Porf.

Marco Antonio

Objetivo do curso:

O aluno estar preparado aps o curso a:

Analisar os cenrios em que a organizao est inserida

Os ambientes da organizao levantando suas ameaas e oportunidades, seus pontos fortes
e fracos, bem como saber aproveit-los ou evit-los.
Formular estratgias para cada um deles
Elaborar planos de ao para as estratgias
Acompanhar e gerenciar as estratgias elaboradas
Elaborar um planejamento estratgico para uma organizao
INTRODUO

PARTE I - A ESTRATGIA E SUA IMPORTNCIA

1.1ESTRATGIA CONCEITO E EVOLUO
1.2 EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA
1.3 RESPONSABILIDADES DOS GETORES NA GESTO ESTRATGICA
1.4 BENEFCIOS DA GESTO ESTRATGICA
1.5 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1.6 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1.7 POSTURAS TPICAS DE ALGUNS GESTORES NAS ORGANIZAES
1.8 ATITUDES TPICAS EM RELAO AO FUTURO
2. DESAFIOS PARA A ESTRATGIA
PARTE II - CONCEITOS
3. CONCEITOS BSICOS DE ESTRATGIA
PARTE III - ANLISE COMPORTAMENTO DAS EMPRESAS FRENTE AO AMBIENTE
4. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
5. ANLISE DA TURBULNCIA E DA VULNERABILIDADE
6. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
PARTE IV - ESTRATGIAS GERENCIAIS - FORMULAES
7. REPRESENTAO DO PORTFLIO
8. ESTRATGIAS DO BALANCEAMENTO DO PORTFLIO
9. FORMULAO DAS ESTRATGIAS
PARTE V - ELABORAO E IMPLANTAO DO PLANO ESTRATGICO
10 OBJETIVOS E METAS
11. A CAPACITAO
12. O PLANO ESTRATGICO
13. A IMPLANTAO DAS ESTRATGIAS
PARTE VI - COMO MANTER O CURSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
14. COMO MANTER O CURSO DO PLANEJAMENTO
15. O BALANCED SCORECARD
PARTE VII - A REUNIO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
16. A REUNIO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
 FONTES PRTICAS E TERICAS
UTILIZADAS PARA A ELABORAO DO CURSO
O PROCESSO DA ESTRATGIA (2006)
O SAFARI ESTRATGICO (2008)
Michael Porter
ESTRATGIA COMPETITIVA (1989)
VANTAGEM COMPETITIVA (1998)
Michael A. Hitt
ADMINISTRAO ESTRATGICA (2006)
STRATEGIC MANAGEMENT:
COMPETITIVENESS AND
GLOBALIZATION (2009)
Philip
Kotler
MARKETING EM AO (2002) LUCRO A PARTIR DO CORE BUSINESS
ADMINISTRAO DE MARKETING (2001)
(2006) ALM DA FRONTEIRA DO CORE
BUSINESS (2003)
Gary Hamel
COMPETINDO PARA O FUTURO (1997)
ANALISE ESTRATGICA O BALANCED SCORE CARD (1986)
CONTEMPORNEA (2005) ORGANIZAO ORIENTADA PARA A
ESTRATGIA (2001)
UTILIZANDO O BSC PARA CRIAR SINERGIAS
CORPORATIVAS (2006)
JEAN JACQUES LAMBIN MARKETING ESTRATGICO (2000)
CLAYTON CHRISTENSEN O DILEMA DA INOVAO (2001)

IGOR ANSOFF GERENCIAMENTO ESTRATGICO (1976)

PANKAJ GHEMAWAT A ESTRATGIA E O CENRIO DOS NEGCIOS

(2000)

BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. ADMINISTRAO ESTRATGICA E VANTAGEM

COMPETITIVA (2008)
COSTA, ELIEZER GESTO ESTRATGICA : DA EMPRESA QUE
TEMOS, PARA A EMPRESA QUE QUEREMOS (2008)

DI SRIO, LUIZ CARLOS ESTRATGIA E COMPETITIVIDADE

EMPRESARIAL (2009)
 GESTO E PRODUO INDUSTRIAL 5NA

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EMPRESARIAL

PARTES I e II Estratgia e Conceitos

PROPSITO, (OBJETIVOS E METAS)
AMBIENTES
EXTERNO E
INTERNO
VIDEO: ESTRATGIA
 1.1 ESTRATGIA CONCEITO E EVOLUO

ESTRATGIA DO GREGO ESTRATEGO ARTE DA LIDERANA

MILITARES UTILIZAVAM A PALAVRA PARA DESIGNAR AS AES MILITARES PARA CONQUISTAR

ALGO (POSIES/VITRIAS/BATALHAS/GUERRAS).
HOJE:
CORPORAES A UTILIZA (A ESTRATGIA) PARA CRIAR AES P/ CONQUISTA DE ALGO
TAMBM, QUE NO CASO O MERCADO / CLIENTE.
ESSAS AES PROPORCIONAM DIFERENCIAO QUE GERAM VANTAGEM COMPETITIVA.

CONCEITO TRADICIONAL DE ESTRATGIA

voltadas para o
Aes da organizao Conquista do cliente/mercado
So Mudanas na organizao FUTURO e elaboradas Competitividade no Mercado
Transformaes na organizao pelos GESTORES Aumento /conquista do Market Share

visando a

DEFINIO DA PALAVRA ESTRATGIA

No h consenso nico universalmente aceito, pois a palavra vem sendo usada de diferentes maneiras, ainda
que tradicionalmente tenha sido definida de uma nica forma.
 OUTRAS DEFINIES DE ESTRATGIA

Se a estratgia for vista como um PLANO, ento a definio poderia ser:

Estratgia um conjunto de aes planejadas, um conjunto de diretrizes para lidar com
uma situao

(So aes da empresa para conquista do mercado, um plano criado para assegurar
seus objetivos)

Ex.: Aumento da oferta em 30% no grande ABC (plano)

Se a estratgia for vista como um PADRO, ento a definio poderia ser:

Estratgia uma consistncia no comportamento

Ex.: Henry Ford s lanou automveis pretos (constncia)

a Toyota com qualidade, a Ferrari com potncia, a Mercedes com luxo (constncias, padres)

Se a estratgia for vista como uma POSIO, ento a definio poderia ser:

Estratgia um meio de apresentar a posio da organizao, sua postura (tica poltica, econmica)
num determinado momento, numa determinada situao.

Ex.: A empresa X s fabrica produtos para classe D (postura)

 1.2 EVOLUO DA GESTO ESTRATGICA

ANOS 50 Poltica de negcios incorporada nos cursos de Administrao (EUA)

ANOS 60 BRASIL
ANOS 70 Passa-se a enfocar a organizao em seu ambiente e muda-se o
nome de poltica de Negcios para Administrao Estratgica.

Conceito de Gesto Estratgica:

Um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um
conjunto apropriadamente integrado em seu ambiente.
 1.3 RESPONSABILIDADES DOS GETORES
NA GESTO ESTRATGICA
GESTORES = amplo sentido da palavra (diretor presidente, diretores em geral
gerentes de departamento, divises etc.)

DEFINIR O PROPSITO DA ORGANIZAO (A VISO, MISSO E OS VALORES)

Decidir a qual negcio a empresa quer se dedicar, para que e com que princpios

ESTABELECER OBJETIVOS
Decidir conquistas claras e com tempos bem definidos dentro dos planos de ao, das estratgias
elaboradas

DESENVOLVER PLANOS DE AO
Decidir quais as melhores aes para implementao das estratgias elaboradas

DESENVOLVER ESTRATGIAS
Decidir quais as melhores estratgias para o cumprimento do PROPSITO da organizao

PLANEJAR A ESTRUTURA DA ORGANIZAO

Decidir a melhor forma organizacional de trabalho para as pessoas para o cumprimento do propsito
da organizao
 1.3 RESPONSABILIDADES DOS GETORES
NA GESTO ESTRATGICA (cont.)

ENGAJAR PESSOAS
Recrutar e capacitar as pessoas para ocupar um lugar na estrutura

ESTABELECER PROCEDIMENTOS
Determinar como as atividades sero realizadas

FORNECER INSTALAES E CAPITAL

ESTABELECER PADRES DE DESEMPENHO

Estabelecer ndices de desempenho e cobr-los para o desenvolvimento contnuo da organizao

FORNECER INFORMAO DE CONTROLE

Fornecer todo o tipo de dados gerais e especficos, que ajudem as pessoas a desenvolver seu
trabalho

MANTER PESSOAL ATIVO

Motivar as pessoas a agir de acordo com os princpios e valores da empresa de forma a
realizar todos os seus planos
1.4 BENEFCIOS DA GESTO ESTRATGICA

Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram

Ajuda os gestores a serem mais comprometidos com a organizao

Identifica qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio

Melhora a canalizao de esforos para a realizao dos objetivos

Permite a todos uma clara viso do negcio

Facilita o aproveitamento de oportunidades

Facilita a preparao para ameaas

Cria uma estrutura para comunicao interna entre as pessoas

Permite ordenar as prioridades da organizao

Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais

e contribui para a motivao geral
 1.5 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO?
RESUMIDAMENTE...

INTRUMENTO/FERRAMENTA PARA IMPLEMENTAR AS ESTRATGIAS DAS ORGANIZAES A FIM DE

REALIZAR SUAS METAS E OBJETIVOS.
POR QUE ELE SURGIU E PARA QUE SE PRECISA TANTO DE PLANEJAMENTO E DE
ESTRATGIAS NAS EMPRESAS?

DEVIDO A:
ALTERAES DO AMBIENTE / CENRIO (local, nacional, internacional)
+
COMPETITIVIDADE / CONCORRNCIA

PARA PROPORCIONAR QUE :

1. EXECUTIVOS PENSANDO NO FUTURO DE FORMA SIMILAR /CONCATENADA

2. SEUS OBJETIVOS E METAS FIQUEM FOCADOS

3. TRACEM AES PARA ESSES OBJETIVOS E METAS

... ASSEGURANDO O CRESCIMENTO DA EMPRESA CONTINUAMENTE!!!!

 COMO O PLANEJAMENTO ESTRATGICO PODE ASSEGURAR O
CRESCIMENTO DA EMPRESA CONTINUAMENTE ?

PROMOVENDO A:

ADEQUAO CONTNUA DAS ESTRATGIAS

CAPACITAO DAS PESSOAS E DA INFRA-ESTRUTURA.

OBSERVAO DE TENDNCIAS E DESCONTINUIDADES NO AMBIENTE

EXTERNO ORGANIZAO
 PERGUNTAS FUNDAMENTAIS PARA INICIARMOS
UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1. QUAIS SO NOSSAS PRINCIPAIS OPORTUNIDADES E AMEAAS

ATUAIS E FUTURAS?

2. QUE MUDANAS OU TENDNCIAS PODEM AFETAR POSITIVAMENTE

OU NEGATIVAMENTE NOSSAS ATIVIDADES?

3. QUAIS NOSSO PONTOS FORTES E FRACOS ?

4. NOSSA RAZO DE SER COMPARTILHADA POR TODOS?

5. QUAL NOSSA VISO PARA O FUTURO DA EMPRESA?

6. QUAIS SO OS PRINCPIOS DOS QUAIS NO ESTAMOS

DISPOSTOS A RENUNCIAR ACONTEA O QUE ACONTECER?
 PREMISSAS PRTICAS PARA SE ESTABELECER
UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1. preciso reconhecer o Planejamento Estratgico como uma ATITUDE DE

ESPRITO e no como um EVENTO.

2. preciso atacar somente o ESSENCIAL.

3. fundamental planejar com EVENTOS e nunca com PROCESSOS.

4. preciso PLANEJAR O FRACASSO.

5. No se estabelece OBJETIVOS E METAS que no podem ser monitorados.

6. O planejamento ajuda o eficiente a ser eficaz.

7. O planejamento identifica os acontecimentos, as pessoas os fazem acontecer.

8. Planejar no fazer previses, agir previamente para aproveitar as

oportunidades e previnir-se das ameaas.
 VISO DO PROCESSO ESTRATGICO

PROPSITO
(misso, viso e princpios e valores)

Objetivos
e
Ambiente Metas Ambiente
Externo Interno
Criao das
Estratgias

Implementao

Medio do
Desempenho
Slide
4-1
Responsveis pelo Planejamento Estratgico

Alta Gerncia Planejamento Longo

e Estratgico Prazo
Mdia Gerncia

Definio: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma misso clara, bem como de objetivos e
de estratgias que possibilitem o alcance desses objetivos.

Mdia Gerncia Planejamento

Mdio
Ttico Prazo
e
Baixa Gerncia
Definio: Envolve a criao de objetivos e estratgias destinados a alcanar metas de
departamentos especficos ao longo de um intervalo de tempo mdio

Baixa Planejamento
Curto
Gerncia Operacional Prazo

Definio: Criao de objetivos e estratgias para unidades operacionais individuais ao longo de um

curto intervalo de tempo.
NO EXISTE NADA MAIS DIFCIL, PERIGOSO E DE XITO MAIS INCERTO,
DO QUE TOMAR A INICIATIVA DE INOVAR.

A INOVAO NO TEM DEFENSORES FERRENHOS.

A INOVAO TEM INIMIGOS EM TODOS AQUELES QUE TEM SE SADO BEM

NAS CONDIES ANTIGAS.

E DEFENSORES MUITO TMIDOS, ENTRE AQUELES QUE ESTO SE SAINDO MAL,

PORM SOMENTE TALVEZ SE SAIAM BEM COM AS ALTERAES.

MAQUIAVEL
 1.6 POSTURAS TPICAS DE ALGUNS GESTORES FRENTE
IMPLANTAO DE UMA GESTO ESTRATGICA NA ORGANIZAO

Grande parte dos gestores e executivos utilizam sua energia quase que totalmente (se no
totalmente), em aes imediatistas, internas, operacionais, administrativas e no ao
PLANEJAMENTO ESTRATGICO para o futuro da organizao.

-A empresa enfrenta uma fase muito difcil !

-A concorrncia fortssima !
FREQUENTE
-No tenho tempo para planejar!
COMENTRIO
DOS
- Se no der tudo de mim para
GESTORES
apagar o fogo agora e vencer a concorrncia,
no sobreviveremos para pensar no futuro !
 VOCE CONCORDA COM ESSA FRASE ???

... Se no der tudo de mim para apagar o fogo agora e

vencer a concorrncia, no sobreviveremos para pensar no
futuro...

PENSANDO
DESTA FORMA ...

Todos tero que dar cada vez mais de si, no somente agora mas
SEMPRE!!!.
Sem planejamento a empresa no se desenvolve,
pra no tempo e comea a REGREDIR!!!
(neste ponto j no mais suficiente
o esforo pleno de cada um).
 VOC TEM ESSA VISO DE FUTURO PARA SUA ORGANIZAO???

A economia (nacional e externa)

muda com tanta rapidez e
imprevisibilidade que qualquer
planejamento acaba ficando obsoleto.

Tenho idias prprias sobre o futuro,

e as considero muito boas, porm
no posso lev-las s reunies
pois tenho certeza que serei mal
interpretado.
 VOC TEM ESSA VISO DE FUTURO PARA SUA ORGANIZAO???

Tenho o oramento muito bem planejado

ms a ms para todo o prximo ano.

Planejar a mdio e longo prazo

no necessrio, uma vez que nas
reunies de forecast uma previso
de um ano mais que o suficiente

Tenho tudo detalhado de como a organizao deve se expandir,

porm no me perguntem como teremos os investimentos.

Nesta empresa, os investimentos so aportes vindos dos acionistas

que os liberam atravs de uma boa persuaso do conselho .

QUAL DELES TEM UMA

ATITUDE CORRETA E CONSTRUTIVA
EM RELAO AO Nenhum deles!!!
FUTURO DA ORGANIZAO?
1.7 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
 Placa na porta da matriz da L.L. Bean de Freeport, Maine, USA (1998)

O QUE UM CONSUMIDOR
a pessoa mais importante desta empresa
Um consumidor no depende de ns ... Ns dependemos dele
Um consumidor no uma interrupo de nosso trabalho... sua
finalidade
Ns no estamos fazendo nenhum favor em atend-lo... Ele nos faz
um favor dando-nos a oportunidade em servi-lo
Um consumidor algum que nos traz seus desejos e
necessidades e nossa funo satisfaz-lo, bem como lucrar-mos
com isso.

... e encant-lo,
...maximizar e
superar suas
expectativas,
perpetuar essa
surpreend-lo lucratividade
(a ele e ao mercado no
qual ele est inserido)
AS FERRAMENTAS GERENCIAIS MAIS UTILIZADAS NO OCIDENTE
 E POR QUE ENTO DEVEMOS PLANEJAR ?

EMBORA MUITOS NO PENSEM NESSE ASSUNTO, SOMOS PAGOS PARA

NO SOMENTE MAXIMIZARMOS O
ROI (RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOS) DOS ACIONISTAS
DE NOSSAS EMPRESAS, MAS TAMBM FAZER O POSSVEL
PARA PERPETU-LO.

NOSSA RESPONSABILIDADE DEIXAR PARA OS QUE NOS SUCEDERO,

UMA INSTITUIO SAUDVEL FINANCEIRAMENTE
E COM UM FUTURO CLARO E DELINEADO.

PLANEJAR OU NO PLANEJAR UM FALSO DILEMA.

 1.8 ATITUDES TPICAS EM RELAO AO FUTURO

O TRADICIONALISTA O PRAGMTICO

Basea-se em fatos e eventos do passado. Esto atentos a tudo o que acontece no

As decises so tomadas conforme
experincias vitoriosas ocorridas e
evitando repetir o que deu errado.
presente, e reagem tomando suas
decises baseadas nestes fatos.
Em seu estado extremo, seria o
perseguir o modismo.
A ATITUDE ESTRATGICA: Olhando o presente atravs do futuro

O processo consiste no transporte mental para o futuro desejado e de l,

ns nos olharmos aqui no presente e nos perguntar-mos o que faremos
para que possamos conseguir o idealizado.
 VIDEO: VISO DA
MICROSOFT PARA O
FUTURO
(projeo da Microsoft
para 2020)
projeo de futuro da microsoft para 2020.avi
 A UTILIZAO DO TEMPO PELOS GESTORES
Pesquisa de Hamel e Prahalad de como o executivo gasta seu tempo

60% gasto em assuntos 40% gasto em assuntos

do ambiente interno do ambiente externo

30% gasto
70% gasto com fatos com
do presente e do passado assuntos
da organizao futuros da
organizao

80%
gasto
com uma
viso
individual
sobre
assuntos
futuros da
organizao
 2. DESAFIOS PARA A IMPLANTAO DE ESTRATGIAS

A DIFICULDADE DE PERCEPO

Impede a visualizao de riscos e oportunidades.

O olhar e no ver comum nos negcios, nas empresas em geral.

O pensar o impensvel um esforo muito grande para quem tenta visualizar o
que nunca imaginou antes

NO SE V AQUILO QUE NO SE ESPERA VER !!!

E as oportunidades passam ...

A dificuldade de perceber as coisas ao nosso redor pode estar relacionada ao

medo do desconhecido ou a forma usual de relacionar os acontecimentos
presentes e futuros passados, ou seja, se algo nunca aconteceu, provavelmente
nunca acontecer.
 2.1 A DIFICULDADE DE PERCEPO

Segundo Hamel e Prahalad, estamos sujeitos a pelo menos cinco principais e importantes
transformaes ao nosso redor, e portanto devem ser percebidas para verificarmos onde
essas transformaes influenciaro nas organizaes.

MUDANA 1 Mudanas Tecnolgicas

A manipulao dos genes

MUDANA 2 Mudanas no Estilo de Vida

O hbito de fumar A longevidade O hbito alimentar

 MUDANA 3 Mudanas Demogrficas

A diminuio do ritmo
A taxa de crescimento de aumento da
populacional dos municpios natalidade no Brasil

MUDANA 4 Mudanas Legislativas

O controle das armas A lei anti fumo O parqumetro

em alguns municpios

MUDANA 5 Mudanas Geopolticas

O Brasil como potncia energtica

Prof. Marco Antonio

A INTERAO ENTRE AS MUDANAS

Prof. Marco Antonio

FUSO DAS MUDANAS CRIAM OPORTUNIDADES

Mudana
Mudana no
Tecnolgica
Estilo de Vida
(Internet)
(segurana)
M1
M2

OPORTUNIDADES

Sistemas de Segurana com monitorao via web

e-learning
Home-banking
Home-office
Rastreamento por GPS individual intranet nas empresas
 DIFICULDADES A SEREM ENFRENTADAS NA IMPLANTAO
DE ESTRATGIAS EM UMA ORGANIZAO

A) A DIFICULDADE DA CULTURA

Cultura em uma organizao o conjunto de verdades e prticas consagradas

com o tempo e que ningum tem coragem de se contrapor.

A maneira pela qual a organizao v o mundo e a si.

a nossa maneira de fazer as coisas.

O ingrediente de sucesso do passado torna-se motivo para o imobilismo,

continusmo e consequentemente o fracasso no futuro.

Essas empresas
so conhecidas como:
 B) A DIFICULDADE DA BUROCRACIA

Burocracia sinnimo de formalizao de procedimentos, hierarquia,

diviso do trabalho, impessoalidade, ou seja organizao.

S quando utilizada de forma equivocada para demonstrao de poder, seja

na sociedade ou nas organizaes, ela se torna um obstculo.

Ela no pode se tornar o foco da empresa, com o intuito de demonstrar

que a empresa uma empresa organizada.

No se pode trocar em termos de importncia o

porque fazer pelo como fazer.
CARACTERSTICAS E DISFUNES DA BUROCRACIA
Caractersticas Disfunes

1. Carter legal das normas 1. Internalizao das normas

2. Carter formal das comunicaes 2. Excesso de formalismo e

3. Diviso do trabalho papelrio

4. Impessoalidade no 3. Resistncia a mudanas

relacionamento 4. Despersonalizao do

5. Hierarquizao da autoridade relacionamento

6. Rotinas e procedimentos 5. Categorizao das decises

7. Competncia tcnica e mrito 6. Superconformidade

8. Especializao da Administrao 7. Exibio de sinais de autoridade

9. Profissionalizao 8. Dificuldades com clientes

Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

Fonte: CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao, 1983, p. 294.
Prof. Marco Antonio 2.4 A DIFICULDADE DOS FEUDOS
Depois de muitos anos de funcionamento eficiente, algumas
empresas se comportam exatamente como a Europa Medieval com
seus FEUDOS, onde estes enfraqueciam o poder central (o Rei).

A empresa (o reino)
Dir. Presidente (o rei)
DIV.
DIV. COMERCIAL (feudo do )
(feudo do Dir. com.) DIV.
DIV. (feudo do )
Dep.MK DIV. DIV. (feudo do )
Dep. Vendas
Feudo Feudo (feudo do
(feudo
) do )
Do Do
Ger. Mk Ger. Vendas
 3. CONCEITOS BSICOS DE ESTRATGIA
A FORMULAO DA ESTRATGIA

ESTRATGIAS
(O que faremos?)

AMBIENTE PROPSITO AMBIENTE

EXTERNO (O que queremos ser?)
INTERNO
(O que nos permitido fazer?) (O que sabemos fazer?
Nossa Capacitao)
 O PROPSITO DE UMA ORGANIZAO
Qualquer estratgia que entre em conflito com qualquer dos pilares do Propsito est
fadada ao fracasso.

O Propsito que define o que a organizao quer ser, e no a estratgia que um conjunto
de
aes para a busca deste objetivo.

MISSO
VISO
Descreve o que
Descreve como a
a organizao
organizao quer ser
acha que a sua
PROPSITO razo de ser
DE UMA ORGANIZAO
a auto-imagem de uma organizao

PRINCPIOS E
VALORES
Virtudes e
qualidades imutveis
 VISO E MISSO

viso misso

Viso: Misso:
Uma manso Se destinar a Disney: Ser o maior Disney: Oferecer
parque de diverses fantasias para todas
confortvel e abrigar toda do planeta as idades
ampla nossa famlia Bic: ser uma Bic: facilitar acesso
empresa de produtos sociedade de produtos
descartveis. simples, prticos e baratos
Shell: ser uma empresa
Shell: satisfazer a necessidade
atuante em todos os
de energia da Humanidade.
continentes

E quanto a sua empresa?

PONTOS IMPORTANTES NA ELABORAO DA VISO E MISSO

Devem ser apresentadas com convico e entusiasmo

A idia deve ser comprada por todos da organizao

Devem ser simples, claras e concisas.

 PROPSITO DE UMA ORGANIZAO:
PRINCPIOS E VALORES (Cultura da Organizao)
Tudo na empresa pode ser violado, alterado, como tecnologia, parceiros,
organograma, porm seus princpios e valores no.

No h meio termo em cumpr-los.

Caso se admita a possibilidade de violao, no seriam princpios e valores,

e sim uma poltica, norma de conduta, costume da casa etc.

Crenas e Valores Dominantes

Respeito ao meio ambiente
Clareza, transparncia nas informaes ao pblico
tica nos negcios
Normas de comportamento
E quanto a sua empresa?
Prof. Marco Antonio

VIDEO: VISO,
MISSO E
PRINCPIOS E
VALORES DA
SHELL E DA VIVO

Planejamento Estratgico.avi
 O AMBIENTE EXTERNO

ESTRATGIA
(O que faremos?)

Ambiente Interno
(O que sabemos fazer?)

Volumes atuais e futuros de demanda do mercado

Consumidores, Clientes, Pblico a ser atendido
Legislao vigente
Concorrentes
Organizaes externas com algum interesse na organizao
Fontes externas de suprimentos e recursos (MP, RH, Recursos Financeiros e Tecnolgicos)
 CHECK LIST DA CAPACITAO EMPRESARIAL
O AMBIENTE INTERNO
Corpo Gerencial Preparado ?

Tcnicas Gerenciais Apropriadas ?

Mo de Obra qualificada e Motivada?

Equipamentos Atualizados e Adequados?

Linha de Produtos e Servios Adequados ao Mercado?

ESTRATGIA
(O que faremos?) Comunicao Externa e Interna?

Instalaes Fsicas?

Transporte e Logstica?

MK e vendas?

Distribuio e ps vendas?

Relacionamento com Clientes?

AS ESTRATGIAS
 VISO DO PROCESSO ESTRATGICO

PROPSITO
(misso, viso e princpios e valores)

Objetivos
e
Ambiente Metas Ambiente
Externo Interno
Criao das
Estratgias

Implementao

Medio do
Desempenho