di un'azienda che applichi tutti i principi della Qualit Totale.
La sua applicazione in fabbriche a ciclo continuo, ad esempio, non apporterebbe nessun vantaggio.
Il Controllo della Quantit-Qualit
Altro importante principio su cui si basa la teoria il controllo della qualit-quantit che pu
essere inteso come il controllo autonomo e automatico dei difetti nei pezzi prodotti e supporta il
JIT, impedendo cos ai pezzi difettosi di passare da una fase allaltra: ogni fase fornitore della
fase successiva, per evitare prodotti finali non conformi, nonch interruzioni, sia interne sia esterne
allazienda, e costi aggiunti dovuti a scarti e rilavorazioni. La logica della catena cliente
fornitore, a cui porta lapplicazione di questo principio, applicata anche all'interno dell'azienda
stessa, dove i reparti interni vengono visti come catene fornitori clienti, spinge ad una spirale di
2
Imai, Masaaki. 1986. Kaizen. La strategia giapponese del miglioramento. Il Sole 24 Ore, Milano.
miglioramento continuo finalizzata ad eliminare gradualmente sprechi, tempi inutili, scarti e, in
genere, difformit rispetto alle attese del cliente sia esterno che interno.
La Mano dopera flessibile
Tale principio indica la capacit della struttura organizzativa di formare ed utilizzare operai
polivalenti e di variare il numero degli operai che compongono i gruppi di lavoro in caso di
domanda variabile. Questo principio, oltre a prevedere operai polivalenti e la flessibilit dei
gruppi di lavoro, sottolinea limportanza della formazione sia fuori dal posto di lavoro che sul
posto di lavoro che deve essere ampia e approfondita come una ampia letteratura sottolinea. Molti
autori giapponesi gi citati e altri citati pi oltre indicano limportanza strategica della formazione
per attuare questo modello organizzativo, qui vorrei fare riferimento3 ad un interessante saggio di
Kazuo Koike Abilit intellettuali e forza competitiva delle imprese che esprime in maniera
molto pragmatica, come stato lintervento ad un convegno organizzato a Bergamo, anni fa, a cui
ho assistito, la valenza di tale principio e limportanza che al suo rispetto le aziende dovrebbero
attribuire. Lautore evidenza anche lattenzione della Toyota allapplicazione di tale principio e al
principio indicato successivamente, attestata dai numerosi studi e ricerche aziendali effettuate e
descritte.

La Creativit o inventiva

Questo ultimo principio evidenzia la volont che i vertici dellazienda devono esprimere per
stimolare e premiare i suggerimenti e le innovazioni che possono nascere dalla risorsa umana,
impiegata dellazienda stessa. Tutti i partecipanti allorganizzazione aziendale vengono formati e
motivati a risolvere problemi relativi al loro lavoro ed a presentare progetti di miglioramento che
saranno anche premiati in sede aziendale, con lintento di ottenere anche un maggior
coinvolgimento della risorsa umana.
Ciascun operaio ha la possibilit di dare dei suggerimenti attraverso dei piccoli gruppi chiamati
circoli di qualit.
Stimolare i suggerimenti degli operai consente di raggiungere dei miglioramenti sia nel controllo
della quantit sia della qualit ma anche nel rispetto delluomo, che reso in tal modo partecipe
del processo produttivo.

Per applicare questi principi la Toyota ha adottato i seguenti sistemi e metodi:

- Livellamento della produzione: un punto chiave del sistema in quanto rappresenta il mezzo
attraverso il quale lazienda stata in grado di adeguare la produzione al variare della domanda.

3
Kazuo Koike Abilit intellettuali e forza competitiva delle imprese
Consiste nel calcolare, in maniera uniforme, il carico di produzione giornaliera che origina non
dalla capacit dellimpianto ma dalla previsione di vendita. Il calcolo della quantit dei prodotti
che giornalmente limpianto deve produrre, si esegue dividendo il numero degli articoli da
produrre in un mese per il numero di giornate lavorative dello stesso mese. Nei sistemi tradizionali
di produzione, i ritmi produttivi sono imposti dalla necessit di sfruttare al massimo la capacit
produttiva dellimpianto e non in base alle variazioni della domanda, con la conseguenza di creare
scorte: scelta attuata nella logica delle economie di scala, tipica delle produzioni di massa.

La produzione livellata ha come obiettivo principale quello di raggiungere un livello di produzione

giornaliera il pi costante possibile, partendo per dalla quantificazione della domanda.

Il livellamento della produzione la condizione pi importante per produrre con il sistema kanban
e per ridurre al minimo linattivit per quanto concerne: manodopera, macchinario e materiale in
lavorazione
Riduce al minimo le variazioni nelle quantit prelevate di ciascun pezzo in ciascuna fase di
subassiemaggio, permettendo a ciascuna fase di produrre a cadenza costante o prefissata
Esempio:
10.000 auto di tipo a cos ripartite:
5.000 berline
2.500 coup
2.500 familiari
Tempo di produzione: 20 giorni lavorativi, turno giorn. 8 ore
5.000: 20= 250 berline giornaliere
2.500:20= 125 coup e familiari giornaliere
500 vetture giornaliere
Ciclo unitario (tempo medio) = 480 minuti :500= 0,96 minuti per ogni modello
Il mix di prodotti appropriato, inteso come la sequenza di produzione viene determinato
confrontando: il tempo di ciclo reale per produrre una vettura di qualsiasi modello con il tempo
massimo concesso per produrre un certo modello.
Tempo massimo per 1 berlina = 480: 250 = 1 primo e 55 secondi
Tempio medio = 57,5 secondi
Allora la sequenza : 1 berlina, un altro modello, 1 berlina.
Vantaggio della produzione livellata: capacit del sistema di adattarsi alla variazione della
domanda.

- Riduzione dei tempi di set-up: consiste nel preparare in anticipo gli attrezzi e gli utensili per poter
ridurre i tempi morti di attrezzaggio, per ridurre costi, ma, soprattutto, per ridurre i tempi di
risposta, compiendo certe operazioni a macchine in movimento e non a macchine ferme, come
tradizionalmente erano eseguite.

Occorre porre molta attenzione alle fasi precedenti allo smontaggio e rimontaggio perch gli
operai, a macchine ferme, si dedichino solamente alle fasi di preparazione della macchina.
Riattrezzaggio esterno:
Consiste nel preparare in anticipo gli attrezzi, gli utensili, gli stampi da usare per ridurre il tempo
di rimozione e rimontaggio.
Riattrezzaggio interno:
Consiste nello smontare e rimontare la macchina
Occorre quindi far diventare il pi possibile lattrezzamento interno esterno.
- Standardizzazione dei cicli: questo ottenibile in conseguenza della programmazione della
produzione giornaliera.

ore lavorative giorno

= tempi di ciclo

produzione giornaliera

Nello stabilimento, a disposizione degli operai, viene affisso un foglio in cui vengono precisati i
tempi di ciclo, la sequenza delle lavorazioni, la quantit standard di materiale in lavorazione, per
avere, poi, sincronia nel complesso della linea. Viene fornito inoltre il foglio ciclo uomo-macchina
detto foglio ciclo delle operazioni elementari. Il rispetto di questi compiti, cos programmati e
distribuiti in modo da attuare anche un utilizzo economico della risorsa umana, consente di
ottenere i risultati programmati.
Occorre evidenziare che gli operai della Toyota sono operai polivalenti e quindi il foglio del ciclo
elementare non simile al foglio di lavorazione tradizionale in quanto ogni operaio pu essere
posizionato secondo i bisogni derivanti dalla programmazione, in termini di ore e non di tipologia
delle mansioni richieste.
- Layout delle macchine: la disposizione delle macchine, dovendo sostenere il livellamento della
produzione che sottintende la capacit dellimpianto di produrre piccoli lotti, viene
sostanzialmente modificata.
Rispetto ad una disposizione tipicamente per reparto, si ha una disposizione per prodotto, per celle
di produzione autonome che, a loro volta, presentano un layout studiato per renderle sempre pi
efficienti.
 Nellapplicazione Toyota si passati da una disposizione che prevede linee di produzione disposte
in linea dritta ad una che dispone le macchine ad U, in modo che lentrata e luscita della linea di
produzione vengano a trovarsi nella stessa area.
I vantaggi che tale layout ha portato sono:
- minore tempo di attesa.

- tempo di processo ridotto al minimo.

- diminuzione delle movimentazioni intermedie.

- maggiore flessibilit operativa dovuta anche alla linea ad U in quanto si riducono gli operai
per far funzionare pi stazioni.

- Controllo della qualit: obiettivo la qualit eccellente, cio la possibilit di poter eliminare il
controllo nei rapporti fornitore-produttore e produttore-cliente, mettendo laccento sulla
prevenzione, sul controllo in itinere, individuando inoltre una soluzione e una responsabilit ad
ogni difetto.

- Controllo automatico ed autonomo dei difetti: lobiettivo della qualit eccellente pu essere
realizzato se il controllo del sistema che deve autocontrollarsi in modo autonomo e/o automatico.
A tale scopo in Toyota sono stati introdotti degli espedienti sia in fabbrica che sulle stesse
macchine.

Le linee hanno dei tabelloni luminosi, con luci diverse, che, attivati da un operaio, hanno lo scopo
di richiamare lattenzione degli operai dello stabilimento per segnalare bisogno di aiuto: ad
esempio per rimediare ritardi o inconvenienti alle macchine.
Le macchine sono provviste di bloccaggi automatici che si attivano in caso di difetti o anomalie.
Deve qui essere definito il concetto di autonomazione in contrapposizione allautomazione.
Una macchina utensile o un processo automatizzato continuano a funzionare anche se emergono
difetti. Una macchina autonomatizzata concepita per fermarsi autonomaticamente ed emettere un
adeguato segnale (andon) quando sopraggiungono delle anomalie nel funzionamento della
macchina, nellapprovvigionamento o nella rimozione dei prodotti.
Evidentemente questa capacit della macchina porta a risparmi di risorsa umana, nella fase di
controllo del processo o della macchina utensile o nella fase di caricamento.
- Miglioramento del lavoro: in questo sistema, come in generale nel modello giapponese, sono
stati creati i circoli di Qualit con lo scopo di migliorare la produzione attraverso la formazione
tecnica che i partecipanti a tali gruppi ricevono.
Tutti i partecipanti vengono formati e motivati a risolvere problemi relativi al loro lavoro ed a
presentare progetti di miglioramento che saranno anche premiati in sede aziendale, con lintento di
ottenere anche un maggior coinvolgimento della risorsa umana.
Ciascun operaio ha la possibilit di dare dei suggerimenti attraverso dei piccoli gruppi chiamati
circoli di qualit.
Stimolare i suggerimenti degli operai consente di raggiungere dei miglioramenti sia nel controllo
della quantit sia della qualit ma anche nel rispetto delluomo, che reso in tal modo partecipe
del processo produttivo.
1.5.Considerazioni sul modello Toyota
Il modello Toyota, seppure presentato cos sinteticamente, permette di fare alcune considerazioni.
Si tratta di un modello senza dubbio estremamente pragmatico, in cui lazienda viene organizzata
partendo dal processo produttivo per poi arrivare a tutto il sistema impresa.
Occorre poi rilevare come tale strategia/filosofia poggi su un utilizzo della risorsa umana
estremamente motivata, dedita al lavoro e assolutamente collaborativa.
Lapproccio giapponese punta in modo deciso sulle abilit intellettive e professionali del
dipendente, responsabilizzandolo con mansioni sempre pi critiche, gratificandolo e creando in lui
un forte senso di appartenenza e coinvolgimento delle sorti aziendali.
La pressione della struttura aziendale per ottenere la massima disponibilit dei dipendenti, in
Giappone, si combina o, almeno, si combinava negli anni in cui sorto questo fenomeno (sarebbe
da verificare se le condizioni sociali giapponesi non siano significatamente variate), con una
pressione socio-culturale, ancora di stampo feudale, che costringe il comportamento individuale
entro le necessit della collettivit, creando un forte connubio impresa-comunit. Vi sono parecchi
aneddoti sulla mentalit delloperaio giapponese, raccontati proprio per documentare la loro
dedizione al lavoro da samurai.
Spesso la letteratura ha portato a conoscere la teoria giapponese della Qualit attraverso una serie
di ricette da applicare, formule e tecniche per spiegare la indispensabilit del Jit, del Kanban e dei
Circoli di Qualit. Si prescisso spesso dai presupposti sociali, culturali e istituzionali diversi e
caratteristici della realt che ha prodotto questo modello che si basa soprattutto su una cultura
aziendale oltre che su strumenti tecnici ma che ha soprattutto il modello Toyota come modello di
riferimento.
Diverse sono state le posizioni nei confronti della validit di tale modello, dallesaltazione alla
opposizione totale. Oggi, dopo anni di discussioni, forse i giudizi su tale modello e sulla sua
esportabilit nel mondo occidentale, soprattutto europeo, si sono placati a fronte di una pi
generale convinzione che importante sia adottare strategie di miglioramento continuo e di
soddisfazione del cliente come obiettivi primari dellazienda perch il sistema industriale diven
sempre pi competitivo traendo dallesperienza giapponese limpostazione sistemica del modello.
Lobiettivo della soddisfazione del cliente quale strategia per mercati sempre pi saturi e maturi,
coniugato allobiettivo della riduzione dei costi ha portato la Toyota a mettere a punto una nuova
organizzazione del processo produttivo con la tecnica del Jit. Da una produzione a spinta si deve
tendere ad una produzione a chiamata della domanda, ci necessita di strumenti molto raffinati per
il livellamento della domanda oltre che della sua valutazione. Inoltre, non avendo lazienda pi
magazzino e non essendo possibile non fornire al cliente il bene come da lui richiesto, nel tempo
richiesto, lorganizzazione deve avere un controllo in itinere sul prodotto. Ci pu essere attuato
grazie a tecniche e strumenti organizzativi che attribuiscono alla risorsa umana un ruolo strategico,
fondamentale. Punto focale la catena cliente - fornitore che si crea anche allinterno dellazienda
stessa, dove i reparti interni vengono visti , appunto, come catene fornitori - clienti.
Ci spinge ad una logica di miglioramento continuo per eliminare gradualmente sprechi, tempi
inutili, scarti e, in genere, difformit rispetto alle attese del cliente sia esterno che interno. Si passa
quindi, nella realt aziendale, da controlli sui prodotti a fine ciclo produttivo a costanti controlli in
itinere, arrivando alla fase di progettazione con una attenzione molto maggiore alle esigenze del
cliente.
Il Jit permette di eliminare sia il magazzino di entrata che di uscita, in quanto i fornitori operano
nella logica cliente-fornitore e consegnano allazienda il prodotto di cui necessita nel tempo
indicato. Ora va considerato che il Jit, messo a punto dalla Toyota, non sempre perseguibile, sia
totalmente che parzialmente, sul fronte della domanda come dellofferta. Sicuramente deve essere
considerato dalle aziende un obiettivo da raggiungere, a mio parere, un atteggiamento che pu
essere paragonato, utilizzando una similitudine matematica, al tendere allinfinito.
Oltre a ci, cercare di applicare il Jit porta, in molti casi, a situazioni di estrema fatica sia
organizzativa che economica per i fornitori, subfornitori, che diventano il magazzino esternalizzato
dellazienda cliente la quale, con la sua forza contrattuale, costringe i fornitori a simili prestazioni.
Il modello Toyota un modello da cui prendere idee, principi, ma soprattutto la considerazione
che fare impresa non sia solo fare quantit e produzione di massa, ma di questo le aziende sono
gi da tempo consapevoli. Come era gi accaduto rispetto alla teoria taylorista da cui, inizialmente,
erano stati presi, tra i tanti principi fondamentali, quelli che pi opportunisticamente le imprese
trovavano validi (ad esempio la misurazione dei tempi e dei metodi che tante critiche ha suscitato
su tale teoria), cos anche per quanto riguarda la teoria Qualit e la sua applicazione nel modello
Toyota, vengono spesso adottati solo alcuni principi, principalmente legati ad aspetti tecnici, che
cos interpretati sviliscono la teoria stessa.