LOGSTICA II

Apple: un ejemplo sostenible para las cadenas de suministro

La transparencia de las cadenas de suministro est adquiriendo cada vez ms importancia para los ejecutivos de las
empresas y los consumidores, quienes muestran una creciente preocupacin por las condiciones laborales, los derechos
humanos y la conservacin del medioambiente. Apple, una compaa muy conocida para ambos grupos, public
recientemente su Informe de progreso de responsabilidad de proveedores 2016, que destaca el riguroso esfuerzo de la
compaa tecnolgica para aplicar estndares de responsabilidad social corporativa. Observando el xito de la compaa,
otras empresas deberan tomar nota y buscar la manera de mejorar la sostenibilidad de sus cadenas de suministro para
seguir siendo competitivas, escribe Jessica Lyons Hardcastle para Environmental Leader. Segn esta publicacin, en
2015, Apple audit a 640 de sus proveedores en todo el mundo, un 1 % ms que en 2014, y un 41 % ms que en
2013. Este es el 10 ao que la compaa publica un informe de responsabilidad de proveedores.
[El informe] describe los grandes avances que Apple ha hecho para proteger los derechos humanos al reducir las horas
de trabajo excesivas y luchar contra prcticas de servidumbre por deudas y trabajo de menores, escribe Jeff Williams,
director de operaciones de Apple, en la introduccin al informe. Williams no solo supervisa la cadena de suministro de
Apple en su totalidad, sino que tambin dirige iniciativas de responsabilidad social corporativa de la empresa.
Las cifras son significativas. Apple informa que en 2015, el cumplimiento respecto de horas de trabajo por parte de los
proveedores alcanz el 97 %. La compaa tecnolgica tambin lucha contra la servidumbre por deudas, un arreglo
mediante el cual los trabajadores pagan comisiones de reclutamiento para acceder a empleos antes de cobrar un salario,
lo que algunas veces los obliga a contraer deudas. Cuando Apple descubre que un proveedor utiliza la servidumbre por
deudas, obliga a este a devolver el dinero a los empleados. Segn el informe, este proceso ha dado como resultado la
devolucin de ms de $25.6 millones a trabajadores desde 2008, y de $4.7 millones solo en 2015.
En lo que respecta a responsabilidad social corporativa en relacin con el medioambiente, Apple ha instado a sus
proveedores a cumplir, y estos
Impidieron que ms de 73,000 toneladas mtricas de basura vayan a los vertederos;
Ahorraron ms de 3,800 millones de galones de agua dulce;
Evitaron la emisin de ms de 13,800 toneladas mtricas de carbono.
Estamos orgullosos del progreso logrado hasta el momento, escribe Williams. No obstante, mientras leen esto, Apple
sigue resolviendo problemas en toda la cadena de suministro. Estamos trabajando abiertamente con socios de la
industria, gobiernos, [organizaciones no gubernamentales] y con quienes comparten nuestra visin de mejorar la vida y
el cuidado del medioambiente.
Por qu es la empresa audit a sus proveedores?

Mejora de la cadena de suministro global

Ahora, consideremos el desafo que se plantea en el artculo de Environmental Leader: Las novedades en las auditoras
de la cadena de suministro de Apple han hecho, o deberan hacer, que otras compaas busquen la manera de trabajar
con los proveedores para mejorar su desempeo ambiental. Al mismo tiempo, la creciente demanda de recursos naturales
como el agua, los minerales y el petrleo genera presin en el suministro, y dificulta la implementacin de prcticas y
materiales sostenibles en la cadena de suministro por parte de las empresas.

El modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (Supply Chain Operations Reference, SCOR)
podra ser una herramienta muy til para ver si los proveedores de su compaa satisfacen sus expectativas comerciales
y de gestin. Un ejemplo de ello sera considerar la definicin de SCOR para controles y cumplimiento en la seccin de
Personal: Conocimiento de leyes, requisitos y regulaciones relevantes, internos y externos, y la capacidad para disear,
implementar y documentar los controles necesarios y pertinentes para estar en cumplimiento y aprobar satisfactoriamente
las exigencias de las auditoras.
El marco de SCOR vincula los procesos comerciales, las mtricas de desempeo, las prcticas y las habilidades del
personal dentro de una sola estructura unificada. Este se encuentra disponible para los afiliados y patrocinadores del
Consejo de la Cadena de Suministro de APICS. Para obtener ms informacin, visite www.apics.org/sites/apics-supply-
chain-council/join-apics-scc/join-apics-scc.
Qu ser SCOR?

Fundamentacin terica sobre cadena de suministro

En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien de cadena de suministros a cadena de
suministros.
Con frecuencia nos encontramos comentarios de este tipo: El xito o fracaso de un producto no basta la calidad, las
campaas publicitarias o un gran soporte manufacturero con una planta eficiente. La clave de ello es tener cobertura en
todos los puntos de venta, que el producto llegue eficientemente al consumidor. Enviar el producto con tiempo, calidad,
cantidad y costo es el resultado del esfuerzo en conjunto de una serie de procesos, compaas distintas y actores
involucrados.
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusin que para
sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas,
sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin,
materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores
que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.
Grafica o ejemplifica lo anterior
El trmino Cadena de Suministro tambin conocido como Cadena de Abasto(del ingls: Supply Chain) entr al dominio
pblico cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en
1982. Tom tiempo para afianzarse y quedarse en el lxico de negocios, pero a mediados de los 1990s empezaron a
aparecer una gran cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirti en un trmino regular en los nombres de los
puestos de algunos funcionarios.
La importancia y trascendencia que tienen las Cadenas de Suministro en el entorno actual de negocios se ha vuelto
fundamental, al grado en que la competencia en el mundo moderno ya no es entre productos, sino de Cadena de
Suministro contra Cadena de Suministro. Se ha comprobado que las empresas que destacan en ventas son las que le
han apostado a mejorar su cadena de suministro.

La cadena de suministro tiene influencia sobre las ventas?

1. Definicin de Cadena de Suministro

Segn el PILOT, Manual Prctico de Logstica La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y
control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios,
de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del
producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organizacin.
Una cadena de suministro (en ingls, Supply Chain) es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por
funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados
y distribucin de estos productos terminados a los consumidores.
David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de
un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido. La Cadena de Suministro no est limitada a
empresas manufactureras, sino que se ha ampliado para incluir tanto productos tangibles como servicios intangibles
que llegan al consumidor, que requieren a su vez insumos de productos y servicios

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define Cadena de Suministro como:

1. La Cadena de Suministro eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no procesadas y
terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.
2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso
logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.

Es literalmente una cadena de eslabones (procesos y actores) que buscan satisfacer las necesidades del cliente. Cada
eslabn produce una parte del producto final, llmese transportar, producir, almacenar, embarcar, comprar, etc. Los
eslabones tambin agregan costos a la cadena.
Si un eslabn falla, toda la cadena falla. El cliente no podr identificar cul de los eslabones incumpli. Por lo tanto, si
algn actor no logr satisfacer algn requerimiento especfico de su cliente, la cadena completa fallar. Eventualmente
se podr buscar otra cadena que le provea de ese producto. Sin embargo, en este caso todos perdern.
Otros autores la definen como: La integracin bajo un compromiso formal de dos o ms eslabones en el conjunto de
procesos entre la procuracin inicial de materia prima hasta la disposicin final por parte del consumidor.
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacin, la tecnologa y la infraestructura
fsica que permite la transformacin de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son
ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.
Graficar lo entendido

2. Objetivos de la Cadena de Suministro

1. Promover un adecuado servicio al consumidor final

2. La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad
3. Capacidad de entrega de la variedad de los productos
4. Balance adecuado.

3. Principales variables a coordinar a nivel de toda la cadena (red) de suministro

A nivel de la cadena de suministro debe coordinarse la actividad de cada proceso individual de forma tal que se logren
resultados eficientes y efectivos a nivel global en cuanto a las variables siguientes:

1. Capacidades
2. Demanda
3. Inventarios
4. Ciclos o plazos
5. Costos
6. Tecnologa
7. Diseo del producto
8. Volmenes de entrega
9. Calidad
 10. Inversiones
11. Servicio al cliente

4. Tipos de cadenas de suministros

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao
de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la
seleccin del proveedor para las materias primas
La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la
utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un
horizonte de planificacin.

5. Funciones de la cadena de Suministro

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura, segn Gastn Cedillo y
Cuauhtmoc Snchez, son:

1. Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado.
Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta.
2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de
la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de
las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente,
SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control
de Produccin.
3. Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la
Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara
la actividad de Abastecimiento de insumos.
4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de
Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de
inventario de insumos.
5. Distribucin (Dis) que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo
producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes
Centros de Distribucin (CDs) no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de
Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva.

Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y regionales) se cuenta
en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de depsito La Cadena de Suministros engloba aquellas
actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.
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Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras
y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes
con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se
coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y
mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de
suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por
industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de
un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente
de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los
segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la
cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias
complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las
industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de
suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y
operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando
los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la
demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.Ya no es posible que acumulemos inventario para
compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los
productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir
el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es
ganar-ganar.
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin
exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones, as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben
adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio,
tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por cada
pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que
naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad
y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las
funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar
un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los
profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional
a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola
cadena.

La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones
diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques y los movimientos de almacn.
7. Caractersticas de la Cadena de suministro

Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de las cadenas de suministro
es satisfacer las necesidades del cliente.
Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas,
mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos
No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro
 El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones
que desempean las etapas que abarca.

8. Estrategia o diseo de la cadena de suministro

La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro.

Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los procesos.
Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo sale caro.
Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.

9. Planeacin de la cadena de suministro

Se consideran decisiones de un trimestre.

La configuracin de la cadena de suministro es fija.
Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin.
La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones.
Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y desde qu ubicaciones, la subcontratacin
de fabricacin las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de
marketing y precio.
Las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas
y la competencia durante este horizonte de tiempo

10. Visiones de una cadena de suministro

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se
combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.
Visin de empuje/tirn. Los procesos de dividen en dos categoras dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un
pedido del cliente o en anticipacin a ste.
Los procesos de empuje se llevan a cabo de manera anticipada a la demanda del cliente. En el momento de ejecucin
de un proceso de empuje la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de empuje se pueden llamar
procesos especulativos pues responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.
Los procesos de tirn se llevan a cabo cuando es visible la demanda real del cliente. Los procesos de tirn se pueden
llamar procesos reactivos pues responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.
Visin de ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase de dos etapas sucesivas.
Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro cuentan
con los mismos ciclos (Por ejemplo, algunos fabricantes que venden mediante comercio electrnico, no tienen el ciclo de
reabastecimiento de producto terminado en su cadena de suministro). Algunos ejemplos de estos ciclos son:

Ciclo de pedido del cliente.

Ciclo de reabastecimiento.
Ciclo de fabricacin.
Ciclo de abasto.

11. Fases de la cadena de suministro

En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de una manera integral, utilizando herramientas
innovadoras y estableciendo constantes relaciones de comunicacin, el producto o servicio podr llegar al consumidor
de forma ms eficaz y efectiva. A continuacin, detallamos las fases de esta cadena:

Suministro. Consiste en cmo, cundo y dnde se obtienen las materias primas, con el objeto de poder pasar a
la fase de transformacin.
Fabricacin. Convierte las materias primas en productos terminados. Mientras ms bajos sean los costos de
produccin, ms barato ser el producto.
Distribucin. Traslada el producto final hasta los comercios, factoras y lugares de venta para que pueda ser
adquirido por el consumidor.
12. Procesos macro y funciones de la Cadena de Suministro en el Interior de una Empresa

Segn Sunil Chopra and Peter Meindl, los procesos macro en el interior de una empresa u organizacin manufacturera
o de servicios y los sub-procesos que incluyen son:
Administracin de las Relaciones con Proveedores (En ingls: Supplier Relationship Management SRM)
Seleccin y evaluacin de proveedores
Negociacin de contratos
Compras
Colaboracin en el diseo
Colaboracin en el suministro
Administracin de la Cadena de Suministro Interna (En ingls: Internal Supply Chain Management ISCM)
Planeacin estratgica
Planeacin de la demanda
Planeacin del abasto
Cumplimiento en el procesamiento de rdenes
Cumplimiento en el servicio
Administracin de las Relaciones con Clientes (En ingls: Customer Relationship Management CRM)
Marketing
Fijacin de precios
Ventas
Atencin al cliente
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo
exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones
y departamentos de nuestra empresa.
Una Cadena de suministro tpica comienza con el proceso de evaluacin ecolgica y biolgica de los recursos naturales.
Luego sigue con la extraccin de la materia prima. Desde aqu hay varios enlaces de produccin antes de pasar a las
etapas de almacenamiento, distribucin y consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es la sincronizacin.
Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto en cadena tanto hacia atrs como hacia adelante,
provocando atascos y bloqueos.
De ah la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. Toda anormalidad o variacin en el ritmo de
los flujos puede ser indicio de algn quiebre. Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea varias cadenas de
suministro en forma simultnea. Otro caso es el descenso en la venta de viviendas: corta el suministro de compra y venta
de materiales de construccin, lo que tiene un impacto negativo en los flujos de crdito, y en el empleo.
A diferencia de los conceptos clsicos de input/output, en las Cadenas de suministro los flujos se entrelazan. Hay flujos
de entrada/salida en cada eslabn, y tambin cada eslabn es tanto insumo como producto final para otros. Es normal
que en estos intercambios participen numerosas empresas que buscan maximizar sus beneficios dentro de su esfera de
inters. Cada empresa suele tener un gran conocimiento sobre lo que compete a su propio proceso o juego en el campo
de su esfera productiva (su propio eslabn dentro de la cadena). Pero la gran mayora desconoce completamente lo que
hacen los otros eslabones de la cadena.
Administrar la cadena implica tener una eficiente operacin en cada uno de los pasos que permiten conseguir las materias
primas, transformarlas en los productos, anticipar y planear la demanda, una perfecta distribucin, siempre satisfaciendo
los requerimientos de los clientes en forma rpida, flexible y econmica.
La primera recomendacin para un ejecutivo que busca mejorar el desempeo de una cadena de suministro es
simplificarla. Eliminando todos los pasos no indispensables para satisfacer al cliente. Estos son los puntos crticos a
seguir:

Simplificar; limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena, enfocndose a descubrir las reas de
oportunidades mayores.
Colaboracin entre socios comerciales; promover la colaboracin entre las empresas participantes de la
cadena, por ejemplo, desarrollar alianzas estratgicas para limitar al mximo los inventarios en la cadena o para
reducir tiempos de respuesta.
Servir al cliente; es importante enfocarse en entender y satisfacer las necesidades del cliente, encontrar las
causas que generan insatisfaccin, ineficiencias y costos, trabajar en equipo para erradicarlos. No conformarse
con simplemente reducir los efectos.
 Dominio de procesos; el primer reto es que todos los miembros de la cadena dominen los procesos bsicos de
la cadena, tales como; cotizar, comprar, almacenar, producir, planear, distribuir, transportar, entregar pedidos,
etc.
Estrategia de la cadena; desarrollar estrategias integrales que generen valor, incluir a los involucrados, enfocadas
a satisfacer al cliente con beneficios atractivos para todos los participantes.
Apoyos en la tecnologa, la cual puede ser un gran aliado para facilitar la comunicacin y coordinacin entre los
socios de la cadena.

Concluyendo se puede decir que invertir en desarrollar la cadena de suministro es una buena decisin que genera
ventajas competitivas difciles de igualar, adems de que traer beneficios econmicos y estratgicos al conservar
satisfechos los clientes actuales, y por supuesto se ganar una mayor participacin de mercado sin sacrificar la
rentabilidad, considerando que en la actualidad uno de los objetivos ms buscados por todas las empresas es la mayor
eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.
Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija ordenamiento de la cadena de suministros. No
obstante, es de inters para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de
autodeclaraciones de funcionamiento eficiente.
Funciones de la Cadena de Suministro

Funciones de la Cadena de Suministro

Ejemplo de una Cadena de Suministro

Ejemplo de una Cadena de Suministro

Resaltar las ideas principales y resumir
Segn lo ledo: cul es tu aporte?
Planeacin Estratgica de la Cadena de Suministro
Para realizar el trabajo cotidiano de una manera sistemtica, consistente y evitar una labor continua de resolucin de contingencias,
es necesario anticipar tanto los logros que se quieren tener al final de un perodo como las dificultades que podran presentarse.
Este planteamiento alude al proceso de planeacin, el cual, en el mbito de la cadena de
suministro, se entiende como el conjunto de procesos anticipados, sistemticos y generalizados para la determinacin de
acciones tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la cadena de suministro

Planeacin Estratgica de la Cadena de Suministro

Especficamente, se puede definir a la Planeacin Estratgica de la Cadena de Suministro como el esfuerzo sistemtico para
establecer propsitos, objetivos, polticas y estrategias, que guen su actuacin y respondan a las demandas y necesidades de sus
clientes.
Es una actividad metdica y concertada entre sus integrantes, cuyo fin es disear un futuro y establecer los medios para hacerlo
realidad con el propsito de incrementar su eficacia, eficiencia y efectividad para beneficio de sus usuarios.
En la Planeacin Estratgica de la Cadena de Suministro, primero se establece el futuro tan abiertamente como sea posible, de
manera creativa y libre de las experiencias y las circunstancias actuales, fuera paradigmas, atavismos y creencias restrictivas, y
despus se eligen acciones que permitan acercarse a la imagen del futuro a partir de las posibilidades existentes y de la
consideracin del entorno.
Esta Planeacin Estratgica considera que el futuro es lo ms importante y depende de
lo que se haga en el presente; entonces, se planea diseando primero un futuro deseado que sea factible y que involucre en
principio nicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras de
hacerlo posible.
En consecuencia, la Planeacin Estratgica es un proceso de carcter participativo de reflexin y anlisis a travs del cual se
identifica el propsito de la Cadena; gua el establecimiento de los objetivos y resultados esenciales, y
vincula la operacin de la misma con los objetivos establecidos en organizacin y en las necesidades de los usuarios. En
este proceso, los actores de la cadena desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.
Caractersticas
Para que el ejercicio de planeacin de la cadena de suministro alcance resultados adecuados, es necesario distinguir
una serie de caractersticas fundamentales que a continuacin te describo:

1. Prospectiva, porque tiende hacia un futuro ideal, es decir, es un proceso para decidir de antemano qu tipo de
esfuerzos deben hacerse, cmo y cundo deben realizarse, quin los llevar a cabo y qu se har con los resultados.
2. Integral, por la visin de conjunto para su formulacin, adems de ser organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
3. Participativa, en tanto que en su formulacin intervienen los diferentes eslabones de la cadena de suministro (compras,
produccin, importaciones, planeacin, etc.)
4. Iterativa, ya que orienta permanentemente las acciones de la cadena, con base en la evaluacin de los resultados obtenidos
y en los cambios que se presentan en su entorno.
5. Indicativa, por su carcter orientador propone principios para que cada eslabn de la cadena los adopte de acuerdo con su
propia naturaleza y problemtica, y mediante la concertacin se logre al mismo tiempo el compromiso organizacional.
6. Opcional, al prever alternativas para superar e impulsar situaciones cambiantes que afecten su desarrollo.
7. Operativa, porque sus acciones impactan en la toma de decisiones y en el quehacer organizacional.

Como observars la planeacin estratgica de la cadena de suministro, es por mucho, el paso ms importante que se
debe de efectuar cuando de alcanzar objetivos organizacionales se trata, la operaciones forman parte fundamental de la
organizacin y son tan relevantes como sus pares de mercadotecnia, ventas y finanzas, as que si eres el lder de este
importante eslabn empresarial, te sugiero comiences a planear tus actividades pensando desde luego, en las
herramientas actuales que tienes, pero SIEMPRE tomado en cuenta el futuro que quieres alcanzar.
Por qu planear la gestin de la cadena de suministro?