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INTELIGENCIA EMOCIONAL

INTELIGENCIA EMOCIONAL

NDICE
0. PRLOGO 4
BLOQUE 1: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 6
1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 6
1.1 LA IINTELIGENCIA EMOCIONAL 6
1.2 LAS PERSONAS EMOCIONALMENTE INTELIGENTES 11
2. LAS EMOCIONES Y LA EDUCACIN EMOCIONAL 18
2.1 LAS EMOCIONES 18
2.2 LA EDUCACIN EMOCIONAL 22
2.2.1 OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LA EDUCACIN EMOCIONAL 24
2.2.2 FUNDAMENTOS DE LA EDUCACIN EMOCIONAL 28
2.2.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DE LA EDUCACIN EMOCIONAL 33
2.2.4 PAUTAS PARA MEJORAR NUESTRA INTELIGENCIA EMOCIONAL 44
3. COMPETENCIAS EMOCIONALES 54
3.1 COMPETENCIAS EMOCIONALES 54
3.2 EL ESTRS 63
3.2.1 GESTIN DEL ESTRS 66
3.3 LA FRUSTRACIN 75
3.3.1 GESTIN DE LA FRUSTRACIN 77
3.4 LA RELAJACIN 81
3.4.1 RESPIRACIN 82
3.4.2 VISUALIZACIN 84
3.5 GESTIN DE CONFLICTOS 85
BLOQUE 2: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO 88
4. EFICACIA ORGANIZATIVA 88
4.1 COMPETENCIAS EMOCIONALES 92
5. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL GRUPAL 100
5.1 EMOCIONES Y ESTADOS DE NIMO 102
5.1.1 LAS EMOCIONES 103
5.1.2 LOS ESTADOS DE NIMO 105

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5.2 EL PODER DE LA VISIN 110


5.3 INFLUIR EN LA EMOCIONALIDAD COLECTIVA 113
5.3.1 EL PROCESO DE INFLUIR EN LAS EMOCIONES GRUPALES 117
5.4 PROGRAMA DE APRENDIZAJE SOCIAL Y EMOCIONAL 123
5.5 DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 132
5.5.1 DESARROLLO INDIVIDUAL DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 135
5.5.2 DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL A TRAVS DE LAS 138
RELACIONES EN EL TRABAJO
6. EL LIDERAZGO EMOCIONAL Y LA GESTIN DE EQUIPOS 148
6.1 LIDERAZGO Y MOTIVACIN 150
6.2 CLIMA LABORAL 159
6.3 CREACIN DE EQUIPOS 165
6.3.1 LOS 7 HBITOS DE COVEY 168
6.3.2 CREENCIAS Y MAPAS MENTALES 181
6.4 DINAMIZACIN GRUPAL 192
6.4.1 LAS DINMICAS DE GRUPO EN LOS PROCESOS DE SELECCIN 192
6.4.2 LAS DINMICAS DE GRUPO EN LA EMPRESA COMO SISTEMA DE 195
APRENDIZAJE
7. BIBLIOGRAFA 198
7.1 LIBROS 198
7.2 WEBS 198
8. ANEXOS 200
8.1 LA FUSIN DE SALOMON BROTHERS Y SMITH BARVEY 200
8.2 LEVIS STRAUSS 201
8.3 LIDERAZGO EMOCIONAL 202
8.4 EL PODER DE LOS SENTIMIENTOS 205
8.5 FORD 207
8.6 GRUPO CIFRA 213
8.7 COCA-COLA 217
8.8 EJERCICIOS PRCTICOS 220

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

0. PRLOGO
Todos hemos odo hablar de la inteligencia emocional, aunque al tratarse de un tema o
una disciplina reciente, puede que los conocimientos que posee uno sobre esta
materia sean limitados.

A grandes rasgos, podemos decir que la inteligencia emocional supone controlar y


gestionar nuestras emociones, sentimientos y reacciones con el fin de lograr un alto
grado de satisfaccin y bienestar con nosotros mismos. Adems, implica tambin tener
la capacidad de gestionar las emociones de los dems, influyendo as en su
comportamiento. Se trata pes de un aspecto comunicativo esencial, no solo a nivel
individual, sino tambin a nivel grupal, y es que una buena gestin de las emociones
puede llevar al xito, mientras que de lo contrario, se pueden no obtener los objetivos
deseados y las metas marcadas.

En este manual, vamos a hablar de la inteligencia emocional enfocada a los dos


niveles: el individual y el colectivo. De este modo, vamos a conocer por un lado, como
trabajar la inteligencia emocional a nivel individual para alcanzar un estado de
bienestar con uno mismo y, por otro, vamos a ver como la inteligencia emocional
enfocada al trabajo puede llevar a la eficacia organizativa.

As, a lo largo del manual nos centramos en aspectos tericos que conforman la
inteligencia emocional, as como a conocer las competencias emocionales y el proceso
de aprendizaje emocional, combinado con algunos ejercicios, cuestionarios y pautas
que podemos seguir en nuestro da a da y que nos ayudarn a desarrollar y a mejorar
nuestras competencias emocionales.

De este modo, hemos dividido el manual en dos grandes bloques que siguen el
siguiente esquema:

Bloque 1: La inteligencia emocional

1. La inteligencia emocional
2. Las emociones y la educacin emocional

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3. Competencias emocionales

Bloque 2: La inteligencia emocional en el trabajo

4. La eficacia organizativa
5. La inteligencia emocional grupal
6. El liderazgo emocional y la gestin de equipos

Para acabar, hemos dedicado un apartado de anexos en el que hemos recogido, de


manera breve, algunas situaciones de crisis que se han dado en empresas importantes
y que se han resuelto gracias a una buena prctica de la inteligencia emocional.

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BLOQUE 1: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1.1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL


Si nos detenemos a buscar en la red el trmino de inteligencia emocional, podemos ver
que cuando se habla de dicha disciplina, en ella aparecen relacionados tres autores
principales en lo que se refiere a su teorizacin y aplicacin en la vida diaria.
Veamos pes la definicin que dichos autores hacen sobre el tema, con el fin de
conocer en qu consiste y cules son sus principales caractersticas.
La primera definicin que vamos a reproducir es la que hicieron Salovey y Mayer el ao
1990, definiendo la inteligencia emocional de la siguiente manera: la inteligencia
emocional incluye la habilidad para percibir con precisin, valorar y expresar emocin;
la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando facilitan pensamientos; la
habilidad de comprender la emocin y el conocimiento emocional; y la habilidad para
regular las emociones con el fin de promover el crecimiento emocional e intelectual.
En otras palabras, la inteligencia emocional se refiere a un pensador con un corazn
que percibe, comprende y maneja las relaciones sociales. Consiste pues en la habilidad
para manejar los sentimientos y emociones entre ellos y utilizar estos conocimientos
para dirigir los propios pensamientos y acciones.
Siguiendo a estos dos autores, vemos como la inteligencia emocional se estructura
como un modelo de cuatro ramas interrelacionadas:
- Percepcin emocional

Esta primera rama se refiere a que las emociones son percibidas, identificadas,
valoradas y expresadas. Incluye la capacidad para expresar las emociones de manera
adecuada, as como la capacidad para seleccionar aquellas emociones buenas y
discriminar aquellas que no interesan.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

- Facilitacin emocional del pensamiento

Las emociones que sentimos entran en el sistema cognitivo como seales que
influencian la cognicin. Las emociones priorizan el pensamiento y dirigen la atencin
a la informacin que importa.

El estado de nimo tiene la capacidad para cambiar la perspectiva del individuo, desde
el optimismo al pesimismo y viceversa, favoreciendo la consideracin de mltiples
puntos de vista. Podemos afirmar que los estados emocionales del individuo facilitan el
afrontamiento. Por ejemplo, un estado de nimo positivo favorecer la resolucin de
un problema.

- Comprensin emocional

Consiste en comprender y analizar las emociones empleando el conocimiento


emocional. Las seales emocionales en las relaciones interpersonales son
comprendidas, lo cual tiene implicaciones para la misma relacin.

Supone adems la capacidad para etiquetas emociones y reconocer las relaciones


entre las palabras y las emociones. Se consideran las implicaciones de las emociones,
desde el sentimiento a su significado; comprendiendo y razonando sobre las
emociones con el fin de interpretarlas, ya sean emociones ms simples, como la
tristeza por la prdida de un ser querido, emociones ms complejas, como el amor y
odio hacia alguien querido durante un conflicto, o perodos de transicin entre
emociones, como el pasar del amor al odio.

- Regulacin emocional

Esta ltima rama consiste en la regulacin reflexiva de las emociones con el fin de
promover el conocimiento emocional e intelectual. Los pensamientos promueven el
crecimiento emocional, intelectual y personal para hacer posible la gestin de las
emociones en las situaciones de la vida. Esto implica la habilidad para distanciarse de
una emocin, para regular las emociones en uno mismo y en otras personas, y la
capacidad para mitigar las emociones negativas y potenciar las positivas, sin reprimir o
exagerar la informacin que transmiten.

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Despus de ver la definicin de Salovey y Mayer, pasemos a conocer la definicin que


hace del trmino otro autor experto en el tema de la inteligencia emocional; Daniel
Goleman. Segn ste, la inteligencia emocional es una forma de interactuar con el
mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades tales como el
control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la
perseverancia, la empata y la agilidad mental. Estas caractersticas configuran rasgos
de carcter tales como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan
indispensables para una buena y creativa adaptacin social.

Adems, Daniel Goleman organiza la inteligencia emocional en torno a cinco


capacidades:

1. Conciencia de uno mismo

Se refiere a la capacidad del individuo para reconocer los propios sentimientos,


emociones y estados de nimo.

En lo que se refiere a las emociones, podemos afirmar que stas presentan


diferentes grados de intensidad, hecho que provoca que podamos identificar
algunas emociones de manera consciente, mientras que otras emociones se
encuentran bajo el umbral de la percepcin consciente.

El desarrollo de esta primera cualidad supondr poder modificar este umbral que
separa las emociones conscientes de las inconscientes, provocando que stas
ltimas puedan ser identificadas y percibidas.

Cabe sealar que las emociones inconscientes a menudo suelen traicionarnos, y si


nos encontramos bajo su influencia sin ejercer un control, ya que no somos
conscientes de ellas, pueden suponer un fallo en la actividad que estamos llevando
a cabo. Es por ello muy importante que cada individuo se conozca bien a s mismo,
as como a sus emociones, con el fin de poder controlarlas, favoreciendo de este
modo el xito.

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2. Equilibrio anmico

Segn Goleman, el equilibrio anmico responde a la capacidad de controlar el mal


humor con el fin de evitar sus efectos perjudiciales, entendidos en trminos de
conductas indeseables.

Veamos el ejemplo que cita el autor, as como de qu manera podemos controlar


estas emociones negativas:

Goleman cita como ejemplo la ira, ya que supone una de las emociones ms
difciles de controlar. Si otrs coche de interpone de repente en nuestro camino,
nuestra ira har que comencemos a conducir de manera imprudente.

Delante esta situacin es cuando entra en juego la inteligencia emocional,


pudiendo controlar las emociones de las siguientes maneras:

- Reconsideracin. Implica interpretar la situacin de manera positiva.


- Aislamiento. Alejarse de la situacin y estar unos momentos a solas con el fin
de serenarse.
- Distraccin. Hacer otra cosa con el fin de olvidar lo ocurrido.
- Tcnicas de relajacin.

Se trata de tcnicas que son vlidas tambin para controlar emociones negativas
como pueden ser la ansiedad o la depresin. Bsicamente, de lo que se trata es de
alejarse de lo que provoca la emocin negativa o de transformarla en positiva.

3. Motivacin

Supone la capacidad para auto-inducirse emociones y estados de nimo positivos,


como pueden las la confianza, el entusiasmo y el optimismo.

Ligado a este aspecto, Goleman cita un estudio realizado en Estados Unidos, que
compar el rendimiento de dos grupos de vendedores. El primer grupo lo
formaban vendedores aptos pero con una actitud pesimista, y el segundo grupo
estaba compuesto por los vendedores que no haban superado la prueba de
aptitud, pero mostraban una actitud optimista. Este estudio dio como resultado

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que el grupo de vendedores optimistas vendi ms que el otro, debido que a los
optimistas supieron motivarse delante el mal humor o la negativa de algunos
compradores.

La motivacin est estrictamente ligada con el tema del control de las emociones,
ya que implica que delante de una situacin negativa, el individuo sepa sacar la
parte positiva y motivarse para seguir.

4. Control de los impulsos

Esta cualidad es definida como la capacidad de aplazar la satisfaccin de un deseo


en busca de un objetivo.

Goleman pone como ejemplo una investigacin iniciada en Estados Unidos durante
los aos sesenta. Se junt a un grupo de nios y se les dio a cada uno de ellos un
chocolate. Se les dieron dos opciones: se podan comer el chocolate ya mismo, o si
esperaban a que el investigador volviese, podan comerse dos.

Unos aos despus, y estudiando el carcter y la personalidad de esos mismos


nios, se constat que los nios que esperaron para comerse dos chocolates
conservaban la capacidad de postergar el placer en inters de sus metas, siendo
adems ms desenvueltos, seguros de s mismos y tolerantes con sus decepciones.
Por el contrario, los nios que no pudieron esperar, mostraban una personalidad
ms caprichosa, eran ms indecisos y propensos al estrs.

5. Sociabilidad

Esta ltima cualidad, a diferencia de las cuatro primeras, que tienen que ver con las
propias emociones, se refiere al conocimiento y control de las emociones y estados
de nimo de los dems.

Aqu, Goleman afirma que cunta mayor habilidad presentemos para conocer y
controlar las habilidades de los dems, mejor controlaremos nuestras emociones.
Se trata pes de generar vnculos con los dems y de ser empticos con las
personas que tenemos delante.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

As, y a modo de resumen, podemos decir que la inteligencia emocional trata del
conocimiento y control de las emociones de uno mismo, pero tambin del resto de
individuos, con el fin de provocar un cambio en la actitud y comportamiento.

A nivel individual, la inteligencia emocional nos puede servir para lograr un estado de
bienestar delante de una situacin adversa, as como para dar la vuelta a una situacin
negativa y ver la parte positiva que sta puede ofrecernos. Puede ayudarnos a la auto-
estima, al auto-control y a la motivacin.

En el mbito empresarial, la inteligencia emocional ayudar a la obtencin de los


objetivos marcados por la empresa, ya que podemos afirmar que el xito de una
empresa hoy en da se mide no slo por sus beneficios econmicos, sino tambin por
el bienestar y la satisfaccin de sus trabajadores.

A lo largo de los dos siguientes bloques, vamos a ver los diferentes aspectos que
conforman la inteligencia emocional en los dos niveles nombrados: el individual y el de
empresa, adems de conocer de qu manera se puede trabajar una buena inteligencia
emocional. Es importante sealar que cada persona nace y crece con una personalidad
y unos valores concretos, pero, tal y como sealan algunos autores expertos en el
tema, la inteligencia emocional se puede aprender.

No obstante, y antes de pasar a ver los dos bloques principales de este manual, vamos
a hacer una pausa para conocer de antemano algunos de los hbitos y caractersticas
que presentan las personas que son emocionalmente inteligentes.

1.2. LAS PERSONAS EMOCIONALMENTE INTELIGENTES


Tal y como hemos comentado, cada persona es un mundo y presenta una personalidad
y unos valores diferentes a los de los dems. No obstante, y aunque cada persona sea
diferente, vamos a ver algunas caractersticas de conducta y personalidad que segn la
psicloga y coach experta en emociones, Ana Vico, diferencian a las personas que son
emocionalmente inteligentes.
- Reconocen sus sentimientos y los de los dems. Tienen un amplio vocabulario
emocional, y reconocen sus sentimientos reales. Adems, son personas con
empata, factor que les ayuda a ponerse en el lugar de los dems para saber

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cmo se sienten en realidad. Adems, conocen muy bien el lenguaje no verbal


de las emociones, hecho que les ayuda a conocer las emociones y sentimientos
de las personas que estn a su alrededor.
- Expresan correctamente sus emociones y sentimientos. Expresan sus
sentimientos y emociones de manera honesta consigo mismos y con los dems.
No acostumbran a callarse sus emociones, ya que las escuchan y conocen qu
significa cada emocin en cada contexto. Adems, tienen la capacidad de
regular la intensidad de sus emociones, con el fin de expresarlas de manera
justa.
- Son fuertes y no se ofenden con facilidad. Las personas emocionalmente
inteligentes se diferencian del resto por tener una personalidad firme y no
tomarse demasiado a pecho los comentarios ajenos, ya que tienen confianza
en ellos mismos. Saben diferenciar entre hechos y opiniones, entre las crticas
constructivas y las que solo buscan hundirlos, y saben alejarse de los
comentarios negativos y despectivos hacia su persona. Reaccionan a los
ataques de manera racional.
- Reconocen sus equivocaciones. Todos nos equivocamos, y estos errores
forman parte de nuestro proceso de aprendizaje. Aqu, las personas con
inteligencia emocional aprenden de sus errores, y no se sienten vctimas cada
vez que se equivocan, sino que intentan quedarse con lo bueno que les pueda
aportar cada equivocacin. Adems, se caracterizan por ser capaces de pedir
perdn cuando se equivocan, y saben perdonar. De un fallo o una mala
situacin, sacan siempre algo bueno.
- No buscan la perfeccin. Buscan hacer las cosas bien, pero saben que es casi
imposible que algo salga perfecto a la primera. Por eso no les asusta
equivocarse y tener que repetir las cosas, ya que cada fallo supone para ellos
una opcin para volver a intentarlo y ser mejores.
- Se cuidan y saben lo importante que es la salud. Saben qu es mejor para
ellos, y no dudan en hacerlo. Se cuida durmiendo lo suficiente, haciendo
deporte, comiendo bien y manteniendo relaciones sanas, alejndose de los
problemas. Su meta es lograr el bienestar, tanto a nivel fsico como psquico.

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- Se enfocan en lo positivo. Las personas emocionalmente inteligentes evitan


centrarse demasiado tiempo en lo negativo, ya que prefieren centrarse en la
parte positiva aun cuando tienen problemas o estn atravesando una situacin
mala. Para ellos, toda situacin crtica supone una oportunidad para mejorar,
de modo que no les asustan los cambios y estn siempre dispuestos a resolver
los problemas de la mejor manera posible.
- Evitan las personas txicas. Las personas emocionalmente inteligentes se
rodean siempre de gente alegre y con buenas vibraciones. Suelen relacionarse
con personas soadoras, optimistas y que desprenden energa positiva. Esto
provoca que vean el mundo desde una perspectiva ms sana, favoreciendo la
creatividad.
- Defienden su asertividad. No tienen miedo a decir no. Seal sta de que la
persona tiene una fuerte inteligencia emocional. Se trata de personas que
ponen lmites cuando es necesario y defienden sus valores e ideales ante todo.
Dicen aquello que sienten y quieren, respetando sus derechos y los de los
dems.
- Aprecian y valoran lo que tienen. No se centran en lo que les falta, sino que
valoran lo que tienen y lo bien que estn. Las personas emocionalmente
inteligentes tienen a valorar positivamente su vida, sus relaciones, su trabajo y
su estatus, aunque no sea el que ellos esperaban tener. No se sienten
frustrados por lo que todava no tienen, sino que se centran en vivir la vida y en
seguir aprendiendo y avanzando para conseguir sus metas.
- No se quedan anclados en el pasado. Son personas que viven el presente, y no
dedican demasiado tiempo a revivir etapas del pasado, ya sea positivas o
negativas, o a planificar el futuro. Esta actitud provoca que sufran menos
ansiedad y estrs. Son conscientes que cuando acaban una etapa empiezan
otra, y no se lamentan por lo que pudo haber sido y no fue.
- Conocen sus debilidades y fortalezas. Las personas con alta inteligencia
emocional conocen muy bien sus virtudes y fortalezas, pero tambin sus
debilidades. Intentan mejorar cada da y no les asusta no ser buenos en algo

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cuando van a por sus sueos. Se conocen muy bien, y saben como suplir sus
carencias.
- No temen al cambio. Son conscientes de que el cambio forma parte de la vida y
supone una oportunidad ms para aprender y crecer. Aceptan la
incertidumbre, ya que son conscientes de que algunas cosas no pueden
controlarse.
- Son personas proactivas, no reactivas. Se marcan metas y objetivos, y se
mueven antes de que la situacin lo exija. Proponen planes y estrategias,
tienen una mentalidad y actitud de xito y actan en pos de sus objetivos. No
esperan a que ocurra algo para reaccionar, sino que estn constantemente en
movimiento, dibujando ellos mismos su vida.
- Son dueos de su tiempo y deciden en qu emplean sus energas. Tiene la
capacidad de gestionar muy bien el tiempo que dedican al trabajo, al ocio, al
estudio y al relax. Se establecen horarios y planifican sus tareas, y no les
importa cancelar sus planes para hacer algo prioritario. Emplean su tiempo y
energas a hacer algo que realmente les llena y a compartirlo con las personas
importantes para ellas y su bienestar.
- Saben autogenerarse momentos de felicidad. La felicidad es una forma de ver
la vida. Es por ello que las personas emocionalmente inteligentes saben
autogenerarse emociones positivas que les sirven como potenciadoras de
situaciones muy buenas. Conocen muy bien sus emociones, y las pueden
manejar a su gusto, generando as emociones agradables que les ayuden en su
da a da.

Para concluir con el tema, vemos como todos estos hbitos, conductas y rasgos de
carcter y personalidad se pueden ir trabajando da a da con el fin de conseguir ser
personas emocionalmente inteligentes. La clave est en cambiar los pensamientos
negativos por pensamientos positivos, en no temer al cambio y en aceptar que no
somos superhroes capaces de hacerlo todo y hacerlo bien. No obstante, se trata de
un largo proceso de aprendizaje, ya que una persona no puede convertirse en
emocionalmente inteligente de un da para otro.

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Con tal de poder desarrollar nuestras habilidades en inteligencia emocional, vamos a


ver una serie de ejercicios que nos ayudarn a ser personales emocionalmente
inteligentes.

Ejercicio 1: Conocerse a uno mismo

La autoconciencia supone el primer paso para llegar a controlar y a gestionar


correctamente nuestras emociones. No obstante, conocerse a uno mismo supone un
largo proceso que dura toda la vida.

El ejercicio que aqu proponemos constituye un ejercicio de introspeccin que nos


marcaremos cada maana. Se trata de preguntarnos a nosotros mismos qu
esperamos del da de hoy. Es decir, debemos fijarnos unos objetivos y unas
expectativas a cumplir. Por la noche, lo que haremos ser analizar cmo nos hemos
sentido a lo largo del da, enfatizando en aspectos tales como nuestra conducta o en
las cosas que hemos hecho a lo largo de da. De lo que se trata es de ir apuntando
todas las emociones y sensaciones que hemos vivido durante el da con el fin de que
cada da sean menos las emociones negativas que apuntemos. Lo importante es que
cuando acabe el da la sensacin que sintamos sea de bienestar y satisfaccin.

Ejercicio 2: Regulacin emocional

Debemos pensar en nuestras emociones como en una balanza. A un lado estn las
emociones que nos hacen sentir bien y al otro las que nos hacen sentir mal. De lo que
se trata es de procurar que esta balanza est equilibrada, es decir, para obtener
bienestar y llegar a controlar nuestras emociones, es bueno que sepamos obtener un
equilibrio. Debemos evitar que un lado suba hasta arriba y que el otro se quede abajo.
En caso que esto pase, y que sean las emociones negativas las que prevalecen por
encima de las positivas, debemos procurar pensar en algo que nos aporte paz y
tranquilidad, y centrar todos nuestros pensamientos en ese algo.

Por ejemplo, supongamos que en el trabajo tenemos una discusin con un superior
que nos deja muy alterados. Una opcin de reaccin es gritar, aunque eso, a pesar de
que en el momento nos pueda hacer sentir bien, a la larga nos repercutir

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negativamente. La otra opcin, y la que debemos practicar para que prevalezca es la


de pensar en algo que nos remita a la serenidad: una playa vaca, una habitacin
blanca o un prado lleno de flores, entre otros.

En casos as son tambin muy recomendables las diferentes tcnicas de relajacin que
explicaremos ms adelante.

Ejercicio 3: Empata

Por norma general, acostumbramos a ser ms empticos con aquellas personas que
nos aportan positivismo y bienestar. Mientras que con aquellas personas que peor nos
tratan o con las que apenas tenemos trato, el grado de empata suele ser bastante
escaso.

Este ejercicio nos propone intentar comprender los motivos que le llevan a alguien a
hablarnos mal o a tratarnos con menosprecio. De este modo, si cada vez que alguien
nos habla mal le respondemos con palabras cordiales, no solo nos sentiremos mejor
nosotros sino que le haremos sentir bien a l.

Ejercicio 4: Automotivacin

Siempre debemos ver el lado positivo de las cosas, ya que de lo contrario nuestra
actitud frente a la vida ser de desmotivacin.

Retomando el primer ejercicio, podemos ir tachando las tareas o los propsitos a


medida que lo vayamos consiguiendo. Ver que cada vez hay ms propsitos tachados
har que nos queramos proponer ms cosas y conseguirlas, generando esto
motivacin en nosotros.

Ejercicio 5: Habilidades sociales

La comunicacin es tambin un aspecto muy importante de la inteligencia emocional,


ya que dependiendo de la manera en que nos comuniquemos, ya sea de manera
verbal o no verbal, las emociones y reacciones que provoquemos sern muy
diferentes.

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Lo que propone este ejercicio es que seamos capaces a diario de generar emociones
positivas en los dems. No es necesario hacer demasiado, ya que, con una sonrisa, un
abrazo o una caricia a las personas que nos importan y nos rodean, servir.

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2. LAS EMOCIONES Y LA EDUCACIN


EMOCIONAL
Tal y como hemos visto en el inicio de este captulo, la inteligencia emocional trata
sobre la gestin y el control de las emociones, tanto de uno de mismo como de los
dems. Adems, hemos visto el perfil de las personas emocionalmente inteligentes, as
como de sus hbitos de conducta delante determinadas situaciones que pueden
suponer tensas. Como ya hemos apuntado, y a pesar de que cada persona presente
una manera de ser y un carcter diferente a las dems, podemos afirmar que la
inteligencia emocional puede aprenderse.

De este modo, en este apartado vamos a estudiar todo lo referente a las emociones;
qu son y los diferentes niveles de stas, y vamos a ver en qu consiste la educacin
emocional.

2.1. LAS EMOCIONES

Siguiendo a uno de los principales autores en materia de inteligencia emocional, Daniel


Goleman define las emociones referentes a un sentimiento y sus pensamientos
caractersticos, a las condiciones psicolgicas o biolgicas que lo caracterizan, as como
a una serie de inclinaciones a la actuacin. Todas las emociones son impulsos a la
accin, y cada una de ellas conlleva un cierto tipo de conducta.

Otro de los autores que tomaremos de referencia en este manual es Rafael Bisquerra,
cuya definicin de emocin es: un estado complejo del organismo caracterizado por
una excitacin o perturbacin que predispone a la accin.

A partir de estas dos definiciones, podemos decir entonces que las emociones facilitan
las decisiones y guan nuestra conducta. Es decir, cmo nos sintamos en un momento
determinado, guiar nuestra manera de actuar en ese instante. No obstante, estas
emociones necesitan ser guiadas y controladas, ya que lo que se pretende con la
inteligencia emocional es que seamos capaces de conocer nuestras emociones y de

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guiar un comportamiento racional y que contribuya a nuestro bienestar tanto fsico


como psquico.

Existen centenares de emociones que van desde la euforia mxima por algo que nos ha
alegrado muchsimo hasta la ofuscacin absoluta, tristeza, odio e ira. Adems, existen
muchas variaciones de estas emociones, ya que no cada persona siente y se emociona
igual, es por ello que resulta muy importante que las personas sepan identificar sus
emociones con el fin de poderlas gestionar y controlar.

Por lo que respecta a las emociones que todo individuo puede sentir, veamos la
caracterizacin que hace Goleman sobre ellas:

- Ira: rabia, enojo, resentimiento, furia, exasperacin, indignacin, acritud,


animosidad, irritabilidad, hostilidad, odio y violencia.
- Tristeza: afliccin, pena, desconsuelo, pesimismo, melancola, autocompasin,
soledad, desaliento, desesperacin y depresin.
- Miedo: ansiedad, aprensin, temor, preocupacin, consternacin, inquietud,
desasosiego, incertidumbre, nerviosismo, angustia, susto, terror, fobia y
pnico.
- Alegra: felicidad, gozo, tranquilidad, contento, beatitud, deleite, diversin,
dignidad, placer sensual, estremecimiento, rapto, gratificacin, satisfaccin,
euforia, capricho, xtasis y mana.
- Amor: aceptacin, cordialidad, confianza, amabilidad, afinidad, devocin,
adoracin, enamoramiento.
- Sorpresa: sobresalto, asombro, desconcierto y admiracin.
- Aversin: desprecio, desdn, displicencia, asco, antipata, disgusto y
repugnancia.
- Vergenza: culpa, perplejidad, desazn, remordimiento, humillacin, pesar y
afliccin.

No obstante, y a pesar de listado consensuado de emociones, debemos remarcar el


hecho de que cada persona siente diferente delante de una misma emocin, y que un
mismo hecho puede provocar emociones diferentes en dos personas. Un ejemplo de

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esta diferencia a la hora de sentir delante de un mismo hecho, sera el caso de la


muerte. A nivel cultural y de religin, nos encontramos con grupos que celebran con
alegra la muerte de sus seres queridos ya que supone el paso de la tierra al cielo,
mientras que otras lo celebran con tristeza debido a la prdida fsica de un ser querido.

Adems de esta manera diferente de emocionarse delante de un mismo hecho,


podemos encontrarnos con sentimientos que combinan varias emociones, como
podra ser el caso de los celos. Este nico hecho puede abarcar emociones tales como
la ira, el miedo, la tristeza y tambin el amor.

A pesar de ello, y aunque cada persona y cada cultura presente unos valores y unas
maneras de sentir, en uno de sus estudios, Paul Ekman determin que existen cuatro
expresiones faciales concretas producto de las emociones que son reconocidas por
personas de diferentes culturas procedentes de todo el mundo. Estas cuatro
expresiones universales bsicas son el miedo, la ira, la tristeza y la alegra.

No obstante, y a pesar de lo que cada persona pueda sentir delante de un mismo


hecho, el tema que aqu nos ocupa es el de gestionar las emociones, sea cual sea, con
el fin de lograr el bienestar y la salud mental que defiende la inteligencia emocional.
Antes, de pasar al tema de la educacin emocional, veamos los tres niveles en los que
se da el sentimiento de las emociones.

- Nivel cognitivo: se refiere a nuestra capacidad de comprensin, juicio,


memorizacin y razonamiento. Existen algunas emociones que hacen que
perdamos la capacidad para controlar nuestras actuaciones, provocando que
reaccionemos de manera poco racional e inconsciente.
Este nivel de reaccin reside en la amgdala, la parte ms profunda de nuestro
cerebro. En este rgano emocional no tenemos conciencia ni capacidad de
decisin, ya que en l quedan registrados los sucesos que hemos vivido y las
sensaciones que hemos percibido, hecho que provoca que no nos olvidemos de
algunos episodios del pasado y procuremos evitar que se repitan.
Por ejemplo, una persona muy tmida y vergonzosa a la que le horroriza hablar
en pblico, cada vez que tenga que hacerlo, inconscientemente recordar

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

aquellas veces que ha dado una conferencia y lo mal que lo ha pasado. Por
norma general, su mente borrar los efectos positivos que haya podido resultar
de esa conferencia, como puede ser que el tema haya interesado a los
asistentes y se haya explicado de manera clara y precisa, y remarcar solo el
miedo que a esa persona le da comparecer en pblico.
- Nivel fisiolgico: se refiere a toda esa serie de repuestas que se activarn
dependiendo de la conducta que vayamos a desarrollar ante una situacin
determinada.
Siguiendo con el ejemplo dado con el primer nivel de reaccin, en este segundo
nivel, y en el caso de la persona a la que le asusta hablar en pblico, el cuerpo
reaccionar con nerviosismo, tensin muscular, sequedad en la boca,
aceleracin del ritmo respiratorio, etc.
- Nivel subjetivo: este tipo de reaccin depende totalmente del individuo, que
experimentar una serie de sensaciones relacionadas con la emocin que
sienta en este momento.
Se refiere sobre todo a la percepcin que tiene una persona delante de una
emocin determinada. Es decir, a la manera de entenderla y percibirla.

As, y para acabar con este tema, en lo que se refiere a las emociones, tanto Goleman
como Ekman, recomiendan pensar en las emociones en trminos de familias o
dimensiones y en considerar a las principales familias (emociones como la ira, la
tristeza, el miedo, la alegra, el amor, la vergenza, etc.) como casos especialmente
relevantes de los infinitos matices de nuestra vida emocional.

Cada una de estas familias se agrupa en torno a un ncleo fundamental, a partir del
cual, nacen, a modo de olas, todas las otras emociones derivadas de ellas. En la
primera de las olas, nos encontramos con los estados de nimo, que son ms variables
y perduran ms tiempo que las emociones. Seguido de los estados de nimo, nos
encontramos con los temperamentos, que responden a la tendencia a evocar una
determinada emocin o estado de nimo que vuelve a la gente especialmente
melanclica, tmida o jovial. Ms all de estos temperamentos es cuando nos

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

encontramos con los desrdenes emocionales, que se dan cuando alguien se


encuentra atrapado en un estado negativo continuo.

En cierto modo, establecen una serie de fases en las que se mueven todas nuestras
emociones, que van desde un estado positivo y de bienestar, hasta un estado negativo,
de mal estar y mala salud mental. Durante este camino entre lo bueno y lo malo, las
emociones pasan por diferentes estados puntuales, positivos y negativos. As, lo que
pretende la inteligencia emocional es evitar cualquier estado negativo y que pueda
suponer perjudicial para la salud de cada persona.

2.2. LA EDUCACIN EMOCIONAL

Tal y como hemos apuntado, el control y la gestin de nuestras emociones se puede


aprender, y es aqu donde entra en juego lo que se conoce como educacin emocional.
Veamos entonces su definicin, para luego profundizar en sus fundamentos e
instrumentos de evaluacin.

Siguiendo a Rafael Bisquerra, ste define la educacin emocional como el proceso


educativo, continuo y permanente, que pretende potenciar el desarrollo emocional
como complemento indispensable del desarrollo cognitivo, constituyendo ambos los
elementos esenciales del desarrollo de la personalidad integral. Para ello se propone el
desarrollo de conocimientos y habilidades sobre las emociones con el objetivo de
capacitar al individuo para afrontar mejor los retos que se plantean en la vida
cotidiana. Todo ello tiene como finalidad aumentar el bienestar personal y social.

Se trata pes de un proceso que ayudar al individuo a manejar y a controlar sus


emociones, con el fin de desviar cualquier sentimiento que pueda suponer negativo
para su bienestar. Cabe destacar que se trata de un proceso de aprendizaje largo y que
dura toda la vida. De hecho, desde pequeos nos van sucediendo cosas que pueden
afectarnos ms o menos, y todas estas emociones que se desprenden de los hechos
que nos ocurren conforman nuestro currculum de emociones. Es inevitable que nos
pasen cosas malas a lo largo de nuestra vida que dejan en nuestra memoria un
sentimiento amargo y negativo que, de no ser capaces de controlarlo, nos acompaar
siempre.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

De este modo, lo que pretende esta educacin emocional es la de crear una forma de
prevencin que consiste en minimizar la vulnerabilidad a las disfunciones o a prevenir
su ocurrencia. Tal y como hemos dicho, se trata de un proceso que dura toda la vida y
que empieza con la preparacin de nios y jvenes para aquellas cosas que puedan
ocurrirles a lo largo de su vida. Esta primera fase resulta de enorme importancia ya que
una buena educacin emocional puede evitar situaciones realmente perjudiciales para
el bienestar y la vida del individuo. De lo que se trata es de prevenir problemas que
puedan ser consecuencia de perturbaciones emocionales. Por norma general, cuando
nos pasa algo malo acostumbramos a tener pensamientos autodestructivos que, si no
se frenan, pueden acabar en comportamientos inapropiados como consecuencia de
una falta de control emocional.

Es sobre todo durante la adolescencia, cuando el individuo es ms vulnerable a este


tipo de descontrol emocional. Se trata de una poca de transicin entre la edad infantil
y la edad adulta, y si no se ha empezado ya ese proceso de educacin emocional,
podemos encontrarnos con que las emociones se descontrolan y es difcil gestionarlas.
sta es una etapa muy convulsa; ya no se es un nio y de experimentan nuevas
emociones: el primer amor, escarceo con las drogas y el alcohol, mayor libertad para
dirigir la vida En cierto modo, la manera cmo se gestionen las emociones y cmo se
acte consecuencia de stas, marcarn cmo sern los individuos en la edad adulta.

Otro de los cometidos de la educacin emocional es el del desarrollo humano, es decir,


el desarrollo personal y social que se traducir en el desarrollo de la personalidad del
individuo. Por lo tanto, esto se refiere al desarrollo de la inteligencia emocional y a su
aplicacin en las diferentes situaciones que se puedan dar en la vida. Esto incluye
adems el fomento de actitudes positivas ante la vida, de habilidades sociales, de
empata, as como de otros factores tales como el desarrollo del bienestar en el mbito
personal y social.

La educacin emocional tiene por objetivo el desarrollo de las competencias


emocionales, de la misma manera en que podemos relacionar la inteligencia
acadmica con el rendimiento acadmico. Segn los autores Mayer y Salovey, la
inteligencia es una aptitud, el rendimiento se refiere a los logros que se alcanzan, y la

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

competencia indica en qu medida el rendimiento se ajusta a los patrones


determinados. De manera anloga, se puede considerar que la inteligencia emocional
es una capacidad, que incluye aptitudes y habilidades, y el rendimiento emocional
representara el aprendizaje. De este modo, se da competencia emocional cuando uno
ha logrado un nivel de rendimiento emocional determinado.

Sin avanzarnos al tema, que veremos en el siguiente apartado, podemos decir que las
competencias emocionales van en relacin a las experiencias que uno tiene a lo largo
de vida, entre las cuales nos encontramos con las relaciones, ya sean a nivel familiar,
sentimental, de compaeros de trabajo o colegio. Esta competencia se basa en la
conciencia de uno mismo, la cual resume el reconocimiento de las emociones
individuales y de qu manera estas emociones pueden afectar a otras personas.
Adems, la competencia emocional se basa en la capacidad de mantener el control
emocional. Se trata de un proceso que se da despus de haber aprendido a identificar
y manejar las emociones propias, y es que, si antes no nos hemos dedicado a nosotros,
raramente podremos aplicar la inteligencia emocional a los dems.

Siguiendo con el tema de la educacin emocional, vamos a conocer los objetivos,


beneficios y fundamentos de la educacin emocional, para seguidamente ver algunas
pautas que nos ayudarn a mejorar la inteligencia emocional, as como toda una serie
de instrumentos que nos servirn para evaluar la educacin emocional.

2.2.1. Objetivos y beneficios de la educacin emocional

Por lo que se refiere a los objetivos que se persiguen con este proceso de aprendizaje a
nivel emocional en los individuos, Rafael Bisquerra establece la siguiente
generalizacin:

- Adquirir un mayor conocimiento de las emociones propias. Todo individuo


debe ser dueo de su vida y de sus emociones, y este solo se consigue
conociendo en todo momento las emociones propias, ya sean las conscientes
como las inconscientes.
- Saber identificar las emociones que sienten los dems. Aqu entra en juego el
concepto de empata, que consiste en la habilidad cognitiva de una persona

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

para comprender el universo emocional de otra. Esto es saber ponerse en el


lugar de otro y comprender como se siente.
- Desarrollo de habilidades que ayudarn al individuo a controlar y dirigir las
propias emociones. Es muy importante que el individuo sepa controlarse,
actuando siempre con racionalidad y sin dejarse llevar frente a situaciones que
le puedan irritar.
- Prevenir y paliar los efectos perjudiciales que puedan surgir de aquellas
emociones negativas. La educacin emocional es un proceso que ayuda a
prevenir que surjan malas situaciones que nos puedan perjudicar. No obstante,
esto es casi inevitable, ya que no todo lo malo que nos puede pasar se puede
evitar. En este caso, de lo que se trata es de ver el lado positivo de las cosas y
no anclarse en esa situacin.
- Desarrollar habilidades para generar emociones positivas delante de una
situacin que podra desembocar en una emocin negativa. No debemos
olvidar que una crisis no es solo una mala situacin, sino que sta es percibida
tambin como una oportunidad de cambio y mejora.
- Desarrollo de una mayor competencia emocional. Es decir, mayor
conocimiento de uno mismo con el fin de crear emociones positivas. En el
siguiente apartado vamos a ver ms detenidamente en qu consiste la
competencia emocional, y en qu campos se desarrolla.
- Aprender a automotivarse. Con el objetivo de avanzar y no dejarse llevar por
las malas situaciones. Las personas con inteligencia emocional son dueas de
su propia vida. Ellas deciden como sentirse y como les afectan las diferentes
situaciones de la vida, y tienen muy claro que deben adoptar una actitud activa,
positiva y motivadora frente a la vida. Si no nos sentimos motivados, nada de lo
que hagamos nos llenar y por lo tanto, nuestro estado de nimo y salud
mental nunca ser bueno.
- Adoptar una actitud positiva ante la vida. Es inevitable que a lo largo de la vida
nos sucedan cosas malas; de lo que se trata pes es de aprender de los errores
y sacar siempre la parte positiva de todo lo que nos pase.

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De manera ms especfica, y en funcin del contexto en el que se d, la educacin


emocional trata tambin de temas tales como:

- Aprendizaje y desarrollo de tcnicas que ayuden al individuo a controlar


situaciones de estrs, depresin o ansiedad. Este tipo de situaciones hacen
que sea imposible ver el lado positivo de las cosas, hecho que provoca la
necesidad de evitarlas. Ms adelante vamos a estudiar algunas tcnicas que
nos ayudarn a controlar este tipo de situaciones, con el fin de que se
produzcan el menor tiempo posible, con tal de mejorar nuestro bienestar.
- Toma de conciencia de aquellos factores que le puedan reportar bienestar.
alejndose por tanto de aquellas emociones y energas que puedan ser
perjudiciales para su salud fsica y mental.
- Potenciar la capacidad para ser feliz. Tal y como hemos visto, las personas que
gozan de inteligencia emocional no son infelices con lo que todava no han
conseguido, sino que son felices con lo que tienen mientras se encaminan al
logro de los objetivos propuestos.
- Desarrollo del sentido del humor. Es de sobras sabido que la vida con buen
humor sienta mucho mejor y contribuye a un mayor estado de felicidad. Tal y
como hemos comentado, es imposible que nos pasen cosas malas que nos
hagan sentir mal, pero tal y como hacen las personas emocionalmente
inteligentes, de lo que se trata es de ver la parte buena, con el fin de motivarse
y seguir avanzando.
- Desarrollar la capacidad para diferir recompensas inmediatas a favor de otras
de mayor nivel, pero a largo plazo. Recordamos aqu el estudio que se hizo con
unos nios y el chocolate. Las opciones que les dieron fueron que o se podan
comer el trozo de chocolate de inmediato o si esperaban, podan comerse dos.
Analizando la personalidad de los sujetos unos aos despus, aquellos que
decidieron esperar y comerse las dos piezas presentaban la capacidad de
aplazar el placer en inters de sus objetivos, siendo ms seguros de s mismos y
tolerantes con sus errores. En cambio, los que no esperaron presentaban una
personalidad ms caprichosa e impulsiva, eran ms indecisos y presentaban
cuadros de estrs.

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De este modo, lo que se pretende con la educacin emocional es que el


individuo sea capaz de valorar los beneficios que puede tener a corto y largo
plazo, con el fin de que decida aquel que realmente le convenga ms para su
bienestar, y es que a veces es mejor esperar y recibir una recompensa mayor
que no precipitarse y ganar menos.
- Desarrollar la resistencia a la frustracin. No debemos permitir que nuestros
errores nos frustren y nos impidan avanzar. Los errores forman parte de
nuestro proceso de aprendizaje, y deben ser vistos como una oportunidad de
cambio y mejora, nunca como algo que nos impida avanzar.

De este modo y si seguimos todo este proceso de aprendizaje y crecimiento con el fin
de gozar de una inteligencia emocional, los beneficios de los que cada persona
disfrutar sern:

- Aumento de las habilidades sociales, que repercutir en el hecho de que se


tendrn relaciones interpersonales satisfactorias que contribuirn a nuestro
bienestar. Esto adems evitar que tengamos relaciones txicas, adems de
una conducta antisocial y socialmente desordenada.
- Disminucin y prevencin de aquellos pensamientos autodestructivos,
fomentando as un mayor grado de autoestima hacia uno mismo.
- Aumento de bienestar, que se traducir en una disminucin de la violencia y
agresividad. Si estamos bien con nosotros mismos, lo estaremos tambin con
nuestro entorno.
- En el caso de los nios y adolescentes en edad escolar, una educacin
emocional y posterior inteligencia emocional, contribuir a que tengan un
mayor y mejor rendimiento acadmico. Adems, presentan una mejor
adaptacin escolar en perodos de cambio, ya sea de nivel de estudios
(primaria, secundaria, bachillerato) o en relacin a un cambio de centro.
- Alejamiento al consumo de drogas, tabaco y alcohol, y a conductas incvicas.
Adems, se evitan tambin algunos trastornos relacionados con la
alimentacin, como pueden la anorexia o bulimia.
- Mejor adaptacin social y familiar.

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- El optimismo y la motivacin se traducen en una disminucin de la tristeza,


contribuyendo a evitar as perodos depresivos, de ansiedad o estrs.

En definitiva, todo este proceso de aprendizaje relacionado con la identificacin,


control y gestin de las emociones, se acabar traduciendo en inteligencia emocional,
que contribuir a que los individuos sean ms felices con ellos mismos, con su entorno
y con lo que tienen. Dar como resultado el surgimiento de personas que controlan su
propia vida, se marcan unos objetivos y no se dan por vencidos en su camino para
conseguirlos. Se trata de un proceso largo y nada fcil ya que, tal y como hemos
comentado, no todos los episodios negativos que pueden ocurrirnos se pueden evitar.
No obstante, de lo que se trata es de aprender tanto de las malas situaciones de la vida
como de las buenas, con el fin de conseguir afrontar de la mejor manera posible
aquellas situaciones que nos puedan perjudicar a nivel anmico.

2.2.2. Fundamentos de la educacin emocional

Despus de ver en qu consiste la educacin emocional, as como sus principales


objetivos y beneficios, y antes de pasar a conocer algunas pautas para mejorar la
inteligencia emocional y de que instrumentos nos podemos servir para evaluar la
educacin emocional, veamos antes de manera breve en qu se fundamenta dicha
educacin emocional.

Vemos entonces, como la educacin emocional se fundamenta a partir de


aportaciones de diferentes ciencias que se integran en una unidad de accin
fundamentada.

De este modo, podemos destacar tres como los fundamentos esenciales de la


educacin emocional, la pedagoga, psicoterapia y el counseling.

En lo que se refiere a la pedagoga, en todas sus diferentes ramas, lo que se propone


es una educacin para la vida en la que la efectividad tiene un papel muy importante.
Desde siempre, la pedagoga ha defendido la importancia de esta efectividad para
lograr alumnos sanos y emocionalmente positivos. A esta afectividad inicial, se le
suman innovaciones en materia de educacin tales como la educacin psicolgica,

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para la carrera, moral, para la salud, para el desarrollo de habilidades sociales, y para la
prevencin y el desarrollo humano, entre otras disciplinas. Todas ellas con una clara
influencia en la educacin emocional. Ya hemos visto que el campo de las emociones
es muy amplio, cosa que implica que se deban trabajar todos los aspectos con el fin de
lograr una buena educacin emocional. De lo que se trata es que cada individuo se
sienta bien.

En cuando a la psicoterapia y el counseling, ambas disciplinas se consideran terapias de


tipo emocional ya que se centran es aspectos tales como la ansiedad, el estrs, la
depresin o las fobias.

Por lo que respecta a la primera de las ciencias, la psicoterapia, vemos ejemplos de


educacin emocional en disciplinas tales como la psicologa humanista, centrada en el
estudio de las emociones humanas; la logoterapia, que tiene como cometido la
bsqueda del sentido de la vida, englobando conceptos tales como la responsabilidad
en la actitud ante la vida; y la psicologa cognitiva y la psicoterapia racional-emotiva.

Referente al counseling, esta ciencia se basa en metodologas de intervencin,


incluyendo acciones tales como las dinmicas de grupo, con el fin de potenciar las
relaciones con los dems, la orientacin para la prevencin de situaciones que nos
pueden perjudicar, el modelo de programas y el modelo de consulta.

Es importante destacar aqu la teora del aprendizaje social que presento Bandura en
1977. Esta teora se centra en poner nfasis en el rol de los modelos que conforman
todo proceso de aprendizaje, realidad que sugiere la inclusin del modelado como
estrategia de intervencin y en enfatizar el anlisis sobre como los diferentes modelos
del proceso de aprendizaje; compaeros, medios de comunicacin, profesores y
padres; pueden influir en las actitudes, creencias, valores y comportamientos
adoptados.

Otros modelos a destacar son el modelo de desarrollo social aplicado a la prevencin


de la delincuencia o la teora del comportamiento problemtico y desarrollo social,
entre otros modelos de counseling.

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En los tres casos, de lo que se trata es de lograr que el individuo goce de una buena
salud emocional con el fin de que esto le permita tener una vida sana caracterizada
por el bienestar consigo mismo y con su entorno a travs de la prevencin de las
relaciones txicas y las conductas perjudiciales.

Dejando de lado estas tres disciplinas, encaminadas al puro comportamiento humano,


vamos a ver otro de los fundamentos de la educacin emocional, que es la
neurociencia, ciencia que se encarga del estudio de la estructura, funcin y desarrollo
de la bioqumica, la farmacologa y la patologa del sistema nervioso y de cmo sus
diferentes elementos interactan dando lugar a las bases biolgicas de la conducta. En
resumidas cuentas, se estudia el impacto que causan las emociones en nuestro
cerebro. De esta manera, podemos conocer aspectos como qu emociones activan
respuestas fisiolgicas como taquicardias, sudoraciones, tensin muscular o
neurotransmisores, que una vez producidas son difciles de controlar, o qu
disminucin en el nivel de serotonina provocar estados depresivos. Adems, la
neurociencia nos permite conocer el papel de la amgdala; lugar donde quedan
almacenadas nuestras experiencias pasadas; en las emociones y las caractersticas que
diferencian la comunicacin entre el sistema lmbico y la corteza cerebral en funcin
de la direccin a la que va la informacin.

Es interesante tambin hacer mencin a otra de las ciencias que contribuye a la


educacin emocional, que es la psiconeuroinmunologa, que trata sobre el estudio del
sistema inmunitario. Estos estudios nos muestran como las emociones pueden afectar
de buena o mala manera al sistema inmunitario de cada individuo. De este modo, las
emociones negativas, al ser portadoras de efectos tales como la depresin o la
ansiedad, debilitan las defensas del sistema inmunitario volvindolo ms vulnerable,
tanto fsicamente como psquicamente. Por el contrario, las emociones positivas lo
refuerzan, alcanzando ese tan deseado estado de bienestar.

De este modo, no debemos olvidar que existe una relacin muy importante entre la
salud y las emociones, haciendo justicia al dicho de mens sana in corpore sano.

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Ya hemos comentado que lo que se busca con esta educacin emocional es el


bienestar. ste es definido como el conjunto de cosas que una persona necesita para
ser feliz. Se trata pes de un concepto claramente subjetivo, ya que la percepcin de lo
que uno necesita para ser feliz vara de una persona a otra. Si le preguntamos a un
nio de 15 aos sin telfono mvil cuyos amigos tienen todos uno, qu necesita para
ser feliz, responder que un telfono mvil. Una persona que tiene que coger tres
autobuses para llegar a su lugar de trabajo necesitar un coche o un trabajo ms cerca
de casa para ser feliz, y una persona enferma de cncer, lo nico que pedir ser
curarse. Estos ejemplos expuestos nos ensean que existen dos tipos de bienestar, el
bienestar objetivo o material, y el bienestar subjetivo o emocional.

En lo que se refiere al bienestar objetivo, este puede ser individual o social-colectivo, y


se refiere a la obtencin de los bienes bsicos, como la salud, educacin, profesin o
estatus econmico; los bienes fsicos, como la edad o la belleza; los bienes psquicos,
como la inteligencia y la personalidad; y los bienes socioambientales, como la vivienda,
el medio ambiente, la cultura o el clima social. En cambio, y tal y como hemos dicho, el
bienestar subjetivo es el que trata de las emociones, refirindose a aquellos estados de
nimo que provocan una sensacin de bienestar y paz a nivel emocional.

En cierto modo, la consecucin del bienestar objetivo y subjetivo va ligado, ya que el


hecho de conseguir el bienestar objetivo puede condicionar el bienestar subjetivo. No
obstante, ya hemos comentado que la medicin y el alcance del bienestar es algo
propio de cada persona. Unas personas primarn aspectos tales como el sentirse feliz
con el trabajo (bienestar subjetivo) mientras que otras escogern su trabajo en funcin
del salario, sin considerar el beneficio emocional que el trabajo les puede ofrecer.

De todas formas, el tema que aqu nos ocupa es el bienestar subjetivo. ste se
consigue a travs de factores tales como las relaciones sociales y la familia, el amor y
las relaciones sexuales, la satisfaccin en el trabajo, las actividades que realizamos en
nuestro tiempo libre simplemente por placer, y gozar de una buena salud. De este
modo, si queremos gozar de una buena salud mental, no debemos descuidar este tipo
de aspectos ya que ests fuentes de bienestar subjetivo o emocional coinciden con las

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principales causas de conflictos, que producirn en el individuo malestar y por


consecuencia, falta de bienestar emocional.

Ligado con el tema del bienestar, es importante destacar el concepto de fluir o de la


experiencia ptima que introdujo el psiclogo Mihaliy Csikszentmihalyi en 1997. Con el
concepto de fluir, el autor hace referencia a las ocasiones en que sentimos un
profundo sentimiento de alegra o felicidad, el cual habamos estado buscando y
habamos deseado durante mucho tiempo y que se convierte en un referente de la
manera en que nos gustara que fuese la vida. Por lo que respecta a la felicidad, se
trata pes de una condicin vital que cada persona debe preparar, cultivar y defender
de manera individual. La felicidad es propia de cada persona y va en funcin de sus
necesidades y expectativas, tal y como pasa con el bienestar. Se trata de un estado de
nimo que no depende los acontecimientos que van teniendo lugar en nuestra vida,
sino de la manera como cada persona los interpreta.

En las pginas anteriores hemos hablado que uno de los principales componentes de la
inteligencia emocional es la capacidad de convertir en positivo un hecho negativo, y es
precisamente esa capacidad la que nos ayudar a conseguir la felicidad. Por ejemplo,
imaginad que nos acaban de asignar un trabajo sobre un tema el cual no tenemos casi
ningn conocimiento. Delante de una situacin as, cada individuo tiene dos opciones;
una negativa y la otra positiva. La negativa se refiere al hecho de frustrarse por el reto
que ese trabajo supone, generando una actitud negativa fruto de la desmotivacin que
la tarea nos produce. La opcin positiva reside en el hecho de ver ese trabajo como un
reto y una oportunidad para aprender una disciplina que desconocemos. Optemos por
la opcin que sea, en ambos casos deberemos hacer el trabajo, pero dependiendo de
si la actitud es positiva o negativa, el resultado ser completamente diferente, no solo
a nivel de la tarea fsica, sino tambin en lo que se refiere a nuestra felicidad y
bienestar. La frustracin har que nos sintamos mal y pensemos que no somos capaces
y no servimos para realizar esta tarea. En cambio, la motivacin nos har sentir bien y
se ir incrementando a medida que vayamos avanzando, generado esto un alto grado
de autoestima y felicidad.

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Finalmente, y para concluir con el tema relacionado con los fundamentos que rigen la
educacin emocional, a modo de resumen podemos decir que coexisten dos niveles de
estudio; primero, el que se refiere a la personalidad y a las relaciones, es decir, un nivel
ms psicolgico y, en segundo lugar, un nivel ms cientfico encargado de medir el
impacto de las emociones en nuestro cuerpo y cerebro.

Estos dos tipos de ciencias trabajan conjuntamente con el fin principal de esta
educacin emocional, que no es otro que la obtencin del bienestar emocional.

2.2.3. Instrumentos de evaluacin de la educacin emocional

Ya hemos comentado que la educacin emocional es un proceso que dura toda la vida
y que se encarga de labrar nuestra inteligencia emocional, que se basa en el bienestar
emocional y en comprender y controlar nuestras emociones y las de los dems con el
fin de alcanzar ese estado de bienestar y felicidad ptimo que nos permita vivir bien,
sin presiones, tensiones, y malas situaciones marcadas por el estrs o la ansiedad.

Como bien se sabe, la educacin que recibimos en casa y en el colegio, as como el


entorno en el que crecemos, condicionarn la persona en que nos convirtamos de
mayores. Es por ello que resulta de especial importancia iniciar esta educacin
emocional durante los primeros aos de vida de los individuos.

A continuacin, y siguiendo un estudio realizado por Natalio Extremera Pacheco y


Pablo Fernndez Berrocal, de la Universiad de Mlaga, vamos a ver algunos de los
instrumentos que se utilizan en las aulas para medir y evaluar la educacin y la
inteligencia emocional.

Los autores distinguen tres tipologas de instrumentos de anlisis:

- Instrumentos clsicos de medidas basados en cuestionarios y auto-informes


cumplimentados por el alumno.
- Medidas de evaluacin a partir del seguimiento de observadores externos
basadas en cuestionarios cumplimentados por los compaeros del alumno y del
mismo profesorado.

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- Medidas de habilidad o de ejecucin de inteligencia emocional compuestas por


diversas tareas emocionales que el alumno debe resolver.

Veamos pes en qu consiste cada grupo de instrumentos de medicin.

Instrumentos clsicos de medida: cuestionarios, escalas y auto-informes

Se trata de la tipologa de instrumentos de medida y evaluacin ms tradicional, y


utilizada con ms frecuencia en el campo de la psicologa.

A travs de los cuestionarios, las escalas y los auto-informes, podemos evaluar


variables referentes a la personalidad como la extraversin y el neuroticismo; variables
de tipo emocional como son la empata y la autoestima; adems de obtener medidas
relacionadas con factores de tipo cognitivo, como son el pensamiento constructivo o
las estrategias de afrontamiento. Se trata entonces de obtener respuestas
relacionadas con la inteligencia emocional de los sujetos, as como del manejo que dan
a sus emociones.

Veamos brevemente en qu consiste cada una de estas tcnicas.

Por norma general, los cuestionarios estn compuestos por enunciados verbales cortos
en los que el alumno evala su propia inteligencia emocional mediante la estimacin
de sus niveles frente a determinadas habilidades de tipo emocional. Esta estimacin se
hace mediante una escala Likert, donde 1 significa nunca, y 5 muy frecuente.

Como resultado de los cuestionarios, la informacin que obtendremos corresponder


al ndice de inteligencia emocional percibida o auto-informada, informacin que revela
las creencias y expectativas de los sujetos sobre si son capaces de percibir, discriminar
y regular sus emociones.

Dado que el mundo de las emociones es propio de cada persona, la realizacin de


cuestionarios supone uno de los mtodos ms eficaces para conocer al propio sujeto
analizado. De esta manera, y a pesar de que autores como Mayer y Salovey consideren
estas prcticas insuficientes debido a que la persona analizada puede mentir con el fin
de crear una imagen positiva sobre ella misma, se trata del mejor mtodo para saber

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qu siente, piensa o cmo le afectan los sucesos que se dan en su entorno, a la


persona estudiada.

Normalmente, con estos cuestionarios se analizan aspectos como la discriminacin


emocional, la atencin a las emociones positivas y negativas, el nivel de afecto que
reciben los sujetos o el grado de tolerancia al estrs que producen determinadas
situaciones.

En lo que se refiere a ejemplos de cuestionarios, nos vamos a centrar en el que ha sido


el modelo por excelencia en cuanto a la evaluacin de las emociones, el Trate-Meta
Mood Scale, conocido por TMMS. Se trata de un cuestionario compuesto por un total
de 24 preguntas y en cada una de ellas nos encontramos como respuesta cinco niveles
de intensidad que marcan el grado de conformidad o disconformidad con la cuestin
planteada.

Este cuestionario trata del estudio de tres dimensiones, evaluadas a partir de ocho
preguntas cada dimensin. De este modo, las dimensiones analizadas a partir del
TMMS son:

- Percepcin emocional cuando el individuo es capaz de sentir y expresar los


sentimientos de forma adecuada.
- Comprensin de sentimientos. Que se da cuando el individuo tiene
conocimiento propio de sus estados de nimo.
- Regulacin emocional, cuando una persona tiene la capacidad de regular sus
emociones correctamente.

Seguidamente, vamos a reproducir el cuestionario, aplicable a cualquier tipo de


persona con el fin de medir su grado de inteligencia emocional.

Instrucciones: a continuacin, encontrar algunas afirmaciones sobre sus emociones y


sentimientos. Lea atentamente y decida la frecuencia con la que Usted cree que se
produce cada una de ellas marcando una X en la casilla correspondiente.

Para las respuestas, dispone de la siguiente escala de Likert para marcar el grado de
frecuencia:

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- 1: Nada de acuerdo
- 2: Algo de acuerdo
- 3: Bastante de acuerdo
- 4: Muy de acuerdo
- 5: Totalmente de acuerdo

1. Presto mucha atencin a los sentimientos. 1 2 3 4 5

2. Normalmente me preocupo mucho por lo que siento. 1 2 3 4 5

3. Normalmente dedico tiempo en pensar en mis emociones. 1 2 3 4 5

4. Pienso que merece la pena prestar atencin a mis

emociones y estados de nimo. 1 2 3 4 5

5. Dejo que mis sentimientos afecten a mis pensamientos. 1 2 3 4 5

6. Pienso en mi estado de nimo constantemente. 1 2 3 4 5

7. A menudo pienso en mis sentimientos. 1 2 3 4 5

8. Presto mucha atencin a cmo me siento. 1 2 3 4 5

9. Tengo claros mis sentimientos. 1 2 3 4 5

10. Frecuentemente puedo definir mis sentimientos. 1 2 3 4 5

11. Casi siempre se cmo me siento. 1 2 3 4 5

12. Normalmente conozco mis sentimientos sobre las personas. 1 2 3 4 5

13. A menudo me doy cuenta de mis sentimientos

en diferentes situaciones. 1 2 3 4 5

14. Siempre puedo decir cmo me siento. 1 2 3 4 5

15. A veces puedo decir cules son mis emociones. 1 2 3 4 5

16. Puedo llegar a comprender mis sentimientos. 1 2 3 4 5

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

17. Aunque a veces me siento triste, suelo tener una visin optimista. 1 2 3 4 5

18. Aunque me sienta mal, procuro pensar en cosas agradables. 1 2 3 4 5

19. Cuando estoy triste, pienso en todos los placeres de la vida. 1 2 3 4 5

20. Intento tener pensamientos positivos, aunque me sienta mal. 1 2 3 4 5

21. Si doy demasiadas vueltas a las cosas, complicndolas,

trato de calmarme. 1 2 3 4 5

22. Me preocupo por tener un buen estado de nimo. 1 2 3 4 5

23. Tengo mucha energa cuando me siento feliz. 1 2 3 4 5

24. Cuando estoy enfadado, intento cambiar mi estado de nimo. 1 2 3 4 5

Dejando de lado los cuestionarios, nos encontramos con dos instrumentos ms para
medir la inteligencia emocional; las escalas y los auto-informes.

En lo que se refiere a las escalas, podemos decir que constituyen un sistema de


medicin muy similar a los cuestionarios ya que evalan y miden la percepcin
emocional a partir de grados, del ms alto al ms bajo.

El modelo de escala ms popular y similar al que hemos visto anteriormente, es la


escala de E de Schutte. Se trata de una escala de medicin que proporciona
informacin relacionada con cuatro factores propios y caractersticos de la inteligencia
emocional.

Estos factores son:

- Percepcin emocional.
- Manejo de las emociones propias.
- Manejo de las emociones de los dems.
- Utilizacin de las emociones.

Otro ejemplo de instrumento de medicin es el inventario EQ-i de Bar-On. Ms que un


instrumento propio, consiste en un inventario sobre una amplia gama de habilidades

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

emocionales y sociales. Contiene un total de 133 tems y est compuesto por cinco
factores principales que se dividen en 15 categoras.

Los cinco factores principales son:

- Inteligencia interpersonal. Evala habilidades relacionadas con la auto-


conciencia emocional, autoestima personal, asertividad e independencia.
- Responsabilidad social.
- Adaptacin. Haciendo referencia a habilidades relacionadas con la resolucin
de problemas, comprobacin de la realidad y flexibilidad.
- Gestin del estrs. Que incluye sub-escalas referentes a la tolerancia al estrs y
al control de los impulsos.
- Humor general. Integrado por los factores de la felicidad y el optimismo.

Para acabar, y en lo que se refiere a otra de las tcnicas de evaluacin de la inteligencia


emocional en los individuos, estn los auto-informes. Estos estn formados por un
mensaje que el sujeto emite sobre cualquier tipo de manifestacin propia, ya sean
comportamientos, pensamientos, sentimientos, emociones, percepciones o recuerdos
y experiencias.

Existen diferentes tipos de auto-informes, aunque los ms populares y ms utilizados


son los auto-informes en forma de entrevista y los cuestionarios. Estn compuestos
por una serie de preguntas, que son cerradas y preparadas en el cuestionario, pero
abiertas y con posibilidad de aadir cuestiones en el guin previamente preparado,
que dotarn al entrevistado de la siguiente informacin:

- Conductas motoras.
- Respuestas fisiolgicas.
- Pensamientos o cogniciones.
- Experiencia subjetiva en relacin a determinados actos y hechos.
- Descripciones, clasificaciones y construcciones sobre si mismo y el entorno que
le rodea.
- Atribuciones de casualidad.
- Estrategias y actuaciones para resolver un problema cuando se le presenta.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

- Descripciones narrativas sobre eventos personales o externos.


- Sus expectativas de futuro relacionadas con el bienestar, as como sus planes y
proyectos.
Observadores externos

Uno de los cometidos de la inteligencia emocional, adems de conocer, gestionar y


controlar las emociones propias, es conocer las emociones de las personas que nos
rodean. De esta manera, resulta muy til tambin la utilizacin de tcnicas que se
basan en preguntar a las personas que rodean un sujeto por cmo ste maneja sus
emociones en pblico y por la forma en que resuelve sus problemas. Se trata pes de
un procedimiento que recoge informacin sobre las habilidades emocionales de una
persona percibidas por todos los que le rodena.

ste constituye un mtodo de evaluacin que ayuda a complementar la realizacin de


cuestionarios, ya que permite establecer una comparacin entre la manera en que uno
mismo se ve, y la manera en que lo hacen los dems.

Veamos a continuacin un ejemplo de ejercicio enfocada a la evaluacin de otro:

Instrucciones: a continuacin, te presentamos una serie de afirmaciones que describen


formas de ser o comportamientos generales de las personas. Lea atentamente cada
frase, y valora a tu compaero _______________ en cada una de ellas.

Indica por favor el grado de acuerdo o desacuerdo con respecto a las afirmaciones
utilizando la siguiente escala y marcando con una X la casilla correspondiente.

- 1: Nada de acuerdo
- 2: Algo de acuerdo
- 3: Bastante de acuerdo
- 4: Muy de acuerdo
- 5: Totalmente de acuerdo
1. Es capaz de entender a la gente? 1 2 3 4 5
2. Es una persona a la que se le pueden contar
problemas personales? 1 2 3 4 5

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

3. Maneja bien las situaciones de conflicto o estrs? 1 2 3 4 5

No obstante, y aunque se trate de un tipo de instrumento que complementa las


informaciones obtenidas con las tcnicas donde el sujeto de auto evala, debemos
comentar que el mbito de anlisis es bastante reducido, ya que solo permite el
estudio del espacio de tiempo en que conviven el sujeto analizado y el sujeto
analizador. De este modo, cuanto ms tiempo pasen juntos, mejor. Es por ello que son
actividades muy realizadas en el mbito de la familia, entre compaeros de colegio o
universidad, y en el trabajo.

El tipo de informacin que nos permite obtener esta tcnica es doble, ya que por un
lado podemos observar la capacidad que tienen los dems para percibir las emociones
del resto de compaeros y, por otro, la manera en que el sujeto analizado expresa sus
emociones y se comporta segn la situacin.

Resolucin de tareas emocionales

En lo que se refiere a las dos tcnicas vistas hasta el momento, es importante


comentar el hecho de que, a menudo, las respuestas que se obtienen no son del todo
fiables.

Por norma general, muchas personas cuando son analizadas a nivel de personalidad y
emociones, tienen a exagerar sus respuestas con el fin de dar una mejor imagen hacia
los dems. Sumado a ello, y cuando analizamos la personalidad y el carcter de una
persona mediante la opinin y observacin de otra, no debemos olvidar el hecho de
que dicho anlisis ser completamente subjetivo, y las respuestas obtenidas sern en
resultado de la buena o mala relacin que exista entre esas dos personas. Por ejemplo,
si pedimos a dos personas que son muy amigas que hagan una descripcin una de la
otra, es ms que probable que los adjetivos predominantes en dicha descripcin sean
en su mayora positiva. Por el contrario, si el anlisis se hace entre dos personas que
no tienen una buena relacin fruto de algn problema pasado, la descripcin
seguramente se encaminar hacia aspectos ms negativos.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

De este modo, y para evitar los sesgos y la falsa informacin que pueda derivar de las
dos primeras tcnicas, vamos a utilizar esta tercera tcnica, que consiste en comprobar
las habilidades del sujeto analizado.

Este anlisis de habilidades consiste bsicamente en un conjunto de tareas


emocionales que evalan el estilo en que el sujeto resuelve determinados problemas
emocionales comparando sus respuestas con criterios de puntuacin predeterminados
y objetivos.

Para la evaluacin de la inteligencia emocional a travs de las habilidades emocionales,


existen dos medidas de evaluacin. Ambas abarcan las siguientes reas de la
inteligencia emocional:

- Percepcin emocional.
- Asimilacin emocional.
- Comprensin emocional.
- Regulacin afectiva.

Veamos a continuacin ejemplos prcticos de evaluacin de cada una de las reas


presentadas.

Percepcin emocional

Instrucciones: A continuacin, vas a ver una serie de rostros faciales. Mralos y luego
indica los sentimientos expresados en estos rostros. Indica el grado en el que crees que
las emociones estn presentes en cada una de ellas utilizando las emociones que te
presentamos a continuacin.

Nada de enfado 1 2 3 4 5 Enfado extremo

Nada de tristeza 1 2 3 4 5 Tristeza extrema

Nada de felicidad 1 2 3 4 5 Felicidad extrema

Nada de miedo 1 2 3 4 5 Miedo extremo

Asimilacin emocional

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Instrucciones: a continuacin, se te presentan una serie de situaciones cotidianas. Por


favor, selecciona una respuesta para cada tem e indica qu emociones y estados de
nimo seran tiles para intentar resolver un problema matemtico.

Nada til Muy til

Tensin 1 2 3 4 5

Tristeza 1 2 3 4 5

Diversin 1 2 3 4 5

Comprensin emocional

Instrucciones: a continuacin, aparecen una serie de situaciones sobre diferentes


personas. Una vez hayas ledo las situaciones, tu tarea consistir en indicar cmo se
deben sentir esas personas.

Alberto est cansado y se siente incluso estresado cuando piensa en todas las tareas
que le quedan por hacer en la escuela y en los exmenes que debe preparar. Ese mismo
da, otro de sus profesores le manda un trabajo que debe entregar esa misma semana.
Alberto de siente _____________.

a) Saturado.
b) Deprimido.
c) Culpable.
d) Frustrado.
e) Nervioso.

Regulacin afectiva

Instrucciones: a continuacin, te vamos a presentar una serie de situaciones que


incluyen a varias personas. Tu tarea consiste en elegir qu acciones o estrategias
emocionales seran ms beneficiosas para mantener el estado de nimo de esas
personas.

La escala para medir las emociones es la siguiente:

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

- 1: Muy ineficaz.
- 2: Algo ineficaz.
- 3: Neutral.
- 4: Algo eficaz.
- 5: Muy eficaz.

Julia acaba de llegar de sus vacaciones. Se siente relajada, animada y llena de energa.
En qu medida cada una de las siguientes acciones ayudarn a Julia a mantener ese
estado de nimo?

Accin 1: Julia empieza a hacer una lista de las cosas de casa que debe hacer.

1 2 3 4 5

Accin 2: Julia empieza a pensar en cundo sern sus prximas vacaciones y en el


destino de stas.

1 2 3 4 5

Accin 3: Julia decide que es mejor ignorar los sentimientos positivos y enfrentarse de
nuevo a la realidad.

1 2 3 4 5

Accin 4: Julia llama a una amiga para contarle sus vacaciones.

1 2 3 4 5

En lo que se refiere a este tipo de pruebas, debemos tener en cuenta algunos factores
tales como la adaptacin al tipo de sujetos que se va a analizar, ya que las situaciones
no sern las mismas si se quiere evaluar a adolescentes, universitarios o nios.
Ademes, son pruebas que requieren un mayor tiempo de dedicacin, ya que tratan de
poner al sujeto analizado en el lugar de otro. Esto puede derivar en la aparicin de
falsas respuestas fruto del cansancio del sujeto analizado.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

No obstante, las respuestas que se obtienen con este tipo de pruebas son realmente
eficaces con el fin de evaluar la inteligencia emocional de cada uno ya que
complementan la informacin obtenida con los dos primeros tipos de anlisis.

2.2.4. Pautas para mejorar nuestra inteligencia emocional

Despus de ver algunas pruebas para determinar si una persona posee inteligencia
emocional y en qu grado, vamos a ver algunas pautas que a nivel personal nos
ayudaran a mejorar nuestra inteligencia emocional. No debemos olvidar en ningn
caso que el objetivo principal de ser emocionalmente inteligentes es el logro del
bienestar, que nos permitir vivir mejor, tanto con nosotros mismos como con nuestro
entorno.

De este modo, y antes de ver las premisas que nos ayudarn a desarrollar una mejor
inteligencia emocional y que, por lo tanto, formarn parte de nuestra educacin
emocional, vamos a repasar algunas consideraciones esenciales relacionadas con la
inteligencia emocional, y que formarn parte del proceso de aprendizaje.

As, y partiendo de la definicin de inteligencia emocional, que tiene que ver con la
gestin de nuestras emociones y de las emociones de los dems, debemos tener en
cuenta el siguiente grfico:

SENTIMIENTOS Y EMOCIONES ACCIONES

EN TI AUTOCONCIENCA AUTOCONTROL

EN LOS DEMS EMPATA HABILIDADES SOCIALES

Autoconciencia: se refiere a la habilidad para reconocer e identificar las emociones de


uno mismo, as como su origen.

Autocontrol: capacidad de controlar los impulsos, as como de retrasar las


recompensas inmediatas por recompensas mejores en un futuro.

Empata: habilidad para conectar con las emociones de los dems y con los motivos
que las provocan.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Habilidades sociales: se refiere a la habilidad de relacionarse con los dems de manera


satisfactoria, gestionar conflictos, comunicar de manera clara e influir sobre el
comportamiento de los dems.

Adems de estos cuatro ejes principales, es importante aadir el factor de la


motivacin. No debemos olvidar que el principal objetivo de una correcta gestin de
las emociones es el bienestar emocional, cosa que condiciona que, si no estamos
motivados para lograr tal fin, difcilmente lo lograremos. Adems, y esta motivacin
inicial para estar mejor, generar motivacin en otros aspectos de nuestra vida. Una
persona que se siente bien consigo misma y que ha conseguido lograr ese estado de
bienestar y paz interior, seguramente se sentir con ms ganas de aprender, de ayudar
a los dems, en definitiva, de vivir. Es por ello tan importante que en el manejo de
nuestras emociones se de siempre el fenmeno de la motivacin, ya que de ste
depender el buen xito de nuestros cometidos.

Antes de ver algunas pautas que nos ayudarn a desarrollar una buena inteligencia
emocional, debemos tener claro las siguientes premisas:

- Antes de cambiar, debemos conocernos y conocer el porqu de nuestras


actuaciones. Las personas no cambian, sencillamente adaptan sus
pensamientos y comportamientos delante de determinadas situaciones; y esto
es lo que se pretende. Lo importante a la hora de desarrollar una buena
inteligencia emocional es conocernos a nosotros mismos, a nuestras emociones
y a los motivos de nuestro comportamiento. Solo as podremos aprender a
cambiar nuestros pensamientos y nuestros actos.
- La autocompasin no es mala. Somos humanos, y todos nos equivocamos. No
debemos tener miedo a aceptar nuestros errores, as como tampoco debemos
sentirnos mal por ellos. Ya hemos comentado que la clave est en percibir las
situaciones de crisis como una oportunidad de cambio y mejora. Por ello,
debemos estar dispuestos a aceptar nuestros errores, perdonarnos y a seguir
creciendo y avanzando en busca de nuestros objetivos.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Vistas estas dos premisas, pasemos a conocer algunas pautas que nos ayudarn al
ejercicio de nuestra inteligencia emocional, aplicada tanto a nosotros mismos como a
las personas que nos rodean.

Detecta la emocin que provoca tus actos

Es habitual que debido a las malas experiencias que vivimos, de manera inconsciente,
nos alejemos de stas con el fin de protegernos y no sufrir o sufrir lo mnimo. Esta
tcnica pueda dar un buen resultado en un momento puntual en el que nos vemos
incapaces de gestionar la situacin, pero a la larga puede ser perjudicial, ya que nos
acabar convirtiendo en personas carentes de emociones.

Lo que debemos hacer es conectar con esas emociones, y entender de qu manera


stas influyen sobre nosotros. Cuando algo nos hace sentir o actuar de una manera
concreta, debemos pararnos a reflexionar unos segundos sobre lo que sentimos en ese
momento, con el fin de encontrar el origen. Esto nos dar la clave de porqu nuestro
comportamiento, y podremos cambiarlo con el fin de lograr el bienestar.

En medio de un atasco es habitual sentirse estresado y con prisas, cosa que contribuye
a que nuestro bienestar se vea afectado negativamente. En situaciones as debemos
pensar porqu nos sentimos de esta manera, y es bueno analizar si comportndonos
de otra manera seramos ms felices.

No es algo que pueda cambiarse de un da para otro, pero si introducimos el


pensamiento positivo en nuestro da a da, lograremos ese conocimiento y control de
las emociones.

Ampla tu vocabulario emocional

La mayora de autores afirman que existen cuatro emociones bsicas, sobre las cuales
nacen las dems. Estas cuatro emociones son: alegra, tristeza, enfado y miedo. No
obstante, y al no poder incluirse en ninguna de las anteriores, otros autores sealan
seis como las principales emociones, aadiendo la angustia y la sorpresa.

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No obstante, a nivel emocional existen tantas emociones como estados de nimo. Hay
muchos niveles de alegra; ya que podemos estar contentos, eufricos, felices, etc. Al
igual que con las otras emociones. La prdida de trabajo no supone la misma tristeza
que la perdida de un ser querido, que puede suponer tambin miedo. Es por ello, que
no debemos regirnos solo por esas cuatro (seis) emociones, sino que debemos crear
tantos nombres de emociones como estados de nimo sintamos.

Esta pauta se encuentra ntimamente ligada con la pauta comentada con anterioridad,
ya que si antes de conocemos cmo nos sentimos y cmo esa emocin provoca
nuestro comportamiento, difcilmente podremos ponerle nombre.

No te dejes engaar por las apariencias emocionales

Un hecho concreto, puede suponer que se den varias emociones al mismo tiempo. No
obstante, y delante de esa explosin de sentimientos, debemos analizar realmente qu
emocin estamos sintiendo antes de actuar.

Por ejemplo, delante de una traicin por parte de un amigo o familiar, es habitual que,
de buenas a primeras, y sin reflexionar con nuestras emociones, lo primero que
sintamos sea ira y enfado. No obstante, se trata de una emocin espontnea, fruto del
momento, pero si nos paramos a analizarlo, seguramente nos demos cuenta que lo
que de verdad sentimos es tristeza. Por ello es muy importante que, antes de actuar,
nos paremos a pensar cmo nos sentimos realmente.

Si nos dejamos engaar por las apariencias emocional, es muy probable que acabemos
adoptando una conducta que no es la ms beneficiosa para nosotros. La ira y el enfado
suelen acarrear conductas ms agresivas e irracionales, que acaban haciendo que nos
sintamos mal con notros mismos. En cambio, cuando reaccionamos a la emocin de la
tristeza, solemos hacerlo de todo corazn, haciendo que nos sintamos bien con
nosotros mismos.

No debemos juzgar como nos sentimos

Las emociones suponen el indicador ms fiable de lo que nos ocurre, es por ello que no
podemos ignorarlas, en especial a las negativas. Este tipo de emociones nos previenen

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

y nos prepararan de cara a futuras situaciones. De este modo, y delante de situaciones


de estrs, miedo o ira entre otros, no debemos ignorarlas, sino que debemos entender
qu nos est pasando y cul es la mejor manera de hacer frente a esa situacin.

En lo que se refiere a las emociones bsicas:

- Miedo: te avisa de que no tienes recursos para abordar lo que te est


ocurriendo. Refleja la desproporcin que existe entre la situacin y los recursos
de que se dispone para hacerle frente.
- Enfado: surge cuando se vulneran los derechos o necesidades. Tiende a
provocar una actuacin fundada en los ataques y defensas con el fin de ganar
respeto.
- Tristeza: indica la perdida de algo valioso, y prepara al individuo para afrontar
esa ausencia.
- Alegra: supone una emocin positiva, y se da cuando algo resulta agradable.
Se trata de una emocin que motiva a la creacin de conductas que vuelvan a
provocar esa emocin.

A pesar de que estas emociones llevan a sentimientos positivos o negativos, lo que


interesa es que consigamos ver obtener informacin sobre nosotros mismos, con el fin
de conocernos mejor y lograr hacer frente a esas emociones que puedan suponer una
falta de bienestar.

La importancia del lenguaje corporal

El lenguaje corporal que adoptamos delante de determinadas situaciones es un


indicador ms de la emocin que en ese momento estamos experimentando.

De este modo, es interesante relacionar determinados gestos corporales con


determinadas emociones. Por ejemplo, la gente tmida y a la que le cuesta hablar en
pblico, durante alguna intervencin suele sostener siempre algo en la mano, un lpiz
o una hoja, con la que se siente ms seguro, cuando sentimos vergenza tendemos a
sonrojarnos, sentimos nervios ante el ataque de otra persona, o cruzamos los brazos
en medio de un enfado con el fin de protegernos y ganar respeto.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Todos estos gestos los hacemos de manera inconsciente, y delatan cmo nos sentimos
frente a una situacin determinada. As, en el estudio de nuestras emociones, y con el
fin de conocer nuestra conducta, es interesante analizar y relacionar todo este
mensaje corporal.

El pensamiento se convierte en acciones

Lo que sentimos frente a una determinada situacin es la suma de la emocin y lo que


pensamos sobre sta. Y es precisamente ese sentimiento y ese pensamiento, lo que
nos hace comportarnos de una manera u otra cuando sentimos una emocin concreta.

La emocin que sentimos no podemos cambiarla, pero si podemos cambiar lo que


sentimos hacia ella, hecho que condicionar nuestra manera de actuar.

Ya hemos visto en lneas generales lo que cada emocin nos hace sentir, de lo que se
trata ahora es de asociar pensamientos buenos a esas emociones, con el fin de actuar
de manera beneficiosa para nosotros.

Por ejemplo, si disponemos de poco tiempo para realizar un trabajo, seguramente


sintamos miedo y ansiedad al pensar que no vamos a tener tiempo de hacer ese
trabajo correctamente. No obstante, tambin tenemos la oportunidad de convertir ese
sentimiento y pensamiento inicial negativo, en un pensamiento positivo. Somos
conscientes de que disponemos de poco tiempo, pero si dedicamos nuestros esfuerzos
en pensar en el poco tiempo que tenemos, no los dedicamos en hacer el trabajo. Se
trata pes, de generar un pensamiento positivo que nos motive y que no haga trabajar
en beneficio de nuestro bienestar.

En beneficio de nuestra inteligencia emocional y de nuestros pensamientos, es muy


importante remarcar los beneficios de una vida sana. Comer bien, hacer deporte y
dormir las horas necesarias harn que nuestro cuerpo se sienta mejor. ste no estar
intoxicado, cosa que favorecer a la generacin de positivismo. Es de sobras conocido
que las personas que duermen poco y mal tienen un carcter ms irritable, la
realizacin de ejercicio fsico ayuda a reducir la ansiedad y a confiar ms en uno

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

mismo, y una dieta sana y equilibrada, limpia y depura el organismo, otorgndole una
sensacin de bienestar.

Busca el porqu de los dems

Cuando se trata de entender las emociones de los dems, no debemos centrarnos solo
en lo que vemos; su reaccin; sino que debemos ir ms all y comprender el porqu de
su actuacin.

En esta premisa es cuando entra en juego la empata, que se caracteriza por saber
ponerse en el lugar de los dems y entender qu le ha movido a comportarse de una
manera determinada. Solo as le podremos ayudar.

Debemos evitar en todo momento juzgar sin conocer, ya que no sabemos qu le ha


pasado a esa persona.

Vamos a poner un ejemplo. Imaginemos que trabajamos de cara al pblico en una


tienda en la que a lo largo del da pasan muchas personas. Algunas de ellas tendrn
una actitud amable con nosotros, pero otras no. Incluso algunas llegarn a ser
desagradables. Es habitual que, cuando alguien se comporta de manera desagradable
con nosotros, nuestra actitud con ellos sea del estilo. No obstante, contestarle mal a
alguien har que nos sintamos enojados durante un tiempo, incluso provocar que
hagamos mal nuestro trabajo. De este modo, y delante de una situacin as, debemos
hacer el ejercicio de pensar que esta persona ha actuado as porque a lo mejor ha
tenido un mal da en el trabajo, ha discutido con su pareja o hijos, o acaba de perder a
alguien importante. De este modo, nuestra respuesta debe ser siempre buena, ya que
esto provocar que no solo nosotros mismos nos sintamos bien, sino que esa persona
que ha entrado en la tienda en la que trabajamos de mal humor, se vaya a casa menos
enfadado.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Expresa tus emociones de manera asertiva

Una vez identificadas y definidas nuestras emociones, de lo que se trata es de saber


expresar estas emociones sin que puedan tener efectos adversos, es decir, debemos
ser capaces de expresar lo que sentimos de forma asertiva.

De este modo, debemos ser capaces de expresar nuestros sentimientos de la siguiente


manera:

Me siento _________ (emocin) cuando __________ (conducta) en la ____________


(situacin).

En la expresin de nuestras emociones debemos tener en cuenta los siguientes


factores:

- Debemos definir concretamente la emocin.


- Debemos expresar la emocin en primera persona.
- Nunca debemos juzgar las conductas que provocan que nos sintamos de esta
manera. De lo que se trata es de comunicar.
- Debemos expresar lo que de verdad necesitamos para cambiar la emocin en
caso que sea negativa o para mantenerla si es positiva.
- Debemos evitar acusar a la otra persona. De lo que se trata es de expresar
como nos sentimos, no de juzgar a la otra parte.

Un ejemplo de cmo expresar los sentimientos en el trabajo delante de una situacin


de desmotivacin sera: Me siento desmotivado con mi trabajo debido a que ya no se
me encomiendan labores de responsabilidad pese a mi esfuerzo y dedicacin en la
empresa.

Si desde un inicio, hacemos acusaciones o juzgamos a la otra parte, es ms que


probable que ese conflicto que provoca esa emocin que nos afecta negativamente,
no se resuelva de manera favorable.

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Convirtelo todo en conductas prcticas

Todas las emociones que sentimos dependen estrictamente de la actitud que


tomemos frente a la situacin que hace que nos sintamos de una manera u otra. Es por
ello que, debemos convertir en algo prctico el deseo de que esa emocin
desaparezca, si es nociva, o se mantenga si es buena.

No podemos pretender que la relacin que tenemos con alguien sea perfecta solo con
desearlo, sino que debemos convertir ese deseo en acciones que garanticen la
relacin. Como podra ser cuidar a la pareja, sorprenderla o decirle ms a menudo lo
que sentimos.

El caso contrario sera que nos sintamos mal por no dedicar suficiente tiempo a
nuestros amigos, familiares o a la pareja, y desear que eso cambie. As, ese deseo se
transformara en acciones para recuperar la relacin con esas personas. Un ejemplo
sera organizar mejor el trabajo para disponer de ms tiempo libre.

Despus de ver esta serie de pautas y para acabar con este apartado, es relevante
remarcar la importancia de conocernos bien a nosotros mismos, con el fin de poder
detectar las emociones que sentimos y determinar cmo nos queremos sentir. Si
tenemos esto claro, vamos a poder convertir en conductas prcticas nuestros deseos,
con el fin de poder lograr ese estado de bienestar que se consigue con una buena
prctica de la inteligencia emocional.

No obstante, esto no se conseguir de un da para otro, ya que hemos visto que la


educacin emocional es un proceso que dura toda la vida. Desde que somos pequeos
nos van pasando cosas que labran nuestro carcter y personalidad, y en funcin de lo
que nos pase, tendremos una manera u otra de ver y entender la vida, as como de
fijarnos objetivos.

Lo importante aqu es saber cmo reaccionamos ante las pruebas que nos pone la vida
y si estas reacciones son beneficiosas o no para nuestro bienestar. Llegados a este
punto, y sabiendo qu queremos y qu no queremos, se trata de trabajar para lograr lo
que nos hemos marcado. Por ejemplo, si somos alguien que se irrita fcilmente por

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

cualquier cosa y esa actitud hace que no nos sintamos a gusto, debemos primero
conocer qu provoca que nos irritemos, y una vez lo sepamos, debemos hacer un
cambio de actitud para corregir nuestras acciones y as lograr estar mejor con nosotros
mismos y con el entorno. Es muy importante adems que seamos capaces de
reconocer nuestros errores y que evitemos juzgar y acusar a los dems si lo que
queremos es resolver una situacin que no nos hace bien.

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3. COMPETENCIAS EMOCIONALES
En relacin a la educacin emocional y en como los individuos realizan todo ese
proceso de aprendizaje con el fin de lograr aptitudes propias de la inteligencia
emocional que les ayuden a identificar y controlar sus emociones en pro de actuar a
favor de su bienestar, nos encontramos con el tema de las competencias emocionales.

Veamos pes en qu consisten estas competencias, as como las caractersticas de


cada una de ellas.

3.1. COMPETENCIAS EMOCIONALES

En el captulo dedicado a la educacin emocional, hemos avanzando ya este trmino,


definindolo de la siguiente manera: las competencias emocionales van en relacin a
las experiencias que uno tiene a lo largo de vida, entre las cuales nos encontramos con
las relaciones, ya sean a nivel familiar, sentimental, de compaeros de trabajo o
colegio. Esta competencia se basa en la conciencia de uno mismo, la cual resume el
reconocimiento de las emociones individuales y de qu manera estas emociones
pueden afectar a otras personas. Adems, la competencia emocional se basa en la
capacidad de mantener el control emocional. Se trata de un proceso que se da despus
de haber aprendido a identificar y manejar las emociones propias, y es que, si antes no
nos hemos dedicado a nosotros, raramente podremos aplicar la inteligencia emocional
a los dems.

Si nos centramos en la definicin que Bisquerra y Prez hacen en su obra,


establecemos que la competencia emocional es la capacidad para movilizar
adecuadamente un conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes
necesarias para realizar actividades diversas con un cierto nivel de calidad y eficacia.

Como caractersticas de la definicin, los autores sealan las siguientes:

- Es un concepto aplicable a las personas, ya sea de manera individual o grupal.


- Implica unos conocimientos, habilidades, actitudes y conductas integrados
entre s.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

- Cada competencia se desarrolla a lo largo de la vida gracias a la educacin


emocional, y siempre se puede mejorar.
- Una persona puede manifestar una competencia en un rea concreta, en un
contexto dado, y en otro contexto diferente comportarse de manera
incompetente.

Antes de pasar a conocer las diferentes competencias emocionales, es importante


sealar que stas conforman un aspecto muy importante de la ciudadana activa,
efectiva y responsable. stas contribuyen a una mejor adaptacin al contexto social y
ayudan a afrontar los retos que plantea la vida. Algunos aspectos de nuestra vida diaria
que se ven favorecidos gracias a las competencias emocionales son los procesos de
aprendizaje, las relaciones interpersonales, la solucin de problemas, la consecucin y
mantenimiento de un puesto de trabajo, etc.

Veamos a continuacin las cinco competencias emocionales, con el fin de entender


mejor su definicin del concepto. Estas competencias son la conciencia emocional, la
regulacin emocional, la autonoma emocional, la competencia social, y las
competencias para la vida y el bienestar.

Conciencia emocional

Esta primera competencia, y tal y como su nombre indica, se refiere a la capacidad


para tomar conciencia de las propias emociones y de las emociones de los dems,
incluyendo la capacidad para captar el clima emocional de un contexto determinado.

Esta competencia engloba los siguientes aspectos:

- Toma de conciencia de las emociones propias. Constituye la habilidad para


percibir e identificar los propios sentimientos y emociones, as como el
ponerles nombre y conocer los motivos que nos llevan a ellos.
- Dar nombre a las emociones. Cuando hemos presentado algunas pautas para
mejorar nuestra inteligencia emocional, hemos remarcado la importancia de
disponer de un amplio vocabulario emocional con el fin de poder definir con
exactitud cada emocin que sintamos.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Este vocabulario forma parte de esta competencia, ya que implica que, si


somos capaces de identificar cules son nuestras emociones, tambin debemos
ser capaces de darles nombres.
- Comprensin de las emociones de los dems. Se refiere a la capacidad para
percibir las emociones y sentimientos de los dems, y de implicarse de manera
emptica en sus vivencias emocionales. Se trata pes de intentar comprender
qu sienten los dems y porqu lo sienten. En ningn caso debemos juzgar a
los dems, sino tratar de entender los motivos de sus acciones y reacciones.
- Tomar conciencia de la interaccin entre emocin, cognicin y
comportamiento. Nuestra manera de actuar delante de una situacin concreta
viene determinada por la emocin que tengamos en ese mismo momento. Es
por ello que es muy importante tener conocimiento en todo momento sobre
nosotros mismos y sobre de qu manera nos afectan las emociones, ya que de
esta manera podremos controlar nuestro comportamiento.

En definitiva, esta primera competencia trata sobre la importancia de ser conscientes,


conocer, entender e identificar nuestras emociones, ya que de esta manera podremos
tener un comportamiento que nos ayude a sentirnos mejor y adems podremos,
conocer e identificar las emociones y comportamientos de los dems.

Regulacin emocional

La regulacin emocional constituye la capacidad para manejar y gestionar las


emociones de manera adecuada. Por lo tanto, esto supone tomar conciencia de la
relacin entre emocin, conocimiento y comportamiento, con el fin de tener buenas
estrategias de afrontamiento, la capacidad para autogenerar emociones positivas, etc.

Esta competencia la forman los siguientes tems:

- Expresin emocional apropiada. Se refiere a la capacidad que tienen las


personas para expresar sus emocionas de una manera apropiada. Esto implica
adems saber comprender que el estado emocional interno no se necesita
corresponder con la expresin externa, tanto en uno mismo como en los
dems.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Esto tiene que ver con la compresin del impacto que la expresin emocional y
el comportamiento pueden tener sobre otras personas. Factor ste importante
durante la relacin con otras personas.
- Regulacin de emociones y sentimientos. Esta premisa supone que debemos
aceptar que en ocasiones las emociones y sentimientos deben ser regulados.
Esta regulacin incluye aspectos tales como regular la impulsividad, que puede
provocar episodios de ira, violencia o comportamientos de riesgo; la tolerancia
a la frustracin, que nos ayudar a prevenir estados emocionales negativos
como la ira o el estrs; la preservacin en el logro de los objetivos y metas aun
cuando se presentan situaciones difciles; y la capacidad para diferir
recompensas inmediatas a favor de otras a largo plazo y de orden superior,
entre otros.
- Habilidades de afrontamiento. Se refiere a las habilidades que cada persona
posee para hacer frente a los retos y situaciones conflictivas que se presentan a
lo largo de la vida. Estas habilidades incluyen estrategias de autorregulacin
que nos ayudarn a gestionar la intensidad y duracin de los estados
emocionales.
- Competencias para autogenerar emociones positivas. El uso de la inteligencia
emocional busca conseguir el estado ptimo de bienestar, y esto solo se
consigue con la generacin de emociones positivas que creen en nosotros
motivaciones y ganas de crecer y seguir aprendiendo. De este modo, debemos
tener la capacidad de autogenerarnos este tipo de emociones adems de saber
gestionar el propio bienestar en busca de una mejor calidad de vida.

Autonoma emocional

Esta tercera competencia incluye en su composicin caractersticas y elementos


relacionados con la autogestin personal, entre los que se incluyen la autoestima,
tener una actitud positiva ante la vida, la capacidad para analizar de manera crtica las
normas sociales, la capacidad para, ante situaciones complicadas, buscar ayuda y
recursos, la responsabilidad y la autosuficiencia emocional.

Esta competencia est compuesta por las siguientes microcompetencias:

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

- Autoestima. Tal y como su nombre indica, se refiere a quererse uno mismo y a


tener una imagen positiva, a tener confianza, estar satisfecho de s mismo y a
tener una buena relacin consigo mismo. En otras palabras, se trata de estar a
gusto con uno mismo y de intentar cambiar aquello que nos perjudique.
- Automotivacin. Supone disponer de la capacidad de automotivarse e
implicarse de manera emocional en diversas actividades de la vida personal,
social, profesional y de tiempo libre. La motivacin y la emocin van siempre
juntas, y es que automotivarse es esencial para dar sentido a la vida. Si no
tenemos motivacin en nada de lo que hagamos, nuestra vida estar cadente
de emociones y de sentido.
- Autoeficacia emocional. Se refiere a la percepcin de cada persona a sentirse
capaz en las relaciones sociales y personales gracias a sus competencias
emocionales.
La autoeficacia emocional significa aceptar la propia experiencia emocional, ya
sea nica y excntrica o culturalmente convencional. Esta aceptacin est de
acuerdo con las creencias de cada persona sobre lo que constituye un balance
emocional deseable. En caso de no aceptarlo, el individuo est en condiciones
de regular y cambiar las propias emociones, con el fin de hacerlas ms
efectivas.
- Responsabilidad. Supone ser capaz de responder de los propios actos. La
responsabilidad defiende implicarse en comportamientos seguros, saludables y
ticos que contribuyan al bienestar del individuo.
De este modo, cada individuo, tiene la responsabilidad de escoger lo que es
mejor y peor para l, y aproximarse a lo mejor a travs de comportamientos y
actitudes positivas.
- Actitud positiva. Tener una actitud positiva es la clave para lograr una buena
calidad de vida. No se trata de una tarea fcil, ya que a lo largo de nuestra vida
se nos van a presentar malas situaciones en las que resultar difcil y casi
imposible ver el lado bueno y positivo. No obstante, ser precisamente esa
actitud positiva la que nos ayude a superar esa mala situacin y nos motive a
seguir creciendo y aprendiendo. La actitud positiva no se refiere solo a nivel

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

individual, sino que es tambin muy importante en lo que se refiere a las


relaciones con los dems.
- Anlisis crtico de las normas sociales. Supone ser capaz de evaluar de manera
crtica los mensajes sociales, culturales y de los medios de comunicacin
relacionados con las normas sociales y de comportamientos personales. Esta
capacidad de anlisis evitar el surgimiento de comportamientos
estereotipados propios de una sociedad irreflexiva y acrtica.
- Resiliencia. Responde a la capacidad que tiene una persona para enfrentarse
de manera exitosa a condiciones de vida adversas.
El ser humano, a medida que crece, debe concienciarse de que vive en un
mundo en constante movimiento y cambiante, cosa que implica que un da
estemos en un sitio y otro da en otro. Esto implica ser conscientes de que
nuestras vidas pueden cambiar en cuestin de segundos, y es bueno ser capaz
de adaptarse a esos cambios, por muy malos que sean. La automotivacin y el
pensamiento positivo nos ayudarn a conseguirlo.

Competencia social

Esta competencia se refiere a las relaciones que tenemos que con los dems, que
deben favorecer en todo momento nuestro bienestar.

Desde los tiempos ms remotos, el ser humano ha sentido la absoluta necesidad de


relacionarse con los dems, as como de formar parte de un grupo. Estas relaciones y
este sentido de pertinencia son los que dan sentido a la vida de cada individuo y es que
resulta muy difcil imaginarse una sin establecer ninguna relacin con nadie.

No obstante, no todas las relaciones con las que topemos a lo largo de nuestra vida
van a ser buenas, y es que debemos evitar todas aquellas personas y todas aquellas
relaciones txicas que en lugar de contribuir a nuestro bienestar, lo que hacen es
intoxicarnos y minar nuestra calidad de vida.

En relacin a los elementos que conformar esta competencia, podemos destacar:

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

- Dominio de las habilidades sociales bsicas. La primera habilidad social que


debemos tener en cuenta es la escucha. Y es que si no entendemos la
importancia de sta, difcilmente podremos pasar a las siguientes.
Entre estas habilidades sociales bsicas que nos ayudarn al logro de buenas y
favorecedoras relaciones interpersonales, destacamos saludar, despedirse, ser
cordial, dar las gracias, pedir perdn, ser agradecido y mantener una actitud
dialogante positiva, entre otras.
- Respeto por los dems. Supone aceptar y ser tolerante con las diferencias
individuales y grupales, as como valorar y respetar los derechos de todos. Esto
se aplica en todos los puntos de vista que puedan surgir en una discusin. No
porqu alguien piense diferente a nosotros, debemos tener una actitud
irrespetuosa con l.
- Practicar la comunicacin receptiva. Se refiere a la capacidad que cada
individuo tiene para atender a los dems, tanto en la comunicacin verbal
como en la no verbal, con el fin de recibir los mensajes con precisin.
- Practicar la comunicacin expresiva. Supone tener la capacidad para iniciar y
mantener una conversacin, as como expresas los sentimientos y emociones
de manera clara y precisa.
- Compartir emociones. En las relaciones con los dems, es imposible que no se
comparta ninguna emocin. No obstante, y dependiendo del tipo de emocin
que sea; no es lo mismo compartir el malestar por una decisin en el trabajo
que no nos gusta, que compartir el dolor que sentimos por la muerte de un ser
querido; no se trata de una tarea fcil.
Esto implica el grado de inmediatez emocional, la sinceridad expresiva, el grado
de reciprocidad o la simetra en la relacin. Cada persona es un mundo, y a
unos les costar ms que a otros compartir sus emociones con los dems.
- Comportamiento prosocial y cooperacin. Supone participar en acciones a
favor de otras personas.
- Asertividad. Supone mantener un comportamiento equilibrado entre la
agresividad y la pasividad. Esto implica por lo tanto, saber defender las propias
opiniones y puntos de vista sin entrar en discusiones con individuos que

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

piensan diferente a nosotros. Esto supone hacer frente a presiones de grupo


para cambiar nuestra opinin, y evitar situaciones de coaccin para adoptar un
comportamiento de riesgo.
- Prevencin y solucin de conflictos. Supone identificar, anticiparse o afrontar
de manera resolutiva los conflictos que puedan surgir. Esto implica tener la
capacidad para identificar qu situaciones requieren de una situacin o
decisin preventiva, adems de saber evaluar los riesgos que pueden derivar de
una situacin concreta. En el caso de estallar el conflicto, supone ser capaz de
afrontarlo de manera positiva, aportando soluciones constructivas. Ligado a
esto, son muy importantes la capacidad de negociacin y mediacin.
- Capacidad de gestionar situaciones emocionales. Supone la habilidad para
reconducir situaciones emocionales en contextos sociales. En definitiva, se
trata de activar estrategias de regulacin colectiva.

Competencia para la vida y el bienestar

Esta ltima competencia supone la capacidad de los individuos para adoptar


comportamientos responsables y apropiados para hacer frente y superar de manera
satisfactoria los desafos y los retos diarios que nos plantea la vida, ya sean a nivel
personal, familiar, profesional o de relacin con el entorno.

Disponer de estas competencias nos permitir organizar nuestra vida de manera sana
y equilibrada, con el fin de lograr un equilibrio en nuestro bienestar.

Como microcompetencias de esta competencia, sealamos aspectos tales como:

- Fijacin de objetivos adaptativos. Se refiere no solo a la capacidad de fijarnos


objetivos positivos y que supongan un bienestar, sino adems, que se trate de
objetivos realistas y que se puedan cumplir, ya sea a corto o a largo plazo.
- Toma de decisiones. Tiene que ver con la capacidad de cada individuo de tomar
decisiones referentes a su vida, sin dilaciones y sin dudar. Supone adems que
cada individuo asuma la responsabilidad de sus decisiones, teniendo en cuenta
aspectos sociales, ticos y de seguridad.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tomas decisiones implica que no siempre se acierte, cosa que incluye adems
la capacidad para asumir que la decisin tomada no fue la ms acertada y
rectificar. Ya hemos visto que equivocarse no es malo, malo es no aprender de
ese error.
- Buscar ayuda y recursos. Supone la capacidad de cada individuo para
identificar la necesidad de apoyo y asistencia, y saber acceder a los recursos
disponibles que le ayudarn frente a cada situacin.
Esta microcompetencia se refiere siempre a saber aprovechar los recursos que
se ofrecen a nivel de ciudadana para obtener un nivel ptimo de bienestar y
disfrutar de una buena calidad de vida.
Esto implica reconocer los propios derechos y deberes, desarrollar un
sentimiento de pertenencia hacia la comunidad en la cual residimos, participar
de manera efectiva en un sistema democrtico, ser solidarios y comprometidos
con nuestro entorno, ejercer los valores cvicos, y respetar los valores
multiculturales y la diversidad.
- Bienestar emocional. Supone ser conscientes de nuestro bienestar, ya sea
emocional, subjetivo, personal o psicolgico, y procurar transmitirlo a las
personas con las que interactuamos diariamente.
Si adoptamos una actitud positiva y favorable hacia el bienestar, y aceptamos el
derecho y el deber de buscar el propio bienestar, contribuiremos de manera
activa al bienestar de la comunidad en la que vivimos. No debemos dejar de
lado nunca la actitud positiva y el saber expresar nuestras emociones.
- Fluir. Se refiere a la capacidad para generar experiencias ptimas, tanto en la
vida personal, familiar, profesional y social. Este tipo de experiencias, en
nuestra bsqueda para alcanzar el bienestar, servirn de referente de lo que
queremos lograr.

Finalmente, y para acabar con esta primera parte, hemos visto como las competencias
emocionales suponen todas aquellas capacidades y habilidades de las que disponen los
individuos para hacer frente a la vida diaria y a los retos que sta les plantea. Todas
estas competencias se van desarrollando a lo largo de los aos, ya que forman parte
del proceso personal de educacin emocional.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es importante sealar que, debido a la educacin y al entorno que cada individuo


recibe desde que es nio, algunas de estas habilidades forman parte de su ser ya en
sus primeros aos de vida. El resto, se van adquiriendo, modificando y perfeccionando
a lo largo de la vida y las experiencias vividas. Ya hemos comentado antes que es muy
frecuente que un mismo individuo sea competente en un campo y en otro no lo sea.
Esta competencia viene definida pes por el carcter y la personalidad inicial de ste, y
por las experiencias que ha ido viviendo a lo largo de los aos.

A continuacin, y despus de conocer las competencias de las que disponemos, vamos


a ver determinadas situaciones que nos ayudarn a potenciar estar competencias y a
desarrollar una mayor inteligencia emocional que contribuir en nuestro bienestar.

3.2. EL ESTRS

Todas las personas, en mayor o menor medida, sentimos estrs a lo largo de nuestras
vidas. De pequeos, cuando estamos en el colegio, podemos sentir estrs debido a la
gran cantidad de deberes que nos mandan, sumado a los exmenes y a las actividades
extraescolares, que nos dejan poco tiempo para realizarlos. A medida que crecemos, lo
ms habitual es que empiecen a surgir problemas de tipo sentimental, provocndonos
tambin situaciones de estrs. Las relaciones con la familia pueden ser tambin un
motivo de dichas situaciones, as como la conciliacin de la vida laboral y familiar, o el
entorno en el cual vivimos.

Cada persona se estresa de manera diferente y por una causa diferente, ya que el
estrs se define por un sentimiento de tensin fsica o emocional que proviene de una
situacin o pensamiento que nos hace sentir frustrados o nerviosos. Se trata pes de
una alteracin puntual procedente de una situacin que en ese momento nos hace
sentir incmodos y afecta a nuestro bienestar. ste constituye una reaccin del cuerpo
a un desafo o demanda.

Una situacin tpica de estrs es la que nos encontramos cuando estamos en el coche
en medio de un atasco y tenemos prisa porque no queremos llegar tarde. En una
situacin as, nuestro cuerpo reacciona y demanda volver a la normalidad. Lo que

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

quiere es que se aligere el flujo de coches, para as poder llegar puntual al trabajo y no
tener que dar explicaciones.

Esta situacin constituye un pequeo episodio de estrs, que en cierto modo puede
resultar positivo ya que el hecho de no querer llegar tarde al trabajo nos seala como
personas responsables. No obstante, cuando estos episodios de estrs se alargan en el
tiempo, pueden ser dainos para nuestra salud, convirtindose en ansiedad.

De este modo, podemos diferenciar entre dos tipos de estrs:

- Estrs agudo. Se refiere al tipo de estrs que se manifiesta en un momento


puntual, como puede ser el caso del atasco, en medio de una discusin o
realizando algn deporte de riesgo. Puede darse tambin cuando estamos
experimentando algo por primera vez. Se trata de una manifestacin de
nuestro cuerpo que nos ayuda a controlar la situacin.
- Estrs crnico. Constituye el tipo de estrs que se da durante un tiempo
prolongado, que puede darse pos situaciones que alteran nuestro bienestar de
manera brusca y pueden suponer un importante cambio en nuestra vida.
Algunos ejemplos podran ser la prdida del trabajo, problemas matrimoniales
que desembocan en separacin o importantes problemas de dinero.
Cualquier situacin de estrs que se prolongue a lo largo de semanas o incluso
meses es estrs crnico, y si no logramos controlarlo, tal y como hemos dicho,
puede desembocar en problemas de salud.

Antes de ver de qu manera nosotros mismos podemos hacer una buena gestin del
estrs, vamos a ver de qu manera ste se manifiesta en nosotros y qu consecuencias
puede acarrear.

Ya hemos comentado que el estrs supone una alteracin tanto fsica como emocional
en nuestro cuerpo. La manera que tiene nuestro cuerpo de reaccionar al estrs es
mediante la liberacin de hormonas, que hacen que el cerebro est alerta, provocando
que los msculos se tensionen y aumente el pulso. A corto plazo, este tipo de reaccin
puede ser positiva, ya que nos da informacin sobre una determinada situacin y la
reaccin que sta provoca en nuestro cuerpo, tanto fsica como emocionalmente, y

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esto nos puede ayudar a controlar la situacin. Ya hemos visto que saber identificar
nuestras emociones y reacciones nos ayudar a controlarlas y a manejar la situacin de
manera favorable con el fin de lograr ese bienestar y esa calidad de vida tan deseados.

No obstante, el problema reside en cuando esa situacin de estrs agudo o puntual se


convierte en estrs crnico. Con el tiempo, este tipo de estrs puede suponer
problemas de salud, entre los que podemos incluir la presin arterial alta, insuficiencia
cardaca, diabetes, obesidad, depresin, ansiedad, problemas de la piel y, en el caso de
las mujeres, problemas menstruales.

No obstante, y antes de que se manifiesten este tipo de problemas, el cuerpo nos va


mandando seales indicando que algo no va bien. Estas seales pueden ser fsicas y
emocionales, como son casos de diarrea o estreimiento, mala memoria, dolores de
cabeza frecuentes, falta de energa, problemas sexuales, cansancio, problemas para
dormir, malestar en el estmago, uso del alcohol y las drogas para relajarse, o la
perdida y el aumento de peso.

A nivel emocional, el estrs nos provoca cambios significativos de humor, como puede
ser la ansiedad, depresin, frustracin, hostilidad, ira, desnimo, irritabilidad o
inquietud e impaciencia. Adems, estos cambios emocionales producto del estrs se
traducen un cambio o alteracin del comportamiento habitual de cada individuo,
afectando por lo tanto a la agresividad, la alteracin de las horas de sueo, la falta de
actividad y relacin social, o los arrebates emocionales entre otros.

En lo que se refiere a las causas, ya hemos comentado que cada persona siente y
reacciona diferente, por lo cual, una misma situacin no afectar de la misma manera
a dos personas. De este modo, podemos afirmar que existen causas de estrs como
personas hay en el mundo, y stas pueden ser muy dispares. Algunos ejemplos podran
ser casarse o divorciarse, tener problemas en el trabajo o de dinero, un despido, la
jubilacin, tener un beb, una mudanza (ya sea de casa, ciudad o pas), una
enfermedad o una sobrecarga de tareas y responsabilidades.

Dejando de lado las causas, lo que aqu nos interesa es cmo las diferentes situaciones
nos afectan, con el fin de determinar si el estrs que provocan es positivo o negativo.

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Ya hemos comentado que los episodios puntuales de estrs fruto de una situacin
determinada nos pueden ayudar a conocernos y a hacer frente a esa situacin,
consiguiendo esto gracias al uso de nuestra inteligencia emocional y de la puesta en
marcha de las competencias emocionales de las que disponemos. No obstante, y en
caso de que el estrs sea negativo y se prolongue durante un tiempo largo, si nosotros
mismos somos incapaces de controlar la situacin, deberemos acudir a un profesional
con el fin de que nos ayude a superar ese perodo conflictivo.

Vamos a ver a continuacin como nosotros mismos podemos gestionar nuestros


episodios de estrs.

3.2.1. Gestin del estrs

Ya hemos visto las diferentes reacciones que provoca nuestro cuerpo, tanto a nivel
fsico o emocional, como consecuencia de una situacin que le provoca estrs. Esta
situacin puntual puede ser gestionada por nosotros mismos, y nos puede ayudar a
hacer frente a futuras situaciones que puedan hacernos sentir de la misma manera.

De este modo, y con el fin de gestionar correctamente el estrs y controlar nuestras


emociones y comportamientos, lo primero que debemos hacer es identificar la causa
exacta que nos provoca ese estado de estrs.

Aparentemente se trata de una tarea fcil y sencilla, pero tal y como hemos anticipado
cuando hemos presentado algunas de las pautas para mejorar nuestra inteligencia
emocional, no debemos dejarnos llevar por las apariencias, ya que stas pueden
engaarnos.

Antes hemos hablado de una situacin tpica de estrs, que es la de encontrarse en


medio de un atasco de camino al trabajo. Esta sensacin de estar atrapados en el
coche sin poder movernos puede hacernos sentir inquietos e incmodos, y nos puede
provocar estrs. No obstante, y antes de pensar en cmo nos afecta esa incomodidad,
debemos determinar si lo que de verdad nos produce estrs es el hecho de estar
encerrados en el coche sin poder movernos o las consecuencias que ese atasco

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provocar; llegar tarde al trabajo, tener que excusarse con un superior, o atrasarse en
las tareas.

En el estudio de las fuentes de estrs propias, muchos profesionales recomiendan


hacer un diario de estrs en el cual el individuo deber anotar la respuesta a las
siguientes peguntas:

- Qu le caus el estrs?
- Cmo se siente, tanto fsico como emocionalmente?
- Cmo actu en respuesta a una situacin de estrs?
- Qu hiciste para sentirte mejor?

De este modo, y una vez contestadas estas preguntas, habremos logrado las fases de
identificacin del motivo, identificacin de la emocin que la situacin de estrs
provoca en nosotros, e identificacin de cmo esta situacin nos ha hecho actuar.

As, lo que debemos hacer es examinar cmo hemos actuado delante de una situacin
concreta, y determinar si esta actuacin ha sido buena o mala para nosotros y para
nuestro bienestar. Si nuestra valoracin de cmo nos sentimos no es positiva y
fomenta nuestra calidad de vida, debemos determinarnos unos objetivos e intentar
alcanzarlos.

De este modo, y para manejar exitosamente una situacin de estrs podemos:

- Cambiar la situacin. Evitando el estrs y modificando el factor estresante.


- Cambiar nuestra reaccin. Adaptarse y aceptar el estrs.

Siguiendo con el ejemplo que hemos planteado, y antes de ver algunas premisas
relacionadas con la gestin de estrs en cada situacin, podemos afirmar que la
situacin propuesta puede manejarse tanto desde un cambio de situacin como de
reaccin.

Si sabemos que todas las maanas nos encontramos con un atasco para llegar a
nuestro lugar de trabajo y esta situacin nos provoca estrs, tenemos la opcin de:

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- Evitar el estrs y modificar el factor estresante saliendo antes de casa para no


topar con el atasco, planear una ruta alternativa y de menos flujo de trfico o
utilizar el transporte pblico, como el metro.

En el caso de que no queramos o no podamos evitar el estrs, lo nico que podemos


hacer es adaptarnos y aceptar esa situacin. Y es aqu donde entra en juego la actitud
positiva. De antemano sabemos que esa situacin nos irrita y estresa, pero al no poder
evitarla, debemos aceptarla. Esto implica no ponerse nervioso delante de esa situacin
y aceptar que estamos en medio de un atasco y no podemos hacer nada para evitarlo.
Ya hemos comentado antes que una actitud negativa har que estemos enojados
durante un tiempo, afectando negativamente a lo que durante ese tiempo estemos
haciendo. Por este modo, si no aceptamos el atasco y nos irritamos, llegaremos al
trabajo de mal humor, influyendo ese humor tanto en nuestras tareas laborales como
en nuestras relaciones. Por el contrario, si aceptamos el atasco y no dejamos que la
situacin nos supere e irrite, llegaremos al trabajo de ms buen humor y eso
contribuir a tener un buen da tanto a nivel de tareas como de relaciones.

La situacin aqu presentada es una de las muchas situaciones que pueden provocar un
episodio de estrs. Algunas pueden ser mucho ms complejas y con mayor repercusin
que stas, y otras ms sencillas. No obstante, lo que aqu interesa no es la magnitud de
la situacin, sino las emociones que hacen sentir en cada individuo, la manera cmo
stos reaccionan, la valoracin positiva o negativa de estas reacciones y el posterior
manejo del estrs para contribuir al mejor bienestar. Pasemos ahora a conocer algunas
estrategias que nos servirn para gestionar y manejar correctamente el estrs y evitar
que ste nos pueda afectar de manera negativa.

Evitar el estrs

Antes de empezar, es importante sealar que no todas las situaciones de estrs a las
que nos enfrentamos de pueden evitar, no obstante, a lo largo de nuestras vidas se
presentan factores estresantes que s podemos evitar, con el fin de no desembocar en
un episodio de estrs.

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De este modo, son importantes las siguientes recomendaciones para evitar todo
aquello que no nos hace bien.

- Es importante que cada persona conozca sus lmites y no los sobrepase. Esto
significa que debe aprender a decir no a determinadas situaciones o
responsabilidades que no es capaz de asumir y que le pueden llevar a sentir
estrs.
- Cada persona tiene su carcter y personalidad, y es por ello que hay personas
que por su forma de ser provocan estrs. De este modo, debemos ser capaces
de analizar y ver cuando una persona nos estresa, y limitar o cortar nuestra
relacin con ella. Dependiendo de la relacin que tengamos con esa persona
(familiar o laboral) resultar difcil terminar por completo la relacin, pero si
que podemos racionar el tiempo que pasamos con ella. A la larga, es probable
que esta relacin acabe terminando.
- Es importante conocer el entorno en el que nos movemos y evitar todas
aquellas cosas que nos pueden provocar estrs. Aqu podramos incluir evitar el
atasco de cada maana o evitar ir al supermercado en horas que sabemos que
va mucha gente.
- Que cada persona sea diferente, implica que los valores y creencias de unos y
otros sean tambin muy dispares. Adems, no a todos nos gustan las mismas
cosas, y hay ciertos temas sobre los que nos irrita hablar, como pueden ser la
poltica o la religin, entre otros. De este modo, si conocemos cules son los
temas que nos irritan y que hacen que cada vez que salen acabemos
discutiendo, debemos evitarlos a toda costa, evitando as una futura situacin
de estrs.
- Tener una lista de cosas pendientes puede suponer, o bien una motivacin para
hacerlas, o bien un estrs si esta lista se demora y somos incapaces de
cumplirla. De este modo es interesante analizar nuestro horario y
responsabilidades, y eliminar de la lista de tareas pendientes aquellas que
vemos que por tiempo o capacidades no vamos a cumplir y aquellas que no son
estrictamente necesarias. No debemos sobrecargarnos de tareas que no

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podemos cumplir, ya que a la larga esto se convertir en una frustracin por lo


que no fuimos capaces de hacer.

Modificar el factor estresante

Antes ya hemos comentado que a veces resulta imposible evitar una situacin de
estrs, pero si hemos hecho bien la tarea de identificar qu nos provoca estrs,
podemos tratar de modificarlo con el fin de paliar y disminuir esa situacin estresante.
Es importante remarcar que a menudo esta modificacin consiste en cambiar nuestra
manera de comunicar o trabajar.

De este modo, debemos tener en cuenta factores tales como:

- Debemos ser capaces de expresar nuestros sentimientos y emociones, tanto si


son buenos como malos. De este modo, si algo nos molesta o inquieta,
debemos comunicarlo, siempre, como hemos visto, de manera respetuosa y sin
juzgar a los dems. Ya hemos comentado que, si expresamos lo que sentimos
culpando a los dems, la comunicacin que surgir de all no nos har ningn
bien. Cabe remarcar que si no somos capaces de expresar lo que sentimos y
dejamos que ese sentimiento y esa emocin vayan creciendo, llegar un punto
en el que aparecer el resentimiento, y en vez de mejorar, la situacin
empeorar.
- Debemos ser asertivos y plantar cara a los problemas y a las situaciones que
afecten a nuestro bienestar. No debemos conformarnos con algo si ese algo
hace que no nos sintamos plenamente bien. De este modo, es importante
intentar arreglar esos problemas, evitando as que vayan creciendo y se
conviertan en un problema mayor.
- Es importante que sepamos administrarnos el tiempo en funcin de las tareas
que sabemos que debemos realizar. Evidentemente no podemos planificarlo
todo ya que a lo largo del da van surgiendo imprevistos con los que debemos
lidiar. No obstante, si sabemos que nos estresa e irrita tener muchas cosas que
hacer, y no podemos no hacerlas, es bueno que nos organicemos, con el fin de
tener ordenadas nuestras tareas y realizarlas sin presin y sin estrs.

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Aceptar el estrs

Al igual que algunas situaciones de estrs no se pueden evitar, tampoco se pueden


modificar, as que no nos queda otra opcin que aceptar esa situacin e intentar
superarla de la manera ms beneficiosa posible para nuestro bienestar y nuestra
calidad de vida.

Aceptar determinadas situaciones puede ser realmente complicado, pero ms lo es


tener que vivir siempre con la sensacin de que algo nos molesta e irrita. Se trata
entonces de un proceso largo, pero que puede llegarse a lograr teniendo en cuenta
consideraciones como las que seguidamente vamos a presentar.

- El primer paso es adoptar una actitud positiva ante la vida. As, si vemos el lado
bueno de las cosas, ser ms fcil hacerles frente. Cuando debemos hacer
frente a situaciones difciles y a retos complicados de los cuales no podemos
huir, debemos procurar entenderlos como una oportunidad que nos plantea la
vida para crecer personalmente y estar mejor con nosotros mismos. Lo
importante no es evitar esas malas situaciones, sino superarlas y aprender de
ellas. No debemos olivar lo que venimos recordando a lo largo de todo el
manual; toda situacin de crisis es una oportunidad para crecer y mejorar.
- Sumado a la actitud positiva, es muy importante remarcar que, aunque no nos
guste, no podemos controlar todos los aspectos y todas las situaciones que
conforman nuestra vida. Aqu podemos incluir los comportamientos y actitudes
de los dems. De lo que se trata es de aceptar que algunas cosas escapan de
nuestro control, y en vez de centrarnos en lo que no podemos hacer, nuestra
mente debe enfocarse en las cosas que si podemos controlar. De este modo,
no debemos sentir frustracin por lo que no podemos hacer y centrar nuestros
esfuerzos en nuestras capacidades.
- Una vez ms, recordamos la importancia y la necesidad de expresar a otra
persona nuestros sentimientos y emociones. Aun sabiendo que no podemos
cambiar la situacin que nos produce estrs y que debemos aceptarla, es
bueno que seamos capaces de contarle a alguien como nos hace sentir esta
situacin. De hecho, compartir nuestros sentimientos y problemas har que

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

nos sintamos mejor, adems, podremos conocer la opinin de alguien de fuera,


cosa que nos har ver una visin diferente de la situacin y nos ayudar a
aceptarla y a adoptar una actitud positiva.

Adaptarse al estrs

Una vez hayamos aceptado que no podemos evitar ni modificar ese factor que nos
provoca estrs y malestar, debemos adaptarnos a l. Solo as seremos capaces de crear
nuevas expectativas y actitudes frente a tal situacin.

Nos ayudarn a adaptarnos al estrs las siguientes premisas:

- Es importante que seamos capaces de ver el lado bueno de las cosas. Siguiendo
con el ejemplo del atasco, tenemos dos maneras de afrontar y ver el problema.
Uno es ponerse nervioso por los minutos que estamos parados, entendindolo
como una prdida de tiempo, mientras que, de otra manera, podemos ver ese
espacio de tiempo como sinnimo de un descanso en nuestra vida, que nos
permita pensar en nosotros mismos. Adems, si durante el atasco vamos
acompaados de alguien, como nuestra pareja o nuestros hijos, podemos ver
ese espacio de tiempo en el que estamos parados como una oportunidad para
hablar con ellos y pasar un buen rato antes de volver a la rutina del trabajo.
- Es interesante tomar perspectiva de la situacin, valorando aspectos tales
como la importancia de esta situacin dentro de un tiempo determinado o si de
verdad esta situacin es merecedora de una actitud negativa. Si creemos que la
respuesta a tales cuestiones es no, debemos adaptarnos a la situacin y dedicar
nuestras energas a aspectos que tengan ms importancia.
- Es importante que cuando se nos presenta una situacin a la que nos debemos
adaptar, aunque no nos guste, dediquemos nuestras energas en pensar en
aquellas cosas y aquellas situaciones que nos gustan y nos hacen felices. Si
somos capaces de valorar todo lo que nos rodea, seremos capaces de
adaptarnos bien a aquellas malas situaciones con el fin de superarlas de la
mejor manera posible y aprender de ellas. Por lo tanto, debemos evitar todos

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

aquellos pensamientos autodestructivos, y centrarnos en lo que contribuye a


nuestro bienestar.

A parte de estas cuatro premisas que nos ayudarn a manejar las situaciones de estrs,
vamos a sealar dos estrategias ms que contribuirn a afrontar positivamente el
estrs y a superarlo con xito.

Tiempo para la relajacin y diversin

Adoptar una actitud positiva frente a la vida y frente a los retos que sta nos presenta
a diario es muy importante para controlar el estrs, aunque tambin lo es el poder
disponer de tiempo para nosotros mismos para emplearlo de la manera que
queramos. Se trata pes de un tiempo dedicado a la relajacin y a la diversin que nos
ayudar a alejar la mente de nuestros problemas y de nuestra actividad diaria.

Tal y como defienden los seguidores del mindfulness, una disciplina que se ha puesto
muy de moda y que estudiaremos en el apartado de la relajacin, de lo que se trata es
de tener la capacidad de cuando estamos haciendo algo, pensar realmente en la tarea
que estamos haciendo, y no en las cosas que nos quedan pendientes.

La relajacin nos permitir evadirnos de la realidad y recargar pilas para seguir con
nuestra rutina. De este modo, algunas actividades que nos ayudarn a ello sern salir a
dar un paseo, estar en contacto con la naturaleza, hablar con un amigo, hacer ejercicio,
leer un buen libro, escuchar msica o realizar cualquier actividad placentera, como
cocinar, cuidar del jardn, tejer, escribir, hacer fotos, etc.

De este modo, es importante tener en cuenta las siguientes premisas:

- Lo primero que debemos tener claro es que dedicarnos tiempo a nosotros


mismos no es un lujo sino una necesidad que se debe cumplir a diario. As,
dedicarnos tiempo a nosotros mismos, aunque se trate solo de diez minutos,
nos har sentir bien, y ese sentimiento de bienestar se traducir en una actitud
positiva para afrontar cualquier reto, problema o situacin de estrs.
- Las personas que nos rodean influyen enormemente en nuestro bienestar, es
por ello, que debemos rodearnos de personas positivas con las que podamos

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

pasar tiempo y que mejoren nuestra calidad de vida. Debemos evitar en todo
momento aquellas personas txicas que solo se sienten a gusto cuando los
dems estn mal.
- Nuestra rutina se basa en hacer cosas que, seguramente, no haramos por
placer, sino que debemos hacerlas por obligacin. De este modo, es importante
que, durante el da, podamos hacer al menos una cosa solamente por placer.
- Rerse constituye un my buen ejercicio de relajacin, ya que ayuda a disminuir
el estrs. Ligado a esta accin, est la importancia de tener un buen sentido del
humor. Si somos capaces de rernos de nosotros mismos, seremos capaces de
hacer frente a las situaciones que nos estresan e irritan.

Estilo de vida saludable

Esta ltima estrategia para controlar el estrs es defensora de la premisa mens sana
in corpore sano ya que defiende la capacidad de las personas de aumentar su
resistencia al estrs gracias a un estilo de vida saludable.

Esto implica tener en cuenta los siguientes aspectos:

- El ejercicio de actividad fsica tiene un papel muy importante en lo que se


refiere a la reduccin y prevencin de los efectos que pueden provocar estrs.
Haciendo ejercicio eliminamos tensiones, y esto hace que nos sintamos mejor
con nosotros mismos y tengamos una actitud ms positiva.
- Somos lo comemos, por lo tanto, es muy importante llevar a cabo una dieta
sana y equilibrada, evitando todos aquellos alimentos txicos que ensucien
nuestro organismo y que, por consecuencia, nos conviertan en personas
txicas. Adems, es importante conocer aquellos alimentos que nos sientan
bien y aquellos que no, con el fin de evitarlos, as como reducir las cantidades
de cafena y azcar para sentirnos ms relajados y dormir mejor.
- El alcohol, el tabaco y las drogas, de buenas a primeras, pueden parecer buenos
para relajarnos y evadirnos de la realidad, pero no debemos dejarnos engaar,
ya que el efecto placentero que pueden producir a corto plazo, se acabar
convirtiendo en un efecto nefasto a largo plazo.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

- Dormir lo suficiente ayuda a que no nos sintamos tan irritables y esto, pos
consecuencia, nos ayudar a afrontar y tolerar con mayor positivismo y
motivacin las situaciones de estrs.

De este modo, y despus de haber visto diferentes tcnicas para afrontar el estrs, es
importante remarcar la actitud positiva, ya que, sin ella, es muy probable que ninguna
de estas premisas y estrategias nos ayude a lograr el bienestar. Lo ms importante, es
detectar qu nos produce estrs y cmo este estrs nos hace reaccionar. Analizar
entonces si esa reaccin nos ha hecho bien o mal, y si creemos que se puede mejorar,
hacer uso de una buena actitud para cambiar nuestros patrones de conducta y lograr
una buena calidad de vida.

3.3. LA FRUSTRACIN

Igual que sucede con el estrs, la frustracin es un tipo de sentimiento que puede
resolverse con inteligencia emocional y con una actitud positiva y motivadora.

La frustracin se define como un sentimiento de impotencia que surge como respuesta


emocional delante de ciertos deseos y expectativas que no pueden ser cumplidos. El
hecho de no poder resolver ciertos asuntos y su posterior frustracin por conseguirlo,
puede llegar a provocar desmotivacin y abandono de nuestras metas, debido a la
bajada que se produce en nuestra autoestima fruto de ser incapaces de hacer algo que
nos hemos propuesto. Tal y como pasaba con el estrs, un perodo corto de frustracin
puede llegar a favorecernos ya que puede ayudarnos a superar situaciones futuras
similares y a cambiar nuestras actuaciones en beneficio de nuestro bienestar. No
obstante, este sentimiento de que no servimos para nada y de impotencia, no debe
prolongarse ya que esta desmotivacin y esta baja autoestima pueden hacer que el
individuo entre en fase de depresin, debiendo acudir a un profesional externo con el
fin de superar esta fase. En lo que se refiere a casos puntuales, ms adelante veremos
algunas tcnicas de inteligencia emocional que nos pueden ayudar a hacer frente a
este tipo de situaciones y a evitar que el episodio se prolongue demasiado.

En lo que se refiere a ese sentimiento de impotencia, desnimo y malestar, podemos


ver como existen cuatro tipos de frustracin:

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Frustracin por barrera. La frustracin surge cuando existe un obstculo que impide
alcanzar los objetivos.

Frustracin por incompatibilidad de dos objetivos positivos. La frustracin aparece


cuando existe la posibilidad de alcanzar dos objetivos positivos que son incompatibles
entre s, lo que obliga a tener que renunciar a uno de ellos.

Frustracin por conflicto evitacin-evitacin. La frustracin es consecuencia del hecho


de huir de dos situaciones negativas.

Frustracin por conflicto aproximacin-aproximacin. La frustracin surge cuando


una persona siente indecisin hacia una situacin que provoca resultados positivos y
negativos en la misma medida.

A lo largo del manual hemos remarcado la enorme diferencia entre las personalidades
de los individuos, que hace que stos perciban las situaciones y las emociones de una
manera muy dispar, y es que tal y como hemos dicho, un mismo hecho o una misma
situacin puede afectar ms o menos a unos y a otros, y puede llevar a sentir un tipo u
otro de emociones y sentimientos. No obstante, y a pesar de que cada persona sienta
diferente, vamos a ver algunas de las causas que pueden provocar que un individuo se
sienta frustrado.

- La percepcin del individuo hacia si entorno y hacia todo lo que hace y le rodea
est distorsionada, ya que solo ve la parte negativa de las cosas.
- La frustracin se da en personas que quieren controlar todos y cada uno de los
aspectos de su vida, y esto es imposible. Ya hemos visto como en cierto modo
podemos organizar y controlar nuestro da a da, pero hay cosas y situaciones
que escapan de nuestro control. Y es delante situaciones de este tipo cuando
surge ese sentimiento de desnimo fruto de la incapacidad de control.
- Una persona con un nivel de exigencia elevado tiene ms tendencia a sufrir
episodios de estrs, ya que vive en constante tensin para que todo salga
perfecto. Ligado a esta exigencia nos encontramos con el miedo o la no
tolerancia a equivocarse. No aceptar que podemos equivocarnos crea en

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nosotros un sentimiento de desnimo y desmotivacin, que se acaba


traduciendo en frustracin al vernos incapaces de hacer las cosas bien.
- La vida no es un camino fcil, y en ella a menudo nos topamos con situaciones y
episodios que nos hacen sentir mal. La frustracin aparece en aquellas
personas que son incapaces de superar ese malestar que provocan algunas
situaciones, as como el malestar de hacer frente a situaciones delicadas y
difciles.

En lo que se refiere a los efectos fsicos y emocionales que la frustracin puede tener
en nosotros, podemos detectar la ansiedad, desnimo, depresin, agresividad,
desmotivacin, baja autoestima y estrs, entre otros.

3.3.1. Gestin de la frustracin

Cuando hemos hablado del estrs hemos comentado que ste, en pequeas dosis,
puede ser positivo para los individuos, ya que les permite detectar aquellas situaciones
o aquellos hechos que no contribuyen a su bienestar, les permite conocer qu han
sentido y como han actuado, y les posibilita el anlisis de su actuacin con el fin de
mejorar esa reaccin para futuras ocasiones contribuyendo a una mejora en su
bienestar y salud mental. Lo mismo pasa con los episodios de frustracin, y es que
conociendo aquellas situaciones que nos provocan frustracin y viendo nuestras
reacciones, podemos evitar esas situaciones o intentar modificar nuestro
comportamiento con la finalidad de que estas situaciones no provoquen en nosotros
malestar.

No debemos olvidar que, una vez ms, la actitud positiva y de motivacin son clave a la
hora de hacer frente a los problemas y malas situaciones que nos presenta la vida.

As, el primer paso para superar la frustracin es el de identificar aquello que nos hace
sentir mal y analizar cules son nuestras emociones y sentimientos frente a esa
situacin y cul ha sido nuestra reaccin. Una vez hecho esto, pasemos a ver algunas
premisas que nos ayudarn a evitar este tipo de situaciones.

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Es importante comentar que, en este caso, se trata bsicamente de un cambio de


actitud del individuo. Muchas veces la solucin no reside en cambiar o evitar algo, sino
en asumir ese algo como un reto y adoptar una actitud positiva para conseguirlo. Aqu
tiene mucho sentido el dicho de querer es poder, y es que si de verdad queremos
algo y nuestra actitud es la correcta, lo vamos a conseguir.

Vistas estas premisas bsicas, pasemos a conocer algunos parmetros que nos
ayudarn a tolerar y hacer frente a la frustracin.

- El primer paso es aceptar que algunas veces vamos a proponernos metas que
no podemos conseguir. Esto no debe ser un sinnimo de haber fracasado en
nuestros proyectos, porque aunque no hayamos conseguido lo que nos hemos
propuesto, hemos pasado por un importante proceso de aprendizaje que nos
ha hecho crecer.
- No debemos dar ms importancia al fracaso de la que se merece. Es importante
ser consciente de que todos nos podemos equivocar, as que debemos
contemplar el error como una parte ms de nuestro proceso vital. Es normal
sentirse mal cuando no se consigue lo deseado, pero no debemos permitir que
esta emocin nos torture durante mucho tiempo. El fracaso debe ser una
emocin pasajera, ya que si pensamos en lo que no hemos hecho difcilmente
podremos dedicar nuestras energas en proponernos nuevas metas y nuevos
retos.
- Cuando las cosas no salen como deberan salir es porqu algo hemos hecho
mal. De modo que lo ms importante es analizar cmo lo hemos hecho y
buscar soluciones que nos permitan conseguirlo.
- No rendirse a la primera de cambio es de valientes. Algo que de buenas a
primeras pareca fcil, puede que no lo sea, pero eso no significa que no
debamos insistir. Si de verdad queremos conseguir algo debemos ponerle
ganas, tiempo y mucha actitud positiva y motivacin. No rendirse y aportar
soluciones creativas a un problema es clave para su superacin.
- No debemos dejarnos influir por lo que nos diga nuestro entorno. A lo largo de
nuestra vida nos toparemos con personas que creern y confiarn en nosotros,

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y con personas que no lo harn. Es por ello que no debemos hacer caso de
aquellos comentarios negativos que carecen de contenido. Lo que importa aqu
es que cada individuo conozca sus posibilidades y sus lmites, y se sirva de ellos
a favor de sus objetivos, metas y bienestar.
- Siempre vamos a topar con contratiempos que van a desbaratar nuestros
planes. Ante estos contratiempos, lo que debemos hacer es buscar un plan B
que nos permita hacerles frente.
- Si algo no sale segn lo previsto, debemos analizar de manera racional porqu
ha salido mal. Es muy importante ser capaces de ver los verdaderos motivos, ya
sean de la propia persona, o externos a ella. Tomar responsabilidad y
conciencia de nuestras acciones y errores es el primer paso para adoptar una
actitud positiva y buscar soluciones.
- Fijarse un reto no solo tiene como cometido fijarse la meta a la cual queremos
llegar. Esto implica tambin que se deben fijar unos objetivos y una ruta que
nos permitir llegar a la meta. Es muy importante planificar y organizar
aquellos aspectos que pueden ser controlados, ya que de esta manera, cuando
surjan imprevistos, se les podr hacer frente de manera ms efectiva. Adems,
es muy importante, antes de empezar, hacer un listado con los posibles
problemas que puedan surgir y sus posibles soluciones. Ante cualquier
cometido debemos estar preparados. Ya hemos comentado que una persona
emocionalmente inteligente tiene la capacidad de avanzarse a las situaciones. Y
eso es lo que se debe hacer a favor del xito y el bienestar.
- Debemos aprender a valorar cada logro que consigamos, aunque sea mnimo.
Si pensamos que conseguir algo fcil y sencillo no tiene mrito estamos muy
equivocados. Debemos ser capaces de valorar todos y cada uno de nuestros
logros, ya que es una manera de motivarnos y seguir adelante con nuestros
propsitos. A menudo, la nica manera de avanzar es viendo como poco a poco
van surgiendo pequeos resultados.
- Frente a determinadas situaciones, es complicado evitar los pensamientos
negativos y desnimo, por eso, y en caso que no los podamos eliminar por
completo, es bueno aprender a quitar valor a esas emociones y pensamientos

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negativos. Si de verdad pensamos que somos incapaces de conseguir algo, no lo


vamos a conseguir.
- Pedir ayuda o consejo a alguien no es sinnimo de debilidad. A menudo,
cuando tenemos un problema o debemos hacer frente a una mala situacin,
nos sentimos ofuscados y somos incapaces de aportar soluciones. Compartir
esa situacin con alguien nos ayudar a ver el problema desde otra perspectiva,
hecho que contribuir a encontrar soluciones. Conocer de qu manera otra
persona hara frene a nuestro problema puede resultar muy beneficioso, ya
que no debemos quedarnos solo con nuestro punto de vista. Adems, es muy
importante que sepamos comunicar a los dems nuestras emociones y
sentimientos.

De este modo, y despus de haber visto estas premisas que nos ayudarn a hacer
frente a los episodios de frustracin, podemos determinar que la clave reside en
nosotros mismos y en nuestra actitud.

La superacin de este tipo de situaciones supone un buen ejercicio de inteligencia


emocional y es que de lo que se trata es de conocer y controlar las emociones
negativas que esta situacin provoca en nosotros con el fin de lograr el bienestar.
Delante de situaciones as lo importante es tener la capacidad de darnos unos minutos
de relajacin a nosotros mismos con tal de ver de qu manera podemos afrontar el
problema. Relajar la mente y descansarla es clave para solucionar los problemas, ya
que lo haremos de una manera mucho ms racional.

Un ejemplo prctico sobre una situacin que provoca frustracin seran las ltimas
semanas de curso en la Universidad. stas se caracterizan por la enorme carga de
trabajos y exmenes a la que se enfrentan los alumnos, y esta carga, as como el poco
tiempo de realizacin y lo que supone superarla o no, pueden provocar una situacin
de desnimo, desmotivacin y frustracin si el alumno ve que no llega. Para superar
esta fase, son muy importantes algunas de las premisas que hemos comentado, pero,
sobre todo, es muy importante la actitud positiva. Frente a una situacin as, el alumno
no tiene ms remedio que aceptar que debe hacer todas esas tareas para pasar de
curso, y cambiar su actitud a favor de sus objetivos. Debe creerse capaz, debe

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organizarse y debe prevenir cualquier imprevisto que pueda surgir, adems de saber
valorar cualquier paso positivo que d.

De este modo, con una actitud positiva podemos hacer frente al desnimo y a la
frustracin, superando as los retos que nos fijemos de manera exitosa para nuestro
bienestar.

3.4. LA RELAJACIN

En lo que se refiere a la definicin de relajacin, podemos afirmar que su prctica est


ntimamente asociada a reducir la tensin fsica y/o mental y emocional que podamos
sufrir. Podramos decir entonces que supone un descanso de nuestro cuerpo que no
tiene otra finalidad que el de sumergirse en un estado de tranquilidad que nos ayudar
a recargar pilas y a seguir con la vida diaria.

En lo que se refiere a la prctica de una buena inteligencia emocional, la relajacin es


sumamente importante ya que nos permite, delante de cualquier situacin que nos
pueda agredir, permitirnos unos segundos de paz interior y actuar de manera
consecuente y positiva. Esto hace que no saltemos a la primera de cambio y que
evitemos comportamientos irracionales. Adems, y como hemos avanzado cuando
hemos hablado sobre el estrs, tomarnos unos momentos para relajarnos y descansar
la mente nos puede ayudar a superar ese tipo de problemas y a lograr una actitud ms
positiva frente a la vida y a los problemas que se nos plantean. De este modo,
podemos afirmar que las personas que son inteligentes emocionalmente tienen la
capacidad y la habilidad de relajarse en beneficio de sus intereses y objetivos
emocionales y de bienestar.

De este modo, podemos establecer los siguientes como los principales beneficios que
la relajacin puede tener en nosotros:

- La relajacin provoca que disminuya nuestra frecuencia cardiaca, lo que se


traduce como una reduccin de estrs para nuestro corazn.
- Disminuye la presin arterial.
- Aumenta el flujo de sangre en los msculos.

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- Hace ms lenta la frecuencia respiratoria.


- Reduce la tensin y ansiedad.
- Ayuda a bajar los signos y sntomas de una enfermedad, como puede ser el
fuerte y constante dolor de cabeza fruto del estrs.
- Ayuda a disminuir las reacciones emocionales no saludables y txicas, como
pueden ser el enojo, la ira, el estrs y la frustracin.
- Llena de energa y optimismo.
- Mejora la concentracin.
- Permite dejar la mente en blanco y descansarla de lo que estbamos haciendo
o nos preocupaba.

Ligado al tema de la relajacin, nos encontramos con la meditacin, cuyo objetivo


principal es el de lograr un estado de relajacin optimo que permita liberar la
conciencia con el fin de obtener paz interior y bienestar.

A continuacin, vamos a ver una serie de tcnicas de relajacin que, si se practican a


diario (10 minutos es suficiente), pueden contribuir a nuestro bienestar emocional. De
este modo, vamos a conocer y a estudiar algunas tcnicas de respiracin y
visualizacin, que nos ayudarn en nuestro trabajo de relajacin y meditacin.

3.4.1. Respiracin

La respiracin supone la fase de iniciacin para desarrollar tcnicas de relajacin, y es


que, si no somos capaces de controlar nuestra respiracin, difcilmente podremos ser
capaces de conocer y practicar a la perfeccin los diferentes ejercicios de relajacin,
visualizacin y meditacin que nos ayudarn a lograr el bienestar.

Las tcnicas de respiracin se caracterizan por hacer que de inmediato notemos los
efectos del bienestar y la relajacin que proporcionan. Durante los primeros das, estos
efectos los notaremos solamente durante la prctica del ejercicio, pero con la prctica
diaria, acabaremos notando sus beneficios durante todo el da. Para practicarla no es
necesario dedicarle mucho tiempo, y es que con diez minutos al da es ms que
suficiente.

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Algunos expertos en el tema sealan la importancia de hacer este tipo de ejercicios


nada ms levantarse. David Michie es partidario de poner el despertados diez minutos
antes con el fin de realizar ejercicios de respiracin y as empezar el da con ms
energa, motivacin y optimismo. Adems de hacernos sentir bien, estos ejercicios nos
ayudarn a despertarnos mejor, y una vez lo hayamos hecho, ya podemos empezar
con nuestra rutina.

Por lo que se refiere a tcnicas de respiracin, vamos a ver que existen muchas, no
obstante, su principal objetivo es que con ellas logremos, durante su realizacin,
prestar atencin solo a la respiracin, ignorando por tanto lo que ocurra a nuestro
alrededor. Tal y como hemos comentado al introducir el concepto de mindfulness, de
lo que se trata es de tener en la mente lo que estamos haciendo, y no pensar en mil
cosas a la vez cuando estamos haciendo algo.

Veamos a continuacin y de manera breve algunas tcnicas de respiracin que nos


ayudarn a dejar la mente en blanco y a centrarnos en lo que estamos haciendo.

Observar la respiracin

Esta primera tcnica consiste en dirigir toda la atencin a la respiracin. De lo que se


trata es de adoptar una postura de relajacin, ya sea sentado o tumbado, colocar la
mano derecha en el plexo solar y la izquierda en la parte frontal del pecho y observar
lo qu ocurre bajo las manos al respirar.

La respiracin abdominal

Se trata de prestar atencin a la respiracin en su paso por el abdomen. Lo que se


debe hacer es poner una mano sobre ste y sentir y observar cmo se va hinchando y
deshinchando a cada respiracin.

La respiracin completa

Esta tcnica se centra bsicamente en el proceso de inspirar aire. Para ello debemos:

- Tomar aire hinchando el abdomen.


- Seguir tomando aire expandiendo la caja torcica.

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- Seguir inspirando aire mientras se elevan ligeramente los hombros.


- Mantener la respiracin durante unos segundos y acabar expulsando el aire
aflojando los hombros, el pecho y el abdomen.

Respiracin e imaginacin positiva

Esta tcnica combina la respiracin completa junto con imgenes positivas


relacionadas con la paz, el bienestar y la tranquilidad.

Respiracin y meditacin

Consiste en practicas la respiracin completa e imaginar todo el recorrido que hace en


nuestro interior el aire que aspiramos, desde que entra en nuestro cuerpo hasta que lo
expulsamos.

3.4.2. Visualizacin

Se trata de tcnicas de relajacin relacionada con la imaginacin de cada uno y que


tienen por objetivo que ce centre la atencin no solo en la respiracin, sino en la
visualizacin de una imagen determinada.

Vamos a conocer algunas tcnicas relacionadas con la visualizacin y la imaginacin.

Asociacin de una imagen para la tensin y otra para la relajacin

Lo que pretende esta tcnica es la de asociar imgenes a la emocin que sentimos


fruto de la tensin que queremos eliminar y a la relajacin que deseamos obtener. De
lo que se trata pes es de imaginar lo que tenemos y lo que queremos tener,
concentrndonos en la imagen de lo que queremos obtener con el fin de lograr borrar
de nuestra mente la imagen de la tensin.

Visualizacin de un paisaje

Se trata de un ejercicio de visualizacin, donde adems entran en juego los cinco


sentidos.

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Consiste no solo en imaginarnos a nosotros mismos en medio de un paisaje idlico, sino


en percibir todo lo que en l imaginamos: el sol, el olor de las flores, el canto de los
pjaros, el sonido del agua que baja del ro, etc.

Ejercicio de la imaginacin activa

Este ejercicio consiste en, primero, practicar la tcnica de la respiracin completa y,


una vez hayamos logrado la mxima concentracin a nuestro proceso de respiracin,
prestar atencin a todas las imgenes que se sucedan en nuestra mente producto de
esa respiracin.

No debemos tratar de cambiarlas o eliminarlas, sino que lo que este ejercicio propone
es el de asociar emociones y sentimientos a todas estas imgenes que se nos van
apareciendo. Al fin y al cabo, las imgenes que se proyecten en nuestra imaginacin no
sern otra cosa que e reflejo de nuestros sentimientos.

Ejercicio del cambio emocional de nuestras vivencias

Este ltimo ejercicio tiene como objetivo hacernos recordar vivencias pasadas, as
como lo que sentimos y cmo reaccionamos, y valorar si nuestra actuacin fue la
mejor para nuestro bienestar.

De este modo, se trata de seleccionar una vivencia pasada negativa, y recordar qu


pas, cmo nos sentimos y cmo reaccionamos. Si nuestra valoracin es negativa, el
ejercicio propone que imaginemos de qu manera esta mala situacin podra ser
solucionada.

Se trata entonces de analizar nuestros actos pasados y de aprender de los errores que
cometimos con el fin de actuar mejor y en beneficio propio la prxima vez que la vida
nos depare una mala experiencia.

3.5. GESTIN DE CONFLICTOS

Otra de las virtudes y habilidades que poseen las personas emocionalmente fuertes es
la capacidad para resolver conflictos de manera coherente y racional, donde no tienen
cabida los comportamientos agresivos e impulsivos.

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El conflicto es definido como el conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que son


excluyentes la una de la otra. En otras palabras, supone un enfrentamiento entre dos
ideas, acciones o puntos de vista que no pueden darse de manera simultnea.

Existen dos tipos de conflictos; los conflictos intrapersonales, que son los que ocurren
en el interior de cada individuo; y los conflictos interpersonales, que ocurren entre las
personas, ya sea entre individuos, entre el individuo y un grupo, dentro de un mismo
grupo, o entre grupos diferentes.

Independientemente del tipo de conflicto con el que nos encontremos, en la gestin


de un conflicto, cuyo objetivo es la resolucin es muy importante primero, lograr un
estado de relajacin que nos permita pensar con claridad y de manera racional y,
segundo, hacer uso de algunas de las prcticas que ya hemos expuesto a lo largo del
manual.

Tal y como hemos visto en la definicin, un conflicto supone un enfrentamiento entre


dos pares cuyas ideas, acciones y puntos de vista son diferentes, y en cuya situacin,
no se pueden dar los dos a la vez. Por ello, esta condicin de enfrentamiento provoca
que la primera pauta a seguir sea la de liberar la mente con el fin de actuar de manera
racional.

Durante un conflicto, cada parte est posicionada hacia una idea u otra, y si lo que se
pretende es que dicho conflicto se resuelva de manera favorable hacia ella, deber
emplear varias de las pautas de las que hemos hablado. De este modo deber:

- Identificar cules son sus emociones y sentimientos, con el fin de saberlas


expresar de la mejor manera posible con tal de darlas a entender a la otra
parte.
- Ser emptica con la otra parte, ya que es muy importante para lograr
comprender y entender las emociones que la otra parte siente y expresa.
- Ser consciente de que el conflicto puede resolverse a favor de la otra parte,
debiendo aceptar que no siempre se gana.
- Tener la capacidad de adaptarse al cambio que la resolucin del conflicto
pueda provocar.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

- Mostrar siempre una actitud positiva y de motivacin, que haga ver a la otra
parte su entusiasmo por conseguir lo que se propone.
- No faltar nunca al respeto. Las personas con inteligencia emocional destacan
por ser tolerantes con todos los puntos de vista posibles.
- Proponer una solucin creativa y que favorezca a ambas partes.

Con esta serie de recomendaciones, lo que vemos es que, durante la resolucin de un


conflicto, nos debemos servir de todas las consideraciones que hemos ido presentando
a lo largo de todo el manual, como son las que se refieren al carcter y personalidad de
las personas emocionalmente inteligentes, como las que se refieren a las pautas de
actuacin para mejorar nuestra inteligencia emocional.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

BLOQUE 2: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL


TABAJO
Despus de haber visto en el primer bloque en qu consiste la inteligencia emocional y
los beneficios que sta reportar en nuestro bienestar y en el xito de los objetivos y
metas que nos propongamos a nivel personal a lo largo de nuestra vida, adems de
conocer las diferentes competencias emocionales aprendidas durante nuestro proceso
de aprendizaje emocional, vamos a dedicar este segundo bloque a la inteligencia
emocional en el trabajo.

De este modo, vamos a ver de qu manera la inteligencia emocional puede contribuir


a la buena o mala eficacia en la empresa u organizacin, a conocer como pueden influir
las emociones colectivas en el buen funcionamiento empresarial y vamos a estudiar la
importancia del liderazgo emocional, as como de la gestin de equipos.

4. LA EFICACIA ORGANIZATIVA
Si nos detenemos a contemplar el panorama empresarial actual, podemos observar
que ste constituye una autntica jungla donde sobreviven solo las empresas ms
fuertes y las que tienen un mayor posicionamiento. Esto no solo se traduce en
trminos de beneficios econmicos, sino que hoy en da las empresas deben tener
muy en cuenta el bienestar de sus trabajadores si lo que quieren es llegar lejos. De
hecho, los trabajadores de una empresa son una pieza clave a la hora de que sta se
labre una buena reputacin, y es que si stos no estn a gusto y no sienten que forman
parte de un grupo que los valora, es ms que probable que transmitan esta percepcin
al exterior.

Adems, no debemos olvidar que estamos en plena era de las redes sociales, hecho
que condiciona que todo se sepa, y que se expanda de manera muy rpida.

A lo largo del manual, hemos visto como la inteligencia emocional trabaja para conocer
y controlar las emociones, tanto propias, como de los dems. Hecho que provoca que

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

a nivel empresarial suponga una potente arma para crear un clima de trabajo donde
reine la confianza, el bienestar y la motivacin. Si se consigue esto, la empresa no
solamente contar con trabajadores comprometidos con los objetivos y metas
marcadas, sino que adems esto le servir de garanta para conservar a sus empleados.

En la actualidad y a consecuencia de la fuerte crisis econmica que est viviendo


nuestro pas, los trabajadores no tienen tantas facilidades para cambiar rpidamente
de trabajo si el que estn realizando no les convence. No obstante, y en perodos de
bonanza econmica y de sobreoferta de empleo, es muy frecuente que un trabajador
se mueva de una empresa a otra hasta dar con la que se sienta ms a gusto, ms
valorado y el trabajo sea mejor.

De este modo, la empresa no puede descuidar en ningn momento el bienestar de sus


empleados, ya que, tal y como hemos visto, de hacerlo perder su reputacin y su
mano de obra. Y es aqu donde entra en juego el poder de la inteligencia emocional.

Siguiendo esta premisa, podemos decir que un buen uso de la inteligencia emocional a
nivel empresarial ayudar a la empresa en las siguientes reas:

- Contratacin y conservacin del empleo. Para una empresa, es sumamente


importante conservar los trabajadores buenos y eficaces, y eso solo se consigue
haciendo que stos se sientan a gusto y formen parte del grupo. Las personas
encargadas de gestionar y dirigir los equipos deben saber cmo se sienten sus
trabajadores, as como saber cules son sus necesidades, inquietudes y
expectativas. Un buen lder debe conocer a la perfeccin el grupo que dirige, ya
que de lo contrario ser incapaz de gestionarlo y el trabajo no saldr bien. Esto
se acabar traduciendo en ineficacia, que provocar que el trabajador se
desmotive, sienta que lo que est haciendo no tiene sentido debido a que se ha
gestionado mal, y querr cambiar de trabajo. Ms adelante haremos mencin
al tema del lder, con el fin de conocer el perfil y las cualidades que est debe
presentar para lograr la eficacia organizativa.
- Desarrollo de talento. Si la empresa conoce a sus trabajadores, as como a sus
cualidades y expectativas, podr contribuir al desarrollo de su talento. Esto se

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conseguir con un buen reparto de las tareas, otorgando a los trabajadores ms


aptos y con ms capacidades, las tareas que estn acorde con su formacin.
Adems, y siempre que sea posible, se debe promocionar a los trabajadores
con el fin de que prosperen en la empresa. Esto servir de motivacin, que se
acabar traduciendo en eficacia organizativa.
- Trabajo en equipo. Si una empresa no consigue que su equipo trabaje
conjuntamente, raramente lograr el xito. Tal y como hemos comentado, el
lder debe ser capaz de que su equipo sienta que forma parte activa de un
grupo, debe motivar a sus trabajadores, debe conseguir que se comprometan
con los objetivos y metas fijadas por la empresa, y debe crear un buen clima
laboral. Aunque durante las fases de seleccin las empresas acostumbran a
seleccionar candidatos con perfiles mnimamente similares, cada trabajador es
diferente al resto, y tiene unas necesidades y expectativas propias, adems de
que se emociona y siente diferente al resto. Esto obliga al lder a conocerlos
bien y a ser emptico, con el fin de lograr cohesin y trabajo en equipo.
- Compromiso, estado de nimo y salud del empleado. Ya hemos visto que la
inteligencia emocional se encarga del control y gestin de las emociones de
uno mismo y de los dems. Es por ello que la empresa debe preocuparse por el
estado de nimo de sus trabajadores y en caso que ste sea malo, debe ayudar
a que cambie y a que se adopte una actitud positiva. El lder debe ayudar a sus
trabajadores cuando stos lo necesiten y debe procurar que su actitud sea
siempre positiva.
- Innovacin. La innovacin es indispensable para que una empresa crezca y sea
eficaz. Adems, constituye una fuente de motivacin para los trabajadores, que
ven como la empresa en la que estn trabajando se preocupa por innovar y
estar al da. Una empresa que no innova se estanca, lo mismo que las personas.
- Productividad y eficacia. Est demostrado que las empresas que cuidan a sus
trabajadores y se preocupan de que estn bien y a gusto, tienen una mayor
productividad que las que no. Un trabajador desganado y nada comprometido
con la empresa y sus objetivos no tiene el mismo rendimiento que un
trabajador que acude a su puesto de trabajo motivado y con ganas. Y esta

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motivacin, que se acabar traduciendo en productividad y eficacia


organizativa, solo se conseguir haciendo uso de la inteligencia emocional.
- Ventas. De cada vez ms, el consumidor se ha vuelto ms exigente, y a la hora
de adquirir un producto o servicio, no se conforma con cualquier cosa y quiere
que ste sea el mejor. El factor de las ventas pes est ntimamente ligado con
los criterios de productividad y eficacia, ya que, si estos ltimos no son buenos,
tampoco lo sern las ventas. Toda empresa debe procurar que sus productos
sean los mejores del mercado, pero si descuida a sus empleados, nunca lo
lograr.
- Ingresos. Ligado a las ventas, estn los ingresos. Y es que, si una empresa no
vende, no ganar dinero. No obstante, no estamos hablando solo de ingresos
de tipo econmico, que son necesarios para que la empresa sobreviva, sino que
nos referimos tambin a los ingresos intangibles, como son su imagen y
reputacin. Si la empresa y sus lderes hacen uso de su inteligencia emocional
para dirigir de manera exitosa a sus equipos, stos sentirn que forman parte
de un grupo, se sentirn a gusto, comprometidos y trabajarn bien. Su opinin
sobre la empresa en la que trabajan ser positiva, y esto se traducir al
exterior. Como consecuencia, los clientes y consumidores percibirn este
bienestar, y acabarn convirtindose en clientes de la empresa, hecho que
provocar que la empresa gane reputacin y dinero.
- Calidad de servicios. Este factor lo podemos relacionar tambin con el tema de
la eficacia y la productividad. Una vez ms, es muy importante que los
trabajadores se sientan a gusto trabajando en la empresa, ya que influir, y
mucho, en la calidad de los productos o servicios. Como hemos comentado, el
rendimiento de un trabajador contento con su trabajo ser mucho ms alto
que el rendimiento de un trabajador desganado, y en trminos de calidad, esto
se nota. El trabajador motivado y contento se esmerar en hacer su tarea lo
ms perfecta posible, mientras que el otro, con hacerla ser suficiente.
- Clientela fiel. Para acabar, si la empresa presenta productos de calidad y,
adems, su imagen y reputacin son buenas, consecuencia del bienestar de sus
trabajadores y miembros, se ganar una clientela fiel que acudir a ellos cada

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vez que necesite alguno de los productos o servicios que ofrece. Adems, la
empresa deber conocer bien a sus clientes, y deber ofrecerles siempre lo que
ellos necesiten y de la manera como la necesiten.

Valorando los diferentes criterios que se acentan con el buen uso de la inteligencia
emocional, vemos como la figura del lder es muy importante, y es que no debemos
descuidar en ningn momento el hecho de que los lderes que escojamos para
gestionar los equipos de nuestra empresa posean inteligencia emocional. De todas
formas, no vamos a detenernos demasiado ahora con el tema del lder y su perfil, ya
que ms adelante hablaremos sobre las cualidades y caractersticas que debe
presentar la persona que escojamos para liderar nuestros equipos. No debemos
olvidar que una buena o mala eleccin, determinar el xito o fracaso de la empresa.

Volviendo al tema que nos ocupa, y en relacin a la eficacia organizativa, vamos a


hablar de lo se conoce como competencias emocionales que ayudarn al rendimiento
de la empresa.

En el primer bloque hemos visto cinco competencias emocionales que adquirimos a


nivel personal a lo largo de todo un proceso de educacin emocional. Vamos a ver
ahora como se aplican estas emociones en el mbito del trabajo.

4.1. COMPETENCIAS EMOCIONALES

Siguiendo a Daniel Goleman, y en relacin a las competencias emocionales encaradas


al trabajo, ste las define como la capacidad aprendida basada en la inteligencia
emocional que tiene como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo. Es
decir, suponen todas aquellas habilidades y capacidades de inteligencia emocional que
hemos ido desarrollando con el fin de que supongan un bienestar en nuestro da a da
laboral.

Veamos a continuacin dichas competencias y cmo pueden contribuir de manera


favorable en nuestro trabajo.

Conciencia de uno mismo: comprensin de los sentimientos y valoracin adecuada de


uno mismo

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Tal y como hemos comentado, es muy importante que cada individuo se conozca a la
perfeccin, tanto en lo que se refiere a su carcter y personalidad, como en sus
emociones, sentimientos y reacciones.

Que una persona toma conciencia de s misma le ayudar en el ejercicio de


comprensin en lo que se refiere a sus virtudes y defectos. Es decir, cuando alguien se
conoce muy bien a s mismo, sabe cules son sus lmites y esto le ayuda a fijarse retos
para superarse da a da. A nivel del trabajo, esto supone admitir cuando algo escapa
de nuestras posibilidades, y por lo tanto, a tener la capacidad para buscar
retroalimentacin con el fin de aprender de los errores cometidos. Buscar este
feedback en los dems no es un sinnimo de debilidad ante los retos que nos presenta
el trabajo, sino asumir que trabajando conjuntamente y en equipo podremos aprender
unos de otros en beneficio, no solo de la empresa, sino de nosotros mismos.

Esta conciencia de uno mismo influye, y mucho, en la autoconfianza. El primer paso


para destacar y llegar a ser un buen profesional en nuestro mbito es confiar
ciegamente en nuestros valores y fortalezas, de lo contrario, si no confiamos en
nosotros mismos, nadie lo har.

Autogestin: regulacin de los estados, impulsos y recursos internos

En lo que se refiere a la autogestin de las propias capacidades, debemos tener en


cuenta seis competencias que ayudarn al trabajador a controlar sus emociones en su
puesto de trabajo.

- Autocontrol emocional. Esta primera competencia de autogestin supone la


ausencia de angustia y sentimientos negativos. As, no solo importa el tener
una actitud positiva, sino que entran en juego aspectos tales como tener la
capacidad y habilidad para controlar y gestionar exitosamente las situaciones
de estrs que nuestro trabajo gener, o el hecho de tratar con una persona
hostil evitando reaccionar y contestar de manera agresiva.
- Fiabilidad. La fiabilidad se traduce en permitir que los dems conozcan los
propios valores y principios, intenciones y sentimientos, y actuar en
consecuencia. Tal y como afirma Goleman, los individuos ntegros son francos

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respecto a sus propios errores y se enfrentan a otros acerca de sus descuidos.


Un dficit en esta capacidad significa una falla en la carrera profesional.
- Minuciosidad. Ser minuciosa significa ser cuidadoso, autodisciplinario y
escrupuloso a la hora de ocuparse y hacer frente a las propias
responsabilidades. Se trata de una caracterstica que distingue a los ciudadanos
organizativos modelo y a aquellas personas que en su trabajo y en su vida diaria
logran que las cosas funcionen como deben hacerlo. En un trabajo, la
minuciosidad es un factor muy importante, ya que se ha visto, a partir de
estudios, que las personas minuciosas son ms propensas a alcanzar el xito
que las que no lo son.
- Adaptabilidad. Vivimos en un mundo que se mueve y cambia muy deprisa, con
lo cual resulta indispensable disponer de la capacidad y habilidad para
adaptarse. De este modo, las personas que gozan de esta adaptabilidad estn
abiertas a informaciones nuevas, saben cundo abandonar cometidos que no
les llevarn a ningn lugar y aceptan los cambios como un reto y una
oportunidad para mejorar.
La resistencia emocional permite que un individuo se sienta cmodo en
situaciones de estrs o ansiedad, haciendo que sea capaz de superar esta
situacin de la manera ms creativa y favorable posible. Por el contrario,
aquellas personas que tienen miedo al cambio y no se sienten cmodas con el
riesgo, difcilmente podrn aportar una visin creativa y positiva al asunto, ya
que en su mente predominarn los pensamientos negativos.
- Motivacin de logro. Ya hemos comentado en el primer bloque que debemos
alegrarnos delante de cualquier logro, por mnimo que sea. Alegrarnos por lo
que poco a poco vamos consiguiendo supone la mejor terapia para aumentar la
motivacin y obtener un mejor rendimiento. Ligado a la motivacin, nos
encontramos con el optimismo y la actitud positiva, factores que son decisivos
en lo que se refiere a un buen rendimiento. Si ponemos ganas y actitud positiva
al hacer las cosas, ests saldrn mejor que si simplemente nos limitamos a
hacerlas porqu forman parte de nuestro trabajo. La diferencia ser que, los

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primeros, sern trabajadores excelentes y los segundos sern trabajadores que


hacen su trabajo correctamente.
- Iniciativa. Cuando hemos estudiado el perfil de las personas emocionalmente
inteligentes, hemos visto su capacidad para anticiparse a los hechos. Esto
implica tener iniciativa ya sea en la resolucin de futuros problemas como en la
presentacin de ideas para mejorar algn aspecto relacionado con su trabajo.
Los individuos que no tienen iniciativa suelen ser reactivos en lugar de
proactivos, adems, carecen de una visin de largo alcance que implica la
diferencia crtica entre una decisin acertada o no. En algunos campos
empresariales, como es el caso de las ventas, tener iniciativa es un factor
valorado muy positivamente, ya que distingue a los trabajadores excelentes de
los trabajadores buenos. La diferencia est en el rendimiento sobresaliente de
los primeros.

Conciencia social: interpretar con precisin a personas y grupos

Cuando hablamos sobre competencia social, lo hacemos refirindonos a tres


conceptos clave:

- Empata. La empata es la capacidad y habilidad para ponerse en el lugar del


otro y entender el motivo de sus emociones, sentimientos y reacciones. Hecho
que proporciona conciencia sobre el estado de nimo de los dems. Que un
individuo sea emptico implica poder leer corrientes emocionales y captar
indicios de lo que sienten los dems a partir de su tono de vez, gestos o
expresin facial.
La empata requiere primero tener conciencia de uno mismo, ya que nuestra
comprensin de los sentimientos y preocupaciones de los dems, fluye de la
conciencia de nuestros sentimientos y emociones. De este modo, si antes no
conocemos nuestras emociones y cmo ests nos afectan, difcilmente
podremos comprender las emociones de los dems.
En lo que se refiere al trabajo, esta cualidad se puede aplicar tanto a los
compaeros de trabajo como a las personas con las que nos relacionamos

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durante el ejercicio de nuestras actividades. En el caso de un vendedor seran


sus clientes, o en el caso de un mdico, sus pacientes.
- Servicio. Esta competencia se refiere a la capacidad para identificar las
necesidades y preocupaciones de un cliente, a menudo no expresadas, con el
fin de poder ajustar los productos o servicios a sus expectativas.
Se trata de una competencia muy valorada en el mbito de las ventas
(independientemente del sector) ya que implica ponerse en el lugar del cliente
con el fin de entender qu necesita y cmo lo necesita, para ofrecrselo.
Esta competencia tiene una doble vertiente, y es que por otro lado, implica
tambin contar con una perspectiva a largo plazo que implica renunciar a
beneficios inmediatos a fin de conservar la relacin comercial y obtener
mayores beneficios a largo plazo.
- Conciencia organizativa. Supone gozar de la capacidad para interpretar las
corrientes de emociones y realidades polticas en los grupos. sta supone una
competencia importante en lo que se refiere a las redes de contactos y
conexiones entre bastidores y a la creacin de alianzas que permitan a los
individuos tener influencia, independientemente de cual sea su papel
profesional. Esta conciencia organizativa supone la capacidad para interpretar
situaciones de manera objetiva, sin la distorsin de las ideas propias,
inclinaciones y suposiciones, y esto provoca que el individuo pueda responder
con eficacia y de manera exitosa.

Gestin de las relaciones: inducir en los dems las respuestas deseadas

Esta ltima competencia tiene que ver con las habilidades sociales de cada individuo
en lo que se refiere a las relaciones con los dems.

En este caso, Goleman destaca factores tales como:

- Desarrollar a los dems. Esta primera habilidad implica sentir las necesidades
de desarrollo de las personas y alentar sus aptitudes. Se trata pes de una
aptitud que debe ser propia de los buenos lderes, que debe conocer a la

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perfeccin las personas que tiene a su cargo y debe contribuir en el desarrollo


de sus aptitudes en beneficio de un desarrollo personal y profesional.
- Influencia. Tener influencia sobre alguien supone gestionar de manera eficaz
sus emociones con el fin de persuadirles. La gente ms efectiva siente las
reacciones ajenas y ajustan sus propias respuestas con el fin de crear la mejor
relacin posible.
En el mbito del trabajo, los trabajadores que gozan de esta competencia son
los que acostumbran a utilizar una mayor variedad de estrategias de
persuasin, incluyendo una administracin de impresin, argumentos o
acciones espectaculares y llamadas a la razn. Al mismo tiempo, implica que
sean genuinos y que antepongan los objetivos del grupo a sus intereses
particulares. De no ser as, la influencia no sera influencia, ya que entrara
dentro del campo de la manipulacin.
- Comunicacin. La puesta en marcha de canales de comunicacin claros y
abiertos, contribuye en gran manera al xito organizativo. Las personas que
cuentan con el dominio de esta competencia resultan eficaces en lo que se
refiere al intercambio de informacin emocional, saben afrontar de manera
franca los temas difciles, muestran predisposicin a escuchar a los dems y
agradecen ese intercambio de informacin, al mismo tiempo que fomentan
una comunicacin amplia y se muestran receptivos tanto a las buenas noticias
como a las malas.
Esta comunicacin debe ser sana, y esto solo se consigue con la empata, que
lograr una sintonizacin con las emociones y sentimientos de los dems,
hecho que evitar el surgimiento de respuestas que puedan provocar un clima
emocional nocivo.
- Resolucin de conflictos. Implica tener la capacidad para percibir los problemas
cuando se estn generando y dar los pasos adecuados y tomar las decisiones
pertinentes para calmar a los implicados. De este modo, resultan
indispensables las cualidades de escuchar y entender con el fin de poder
manejar a las personas implicadas y resolver el conflicto de la manera ms
beneficiosa posible para ambas partes.

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Es importante que la persona que cuente con estos dotes se encargue de


moderar el conflicto, animando a cada parte a presentar sus ideas y
argumentos, con tal de que la resolucin que se d guste en mayor o menor
medida a las partes implicadas. Debe por lo tanto fomentar el dilogo y el
respeto.
- Liderazgo con visin de futuro. En toda empresa, la figura del lder es esencial,
ya que de l depende el xito o fracaso de sta. De este modo, es muy
importante que toda empresa cuente con personas que presenten una gran
variedad de aptitudes personales para inspirar a otros a que se esfuercen en la
consecucin de objetivos comunes. Una empresa necesita lderes que sean
capaces de articular y despertar el entusiasmo por una visin y misin
compartida, guiar el rendimiento de otros, a la vez que les controla y dirige.
Aqu es importante remarcar el hecho de que las emociones son contagiosas,
sobre todo cuando son demostradas por quienes estn en lo alto, de este
modo, es muy importante que el lder tenga una actitud positiva a favor de las
metas y objetivos que el grupo debe alcanzar, de lo contrario, si se muestra
desanimado, el grupo actuar en relacin a su estado de nimo.
- Tolerar los cambios. Los cambios no deben ser percibidos como una amenazan,
sino ms bien como una oportunidad que nos permitir mejorar y crecer.
Puede que stos no sean fciles e impliquen renunciar a ciertas comodidades.
No obstante, vale la pena renunciar a unos beneficios inmediatos si a largo
plazo podemos obtener unos beneficios mejores. Debemos saber valorar lo que
tenemos y lo que podemos llegar a tener, y abordar con motivacin y
positivismo cualquier perodo que nos implique cambiar.
- Establecer vnculos. En el trabajo es muy importante el hecho de establecer
vnculos con los dems y relacionarse. Ello implica establecer un crculo de
contactos a los que acudir cuando surja un problema o cuando se necesita la
ayuda de alguien.
- Trabajo en equipo y colaboracin. Uno de los factores que decidir en gran
medida el xito o fracaso de una empresa, ser lograr que sus trabajadores
trabajen en equipo, colaboren entre ellos y sientan que forman parte de un

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grupo en el que se valoran sus aptitudes. Para conseguir esto, la empresa


deber preocuparse de las personas que trabajan en ella, as como conocer las
necesidades, expectativas y aptitudes de sus trabajadores.
Si una empresa cuenta con una plantilla que se sienta valorada, contar con
una plantilla que acude cada da a su trabajo motivada, con ganas de trabajar y
alcanzar los objetivos marcados. Se relacionar con sus compaeros, creando
relaciones personales que contribuirn a un buen clima laboral que facilitar el
trabajo conjunto de sus tareas.

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5. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL GRUPAL


Podemos afirmar que, hoy en da, parte del xito de muchas de las empresas reside en
la implementacin de grupos de trabajo que integran miembros con diferentes
perspectivas, habilidades y conocimientos, fomentando de esta manera la innovacin y
una mejora en la toma de decisiones. Adems, y el hecho de trabajar con equipos de
esta ndole, a las empresas les permite conocer qu convierte a estos grupos en
equipos efectivos, con el fin de obtener xitos y ganancias.

En lo que se refiere a los factores que ms influyen en la efectividad de los equipos de


trabajo suelen ser el contexto, que viene determinado por los sistemas de
recompensas, la cultura y los sistemas educativos; el diseo de los grupos, en cuando a
tamao y habilidades, los procesos grupales y la gestin de lmites.

No obstante, y a pesar de estos factores que pueden condicionar la efectividad de un


equipo de trabajo, de lo que realmente se trata es de lograr establecer una pauta que
haga posible la cooperacin y colaboracin entre los diferentes miembros que
conforman el grupo. Es decir, se trata de dar con aquello que hace que los
trabajadores colaboren entre ellos para realizar sus tareas y obtener los resultados
ms satisfactorios posible. Se trata entonces de identificar qu motiva a estos
trabajadores a colaborar y a cooperar en el ejercicio de sus tareas diarias.

Algunos pensarn que el dinero es el principal motivo por el que se trabaja. No


obstante, y dejando de lado que sin un sueldo a final de mes resulta imposible vivir, lo
que aqu nos interesa es dar con la clave para tener en nuestra plantilla a profesionales
excelentes, que se distinguen de los buenos profesionales, por el hecho de realizar sus
tareas de manera sobresaliente. Y es aqu donde entran en juego las emociones y la
utilizacin de la inteligencia emocional como herramienta para influir en las emociones
y acciones de los trabajadores, con el fin de crear equipos comprometidos con la
empresa, motivados con su trabajo y que sienten que forman parte de un grupo cuyos
objetivos y metas son en beneficio de todo el equipo.

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De este modo, lo que se busca con la utilizacin de la inteligencia emocional en los


equipos de trabajo es:

- Confianza. Son muchos los expertos en la materia que sitan la confianza como
uno de los principales elementos causantes de la eficacia organizativa. Esta
confianza supone una emocin o sentimiento afectivo y cognitivo que implica
un sentido de expectativa, obligacin y reciprocidad.
De este modo, si logramos que reine la confianza entre todos los miembros del
grupo, el clima que se generar ser positivo, y ello motivar a hacer las cosas
bien y de manera eficiente en beneficio de todos.
- Identidad de grupo. Para que un equipo de trabajo coopere y colabore en el
ejercicio de sus tareas es muy importante que se cree una identidad de grupo.
Esta identidad es definida como una creencia grupal colectiva de ser una
identidad nica, importante y atractiva. Esta identidad grupal fomenta una
sensacin de seguridad que Kahn describe como el elemento esencial que
facilitar la ejecucin de tareas durante perodos de incertidumbre
organizativa.
La identidad grupal facilitar que todos los miembros del equipo sientan que
forman parte de algo, y este sentimiento de pertenencia es clave en la eficacia
organizativa, ya que agudiza esta cooperacin y colaboracin entre los
diferentes miembros.
- Eficacia de grupo. Es muy importante que los miembros sientan que forman
parte de un grupo eficaz y que la realizacin de sus tareas contribuye
favorablemente a la empresa y a su bienestar personal.
Una persona que no cree en sus posibilidades y piensa que su trabajo no sirve
para nada, difcilmente lograr implicarse y motivarse para ser mejor. Lo mismo
pasa con los equipos de trabajo. De este modo, se debe hacer ver al grupo que
sus tareas son importantes, y cada miembro debe darse cuenta que trabajando
en equipo se consiguen muchas cosas ms que trabajando de manera
individual.

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Vistos estos tres factores relacionados estrictamente con la eficacia organizativa,


pasemos a ver las emociones en el contexto grupal y de qu manera podemos influir
en ellas para alcanzar la cooperacin y colaboracin de todos los miembros de los
equipos de trabajo.

5.1. EMOCIONES Y ESTADOS DE NIMO COLECTIVOS

Muchas de las emociones humanas que sentimos en nuestro da a da tienen su origen


en las relaciones sociales, hecho que convierte la emocin en una influencia inevitable
y de gran importancia en la vida grupal. De este modo, resulta importantsimo conocer
como una emocin determinada puede afectar al buen o mal funcionamiento de los
grupos de trabajo.

Es importante comentar que, tal y como hemos explicado en el primer bloque, toda
nuestra vida supone un importante proceso de educacin emocional que viene
condicionado por el entorno y el contexto en el que nos movemos. De este modo, y en
la gestin de las emociones y estados de nimo colectivos, es muy importante sealar
el fenmeno cultural que, en muchas ocasiones, condiciona nuestras emociones y la
manera de sentir y actuar frente a ellas. Adems, y dentro de una misma cultura, nos
encontraremos tambin con individuos que se emocionan, sienten y reaccionan frente
a un mismo hecho de manera totalmente diferente.

Para conocer de qu manera influyen las emociones en el comportamiento de las


personas, es interesante conocer el proceso emocional, que consta de las siguientes
partes:

1. Suceso desencadenante que provoca la emocin.


2. Toma de conciencia del suceso que acaba de ocurrir.
3. Interpretacin de la situacin, de manera que el despertar emocional o la
sensacin emocional penetren en la percepcin consciente.
4. Seleccin de una accin o comportamiento como respuesta a la sensacin.

De este modo, a nivel individual, ya hemos visto como nuestra educacin emocional y
nuestro entorno condicionan nuestra manera de sentir las emociones y de reaccionar

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ante ellas; lo mismo pasa con los grupos de trabajo. A nivel de equipos de trabajo, se
establecen toda una serie de normas que constituyen su cultura, y es esta cultura la
que rige sus actuaciones delante de los sucesos que ocurren a diario. Esto explica
porque un mismo suceso o una misma accin puede ser vista y percibida de manera
diferentes por grupos de trabajo diferentes.

De este modo, podemos afirmar que cada grupo tendr su propia cultura, que estar
marcada por sus valores, creencias, expectativas, experiencias, distinciones, estados de
nimo, habilidades, recursos y limitaciones, que les diferenciarn del resto de grupos.
No obstante, y dentro del mismo grupo vamos a encontrarnos con personas
diferentes, cada una de ellas con sus valores, ideas y opiniones, que provocar que de
vez en cuando se produzcan enfrentamientos en defensa de estas opiniones dispares.
De todas formas, y tal y como ya hemos comentado, una de las principales
caractersticas del buen funcionamiento y efectividad del trabajo en equipo es que los
integrantes deben centrar sus energas a favor de los objetivos grupales, no
personales.

5.1.1. Las emociones

Repasando el primer bloque, podemos afirmar que las emociones (en este caso
entendidas a nivel de todo un grupo) suponen una reaccin emocional colectiva frente
a un acontecimiento determinado, ya sea interno o externo.

A nivel de empresa, son muchos los acontecimientos que pueden desencadenar


emociones, ya sea por la aprobacin de un proyecto, la consecucin de un acuerdo, la
puesta en marcha de nuevas estrategias, la prdida de un buen cliente, el despido de
un compaero o directivo, etc. En todos estos casos, cada acontecimiento provocar
una emocin determinada que vendr asociada a un comportamiento concreto. Por
norma general, las emociones sern puntuales, hecho que implica que no se
prolonguen demasiado tiempo.

Las principales emociones son las siguientes:

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- Rabia. Tiene que ver con la sensacin colectiva de injusticia y puede ayudar a
defender con asertividad lo que consideramos justo. Forman parte de la rabia
la ira, el rencor, la intolerancia, la firmeza y el coraje.
- Orgullo. Supone una fuerte sensacin de satisfaccin que puede manifestarse a
travs de la arrogancia, la soberbia, la vanidad, en afn de superacin y la
dignidad.
- Amor. Se refiere a la proteccin de los dems, al afecto, al cario y al sentido
de pertinencia. El amor se puede manifestar a travs de los celos, el
romanticismo, la idolatra, la aceptacin, la ternura y la confianza.
- Miedo. Est relacionado con la confianza, la proteccin y la seguridad, y se
manifiesta a travs de la fobia, el pnico, la parlisis, la prudencia, el desafo y
la accin.
- Tristeza. Remite a la prdida de algo y al duelo, y anima a la reflexin y a la
accin. Son sentimientos de tristeza la depresin, la apata, la esperanza y las
ganas de soar.
- Alegra. Supone elevar el umbral de resistencia a la frustracin e invita al
disfrute. La alegra se manifiesta a travs de la euforia, el entusiasmo, la
plenitud y la realizacin.

Si analizamos estas emociones, podemos ver como socialmente unas pueden parecer
positivas y otras negativas. No obstante, no tiene porqu ser de esta manera, ya que,
una vez ms es el factor cultural el que nos ensea el significado de estas emociones.

Ligado a estas emociones, es muy importante el cmo las comunicamos a los dems.
En el caso que nos ocupa, que son los equipos de trabajo, es muy importante saber
expresar estas emociones por parte de todos los miembros ya que si no se expresan,
difcilmente se podr lograr una solucin. Esto implica que los miembros del equipo
sean asertivos emocionalmente, es decir, deben ser capaces de expresar sus
emociones de la manera ms clara y correcta posible. Ya hemos visto en el primer
bloque que cuando expresamos lo que sentimos debemos hacerlo siempre desde el
respeto, hablando as de lo que sentimos nosotros sin juzgar o culpar a los dems

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sobre esa emocin. Esto ayudar al dilogo y al buen entendimiento, con el fin de
proceder a una solucin emocional en beneficio de todos.

Lo interesante de estas emociones es que nos dan pautas de actuacin frente a


determinadas situaciones, y esto permite al grupo analizar cmo se siente cuando
sucede una situacin concreta y mirar de mejorar sus reacciones si consideran que no
han sido las adecuadas para el logro de sus objetivos.

En el caso que nos ocupa, a nivel grupal las emociones y el buen uso de ellas ayudar al
grupo a sentirse mejor consigo mismo, pero tambin contribuir a alcanzar los
objetivos que como grupo dentro de una empresa se han marcado a nivel de
rendimiento y eficacia. No debemos olvidar que lo que tratamos en este segundo
bloque es la inteligencia emocional en los equipos de trabajo con el fin de alcanzar lo
que llamamos eficacia organizativa.

5.1.2. Los estados de nimo

En lo que se refiere a los estados de nimo, y a diferencia de las emociones, stos no


se remiten necesariamente a un acontecimiento concreto, sino que viven en el
trasfondo desde el que actuamos, hecho que hace que a menudo no seamos del todo
conscientes de ellos. Otra de las diferencias que presentan frente a las emociones es
que son ms permanentes en el tiempo, ya que pueden prolongarse durante meses o
incluso aos, tanto a nivel individual como grupal. A menudo, son consecuencia de una
emocin muy intensa que hemos experimentado. Este carcter de prolongacin en el
tiempo hace que los estados de nimo definan el campo de posibilidades de cada uno;
persona o grupo; y es que en funcin de cual sea el estado de nimo del que se goza
en un momento concreto, la visin de los hechos ser completamente diferente.

Un ejemplo para entender mejor esta percepcin sera la emocin que


experimentados cuando conseguimos superar un examen en la Universidad que se
intua muy difcil. Esta emocin podra verse afectada si durante las semanas siguientes
no superamos otro examen tambin difcil. No obstante, si presentamos un estado de
nimo de expansin, superacin y crecimiento, sentiremos que somos capaces de
hacer frente a cualquier reto y que, si algo no nos sale bien, debemos aprender de los

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errores cometidos. Este mismo ejemplo puede aplicarse a cualquier grupo de trabajo
de cualquier empresa, independientemente del sector al que se dedica.

En lo que se refiere a los estados de nimo debemos comentar que, aunque un equipo
de trabajo presente durante unos meses el mismo estado de animo, ste puede
experimentar a diario un sinfn de emociones diferentes, ya sea rabia, alegra, tristeza,
miedo, frustracin y orgullo. Todas ellas son emociones muy diferentes entre ellas,
pero, en el caso que se experimenten emociones en un mismo sentido, estas
emociones pueden llegar a cambiar el estado de nimo de ese equipo. Por ejemplo, un
equipo de trabajo puede sentir frustracin delante de un proyecto que no sale como
es debido y su entrega se est retrasando enormemente. Poco a poco, esta resignacin
se ve afectada por emociones tales como la alegra al ver que poco a poco van saliendo
las cosas, la ilusin, la confianza y la euforia. Todas ellas son emociones fruto de que
por fin el trabajo est saliendo bien, y stas provocarn que el estado de nimo del
equipo cambie, pasando de la frustracin delante la incapacidad, a la ilusin y
motivacin por hacerlo bien.

Con este ejemplo vemos que los estados de nimo colectivos estn relacionados con
los juicios colectivos que sus integrantes emiten en relacin a lo que ocurre en su
entorno, de este modo, responden a preguntas tales como; Cmo estamos
funcionando como quipo?; Cmo es nuestra organizacin?; Compensa el esfuerzo y
la dedicacin que aportamos?; Tenemos una visin y unas expectativas que de verdad
nos ilusiona?.

Si queremos cambiar estos estados de nimo de grupo, no es suficiente con generar


experiencias de las que deriven experiencias positivas y que motiven al grupo, sino que
debemos incidir en los juicios colectivos que sustentan el estado de nimo, trabajando
su base y modificndola.

De este modo, para influir en los estados de nimo de los equipos con el fin de
propiciar un cambio de actitud positivo y motivador, se deben explorar estos juicios
colectivos que sus integrantes emiten en relacin a lo que ocurre tanto a nivel interno,
como externo, en relacin con su entorno y su trabajo. Estos juicios pueden ser

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

positivos y negativos, y los sentimientos y estados de nimo que derivan de stos


pueden ser expansivos o restrictivos.

Cuando los juicios son positivos, stos valoran las facticidades, es decir, aquello que ha
sucedido y que no puede cambiarse. De modo que debe asumirse y aceptare. Estas
situaciones generan pes estados de nimo relacionados en gestionar la nueva
situacin, invitando a la accin y abriendo las posibilidades de hacer y lograr.
Podramos decir que motivan a afrontar el cambio con ganas.

En lo que se refiere a los juicios negativos, y delante de las facticidades, la tendencia


reside en no aceptar lo que ha ocurrido y en no contemplar la posibilidad y los
beneficios que puede aportar el cambio. De este modo, los estados de nimo
derivados de un juicio negativo son restrictivos debido a que no invitan a la accin y
cierran la posibilidad para hacer y lograr algo.

Veamos a continuacin una clasificacin de los estados de nimo (cuatro) que resultan
de la combinacin del criterio de facticidad y posibilidad con el efecto expansivo o
restrictivo, extrado del libro de Ovidio Pealver.

ESTADOS DE NIMO QUE IMPULSAN:

- Ante lo que no puede cambiar (pasado): SERENIDAD. Representa equipos


estables, tranquilos, con orgullo de pertinencia, fieles, positivos y abiertos al
cambio. No obstante, pueden caer en escasa iniciativa propia y
aburguesamiento.
- Ante lo que puede suceder (futuro): AMBICIN. Son grupos motivados y
dispuestos a afrontar los desafos. Estn muy orientados al cambio. Son
creativos y tienen iniciativa, aunque si muestran una actitud muy frentica y
estable, pueden acabar estresndose.

ESTADOS DE NIMO QUE LIMITAN:

- Ante lo que no puede cambiar (pasado): RESENTIMIENTO. Se trata de equipos


que presentan una elevada conflictividad, indisciplina, y se muestran crticos

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con las decisiones. Fomentan que se cree un clima de agresividad, ganas de


venganza y sabotaje. Estn constituidos por personas txicas.
- Ante lo que puede suceder (futuro): RESIGNACIN. Los grupos que muestran
resignacin son grupos desmotivados y con la sensacin de derrota. No tienen
iniciativa, eluden les retos y se conforman con lo que tienen, sin valorar si lo
que pueden llegar a tener sea mejor. Crean un ambiente de tristeza y apata.

Veamos ms detenidamente en qu consisten estos cuatro estados de nimo


principales, y cules son algunas de sus caractersticas.

- Serenidad. Este estado de nimo se da ante algo que ocurri en el pasado y


que, puntualmente, no gust. Se caracteriza porque las emociones sentidas
cuando ocurri dicho acontecimiento no se cristalizaron en el estado de nimo
del grupo. El juicio colectivo acepta los hechos ocurridos, asume con
tranquilidad el presente y el futuro, y vive con la sensacin de estabilidad el
cambio que provoc lo ocurrido. Se trata pes de un estado de nimo
expansivo, ya que acepta el cambio y se adapta a l.
- Ambicin. Se trata tambin de un estado de nimo expansivo ya que el juicio
colectivo apuesta por el crecimiento y la superacin. Los grupos de trabajo
ambiciosos asumen los riesgos, son inquietos, se resisten a aburrirse y no les da
miedo salir de su zona de confort. Adems, la ambicin destaca por su carcter
proactivo, por su disponibilidad a asumir riesgos y hacer frente a los desafos, y
por no temer a los cambios. La motivacin y la actitud positiva son una de sus
seas de identidad.
- Resentimiento. Se trata de un estado emocional restrictivo ya que presenta un
elevado grado de resistencia a anclarse en el pasado y no aceptar el cambio
como algo bueno. Entre los miembros del grupo se respira el rencor y el odio, y
su mxima expresin es la rabia, buscando vctimas, personalizando culpables y
alimentando los deseos de venganza. Los grupos con este estado de nimo
suelen generar sufrimiento a muchos de sus miembros que, de manera
individual, no habran querido tomar parte de esa emocin.

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- Resignacin. Es tambin un estado restrictivo, pero a diferencia del


resentimiento, no presenta agresividad, sino sumisin y renuncia. La
resignacin es fruto de emociones como la tristeza y la pena. Los grupos
resignados se sienten derrotados y son incapaces de ver ese cambio como una
oportunidad para cambiar y mejorar. Viven pensando que son las vctimas de lo
ocurrido, y son incapaces de hacer frente a la nueva situacin, hecho que
provoca que disminuya su autoestima.

A partir de esta clasificacin, vemos como los dos primeros estados de nimo son
expansivos y deseables, ya que condicionan el buen funcionamiento del equipo, el
crecimiento de ste y el logro de los objetivos propuesto. En el caso de los dos ltimos,
se trata de estados de nimo restrictivos e indeseables, que deben evitarse a toda
costa.

En relacin a los estados anmicos positivos, no podemos posicionarnos a favor de uno


o de otro, y es que cada grupo y cada organizacin tiene unos objetivos y unas metas
concretas, hecho que condicionar que un estado de nimo le sea ms favorable que
otro. Por ejemplo, un equipo de ventas debe presentar un estado de nimo sereno que
le permita trabajar ms, pero su efectividad tendr una estricta relacin con el grado
de ambicin que presente, y es que, si los vendedores de una empresa no tienen
ambicin, difcilmente podrn crecer y prosperar.

Para acabar, y en relacin a los estados de nimo restrictivos, debemos comentar que
es inevitable que estos formen parte de un grupo en algn momento de su trayectoria
y es que, tal y como hemos comentado cuando hemos hablado de las emociones a
nivel individual, es imposible que no se den situaciones negativas en el da a da de su
vida. A menudo, resulta inevitable que se den esas malas situaciones, pero lo que si es
posible es procurar que los sentimientos y emociones que estas situaciones acarreen
sean lo menos negativos posible. Ms adelante vamos a ver cmo podemos influir en
las emociones colectivas con el fin de lograr el bienestar y alcanzar los objetivos, y
vamos a estudiar tambin el liderazgo. Tal y como hemos avanzado, que el equipo
disponga de un buen lder es clave para alcanzar el xito.

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5.2. EL PODER DE LA VISIN

Para realizar un trabajo o una tarea especfica, sea del tipo que sea, debemos tener en
cuenta dos factores que debe reunir el equipo que se encargar de la realizacin. Por
un lado, es muy importante que este grupo cuente con las aptitudes y la preparacin
que requiere el trabajo que van a realizar, y, por otro lado, es muy importante que este
equipo tenga la capacidad de visualizarse realizando con xito el trabajo
encomendado. Es decir, el equipo debe disponer de un pensamiento positivo que le
motive a hacer su trabajo de la mejor manera posible.

Todos conocemos el dicho creer es poder, y es aqu cuando toma su mayor


significado. Seguramente a lo largo de nuestras vidas hemos escuchado eso de que si
crees que no vas a poder, no vas a poder, y no podran tener ms razn. Nuestra
mente es realmente poderosa, hecho que provoca que nuestros pensamientos rijan
nuestra manera de actuar. Ejemplos sobre esta premisa existen muchos. Cuando
debemos tratar con alguien que no nos resulta demasiado simptico, si iniciamos la
relacin pensando que ser un desastre porque la otra persona no nos gusta,
realmente ser un fracaso debido a que nuestra predisposicin a que lo no sea ser
muy baja. Cuando debemos afrontar una tarea que creemos difcil, pensar que en
realidad no es tan difcil como parece y creernos capaces de lograrla nos ayudar a
realizarla con xito.

Estrictamente ligado al poder de la visin y el pensamiento positivo, est la


comunicacin. A nivel de grupo, es muy importante la manera como manifestamos
nuestras ideas y opiniones con el fin de generar un pensamiento positivo. Lo
importante es ser claro, preciso y asertivo, y comunicar en funcin de la reaccin que
esperamos. No podemos informar a nuestro equipo de un nuevo proyecto a realizar
con desgana y desmotivacin, ya que la respuesta que obtendremos ser
precisamente esa: desgano y desmotivacin frente a nuevos proyectos.

Son muchos los estudios y teoras que defienden el pensamiento positivo como
causante directo del xito.

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A nivel mdico, Candace Pert presenta un estudio en el que relaciona la curacin de


sus pacientes con la imagen que tienen ellos mismos de su curacin, afirmando que
dos tercios de estas curaciones estn directamente conectadas con la imagen de
futuro de los pacientes en relacin a su fase de recuperacin. En otras palabras, si el
paciente tiene la certeza de que se va a recuperar, su organismo estar ms
predispuesto a hacerlo, y lo har.

Siguiendo en el mbito de la medicina, y en lo que se refiere al fenmeno de la


comunicacin, son varios los estudios que afirman que el lenguaje utilizado por los
mdicos con sus pacientes tiene mucho que ver en el progreso de stos. Si un mdico
utiliza con sus pacientes un lenguaje desganado y desmotivador, stos adoptarn su
fase de recuperacin con desnimo, alargando su perodo de recuperacin.

Otro estudio a destacar es el efecto Pigmalin, que relaciona el trato que damos a una
persona o grupo, en funcin de las creencias o expectativas que tenemos de l. Este
efecto se puso a prueba a nivel educativo, a partir de dos grupos de alumnos con las
mismas capacidades. No obstante, uno de ellos fue presentado al docente como un
grupo con un alto rendimiento acadmico, mientras que el otro destacaba por su bajo
rendimiento y las dificultades de sus miembros. A final de curso, los resultados
acadmicos fueron buenos para el curso que se present al profesor con alto
rendimiento acadmico, y bajos para el grupo tericamente ms deficiente.

Tambin es interesante conocer la ley de la atraccin, que defiende el hecho de que


obtenemos lo que realmente deseamos. Esta ley defiende que cada persona y cada
grupo es dueo de sus propias acciones, y que puede conseguir todo lo que se plantee.
Para lograrlo, se deben tener en cuenta las siguientes premisas:

- Saber qu queremos y pedrselo al universo.


- Enfocar nuestros pensamientos sobre el objeto o estado de nimo deseado con
sentimientos de entusiasmo y gratitud.
- Sentirnos y comportarnos como si ya lo hubiramos conseguido.
- Estar abiertos y dispuestos a recibirlo.

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En definitiva, se trata de una cuestin de actitud. Si nos mostramos abiertos, positivos


y motivados, y no tenemos miedo al cambio y al crecimiento, tanto a nivel individual
como en lo que se refiere al grupo, conseguiremos todos nuestros objetivos. La actitud
positiva y ser realistas es la clave del xito.

La importancia de imaginar el futuro

Cuando hemos analizado los cuatro estados de nimo bsicos, hemos visto diferencias
significativas entre los cuatro, entre las que destacamos el hecho de que unos son
expansivos y otros restrictivos. Los expansivos son los que viven el presente y afrontan
el futuro con ilusin, mientras que los restrictivos se quedan anclados en el pasado.

En lo que se refiere a la visin del futuro, sta supone muy importante para hacer
frente a los retos que se nos planteen en nuestro da a da. Y es que precisamente esa
visin del futuro constituye el principal objetivo a alcanzar. A nivel empresarial, es muy
importante que los equipos de trabajo dispongan de esa visin de futuro ya que, de no
tenerla, es muy probable que tengan la sensacin de que el trabajo que estn
realizando no tiene ningn tipo de sentido. Al igual pasa a nivel individual.

Esta visin de futuro no supone ninguna estrategia a seguir para alcanzar los objetivos
marcados, sino que lo que es hace es provocar un sentimiento de motivacin que lleva
al grupo a la accin y a trabajar de manera coordinada y colaborativa. No obstante,
visionar el futuro y querer obtenerlo, puede implicar tambin algunos riesgos. Veamos
entonces a continuacin los beneficios y los riesgos que esta visin de futuro puede
comportar en lo que se refiere a las emociones colectivas.

Como beneficios destacan:

- Ayuda en la toma de decisiones importantes.


- Permite tomar perspectiva y mirar a medio plazo, relativizando de esta manera
la importancia de los obstculos que pueden ir surgiendo a corto plazo.
- Compromete al equipo con metas ambiciosas, elevando de este modo la
resistencia a la frustracin.
- Nos facilita, no garantiza, conseguir lo que se ha propuesto.

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En cuanto a los riesgos:

- No conseguir lo propuesto puede llevar a la frustracin de todo el equipo, que


percibe que su trabajo no ha sido nada til.
- Llegar a la meta y percibir que la recompensa obtenida no ha valido la pena en
comparacin a los esfuerzos dedicados.
- Dar solo importancia al resultado final y no valorar el da a da y los pequeos
logros conseguidos.
- No aceptar ningn cambio o alternativa que se aleje de la visin de futuro,
aunque pueda suponer ms beneficiosa.

En lo que se refiere a estos beneficios y riesgos, cabe decir que aqu es donde entran
en juego los estados de nimo y emociones del equipo, y su capacidad para aceptar los
diferentes retos que se planteen en su camino hacia su objetivo final.

La actitud positiva es clave en este camino, aunque el equipo debe tener en cuenta
que en muchos casos va a tener que renunciar a ciertos aspectos para conseguir otros.
De este modo, el equipo debe presentar un carcter abierto, debe aceptar que no
puede controlarlo todo, debe ser capaz de afrontar los cambios con motivacin, y no
debe dejarse llevar por las emociones. Ya hemos visto en el primer bloque la
importancia que tiene dejar descansar los pensamientos. Este descanso ayudar a
aclarar las ideas, y a tomar decisiones racionales que contribuirn al bienestar del
grupo y al logro de sus objetivos.

As, podemos afirmar que tener una visin de futuro es un aspecto muy importante en
la consecucin del xito, siempre y cuando esta visin vaya acompaada de
sentimientos, emociones y estados de nimo positivos.

5.3. INFLUIR EN LA EMOCIONALIDAD COLECTIVA

Llegados a este punto, y despus de conocer los diferentes ingredientes que pueden
contribuir a la eficacia organizativa, vamos a ver de qu manera podemos influir en la
emocionalidad colectiva con el fin de lograr que el equipo trabaje de manera

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coordinada, colaborando para llevar a alcanzar la visin de futuro y los objetivos


marcados.

Antes de conocer algunas pautas que nos ayudarn a influir en las emociones del
grupo o equipo, vamos a ver dos factores que son muy importantes en relacin a esta
influencia, por un lado, destacaremos el carcter contagioso de las emociones, y por
otro, la importancia de fluir para alcanzar bienestar y felicidad.

El contagio

Ya hemos avanzado con anterioridad el carcter contagioso de las emociones. Por un


lado, podemos empaparnos de las emociones de los dems, por ejemplo, llorar cuando
uno de nuestros amigos o familiares est llorando, o rernos con l. Adems, podemos
ser nosotros mismos los que contagiemos nuestras emociones a los dems. Aqu el
contagio de las emociones es consciente.

Otra manera que tienen las personas de contagiar emociones es a travs de su actitud.
Si una persona se muestra fra y distante, provocar que las personas que estn a su
alrededor acten en consecuencia de ello, y por el contrario, si se muestra seductora y
abierta, las emociones que desprender sern otras completamente diferentes.
Adems, las personas pueden contagiar sus emociones sin ser conscientes de ello.
Podemos tener un mal da y sin darnos cuenta, llegar a casa con mala cara. Sin decir
nada, quienes nos reciban en casa notarn nuestra expresin, y eso provocar que en
ellos se despierte una emocin y un sentimiento de preocupacin.

No obstante, no solo las personas pueden ser portadoras de emociones, ya que a


menudo, estas emociones son contagiadas debido al entorno o a la situacin. Cuando
asistimos a una fiesta, lo ms habitual es sentirse alegre, cuando se acude a un
velatorio las emociones acostumbran a estar relacionadas con la tristeza, o cuando
participamos de una manifestacin, nos contagiamos por el ambiente reivindicativo y
de accin que all se respira. Las emociones que hay en esos lugares resultan de la
suma de emociones individuales que all se encuentran. Por ejemplo, si acudimos a
una fiesta en la que los asistentes no se llevan bien, el ambiente que all reinar ser
tenso e incmodo, al igual que si participamos en una manifestacin en la que los

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asistentes no entonan gritos de protesta y defienden sus ideales. ste constituye un


contagio ms inconsciente, ya que el entorno y el ambiente nos recuerdan y evocan
determinadas emociones.

El flujo

El concepto de fluir lo hemos comentado tambin con anterioridad, y se refiere a la


obtencin de una experiencia ptima de disfrute que se da cuando el individuo se
siente motivado y capacitado para realizar una actividad que le supone un reto y un
desafo. No se refiere solo al alcance de los objetivos, sino que hace referencia a la
actividad en s y a todo el proceso de realizacin.

El fluir constituye un elemento indispensable cuando se est haciendo algo, ya que


este estado implica un grado alto de motivacin, y hace que aumenten las capacidades
de aprendizaje y creatividad. De esta manera, y en beneficio de la eficacia organizativa,
es muy importante que los equipos de trabajo fluyan en el desempeo de sus
actividades diarias.

Para conseguir este estado de fluidez, son necesarios los siguientes elementos:

- Realizacin de actividades desafiantes que requieran ciertas destrezas y


habilidades.
- Alta concentracin en la actividad que se est realizando.
- Deben fijarse unas metas claras y precisas, y obtener retroalimentacin
inmediata.
- Las personas que realizan la actividad deben estar involucradas completamente
sin que eso sea percibido como una sensacin de esfuerzo.
- Los individuos deben tener la sensacin de control sobre lo que estn haciendo
y deben ser capaces de valorar cualquier logro conseguido, por mnimo que
sea.
- Prdida de la autoconciencia como resultado del grado de implicacin con las
actividades a realizar.
- Alteracin en la sensacin del tiempo, que se intuye como menor cuando se
est realizando algo con lo que se disfruta y se fluye.

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En otras palabras, se trata de disfrutar con lo que se hace sin pensar en otros asuntos
que nos puedan afectar. Estar haciendo algo y pensar en otra cosa puede acarrear
consecuencias negativas, ya que, si no dedicamos los cinco sentidos a nuestras
actividades, stas no saldrn como esperamos, hecho que derivar en una sensacin
de frustracin y desnimo.

Ligado con el concepto del flujo, Mihaly Csikszentmihalyi habla de los trminos de la
personalidad autotlica y el contexto autotlico (autoletic). Trminos que se traducen
como la capacidad que adquieren muchos individuos para mantener una atencin
enfocada hacia las tareas diarias sin que eso suponga ningn esfuerzo. Por el contrario,
requiere incrementar los niveles de conciencia ante el momento presente
(mindfulness). As, las personas y colectivos que a menudo experimentan sensacin de
fluidez, a la larga desarrollaran una personalidad autotlica que contribuir a un mayor
bienestar, satisfaccin y felicidad.

Para lograr tal fin debern:

- Definir metas de formacin autnoma, como son los retos y desafos.


- Deben sentirse inmersos, involucrados y partcipes de la actividad que llevan a
cabo, prestndole atencin y concentracin.
- Deben aprender a disfrutar de la experiencia inmediata, sin pensar en los
objetivos que se lograrn a largo plazo.
- Su actitud debe ser positiva y constructiva, ya que les ayudar a concebir las
amenazas como desafos, y los problemas como oportunidades. En definitiva,
no deben temer al cambio.

Por lo tanto, el grupo debe tener resiliencia, es decir, debe tener la capacidad de
superar los malos momentos y aprender de ellos.

Vistos estos dos conceptos bsicos en relacin a las emociones y la influencia de stas
sobre otros individuos o grupos, pasemos a ver de qu manera se puede influir en la
emocionalidad colectiva.

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5.3.1. El proceso de influir en las emociones grupales

A nivel individual hemos visto que podemos influir en nuestras emociones a travs de
factores tales como el fomento de la conciencia propia, el hecho de favorecer la
autorregulacin, fomentar la automotivacin, desarrollar la empata y mejorar las
habilidades sociales y de relacin con el entorno.

Veamos ahora qu factores toman parte en el proceso de influencia en las emociones


de todo un colectivo a partir del siguiente modelo unificado en cuatro fases o
perodos.

1. Toma de conciencia

El primero paso para influir en las emociones colectivas, al igual que pasa a nivel
individual, es identificar y tomar conciencia de las emociones, sentimientos y estados
de nimo que sta presenta, y los motivos que llevan a estas emociones.

De este modo, esta primera fase constituye una fase de anlisis que nos permitir
conocer cul es el estado emocional de nuestro grupo. No solo nos interesa ello, sino
que debemos ver tambin los hechos, acontecimientos y situaciones que han
provocado ese estado anmico, as como tambin las reacciones surgidas a raz de
estos acontecimientos.

En este anlisis se deben tener en cuenta varios factores, como son la cultura de la
organizacin en general y del grupo en particular, as como los valores, las normas y los
ideales que rigen su funcionamiento y su actividad diaria.

Para ello, es importante tambin conocer a los miembros que integran el grupo o el
equipo, y desarrollar un sentimiento de empata hacia ellos que nos dar indicios de
esa emocionalidad grupal.

2. Sentimiento de responsabilidad

Una vez obtenido el diagnstico emocional, nos encontramos con que el grupo puede
sentirse vctima de ese estado emocional, o puede sentirse responsable.

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Cuando un grupo se siente vctima, destacan en l estados de nimo restrictivos.


Piensan que las situaciones que se dan son consecuencia de la mala suerte, y no
contemplan el cambio como una oportunidad para mejorar o crecer.

Por lo contrario, los equipos que asumen la responsabilidad, muestran la capacidad de


hacerse cargo de lo que ha ocurrido, independientemente de si el resultado es positivo
o negativo. Son conscientes de que son ellos los nicos protagonistas de su futuro, de
modo que intentan controlar todo lo que les puede afectar y en casa de no poder,
asumen y aceptan la nueva situacin. Se caracterizan por ser positivos, optimistas y
sentirse motivados.

De este modo, si queremos influir en las emociones de un colectivo, debemos


sentirnos responsables de la emocin que ste siente, ya que, de no ser as,
difcilmente podremos contribuir en su mejora.

Una vez que nos sintamos responsables, debemos trazar un plan determinando hacia
dnde queremos ir y dnde queremos llegar, remarcando aquellos beneficios que nos
repercutira ese plan. Es decir, no vale solo con querer pasar de un estado de
frustracin debido a una temporada de proyectos fallidos, a un estado de serenidad.
Se deben tener en cuenta tambin aquellos factores que se veran beneficiados con
ese cambio de actitud, como podran ser una mayor concentracin para realizar las
tareas, una sensacin de tranquilidad y bienestar en el ambiente, o la disminucin de
la tensin entre los integrantes del grupo.

En esta segunda fase el papel del lder es muy importante, y es que dependiendo de la
actitud que muestre en relacin a los estados anmicos de su equipo, depender el
xito o el fracaso de las tareas que ste debe desarrollar. No nos vamos a detener
ahora a explicar las particularidades del lder, ya que en el siguiente captulo vamos a
hablar del buen liderazgo emocional y de la gestin de equipos en beneficio de la
cooperacin y colaboracin de los miembros que conforman los equipos de trabajo.

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3. Accin

Una vez tenemos el diagnstico del estado emocional, as como la determinacin de a


dnde queremos llegar y los beneficios que nos reportar alcanzar el estado de nimo
y las emociones deseadas, le toca el turno a la accin, es decir, debemos ponernos
manos a la obra para trabajar y conseguir gestionar exitosamente el estado de nimo
colectivo.

Para ello, podemos optar por dos alternativas:

- Provocar nuevas experiencias. Esta primera alternativa se refiere a generar


emociones positivas recurrentes, con el fin de que ayuden a la aparicin de
nuevos estados de nimo de carcter expansivo, como la serenidad, la
ambicin o el desarrollo.
De lo que se trata entonces es de fomentar toda una serie de valores que
tienen que ver con el pensamiento positivo y la motivacin. Una vez ms
recordamos que la utilizacin de la inteligencia emocional nos servir para
mejorar el bienestar de los individuos y, en consecuencia, esa mejora del
bienestar se traducir en una mayor eficacia organizativa.
A nivel de empresa, y debido a los constantes cambios que se dan en ellas, se
deben tener en cuenta factores tales como aprender a gestionar el estrs,
aceptar los cambios como parte esencial del proceso de aprendizaje y
crecimiento, y aprender a ver el lado positivo de toda accin o situacin
negativa. As, como lderes, deberemos llevar a cabo acciones para reafirmar la
pertenencia en el grupo, para generar autoconfianza y motivacin, y
deberemos hacer ver a nuestro equipo la importancia de enfrentarse a los
cambios con una actitud positiva encarada al crecimiento.
- Trabajar la fundamentacin. Esta segunda alternativa se refiere a la difusin e
interiorizacin de nuevos juicios colectivos, que alumbren estados emocionales
surgidos desde la conversacin grupal y las evidencias actuales.
Es decir, de lo que se trata no es de intentar cambiar las emociones y los
sentimientos, sino que lo que esta alternativa presenta es la creacin de

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nuevos juicios colectivos con la finalidad de que se den los estados emocionales
que el grupo necesita.
Para que esta alternativa de accin sea posible, debemos tener en cuenta que
se debe crear un entorno de dilogo donde reine la confianza. De lo contrario,
los miembros del equipo no se sentirn a gusto en ese entorno de dilogo, lo
cual contribuir negativamente en la creacin de los nuevos juicios colectivos,
obteniendo unos estados de nimo que en realidad no son los que desean los
integrantes del grupo.

Adems de estas dos alternativas, existen otras estrategias que pueden ayudar en lo
que se refiere a la gestin colectiva de las emociones, como por el ejemplo el coaching.

Por lo que respecta a esta disciplina, y sin desviarnos del tema, podemos decir que se
trata de un mtodo que consiste en acompaar, instruir y entrenar a una persona o
grupo de personas con el objetivo de conseguir cumplir las metas fijadas y desarrollar
unas habilidades especficas. En lo que se refiere al mbito empresarial, supone el
proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach junto con la persona o
grupo al que ayuda, buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos usando
sus propios recursos y habilidades.

De este modo, podemos decir que se trata de un entrenamiento de las habilidades y


recursos de los individuos o grupos de trabajo con el fin de poder aprovechar al
mximo sus posibilidades.

En lneas generales, este proceso consta de cinco fases:

- Observar: la observacin de nuevos puntos de vista supone un factor clave que


permitir encontrar soluciones y dar la posibilidad al individuo o grupo de
escoger entre las alternativas de que dispone para lograr sus objetivos.
- Toma de conciencia. La observacin permite tomar conciencia del poder de
eleccin. El coach har ver al individuo o al grupo las consecuencias de su
eleccin, con el fin de brindarle las herramientas especficas para elegir de
manera consciente la opcin que presente una mayor efectividad.

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- Determinacin de objetivos. En todo proceso de coaching deben especificarse


claramente unos objetivos concretos a alcanzar, que guiarn las decisiones y
acciones que se tomen.
- Actuar. Una vez definidos los objetivos, hay que ponerse en marcha y pasar a la
accin. En todo este proceso el coach guiar al individuo o al equipo con el fin
de superar las adversidades y conseguir sus objetivos de manera exitosa.
- Medir. Cada accin y decisin que se lleve a cabo debe ser medida y analizada,
ya que si no se corre el riesgo de alejarse de los objetivos planteados.

Tal y como hemos comentado, no vamos a entrar en materia ya que se trata de un


tema realmente amplio que conlleva un proceso de entrenamiento muy largo. De
todas formas, y si alguno de vosotros quiere ampliar informacin y conocer ms sobre
esta disciplina, le animamos a consultar la asignatura de Coaching que ofrecemos
tambin en ENEB.

4. Mantenimiento

Como ltima fase en el proceso de influencia emocional grupal, y no menos


importante, est el hecho de ser capaces de mantener esta nueva emocionalidad
colectiva conseguida.

Por normal general, y siguiendo las tendencias, es muy probable que, de la misma
manera que pasa en el mbito personal, esa emocionalidad colectiva alcanzada vuelva
a sus patrones antiguos. Es decir, el grupo tender a pensar, sentir y actuar de la
manera en que lo ha hecho siempre.

De todas formas, desde la empresa pueden crearse toda una serie de ejercicios y
propuestas que ayudarn al mantenimiento del estado emocional alcanzado. De entre
las propuestas posibles, destacamos aspectos tales como:

- Creacin de espacios formales donde poder hablar de la manera en la que est


evolucionando la emocionalidad del grupo.
- Revisar y mantener actualizados de manera peridica las creencias y juicios
colectivos, de los cuales depende la emocionalidad colectiva.

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- Disear actividades, rutinas y hbitos que fomenten determinadas emociones y


potencien los estados de nimo deseables.
- Nombrar a determinadas personas del grupo como impulsores de nimo, con el
fin de poder preservar la emocionalidad conseguida y detectar el momento en
que sta va perdiendo fuerza con el fin de poder actuar a tiempo.

Comentar que estas pautas pueden darse de dos maneras diferentes dentro de una
empresa. Una posible manera es de manera informal e implcita, impulsada de manera
individual por alguno de los miembros del equipo. Otra posibilidad es de manera
formal y explcita, que responde a la puesta en marcha por parte de la empresa de un
Programa de Aprendizaje Social y Emocional, cuya composicin estudiaremos a
continuacin.

No obstante, y antes de ver en qu consiste este tipo de programas, vamos a volver a


la fase de accin y a las dos posibilidades que tenemos de actuar en beneficio de una
mejora en la emocionalidad colectiva.

Hemos visto como estas dos posibilidades eran o bien la generacin de nuevas
experiencias y emociones positivas para alcanzar el estado deseado, o bien la creacin
de nuevos juicios colectivos. Cabe decir que no existe una alternativa mejor que la
otra, no obstante, y en funcin de cul sea la situacin emocional, ser preferible la
utilizacin de una u otra.

En lo que se refiere a la generacin de nuevas experiencias y nuevos estados de nimo,


esta actuacin es buena cuando el cambio que debe hacerse no presenta una gran
magnitud. Un ejemplo en el que esto sera necesario podra ser frente a una discusin
con un compaero de trabajo. sta provoca en nosotros una emocin negativa y en
cierto modo de rabia, que, si no eliminamos o minimizamos, nos afectar a lo largo de
todo el da. As, si no queremos que esta emocin permanezca en nosotros durante
todo el da, contribuyendo a las relaciones que a lo largo de todo ese da vayamos
teniendo, lo mejor es intentar generar emociones positivas que consigan eclipsar esa
emocin negativa. Se trata entonces de generar una actitud positiva y restarle
importancia a esa discusin.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Esta primera tcnica de accin sirve pes para casos en los que la emocin se
mantiene en nosotros durante ms tiempo de lo normal. As, generar experiencias y
emociones positivas ayudar a borrar o minimizar de manera rpida y eficaz esa mala
sensacin con el fin de que no tenga repercusiones.

Por lo que respecta a la creacin de nuevos juicios colectivos, y en comparacin con la


pauta de actuacin que acabamos de presentar, stos nos resultarn tiles cuando
existe la necesidad de un cambio ms profundo y racional a nivel emocional.

En relacin a esta premisa, podemos distinguir dos situaciones diferentes.

La primera de estas situaciones se refiere a cuando el individuo es consciente de que


no le es permitido expresar una determinada emocin, o cuando dicho individuo
manifiesta de manera artificial y continua una emocin que eclipsa a las dems. Se
trata entonces de una emocin parsita que no es autntica ni natural, ya que es fruto
de una creencia implcita e inconsciente de lo que podemos y debemos sentir y de lo
que no es correcto sentir o expresar.

La segunda situacin surge cuando el estado de nimo predominante de un grupo es


claramente restrictivo y negativo, ya sea debido al resentimiento o por un estado de
resignacin y frustracin.

5.4. PROGRAMA DE APRENDIZAJE SOCIAL Y EMOCIONAL

Tal y como hemos comentado, existen dos maneras de influir en las emociones
colectivas, la primera, es la que se refiere a una actuacin de tipo informal e implcita,
que es la que hemos explicado en el apartado anterior, y la otra, la que es formal y
explcita. Esta segunda actuacin viene representada por la realizacin y puesta en
marcha en las empresas de programas y cursos de formacin en materia emocional
con el fin de que sus empleados tengan la capacidad de poner en prctica tcnicas de
inteligencia emocional tanto en su vida laboral como personal.

Veamos a continuacin un modelo de aprendizaje social y emocional que tiene su base


en la obra de Prochaska. Se trata de un modelo que consta de cuatro fases principales.
Las dos primeras fases suponen una introduccin de los participantes en el campo de

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

la inteligencia emocional, adems, sirven como motor motivacional para afrontar con
actitud positiva este proceso de aprendizaje. La segunda fase supone una fase
preparatoria cuyo objetivo principal es el establecimiento de objetivos. Seguida de
sta, esta la fase de accin y se acaba con el perodo de mantenimiento, con el fin de
no perder las emociones y estados de nimo de bienestar alcanzados.

Pasemos pes a estudiar ms detenidamente este programa de aprendizaje social y


emocional.

1. Pre-contemplacin y contemplacin

Se trata de una fase preparatoria que se divide en dos sub-fases y tienen el principal
objetivo de servir de introduccin a la materia de la inteligencia emocional. Se trata de
una fase de presentacin en la que los participantes conocen en qu consiste en
realidad la inteligencia emocional y qu beneficios les puede reportar en su da a da,
tanto en la empresa como en su vida personal.

En esta primera fase debemos tener en cuenta dos aspectos esenciales:

Crear un entorno favorecedor

Cuando una empresa decide embarcar a sus trabajadores en un programa de


aprendizaje social y emocional, debe tener en cuenta que la motivacin de los
participantes (que acudirn a ese programa de formacin obligados) estar
estrictamente influida por el entorno social de la organizacin. Es decir, la misma
organizacin debe apoyar el programa, se debe mostrar entusiasmada, debe animar a
sus trabajadores a realizarlo con motivacin, y debe participar tambin de l.

No debemos olvidar que, al fin y al cabo, son los jefes y los lderes de las
organizaciones los que tiran de ella y la dirigen hacia sus objetivos, hecho que provoca
que su participacin sea, adems de necesaria, vista con buenos ojos por el resto de
miembros de la organizacin.

Adems de esa actitud proactiva al aprendizaje de la inteligencia emocional como


mejora de los trabajadores y contribucin a su crecimiento en la empresa, otro factor

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

muy importante y que condicionar la motivacin de los participantes ser el entorno


y el ambiente que se perciba durante el aprendizaje.

Debemos tener en cuenta que se trata de trabajar con las emociones, los sentimientos,
las expectativas y las necesidades de los trabajadores con el fin de que se puedan
gestionar conjuntamente estas emociones en beneficio para la empresa y para el
trabajador. Por ello, el entorno debe ser agradable y debe transmitir confianza y
motivacin. El papel del formador es tambin muy importante, ya que debe tratarse
de alguien que inspire confianza, seguridad y serenidad. Adems, debe ser alguien que
domine muy bien la inteligencia emocional, ya que deber hacer uso de ella para
motivar y convencer a los trabajadores.

Calibrar la disponibilidad

El principal elemento que debemos tener en cuenta en esta fase es conseguir que la
motivacin de los participantes en el programa sea ptima y favorable para lograr los
objetivos propuestos.

Con el fin de conseguir esta motivacin se deber:

- Ayudar a los participantes a reconocer los beneficios de la inteligencia


emocional aplicada, tanto a su vida diaria y personal, como en el desempeo
de su trabajo como parte de un grupo. La realizacin de este tipo de
programas implica un cambio en sus participantes. No obstante, muchos de
estos participantes consideran que no necesitan realizar estos cambios de
actitud. De este modo, se deben presentar los beneficios que puede reportar
ese cambio, y se debe ayudar a los participantes a que evalen y analicen de
manera realista los beneficios y los costes de cambiar.
Para lograr eso, los participantes no solo van querer recibir informacin, sino
que para convencerles de que el cambio es necesario se van a tener que
aportar datos y ejemplos prcticos enfocados en su campo de trabajo diario
que verifiquen lo que anuncia la teora. Adems de los ejemplos, tambin
resulta muy til la realizacin de ejercicios en grupo que tienen como objetivo
que stos vean en qu situaciones las emociones influyen en su trabajo.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

En definitiva, se trata de dar con la mejor manera para que los participantes
vean los beneficios de la inteligencia emocional y estn dispuestos a cambiar.
De lo contrario, el programa no les servir de nada.
- Ayudar a los participantes en la evaluacin de su competencia emocional y
social y en la proporcin de la retroalimentacin. Cuando el participante ya
conoce los beneficios que este programa de aprendizaje le proporcionar en
mejora de vida personal y laboral, es interesante que ste mida y evale sus
competencias emocionales con la finalidad de poder fijarse unos objetivos
especficos. Por ejemplo, puede que un trabajador vea este aprendizaje como
una manera para mejorar su empata hacia los dems. No obstante, y antes de
fijarse ese como uno de sus objetivos, conviene medir el grado de empata del
que dispone para despus trabajar y aumentarlo.
Aqu no hablaremos de las particularidades de los instrumentos y sistemas de
medicin, ya que en el primer bloque hemos dedicado a hablar de ellos y a
presentar algunos ejemplos. Se trata de instrumentos cuya funcionalidad reside
en la auto-observacin y la observacin externa, entrevistas, test psicolgicos y
simulaciones.
- Aprendizaje autodirigido. Si logramos que el proceso de aprendizaje sea
autodirigido, lograremos que los participantes adquieran un mayor
compromiso y motivacin. Varias investigaciones en el campo de la
psicoterapia y en campos que trabajan la capacidad para producir cambios en
los comportamientos de los individuos sealan que los cambios que los
individuos adoptan acostumbran a ser ms duraderos cuando los atribuyen a
sus propios esfuerzos, y que esto puede aplicarse tambin al proceso de
aprendizaje de habilidades sociales y emocionales en el puesto de trabajo.
De este modo, cuando se presenta un programa de estas caractersticas,
resulta interesante ofrecer a los participantes ms de una alternativa de
aprendizaje, habiendo ellos de seleccionar aquellas que consideren que les
aportar unos mayores beneficios y les ser ms efectiva.
Esto implica adems que los participantes puedan proponer temas y mbitos
concretos en los que trabajar. Esto aumentar su motivacin, ya que estarn

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trabajando en temas que los trabajadores han escogido y que, por tanto, les
gustan. Presentar un programa abierto ayudar por lo tanto a aumentar la
predisposicin de los participantes a tomar parte de l y a participar en todos
sus procesos y fases de manera entusiasmada y con motivacin con tal de
obtener los beneficios deseados.
- Desarrollo de expectativas positivas de cara al xito. No solo interesa que los
participantes tengan el deseo de cambiar, sino que deben creerse capaces para
lograr tal cambio.
Ya hemos hablado anteriormente de la importancia de una visin positiva con
el fin de afrontar todos los retos que nos proponemos, as como de
visualizarnos en el futuro habiendo conseguido eso que ansiamos. Es por ello
muy importante que antes de empezar con el aprendizaje en su variante
prctica, se lleven a cabo ejercicios para lograr esa visin de futuro y convencer
a los participantes de que pueden lograrlo. Adems, stos deben creer que ya
disponen de las habilidades necesarias para desarrollar inteligencia emocional,
y que lo que deben hacer es potenciarlas y fortalecerlas.
Si una persona encara este tipo de programas de aprendizaje con la certeza de
que no conseguir mejorar algunas de sus aptitudes, es muy probable que no lo
consiga y sienta que ha estado perdiendo el curso. De este modo, a parte de las
ganas y la motivacin, debemos conseguir que los participantes se vean
capaces de alcanzar los objetivos propuestos. Solo de esta manera el programa
ser efectivo.
Para conseguir estas expectativas positivas, Frank y Frank (1991) identificaron
cuatro factores que pueden contribuir a generar estas expectativas positivas:
- Una relacin emocionalmente cargada y confiada con un ayudante o gua que
se muestra esperanzado y dispuesto a ayudar,
- Un entorno teraputico o de aprendizaje que comunica al participante el
mensaje de que puede esperar un cambio satisfactorio.
- Un mito o explicacin teraputica convincente a la hora de explicar porque el
participante experimenta sus problemas y por qu le ayudar una forma
particular de tratamiento.

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- El ritual teraputico o de aprendizaje, es decir, los procedimientos que se


utilicen para propiciar el logro de los objetivos.
2. Preparacin

Una vez los participantes han asimilado los beneficios que este programa de
aprendizaje les aportar y se sienten motivados a lograr un cambio significativo en sus
actitudes, toca el turno a trazar y definir unas metas a las que se quiere llegar a partir
del aprendizaje.

Establecer objetivos

Esta segunda fase, la preparatoria, se caracteriza por el establecimiento de unos


objetivos y unas metas que el participante quiere y desea alcanzar. Es decir, ste no
solo debe creer que el programa de aprendizaje le ayudar a mejorar y a cambiar sus
actitudes, sino que tiene que fijarse en qu aspectos considera ms necesario ese
cambio.

Es muy importante que estos objetivos sean concretos y posibles. Esta caracterstica
ayuda a las personas a mantener su motivacin para alcanzarlos. De este modo, no nos
fijaremos como objetivo cambiar emocionalmente, sino que deberemos establecer en
qu aspectos queremos lograr ese cambio, como podra ser aumentar la autoestima,
generar confianza en uno mismo o ser ms emptico con los dems. Estos objetivos
concretos harn que no perdamos el rumbo ya que sabremos directamente hacia
donde debemos dirigirnos.

El cambio emocional puede manifestarse en muchos aspectos, por ello los


participantes deben tener claro qu aspectos concretos de su personalidad y de su
carcter quieren mejorar o cambiar antes de pasar a la accin.

3. Accin

Cuando ya estn interiorizados los beneficios de la inteligencia emocional y los


participantes se sienten motivados gracias al establecimiento de objetivos concretos y
alcanzables, toca ponerse manos a la obra y sumergirse en el aprendizaje de la

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inteligencia emocional con el fin de lograr el cambio. Y es aqu donde entra en juego la
accin. Que dividiremos en dos fases.

Utilizar modelos de las habilidades deseadas

Lo primero en esta etapa de accin es asegurarse de que los participantes tienen claras
las competencias que quieren desarrollar y de qu manera van a hacerlo. Para ello,
resulta muy til ofrecer a los participantes oportunidades para observar modelos vivos
de las habilidades que se aprendern, de hecho, en cualquier programa de aprendizaje
es muy importante que los participantes tengan muy claro qu es lo que van a
aprender.

Debido a que se van a trabajar las emociones y sentimientos, no se deben utilizar solo
las palabras o ideas, sino ms bien ejemplos prcticos que influyan de manera
significativa en las zonas emocionales del cerebro. Se trata de zonas que reaccionan
ante estmulos, no ante palabras o ideas. De esta manera, los modelos presentados
van a proporcionar a los participantes un medio de acceso directo a esas zonas donde
tienen lugar las emociones.

Fomentar la prctica y proporcionar retroalimentacin sobre desempeo

Si durante las primeras fases resultaba complicado implicar a los participantes en este
proceso de aprendizaje, lo ms complicado una vez han sido interiorizados los
beneficios de la inteligencia emocional y se han fijado unos objetivos a alcanzar, es
conseguir que la fase de accin se mantenga durante un perodo concreto de tiempo
con el fin de evitar que los cambios percibidos desaparezcan y se vuelva a los antiguos
patrones.

De este modo, la fase de accin no debe ser una mera presentacin de modelos y
tcnicas para gestionar las emociones, sino que debe constituir una prctica
prolongada de las habilidades y tcnicas presentadas. Se trata entonces de poner en
practica lo aprendido de forma diaria y prolongada en el tiempo. No debemos olvidar
que el principal cometido de este programa de aprendizaje es lograr un cambio

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emocional en los participantes, y esto solo se conseguir fomentando la prctica y


dando feedback a los participantes.

La prctica y la repeticin son dos factores muy importantes y valiosos en todo proceso
de aprendizaje, pero, sobre todo, en un proceso de aprendizaje de tipo emocional, ya
que se trata de influir y provocar un cambio de patrones en una parte del cerebro que
no se rige por la racionalidad.

Lo que marca la diferencia entre el aprendizaje cognitivo y el aprendizaje social y


emocional es que, a nivel cerebral, a pesar de que ambos implican el neocrtex en su
proceso de asimilacin de nuevas ideas y patrones, el aprendizaje social y emocional
supone ir ms all, incluyendo partes del cerebro que no se rigen por las ideas y las
palabras, como son la amgdala o los lbulos prefrontales, y la nica manera de influir
en esas partes ms irracionales es mediante acciones repetidas. Lo que se pretende es
que el cerebro borre o elimine viejas pautas de pensamientos, sensaciones y acciones,
y que introduzca y desarrolle nuevos patrones. Se trata pes de un proceso largo, ya
que debemos conseguir que las nuevas prcticas aprendidas pasen a convertirse en
nuevos hbitos de conducta, y debido a que jugamos con emociones, la nica manera
de interiorizar en el cerebro estos nuevos patrones es a travs de la prctica.

En todo este proceso de prctica, es importante la retroalimentacin con el fin de ir


mejorando de manera gradual. Adems, que alguien gue a los participantes, supone
tambin un factor motivador que impulsa al aprendizaje y al crecimiento.

4. Mantenimiento

Esta ltima fase est estrictamente ligada con la segunda parte de la fase de accin. Se
trata de conseguir que los nuevos hbitos de conducta aprendidos no se abandonen
con el fin de que pasen a convertirse en nuevas rutinas.

Es evidente que, toda esa fase de repetidas prcticas, constituye el mejor


mantenimiento que pueden hacer los participantes para no perder lo aprendido y
volver a sus antiguas pautas de conducta. As, adems de la prctica constante, en esta
ltima fase destacaremos dos elementos importantes.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Vacunar a los participantes contra las adversidades

Es importante remarcar la enorme diferencia a la que se debern enfrentar los


participantes cuando pasen de aplicar lo aprendido durante la formacin con sus
compaeros, a aplicarlo en el entorno laboral real. Es decir, la dificultad residir en la
prctica real de las tcnicas aprendidas.

Practicar en el aula de formacin y con los compaeros las practicas aprendidas


implica que si nos equivocamos podemos volver a empezar y rectificar nuestro
comportamiento, adems, y al ser observados por el resto de participantes, iremos
recibiendo feedback sobre la puesta en escena, hecho que nos permitir anotar los
comentarios de mejora a tener en cuenta. No obstante, en la vida real esto no pasar,
y es que en medio de una reunin y frente a una reaccin emocional negativa, no
podremos parar la reunin, borrar las sensaciones y volver a empezar.

As, vemos que los participantes debern hacer frente a toda una serie de obstculos y
adversidades que llevarn a la desmotivacin al ver que algunos objetivos no se
cumplen o se cumplen muy lentamente, y al pensamiento negativo que les har
abandonar la prctica de estos nuevos hbitos debido a que son vistos como poco
efectivos.

De este modo, es interesante que todo programa de aprendizaje emocional cuente


con una especie de tcnica encaminada a la prevencin de recadas, es decir, a evitar
que se vuelva a los antiguos hbitos. De lo que se trata es de anticipar los posibles
obstculos y adversidades, as como dar respuesta a posibles preguntas de la puesta
en marcha real de lo aprendido.

Para lograr esto, un mtodo eficaz es recrear posibles situaciones adversas y posibles
reacciones, todas ellas encaminadas al buen uso de lo aprendido. De este modo, los
participantes no solo conocern las tcnicas y habilidades para lograr ser inteligentes
emocionalmente, sino que aprendern a hacer frente a las malas situaciones. Esto les
ayudar a no dejar los nuevos hbitos aprendidos, ya que una de las principales pautas
que debern tener en cuenta es la capacidad de dar la vuelta a las situaciones
negativas e intentar ver la parte buena de stas.

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Incorporar un seguimiento de apoyo

Prevenir las recadas y advertir a los participantes de los obstculos y adversidades


resulta muy eficaz, aunque no constituye la nica tcnica para lograr mantener lo
aprendido. En este sentido, el entorno resulta muy importante ya que, si nos movemos
en un entorno organizativo anime y que apoye los esfuerzos en materia de inteligencia
emocional, mantener las habilidades aprendidas ser mucho ms fcil.

Siguiendo esta pauta, desde la psicologa conductista se suggirere utilizar el control de


estmulos y la direccin de contingencia como garanta de ese mantenimiento.

El control de estmulos supone modificar el entorno para aumentar seales que


estimulen las respuestas deseadas. Este tipo de seales pueden ser fsicas o sociales y
pueden estar proporcionadas por los propios participantes o por otras personas.

En lo que se refiere a la direccin por contingencia, implica crear un sistema de


recompensas y castigos que anime continuamente a los trabajadores a utilizar sus
nuevas habilidades.

En lo que se refiere a la actitud de la direccin de la organizacin en relacin al


mantenimiento de las nuevas conductas aprendidas, debemos comentar que, ya que la
iniciativa sobre la realizacin de este programa de aprendizaje social y emocional ha
sido suya, en todo momento debe mostrar apoyo y ayuda con tal de que los
trabajadores no regresen a sus hbitos antiguos.

Este apoyo se caracteriza por la retroalimentacin, hecho que ayudar a los


participantes a adoptar posturas ms positivas si en un momento dado reaccin
negativamente a una situacin concreta.

5.5. DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Despus de haber presentado este programa de aprendizaje, que tiene como objetivo
el desarrollo de capacidades y habilidades propias de la inteligencia emocional, resulta
interesante conocer de qu manera y por qu motivos los individuos presentan la
capacidad para el desarrollo de la inteligencia emocional.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Ya hemos comentado a lo largo de todo el manual que la inteligencia emocional


supone el conjunto de las capacidades emocionales de una persona en su relacin con
ella misma y con los dems. Es decir, el control de las emociones frente a
determinadas situaciones que llevan a actuar de una manera u otro.

De este modo, y en lneas generales, cuando hablamos de inteligencia emocional nos


referimos a las siguientes competencias:

- Conciencia de uno mismo, que incluye la autoconciencia emocional, una


valoracin adecuada de uno mismo y autoconfianza.
- Autogestin, refirindose a la orientacin del logro, la adaptabilidad, iniciativa,
fiabilidad, minuciosidad y autocontrol.
- Conciencia social, incluyendo por tanto la empata, la orientacin hacia el
servicio y la conciencia organizativa.
- Habilidades sociales, como el liderazgo, la influencia en los dems, la
comunicacin, la capacidad de desarrollo de los dems, catalizar el cambio, la
resolucin de conflictos, el establecimiento y mantenimiento de vnculos, y la
capacidad para colaborar y trabajar en equipo.

A partir de estas competencias, defendidas por tericos expertos en el tema como


Goleman, Boyatzis y Rhee, podemos decir que la inteligencia emocional es parte del
carcter y la personalidad de las personas. Y a pesar de la creencia inicial que defiende
que las personas no cambian, hay estudios que demuestran que las personas tienen la
capacidad para cambiar y mejorar sus competencias en inteligencia emocional; es
decir; las personas pueden cambiar su manera de percibir las emociones y los
comportamientos que estas emociones provocan.

En lo que se refiere a la percepcin personal del cambio, podemos hablar de tres


razones principales por las cuales una persona deseara cambiar y mejorar sus
competencias de inteligencia emocional. Estas tres razones se refieren a los mbitos
individual, laboral y entorno organizativo. De este modo, las razones que llevan a las
personas a querer cambiar y mejorar sus actitudes y emociones son:

- Voluntad de querer ser mejor persona.

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- Voluntad de querer aumentar la eficacia en el trabajo o de aumentar el


potencial de cara a un posible ascenso.
- Voluntad de querer ayudar a que los dems desarrollen su inteligencia
emocional, o que consigan alcanzar sus objetivos.

A partir de estas tres razones que llevan a querer cambiar y a mejorar las
competencias en inteligencia emocional, en todo proceso de cambio se debe tener
muy claro si el individuo cambia por propia voluntad o si cambia por imposicin. Se
trata de una pregunta importante, ya que, dependiendo del grado de voluntad del
individuo a cambiar, el xito y la permanencia de dicho cambio y mejora ser
diferente.

Tal y como hemos visto cuando hemos hablado del plan de aprendizaje social y
emocional, es muy importante que el individuo desee de verdad mejorar y trabajar sus
capacidades emocionales, ya que, si lo hace por obligacin, el resultado no ser bueno.
De hecho, suceder lo mismo que cuando en el colegio debamos examinarnos de un
tema que no nos interesaba en absoluto. Por supuesto que lo estudibamos y
pasbamos el examen, pero una vez realizado, se nos olvidaban los contenidos. Lo
mismo pasa con las emociones. Por ejemplo, pongamos el caso de una persona muy
tmida y reservada que empieza a trabajar de cara al pblico. Al ver su timidez, en la
empresa le sugieren que sea ms sociable y que no tenga miedo a tratar con la gente.
Si esa persona solo quiere conservar su trabajo, intentar adaptar su actitud al
comportamiento que la empresa quiere, no obstante, en su da a da seguir siendo
tmida y tendr problemas para relacionarse. No obstante, si esta persona ve como a la
larga ese cambio puede mejorar su bienestar personal y las relaciones con los dems,
desear cambiar tambin su personalidad y ese cambio provocar que lo que empez
siendo una imposicin, acaba siendo un deseo.

De este modo, si lo que quiere la empresa es conseguir una mejora en la inteligencia


emocional de sus trabajadores, con el fin de que sta sea realmente efectiva, debe
lograr que los individuos quieran de verdad hacer ese cambio. Antes de ver como se
puede desarrollar la inteligencia emocional a travs de las relaciones en el trabajo,
vamos a ver un modelo de desarrollo de inteligencia emocional individual.

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5.5.1. Desarrollo individual de la inteligencia emocional

En lo que se refiere al desarrollo individual, vamos a ver las fases que conforman este
proceso. Cabe decir que no se trata simplemente de desear cambiar y directamente
cambiar, sino que supone un proceso largo de adaptabilidad y mantenimiento de las
nuevas conductas. Ya hemos visto como esta ltima fase, el mantenimiento, resulta
imprescindible, ya que, si el individuo no se acostumbra a ese cambio, la tendencia
ser volver a los nuevos patrones. Cabe mencionar que en este caso se trata de un
proceso de cambio autodirigido, es decir, es el propio individuo quien decide cambiar
algn aspecto de su inteligencia emocional.

Veamos a continuacin las fases que conforman este proceso.

1. Decidir quin soy y quin quiero ser

Cuando alguien decide cambiar algn aspecto de su vida es porqu su evaluacin del
bienestar de dicho aspecto no es positivo, y cree que podra mejorar.

Aqu debemos responder a las siguientes preguntas: Quin soy? y Quin quiero ser?.
De lo que se trata entonces es de analizar la situacin actual (yo real) para determinar
qu queremos conseguir (yo ideal).

La imagen del yo ideal emerge de las ideas del ego, los sueos y las aspiraciones. Aqu
tiene un papel muy importante la visin y el hecho de imaginar el futuro. Se trata pes
de generar imgenes de lo que perseguimos, ya que de esta manera se incrementar
el deseo. Ya hemos hablado adems del poder de la mente, y de la fuerza que tiene en
la motivacin el desear conseguir algo. Este deseo hace que nuestras actitudes sean
positivas y que nosotros mismos nos motivemos con el fin de trabajar para lograr lo
que deseamos.

En todo proceso de cambio emocional es muy importante el factor de la


retroalimentacin, as como tambin la manera cmo somos vistos por los dems. Se
trata de un punto muy importante, ya que la manera cmo los dems nos perciben
puede ser el pilar fundamental del cambio. Muchas veces, lo que uno mismo piensa de
l dista mucho de lo que perciben los dems, es por ello importante intentar encontrar

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un equilibrio entre ambas partes. Conocer cmo nos vemos nosotros y cmo nos
queremos ver, as como saber qu opinan los dems sobre nuestra conducta y la
importancia que le damos a esa opinin, nos ayudarn a determinar un nuevo perfil y
a establecer unos objetivos de cambio.

2. Equilibrio entre conservacin y adaptacin

Es muy importante que antes de querer cambiar algo, tengamos muy claro qu es lo
que valoramos de nosotros mismos y no queremos cambiar. Se trata entonces de
explorar la conciencia de uno mismo y quedarse con aquello que contribuye a su
bienestar.

En todo conocimiento personal es muy importante que el individuo sea capaz de


conocer cules son sus fortalezas y debilidades, ya que a menudo el cambio no reside
tanto en el hecho de cambiar aquello que nos debilita, sino en aprovechar las
fortalezas y puntos positivos que presenta nuestra personalidad. No se trata pes de
hacer listado de lo bueno y lo malo, y trabajar slo lo que es malo, sino de saber
aprovechar lo bueno que tenemos para restar importancia a lo malo.

3. La decisin de cambiar

Despus de que el individuo haya hecho una exploracin en su conciencia y haya


decidido quin quiere ser, adems de conocer sus fortalezas y sus debilidades, toca
decidir efectuar o no el cambio. Es decir, se deben valorar los aspectos positivos y
negativos de cambiar o mantenerse en la situacin actual.

El principal cometido de esta tercera fase supone la creacin y establecimiento de


unos objetivos y un plan de accin con el que lograremos estos objetivos.

Definir unos objetivos es lo esencial en todo proceso de cambio, ya que, sin ellos, no se
podrn trabajar los aspectos que se desea cambiar. Estos objetivos deben ser
concretos, claros y alcanzables. Por ejemplo, una persona que quiere ascender en su
trabajo, no pude solo marcarse como objetivo: trabajar para llegar a ser jefe. Sino que
debe establecer qu aspectos de su persona como trabajador quiere cambiar para que
consiga el ascenso.

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Una vez hayamos fijado nuestros objetivos, podremos trazarnos un plan de actuacin
para lograrlos. Por ejemplo, una persona se ha marcado como objetivo ser ms
emptica con los dems. Esta empata no se desarrolla de un da para otro, pero esta
persona puede fijarse como plan mostrar a diario ms preocupacin e inters por las
personas con las que se relaciona en su da a da. Al principio, esta estrategia le
costar, pero a medida que lo vaya practicando, ver como su plan de accin se va
convirtiendo en un hbito.

De lo que se trata entonces es de fijarnos metas y objetivos y establecer qu acciones y


actividades llevaremos a cabo para alcanzar nuestras metas. Cunto ms concretos
sean estos objetivos, ms fcil ser establecer acciones para alcanzarlos.

4. Pasar a la accin

Cuando ya tenemos claros los objetivos que queremos alcanzar, as como de qu


manera trabajaremos para conseguirlos, lo que se debe hacer es pasar a la accin. Es
decir, poner en prctica el plan de accin y evaluar los resultados obtenidos. De este
modo, debemos experimentar el nuevo comportamiento y evaluar si los beneficios
que nos proporciona nos gustan o no. A partir de esta evaluacin, podremos saber si
hemos diseado un buen plan de accin, y podremos modificarlo siempre que
queramos en beneficio de nuestros objetivos. De lo que se trata es de un cambio
personal que contribuya a nuestro bienestar, de modo que los nicos que podemos
decidir si lo estamos haciendo bien o mal somos notros mismos.

Esta puesta en marcha supone la fase ms larga de todo el proceso, y requiere de una
gran constancia. Ya hemos hablado antes que al tratar con emociones trabajamos con
la parte ms irracional de nuestro cerebro, y esto implica que debemos
acostumbrarnos a los nuevos comportamientos. No vale con probar unos das el nuevo
comportamiento y considerar que es bueno y que contribuye a nuestro bienestar, sino
que debemos entrenar a nuestro cerebro con el fin de que no vuelva a los antiguos
patrones. Al principio de esta puesta en marcha deberemos pensar qu debemos
actuar de una manera diferente a la habitual, pero con el tiempo, nos
acostumbraremos a ese comportamiento.

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5.5.2. Desarrollo de la inteligencia emocional a travs de las relaciones en el


trabajo

Volviendo al tema que nos interesa en este segundo bloque, que es la inteligencia
emocional en el trabajo, y despus de ver tanto la manera ms informal de influir en
las emociones colectivas, as como el plan de aprendizaje emocional y social que puede
llevar a cabo una empresa para incidir en la inteligencia emocional grupal, vamos a ver
de qu manera las relaciones de los individuos en el trabajo puede influir en el
desarrollo de la inteligencia emocional.

No debemos olvidar que con este desarrollo lo que busca la empresa es despertar la
motivacin de sus trabajadores, as como su compromiso con la empresa con el fin de
lograr colaboracin y coordinacin en sus grupos de trabajo que se traducir en
eficacia organizativa. Adems, este desarrollo de la inteligencia emocional no solo
beneficiar a la empresa, sino tambin a todos sus miembros en su mbito personal.
La inteligencia emocional trata de la gestin de las emociones con el fin de lograr un
mayor bienestar, de modo que, si los trabajadores de una empresa desarrollan estas
habilidades en el trabajo, las podrn llevar a cabo en su vida diaria y personal.

Adems, y cuando hablamos de bienestar, nos encontramos en que las emociones que
vivimos a lo largo del da nos afectan en todo. Es decir, si nos sentimos desmotivados
en el trabajo y sin ganas, esto repercutir en la vida personal, y viceversa.

Veamos a continuacin cmo las relaciones en el trabajo pueden contribuir al


desarrollo de la inteligencia emocional.

Ya hemos visto como hay varios factores que ayudan a lograr la eficacia organizativa.
Estos factores son propios de la personalidad de los individuos, y se refieren a aspectos
tales como la conciencia de uno mismo, la automotivacin, la flexibilidad, la integridad,
y las habilidades interpersonales de negociacin, escucha, empata, resolucin de
conflictos y colaboracin. No obstante, esta eficacia organizativa tambin depende de
las relaciones que puedan darse en el lugar de trabajo, y es que dependiendo de lo
positivas o negativas que sean estas relaciones, la eficacia organizativa ser mejor o
peor.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Cuando hemos iniciado este segundo bloque, ya hemos visto como la colaboracin y
coordinacin en los grupos de trabajo es clave para lograr esta eficiencia. Adems, esta
colaboracin y coordinacin depende de varios factores, entre ellos, el hecho de que
los individuos sientan que forman parte de un grupo y que su trabajo se valora. Es por
ello que las relaciones en el lugar de trabajo, as como la comunicacin tienen mucho
que ver en alcanzar la eficacia y es que de nada sirve tener individuos perfectamente
preparados y cualificados si no se logra influir en ellos a nivel emocional.

En lo que se refiere a estas relaciones, debemos decir que no todas sirven, y que el
desarrollo de la competencia emocional depender de la calidad de estas relaciones.
Es decir, no todas las relaciones contribuyen a desarrollar estas competencias, es ms,
algunas relaciones pueden provocar el efecto contrario.

De este modo, vemos como hay diferentes factores que influyen en la calidad de estas
relaciones y que la empresa debe tener en cuenta si lo que quiere es lograr un
desarrollo positivo de la inteligencia emocional de sus miembros. Estos factores son:

A nivel individual debemos tener en cuenta:

- La inteligencia emocional bsica que cada persona aporta a la relacin.


- Grado de desarrollo de un individuo y su postura asociada a la autoridad,
identidad y competencia.

A nivel interpersonal y de grupo, debemos considerar los siguientes factores:

- Principales grupos de pertenencia.


- Proceso relacional.

A nivel de la organizacin destaca:

- Sistema de recursos humanos.


- Liderazgo.

Vistos los diferentes factores que influyen en la calidad de las relaciones en el trabajo,
pasemos a conocer las diferentes relaciones laborales que pueden darse como
fomento del desarrollo de las competencias emocionales.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

En lo que se refiere a estas relaciones laborales, y antes de conocer en qu consisten y


como contribuyen al desarrollo de la inteligencia emocional. Debemos diferenciar
entre el propsito inicial de esta relacin, que puede ser facilitar el desarrollo personal
y profesional o conseguir que se realice el trabajo con el fin de obtener los objetivos
planteados. Otra diferenciacin se refiere a si son relaciones dispuestas por la misma
organizacin o si son fruto de una relacin natural que se ha creado a travs de la
relacin informal de dos individuos.

Vistas estas diferenciaciones, pasemos a conocer las diferentes relaciones en el


trabajo.

Relaciones de tutora y orientacin asignadas formalmente

En lo que se refiere al desarrollo personal y profesional, podemos ver como el


establecimiento de tutoras orientadas a tal fin son, hoy en da, una estrategia muy
comn en el campo de los recursos humanos. Lo que se pretende es, en cierto modo,
forzar que dos personas que no se reuniran de manera espordica, se renan con el
fin de trabajar determinados aspectos que pueden influir en el ejercicio de la actividad
laboral.

Por norma general, en estas tutoras se tratan temas relacionados con el desarrollo
personal y profesional, y ofrecen adems orientacin y formacin para ayudar a las
personas al desarrollo de habilidades interpersonales esenciales para el desarrollo de
su trabajo. Adems de proporcionar esta informacin, as como tcnicas para
desarrollar las aptitudes, se establece un programa de seguimiento para ver como
evoluciona el individuo.

De lo que se trata entonces es de reunir a un superior con uno o varios miembros de


su equipo de trabajo y trabajar ciertos aspectos de sus habilidades emocionales que
pueden mejorar a favor de la empresa y del propio individuo.

El procedimiento es el mismo que cuando un alumno se rene con su profesor con el


fin de mejorar su rendimiento acadmico en una asignatura concreta. El profesor

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

ofrecer consejo a su alumno y le propondr ejercicios de mejora, los cuales ir


siguiendo y evaluando para puntuar su proceso de mejora y aprendizaje.

Relaciones emergentes de tutora y orientacin

Estas relaciones de tutora influyen tambin en el desarrollo del individuo, lo que las
diferencia de las anteriores es que stas no son forzadas por la organizacin, sino que
surgen de manera natural y espontnea.

Existen varios puntos de inicio de este tipo de relaciones, como puede ser un proyecto
de trabajo compartido, formar parte de un grupo de trabajo, pedir u ofrecer consejo
en un proyecto en particular o simplemente intuir que se comparten valores e
intereses. Independientemente del motivo o la situacin que une a ambas partes, lo
que aqu interesa es el desarrollo de las competencias emocionales.

Los individuos que se renen de manera emergente con el fin de desarrollar


habilidades emocionales, deben tener ambos un nivel bsico de inteligencia
emocional.

Se trata de un tipo de relacin que, en cierto modo, ofrece los mismos beneficios que
las tutoras preparadas por la organizacin. No obstante, y al no ser preparadas por la
organizacin pueden ser ms beneficiosas ya que el trabajador no percibe ese
encuentro como una tutora real, sino que simplemente intercambia informacin y
aprendizaje con otra persona.

Un ejemplo de este tipo de tutoras sera cuando nos ofrecemos a ayudar a algn
compaero del colegio o cuando pedimos ayuda y consejo.

Cabe comentar que, con frecuencia, lo que persigue la empresa con el establecimiento
de tutoras preparadas es que stas acaben convirtindose en tutoras emergentes. Es
decir, se pretende programar tutoras en las que los participantes crecen juntos y
entablan un nivel importante de confianza y bienestar con el fin de que los
participantes no deban esperar a la siguiente tutora programada, sino que dependa
de ellos mismos cuando se realizar la siguiente reunin.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Relaciones de supervisin de los equipos

La mayora de relaciones que se dan a nivel organizacional tienen como objetivo la


realizacin de un trabajo, antes que el fomento del aprendizaje y desarrollo de los
miembros de la empresa. Y entre estas relaciones que buscan realizar un trabajo o
unas tareas especficas, destacan las relaciones de supervisin de los equipos.

Cuando nos referimos a la supervisin hablamos de distribuir el trabajo entre los


subordinados y evaluar el desempeo de manera regular en funcin de unos objetivos
establecido, adems, nos referimos tambin a la puesta en marcha de actividades de
orientacin y asesoramiento diseadas para mejorar el rendimiento, la conservacin y
el desarrollo de los empleados. Es decir, se trata de poner en marcha toda una serie de
actividades para asegurar el rendimiento de los trabajadores, con el fin de lograr una
mejora que beneficie a los objetivos de la empresa y supervisar y evaluar en todo
momento el proceso.

A nivel de inteligencia emocional, se trata de una relacin positiva ya que el hecho de


ofrecer actividades cuyo objetivo es evaluar en rendimiento y orientar para mejorar,
hace que se multipliquen las oportunidades de aumentar las competencias personales
y sociales. Aqu ganan tanto los supervisores como los subordinados, siempre y cuando
ambas partes estn dispuestas a aprender y a desarrollarse. Para ello es muy
importante el tema de la retroalimentacin, ya que, si en un proceso de supervisin no
hay feedback por ninguna de las partes, difcilmente se podr lograr dicho aprendizaje
y desarrollo emocional.

Cuando los supervisores convierten la orientacin y el desarrollo de los subordinados


en el ncleo de su trabajo, es probable que se sirvan de las oportunidades diarias que
surgen en el trabajo y que invitan al dilogo con los subordinados acerca de las tareas y
dificultades a las que se enfrentan a diario. De la misma manera, los subordinados
entendern estas relaciones como una oportunidad de aprendizaje, buscando as
retroalimentacin y orientacin por parte de sus supervisores.

De este modo, y gracias a estas relaciones, ambas partes aprenden. Por un lado, el
supervisor conoce a su equipo, sabe cul es su rendimiento, los objetivos que se ha

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fijado y las dificultades a las que se enfrenta. De modo que puede adaptar su discurso
a esas necesidades, desarrollando tambin sus competencias emocionales. En el caso
de los subordinados, stos aprenden no solo de su supervisor, sino tambin de sus
propios compaeros. Es interesante que la empresa propicie este tipo de encuentros
de evaluacin del rendimiento ya que esto permite que los trabajadores aprendan los
unos de los otros. Conocer las dificultades de un compaero hace que podamos
ayudarle y viceversa.

Alianzas emergentes entre compaeros y redes organizativas

Este tipo de relacin se refiere a esas relaciones que nacen entre los miembros de una
empresa u organizacin pero que no forman parte del mismo equipo de trabajo. Se
trata de relaciones emergentes que surgen en un momento puntual con el propsito
de realizar un trabajo, pero acostumbran a ser menos frecuentes y con menor
implicacin emocional que las comentadas anteriormente. No obstante, suponen un
entorno favorable que ayuda a los individuos al desarrollo de sus competencias
emocionales y sociales.

Este tipo de relaciones, al ser espordicas, surgen con el fin de acceder a informacin,
recursos o ayuda en una iniciativa laboral concreta. Un ejemplo sera cuando los
ingenieros de una empresa se renen con el departamento de ventas con el fin de
conocer qu falla en el diseo y funcionalidad de un producto y porqu los clientes no
lo quieren comprar. Se trata de acudir a un grupo diferente de nuestro grupo de
trabajo con el fin de aprender de ese grupo. De hecho, resulta interesante aprender de
un grupo del que no se tiene nada en comn en trminos laborales, ya que pueden
aportar una visin y una solucin al problema diferente. Siguiendo con el caso de los
ingenieros y el departamento de ventas, los vendedores pueden aportar ideas a los
ingenieros con el fin de que stos produzcan un producto mucho ms atractivo y
funcional, adaptndose a las verdaderas necesidades del cliente.

Despus de ver las diferentes relaciones que pueden afectar al desarrollo de la


inteligencia emocional en el trabajo, vamos a volver a los factores mencionados

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anteriormente como influenciadores de la calidad de las relaciones con el fin de


conocer la manera en que afectan a estas relaciones.

Nivel individual:

Niveles bsicos de inteligencia emocional

Si los individuos no presentan un nivel bsico de inteligencia emocional, difcilmente


podrn aprovechas las oportunidades de desarrollo y aprendizaje en ese campo ya sea
a partir de relaciones formales o emergentes. De hecho, la ausencia de estas
habilidades y competencias puede provocar que la mayora de estas oportunidades
pasen desapercibidas o a ser infrautilizadas. Este hecho provocar que la calidad de las
relaciones no sea percibida como positiva ya que no alcanzar los logros y objetivos
planteados.

En lo que se refiere a este nivel bsico de inteligencia emocional, debemos decir que
no existe un consenso sobre lo que sera este nivel bsico, aunque s que podemos
hablar de toda una serie de competencias emocionales bsicas que harn que se
cumpla esta premisa y que por lo tanto las relaciones sean de calidad. De este modo,
podemos decir que este nivel bsico de inteligencia emocional se refiere a las
competencias sociales, incluyendo factores tales como la comprensin de los dems, la
empata, el desarrollo de los dems, el aprovechamiento de la diversidad, la
comunicacin, la resolucin de conflictos, el establecimiento de vnculos la
colaboracin y cooperacin. Adems, es muy importante tambin la autoconciencia, el
autocontrol, la fiabilidad, el compromiso, la iniciativa y el optimismo.

Posicin de desarrollo

La motivacin e iniciativa que se requieren para convertir las relaciones en entornos de


aprendizaje pueden estar influenciadas por el grado de desarrollo del individuo, que
incluye la etapa de la vida en la que se encuentra, ya sea en el mbito personal y
profesional, as como la psicologa de su ego. Es decir, que estas relaciones sean de
calidad o no depender de la predisposicin del individuo a servirse de estas relaciones
con la finalidad de desarrollar sus competencias sociales y emocionales, adems del

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

momento en el que se encuentre. De hecho, y a partir de varios estudios sobre el


desarrollo emocional, vemos como a lo largo de toda una carrera profesional el
individuo se enfrentar a tareas de desarrollo nicas en diferentes perodos de esta
carrera.

As, y dependiendo del momento profesional en el que se encuentre un individuo; no


es la misma situacin cuando se acaba de empezar que cuando se llevan veinte aos
en la empresa; las diferentes relaciones que vayan surgiendo en el trabajo aportarn
unos aprendizajes u otros. A todo ello, hay que sumarles otros factores que influyen en
este proceso, como puede ser el optimismo, la empata y la motivacin. De nada sirven
las tutoras con un trabajador desmotivado si no muestra predisposicin al cambio y al
desarrollo.

Nivel grupal:

Principales grupos de pertenencia

La raza y el sexo de los miembros que conforman un grupo son dos factores que
influirn en el potencial de una relacin a la hora de fomentar la competencia
emocional.

En lo que se refiere a diferencias entre hombres y mujeres, vemos que estas ltimas
tienen una tendencia ms acusada que los hombres para apreciar el potencial de
crecimiento en las relaciones con los dems y a contar con las habilidades personales e
interpersonales con el objetivo de sumergirse en ese aprendizaje relacional. Por norma
general, las mujeres presentan una mayor disponibilidad a mostrarse ms vulnerables,
expresar sentimientos, escuchar de manera activa, mostrar afecto y colaborar. En
relacin a los hombres, stos son ms fuertes en lo que a autorregulacin se refiere, es
decir, cuentan con ms autocontrol, tienen una mayor capacidad para tolerar el estrs
y tienen la habilidad de manejar demandas mltiples.

As, el hecho de que ambos sexos tengan una predisposicin a unas competencias
sociales o a otras, hace que las relaciones entre ambos sean de gran calidad y

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fomenten el desarrollo emocional, ya que al no dominar ambos sexos las mismas


competencias, implica que se abran las posibilidades de aprendizaje.

En lo que se refiere a la raza de los integrantes del grupo, ya hemos visto antes como
lo que gua las emociones y actuaciones de las personas es su cultura. De este modo,
resulta enriquecedor aprender de otras razas.

Proceso relacional

Otro de los factores que pueden influir de manera positiva o negativa en la calidad de
las relaciones por lo que respecta al aprendizaje social y emocional es la adopcin por
parte de los individuos de ciertas pautas de comportamiento.

De este modo, podemos establecer que un buen proceso relacional entre los
individuos puede fomentar un aprendizaje social y emocional mucho ms productivo.
Si queremos que de verdad estas relaciones influyan en nuestro desarrollo emocional,
debemos entenderlas no solo como un encuentro puntual, sino que debemos
establecer una periodicidad en los encuentros.

Cuando hemos hablado sobre las tutoras, hemos puesto como ejemplo un profesor y
un alumno. Siguiendo con el mismo ejemplo, si de verdad se quiere que esta relacin
sirva al alumno para mejorar su rendimiento acadmico, el profesor debe establecer
con l una periodicidad de tutoras con el fin de ir evaluando de manera peridica sus
avances. Lo mismo pasa en las relaciones que surgen en el trabajo y que sirven para el
aprendizaje emocional. Sin un proceso de continuidad en el tiempo, los resultados de
estas relaciones no sern los esperados.

Nivel organizativo:

Sistemas de Recursos Humanos

En lo que se refiere al departamento de Recursos Humanos, ste puede contribuir a la


efectividad de las relaciones con la puesta en marcha de toda una serie de medidas y
prcticas sistemticas que recompensen o socaven la atencin hacia las relaciones y el
desarrollo.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es decir, de lo que se trata es de llevar a cabo prcticas que estn directamente


relacionadas con la gestin del rendimiento, implementando sistemas de control y
evaluacin que proporcionen incentivos para el comportamiento consecuente con
objetivos estratgicos.

Tambin son muy interesantes todos los cursos y formaciones que se pueden llevar a
cabo en la empresa con la finalidad de aprender sobre inteligencia emocional. Un
ejemplo claro es el plan de aprendizaje social y emocional que hemos explicado con
anterioridad y que tiene como objetivo principal desarrollar competencias
emocionales en los miembros de la empresa.

Liderazgo

El lder es sin duda una de las principales figuras en todo el entramado empresarial ya
que, si es bueno, lograr guiar de manera eficaz al equipo hacia los objetivos
marcados.

No vamos a entretenernos con el tema del liderazgo ya que a continuacin, y como


ltimo captulo de este manual, vamos a hablar de la figura del lder y del liderazgo
emocional.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

6. EL LIDERAZGO EMOCIONAL Y LA GESTIN DE


EQUIPOS
Para finalizar con este manual, vamos a dedicar este ltimo captulo al tema del lder y
el liderazgo, ya que, en lo que se refiere a la gestin, influencia y control de las
emociones colectivas, se trata de un personaje realmente importante. As, y para
complementar el captulo sobre el liderazgo del manual de Comunicacin Corporativa,
vamos a hablar aqu de lo que supone un buen liderazgo emocional con tal de
gestionar de la mejor manera posible los equipos de trabajo.

Antes de empezar con los temas que conforman el liderazgo emocional, vamos a hacer
un breve resumen sobre el significado del lder y las caractersticas que debe cumplir el
perfil de un buen lder.

El lder es entendido como la persona que acta como gua o jefe de un grupo.
Mientras que el liderazgo supone el conjunto de habilidades directivas que posee un
individuo para influir en la manera de ser o actuar de las personas o en un grupo de
trabajo determinado, provocando que ste trabaje con entusiasmo con el fin de lograr
los objetivos establecidos. Se entiende tambin como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto de
manera eficaz y eficiente.

De este modo, y siguiendo las definiciones presentadas, vemos como el lder debe ser
una persona con un perfil que rena las siguientes caractersticas:

- Inteligencia emocional. En el tema que aqu nos ocupa, resulta sta una
caracterstica estrictamente imprescindible ya que no se podr dar un liderazgo
emocional si la persona encargada de liderar, dirigir y gestionar el grupo carece
de tal habilidad. Esto supone pes que el lder debe ser capaz de entender las
emociones de las personas que conforman su equipo as como influir en estas
emociones para conseguir alcanzar los objetivos que como grupo se han
establecido.

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- Capacidad para comunicar. Debe ser un buen comunicador, por lo tanto, debe
tener la capacidad para expresar de manera clara y correcta, al mismo tiempo
que saber escuchar las opiniones y puntos de vista del equipo al que lidera.
- Capacidad para establecer metas y objetivos y planear el trabajo. Como
dirigente del grupo debe tener la capacidad para analizar en qu situacin se
encuentra el grupo y dnde quiere llegar. A partir de ah, y en colaboracin con
los miembros de su equipo, se establecern unos objetivos y unas metas con la
finalidad de alcanzarlas a partir de un trabajo bien organizado.
- Capacidad para aprovechar sus fortalezas. Se conoce muy bien a si mismo y
sabe cules son sus puntos fuertes y dbiles. De este modo, aprovecha sus
fortalezas para lograr sus objetivos.
- Sabe crecer y hace crecer a los dems. Un bien lder no se conforma con lo que
tiene sino que busca el crecimiento en todo momento. No obstante, no solo se
preocupa del crecimiento propio, sino que busca que su equipo tambin crezca,
y esto lo consigue con aprendizaje, confianza y delegacin de tareas.
- Tiene carisma. El carisma se define como el don de atraer y caer bien, llamar la
atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Si la persona encargada de
gestionar un equipo no goza de ese don, jams conseguir ser un buen lder.
- En innovador. Un lder siempre buscar nuevas y mejores maneras para hacer
las cosas. Esta es una caracterstica ms que indispensable teniendo en cuenta
la rapidez con la que avanzan hoy en das las cosas. Un lder que no se arriesga
a innovar jams alcanzar el xito.
- Es responsable. El lder sabe que tiene poder y que el equipo le sigue, por lo
que utilizar este poder en beneficio de todos.
- Est informado. Conoce todo lo relacionado con la organizacin, adems, el
lder sabe como se procesa la informacin, sabe interpretarla inteligentemente
y utilizarla de la manera ms moderna y creativa posible.

Despus de esta breve introduccin que nos ha servido para hacernos una imagen de
la figura del lder as como para conocer algunas caractersticas de su personalidad,
vamos a estudiar el fenmeno del liderazgo enfocado al tema de las emociones y de

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cmo un buen lder puede influir en las emociones, sentimientos, reacciones y


actuaciones de todo un equipo.

6.1. LIDERAZGO Y MOTIVACIN

Es evidente que el liderazgo y la motivacin son dos conceptos que van de la mano ya
que uno depende del otro. En todas las empresas existen lderes que dirigen y
gestionan equipos de trabajo, y estos equipos de trabajo pueden o no sentirse
motivados hacia las tareas que deben realizar y hacia los objetivos y metas que deben
alcanzar. Que lo estn o no, no es casual.

Este grado de motivacin que presentan los trabajadores no es fruto de la casualidad,


ya que depende estrictamente del carcter, la personalidad y la manera de trabajar y
entender el trabajo del lder. Por consiguiente diremos que, cunto ms
comprometido este el lder con el equipo y menos egosta sea, adems de tener una
actitud emptica con los miembros del equipo que dirige, mayor motivacin y actitud
positiva tendr el equipo, lo cual se traducir en coordinacin y colaboracin en las
tareas, que conllevar a la obtencin de unos mayores y mejores resultados por parte
de la empresa. Es decir; los trabajadores se sentirn parte de grupo y a gusto para
trabajar y la empresa ganar dinero.

El psiclogo David McClelland en una de sus investigaciones estableci que los lderes
que posean por lo menos seis competencias de inteligencia emocional eran mucho
ms eficientes que los dems. De hecho, y en un estudio que realiz a una empresa
multinacional de alimentacin y bebidas, concluy que aquellos lderes que se servan
de la inteligencia emocional para gestionar a sus equipos obtenan resultados por
encima de los objetivos marcados. En el caso contrario, aquellos lderes que crecan de
competencias emocionales, rara vez llegaban a su objetivo.

Otro de los factores que influyen tambin en la obtencin de buenos resultados es el


clima que se percibe en el lugar de trabajo. De hecho, venimos comentando que el uso
de la inteligencia emocional busca, ante todo, el bienestar de los individuos y de todos
los que rodean a uno, por eso, no es de extraar que un entorno liderado por alguien

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emocionalmente inteligente sea percibido como ms agradable y positivo que un


entorno liderado por alguien que carece de competencias emocionales.

A nivel de liderazgo, podemos hablar de seis tipos, aunque solo cuatro de ellos tienen
sistemticamente un efecto positivo tanto en el clima laboral como en los resultados
obtenidos por la empresa.

Veamos entonces los diferentes estilos de liderazgo.

Estilo autoritario

Se conoce tambin como estilo de liderazgo visionario ya que una de las principales
caractersticas que lo describen es su capacidad para visionar el futuro y motivar a los
trabajadores, dejndoles claro cmo encaja su funcin en la visin general de la
organizacin. No solo presenta ideas y nuevas estrategias, sino que las justifica,
hacindose comprensible por parte de sus subordinados, que entienden el porqu de
sus decisiones.

Se trata de un tipo e liderazgo que potencia al mximo su compromiso con los


objetivos y la estrategia empresarial. Su trabajo consiste en dirigir al grupo que lidera,
y para ello enmarca las tares individuales en una visin global, marcando de esta
manera unos niveles de calidad que giran en torno a esa visin global.

En todo momento relaciona el rendimiento con la visin de futuro que tiene, y su


liderazgo persigue que ese rendimiento sea el adecuado para alcanzar sus objetivos de
futuro de manera exitosa. La buena y fluida comunicacin con su equipo hacen que
todos tengan muy claro hacia dnde ir y dnde llegar, as como las recompensas que
comportar la llegada a la meta.

Otra de las caractersticas de este tipo de liderazgo es su flexibilidad. El lder autoritario


seala los objetivos que se deben cumplir, pero no marca un camino directo, sino que
deja un amplio margen de accin para que cada miembro del equipo se organice a su
manera. Se trata entonces de un lder que da libertad a sus trabajadores para innovar,
experimentar y correr riesgos. Esta libertad provoca un efecto positivo en los

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trabajadores, ya que hace que se sientan tiles dentro de la empresa, hecho que
provoca que se motiven para alcanzar los objetivos que se les han asignado.

Se trata de un estilo de liderazgo que funciona en la mayora de situaciones, pero es


especialmente eficaz en el caso de empresas que necesitan un golpe de timn. No
debemos olvidar que el lder autoritario marca un nuevo rumbo y vincula a sus
subordinados a una nueva visin a largo plazo.

A pesar de su efectividad, hay situaciones en las que este estilo no funciona. Un


ejemplo sera cuando un lder trabaja con un equipo de expertos iguales o con ms
experiencia que l. El hecho de dar libertad al equipo para actuar puede ser percibido
como desinformacin por parte del lder.

Estilo coach

Los lderes que se sirven de este estilo para gestionar sus equipos se caracterizan por
querer ayudar a los miembros de su equipo a identificar sus fortalezas y debilidades y a
vincularlos a sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los trabajadores a
marcarse objetivos de desarrollo a largo plazo y a establecer un plan de accin para
alcanzarlos.

Se trata de lderes a los que se les da bien delegar y asignar tareas a sus subordinados.
stos llegan a acuerdos sobre su funcin y responsabilidades en la consecucin de los
objetivos, y en todo momento ofrecen consejo, ayuda e instrucciones a sus
subordinados con tal de que realicen su trabajo de la mejor manera posible. Al igual
que un entrenador, este tipo de lder est dispuesto a aceptar fracasos momentneos
si suponen un aprendizaje a largo plazo para el trabajador.

Su tarea principal, dejando de lado la consecucin de los objetivos que se ha marcado


la empresa, es la de formar a los trabajadores y contribuir a su desarrollo, tanto
personal como profesional, y esto supone un incremento sobre el clima laboral y el
rendimiento.

Es importante sealar que este estilo se centra en el desarrollo de las aptitudes y


capacidades de los trabajadores, no en las tareas laborales inmediatas. No obstante, el

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coach tiene la capacidad para ver las aptitudes fuertes y dbiles que presentan los
miembros de su equipo y que le servirn para el desarrollo de sus tareas. De este
modo, no trabaja directamente con las tareas a realizar, pero consigue buenos
resultados ya que trabaja las aptitudes vlidas para realizar estas tareas de manera
exitosa.

En este tipo de liderazgo es muy importante el dilogo y la comunicacin entre el lder


y su equipo, ya que solo de esta manera, los trabajadores podrn saber en todo
momento qu se espera de ellos y si evolucionan y crecen de manera favorable.

Por lo que respecta a la actitud, el coach se siente comprometido con su equipo y


demuestra confianza hacia todos los miembros. Esta ltima premisa tiene lgica y es
que resulta imposible apostar por el desarrollo de alguien si no se muestra confianza
en ella.

Para acabar, comentar que se trata de un estilo de liderazgo que funciona con un tipo
de persona, ms que con una situacin profesional. Es decir, este estilo funcionar con
equipos que muestren la capacidad para reconocer sus puntos dbiles y quieran
fortalecerlos, o con equipos que sean conscientes que trabajar ciertas aptitudes puede
mejorar su rendimiento y bienestar en la empresa. Tal y como hemos comentado
cuando hemos hablado del aprendizaje social y emocional, la predisposicin del
individuo a aprender y crecer marcar el xito o fracaso de este aprendizaje.

Estilo conciliador

Se trata de un estilo de liderazgo que se centra en la gente. De este modo, los lderes
que defienden este estilo se caracterizan por valorar a los individuos y a sus emociones
por encima de las tareas, objetivos y metas de la empresa. As, el lder conciliador
busca la satisfaccin y bienestar de los trabajadores, as como que exista armona
entre los miembros que conforman el equipo. Su gestin se centra en crear vnculos
fuertes y emocionales, que luego repercutirn en un buen rendimiento y la obtencin
de los objetivos.

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Este estilo de liderazgo tiene un efecto positivo en lo que se refiere a la comunicacin.


El hecho de crear vnculos entre los trabajadores y miembros del equipo implica que
stos hablen, se relacionen e intercambien opiniones, puntos de vista e ideas. En fin,
crea un clima de confianza entre los individuos que propicia el buen rendimiento.

Debido a que este tipo de lder busca el bienestar de sus trabajadores, a menudo
acostumbra a reconocer el buen trabajo de stos. Se trata de comentarios positivos
que tienen mucha fuerza en el entorno laboral, dado que en la mayora de empresas
este tipo de valoraciones no se dan a diario. De lo que se trata pes es de crear un
entorno favorable que contribuya al bienestar de los trabajadores y a su motivacin.

Es importante sealar que se trata de un estilo de liderazgo que es bueno no utilizarse


en solitario. Es decir, los resultados sern siempre mejores si se trabaja conjuntamente
con otro estilo. Lo ideal es encontrar un equilibrio entre la gestin de las emociones y
el bienestar de los trabajadores junto con el rendimiento y la puesta en marcha de un
plan de accin para alcanzar los objetivos propuestos.

Estilo democrtico

El estilo democrtico, tal y como su nombre indica, consiste en la puesta en marcha de


planes y estrategias que han sido aprobadas por todo el equipo, no solo por su lder.
De este modo, llevar a cabo este estilo de liderazgo supone dedicar tiempo a recoger
las ideas de los dems y a conseguir el respaldo de todo el quipo, hecho que provoca
que el lder del equipo consiga confianza, respeto y compromiso.

Se trata pes de permitir a los trabajadores dar sus opiniones sobre decisiones que
afectan a sus objetivos y a su forma de proceder, fomentando as la flexibilidad y
responsabilidad. El hecho de escuchar las opiniones de su equipo, permite al lder
poner en marcha acciones para mantener la moral alta y a ser realista.

Se trata de un estilo de liderazgo muy til cuando deben llevarse a cabo acciones que
pueden afectar a todo un equipo, como puede ser el cierre de la planta en la que
trabajan. Frente a una situacin as, el lder puede proceder al cierre directamente, o
puede comunicar a su equipo la situacin y escuchar las diferentes opiniones y

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posibles soluciones que los miembros pueden ofrecer. Frente a algunas situaciones,
puede que lo que se acabe haciendo despus de todas las reuniones para determinar
cul es la mejor opcin, sea lo que la empresa ya tena previsto hacer, no obstante,
dejar que el equipo tome parte en la decisin hace que puedan contemplarse nuevas
opciones. Adems, los trabajadores sienten que de verdad importan en la empresa, y
se esmerarn en encontrar soluciones.

Aunque se trata de un estilo que puede resultar enriquecedor, ya que cuatro ojos ven
ms que dos, en determinadas situaciones el proceso puede alargarse y convertirse en
repetitivo, provocando no solo no llegar a ningn acuerdo, sino contribuyendo al
cansancio de los participantes y a la confusin del lder.

Algunas situaciones en las que la puesta en marcha de estilo de liderazgo es buena es


cuando el lder no tiene muy claro qu rumbo tomar y necesita saber qu opina su
equipo sobre ello. Tambin resulta til cuando tiene muy clara una postura, pero
quiere nuevas propuestas para llegar a sus metas.

Estilo ejemplarizante

Lo primero que debemos destacar de este estilo de liderazgo es que debe utilizarse
con moderacin, ya que un uso excesivo puede llevar a conseguir lo contrario a lo que
se desea.

En este estilo, el lder establece unos niveles de rendimientos realmente altos y los
ilustra personalmente. En todo momento muestra obsesin por hacer las cosas mejor
y ms rpido, y pide que todos los que le rodean acten igual. Tiene la capacidad para
identificar enseguida a quienes rinden poco y les exige ms. De no cumplirse esta
premisa, no tiene reparo en sustituirlos por personas que si sean capaces de ponerse a
su altura y alcanzar los niveles de rendimiento que exige a su equipo.

De buenas a primeras, puede suponer un estilo de liderazgo encaminado a conseguir


mejores resultados, no obstante, puede llegar a daar el clima laboral del equipo, lo
que acabar traducindose en malestar por parte de los miembros, desmotivacin y
obtencin de resultados por debajo de los objetivos planteados.

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Su premisa es obtener los mayores resultados posible, pero la atencin no se centra en


definir una rutina de trabajo, sino en que los trabajadores sepan lo qu piensa l en
todo momento y acten en consecuencia. En resumen; el lder ordena y los
trabajadores cumplen esas rdenes.

Debemos aclarar que no es malo que los lderes reclamen un cierto nivel en el
rendimiento de sus subordinados, ya que al fin y al cabo los equipos de trabajo deben
cumplir con los objetivos de la empresa y su trabajo debe traducirse en buenos
resultados. No obstante, el estilo de este liderazgo no es la mejor opcin para motivar
a los trabajadores y lograr un buen clima que contribuya a la obtencin de buenos
resultados.

La puesta en marcha de este tipo de liderazgo puede provocar que los subordinados
tengan la impresin de que su lder no confa en ellos ni en sus iniciativas para obtener
mejores resultados. En este liderazgo la flexibilidad y responsabilidad desaparecen, y el
trabajo se centra en la realizacin de tareas concretas. Se trata de un trabajo rutinario
que puede resultar aburrido y desmotivador. El lder ejemplarizante no acostumbra a
felicitar a sus trabajadores por el trabajo bien hecho, ya que considera que es su
obligacin hacerlo bien.

Por lo que respecta al clima laboral de este tipo de liderazgo, ya hemos visto como
puede acabar dandose ya que los trabajadores cuyo lder sigue estas directrices no
ven recompensado su esfuerzo y en cierto modo no se sienten tiles. Se limitan a
seguir las pautar marcadas por la persona al mando, no pudiendo aportar nuevas
ideas. Adems, y cuando el lder no est presente, el trabajo no fluye ya que no hay
nadie que marque el ritmo y la pauta a seguir.

Las caractersticas de este estilo hacen que, tal y como hemos dicho, sea bueno
utilizarlo con moderacin y combinado con otros estilos que fomenten la iniciativa y
motivacin de los trabajadores. Que el lder de ejemplo a sus trabajadores sobre cmo
hacer las cosas es bueno, aunque no debe excederse. Conocer las dems opiniones y
puntos de vista de los trabajadores puede resultar bueno y enriquecedor, no solo para

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

el resto de miembros del equipo, sino tambin para el lder, que no debe cerrar las
puestas a un aprendizaje constante.

Estilo coercitivo

De todos los estilos de liderazgo posibles, ste es el menos eficaz de todos, ya que no
aporta ninguna consecuencia positiva al clima laboral, es ms, lo daa hasta destruirlo.

La flexibilidad es uno de los aspectos que ms se resiste con este estilo de liderazgo. El
lder toma decisiones de manera completamente vertical, hecho que provoca que
mueran todas las nuevas ideas que pueden tener los miembros que conforman el
equipo. De hecho, las ideas que vienen de otros que no son el lder no son
bienvenidas, y esto provoca humillacin en los trabajadores y el sentimiento de no ser
valorados y no servir para nada.

La responsabilidad tambin se ve afectada, ya que no permite a los trabajadores a


actuar por iniciativa propia. De este modo, los trabajadores no se implican con el
trabajo y tampoco se comprometen. La actuacin y gestin del lder les hace pensar
que estn all solo para cumplir sus rdenes y en caso de no seguir las directrices,
sern castigados.

Adems, el estilo coercitivo afecta tambin al sistema de recompensas. Cuando un


trabajador se siente a gusto en su lugar de trabajo, se siente comprometido y
motivado, y estos sentimientos le llevan a implicarse en el trabajo no solo con el fin de
ganarse el sueldo a final de mes, sino para sentirse satisfecho consigo mismo. En este
caso, el estilo coercitivo mata esta satisfaccin debido a que el trabajador no realiza
con entusiasmo su trabajo. En ningn momento se valora su esfuerzo y sus resultados,
y esto provoca que desparezca el sentimiento de orgullo de los trabajadores.

Vistas las caractersticas, podramos afirmar que este estilo de liderazgo no debera
utilizarse jams, no obstante, hay algunas situaciones que requieren su puesta en
marcha, como podra ser durante un cambio radical de rumbo empresarial o ante la
perspectiva de una adquisicin hostil. En los dos casos, servirse de este estilo de
liderazgo puede servir para romper con hbitos empresarial fallidos y para provocar un

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cambio en la manera de trabajar. No obstante, la utilizacin de este estilo debe


hacerse con muchsimo cuidado y precaucin, ya que un mal uso de l puede provocar
que la situacin que pretendemos salvar empeore todava ms.

Vistos los diferentes estilos de liderazgo, podemos afirmar que, tal y como
anuncibamos al inicio, solo cuatro de los seis suponen sistemticamente un efecto
positivo en el clima laboral, la motivacin de los trabajadores y la obtencin de buenos
resultados.

De entre estos estilos presentados, no podemos decir cul es el mejor de todos, ya que
su utilizacin depender de la situacin a la que se deba hacer frente y de los objetivos
que se quieren conseguir. Por consecuente, hemos de decir que un buen lder es aquel
que muestra la capacidad para adaptar los diferentes estilos de liderazgo. Es decir, no
lidera siguiendo un estilo, sino que sigue varios.

En lo que se refiere a un buen lder, stos no ajustan su estilo de manera mecnica en


funcin de una lista de situaciones, sino que actan con flexibilidad. Son personas con
una fuerte sensibilidad ante el efecto que provocan en los dems, y presentan la
capacidad y habilidad para adaptarse sobre la marcha con el fin de obtener los mejores
resultados posibles, no solo a nivel econmico y para la empresa, sino en lo que se
refiere al bienestar, satisfaccin y orgullo de los trabajadores.

Es evidente que la mayora de lideres no aplican los seis estilos en su gestin de


equipos, no obstante, es interesante que los conozcan y que sepan identificar las
competencias en inteligencia emocional que se requieren para llevarlos a cabo. Es ms,
si un lder quiere llevar a cabo un estilo de liderazgo concreto y carece de las
habilidades y capacidades que este estilo requiere, deber desarrollar las habilidades
pertinentes. Al igual que el resto de personas, los lderes tambin crecen y aprenden
en el transcurso de su da a da. Su condicin de persona que gua a un equipo le
permite estar en constante relacin con los dems, y un buen lder sabe aprovechar
esta oportunidad para aprender de los dems. Todas las personas tienen algo que
ensear, y el lder, que tiene la capacidad y la habilidad para conocer bien a las
personas y determinar sus fortalezas y oportunidades, se sirve de ello para mejorar, ya

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que si mejora l, mejorar tambin el equipo. No debemos olvidar, que un buen lder
quiere lo mejor, no solo para l, sino tambin para los miembros que conforman su
equipo, por ello, y con su actuacin, motivar a los trabajadores con el fin de que stos
se muestren responsables y comprometidos con su trabajo y con las metas a alcanzar.

De este modo, podemos afirmar que en el papel de la motivacin, el lder y su forma


de liderar suponen uno de los requisitos indispensables. Un mal liderazgo ser
traducido como fracaso, mientras que el bueno, ya hemos visto que ser sinnimo de
xito.

6.2. CLIMA LABORAL

Despus de ver los diferentes estilos de liderazgo que pueden darse en una empresa,
podemos decir que optar por uno y otro no solo afectar a la motivacin y estado de
nimo de los trabajadores, ya que, la manera como se dirija y gestione el equipo
incidir de manera muy notable en lo que se denomina el clima laboral.

El clima laboral es definido como el medio ambiente humano y fsico en el que se


desarrolla el trabajo. De este modo, afirmamos que el clima laboral influye en la
satisfaccin de los trabajadores y, por consecuencia, en la productividad, el
rendimiento y los resultados de la empresa. De esta manera, vemos como dicho clima
est relacionado con las maneras de trabajar de la direccin, con los comportamientos
de los trabajadores, as como su manera de trabajar, relacionarse e interactuar con la
empresa, con los recursos de que disponen los trabajadores para realizar sus tareas
diarias y con la propia actividad de cada uno.

Tal y como hemos comentado, el clima laboral repercute directamente en el bienestar


de los trabajadores y en los resultados de la empresa, y pos consecuencia, si es bueno
favorecer al xito de la empresa, mientras que si es malo supondr el fracaso en la
gestin.

Veamos a continuacin algunos elementos que nos ayudarn a percibir y a evaluar el


clima laboral de nuestra empresa que, si no es bueno, nos ayudarn a establecer
medidas de mejora en los aspectos en los que fallamos.

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Estos elementos de evaluacin son los siguientes.

- Independencia. Este primer elemento mide el grado de autonoma de las


personas en la realizacin de sus tareas. Tiene que ver con la flexibilidad, y se
entiende por el hecho de otorgar al trabajador libertad para realizar su trabajo.
Es decir, puede decidir cmo llevar a cabo sus tareas, siempre y cuando cumpla
con los plazos y requisitos. Se trata de un factor relacionado con la confianza, y
cuanto ms alta sea esta independencia, el clima laboral ser mejor ya que el
trabajador se sentir til y valorado.
- Condiciones fsicas. stas se refieren a las caractersticas medioambientales en
las que se desarrolla el trabajo, por lo tanto, tienen que ver con la iluminacin,
el sonido, la distribucin de los espacios, la ubicacin de las personas y las
herramientas y utensilios, entre otros elementos. Debido a que el clima laboral
repercute en la productividad, es muy importante que el trabajador se sienta
cmodo en su lugar de trabajo. ste debe sentir que el espacio en el que tiene
que pasar tantas horas le es favorable y que contribuye a su motivacin.
Disponer de luz natural, as como de un espacio amplio y ordenado en el que
no interrumpen ruidos y sonidos que puedan desconcentrar a los trabajadores,
fomenta un buen clima laboral que ayuda al buen desarrollo de la actividad
diaria.
- Liderazgo. Tal y como hemos hablado en el apartado anterior, el estilo o estilos
de liderazgo que se lleven a cabo en la empresa influirn de manera
significativa en la creacin de un clima laboral. Ya hemos visto como cuatro de
los seis estilos de liderazgo contribuyen a crear un buen clima, mientras que los
dos ltimos pueden resultar realmente dainos. De este modo, tanto el estilo
de liderazgo que se lleve a cabo como la actitud del lder en la gestin del
equipo determinarn la calidad o no del clima. As, podemos afirmar que
competencias como la empata, la flexibilidad, el compromiso y el dilogo son
elementos indispensables para crear un buen clima laborar y hacer que los
trabajadores se sientan a gusto y acudan a su trabajo motivados y con ganas.
- Relaciones. Tambin hemos hablado de la importancia de las relaciones en el
trabajo como herramienta para el desarrollo de habilidades sociales y

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emocionales. De este modo, las relaciones que se puedan dar en el trabajo son
tambin un elemento que mide y evala la calidad del clima. En lo que se
refiere a este elemento, y para determinar el clima laboral, se deben tener en
cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos. No interesa solo ver que los
trabajadores se relacionen entre ellos, sino conocer la calidad de estas
relaciones as como la cantidad. De esta manera, se tendrn en cuenta factores
como el nmero de amistades, qu trabajadores se relacionan ms o menos, la
cohesin de los subgrupos que nazcan de estar relaciones, la manera de
comunicarse, el grado de madurez y respeto, la colaboracin, el compaerismo
o la confianza.
Podemos afirmar que las relaciones en el trabajo son buenas, ya que permiten
a los trabajadores conocerse y trabajar mejor. No obstante, deben ser
relaciones que beneficien la colaboracin, coordinacin, el trabajo en equipo y
el alcance mutuo de los objetivos planteados.
- Implicacin. Supone el grado de entrega de los empleados hacia la empresa. Es
decir, se traduce en la predisposicin y el compromiso que tienen los
trabajadores en relacin a la empresa por la que trabajan.
ste supone un factor un tanto curioso ya que la implicacin de un trabajador
puede determinar que el clima laboral de la empresa sea bueno o malo, pero a
la vez, el clima laboral determina el grado de implicacin de un trabajador.
Todo ello ligado a un estilo o estilos de gestin del liderazgo. Podemos decir
entonces que la implicacin contribuir a un buen clima laboral, y si este clima
laboral es favorable y positivo, contribuir a que la implicacin y compromiso
de los trabajadores sea mayor. Se trata de dos conceptos que dependen uno
del otro ya que si uno no existe, el otro tampoco.
- Organizacin. Este elemento se refiere al tamao de la organizacin
conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles jerrquicos
existentes. Se refiere pes a los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y
especializacin de las funciones y tareas, a la delegacin, descentralizacin y
centralizacin de la autoridad y la toma de decisiones. Adems, tambin se
refiere a la existencia o no de mtodos operativos y establecidos de

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organizacin del trabajo, es decir, a si se sigue algn modelo de gestin


estratgica o no.
En otras palabras, se refiere a la organizacin de la propia empresa y a la
manera de trabajar. Un organigrama definido, con las tareas bien definidas y
organizadas as como la puesta en marcha de un plan concreto para la
obtencin de los objetivos favorecer a la creacin de un buen clima laboral.
- Reconocimiento. Este factor se refiere a si existe algn sistema de
reconocimiento del trabajo bien hecho. Esto no se refiere solo a felicitar a los
trabajadores cuando logran los objetivos planteados o son capaces de hacer
frente a situaciones adversas, sino que implica tambin la puesta en marcha de
dinmicas de premios y recompensas. De lo que se trata entonces es de
presentar a los trabajadores sus objetivos a alcanzar durante un perodo
determinado de tiempo, presentando algunos premios, como das libres de
trabajo, para aquellos que los alcancen.
Este tipo de dinmicas implican que el trabajador se motive y se comprometa
con los objetivos a alcanzar, ya que adems de sentirse satisfecho consigo
mismo podr ganar un premio. No obstante, estas dinmicas pueden resultar
dainas para el clima laboral, ya que pueden desembocar en una fuerte
competicin entre los trabajadores que puede repercutir negativamente hacia
la calidad del trabajo.
Independientemente del tipo de dinmicas encaminadas al reconocimiento, lo
importante para crear un buen clima laboral es hacer a los trabajadores su
utilidad dentro de la empresa, y esto solo se consigue felicitndoles por sus
logros y animndoles a crecer.
- Remuneraciones. La remuneracin que reciben los trabajadores por hacer su
trabajo es fundamental. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no
conllevan la creacin de un buen clima laboral, ya que no permiten una
valoracin de las mejoras ni de los resultados. Sobre los salarios, existe la
peligrosa tendencia que muestra que la asignacin de un salario inmvil,
inmoviliza a quien lo recibe. En relacin a los salarios que sobrepasan los
niveles medios, se afirma que son motivadores, pero no suponen impulsores

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directos del rendimiento de los trabajadores. Lo bueno para las empresas es


que creen polticas salariales sobre la base de parmetros de eficacia y de
resultados que son medibles. De este modo, se generar un ambiente hacia el
logro que contribuir al esfuerzo.
El salario es percibido por los trabajadores como un elemento de
reconocimiento es por ello necesario la creacin de estas polticas salariales.
- Igualdad. La igualdad supone el hecho de que todos los miembros de la
empresa sean tratados igual y con criterios justos. Es decir, un buen clima
laboral destacar por la ausencia de discriminaciones, ya sea por motivos de
sexo, raza o religin; amiguismo o enchufismo.
Debemos remarcar el hecho de que resulta prcticamente imposible que un
superior tenga la misma relacin con todos los miembros del equipo ya que
siempre habr alguien que resulte ms simptico. No obstante, el trato que
deben recibir todos los trabajadores debe ser el mismo, ya que de lo contrario,
si los miembros perciben un trato favorecedor hacia uno o varios trabajadores,
es probable que se gener un clima de tensin que acabe afectando al
bienestar.

As, y a modo de resumen, podemos establecer una serie de premisas o consejos que
contribuirn a un buen clima labora.

- Es importante que los trabajadores de la empresa gocen de una cierta


autonoma e independencia en la realizacin de sus tareas. Esto contribuye
adems a la satisfaccin y confianza de los trabajadores consigo mismos y
supone una mayor implicacin y compromiso con el trabajo y la empresa.
- El estilo del liderazgo que se aplique comporta la obtencin de buenos o malos
resultados. El lder, tal y como indica su nombre, debe guiar al equipo en la
consecucin de unos objetivos, y debe confiar completamente en l y en las
posibilidades y capacidades de cada miembro del grupo.
- La empresa no debe descuidar reconocer el trabajo bien hecho. En muchas
empresas, se da por hecho que los trabajadores harn bien sus tareas porqu
se les paga por ello. No obstante, para los trabajadores es muy importante que

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se reconozca su rendimiento ya que despertar en ellos el sentimiento de


utilidad dentro de la empresa, repercutiendo as al buen clima y rendimiento.
- Adems de sentirse valorados, los trabajadores no deben percibir ningn trato
preferente o discriminatorio hacia uno o varios compaeros. Los trabajadores
deben ser tratados en funcin de sus capacidades y aptitudes en el trabajo, y
deben dejarse de lado aspectos tales como la raza, el sexo o la religin, as
como si hay relaciones de amistad o parentesco.
- Cuando se trabaja en equipo es imposible que no surjan relaciones entre los
trabajadores. Y esto supone un factor importante para generar el clima laboral.
Es bueno que existan relaciones, siempre y cuando no supongan un dao o un
estorbo. As, la empresa debe fomentar las relaciones entre sus trabajadores
haciendo que estas relaciones se basen en el respeto, la confianza, la
colaboracin y el aprendizaje, como punto de partida para alcanzar los
objetivos.

De este modo, y si tenemos en cuenta todos los elementos comentados,


conseguiremos que en nuestra empresa reine un buen clima laboral. Esta situacin
beneficiar a la empresa en trminos de productividad y buenos resultados que sern
consecuencia directa de toda una serie de factores que ha propiciado el clima. Estos
factores son la motivacin, en pensamiento positivo, la coordinacin y colaboracin de
los trabajadores, el compromiso con la empresa y los objetivos, la implicacin y la
voluntar de querer seguir creciendo en una empresa que valora a sus trabajadores.

As, y si una empresa lo que quiere es ganar dinero y ser un referente en el mbito en
el que se dedica, debe empezar por lograr que en sus instalaciones sus trabajadores se
sientan a gusto, valorados y satisfechos. Solo as, pasar a tener trabajadores
motivados y comprometidos que, gracias a su trabajo y dedicacin, harn que la
empresa rinda y llegue a la meta que se ha fijado.

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6.3. CREACIN DE EQUIPOS

Tal y como hemos visto, el clima laboral supone un factor a favor para la obtencin de
buenos resultados en una empresa, junto con un buen liderazgo que sepa conducir al
equipo a la meta. No obstante, no solo entran en juego estos elementos, ya que no
podemos olvidarnos del propio equipo y de las personas que lo forman. De hecho, ste
es el elemento ms importante ya que de nada sirve un buen lder y un buen clima
laboral si no se cuenta con un equipo ptimo para lograr los objetivos marcados.

Al hablar de trabajo en equipo y de la eficacia de los equipos, nos referimos al trmino


que Daniel Goleman llama coeficiente intelectual colectivo. Y es precisamente este
coeficiente el que marcar la calidad y la eficacia de un equipo de trabajo. En el caso
que nos ocupa, nos referiremos a nivel emocional ya que hemos visto que, dejando de
lado las capacidades intelectuales de una persona, el componente de la inteligencia
emocional supone un fuerte aliado e indicador de xito a la hora de afrontar ciertas
tareas, problemas y situaciones.

En lo que se refiere a la descripcin del coeficiente intelectual colectivo, podemos


decir que, se trata de la suma total del talento y la capacidad de todos los integrantes
de un grupo. As, el nivel de este coeficiente intelectual es el que determina la calidad
en la que cumplen su cometido.

Ya hemos visto cuando hemos hablado del clima laboral, que un clima armonioso que
haga sentir bien y a gusto a los integrantes, propiciar que se trabaje mejor. En el caso
del coeficiente intelectual podemos hablar tambin de armona ya que de lo que se
trata es de lograr un punto de armona social que permita que el equipo trabaje de
manera conjunta y colaborativa a favor de los beneficios de la empresa.

Antes de pasar a ver algunas premisas a tener en cuenta durante la fase de creacin de
un equipo de trabajo, resulta interesante comentar brevemente un estudio realizado
por el psiclogo Robert Sternbeg y una de sus alumnas en Yale, Wendy Williams, en el
que pretendan descubrir el motivo de que algunos equipos de trabajo resulten ms
eficientes que otros.

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El primer elemento a tener en cuenta cuando conformamos un equipo es que cada


miembro aportar algo distinto: creatividad, mayor soltura al hablar, empata,
conocimientos tcnicos o mayor capacidad comunicativa. Toda esta suma de talento y
capacidades determinar ese coeficiente intelectual colectivo, que no residir solo en
la suma, sino tambin en la puesta en marcha de una dinmica interna que permita
aprovechar y poner en prctica su capacidad.

Es decir, dado que el grupo est formado por personas con personalidades y
competencias diferentes, su efectividad residir en su capacidad para utilizar los
recursos emocionales de los que dispone, eliminando aquellos que no le favorecen
para quedarse con los que le aportarn xito.

En lo que se refiere a los resultados que Sternberg y Williams obtuvieron con su


investigacin, podemos destacar los siguientes puntos:

- Por lo que respecta al entusiasmo de los participantes, la investigacin mostr


como aquellos participantes ms entusiastas y con ms ganas, resultaban ser
un problema para el buen funcionamiento del grupo. A menudo, el exceso de
entusiasmo de las personas provoca la adopcin de conductas controladoras y
dominantes. Esto se traduce en una carencia de uno de los elementos bsicos
que conforman la inteligencia social, que es la capacidad de reconocer lo que es
adecuado de lo que no. Esta actitud controladora y dominante provoca pes
que la persona no sea capaz de aceptar que puede que su idea o punto de vista
no sea el mejor, y se niega a escuchar las opiniones de los dems o a
considerarlas vlidas.
- Un caso contrario a las personas excesivamente entusiastas, son aquellas que
participan de la actividad pero actan como meros observadores. Se trata
entonces de personas que no colaboran a la hora de ofrecer nuevos ideas y
puntos de vista y se limitan a escuchar y a estar conformes con lo que el resto
del equipo decida.
- El factor clave del xito as como para sacar el mximo partido al potencial de
un grupo fue su capacidad para crear un estado de armona interna que les
permitiera aprovecharse de todas las aptitudes de sus miembros.

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- Otros de los factores que determinaron como esencial para el buen


funcionamiento del grupo fue la inexistencia de interferencias emocionales y
sociales. Este tipo de interferencias, ya sea por miedo, ira, rivalidad o
resentimiento, provoca que los miembros no se sientan cmodos con su grupo.
Se crea tensin y esto hace que las personas sean incapaces de dar lo mejor de
s mismos.

As, debemos concluir que para que un equipo sea eficaz en su trabajo, dejando de
lado que debe cumplir con los requisitos intelectuales necesarios para llevar a cabo
unas tareas determinadas, es muy importante que se cree un estado de armona
interna a nivel emocional para que todos los miembros se sientan cmodos para
aportar y ofrecer lo mejor de s mismos. De este modo, uno de los puntos que
debemos tener en cuenta a la hora de crear un equipo es que ste debe estar formado
por personas con personalidades diferentes y adems, estas personalidades deben
complementarse. As, dentro de un mismo grupo toparemos con competencias
diferentes, hecho que propiciar que unos aprendan de otros.

A parte de esta primera premisa que garantiza que el equipo sea eficaz, vamos a ver
algunos elementos importantes que contribuirn a esta efectividad.

- Escoger un buen lder para que gestione al equipo. Esta condicin resulta de
enorme importancia ya que por mucho que consigamos que en el equipo reine
la armona, sin una persona que gue al grupo hacia unos objetivos, esta
armona no servir de nada.
- El grupo debe tener un carcter heterogneo, ya que as, y tal y como hemos
visto, cada integrante aportar algo al equipo.
- Definir unos objetivos claros y realistas con los que todo el grupo se sienta
comprometido. Adems, esos objetivos de grupo deben ir siempre en sintona
con los objetivos de toda la empresa.
- Establecer un plan estratgico en el que se incluyan los objetivos, las acciones a
seguir para alcanzarlos y los timings que se deben cumplir.

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Vistas estas premisas que garantizarn la eficacia del equipo, es interesante conocer
tambin las habilidades y competencias que deben presentar sus integrantes.

- Habilidad tcnica. Hace referencia a toda una serie de requisitos tcnicos y


acadmicos que los ocupantes del equipo deben cumplir. Se refiere pes a toda
una serie de condiciones en los mbitos acadmicos y de experiencia laboral.
- Habilidad resolutiva de problemas. Se refiere a aquellas aptitudes que van
encaminadas a la resolucin de situaciones complejas. Este tipo de habilidad
suele recaer normalmente sobre perfiles creativos.
- Habilidad interpersonal. Supone la capacidad de trabajo en equipo. Se trata
pes de habilidades propias de perfiles con mucha inteligencia emocional que
presentan la habilidad para conectar con diferentes personas de manera fluida
y sin caer en conflictos.

El equipo de trabajo no se crea y ya est, sino que, tal y como hemos visto, necesita de
un lder que se encargue de todo su proceso y que le gue hacia sus objetivos. Hemos
visto con anterioridad los diferentes estilos de liderazgo que existen y que contribuyen
a la creacin de un buen clima laboral. En este apartado, lo que nos interesa es la
eficiencia del equipo, que como hemos sealado es el resultado de una armona
interna entre los individuos que conforman el equipo.

De este modo, el lder ser el encargado de mantener esta armona interna, y para ello
deber servirse de su inteligencia emocional. Como hemos venido hablando durante
todo el manual, las emociones son contagiosas as que, si lo que se desea es fomentar
esta armona y mantenerla, la actitud del lder deber ser precisamente esa.

6.3.1. Los 7 hbitos de Covey

En lo que se refiere a la seleccin de los individuos que conformarn el equipo,


consideramos importante hacer mencin a los siete hbitos que el psiclogo Stephen
R. Covey atribuye a las personas que presenten una alta efectividad.

Tal y como hemos comentado, cuando creamos un equipo debemos procurarnos que
reina la armona interna entre todos los integrantes con el fin de que cada uno pueda

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ofrecer a los dems lo mejor de s mismo sin sentirse incmodo o presionado. Ello
viene a decirnos que el xito o fracaso de ese equipo residir en el grado de
inteligencia emocional que posea cada individuo, y en el control que cada uno haga de
sus emociones y la gestin de sus actuaciones frente a una determinada situacin.

En lo que se refiere a su teora, Covey parte de la idea de que todos los individuos
nacen dependientes y que la vida supone un camino para lograr ser independiente y
controlar la propia vida. En trminos emocionales, supone pasar de culpar a los dems
de nuestros fracasos a aceptar el cambio y la culpa, y a tener la capacidad para
aprender de esas malas situaciones. Se trata de un proceso compuesto por tres fases.
La primera fase reside en el propio individuo, la segunda se centra en su relacin con
los dems y con el entorno, y la tercera, que se da una vez alcanzadas las dos primeras,
supone ese deseo de querer seguir mejorando y aprendiendo. Covey llama a estas tres
fases Victoria Privada, Victoria Pblica y Renovacin.

Veamos a continuacin en qu consiste cada fase y cada hbito propio de las personas
que presenten un alto grado de efectividad.

Victoria Privada

Esta primera fase se refiere al mbito personal de cada individuo, y reside en el hecho
de aprender a gestionar las emociones que se dan en la vida diaria de cada uno. Tal y
como hemos hablado a lo largo del primer bloque del manual, supone adoptar un
pensamiento positivo, optimista y motivador que nos ayude a gestionar nuestras
emociones y reacciones. Adems, incluye tambin la capacidad de las personas de
fijarse unos objetivos propios y de trabajar para alcanzarlos. Para ello deber saber dar
prioridad a lo que es realmente importante y dejar para despus lo que no lo es. En
este ltimo requisito entra en juego la capacidad de saber posponer un beneficio a
corto plazo con el fin de obtener un beneficio mayor a largo plazo.

Veamos a continuacin, y de manera resumida, en qu consisten estros tres hbitos,


as como algunas de sus principales caractersticas.

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1. Sea proactivo

Frente a un mismo acontecimiento o situacin que puede resultar complicado, crtico


o delicado y que influye en el bienestar de los individuos, stos pueden reaccionar de
dos maneras diferentes; de manera reactiva o de manera proactiva.

En lo que se refiere a las personas altamente efectivas, stas reaccionan siempre de


manera proactiva.

La proactividad es definida como la actitud en la que las personas asumen el pleno


control de su conducta vital de modo activo. Esta actitud implica tomar la iniciativa en
el desarrollo de sus acciones creativas y audaces con el fin de generar mejoras en su
vida, haciendo prevalecer la libertad de eleccin frente a las situaciones que les
presenta la vida. Implica adems asumir la responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan.

En otras palabras; el individuo toma el control de su vida, entendiendo que las cosas
pasan por algo y redirigiendo todos esos sucesos hacia su bienestar. l es el dueo de
sus acciones y de su vida y, por lo tanto, el nico responsable de su bienestar.

Algunas de las caractersticas que presentan las personas proactivas son:

- Buscan respuestas a problemas de difcil solucin en vez de esperar a que


suceda algo.
- No realiza solo las actividades y tareas que se le solicitan, sino que frente a
stas, crea nuevas oportunidades por medio de la bsqueda de informacin.
- Adapta sus actuaciones y su manera de hacer a las condiciones que le ofrece el
entorno.
- Tiene capacidad para subordinar los impulsos a los valores.

Esta actitud proactiva es positiva para los individuos ya que ayuda a afrontar
problemas, prever consecuencias y orientarse hacia la innovacin. De esta manera,
esto supone un beneficio tanto a nivel personal como profesional. La actitud proactiva
ayudar a los individuos a hacer frente a problemas o situaciones que puedan darse en
su da a da en el mbito personal, y le preparar para adoptar este tipo de actitudes

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en su vida laboral y ser un trabajador efectivo. Esta capacidad dota a los individuos de
competencias como la bsqueda de informacin, el trabajo en equipo, la iniciativa y el
aprendizaje continuo.

Este primer hbito supone un paso muy importante en la transicin del individuo de
ser dependiente a independiente. Supone la capacidad para tomar las riendas de su
vida y a situarse como mximo responsable de todo lo que le pase. Se trata de
personas que no temen a los cambios ya que los ven como una oportunidad para
crecer y aprender, y en todo momento buscan la alternativa que les pueda aportar un
mayor bienestar, tanto para ella misma como para los que la rodean.

2. Empiece con un fin en mente

Este segundo hbito nos remite a un tema tratado con anterioridad y que se refiere a
la importancia de la visin y de imaginar el futuro. Es decir, de lo que se trata es de
identificar dnde queremos llegar y de qu manera y trazarnos una ruta que nos lleve
a nuestro objetivo deseado.

As, las personas altamente efectivas planifican, en cierto modo, su futuro,


determinando una meta a la que llegar y unos objetivos que alcanzar. Adems, trazan
un plan de actuacin, donde marcan las acciones que debern llevar a cabo para lograr
los objetivos propuestos.

El hecho de marcar unas metas y de imaginar a la vez ese futuro ayuda al individuo a
alcanzar sus objetivos. Ya hemos visto como el hecho de imaginarnos a nosotros
mismos en un futuro con aquello que ahora deseamos, constituye un fuerte aliciente
de motivacin que nos llevar a trabajar para lograrlo. Adems, tener claro cmo lo
conseguiremos, nos ayudar tambin a llegar a l con mayor facilidad.

Este hbito ayuda, en cierto modo, a detectar imprevistos. Trazar un plan de accin
implica no solo pensar en lo qu se debe hacer, sino en tener en cuenta las
consecuencias, positivas o negativas que puede tener nuestra accin, y pensar en una
solucin que pueda resultar efectiva y buena.

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3. Establezca primero lo primero

Este tercer hbito se refiere a la capacidad de priorizar las actividades de nuestra vida
que son realmente urgentes e importantes de las que no lo son.

De esta manera, podemos distinguir entre:

- Actividades importantes: son aquellas actividades que constituyen nuestra


misin, valores y metas de alta prioridad.
- Actividades urgentes: son aquellas actividades que necesitan atencin
inmediata.

Este tercer hbito supone la culminacin de los dos hbitos anteriores, ya que se trata
de orientas las tareas y actitudes en funcin del grado de importancia que tengan en la
bsqueda de nuestros objetivos y metas.

Este hbito supone un inicio a la transicin hacia la adopcin de principios, a la


conversin de la efectividad, a la apertura del autodescubrimiento y a asumir el
sentido comn de manera organizada. En definitiva, supone decidir por uno mismo,
rigindose por valores y principios propios.

Victoria Pblica

Se refiere a la relacin con los dems, y supone la puesta en prctica de los hbitos de
la vida privada en la vida pblica, es decir, pasar de ser independiente a
interdependiente.

4. Pensar en ganar/ganar

La vida todo individuo est compuesta por un sinfn de relaciones, ya sean de pareja,
familiares, de amistad o profesionales. Algunas de estas relaciones son ms
espordicas que otras, pero ello no significa que no nos debamos centrar en ellas para
obtener un beneficio para ambas partes.

Este cuarto hbito de las personas altamente efectivas supone la voluntad de que en
toda relacin no exista nunca un perdedor, sino que ambas partes ganen y se sientan
satisfechas. De hecho, cualquier tipo de relacin que suponga que una parte gane y

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que otra pierda es destructiva ya que provoca enemigos, malos sentimientos, fracaso y
hostilidad.

El principio de ganar/ganar resulta fundamental para el xito en todas las relaciones de


los individuos. Este principio abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida: el
carcter, las relaciones, los acuerdos, los sistemas y el proceso. Veamos a continuacin
en qu consiste cada una de estas dimensiones y como influyen en la obtencin de
este principio.

Carcter

El carcter del individuo supone el fundamento principal del principio de ganar/ganar,


ya que todas las dems dimensiones se basan en l.

En lo que se refiere al carcter distinguimos tres rasgos:

- Integridad: se refiere al valor que nos atribuimos a nosotros mismos. Este valor
se desarrollar y mantendr gracias a los tres primeros hbitos comentados.
Identificar nuestros valores, es decir, nuestra integridad, nos ayudar a
organizarnos de manera proactiva y a ordenar las acciones cotidianas en torno
a estos valores que nos describen. De este modo, actuamos en funcin de estos
valores que asociamos con nosotros mismos. Estos valores implican un
compromiso, y todo lo que hagamos deber estar enfocado a no perder nunca
la integridad.
As, podemos considerar que sin una integridad y unos valores propios, el ganar
pierde todo su sentido. No podemos pretender ganar algo si no sabemos
realmente qu significa ello.
- Madurez: la madurez es el resultado del equilibrio entre el coraje y el respeto o
consideracin. Supone la capacidad para expresar los propios sentimientos y
convicciones combinada con el respeto por los sentimientos y convicciones de
los dems. Es decir, se trata de admitir que no todos pensamos igual y de ser
tolerantes con las opiniones y sentimientos contrarios a los nuestros.
As, cuando hablamos del coraje, nos referimos al hecho de ser valientes y
conseguir lo que queremos, no obstante, el respeto y la consideracin sitan al

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individuo, no solo a conseguir lo mejor, sino a conseguirlo al mismo tiempo que


se contribuye al bienestar a largo plazo de todos los implicados.
De este modo, y para lograr el equilibrio perfecto, tanto el coraje como el
respeto deben ser elevados. De lo contrario, si el coraje es alto pero la
consideracin es baja, tendremos el principio de ganar/perder. A la inversa
pasa cuando el coraje es bajo y la consideracin es alta, que nos da como
resultado el perder/ganar. Si ambos tems son bajos, tendremos un
perder/perder.
- Mentalidad de abundancia: este tercer rasgo supone pensar que en el mundo
hay mucho para todos. Es decir, supone aceptar que alguien tenga el mismo
xito que nosotros y debamos compartirlo. Es pes lo contrario a la mentalidad
de escasez, que abunda en personas que acostumbran a sentirse mal ante los
xitos de los dems, no les gusta compartir el xito, el reconocimiento o los
beneficios, y no les gusta tener que trabajar en equipo con miembros
complementarios, ya que no ven con buenos ojos las diferencias con los dems.
En definitiva, se trata de personas egostas a las que solo les interesa el ganar.
En cambio, las personas con mentalidad de abundancia son agradecidas, se
alegran de los xitos de los dems y no les importa compartir reconocimientos.
De hecho, lo que buscan es que en cualquier relacin, todas las partes
implicadas ganen.
Este rasgo del carcter supone el alcance de lo que hemos nombrado victoria
pblica, ya que con un carcter aislado e independiente, nunca podr lograrse.

Relaciones

Cuando una relacin se asienta sobre las bases del ganar/ganar es precisamente
porqu el carcter de las partes implicadas presenta rasgos que van en esa direccin.
As, cuando el carcter de ambas partes propicia el ganar/ganar, los resultados de esta
relacin sern siempre buenos para ambas.

No obstante, el problema reside cuando una de las partes parte de la base


ganar/perder. Es aqu donde entra en juego el poder de la comunicacin y la
autoconfianza en uno mismo con el fin de inculcar al otro el principio de ganar/ganar.

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De lo que se trata aqu es de ganarse la confianza de la otra parte y de hacerle


comprender que lo que de verdad nos interesa es que salgamos ganando los dos.

Acuerdos

El acuerdo solo ser posible si existe una relacin previa. En lo que se refiere al tema
que nos ocupa, el acuerdo deseado es el ganar/ganar. Ya sea en una relacin de
trabajo con nuestro jefe o con los compaeros, en una relacin de pareja o con los
hijos, o en relaciones ms espontneas que puedan darse en nuestro da a da. Lo que
importa es estar predispuestos a que ganen las dos partes y en caso que la otra parte
no contemple esta postura, hacerle ver los beneficios que ello reportara.

Cabe destacar que en toda relacin existen siempre unas expectativas. No obstante,
una persona emocionalmente inteligente debe tener la capacidad para ser consciente
de que puede que esas expectativas no se cumplan de la manera que se desea. As, es
importante que el individuo tenga la capacidad para aceptar renunciar a algo si con
ello contribuye a ganen las dos partes. Es decir, que no se gane todo lo que se espera,
no significa que no se gane nada.

En lo que se refiere al principio de ganar/ganar, destacan estos cinco elementos:

- Identificar lo que se debe hacer y cuando con el fin de alcanzar los resultados
deseados.
- Especificar los parmetros que enmarcan los resultados que se deben alcanzar.
- Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico y organizacional con el que se
puede contar con el fin de que nos ayude a alcanzar los objetivos.
- Establecer unas normas de rendimiento y el momento de la evaluacin.
- Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder, como resultado de la
evaluacin.

Estos cinco elementos hacen que el principio ganar/ganar tenga vida propia, ya que
son el resultado de una relacin en la que la confianza entre las partes abunda y es
efectiva. De lo contrario, si no hay confianza y no se tiene una visin comn de los
resultados deseados, la tendencia es que las partes se vigilen, controlen e intenten

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dirigir, contribuyendo a que gane solo una de las dos partes o incluso, a que no gane
ninguna de las dos. En toda relacin y en toda puesta en marcha de un proyecto con la
voluntad de obtener unos buenos resultados, a parte de las aptitudes de ambas partes
para lograrlo, debe haber confianza, sino, la relacin se intoxicar y el acuerdo no ser
beneficioso para ambos.

Para el logro de este tipo de acuerdos debemos tener en cuenta dos factores, primero
el hecho de adiestrar a una de las partes implicadas en la relacin para que entienda
los beneficios de un acuerdo ganar/ganar, y en segundo lugar, el acordar un acuerdo
de desempeo que se centre en los resultados obtenidos y no en los mtodos
utilizados para conseguirlos.

- Adiestramiento para la administracin ganar/ganar

Supone formar o adiestrar en base a un acuerdo ganar/ganar. De este modo se deben


identificar los objetivos especficos y los criterios para evaluar su logro, as como
establecer las directrices, los recursos, la rendicin de cuentas y las consecuencias que
resultaran al alcanzarse los resultados. En definitiva, se trata de inculcar en los dems
la voluntad del acuerdo ganar/ganar, y para ello, este adiestramiento muestra los
beneficios que puede comportar.

Con estos beneficios lo que se pretende es motivar a la otra parte para que trabaje en
beneficio de ambas partes. En el caso del trabajo, lo que motive podra ser un aumento
de sueldo o un posible ascenso. Esto supondra un beneficio para el empleado, ya que
cobrar ms dinero a final de mes, pero tambin un beneficio para la empresa, ya que
ese aumento de sueldo provocar que el trabajador se implique ms con su trabajo y
sea ms responsable. A la larga, esta implicacin se traducir tambin en un beneficio
econmico para la empresa.

- Acuerdos de desempeo ganar/ganar

Cuando se pretende crear acuerdos de desempeo ganar/ganar se necesitan cambios


vitales de paradigma. Aqu el objetivo reside en los resultados que se obtienen, no en
los mtodos seguidos para conseguirlos.

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De manera habitual, en una relacin una de las partes suele supervisar el trabajo de la
otra, dndole las directrices a seguir para lograr los objetivos. No obstante, y tal y
como hemos comentado, la confianza es clave para obtener resultados de
ganar/ganar, hecho que conlleva a que se de libertad a la otra parte para actuar de la
manera que crea mejor en beneficio de los resultados. As, cada individuo, que conoce
sus capacidades, puede organizarse de la mejor manera posible, haciendo esto que sea
ms productivo y creativo.

Sistemas

El principio ganar/ganar solo ser posible en una organizacin cuando los sistemas le
brinden sustento, es decir, que la recompensa sea de verdad para las dos partes. As,
es bueno que exista un sistema de recompensar con el fin de comprometer a ambas
partes en el trabajo conjunto en beneficio del bienestar comn. De este modo, una
empresa no puede motivas a sus trabajadores con incentivos o aumentos de sueldo si
al final estas recompensas no existen.

De lo que se trata es de que se fijen unos objetivos claros y los beneficios que se van a
obtener, con el fin de que exista el compromiso de ambas partes para colaborar y
ganar esa recompensa o ese beneficio comn.

Proceso

El proceso para llegar a un acuerdo ganar/ganar consta de cuatro fases:

- Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Se trata de procurar


entender realmente y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la
otra parte. En una relacin en la que no existe empata, difcilmente se lograr
un acuerdo en el que ganen ambas partes.
- Identificar las cuestiones clave implicadas.
- Determinar qu resultados constituiran una solucin aceptable. Es decir, se
trata de descartar todas aquellas opciones de ganar/perder o perder/ganar y
centrarse en aquellos acuerdos que aporten un beneficio mutuo.

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- Identificar nuevas opciones para alcanzar los resultados deseados. Tal y como
hemos comentado, a veces los resultados no son los esperados, de este modo
resulta interesante plantear nuevas opciones o nuevos caminos con el fin de
llegar al objetivo propuesto.
5. Procure primero comprender y despus ser comprendido

Este quinto hbito se refiere a la puesta en prctica de una actitud emptica hacia los
dems. De hecho, Covey seala que es imposible tener relaciones en las que ambas
partes ganan sin el desarrollo de la empata, ya que supone la nica manera de
entender qu quiere la otra parte, cmo se siente y cmo quiere sentirse.

En trminos generales, la empata supone la capacidad para ponerse en el lugar del


otro con el fin de conocer qu siente y piensa.

Las personas empticas son capaces de leer a los dems. stas captan una gran
cantidad de informacin sobre la otra persona a partir de factores como el lenguaje no
verbal, las palabras que utilizan, el tono de voz, la postura o su expresin facial entre
otros elementos. Y es en base a toda esta informacin que puede hacerse una idea de
lo que las otras personas estn pensando o sintiendo.

Tal y como hemos comentado ya en el primer bloque, para que una persona tenga la
capacidad de desarrollar empata con los dems, antes debe conocer muy bien cules
son sus sentimientos y emociones. Es decir, debe haber pasado antes por un proceso
de autoconciencia que le haya permitido conocerse muy bien a s misma. Solo de esta
manera, podr entender las emociones y los sentimientos que stas producen en los
dems.

En lo que se refiere a la premisa de este hbito, primero comprender para despus ser
comprendido, debemos decir que una persona efectiva y con alta inteligencia
emocional, procura primero comprender a los dems frente a cualquier situacin, ya
que sabe que solo de est manera la actitud de los dems hacia ella ser reciproca y le
comprendern a ella tambin. De lo que se trata entonces es de ofrecer a los dems lo
que nosotros mismos queremos recibir.

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6. La sinergia

Con este sexto hbito Covey defiende que el poder de un todo (grupo) es mayor que el
poder de las partes (individuos que forman un grupo). De este modo, y para lograr un
estado de sinergia entre todas las partes, es muy importante la comunicacin entre las
partes que conlleve a una coordinacin y cooperacin en beneficio de todos.

En esta fase de crecimiento, son muy importantes los elementos que hemos
presentado antes; el coeficiente intelectual colectivo y el estado de armona interna.

El coeficiente intelectual colectivo es el resultado de la sinergia, ya que supone el


resultado de unir las cualidades que presenta y ofrece cada parte, con el fin de
conseguir los objetivos fijados. Por lo que se refiere a la armona interna, sta es el
resultado de todo un proceso de comunicacin entre los miembros que supone llegar a
un acuerdo para trabajar de manera coordinada y armoniosa en beneficio de todo el
equipo.

Cabe comentar que este hbito es el resultado de la suma de los hbitos anteriores. De
hecho, uno no puede darse si los anteriores no ha sido alcanzados.

Renovacin

Esta ltima fase se da cuando el individuo ya ha logrado ser independiente consigo


mismo e interdependiente en las relaciones con los dems.

Tal y como hemos ido comentado a lo largo de los diferentes captulos, la inteligencia
emocional no se aprende y punto, sino que supone todo un proceso de aprendizaje y
mejora que dura toda la vida. De este modo, esta ltima fase supone esa voluntad de
mejora y aprendizaje en el campo de las emociones, reacciones y sentimientos. Implica
por lo tanto seguir conocindose a uno mismo y a los dems, con el fin de crecer a
nivel social y emocional.

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7. Afile la sierra

Tal y como su nombre indica, supone el hecho de arreglar las herramientas de las que
disponemos para seguir avanzando y poder realizar nuestras tareas de la manera ms
beneficiosa posible.

En el campo que nos ocupa, cuando hablamos de afilar las herramientas nos referimos
al cultivo de:

- Cuerpo. Con el fin de cultivar nuestro cuerpo, es importante dedicar ejercicios a


ejercitarse, con el fin de desarrollar fortaleza, flexibilidad y resistencia fsica.
- Alma. El alma se ejercita con la oracin y la meditacin. Ya hemos visto algunas
tcnicas de relajacin que pueden contribuir a ello. Adems, actividades como
la lectura, el arte o la msica, pueden suponer un gran beneficio a nivel de
satisfaccin personal encaminada a enriquecer nuestra alma.
- Mente. La inteligencia emocional reside en nuestra mente, para ello, es muy
importante que realicemos con frecuencia actividades como leer, educarnos,
investigar o aprender algo nuevo. Si tenemos la mente constantemente
ocupada aprendiendo, no dejaremos que las emociones nos dominen, sino que
podremos dominarlas nosotros.
- Corazn. Cultivar el corazn supone trabajar con el fin de desarrollar una
conexin emocional con otras personas. Esto se traduce en trabajar nuestra
empata con los dems con el fin de que en toda relacin ganen las dos partes
implicadas.

Estudiados estos hbitos, as como lo qu implican, podemos afirmar que una persona
con alta efectividad y alta inteligencia emocional resultar mucho ms productiva para
la empresa, ya que trabajar no solo buscando el propio beneficio, sino buscando el
beneficio para todos, esto incluye para la empresa. Esta persona ser resolutiva,
tendr iniciativa y buscar siempre el mejor resultado, ya que con ello, contribuir
adems a sentirse bien consigo misma. Fomentar tambin el trabajo en equipo,
logrando crear un ambiente de armona interna que propiciar a la colaboracin y
coordinacin de todos los miembros.

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Por ello, y en el momento de crear un grupo de trabajo, las empresas deben tener en
cuenta, no solo el expediente acadmico de stas, sino tambin las competencias
emocionales que presentan de cara a sus relaciones con los dems.

De este modo, y para finalizar con este captulo y con el manual, vamos a dedicar el
ltimo apartado a puesta en marcha de dinmicas de grupo que, por un lado, nos
servirn en todo proceso de seleccin de personal para conocer realmente las
habilidades, capacidades y competencias que tienen los candidatos, y por otro lado, a
trabajar para mejorar estas competencias una vez los individuos ya forman parte de la
empresa. No obstante, antes vamos a dedicar un ltimo apartado a las creencias y
mapas mentales.

6.3.2. Creencias y mapas mentales

Ligado a la inteligencia emocional y a las percepciones que uno mismo tiene respecto
sus emociones y reacciones, es interesante introducir el tema de las creencias y mapas
mentales que, al fin y al cabo, son los que rigen y determinan nuestro
comportamiento. Estas creencias y mapas estn ntimamente ligados con el tema del
que ya hemos hablado, que es el de la cultura colectiva y su influencia en el
comportamiento de las personas.

Cuando hablamos de mapas mentales nos referimos a la percepcin que cada


individuo tiene del mundo y de todo lo que le rodea. ste se conforma a travs de los
filtros personales a travs de los cuales cada individuo va asimilando el mundo y la
realidad. Es decir, se conforma a partir de la educacin, la cultura y las creencias que
uno recibe. En definitiva, el mapa mental es la suma de todas las experiencias que vive
uno y que lo desarrollan como persona, as como de las percepciones y sentimientos
de sus propias vivencias a travs de sus propios filtros de la realidad. A partir de esta
definicin establecemos pes que los mapas mentales son fruto de una estructura
gentica y cultural, junto con la propia historia personal. A partir de lo que nos
ensean e inculcan, as como de todo lo que a uno le pasa en la vida, se generan estos
mapas, hecho que provoca que frente a un mismo acontecimiento cada individuo
tenga su percepcin, diferente a las de los dems.

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En relacin a los mapas mentales, es interesante hablar del pensamiento irradiante.


ste tiene que ver con los procesos de pensamiento asociativo que proceden de un
punto central o que se asocian a l, mediante la posibilidad, de los individuos, de
realizar percepciones multidireccionales para procesar diversas informaciones de
forma simultnea.

Para entender mejor la definicin, pongamos por ejemplo que olemos despus de
mucho tiempo el perfume de nuestra abuela, o recordamos la meloda de una cancin
de cuando ramos nios. Se trata de recuerdos del pasado que irradian en cada
individuo toda una serie de sensaciones, emociones y sentimientos, que estn
ntimamente vinculadas con su historia personal. Cada historia es diferente, y aunque
en algunos individuos puede que las emociones que desprenda ese recuerdo sean
similares, nunca sern las mismas.

De este modo, vemos que respecto a un trmino, una sensacin o un objeto, cada
persona puede desglosar una gran diversidad de informacin asociada, con sus
vnculos y conexiones que forman una estructura que parte de un dato. Es decir; todo
lo que asociamos en relacin al olor del perfume de nuestras abuelas.

Cada individuo mediante el aprendizaje y su experiencia va ampliando este mapa


mental, introduciendo variaciones o consolidando conceptos. Por ejemplo, de
pequeos podemos tener miedo a los perros, ya que hemos visto alguna ocasin en
que stos son agresivos. Esta visin hace que cada vez que veamos un perro nos
asustemos y no nos queramos acercar a l por miedo. No obstante, esta imagen que
tenemos de los perros puede ir cambiando con los aos, ya que podemos ver que en
realidad no todos los perros son agresivos. As, la imagen de miedo que tenamos de
pequeos va variando y se transforma en una imagen positiva. Como este ejemplo
existen multitud. En el seno de una familia conservadora se pueden inculcar a los hijos
creencias religiosas muy fuertes que condicionen sus actuaciones y su personalidad.
No obstante, estas creencias e imgenes pueden ir cambiado con el tiempo, en funcin
de las experiencias que vayan viviendo estos hijos.

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Sobre el tema que aqu nos ocupa, que es la inteligencia emocional en el trabajo, este
mapa mental se construye a partir de las diferentes experiencias que vive el equipo, y
que suponen su da a da en el entorno laboral. De este modo, la manera de afrontar
los cambios y los nuevos retos que se presenten a diario depender de las asociaciones
entre el hecho y las emociones percibidas que se hayan dado a travs de las
experiencias. Por ejemplo, un equipo de trabajo que a lo largo de su trayectoria ha
vivido momentos muy difciles relacionados con la puesta en marcha de nuevos
proyectos dentro de un mbito concreto, en su mapa mental estos nuevos proyectos
estarn asociados con imgenes que denotan nerviosismo, malos momentos o
situaciones de crisis. De este modo, esta imagen condicionar la manera en que el
equipo haga frente a los nuevos proyectos.

No obstante, ya hemos hablado a lo largo de todo el manual de la importancia de


saber manejar estas emociones, de modo que de lo que se trata es de generar una
actitud positiva y de ver estos nuevos proyectos como un reto para el aprendizaje. Lo
importante, dejando de lado estas percepciones y las emociones y sentimientos que se
generan, es la capacidad para poder dar la vuelta a las imgenes negativas y adoptar
una actitud positiva y de motivacin. Tal y como venimos hablando, el objetivo
principal de la puesta en marcha de tcnicas basadas en la inteligencia emocional es
obtener el bienestar tanto a nivel individual como de equipo, y esto solo se obtendr
con una actitud positiva que favorezca la motivacin y las ganas de alcanzar cualquier
reto y objetivo planteado.

Viendo este ejemplo, podemos afirmar que aqu entran en juego varios elementos: el
lder, los miembros que conforman el equipo y el clima y el ambiente laboral que
reinan en todo el equipo. Solo si estos tres factores son favorables, existir la
posibilidad de generar asociaciones positivas con el fin de controlar las emociones y
afrontar positivamente los retos. As, en el equipo que tiene una mala percepcin
sobre la puesta en marcha de nuevos proyectos debido a malas experiencias en el
pasado, si tiene un lder capaz de motivar a los trabajadores, y si sus trabajadores han
sido bien seleccionados y contribuyen a generar un buen clima laboral, es ms que
probable que sean capaces de dar la vuelta a la situacin y adoptar una actitud positiva

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y motivadora. Ya hemos visto con anterioridad la importancia de percibir los cambios y


los retos como una oportunidad de cambio y aprendizaje. Es por ello que resulta tan
importante esa actitud positiva.

Volviendo al tema de los mapas mentales y en cuanto a la asociacin de imgenes y


percepciones, nuestro cerebro tiene cinco funciones muy importantes. Veamos estas
funciones y de que manera contribuyen en la creacin de mapas mentales.

- Recepcin. Se refiere a la manera en que el cerebro recibe informacin a travs


de los cinco sentidos. Existe la posibilidad de entrenar los sentidos con el fin de
poder desarrollar mayores habilidades en el proceso de aprendizaje autnomo.
Si aprendemos a motivarnos mediante un propsito claro, ser ms fcil recibir
la informacin.
- Retencin. Esta funcin se refiere a la manera cmo se almacena en nuestra
memoria la informacin que reciben y captan los sentidos. Una manera sencilla
de retener esta informacin es a travs de la asociacin con imgenes, ya que
est demostrado que stas ayudan en todo proceso de memorizacin.
- Anlisis. Esta tercera funcin es la que permite procesar la informacin
percibida a travs de los sentidos y que se encuentra estrechamente ligada con
los procesos de recepcin y retencin. As, vemos como la calidad del anlisis
depende de la capacidad de cada individuo para recibir y retener informacin.
- Emisin. La informacin procesada es empleada en forma de comunicacin o
acto creativo, incluso el pensamiento. De este modo, cuando hablamos de la
funcin de emisin nos referimos a la expresin mediante palabras, gestos u
otros recursos de todo lo que hemos ido recibiendo, reteniendo y analizando.
- Control. La ltima funcin del cerebro en referencia a los mapas mentales se
refiere a la manera de controlar esta informacin. Podemos decir que el
cerebro acta como director de todo el conjunto de funciones fsicas y
mentales de nuestro organismo. De este modo, el cerebro es el encargado de
dirigir actividades como la salud, la actitud y las condiciones ambientales. As,
de lo que se trata es de conseguir que tanto el cuerpo como la mente gocen de
salud, ya que de lo contrario, las cuatro funciones anteriores no operarn con

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eficacia y ello provocar que no se puedan crear destrezas y desarrollar


habilidades en cualquier campo o actividad con el fin de resolver los diferentes
retos que se nos plantean a diario.
Lo importante pes, y en relacin al tema que nos ocupa que es el de la
inteligencia emocional, es muy importante lograr controlar las emociones con
el fin de obtener el tan esperado bienestar.

En relacin a los mapas mentales, y en el tema que aqu nos ocupa, debemos decir que
ste est relacionado con las emociones que sentimos cuando experimentamos un
hecho o una situacin concreta. No obstante, los mapas mentales pueden servirnos de
gran utilidad en nuestro da a da en asuntos que no tienen que ver con el tema
emocional. Realizar este tipo de mapas nos puede ayudar en situaciones tales como la
memorizacin de conceptos o el incremento de la creatividad, ya que de lo que se
trata es de asociar conceptos a imgenes concretas que nos remitan, al igual que pasa
con las emociones, a estos conceptos.

En lo que se refiere al mbito emocional, y tal y como ya hemos introducido, est el


tema de las creencias que, junto con los mapas mentales, son las que hacen que
nuestro comportamiento y reacciones frente a determinadas situaciones sean de una
manera u otra.

El diccionario de la Real Academia Espaola define la creencia como el firme


asentimiento y conformidad con algo. Estas creencias son personales, es decir, cada
individuo tiene las suyas. De este modo, podemos decir que no se basan en un sistema
de ideas lgicas y no se corresponden con la realidad. El hecho de que sean propias de
cada individuo las convierte en juicios y evaluaciones que toda persona hace en
relacin a s mismo y al entorno. Podramos afirmar que estas creencias conforman lo
que se conoce como la cultura colectiva, ya que stas forman parte de toda una serie
de pautas de actuacin y comportamiento de un grupo o colectivo. De hecho, cada
sociedad dispone de sus reglas, y estas reglas estn formadas por las creencias que se
tienen en determinados mbitos. Un ejemplo sera el hecho de que ciertas culturas o
sociedades tienen la creencia de que no es bueno que hombres y mujeres compartan

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los mismos espacios; estableciendo as la norma de que los colegios y universidades no


pueden juntar a alumnos de ambos sexos.

Tal y como hemos dicho, las creencias no se corresponden con la realidad, ya que
permanecen en la mente y en el mapa mental de cada persona. As, la mente no
distingue lo que es real de lo que no lo es, sino que es el individuo mismo o la sociedad
quien lo decide. Con el ejemplo expuesto lo vemos claramente. Nadie dice que eso
est bien o mal, pero esa sociedad ha decidido que as sea. De este modo, vemos como
las creencias funcionan como la fe, ya que no existe un sustento concreto que las
compruebe, sino que se trata de generalizaciones mentales a las cuales les damos el
poder de convertir lo que no se ve. Estas creencias se instalan en el individuo o bien
por medio del aprendizaje o a raz de sus propias experiencias.

Detrs de cada una de nuestras estructuras mentales hay una creencia, ya que son
estas creencias las que justifican las actuaciones de los individuos, ya sea en relacin a
actos cotidianos como lavarse los dientes despus de cada comida para prevenir las
caries, o frente a determinados hechos o situaciones que pueden darse de manera
menos frecuente, como la predisposicin a ayudar a alguien que est en peligro. Estas
creencias presentan un carcter inestable, ya que varan en intensidad. Adems, y
dependiendo de su tipologa nos pueden motivar, si son potenciadoras, o desmotivar,
si son limitadoras.

Tal y como hemos avanzado, las creencias se instalan en el individuo a partir de dos
maneras, o bien a travs del aprendizaje o a raz de experiencias y hechos vividos. De
este modo, y al igual que pasa con la educacin emocional, se trata de un proceso que
dura toda la vida ya que no solo aceptamos las creencias que se nos inculca por medio
del aprendizaje, sino que las experiencias vividas hacen que estas creencias aprendidas
se refuercen o varen, otorgndoles as el carcter inestable que hemos comentado.

Cuando somos pequeos, primero en el ncleo familiar y ms adelante en la escuela,


filtramos lo que vemos, lo que escuchamos y lo que sentimos hacia nuestra memoria y
hacia nuestro inconsciente. Es decir, captamos la manera de hacer y percibir el mundo
de nuestros padres y profesores. A diario estos nos dan indicaciones de cmo nos

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debemos comportar o qu hbitos debemos adoptar para conseguir tal logro. Adems,
vemos como estos maestros actan, y al ser ellos los nicos referentes que se tiene,
se adoptan esas creencias y esos comportamientos. As, si en casa nos dicen que
debemos lavarnos los dientes despus de cada comida para no tener caries y vemos
como quien nos lo dice lo hace, acabaremos adoptamos ese hbito y lo convertimos en
una creencia. Esta premisa de los primeros aos de vida se traduce tambin en el
trabajo, donde los lderes tienen la obligacin de guiar a su equipo para alcanzar los
objetivos propuestos. Estas indicaciones y consejos que el lder de a su equipo se
acabarn convirtiendo en creencias, que guiarn la trayectoria del equipo y lo
conducirn al xito o al fracaso.

A medida que el individuo crece y se va relacionando, va adquiriendo nuevas


creencias, y esto puede provocar que las creencias aprendidas de pequeo se
mantengan, varen o desaparezcan. Un ejemplo de ello sera el relacionado con la
religin. Por norma general, de pequeos todos recibimos una cierta educacin
religiosa, que va en relacin a las creencias en ese tema que tienen tanto nuestros
padres como el colegio al que nos lleven. As, estas creencias se instalan en nosotros,
pero dependiendo de las experiencias que vayamos viviendo y de las relaciones que
tengamos, puede que acaben desapareciendo o por el contrario, reforzarse. Alguien
que haya recibido una educacin religiosa extrema puede acabar no creyendo en nada
de lo que crea cuando era nio, o al revs. Alguien sin educacin religiosa puede
acabar sintiendo curiosidad por ese mundo y acabar adoptando un tipo determinado
de creencias.

En relacin al tema que aqu nos ocupa, que es el del trabajo en equipo y la
motivacin, es interesante conocer las diferentes tipologas de creencias, ya que como
hemos introducido, unas creencias motivan mientras que otras desmotivan.

En lo que respecta a las creencias, estas se refieren tanto a uno mismo como al
entorno, y podemos decir que tienen un enorme poder en lo que respecta a la eficacia
de cada uno. De este modo, lo que creamos de nosotros mismos, as como de lo que es
posible hacer o no, ser lo que determine esta eficacia. As, aqu nos centramos en
estas creencias enfocadas en uno mismo o al grupo que pertenece. Es decir, a la

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percepcin que se tiene uno mismo, as como a la manera en que el grupo se ve capaz
de lograr los objetivos propuestos. En definitiva, tiene que ver con la autoconfianza,
que se da despus de todo un proceso de autoconciencia y conocimiento de uno
mismo.

Refirindonos a las creencias limitadoras, que son las que se deben cambiar con el fin
de adoptar una actitud positiva y de motivacin de cara a la realizacin de algo, vemos
que existen tres tipologas diferentes.

- Desesperanza. Supone la creencia de que el objetivo que se desea no es


alcanzable, independientemente de cules sean nuestras capacidades. Esta
creencia se reafirma en expresiones tales como haga lo que haga nada
cambiar o lo que deseo es inalcanzable.
- Impotencia. Responde a la creencia de que el objetivo deseado es alcanzable,
pero no somos capaces de lograrlo. Algunas expresiones propias de las
personas que no se creen capaces de realizar algo son esto est al alcance de
cualquiera menos de m o no soy lo bastante bueno para conseguirlo.
- Ausencia de mrito. Se refiere a la creencia de que, aunque creemos que el
objetivo deseado es alcanzable y somos capaces de lograrlo, no merecemos
conseguirlo y renunciamos a l. El sentimiento de esta creencia es propio de
expresiones relacionadas con el victimismo tales como no me lo merezco,
soy un fraude, hay algo malo en m como persona o merezco el dolor y el
sufrimiento que estoy experimentando.

Tal y como vemos, se trata de creencias desmotivadoras y que denotan una baja
autoestima por parte del individuo. Estas creencias adems, influyen negativamente
en el bienestar de las personas, ya que ellas mismas se ven inferiores al resto e
incapaces de alcanzar los objetivos propuestos. De este modo, es importante cambiar
estas creencias ya que, como hemos visto, la base del xito as como del bienestar
reside en la motivacin y en la actitud positiva. Ya hemos hablado de la importancia
del pensamiento y de la visin de futuro. Si creemos que lo podemos hacer y adems
nos visualizamos consiguiendo los objetivos marcados, nuestra predisposicin a

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conseguirlo ser mayor que si afrontamos un reto con la creencia de que no valemos
para ello y no lo conseguiremos.

Ligado al tema de la inteligencia emocional y a la obtencin del bienestar, vemos como


frente a un mismo hecho o acontecimiento existen dos maneras de procesamiento de
las creencias. Uno negativo y otro positivo.

Siguiendo con el ejemplo que hemos puesto antes sobre un equipo al que le asusta
afrontar nuevos proyectos debido a las malas experiencias que han sufrido en los
ltimos aos cuando han intentado sacar un proyecto novedoso. Cuando a este equipo
se les encarga un nuevo proyecto, el equipo puede reaccionar de manera positiva o de
manera negativa.

En ambos casos, la creencia inicial frente a la propuesta de este nuevo proyecto es la


misma: cada vez que se inicia un proyecto nuevo los resultados son negativos. No
obstante, y en funcin de cmo procesemos esta creencia, si de manera positiva o
negativa, los resultados sern diferentes.

Si optamos por procesar positivamente esta creencia, reaccionaremos con:

- Aceptacin.
- Serenidad.
- Consciencia.
- Emociones positivas.
- Gran energa interior.
- Capacidad para pedir ayuda.
- Planificacin.
- Pasar a la accin.

En cambio, si aceptamos la creencia inicial y respondemos negativamente,


reaccionaremos con:

- Rechazo o negacin.
- Enojo e ira.
- Culpa.

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- Desesperacin.
- Aislamiento.
- Miedo a avanzar.

En el primer caso, vemos como la reaccin destaca por el carcter motivador de las
acciones, con lo cual contribuir al logro. Ya hemos comentado que la actitud positiva
es la clave para conseguir el xito y que si realmente queremos algo, nos esforzaremos
todo lo posible para lograrlo. Adems, y en el ejemplo que hemos presentado, todo el
proceso de puesta en marcha del nuevo proyecto supondr un proceso de aprendizaje
muy valioso para todo el equipo y aunque no se consigan los objetivos planteados,
todo lo conseguido supondr un logro. Aceptar los retos con actitud positiva supondr
implicacin y aprendizaje, y si las cosas no salen segn lo esperado, se aprender de
los errores y se intentar mejorar. En este caso, vemos pes como la creencia inicial
que era limitada ha pasado a ser potenciadora.

No obstante, en el segundo caso destaca la desmotivacin y el desnimo. Emociones


que acabarn desembocando en la frustracin ya que la actitud negativa inicial
conllevar a malos resultados. La sensacin general ser que el trabajo y los esfuerzos
no han servido para nada, y de lo nico que servir ser para aumentar ms el carcter
limitador de esta creencia. Es decir, si el equipo sigue haciendo frente al reto con
desmotivacin, cada fracaso supondr un achaque ms que har que los sentimientos
de frustracin y desmotivacin vayan en aumento.

Siguiendo al autor Robert Dilts en su obra El poder de la palabra, veamos algunas


premisas que nos ayudarn a convertir las creencias limitadoras en creencias
potenciales.

- Querer creer. Supone la voluntad de querer creer que la nueva creencia es


beneficiosa, adems responde a las expectativas y provocar una sensacin de
bienestar.
- Abiertos a creer. Se refiere a la predisposicin del individuo a creer que la
nueva creencia es mejor. ste no est convencido de los beneficios que le
pueda reportar, pero est decidido a intentarlo.

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- Creyendo ya. El individuo se ha comprometido con la nueva creencia. Sabe que


es mejor que la creencia anterior y le reporta un mayor bienestar.
- Abiertos a dudar. Estar abiertos a dudar es el complemento de estar abiertos a
creer. Considerando que la creencia que se quiere remplazar no es til en la
situacin actual, el individuo se pregunta de qu ha servido esa creencia y si
existen otros medios para lograr los mismos propsitos que sean menos
limitantes y ms enriquecedores.
- Recordar lo que solamos creer. Cuando un individuo deja de lado una creencia
limitadora para dar paso a una creencia potenciadora, no olvida la creencia
anterior de manera automtica, sino que lo que se produce es un cambio en el
efecto emocional que sta ejerca. De este modo, ya no ejerce ningn tipo de
influencia en los pensamientos y conductas, y no forma parte de la realidad.
- Confianza. Supone tener un sentimiento de esperanza provocado por la nueva
creencia as como unas expectativas de que la nueva creencia reportar un
mayor bienestar que la anterior.

En resumen, lo que nos viene a decir Robert Dilts es que frente a cualquier creencia
limitadora, lo mejor es adoptar un cambio positivo y cambiar el carcter de sta por
una personalidad potenciadora. De lo que se trata es de comparar la situacin actual
con la situacin que podemos obtener cambiando esa creencia, y optar por la
alternativa que nos reporte un mayor bienestar. No debemos olvidar, tal y como
venimos repitiendo a lo largo de todo el manual que lo que busca la inteligencia
emocional es el control de las emociones y los comportamientos con el fin de lograr un
mayor bienestar, no solo para uno mismo sino tambin para el resto.

As, lo que uno debe hacer es identificar la creencia que provoca la actitud negativa y
determinar el origen de la creencia, es decir, si es una creencia aprendida, si la hemos
generado a travs de la experiencia o si se trata de un valor universal. Una vez
hayamos obtenido estos datos, debemos comparar el momento en el que
incorporamos esta creencia con el ahora y determinar si en la actualidad sigue
teniendo importancia o si provoca una sensacin de limitacin. En el caso que la

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respuesta sea la segunda, ser cuando debamos adoptar una actitud positiva y de
cambio y adoptar una nueva creencia.

6.4. DINAMIZACIN GRUPAL

Tal y como hemos anunciado, este ltimo apartado tiene que ver con la puesta en
marcha de dinmicas de grupo con el fin de conocer las habilidades, capacidades y
competencias de los candidatos a formar parte del equipo de trabajo, y adems, para
trabajar, una vez en la empresa, determinadas capacidades que pueden resultar tiles
y beneficiosas para la realizacin de las tareas encomendadas.

Antes de ver en qu consisten estas dinmicas, es importante comentar que stas


suponen de gran utilidad para la empresa, ya que permiten observar a nivel prctico a
sus trabajadores (futuros y presentes). Es decir, de lo que se trata es de realizar
ejercicios prcticos de situaciones determinadas para ver cmo se desenvuelven los
individuos. En el caso de las dinmicas en los procesos de seleccin, nos permite ver
las cualidades que presentan los candidatos, as como su manera de ser y actuar, en lo
que se refiere a las dinmicas que se realizan de vez en cuando en las empresas con
sus trabajadores, de lo que se trata es de contribuir a su proceso de formacin de
algunas habilidades que se consideran esenciales para el transcurso de los das.

6.4.1. Las dinmicas de grupo en los procesos de seleccin

Las dinmicas de grupo en los procesos de seleccin de personal ponen a prueba la


inteligencia emocional de los candidatos con el fin de conocer las competencias de qu
disponen.

El procedimiento habitual de estas dinmicas, por norma general, es reunir a un grupo


no muy grande de personas y darles instrucciones para debatir sobre tema con tal de
tomar una decisin al respecto. Con la puesta en marcha de estos ejercicios, se ponen
de manifiesto algunas capacidades de los individuos, como su capacidad para
interactuar, las habilidades expresivas, la capacidad para exponer ideas y razonarlas, la
generacin de empata, el liderazgo emocional y la metodologa que sigue para
organizarse el trabajo.

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As, a grandes rasgos, vamos a comparar aquellas competencias que ms valoran las
empresas y las que menos.

Competencias, habilidades y actitudes que s gustan

- Romper el hielo e iniciar la conversacin o debate.


- Encauzar la discusin y servir de gua, procurando el consenso entre las partes.
- Recapitular y obtener conclusiones.
- Capacidad para expresar las ideas y puntos de vista de manera razonable.
- Invitar a participar a aquellos que todava no lo han hecho.
- Servirse del humor para relajar las situaciones conflictivas.
- Utilizar expresiones en plural con el fin de generar un entorno colaborativo y no
competitivo.

Competencias, habilidades y actitudes que no gustan

- Monopolizar la discusin.
- No participar del debate o discusin y limitarse a guardar silencio y asentir.
- Imponer la opinin propia y no escuchar e intentar comprender las
aportaciones del resto de participantes.
- Interrumpir y cortar la conversacin de los dems.
- Generar polmica y tensin entre el grupo.
- Criticar la aportacin de los compaeros.
- Plantear problemas nuevos cuando no se tienen soluciones.

En lo que se refiere a la puesta en marcha de estas dinmicas, podemos decir que se


pueden realizar o bien de manera individual, o bien de manera grupal. Es decir, o bien
se debaten las ideas individualmente, o de lo que se trata es de formar parte de un
grupo reducido y debatir las ideas en relacin a la opinin de todos los participantes;
de lo que se trata es que se pongan de acuerdo y defiendan conjuntamente su punto
de vista y decisin.

Veamos algunas de las dinmicas ms utilizadas en los procesos de seleccin.

Interaccin grupal

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Se trata de una dinmica cuyo objetivo es que los participantes debatan entre ellos
sobre un tema de actualidad concreto. Aqu, los participantes pueden expresar sus
opiniones o, por peticin de los organizadores, deben adoptar el rol de mostrarse a
favor o en contra.

Por ejemplo, un tema posible sera la utilizacin de las redes sociales durante la
jornada laboral.

Las competencias que se evalan en este tipo de dinmica son la capacidad de


argumentacin, sntesis y persuasin.

Role play

Frente a un tema concreto, que puede ser una situacin o ficticia, los participantes
deben adoptar el rol que se les asigna y defender sus opiniones e intereses. Por norma
general, se suelen presentar temas con ideas a favor y en contra claramente
diferenciadas.

Un ejemplo podra ser debatir sobre la construccin de un campo de golf en una


reserva natural. Este tema presentara dos roles claramente diferenciados, la
constructora que defiende el campo de golf, y la parte que rechaza la propuesta y
defiende el derecho a conservar la reserva natural.

Otro caso podra ser la decisin de una empresa de despedir a un nmero importante
de trabajadores debido a la baja productividad. Aqu entraran en juego la direccin de
la empresa y el sindicato de trabajadores.

Estas dinmicas aportan informacin sobre la capacidad de los candidatos de razonar y


presentar sus ideas, as como la capacidad y habilidad para convencer a los dems.

Juegos de gestin

Se plantea al grupo un problema o una situacin, y se debe trabajar para presentar la


mejor solucin posible.

Por ejemplo, se puede pedir a los participantes que presenten una propuesta para una
campaa publicitaria de un determinado producto. Aqu, unos compaeros

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representarn las diferentes agencias de publicidad y otros el rol de la empresa que


pide el anuncio.

Otro ejemplo podra ser el que adapten el rol de inversor y decidan en qu sociedad
(representada por el resto de participantes) invertirlo.

In basket

stas ltimas son dinmicas que estn estrictamente relacionadas con el puesto de
trabajo. De lo que se trata es de presentar a los participantes una situacin real que
pueda darse en el da a da de su actividad, y ver cmo la resuelven o intentan resolver.

En referencia a estas dinmicas, comentar que existen tantas dinmicas como


problemas y situaciones puedan imaginarse. Aqu, ms que el tema a debatir o la
situacin a solucionar, lo que interesa a la empresa es ver las habilidades, capacidades
y competencias que presentan los candidatos escogidos para formar parte del equipo.
De este modo, y segn la actuacin de stos, la empresa decidir qu perfiles resultan
ms favorables y podr crear de manera exitosa un equipo de trabajo en el que tengan
una fuerte presencia la armona interna, la colaboracin y la coordinacin en beneficio
de los intereses empresariales marcados.

6.4.2. Las dinmicas de grupo en la empresa como sistema de aprendizaje

En captulos anteriores, hemos visto como los individuos tienen la capacidad de


desarrollar sus habilidades tanto sociales como emocionales. De hecho, ya hemos visto
como el proceso de aprendizaje de la inteligencia emocional dura toda nuestra vida, ya
que son las diferentes situaciones, as como las emociones, sentimientos y reacciones
que provocan, las que se encargan de que los individuos desarrollen unas
competencias u otras.

No obstante, vemos como, en cierto modo, podemos inducir a este aprendizaje, ya sea
por voluntad propia, en lo que se refiere a nuestra vida personal, o por una cierta
imposicin de la empresa, que requiere que sus trabajadores gocen y dominen
determinadas competencias y habilidades que les ayudarn a enfrentarse de manera
exitosa a la realidad laboral.

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Por lo que se refiere al tema que nos ocupa, que es la dinamizacin grupal como parte
de la gestin de equipos, nos centraremos en las dinmicas que sirven para fomentar
el trabajo en equipo, ya que, como hemos visto, del bienestar y satisfaccin del equipo
depender el xito o fracaso de la empresa.

El primer paso para fomentar el trabajo en equipo es que sus integrantes se conozcan.
Ya hemos hablado de la importancia de las relaciones en el trabajo, y son
precisamente estas relaciones las que ayudarn a conseguir un trabajo en equipo
eficaz. De lo que se trata es de conseguir un clima de armona, comodidad y confianza
entre los miembros del equipo, con tal de que se sientan a gusto y trabajen para lograr
los objetivos que se les han asignado.

Desde la propia empresa pueden organizarse todo tipo de actividades relacionadas con
el trabajo en equipo. Se trata de actividades que se realizan en el entorno de la
empresa, aunque actualmente, son muchas las empresas que optan por realizar
actividades en equipo fuera del mbito de trabajo y que nada tienen que ver con las
tareas diarias. Se trata de actividades al aire libre como pueden ser un partido de
ftbol o participar en algn concurso culinario a nivel local. Lo que se pretende es que
los trabajadores colaboren entre ellos para lograr un fin. Se trata de actividades
recreativas que ponen en contacto a los trabajadores en un ambiente que no es el
habitual, mucho ms relajada e informal, hecho que ayuda a establecer vnculos y
relaciones que despus ayudarn en el buen transcurso de su actividad profesional.

Existen multitud de dinmicas de grupo, pero no nos vamos a detener a explicarlas


todas ya que no es el cometido de este manual.

Para finalizar, vamos a remarcar, como hemos dicho en varias ocasiones, que la
inteligencia emocional se puede aprender, y que un individuo puede desarrollar varias
competencias sociales y emocionales que le ayudarn a hacer frente a las diferentes
situaciones y problemas que se le planteen en su da a da. Este desarrollo puede ser
consecuencia de su voluntad propia, o puede venir dada por una cierta imposicin en
el trabajo. Hemos visto como la inteligencia emocional es un elemento muy valorado
en la empresa, que buscar en todo momento incorporar a su equipo personas con

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determinadas competencias emocionales. As, y en funcin de sus intereses, la


empresa puede ayudar al desarrollo de estas competencias, que no solo le favorecern
a ella, sino que servirn de aprendizaje para el propio individuo.

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8. ANEXOS
A lo largo de todo el manual hemos hablado de la importancia del control y manejo de
las emociones, tanto a nivel individual como a nivel grupal, con el fin de obtener
beneficios que se vern repercutidos en el bienestar de los individuos. Hemos visto
como factores tales como la empata o la comunicacin juegan un papel muy
importante.

Veamos a continuacin algunos ejemplos de casos reales que nos ensearn de qu


manera puede influir el uso de la inteligencia emocional tanto en uno mismo como en
los dems.

8.1. LA FUSIN DE SALOMON BROTHERS Y SMITH BARNEY

LAS ARTES DE LA INFLUENCIA

La fusin de Salomon Brothers y Smith Barney cre una de las firmasfinancieras ms


grandes del mundo.

A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en ambas firmas,
para resolver cmo haran esos dos peso-pesados para convertirse en un solo gigante.
Como suele suceder en esos casos, centenares de trabajadores perderan sus empleos,
pues haba muchas funciones repetidas en ambas compaas.

Pero, cmo se puede dar esa noticia sin empeorar una realidad ya preocupante ?

Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible. Pronunci un discurso


lgubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo : No s qu voy a hacer, pero
no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que despedir a la mitad de la gente y no
estoy muy seguro de cmo tomar esa decisin. Me gustara que cada uno me dijera sus
antecedentes y su preparacin, a fin de comenzar.

Su colega de la otra compaa lo hizo mucho mejor. Su mensaje fue animoso: Creemos
que esta nueva empresa ser una estimulante plataforma para nuestro trabajo, y
tenemos la bendicin de contar con personas talentosas en ambas organizaciones.

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Tomaremos las decisiones tan de prisa como se pueda, pero no sin asegurarnos de
haber reunido informacin suficiente para ser justos. Los mantendremos informados
acerca de la marcha de las cosas. Y para decidir tomaremos en cuenta los datos de
desempeo objetivo, las aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo.

Los del segundo grupo, segn dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon Smith
Barney, produjeron ms, pues estaban entusiasmados por las posibilidades. Y saban
que, aun si terminaban despedidos, la decisin sera justa.

Pero en el primer grupo todos carecan de Motivacin. Oyeron decir: No se me ha


tratado con justicia, y eso provoc un ataque colectivo de amgdala. Estaban
amargados, desmoralizados. La gente deca: Ni siquiera s si quiero seguir trabajando
para este idiota, mucho menos para la empresa. Los buscadores de talentos se
pusieron en contacto con la gente y se llevaron a algunos de los mejores de ese grupo,
pero a ninguno del otro.

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Ambos
jefes departamentales eran influyentes en este sentido, pero de maneras opuestas.
Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo
cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En
pocas palabras, los convierte en lderes.

- La inteligencia emocional en la empresa. Daniel Goleman.

8.2. LEVI STRAUSS

EL VALOR EMOCIONAL DE LA CREATIVIDAD

Levi Strauss, el enorme fabricante de prendas, se enfrentaba a un dilema con los dos
subcontratistas de costureros de Bangla Desh, que estaban utilizando mano de obra
infantil. Los activistas internacionales de los derechos humanos presionaban a Levi
para que no siguiera permitiendo la contratacin de menores de edad.

Pero los investigadores de la empresa descubrieron que, si los nios perdan el


empleo, se veran empobrecidos y probablemente impulsados a la prostitucin. Era

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menester despedirlos, tomando una posicin contra la exploracin infantil? O


conservarlos para protegerlos de un destino peor?

La solucin creativa: ni una cosa ni la otra. Levi Strauss decidi mantenerles el sueldo
mientras asistan a la escuela y reincorporarlos a los catorce aos, la edad de la
madurez en ese pas.

Esa innovadora respuesta ofrece un modelo de pensamiento creativo para las


multinacionales que quieren mostrarse responsables en lo social. Una solucin tan
original exige concebir ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales
o arriesgadas, con el valor de llevarlas a cabo.

- Stratford Sherman, Levis : As Ye Sew, So Shall Ye Reap, FORTUNE, 12/05/1997.

8.3. LIDERAZGO EMOCIONAL

He aqu un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex


director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempe el mismo
cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesin, es un maestro para establecer entendimiento con sus


empleados y utiliza esa afinacin emocional para persuadir. Cuando asumi la
direccin de Western Airlines, en 1985, la compaa estaba en dificultades; l pas
cientos de horas en pequeas cabinas de vuelo, detrs de los mostradores y en los
depsitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construy entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa
aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas
laborales; a cambio, l slo les prometi una compaa solvente, de la que ellos
tendran una mayor porcin. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines
aterriz slidamente en cifras positivas; pasados apenas dos aos, Grinstein pudo
venderla a Delta por 860 millones de dlares.

En 1987 asumi la direccin de Burlington Northern, otra compaa que daba


prdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia interpersonal. Hizo venir a la sede

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principal de Fort Worth, para que cenaran con l, a un grupo selecto de trabajadores
de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viaj por los distintos ramales y
dialog con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que
aceptaran sus planes para reducir costos.

Un ntimo amigo de Grinstein coment de ese estilo gerencial : Para ser duro no hace
falta ser un cretino. Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir l el mando, con
3.000 millones de dlares en deudas, Grinstein invirti la situacin. Y en 1995, cuando
Bulington Northern compr la Santa Fe Pacific, cre la red ferroviaria ms grande de
los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del mximo
cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compaa estaba
disfrutando de un rcord de utilidades.

Allen haba ascendido por el escalafn hasta llegar a director ejecutivo en 1987;
cuando l se hizo cargo del timn se estaba desregulando el trfico areo. Su plan
estratgico consista en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991
compr a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a
sus rutas europeas. Ese clculo result errneo: carg a Delta con una enorme deuda.
Delta, que hasta entonces haba sido redituable, se endeud por 500 millones ms en
cada uno de los tres aos siguientes a la adquisicin de Pan Am

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisin financiera la que le cost el puesto a
Allen. Como reaccin a los malos tiempos, el ejecutivo se convirti en un jefe duro, casi
implacable. Se hizo clebre por humillar a los subordinados regandolos ante otros
empleados. Acall la oposicin entre los altos ejecutivos ; hasta lleg a reemplazar al
jefe de finanzas, la nica persona que se haba opuesto abiertamente a la adquisicin
de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen haba competido por el puesto
mximo) anunci que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se
dice que Allen, como reaccin, le exigi entregar inmediatamente las llaves del
automvil de la compaa, obligndolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

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Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada


reduccin de personal: elimin 12.000 puestos de trabajo, ms o menos un tercio del
total de Delta. Algunos empleos eran grasa, sin duda, pero muchos otros constituan
los msculos, los tendones y los nervios de la organizacin. Esos grandes cortes
produjeron una cada en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las
quejas contra Delta crecieron sbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los
aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa,
Allen haba arrancado el espritu de la compaa.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compaa nunca los haba


tratado tan mal. La inseguridad y el enojo estaban rampantes. Aun despus de acabar
con el dficit, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes revel
que continuaban escpticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, ste admiti pblicamente que su draconiana campaa de


economas haba tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su
comentario fue: Sea. Y eso se convirti en grito de batalla para las protestas de los
empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecnicos brot por igual un
distintivo con la leyenda: Sea.

Cuando lleg el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue ms all


de los nmeros para observar la salud general de la empresa. La reputacin de Delta,
en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la
abandonaban. Peor an : la moral de los empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actu; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein.
Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, haba detentado los ttulos de
presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 aos,
sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del
liderazgo no consiste en el cambio por s solo, sino en la manera de implementarlo.
Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un

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modo tal que permiti conservar la lealtad de sus empleados y su buen nimo,
mientras que el otro desmoraliz y apart de s a toda la fuerza laboral.

- Martha Brannigan y Joseph B. White, Why Delta Airlines Decided IT Was Time
for CEO to Take Off, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis
Berman y Roula Khalaf, Sweet-talking the Board, FORBES, 15 de marzo de
1993.
8.4. EL PODER DE LOS SENTIMIENTOS

Ya era la compaa de seguros de vida que crea ms rpido, pero Vimos un modo de
avanzar an ms, dice Jim Mitchell, presidente de IDS Life, la divisin aseguradora de
American Express. Mitchell vislumbr una gran oportunidad. Aunque los planes
financieros de sus clientes demostraban que estaban en situacin de adquirir seguros
de vida, ms de dos de cada tres se rehusaban a hacerlo. Esta gran prdida de posibles
ventas no era un detalle pasajero: las ventas de varios aos seguidos llevaban a la
misma conclusin.

EL potencial de ventas era tan grande que Mitchell estableci su propio Skunkworks,
a fin de obtener un descubrimiento que hiciera del seguro de vida algo ms atractivo
para los clientes.

EL primer paso fue hacer una investigacin para saber lo que realmente sentan
planificadores y clientes sobre la oferta y la contratacin de estos seguros. La
respuesta, en una sola palabra: horrible.

La investigacin detect un asombroso caudal de sentimientos negativos en unos y en


otros. El equipo esperaba descubrir grandes fallas en los seguros que la compaa
ofreca; en cambio, descubrieron que el problema estaba en el procedimiento de
ventas. Todo se reduca a ineptitud emocional.

Los clientes decan desconfiar de la relacin con los asesores : ante la perspectiva de
adquirir un seguro se sentan impotentes, desinformados, ineptos y suspicaces. La
negatividad reinaba entre los que adquiran el seguro. El problema no estaba en el
miedo a la muerte, en el gasto ni en caracterstica alguna de las plizas; por el

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contrario, los clientes decan estar perfectamente conformes con los productos
ofrecidos. Antes bien, lo que les sentaba mal era la interaccin de la venta. No es de
extraar: muchos asesores confesaban sentirse mal preparados, ineptos, insinceros y
egostas cuando ofrecan un seguro de vida. Algunos manifestaron que la presin de
efectuar la venta los induca a actuar en contra de su tica personal. Ansiaban sentirse
ms seguros y ms rectos. Muchos dijeron que, al trabajar bajo la mala reputacin que
tienen los agentes de seguros, acumulaban un reservorio de desesperanza y depresin.

Cuando un cliente manifiesta nerviosismo o intranquilidad, en el ramo de seguros se


sostiene que la mejor respuesta no es la empata, sino un argumento racional. Por
ende, a los asesores no les quedaba sino cerrarse a las emociones del cliente, tanto
como a las propias. Se les haba enseado que, si el cliente manifestaba alguna
reaccin emocional, eso era una forma de resistencia ; por lo tanto, era preciso darle
explicaciones lgicas, con ms cifras, y no prestar atencin a los sentimientos,
explicaba Kate Cannon, ahora a cargo de los programas de aptitud emocional en
Asesores Financieros de American Express.

En pocas palabras: los sentimientos que bullan en clientes y planificadores establecan


un triste tono emocional para la entrevista; segn lo expresaba un ltimo informe,
entre nuestro procedimiento y nuestra cifra mnima se alzaba una montaa de
negatividad emocional.

Los asesores podan establecer un tono emocional ms positivo, pero antes sera
preciso que resolvieran su propio estado emotivo. Segn lo dijo un planificador:
Podemos gastar millones en la investigacin y el desarrollo de un producto, pero si
nuestras limitaciones dificultan la oferta de ese producto, qu hemos logrado?

- Kate Cannon, directora de desarrollo de liderazgo en Asesores Financieros de


American Express, en relato a Daniel Goleman.

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8.5. FORD

La compaa Ford estaba perdiendo la carrera frente a sus competidores, que tardaban
slo 20 das en cotizar un posible trabajo a los clientes, mientras que esta empresa
tardaba 40 das en hacer la misma cotizacin.

As que se reorganizaron. Cambiaron el proceso agregando ms puntos de control,


computarizando algunas partes y efectuando otros cambios estructurales. Resultado:
el perodo necesario para cotizar subi de 40 a 50 das. Entonces recurrieron a
expertos ajenos a la empresa, asesores especializados en reorganizacin. El tiempo
necesario para cotizar se infl a 70 das y el porcentaje de errores trep al 30%.
Desesperados, trajeron expertos en los mtodos de organizacin en aprendizaje. En
la actualidad tardan slo dos das en cotizar un trabajo y la tasa de errores se ha
reducido al 2%.

Cmo lo hicieron? Cambiando, no la tecnologa ni la estructura, sino las relaciones


laborales. Es intil tratar de resolver, mediante tecnologa o estructura, un problema
que, en realidad, es humano, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive Learning
Labs, que gui a su compaa durante todo el proceso de aprendizaje.

Zeniuk bien puede saberlo. Se hizo famoso en el mundo de las organizaciones en


aprendizaje por su papel decisivo, compartido con Fred Simon, en el lanzamiento del
Lincoln Continental 1995. Peter Senge, del Learning Center del MIT, cita su caso como
ejemplo clsico del xito. No caben dudas de que el Lincoln rediseado fue un xito
espectacular.

Las evaluaciones independientes de calidad y satisfaccin del propietario pusieron a


ese coche en la cima de la lnea Ford, por encima de cualquier otro auto
estadounidense de su clase y a la par con los mejores competidores extranjeros, desde
el Mercedes al Infiniti. La satisfaccin del cliente creci del 9% hasta llegar al 85%
(Lexus, el coche de mejor puntuacin, tena una evaluacin del 86%).

No es menos impresionante el hecho de que, aunque el esfuerzo de diseo se inici


con cuatro meses de demora, el coche saliera al mercado con un mes de anticipacin.

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Y en todas las mediciones de efectividad en la produccin, el nuevo Lincoln alcanz los


objetivos o los super, hazaa prodigiosa en un proceso que involucraba a ms de
1.000 personas, un equipo bsico de 300 personas y un presupuesto de 1.000 millones
de dlares.

Habra sido fcil considerar ese desafo como enteramente tcnico: un acertijo
cognitivo por excelencia, que slo podan resolver los ms inteligentes y ms
experimentados. El diseo de automviles exige entretejer cientos de exigencias, a
veces contradictorias: desde la torsin del motor al frenado, de la aceleracin a la
economa de combustible. La parte ms intrincada y difcil del proceso es resolver las
especificaciones de sus componentes, una tarea equivalente a calcular el tamao y la
forma de cada pieza de un inmenso rompecabezas e ir fabricando las partes durante la
marcha, mientras se intenta resolverlo.

Comprensiblemente, una vez armado el prototipo, es habitual que los equipos de


diseo deban rehacer muchas de sus especificaciones de diseo, pues surgen algunos
problemas que no se esperaban. A esta altura, cuando ya se ha utilizado metal fundido
para hacer un modelo que funcione, esa reelaboracin es bastante costosa:
tpicamente, el costo asciende a millones de dlares.

Sin embargo, el equipo de diseo del Continental, que dispona de 90 millones para
estas correcciones, utiliz apenas la tercera parte, cuando la tendencia general es
exceder lo presupuestado. El esfuerzo de diseo era tan eficiente como el motor en s.
Los dibujos de los componentes estuvieron listos con un mes de anticipacin, cuando
lo habitual es que se retrasen tres o cuatro, y el 99% salieron con su forma definitiva,
contra el 50%.

RESULTADOS DUROS, MEDIOS BLANDOS

EL desafo al que se enfrentaba el equipo que redise el Continental era obtener


resultados duros (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos gerentes de la
industria consideraban demasiado blandos, como la franqueza, la honradez, la
confianza y las buenas comunicaciones. Por tradicin, la cultura de esta industria no

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prestaba atencin a estos valores: era jerrquica y se basaba en la autoridad, sobre el


supuesto de que el jefe sabe ms y toma todas las decisiones importantes.

Para complicar este problema cultural exista una densa niebla emocional. Imperaba la
frustracin por comenzar con cuatro meses de demora; haba toda una serie de
barreras contra la confianza y la franqueza. Uno de los principales obstculos estaba
en la cabeza misma del equipo; Zeniuk recuerda las grandes tensiones existentes entre
l y el gerente financiero, quien no poda dirigirle la palabra como no fuera en el nivel
de los altos decibeles. Esa tensin era sntoma de una profunda hostilidad y
desconfianza entre los encargados de producir el nuevo modelo y los que deban
controlar los costos.

Para encarar estos problemas, el equipo gerencial utiliz muchos mtodos de


organizacin en aprendizaje, incluido uno para desaprender hbitos coloquiales
defensivos. El mtodo es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar
mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.

Un ejemplo clsico de conclusin precipitada es el de quien ve a alguien bostezar en


una reunin; inmediatamente supone que esa persona est aburrida; luego pasa a una
generalizacin an ms perjudicial: que no se interesa por la reunin, por las ideas
ajenas ni por el proyecto en s. Y entonces le dice: Usted me decepciona. En este
mtodo de organizacin en aprendizaje, ese comentario figura bajo el ttulo: Lo que se
dijo o se hizo. Pero los datos ms crticos estn en otra columna, Pensamientos y
sentimientos no expresados: que el bostezo significaba aburrimiento y falta de
inters. A esa columna van tambin nuestros propios sentimientos de ofensa y enfado.
Una vez que estos supuestos ocultos surgen a la superficie, es posible compararlos con
la realidad discutindolos. Por ejemplo: podemos descubrir que el bostezo no fue por
aburrimiento, sino por el cansancio de haber pasado la noche atendiendo a un beb
llorn.

Adems de requerir auto conocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la


tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empata, la capacidad de escuchar

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con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar


productivamente en explorar las diferencias disimuladas que afloran.

En cierto sentido, los verdaderos dilogos son los interiores, aunque slo sea porque
revelan lo que la gente piensa y siente sobre lo que est sucediendo. El dilogo
interior, sobre todo si est cargado de emociones turbulentas, suele asomar en un
tono truculento, por ejemplo, o una mirada que se desva. Pero cuando el tiempo
apremia, cuando estamos presionados o distrados, estas seales pueden pasarnos
inadvertidas, tanto en los dems como en nosotros mismos. El resultado neto es que
se ignora el dilogo interior, aunque est plagado de informaciones cruciales: recelos,
resentimientos, temores y esperanzas.

Como dice Zeniuk, no sabemos qu hacer con esta conversacin real, as que la
ignoramos. Es como los desechos txicos. Qu se hace con ellos? Arrojarlos a la
basura? Enterrarlos? Cualquier cosa que hagamos con ese desecho txico es
corrosiva: contamina la conversacin. Si enfrentamos al otro, l levanta murallas. Por
eso las conversaciones, en el trabajo, continan como si no hubiera dilogo interior,
aunque todo el mundo est plenamente dedicado a ese mudo intercambio. En este
profundo nivel del discurso se encuentran las races del conflicto, as como el principio
de la verdadera colaboracin.

El ejercicio del dilogo, utilizado al inicio del proyecto Continental, revel dos campos
enconadamente opuestos. La gente de finanzas pensaba que quienes dirigan el
programa no ponan ninguna atencin al control de costos; los directores del programa
crean que la gente de finanzas no tenan idea de lo que costaba hacer un auto de
calidad. El resultado neto de esta exploracin mutua de sentimientos y supuestos
ocultos fue mostrar, con flagrante claridad, que el proyecto fallaba por falta de
confianza y franqueza. Los temas bsicos eran:

El miedo a equivocarse haca que la gente retuviera informacin.

La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del equipo aprovechara
bien sus habilidades.

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El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no
eran dignos de confianza.

Aqu se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo de trabajo
supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza
y afinidad. La tarea a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza
en las relaciones humanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos. Y eso
requera mucha reingeniera social. Tal como lo expres Fred Simon: Si quera mejorar
la calidad de ese auto, mi mejor alternativa era ayudar a mis compaeros de equipo a
desarrollar mejores relaciones personales y a verse mutuamente como personas.

COMENZANDO POR LO ALTO

Al principio la gente senta un profundo resentimiento y desesperacin por no poder


ejecutar el trabajo necesario; se comenz por culpar a los jefes, recuerda Zeniuk. Pero
cuando los jefes participaron, escuchando con atencin lo que los otros tenan para
decir, la actitud pas a ser Bueno, puedo, pero djenme hacer lo mo en paz. Pero no
era as: estbamos todos interconectados y tenamos que dar el paso siguiente:
aprender a estarlo. As, el papel del lder ya no era slo controlar e indicar, sino
escuchar, proporcionar recursos y conduccin.

Para facilitar estos cambios se reuni a las 300 personas del equipo de diseo en
grupos de 20, a fin de trabajar en los problemas que enfrentaban juntos en el trabajo,
tales como reconfigurar el interior del auto. Mientras discutan los problemas,
facilitadores como Daniel Kim, por entonces del MIT, les enseaban las herramientas
conceptuales bsicas del aprendizaje en colaboracin. Pero la clave, segn dice Zeniuk,
fue la conciencia emocional, la empata y el establecimiento de relaciones. Fomentar
la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucion naturalmente,
segn tratbamos de alcanzar las metas.

Pensemos otra vez en el desafo involucrado: 15 equipos de diseo diferentes, cada


uno orientado hacia una parte del auto que desempeaba una funcin dada, como el
chasis y la transmisin, cada uno operando por su lado.

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Pero en el diseo final del auto, los esfuerzos de todos deban fundirse sin solucin de
continuidad. Slo que los grupos no dialogaban lo suficiente. Por tradicin, cada
equipo trabajara en aislamiento para producir el diseo que le pareciera mejor; luego
tratara de forzar alteraciones en las partes diseadas por otros equipos para que se
ajustaran a sus propios requerimientos. Era una guerra declarada.

Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego debo alterar el equipo para
corregirlo, eso puede costar nueve millones de dlares, observa Zeniuk. Pero si
detecto la falla antes de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo
no va a funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes.

En el diseo tpico de un nuevo modelo pueden producirse cientos de pequeos


ajustes. Por eso, el equipo del Continental dispona de 90 millones de dlares para
cubrir los costos de esos cambios, presupuesto que la industria automotriz
estadounidense suele exceder. Pero Zeniuk saba que, en Japn, la mayora de esos
cambios se hacen anticipadamente, antes de fijar las especificaciones en la
maquinaria, con lo cual se tornaran muy costosos.

Descubrimos que, si no sabamos de esos cambios a tiempo, era porque los ingenieros
teman pasar vergenza o ser atacadas, dice Zeniuk. Confiaban en que algn otro
admitiera primer el error y asumiera la culpa. Pensaban: Bueno, puedo arreglar el
error que comet en el tablero cuando ellos arreglen el panel lateral; entonces nadie
notar mi falla. Cmo se hace para que la gente comparta una verdad penosa si tiene
tanto miedo?

Pero el cambio crucial apareci, por ejemplo, en el nuevo estilo de las reuniones. Dice
Zeniuk: Cuidamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba,
en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales la gerencia
entra en una situacin pensando que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe
algo, no se decide a reconocerlo. En cambio, Proponamos una decisin y
preguntbamos: Qu les parece esto?

En vez de caer en los habituales embustes polticos y los intentos de lucir bien que
suelen caracterizar a esas reuniones, se afirm este enfoque ms directo, cuyo efecto

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fue elevar el auto conocimiento colectivo. Cuando alguien no terminaba de aceptar


una decisin, se interrumpa la reunin para utilizar los mtodos que haban
aprendido, a fin de estudiar atenta y respetuosamente lo que alimentaba esa
inquietud. Existe una alta probabilidad de que esa actitud tuviera sus motivos, y a
menudo el motivo cambiaba por completo la decisin, dice Zeniuk. Nos llev un
tiempo lograr ese nivel de sinceridad y confianza.

Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de ms inteligencia emocional:


Vimos que los equipos dejaban de competir por cumplir con los objetivos en cuanto a
costos y calidad; en cambio, empezaban a trabajar de comn acuerdo. En vez de operar
en islas aparte, haba un constante ir y venir. Una vez que vieron el panorama amplio,
que el trabajo de cada uno formaba parte del de otro, hubo muchsimo intercambio
entre los diversos equipos. Hasta hubo equipos que cedieron parte de su presupuesto a
otros, para incrementar el costo y la calidad de sus partes, es algo que nunca sucede en
el diseo de automotores.

El resultado final? Logramos 700 cambios en especificaciones 18 meses antes de la


produccin, en vez de la habitual oleada de costosas alteraciones a ltimo momento.
Eso nos permiti ahorrar 60 millones de dlares, sobre un presupuesto de 90, y
terminar con un mes de anticipacin, pese a haber comenzado con cuatro meses de
retraso.

- Nick Zeniuk y Fred Simon, Learning to Learn: A New Look at Product


Development, 1996.

8.6. GRUPO CIFRA

Con ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, una corporacin


tradicional orientada sobre todo a la productividad, la solidez financiera, la
competencia y la administracin eficaz, se asoci con el lder mundial en el mercado
detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organizacin, como lo plantea
su filosofa, practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la
inteligencia emocional; algunos de ellos son:

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- Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica continua de puertas


abiertas y encuestas de opinin), con lo que se refuerza as la cuarta habilidad de la
inteligencia emocional (la Empata).

- Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de su puesto y


resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera
habilidad de la Inteligencia Emocional (la Auto motivacin).

- Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier
persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta
habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo Relacionarse con los Dems).

Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lgico que
muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso
de adaptacin, en el que se pudieran experimentar emociones tales como: enojo,
resentimiento, agresin pasiva, miedo, preocupacin, ansiedad, estrs, tristeza,
nostalgia, desesperanza, etc.

En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la corporacin


implement un curso de capacitacin para que los trabajadores afectados pudieran:

- Ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas.

- Llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad


de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que ya vena practicando
Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de motivacin, empata y respeto al
individuo.

El plan que se sigui:

El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5 habilidades de la inteligencia


emocional que Daniel Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios. Adems de
tcnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los aos para el manejo y canalizacin
de las emociones "negativas" hacia propsitos ms constructivos. La herramienta de

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"Posturas ante el Trabajo", tambin creada por m, basada en los arquetipos


universales que tienen sus orgenes en distintas escuelas orientales.

Antecedentes:

En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva direccin corporativa de
Recursos Humanos, cuyo personal provena de distintos departamentos. El director me
solicit que integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el
enfoque de metas en comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas
herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el
ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental;
incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cul es su Postura ante el
Trabajo ms habitual, y propiciar posturas ms exitosas. Y sobre todo ayudar al
personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural.

Metodologa y Recursos:

Se practic un pre-test: consisti en sesiones individuales con el personal, para


detectar problemas especficos en el mbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al
10). Se hizo una evaluacin de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Accin.

Plan de Accin:

Dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos en 10 Pasos", el cual se


muestra a continuacin:

1) Reunin con el director del rea para definir sus objetivos.

2) Encuentros con el director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos.
Reunin con el personal de lnea para:

- Transmitir esta informacin.

- Crear un objetivo en comn.

- Evaluar avance logrado en el mbito laboral.

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3) Establecimiento de un Programa de Motivacin Personalizada, en el que se le da


reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales.

4) Reunin con Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5


hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la
herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos propiciar una conducta distinta en el
personal.

5) Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no


deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo.

6) Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del


departamento para ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin,
canalizacin de emociones negativas hacia propsitos ms constructivos y las Posturas
ante el Trabajo.

7) Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso (calificacin promedio:


9.7).

8) Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como


piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo
humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hbitos, por asimilacin al
estarlas practicando de continuo.

9) Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y


seguimiento un ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala del 0
al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales.

10) Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de
mayo de 1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de 1.300
personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando como lmite un ao
entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y
nacionalidades distintas.

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Resultados y Conclusiones:

En la Gerencia de Diseo Humano e Integracin, se mide cada mes el trabajo con base
a tres indicadores:

En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la


productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre
de capacitacin, las cuales estn al mximo de la capacidad del rea. Segn encuestas
provenientes de la Direccin de Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y
los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los ltimos seis meses.

Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn escuchar entre
los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Direccin de Recursos
Humanos debido al compaerismo, la energa positiva y el buen ambiente laboral que
prevalecen en ella.

- Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998.

8.7. COCA-COLA

Cuanto mayor es la compaa, ms necesaria es la inteligencia de los ejecutivos para


contribuir a la resolucin de los problemas, que suelen venir acompaados de rupturas
de la comunicacin, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de
este tipo es nico. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede acortar mucho este
tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrs del problema, lo subyacente
en el contexto. Ah es donde resulta ms fcil sacar a la luz el conflicto esencial. En este
aspecto pueden resultar muy prcticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo
emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazn de la cuestin. Veremos un
ejemplo contemporneo en el caso de una organizacin muy conocida y con larga
trayectoria.

Despus de vender con xito durante casi 100 aos un mismo producto invariable,
Coca-Cola decidi cambiar las cosas. La frmula secreta de la Coca- Cola no haba
cambiado nunca desde su invencin en 1886, salvo en 1903, cuando se le elimin una
cantidad minscula de cocana. Pero en 1985, despus de unas pruebas de mercado

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secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la direccin de Coca-Cola descubri


que una Nueva Coca-Cola ms ligera y ms dulce podra competir con mayor xito con
Pepsi.

Todos sabemos lo que sucedi despus. Coca-Cola haba cometido lo que quiz fuera
la peor decisin de marketing desde que Ford present el modelo Edsel.
Naturalmente, Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente fracaso
en lo que algunos consideran que fue una brillante operacin de marketing: convirti
en publicidad gratuita la atencin por parte de los medios de comunicacin, al volver a
ofrecer su producto primitivo bajo el nombre de Coca- Cola Clsica. La combinacin de
la Nueva Coca-Cola con la Coca-Cola Clsica signific una victoria sonada sobre el rival
ms prximo de Coca-Cola, Pepsi.

Con independencia del resultado final, la poca precisin de las pruebas de consumo se
deba a una falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto, dentro de una
compaa que tena xito en otros sentidos. Las pruebas de consumo estaban bien
organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del componente emocional. El
consumidor estadounidense senta un apego especial a la Coca-Cola, y en las pruebas
no se consigui captar este apego profundo. Aunque la Nueva Coca-Cola obtuviera
mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la frmula original no
carecera de consecuencias emocionales.

Segn el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de un padre.


Sabes que estars triste- deca-. Nunca sabes lo triste que estar, cun profunda ser
tu pena, hasta que se muere. Si las pruebas de mercado hubieran estado dotadas de
mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los sentimientos de los
consumidores adems de a sus papilas gustativas, podra haberse evitado aquel error
monumental.

Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisin de marketing.


Goizueta y sus compaeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques pblicos
que reciban. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el

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fracaso en xito bautizando el producto antiguo como Coca- Cola Clsica y


ofrecindolo al pblico adems de a su nuevo hermano, la Nueva Coca-Cola.

Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccion con rapidez


ante la cada del grfico de ventas. Su reaccin no slo estuvo dotada de
responsabilidad: tambin, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez de adoptar
una actitud defensiva, acept la nueva realidad y la integr en la curva de xito
constante de Coca-Cola.

Una buena parte del xito de Goizueta se debi a su capacidad para comunicarse tanto
con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con el
pblico, a travs de los medios de comunicacin. Un ejecutivo de menor categora tal
vez se habra distanciado del rea problemtica y poda haber hecho el vaco a los
medio de comunicacin en una situacin semejante de crisis; pero eso no fue lo que
hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los dems y en comunicarse
con ellos teniendo presente este conocimiento.

Cul es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un


esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir del
incidente de la Nueva Coca-Cola, la compaa ha invertido muchos esfuerzos con el fin
de volverse ms activa, y se ha convertido en una de las diez empresas con mejores
resultados en los ltimos aos.

Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de


aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Particip directamente, se enfrent
con la realidad de los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una cada en las ventas,
convirti en milagro de marketing lo que podra haber sido un desastre bajo un
liderazgo dotado de menos inteligencia emocional. Algunos estudiosos de marketing
llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no haba sido ms que un montaje
intencionado. Goizueta afront el problema con valor y convirti y convirti un fracaso
aparente en xito.

Goizueta estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los dems, de ayudarles a


desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos hacindolos

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pasar por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecera que
necesitaban. Su inters sincero por los dems engendraba en los miembros de su
personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de
sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente
francos con l. Yo discuta con l constantemente, cuenta su antiguo director
financiero, Sam Ayoub. Lo atrayente que tena l era que yo poda encerrarme a solas
con l y decirle que no estaba de acuerdo con l. No le gustan los cobarde.

Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su


personal en los proyectos para los que estaban ms dotados. EL ejecutivo jefe tiene la
responsabilidad ltima de decidir lo que debe delegar y en quin -afirma-. Si elijes a la
persona adecuada, al final todo ser de color de rosa.

- Dr. Steve Simmons, Measuring Emotional Intelligence.


8.8. EJERCICIOS PRCTICOS DE INGELIGENCIA EMOCIONAL
1. EMPATIA:
A continuacin, te presentamos una frase que debers adaptar a diferentes
interlocutores. Intenta ser lo ms positivo posible en tu respuesta.
Necesito un informe para esta tarde.
Un colaborador motivado
Un colaborador deprimido
Un colaborador estresado
Un colaborador nuevo
Un colaborador enfadado

Escoge tres personas de tu entorno familiar, personal o laboral y analiza su


comunicacin no verbal mientras te relacionas con l o ella. Anota en el
siguiente cuadro tus respuestas:

Direccin de la mirada
Movimiento de las manos
Movimiento de la cabeza
Postura corporal
Entonacin
Velocidad en el habla
Palabras ms utilizadas
Estilo de lenguaje (formal, coloquial, etc.)

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Dinmica del espejo: Inventa un discurso de no ms de un minuto y en una


situacin cmoda y privada, reproduce ese discurso en tres estados de nimo
diferente. Puedes hacerlo frente a un espejo o registrarlo en vdeo para
revisarlo posteriormente. Anota todas las observaciones posibles, haciendo
nfasis en tus gestos, tono de voz, velocidad del habla y estilo del lenguaje.
2. ASERTIVIDAD:
Intenta expresar de manera asertiva las siguientes ideas.
- No me haces caso
- Otra vez llegas tarde
- No quiero verte hoy
- No puedo verte hoy
- El informe est mal redactado
- Te has vuelto a equivocar
- Me siento ofendida(o)
A continuacin, te presentamos dos situaciones ficticias. En una es posible ser
asertivo y en otra no. Cul crees que es cada una? Razona tu respuesta.
- Ayer estuve conversando con Julin, se queja que tiene mucho trabajo,
pero en realidad lo he visto hacer descansos de ms de media hora
cuando todos estamos trabajando como locos en la oficina. Luego llega
la hora de salir y no ha completado ni la mitad de lo que debe hacer.
- Ayer estuve conversando con Julin, se queja que tiene mucho trabajo,
pero en realidad lo veo trabajar mucho, me temo que no sabe cmo
resolver el problema y no pide ayuda.
Realiza el siguiente test para conocer tu estilo de conducta frente a los dems.
1. En tus conversaciones con los amigos
a) Les cuento muy pocas cosas.
b) Soy un super comunicador, expreso directamente lo que siento.
c) Impongo casi siempre mis puntos de vista.

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2. Si alguien me critia, yo
a) Pienso que siempre tiene razn. Yo soy el que falla.
b) Estudio bien la crtica, la aceptar o la rechazar, segn.
c) Quin me critica a m? Qu se atrevan!
3. En las relaciones con los dmes suelen existir problemas. Yo lo que hago es
a) Bueno, no hago mucho, los dems lo solucionarn y, si no, me aguanto.
b) S que suelo aceptar ideas.
c) Con una amenaza lo resuelvo rpidamente.
4. Yo pienso de m mismo/a que:
a) Fallo en muchas cosas. Soy un desastre.
b) Mis habilidades para relacionarle con los dems son de notable alto. Me veo
bien.
c) Me pongo un 10. Soy fenomenal, no fallo en nada.
5. Cmo funciona tu coco?
a) Tengo muchos pensamientos que me bajan la moral.
b) Me defiendo bien.
c) Yo no penso.
6. En mi equipo o grupo, yo
a) Particio poco.
b) Creo que soy una pieza importante.
c) Sin m el equipo no funciona.
7. Cmo es tu relacin con las personas del otro sexo?
a) Soy muy reservado para eso, me da mucho corte.
b) No lo hago mal.
c) No tengo ningn problema.
8. Cuando alguien me dice algn cumplido
a) No digo nada.
b) Le digo alguna cosa agradable.
c) Le digo algo desagradable aunque no sea verdad.
9. Cuando alguien viola mis derechos, yo
a) Me aguanto.

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b) Le expreso mis quejas con educacin.


c) Me enfado mucho.

En cuanto a los resultados obtenidos, si las respuestas son principalmente del tipo A,
tu condcta es pastiva., si es del tipo B, eres una persona asertiva, ya que expresas
directamente lo que sientes y opinas. Por el contrario, si la mayora es del tipo C, tu
estilo es agresivo y nada hbil socialmente hablando.

3. PENSAMIENTO POSITIVO:
Haz una lista de gratitud: se trata de escribir a diario diez razones por las cuales
nos sentimos agradecidos y sus razones. De lo que se trata es de centrar el
pensamiento en las cosas buenas de nuestro da a da y olvidarnos de las que
generan pensamientos negativos en nosotros.
Escribir afirmaciones positivas: las afirmaciones positivas resultan muy
poderosas. Un ejercicio para ayudarnos a fomentar los pensamientos positivo
es escribir a diario afirmaciones relacionadas con aspectos que queremos
mejorar, lograr o reforzar en nuestra vida diaria. Escribir que somos capaces de
lograr algo que todava no tenemos nos ayudar a fomentar ideas positivas,
que sern clave en nuestra predisposicin para lograrlo.
Acepta el hecho de que no todo es perfecto: tener un pensamiento positivo no
implica pensar que todo en nuestra vida es perfecto, sino asumir que algunos
de los aspectos de nuestra vida no son tan perfectos como deseamos. De lo
que se trata es de dejar de obsesionarse con la perfeccin y admitir que
podemos equivocarnos. Esto implica adems la capacidad de autoanlisis de
uno mismo con el fin de detectar qu se ha hecho mal e intentar mejorarlo.
Sigue aprendiendo: a lo largo de todo el manual hemos hablado de percibir el
cambio y las equivocaciones como una oportunidad para aprender. Y as debe
ser. Cualquier situacin que se nos presente en la vida debe ser vista de
manera positiva y como un reto, con el fin de aprender todo lo posible de ella.

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4. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EQUIPOS:


Un jefe programa una reunin de trabajo y olvida convocar a uno de los
participantes. Cuatro horas antes, le enva un mensaje avisndole de la
reunin.

Cmo resolveras la situacin su tu fueses ese trabajador? Ten en cuenta las


siguientes consideraciones:

- Le puedo decir que s


- Le puedo decir que no
- Le puedo decir que s, pero ir enfadado
- Le puedo decir que s, no me molesta cambiar mis planes
- Quiz piense que soy imprescindible en la reunin
- Tengo planes muy importantes y no puedo cancelarlos
- Siempre me hace lo mismo
- Es la primera vez que se le olvida algo

Con toda esta informacin, Qu responderas?

Cmo resolveras la situacin si tu fueses el jefe? Ten en cuenta las siguientes


consideraciones:

- Le enviar un correo para avisarle


- Ir a su mesa y le dir que lo espero
- Ir a su mesa y le explicar lo que ha pasado
- Es un colaborador imprescindible
- Es un colaborador imprescindible y no lo sabe
- S que no tiene planes
- S si tiene planes?
- Esto va a crear un clima negativo a partir de ahora?
Esta dinmica se hace en grupos de 5 personas o ms y tiene como objetivo
anlisar la escucha activa y la empata. As, uno de los compaeros tiene que
explicar al resto una ancdota de algo que le haya sucedido recientemente.

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Mientras narra su historia, el resto de compaeros deben adoptar una actitud


pasiva y de desinters hacia lo que explica el otro compaero.
As, el compaero que ha narrado la historia, una vez finalizada la narracin
deber valorar los siguientes aspectos:
- Cmo se ha sentido explicando la historia?
- Tena ganas de seguir hablando?
- Qu ha pensado sobre los compaeros?
- Querra que esos compaeros fueran sus amigos?

Una vez hechas las valoraciones, se repetir la actividad pero los compaeros
que escuchan adoptarn una actitud positiva y emptica. Seguidamente, se
valorarn los mismos aspectos y se compararn las dos situaciones.

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7. BIBLIOGRAFIA
7.1. LIBROS

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Alienta Editorial 2010.

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Daniel Goleman. La prctica de la inteligencia emocional. Kairs 1999.

Daniel Goleman. Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional. Grupo Zeta 2012.

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Bernab Tierno Jimnez y Jess Tierno Centella. Valores en el trabajo. La esfera de los
libros 2002.

7.2. WEBS

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