METODOLOGA EN CASCADA 1ERA INFORMACION

Tambin conocido como modelo clsico, modelo tradicional o modelo lineal

secuencial. l mtodo de la cascada es considerado como el enfoque clsico
para el ciclo de vida del desarrollo de sistemas, se puede decir que es un
mtodo puro que implica un desarrollo rgido. est es una secuencia de
actividades(o etapas) que consisten en el anlisis de requerimientos, l diseo
,la implementacin, la integracin y las pruebas .
El anlisis de requerimientos consiste en reunir las necesidades
del producto y casi siempre su salida es texto.
El diseo describe la estructura interna del producto y suele
representarse con diagramas y texto.
La implementacin significa programacin. Producto de esta etapa
es el cdigo en cualquier nivel, incluido el producido por sistemas de
generacin automtica.
La integracin es el proceso de integracin es el proceso de
ensamblar las partes para completar el producto.

Es caracterizado por ordenar de manera rigurosa las etapas del ciclo de vida
de software, dado que el comienzo de cada etapa debe esperar a la finalizacin
de la inmediata anterior. Cuando la revisin determina que el proyecto no est
listo para pasar a la siguiente etapa, permanece en la etapa actual hasta que
est preparado. Y debido a que el proceso est planeado es ms fcil
determinar costos y los plazos. Est modelo puede ser visto como un modelo
con forma de cascada de agua con varios saltos, en la que cada salto
representa cada una de las fases del ciclo de vida.
 La metodologa en cascada es esencialmente:

1. El inicio y el alcance del proyecto

2. La planificacin del proyecto (calendario,
recursos necesarios, costo)
3. Definicin de las necesidades del negocio y el anlisis en
detalle dela solucin
4. La creacin de la solucin
5. Prueba que la solucin funciona. La entrega de la solucin
a su pblico objetivo
6. Cierre del proyecto.

Ventajas

1. Permite la departamentalizacin y control de gestin.

2. El horario se establece con los plazos normalmente adecuados para
cada etapa de desarrollo.
3. Este proceso conduce a entregar el proyecto a tiempo.
4. Es sencilla y facilita la gestin de proyectos.
5. Permite tener bajo control el proyecto.
6. Limita la cantidad de interaccin entre equipos que se produce durante
el desarrollo.

Criticas
No refleja realmente el proceso de desarrollo del software. Ya que la
mayora de los que desarrollan proyectos no cumple con este lineamiento.
Se tarda mucho tiempo en pasar por todo el ciclo
La aplicacin de la metodologa en cascada se orienta mejor al
desarrollo de proyectos de corto plazo, de poca innovacin y proyectos
definitivos y detallados.
Metodologa pueden confundir al equipo profesional en las etapas
tempranas del proyecto.
No es frecuente que el cliente o usuario final explicite clara y
completamente los requisitos.
MTODO CASCADA 2DA INFORMACION

La metodologa en cascada es un modelo tradicional que, como su nombre

permite intuir, es un proceso lineal y secuencial: de manera muy definida existe
un punto inicial que nos llevar a un punto final en distintas etapas:
Concepcin, Inicio, Anlisis, Diseo, Construccin, Pruebas, Implementacin y
Mantenimiento. Como se puede observar, este mtodo est ms orientado a la
planificacin, por lo que es menos flexible pero a la vez ms seguro que los
mtodos giles. Los posibles contratiempos se pueden prever y arreglar con
cierta normalidad a travs del plan de desarrollo y el proyecto puede tomar
forma de manera ms rpida si los plazos y los costes estn estimados de
manera precisa, lo cual suele gustar bastante a los clientes.

Para hacernos una idea, el mtodo cascada ofrece un mayor control de la

accin, aunque no es impermeable al cambio, puesto que, como hemos dicho,
dedica esfuerzos a prever los problemas. Los mtodos giles cuentan con un
margen ms amplio para modificar, ampliar o reducir las expectativas que lo
hacen ms adaptable al cambio.

Suele ser habitual que los proyectos que empiezan con equipos novicios opten
por esta metodologa ms conservadora, ya sea porque sus miembros no han
trabajado de manera conjunta previamente o porque el nivel de experiencia no
permite adoptar un mtodo gil que otorgue ms poder de decisin de manera
individual. En este caso, el mtodo cascada es ms entendible para todas las
partes implicadas.

3ERA INFORMACION

Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que

utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno,
se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan),
Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por Resultados (o
de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar
el control por resultados con el control de gestin. El hecho de que, por sus
caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no
implica que no realicen control de gestin.
La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la
organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de
formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la
organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno.
Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar
mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A
media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los
procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles
inferiores.
A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema
de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre
unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales
o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en
particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control se reduce.
El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de
control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un
presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de
controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos
ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son
diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica,
estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de
control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los
culturales que promueven la identificacin).

4TA INFORMACION CON LAS TECNICAS DE GESTION DEFINIDAS(LAS

QUE ESTAN MENCIONADAS EN LA INFORMACION ANTERIOR): LA
FAMILIAR, BUROCRATICO, POR RESULTADO Y AD -HOC
Los sistemas de control que son aplicables en las empresas En funcin de la
combinacin de mecanismos de control formales o informales que se utilicen
en una empresa, ya sea para adaptarse al entorno o para facilitar su control
interno, se pueden considerar, al menos, cuatro tipos de sistemas de control.
Dependiendo de las situaciones y de las empresas que se estn evaluando se
pueden aplicar los siguientes:

Control ejecutado por la familia: Son controles basados en la gestin de la

empresa, que se realizan en organizaciones pequeas y muy centralizadas y
que requieren de liderazgo y supervisin directa del propietario o principal
directivo. Este empresario no acepta crticas a sus modelos de control,
generalmente no hay estrategias ni objetivos claros y las acciones que se
realizan se aplicarn, predominantemente, en actividades FORUM
EMPRESARIAL 63 LAS EMPRESAS FAMILIARES... rutinarias, en las que es
difcil plantear algn grado de formalizacin y prevalece siempre la opinin del
propietario (Amat, 2000).

Control burocrtico: Es admisible en aquellas actividades rutinarias que

permiten una elevada formalizacin y en las que existen procedimientos para
todo, permitiendo descomponer las actividades y tareas en elementos
fcilmente definibles y repetitivos.

Controles por resultado: El entorno en el cual se maneja este control es

aquel de alta competencia y de actividades relativamente rutinarias. Debe
producirse, adems, una descentralizacin en la toma de decisiones y
especificar en trminos cuantitativos una serie de objetivos e indicadores de
resultado.

Control ad-hoc: Este sistema suele ser usado en organizaciones en las que,
aunque podra utilizarse un sistema de control por resultados, se prefieren
sistemas de control informales, basados en la supervisin directa y la confianza
personal. Se utiliza cuando existe una elevada descentralizacin y en los casos
en que es difcil formalizar las tareas, preverlas, medirlas y evaluar el resultado
de la accin. Posteriormente, en cada empresa, debe considerarse que la
efectividad de cada sistema depender de la empresa en que se aplique.
Adems, debe considerarse el entorno en que se desenvuelven las actividades
empresariales, la formalidad o informalidad de los controles, el grado de
centralizacin de las decisiones y, por ltimo, las caractersticas personales de
quienes dirigen la organizacin. Las empresas familiares ante la
implementacin del control de gestin Las empresas familiares son
organizaciones privadas de negocios cuya caracterstica principal es que la
tenencia de la propiedad recae, al menos, en manos de una familia (Amat,
2000). A partir de esta definicin, es necesario reconocer que el nacimiento de
una empresa familiar, generalmente, sucede como consecuencia 64 FORUM
EMPRESARIAL VCTOR HUGO JARAMILLO SALGADO de las necesidades
propias de la familia que funda la organizacin, la cual necesita crecer y
desarrollarse. Lograr este objetivo es la responsabilidad del jefe de la familia o
en su defecto de otro lder de sta. El resto de la familia pasa a constituir la
fuente inicial de mano de obra, pero cuando la familia crece, algunos miembros
no trabajan en la empresa (Jaramillo, 1998). La singularidad de este tipo de
empresas, radica en el hecho de que los lazos de los gestores de la misma,
son ms importantes y determinantes que los que vinculan a otros
empresarios. Se trata, en todo caso, de lazos de consanguinidad, valores
sociales y ticos compartidos y de afinidad familiar, no solamente relaciones
comerciales o econmicas. Son estos lazos, los que con todas sus
peculiaridades, agregan una serie de caractersticas a las empresas familiares,
que las hacen que requieran un anlisis diferente respecto de las dems
empresas privadas. Tienen, adems, caractersticas de mayor impersonalidad
entre los dueos del capital, lo que provoca consecuencias sociales,
econmicas y, sobre todo, administrativas para la actividad empresarial (De
Carlos, 1988).