diccionariodeterminosdeRRHH M.A

Crdenas,
Amador
DICCIONARIO DE TRMINOS
DE RECURSOS HUMANOS
Coordinacin
de la serie Martha Alles
Gabriela Scalamandr
Diseo de tapa
DCM Design
MARTHA ALICIA ALLES
DICCIONARIO DE TRMINOS
DE RECURSOS HUMANOS
Ms de 1.300
trminos.
Ms de 200
guras
GRANICA
BUENOS AIRES - MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
Martha Alicia Alles
2011 by Ediciones Granica S.A.
BUENOS AIRES Lavalle 1634 3 G
C1048ANN Buenos Aires, Argentina
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MXICO Ediciones Granica Mxico S.A. de C.V.
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Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin

en todo o en parte, en cualquier forma
ISBN 978-950-641-618-8
Hecho el depsito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Alles, Martha Alicia

Diccionario de trminos de recursos humanos. - 1 ed. - Buenos Ai-
res: Granica, 2011.
488 p.; 20x14 cm.
ISBN 978-950-641-618-8
1. Recursos Humanos. 2. Diccionarios. I. Ttulo.
CDD 658.303
ndice
Presentacin ...................................................................................................... 9
Recursos Humanos. Una temtica para todos .................................... 23
Trminos ............................................................................................................ 39
A .................................................................................................................... 41
B .................................................................................................................... 65
C .................................................................................................................... 71
D ................................................................................................................... 119
E .................................................................................................................... 141
F .................................................................................................................... 189
G ................................................................................................................... 199
H ................................................................................................................... 207
I ...................................................................................................................... 211
J ..................................................................................................................... 229
K .................................................................................................................... 233
L .................................................................................................................... 235
M ................................................................................................................... 241
N ................................................................................................................... 289
O ................................................................................................................... 297
P .................................................................................................................... 303
Q ................................................................................................................... 357
R .................................................................................................................... 359
S ..................................................................................................................... 375
T .................................................................................................................... 383
U ................................................................................................................... 393
V .................................................................................................................... 397
W .................................................................................................................. 399
X .................................................................................................................... 401
Racimo de trminos de Recursos Humanos ........................................ 403
8 Diccionario de trminos de Recursos Humanos
ANEXOS ........................................................................................................... 437

Anexo I. ndice de guras por letra ................................................. 439
Anexo II. Herramientas y uso recomendado .................................
451
Anexo III. Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos . 465
Obra complementaria relacionada: Las 50 herramientas de
Recursos Humanos que todo profesional debe conocer .......... 477
Unas palabras sobre la autora ..................................................................... 481
Gua de lectura: secuencia sugerida ......................................................... 485
Presentacin
Por qu un diccionario
Toda obra tiene su historia, una razn de ser, un camino por el cual lleg a ser lo que es, bueno
o malo; en todos los casos, perfectible.
Desde hace unos aos, me he preocupado por darles a mis libros un enfoque sistmico,
por lo cual la mayora de ellos tienen una estrecha relacin.
Cuando explico a los participantes de una actividad por ejemplo, un Diplomado acer-
ca de nuestra metodologa, siempre me gusta aclarar que no tiene cabos sueltos, o al menos no
debera tenerlos, es decir, cada aspecto debe ser considerado y resuelto. Y cuando se descubre
que algo falta, debe ser analizado a la luz de dicho enfoque sistmico para encontrar la mejor
manera de solucionarlo.
Luego, comenc a reconocer la necesidad de incluir en mis trabajos deniciones de tr-
minos claves. La interaccin con muchas personas de diferentes pases y formacin acadmi-
ca, as como numerosas lecturas de diferente ndole, me hizo dar cuenta de que los trminos
requeran una conceptualizacin precisa en el marco de nuestra metodologa general. As, a
partir del ao 2009 mis libros de la serie Recursos Humanos comenzaron a contar con un
Glosario.
Adems, en la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusin
de trminos que, muchas veces, son usados con diferentes signicados. Por esta razn, y para
darle a cada uno de ellos un signicado especco, he preparado esta obra. Dadas las caracte-
rsticas de este trabajo, imaginamos que el contenido se ir enriqueciendo con nuevos trmi-
nos. Ya veremos cmo realizar dicha actualizacin cuando el momento llegue.
Un trabajo con limitaciones
El presente diccionario se ha preparado con mucha ilusin y esfuerzo, pero, al mismo tiempo,
soy consciente de las limitaciones del trabajo realizado.
Por un lado, no se han consignado todas las palabras relacionadas con la gestin de
Recursos humanos. Por ejemplo, solo se mencionan unos pocos trminos relacionados con los
aspectos legales o sindicales, por mencionar algunas carencias.
El foco de esta recopilacin apunta, como la mayora de mis libros, a la temtica de
Recursos Humanos con un enfoque estratgico en el mbito de las organizaciones. El lector
GRANICA
podr encontrar, quiz, algunos aspectos no contemplados; de darse esta circunstancia, le

ruego no interpretar desconocimiento o desinters por ellos.
Otros problemas: jacin de lmites en la eleccin de trminos
En cuanto a la eleccin de trminos, me he encontrado con diversos problemas, uno de ellos es

la diferenciacin entre cundo un trmino es especco de la disciplina de Recursos Humanos
y cundo no lo es, dado que aun no sindolo, puede ser necesaria su denicin para una mayor
claridad y comprensin. Me valdr de un ejemplo. La palabra estructura podra parecer en
una primera instancia un trmino de Administracin, Organizacin o Direccin de empresas.
Desde ya, es as. Sin embargo, el trmino tiene mltiples usos dentro de los subsistemas y m-
todos de trabajo de Recursos Humanos; solo por citar dos ejemplos bsicos: la asignacin de
competencias a puestos y los planes de sucesin.
Para completar el ejemplo, en relacin con ese trmino, hemos incluido en esta obra:
Estructura, Estructura de puestos, Estructura horizontal, Estructuras circulares, Estructuras en
red, solo por mencionar algunas de las entradas con este trmino. Entendemos que todas ellas
tienen una directa relacin con Recursos Humanos.
Trminos de otras disciplinas
La jacin de lmites, como se expresa en los prrafos precedentes, no ha sido sencilla. Sin
embargo, hay muchos casos donde el trmino, netamente, no pertenece a la disciplina que nos
ocupa, Recursos Humanos. Es decir, se han incluido palabras no relacionadas directamente,
que me parecieron que enriquecan el contenido general.
En estos casos, como toda decisin de un autor, la inclusin de estos trminos ha sido
determinada sobre la base de una cierta arbitrariedad. Es decir, pens que aportaba al lector
la inclusin de algunos trminos que, si bien no eran de Recursos Humanos, eran citados en
algunas deniciones y utilizados en muchas ocasiones por colegas, profesores de la materia,
etctera. Algunos ejemplo: Estado del arte, Mtodo, Metodologa.
En otros casos, como Misin, Visin, Estrategia nuevamente solo por citar unos pocos
ejemplos los trminos se relacionan con la disciplina de Administracin, de la cual Recursos
Humanos forma parte.
En resumen, he elegido adicionalmente a los especcos algunos trminos que, si bien
no son directamente de Recursos Humanos, la precisin de su denicin podr ser de utilidad
a los especialistas y profesionales del rea.
Por qu Recursos Humanos y no otra denominacin
Como he expresado en otras ocasiones, en muchos mbitos se hace referencia disvaliosa a

la denominacin Recursos Humanos, preriendo otros nombres, como por ejemplo Capital
Presentacin 11
Humano, Gestin del Talento o Gestin de Personas. Estoy personalmente de acuerdo con la
mayora de ellos, tal es as que mi propia empresa, que lleva mi nombre, agrega a continuacin
las palabras Capital Humano.
Adems, no me agrada la palabra recursos, que muchos utilizan como abreviatura para
denominar la especialidad. Sin embargo, Recursos Humanos es la denominacin de una disci-
plina, dentro de las Ciencias de la Administracin, y, por lo tanto, continuaremos utilizndola
cuando nos reramos a la disciplina en s. Para completar esta idea, deseamos recordar que en
otros idiomas la disciplina posee anloga denominacin. En ingls: Human Resources. Francs:
Ressources Humaines. Portugus: Recurso Humano. Italiano: Risorse Umane.
Trminos en otras lenguas
Como se dijo en prrafos previos, esta obra tiene un alcance limitado y no pretende cubrir
todos los aspectos de la disciplina, solo algunos de ellos.
En la temtica que nos ocupa, es muy comn la utilizacin de trminos en otras lenguas,
en especial, en idioma ingls.
Muchos autores, entre ellos franceses, italianos y tambin hispanoparlantes, utilizan pa-
labras en ingls o adaptaciones a su propia lengua de trminos ingleses sin utilizar las corres-
pondiente a su idioma. Siempre que sea posible, nosotros utilizaremos trminos de nuestro
idioma.
Cuando se ha optado por la opcin de utilizar trmino en ingls es porque en general
su traduccin es dicultosa. Ejemplos: Empowerment, Management, solo por mencionar dos.
En otros casos, al mencionar un trmino en otro idioma, se remite al lector a la entrada
del mismo en espaol. Ejemplos: Team work, Workshop. En el primer caso remite a la palabra
Trabajo en equipo; en la segunda, a Taller.
A quin va dirigido
Hace no mucho, en una nota periodstica me preguntaron en qu tipo de lector pensaba al

escribir mis libros, y respond ms o menos lo siguiente: individuos de entre 30 y 40 aos, inte-
resados en temas relacionados con las personas, no necesariamente expertos en la materia Recursos
Humanos. Quiz esta frase sea aplicable, tambin, en este caso.
Por otra parte, y ya lo he comentado en muchas oportunidades, mis libros estn pensados
para el mundo hispanoparlante; esto implica no solo Latinoamrica y Espaa, sino tambin al
pblico de habla hispana de muchos otros pases, entre ellos los Estados Unidos. Por lo cual
los trminos y sus deniciones utilizados no tienen un sabor local en particular, sino que, por
el contrario, representan a todos en general.
Un diccionario de trminos de la disciplina Recursos Humanos es de utilidad para
estudiantes y profesores, para los que hoy trabajan en el rea de Recursos Humanos, para las
GRANICA
personas de otras reas que tienen, a su vez, a otros a su cargo. En resumen, esta obra est
dirigida a todas las personas en general, ya que todos nosotros somos o podemos ser jefes y
colaboradores, al mismo tiempo, segn el lugar desde el cual se mire.
Nuevos trminos
Como comentaba al inicio de esta seccin, vengo trabajando en la elaboracin de deniciones

desde hace mucho tiempo. Cuando la preparacin de esta obra estaba bastante avanzada me
surgi la necesidad de incluir trminos relacionados con las nuevas tecnologas. En ese mo-
mento me he debatido primero si deba hacerlo o no; luego, y en un segundo anlisis, cul
deba ser el alcance de esa inclusin. He considerado la cuestin con mis colaboradores y otras
personas allegadas, preguntndome si deba tomar un criterio amplio o restrictivo.
Imagin distintos lectores. Por un lado, gente muy joven, estudiantes o recin graduados
que pudieran pensar: estos trminos ya los conozco; y tambin otros que, en oposicin a los
primeros por ejemplo, jefes que tengan bajo supervisin personas jvenes, no dominen en
su total amplitud las nuevas tecnologas.
Preguntando y preguntando, encontr distintas situaciones referidas al tipo de acerca-
miento a la tecnologa que no se relacionaban de manera directa con la edad. Adems, encontr
muchsimas personas, de todas las edades, que conocan las nuevas tecnologas pero no com-
prendan su verdadero alcance y sus mltiples posibilidades.
Por ltimo, y en relacin con este tema en particular, llegu a la conclusin que en los
prximos diez, veinte aos y quiz ms, en el mundo de las organizaciones coexistirn perso-
nas de las diferentes generaciones informticas y los directivos debern disear e implementar
mtodos de trabajo que incluyan a todas.
Citas bibliogrcas
Esta obra no incluye al nal una seccin de Bibliografa, dado que el foco de este libro est
basado en las deniciones construidas o elaboradas por la autora. Cuando ha sido necesario
citar a un autor o varios, la notacin bibliogrca se realiza al nal de la letra correspondiente.
Por ejemplo: Bibliografa citada letra C.
Bibliografa citada letra C

Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educational Aldine Place, London, 1997.
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Edi-
ciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.
Levy-Leboyer, Claude. Gestin de las competencias. Gestin 2000, Barcelona, 1997.
Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1993.
Presentacin 13
Caractersticas del Diccionario
El contexto en el cual se desenvuelven tanto las personas como las organizaciones est en
permanente cambio; por lo tanto, los temas relacionados, como los relativos a esta disciplina,
tambin lo estn.
Las deniciones elaboradas reejan tanto los conceptos bsicos como las ltimas tendencias
al momento de la preparacin de los originales. Adems, y como ya se ha expresado, siendo este
un trabajo de tipo enciclopdico, difcilmente pueda considerarse completo en ningn aspecto.
Como ya hemos dicho, en la eleccin de palabras se utiliz un criterio sumamente am-
plio, sin restringirnos a nuestra propia metodologa, y, por otra parte, limitado, ya que no se
han incluido todas las opciones posibles.
En cuanto a la obra en s, y dado que se trata de un diccionario, se le ha dado el formato corres-
pondiente. Las palabras se presentan en orden alfabtico, con corte de pgina al cambiar cada letra.
Asimismo, las entradas al diccionario estn conformadas por palabras o palabras com-
binadas por otras o, eventualmente, frases. Veamos un ejemplo compuesto por una palabra
primero y, luego, la misma combinada con otras:
Empleabilidad. Posibilidad de obtener otro trabajo y/o mantener el empleo actual en un marco
satisfactorio para ambas partes, empleado y empleador.
Para muchos especialistas, la empleabilidad est directamente relacionada con la antigedad en
el desempleo, pero esto no siempre se verica. Sin embargo, puede ser considerado como una
tendencia al analizar conjuntos de personas numerosos.
Empleabilidad y la de espera. Se dene empleabilidad como la posibilidad de obtener un
trabajo. La probabilidad de salir del desempleo, para quienes se encuentran en esa situacin, es gene-
ralmente medida, en trminos estadsticos, por indicadores como, por ejemplo, la antigedad media
de desempleo o el porcentaje de desempleados de ms de un ao en un grupo de desocupados.
La antigedad en el desempleo es un factor negativo con relacin a la posibilidad de conseguir
un nuevo empleo, y esto se puede gracar en una imaginaria la de espera, la cual est com-
puesta, en su primer tramo, por los desempleados que desde hace menos tiempo se hallan en
esa condicin; ellos son los primeros en la la y los que conseguiran primero un nuevo empleo;
detrs se ubican los que han entrado en el desempleo de larga duracin. Mientras ms larga es la
la, ms difcil ser, para quienes la integran, conseguir un nuevo empleo.
Ver Empleabilidad. Ver Desempleo y la de espera, Empleabilidades diferenciales.
Empleabilidades diferenciales. Aplicaciones estadsticas, en relacin con la empleabilidad,
que permiten calcular empleabilidades diferenciales, ligadas a diversas caractersticas de los in-
dividuos (edad, sexo, la categora socioprofesional, sus capacidades, etc.).
La empleabilidad, usualmente, se considera directamente relacionada con la antigedad en el
desempleo.
En algunos trminos he consignado solo una denicin o bien una denicin con al-
gunos comentarios adicionales, como en el ejemplo precedente. En otros casos, la extensin
ha sido mayor, incluso agregando una gura como recurso explicativo adicional. Se incluye a
continuacin un ejemplo:
GRANICA
Equipo. Grupo de personas organizado. El equipo, dentro del mbito de una organizacin, pue-
de ser conformado desde la Direccin, o por iniciativa de sus integrantes (o alguno/s de ellos).
Los grupos de trabajo se conforman usualmente en torno a un jefe, segn puede verse en la
Figura 82. En un inicio, se constituye un equipo donde la relacin con el jefe es de tipo tradi-
cional o uno a uno.
FIGURA 82. Equipo.

Esquema de un grupo de trabajo
Empleado
Empleado
Empleado
Jefe
Empleado Empleado
Un grupo puede ser solo eso, un grupo de personas, pero un grupo de personas puede conformar
un equipo. Ver Equipo de trabajo.
Un equipo puede estar integrado por personas de una misma rea o sector, o ser interreas.
Ejemplo de equipo interreas: cuando se convoca a un grupo de personas para llevar adelante un
proyecto en particular que requiere la participacin de diversos sectores de la organizacin.
En todos los casos en que se incluy una gura, el propsito fue incrementar la claridad
de la explicacin, en especial para los no expertos. No obstante esta buena intencin, en
algunos casos puede haber sido insuciente la inclusin de representaciones grcas; en otros
casos, he incluido variadas guras, relacionadas especialmente con temas caros a mis afectos,
como la Gestin por competencias. En cualquiera de los casos, espero que esta situacin sea
vista indulgentemente por el lector.
Ms adelante har una nueva referencia a las guras de esta obra.
En muchas ocasiones, el trmino puede tener dos acepciones que se desea mencionar
dentro de la obra (y puede contar con otras dentro de la lengua que no se mencionan en el
contexto de este trabajo). Veamos un ejemplo:
Presentacin 15
Discriminacin (1). Discernir entre diferentes opciones. En este caso implica elegir una opcin
en relacin con otra y no implica un juicio negativo.
Discriminacin (2). Cuando se deja de lado a una persona por caractersticas diferentes a los re-
quisitos del puesto. En este caso el trmino discriminacin conlleva un signicado negativo.
Esta segunda acepcin puede aplicarse en los procesos de seleccin de personas o en promociones
internas u otros programas internos para el desarrollo de personas, cuando se le da preferencia a
una persona con relacin a otra/s por factores no relacionados con el puesto de trabajo.
La mejor forma de evitar la discriminacin en el mbito de las organizaciones es la eleccin de
personas para ocupar un puesto en funcin de sus capacidades: conocimientos, experiencia y
competencias.
La exposicin de esta situacin se ha resuelto denominando (1) a la primera, (2) a la se-

gunda y as sucesivamente en el caso que el nmero de variantes sea mayor.
Tambin, bajo un mismo trmino, se puede encontrar el nombre de una competencia
y una denicin de la palabra en s. La exposicin de esta situacin se ha resuelto de manera
similar a la anterior (dos acepciones), denominando (1) a la primera, (2) a la segunda y as su-
cesivamente en el caso que el nmero de variantes sea mayor. Veamos un ejemplo:
Entrenador (1). Denicin de la competencia:

Capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino
esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo y/o el desarrollo de otros, ms all de su responsa-
bilidad especca y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros ser sobre la base del esfuerzo individual
y segn el puesto que la otra persona ocupe en la actualidad o se prev que ocupar en el futuro.
Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la en-
contrar en la obra Diccionario de competencias. La triloga. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse
ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utili-
zada en el diseo del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relacin con
esta competencia los encontrar en la obra Diccionario de comportamientos. La triloga. Tomo II.
Por ltimo, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin de una
persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparacin de preguntas.
Ejemplos de preguntas en relacin con esta competencia los podr encontrar en la obra Diccio-
nario de preguntas. La triloga. Tomo III.
Entrenador (2). Experto en un determinado tema o competencia que ayuda a otros a desarrollar
un conocimiento o competencia.
Con frecuencia se utiliza el trmino en ingls coach. En la Metodologa mach se emplea el
trmino castellano.
Adems, la denicin aqu expuesta considera un factor de relevancia, no siempre considerado
adecuadamente: el entrenador debe ser un experto en el tema en cuestin.
Ejemplos: si el entrenador brindar entrenamiento sobre clculo nanciero, deber ser un exper-
to en esta materia, y si fuese necesario un entrenador en la competencia liderazgo, la persona que
asuma ese rol deber poseerla en un alto grado de desarrollo.
Por ltimo, y siendo este un caso quizs especial, dentro de esta obra, un trmino
(como Competencia) puede tener diferentes signicados y, adems, deniciones de diferentes
GRANICA
autores. Esta situacin se resolvi combinando nmeros (1, 2, etc.) para las diferentes acepcio-
nes, y letras (a, b, etc.) para las diferentes de niciones segn la opinin de otros tantos autores.
Veamos el ejemplo mencionado.
Competencia (1a). Hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas en comporta-

mientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo (denicin de Martha Alles).
Relacionar este trmino con Modelo de competencias.
Competencia (1b). Denicin de competencia segn Spencer & Spencer.
Estos autores aportan, en su denicin, que una competencia es una caracterstica profunda de un
individuo que se encuentra causalmente relacionada con un desempeo efectivo (que se toma como
criterio de referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situacin laboral.
Competencia (1c). Denicin de competencias segn Levy-Leboyer.
La autora dene a las competencias como repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace ecaces en una situacin determinada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en
situaciones de evaluacin. Ponen en prctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de persona-
lidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cua-
lidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
Competencia (1d). Segn la rae, el trmino competencia, en relacin con ser competente,
signica: Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.
Competencia (2). Segn la rae, el trmino competencia, cuando est relacionado con el innitivo
del verbo competir, signica: Disputa o contienda entre dos o ms personas sobre algo.
Competencia (3). Segn la rae, el trmino competencia, cuando est relacionado con ser
competente y, a su vez, con incumbencia, signica: Atribucin legtima a un juez u otra auto-
ridad para el conocimiento o resolucin de un asunto.
Lo que he explicado hasta aqu son las caractersticas principales de la presentacin de los
diferentes trminos que conforman el Diccionario.
La obra se completa con una seccin de menor envergadura en cuanto al nmero de
pginas pero no de menor importancia, que se explica a continuacin.
Los racimos de trminos
Si bien el Diccionario es la parte principal de esta obra, por la intencin al confeccionarlo y por
su extensin, he preparado una segunda parte, no muy extensa, que entiendo que puede ser
de inters para el lector: una seccin a la cual he denominado Racimos de trminos de Recursos
Humanos. All encontrar, como su nombre lo indica, trminos relacionados.
En el Diccionario encontrar las siguientes deniciones:
Racimo de trminos. Conjunto de trminos relacionados entre s.

Recursos Humanos. Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuacin de las personas en
el marco de una organizacin.
Presentacin 17
Para una mejor interrelacin de los

trminos preseleccionados para esta obra,
he elegido 30 temas relevantes, en mi opi-
nin, dentro de la disciplina que nos ocu-
pa, y sealado a travs de dichos racimos
las principales conexiones entre trminos
y, en ocasiones, entre trminos y racimos.
Por ejemplo, un trmino puede estar en
ms de un racimo, y el nombre de un racimo
gurar como trmino en otro.
Por qu la preparacin de un Diccio-
nario de trminos de Recursos Humanos que
incluya, adems, Racimos de trminos?
Muchas personas nos preguntan y se
preguntan sobre la relacin entre un trmi-
no y otro, entre un tema y otro, las diversas
aplicaciones de una determinada herramienta
y muchas otras cuestiones similares. En razn
de este vaco, con la preparacin del presente material donde, por un lado, se presenta el signi-
cado de una serie de trminos y, por otro, sus interrelaciones, esperamos cubrir una necesidad de
los especialistas en el tema, y tambin, y muy particularmente, una necesidad de empresarios y
conductores de personas en cualquier mbito, no solo el empresarial.
Como ya se expresara, es nuestra aspiracin que esta obra sea, al mismo tiempo, de utili-
dad tanto para los especialistas como para los profesores y estudiantes de la disciplina y perso-
nas que, sin pertenecer a la especialidad de Recursos Humanos, estn interesadas en la tem-
tica o bien, por manejar grupos de personas, consideren que la disciplina que nos convoca los
puede ayudar a alcanzar un mejor desempeo como conductores, lderes, jefes o gerentes. Des-
de esta perspectiva, los racimos podrn ayudarlos en el manejo de trminos y su interrelacin.
Otros comentarios para el lector
A continuacin se incluyen algunos otros comentarios de ayuda para una mejor utilizacin de
la presente obra: las referencias cruzadas y las diferentes menciones e interrelaciones planteadas
a lo largo del Diccionario.
Los trminos se relacionan entre s de muchas maneras. Los grandes conceptos podr
seguirlos a travs de los racimos, pero las interrelaciones son muchas ms. Para lograr un ade-
cuado seguimiento de cada concepto y sus relaciones he incluido referencias cruzadas.
Usted encontrar las siguientes referencias entre los trminos:
Referencia Ver . Cuando se utiliza esta referencia implica que encontrar informacin
adicional en el trmino o expresin mencionado.
GRANICA
Ejemplo:
Acoso laboral. Ver Acoso moral.
La explicacin del trmino Acoso laboral el lector la encontrar en la entrada Acoso moral.
En el ejemplo, estn una a continuacin de la otra, al seguir un orden alfabtico, pero
no es as en otros casos.
Referencia Relacionar con . La utilizacin de esta referencia implica que se le sugiere
al lector comparar o vincular la denicin con la de otros trminos o expresiones.
Ejemplo:
Agotamiento. Extenuacin causada por un esfuerzo excesivo, con una reduccin signi cativa
de los recursos fsicos y/o intelectuales de la persona. Podra darse cuando se le ja a un colabo-
rador una meta poco realista o inalcanzable para l, por cualquier circunstancia.
Relacionar con Burnout.
Burnout. Expresin inglesa (burn-out) que deriva del trmino burn, quemado.
Se utiliza para denir el agotamiento fsico y mental extremo al que se llega luego de haber esta-
do sometido durante mucho tiempo a condiciones de estrs laboral que desbordan la capacidad
de respuesta del sujeto.
Algunos de los sntomas del burnout son: agotamiento emocional, despersonalizacin y dismi-
nucin de la iniciativa y la capacidad para la toma de decisiones, en especial cuando las condi-
ciones de estrs se sostienen durante mucho tiempo.
El burnout tambin afecta a la empresa, porque el colaborador que lo sufre comienza a trabajar en
forma automtica y experimenta usualmente una brusca disminucin de su capacidad laboral, ma-
nifestada de muchas formas: menor productividad, merma en la calidad, o ambas simultneamente.
Se utiliza su denominacin en ingls dado que es de uso frecuente y se la emplea en muchas
obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y seleccin, en diferentes lenguas.
Segn el diccionario, burnout tendra dos acepciones: 1) parar de quemarse porque no hay nada ms
para quemar, y 2) de manera gurada entrar en paro, es decir, dejar de trabajar porque la persona
est demasiado cansada. (Oxford Advanced Learner Dictionary, Nueva York, 2000, pgina 158.)
Relacionar con Agotamiento, Estrs.
En el ejemplo, los trminos se relacionan entre s, pero son diferentes, por lo cual, para
un mejor manejo de ambos, se le sugiere al lector relacionarlos.
Referencia Ver diferencias con. Como su nombre lo indica, se le sugiere al lector tomar
en cuenta las diferencias con otro/s trmino/s, ya que en una primera instancia son
conceptos que pueden confundirse o parecer semejantes.
Ejemplo:
Acoso sexual. Acoso con el propsito de obtener favores sexuales de una persona cuando quien
lo realiza se halla en posicin de poder o superioridad respecto de quien lo sufre.
Ver diferencias con Acoso moral.
Presentacin 19
En el ejemplo, se le sugiere al lector que para comprender mejor el trmino vea las dife-
rencias con la otra denicin mencionada.
Referencia Ver similitudes y diferencias con . Como su nombre lo indica, se le sugiere
al lector tomar en cuenta las diferencias y similitudes entre los trminos o expresio-
nes, ya que en una primera instancia son conceptos que pueden confundirse o
parecer semejantes.
Ejemplo:
Comunicacin no verbal. Hace referencia a todos aquellos indicadores, adems de las palabras,
que comunican ideas, pensamientos, sentimientos, sensaciones de una persona a otra/s. Muchas
veces son pequeos gestos inconscientes que, incluso, pueden contradecir las palabras que la
persona est diciendo.
La comunicacin no verbal muchas veces es ignorada por el receptor.
Relacionar con Comunicacin. Smbolos. Ver diferencias y similitudes con Microcomportamientos.
Microcomportamientos. Pequeos comportamientos de la vida cotidiana que, al ser poco rele-
vantes, no son considerados o tomados en cuenta. Sin embargo, podran llegar a predecir otros
comportamientos de mayor signicado.
Los microcomportamientos, usualmente, son ignorados tanto por quien los maniesta como
por quien eventualmente podra llegar a observarlos.
Ver Comportamiento, Comportamiento observabable.
Relacionar con Comunicacin no verbal, Comunicacin. Smbolos.
En el ejemplo expuesto se ven varias de las referencias ya mencionadas. Comunicacin

no verbal tiene similitudes y diferencias con Microcomportamientos y, a su vez, para
ambos trminos se han identicado otras relaciones relevantes.
Advertencia sobre las referencias

No se consignaron todas las referencias posibles de cada trmino, solo las ms relevantes. Por
lo tanto, el lector puede encontrar otras relaciones, diferencias y complementos para cada
trmino.
La importancia de las guras

en el contexto de las deniciones
Se explic ms arriba que la utilizacin de las guras es un complemento de la denicin
de diversos trminos, y la importancia que estas guras tienen para una mejor comprensin de
cada uno de ellos. Se expuso un ejemplo en relacin con la palabra Equipo.
Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para representar una idea o concepto.
GRANICA
Se ha realizado una cuidadosa relacin entre deniciones y guras, siendo que muchas
de ellas podran ser aplicables, adems, en otros trminos.
Se expone a continuacin dos ejemplos de guras que tienen relacin entre s, siendo
diferentes.
En la entrada Subsistemas de Recursos Humanos se expone la siguiente gura:
FIGURA 229. Subsistemas de Recursos Humanos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis y Desarrollo
descripcin y planes de
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
Y en la entrada correspondiente a las palabras Anlisis y descripcin de puestos se expone

la gura de la pgina siguiente.
En ambas se expone la clsica gura con forma de or que se utiliza en la obra Direccin
estratgica de Recursos Humanos al inicio de cada captulo. Sin embargo, en la primera se mues-
tra la totalidad de los subsistemas, y la segunda seala la ubicacin de uno de ellos, sobre el cual
se ofrece la denicin en ese momento.
El lector encontrar otras guras similares en relacin con los otros subsistemas: Anlisis
y descripcin de puestos, Formacin, etctera.
Presentacin 21
FIGURA 6. Anlisis y descripcin de puestos.

Subsistemas de Recursos Humanos en funcin de la estrategia
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Desarrollo
Anlisis y
y planes de
descripcin
sucesin
de puestos
ESTRATEGIA
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
La importancia de la relacin de los trminos

del Diccionario con las herramientas
La mayora de las cuestiones tericas relacionadas con las personas que integran una orga-
nizacin deben ser llevadas a la prctica; es decir, los conceptos deben ser utilizados, por los
directivos, jefes y colaboradores, no necesariamente conocedores de la temtica espec ca. Por
esta razn, los especialistas debemos ofrecer mtodos de trabajo sencillos y de fcil manejo.
Para ello, se deben disear herramientas simples y ecaces.
Herramientas. Cuestionarios, manuales, guas y otros materiales de apoyo de probada e cacia

para la resolucin prctica de un determinado problema o situacin.
Herramientas MACH. Cuestionarios, manuales, guas y otros materiales de apoyo de probada
ecacia para la resolucin prctica de problemas o situaciones para los cuales Martha Alles Capi-
tal Humano (mach) presenta una solucin innovadora. En algunos casos, se aporta una variante
indita hasta el momento (ejemplos: Ficha de evaluacin, Codesarrollo), o bien se brinda una
versin propia sobre un elemento ya conocido (ejemplos: Manual de assessment, Manuales para
formador de formadores).
Para los diferentes temas relacionados con Recursos Humanos es factible disear herra-
mientas. Para muchos de ellos se ha preparado una versin especca bajo la denominacin
Herramientas MACH.
GRANICA
Ejemplo:
Al nalizar la descripcin del trmino Adecuacin persona-puesto. Diagnstico, el lector
encontrar la siguiente referencia:
Adecuacin persona-puesto. Diagnstico. Conjunto de evaluaciones necesarias para determi-

nar la relacin que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un
puesto requiere, y los del ocupante de esa posicin.
Para la determinacin de la adecuacin persona-puesto debern primero establecerse los requisitos
del puesto y luego habr que evaluar a su ocupante, considerando como mnimo tres elementos:
conocimientos, experiencia, competencias.
Este trmino se relaciona con la herramienta N 1 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos
Humanos que todo profesional debe conocer.
.......................................................................................................................................................................................
Uso del masculino/femenino en algunos trminos

El uso del gnero masculino en esta obra debe entenderse como aplicado indistintamente a los
varones y a las mujeres, con un sentido neutro.
Se expone a continuacin un ejemplo de uso frecuente.
Doctor. Persona que ha alcanzado el mximo grado acadmico en su especialidad. El ttulo de

Doctor es otorgado, generalmente, por una universidad.
En este caso hubiese sido muy sencillo escribir doctor/a, pero optar por este criterio ha-
bra implicado aplicarlo en todos los casos, y en nuestra opinin eso dicultara la lectura.
Los Anexos
Esta obra se complementa con los siguientes Anexos.

Anexo I. ndice de guras, por letras
Anexo II. Herramientas y su uso recomendado
Anexo III. Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management
personal
Por ltimo, y sobre el nal, se describe una obra complementaria a esta, denominada 50
herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.
Si el lector tiene alguna pregunta o desea expresar su punto de vista sobre las temticas rela-
cionadas con esta obra, le sugerimos escribirnos a diccionariodeterminos@xcompetencias.com.
Recursos Humanos.
Una temtica para todos
Recursos Humanos es una disciplina perte- en cualquier circunstancia tiene relacin

neciente a las Ciencias de la Administracin. con otras personas, en alguno de los roles
Si bien en la actualidad se utilizan otras de- mencionados o cualquier otro, y, desde su
nominaciones para nombrarla, tales como mirada, personal e individual, los Recursos
Capital humano, Gestin del talento, Talen- Humanos lo involucran. Como deca en la
to humano y otras similares, para la eleccin Presentacin, un directivo preocupado por
del ttulo de esta obra prefer seguir con el el factor humano deber conocer acerca de
nombre clsico, que es utilizado tambin los diferentes mtodos y modelos existentes
en otras lenguas. No obstante, me parece para luego identicar los ms convenientes,
importante tener en cuenta la existencia de en funcin de la visin y estrategia
otras denominaciones, para facilitar al lector, organizacionales, as como tambin deber
en especial, la bsqueda de bibliografa de hacerlo un experto en Recursos Humanos.
otros autores. Los temas relacionados con las personas
El ttulo hace referencia a que los Re- en el mbito de las organizaciones, de cual-
cursos Humanos, no como disciplina, sino quier tipo y tamao, son de diversa ndole.
como tema en general, nos involucra a to- Las ms difundidas son:
dos, a los especialistas en Recursos Huma-
nos y a aquellos otros que se ocupan de otras Desde la mirada organizacional
especialidades, que son ms numerosos que Comportamiento organizacional.
aqullos. Por qu esta armacin? En mayor Desarrollo organizacional.
o menor grado, todos somos jefes, compa- Recursos Humanos.
eros y/o colaboradores de otras personas. Liderazgo.
La gran mayora de los puestos de trabajo se Y sin un nombre especco, una serie
desenvuelven en mbitos donde, adems, lo de temas adicionales relacionados con
hacen otras personas. las personas, como podran ser los as-
Por esta razn se puede armar que la pectos legales (dentro de estos, los im-
temtica que nos ocupa, los Recursos Huma- positivos) y sindicales. En esta ltima
nos, no es slo de inters para los que nos categora se podran incluir tambin
dedicamos a ella. Por el contrario, como dice los de seguridad en todas sus varian-
el ttulo, es para todos y de todos. tes: ambiental, industrial, etctera.
Una persona puede ser dueo, jefe
o colaborador, manejar su propio negocio o Desde la mirada individual
formar parte de una gran multinacional; Management personal.
GRANICA
En esta obra la mayora de los temas se- de pertenecer al sistema mayor que
rn vistos desde una mirada organizacional. integra.
Sin embargo, todos podran ser considerados Subsistemas de Recursos Humanos.
con otra perspectiva, la individual. Bajo este ttulo se incluye una serie de
En esta seccin de la obra se expondrn mtodos de trabajo o subsistemas en
dos grandes temas (ver Tabla al pie). relacin con las personas que inte-
De este modo, tanto el lector especialis- gran la organizacin.
ta en Recursos Humanos, como el que no lo El trmino implica: segmentos del
es, tendrn una rpida perspectiva tanto de la sistema de Recursos Humanos,
disciplina en s, como de su historia reciente, compuestos por normas, polticas y
y una opinin personal de la autora sobre su procedimientos, racionalmente enla-
futuro prximo. zados entre s, que en conjunto con-
Algunas deniciones necesarias: tribuyen a alcanzar una meta, en este
caso, los objetivos organizacionales,
Recursos Humanos. Disciplina que
y que rigen el accionar de todos los
estudia todo lo atinente a la actua-
colaboradores que integran una orga-
cin de las personas en el marco de
nizacin, desde el nmero 1 hasta el
una organizacin.
ltimo nivel de la estructura.
rea de Recursos Humanos. Direc-
Los subsistemas de Recursos Huma-
cin, gerencia o divisin responsable
nos son:
de todas las funciones organizaciona-
les relacionadas con las personas. Anlisis y descripcin de puestos.
Subsistema. Segmento de un sis- Atraccin, seleccin e incorpora-
tema, que por s solo es coherente cin de personas.
y puede llegar a funcionar de ma- Evaluacin de desempeo.
nera autnoma sin, por ello, dejar Remuneraciones y benecios.
TABLA
De dnde viene y hacia dnde va El contenido de la disciplina
el rea de Recursos Humanos? Recursos Humanos. Los subsistemas
Breve racconto histrico de los ltimos 50 aos Breve descripcin de los principales subsistemas
acerca de: de RRHH.
El enfoque sistmico aplicado a Recursos
La funcin de RRHH y su evolucin en las
Humanos para alcanzar la estrategia.
organizaciones.
El perl educacional de los directores de
Recursos Humanos y otros especialistas
que se desempearon en el rea.
Visin actual y futura del rol del rea de RRHH.
Perl y roles de un profesional del rea de RRHH
en la actualidad y en los aos venideros.
Recursos Humanos. Una temtica para todos 25
Desarrollo y planes de sucesin. bin relacionarse con cmo la disciplina fue

Formacin. considerada en los estudios universitarios.
En ambos casos se mostrarn grandes linea-
Enfoque sistmico. Tratamiento de
mientos, en especial observados en Latino-
un tema o sistema como un todo,
amrica.
de un modo global, considerando la
totalidad de sus partes componentes.
El enfoque sistmico aplicado a los La evolucin del rea
recursos humanos implica que el ma- en las organizaciones
nejo de estos se hace con una mirada
Para analizar qu pas en el mbito de las
de conjunto, en oposicin a una mi-
organizaciones con la disciplina Recursos
rada parcial.
Humanos y su aplicacin en ellas, comenzar
Buenas prcticas. Expresin que
por comentar, a modo de ejemplo, la situa-
hace referencia a aquellas prcticas
cin en mi pas, Argentina. No es arbitrario
que son consideradas como un pa-
comenzar por esta nacin, dado que fue una
rmetro o estndar a alcanzar en la
de las primeras donde la disciplina fue reco-
opinin de un experto.
nocida como tal y fue objeto de una carrera
universitaria especca.
De dnde viene y hacia dnde va Fue en la dcada del 60 cuando co-
el rea de Recursos Humanos? menz el cambio. En la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos
Aclarado que utilizaremos la denominacin Aires, con el advenimiento del denominado
Recursos Humanos, me parece importante Plan E, se cre la carrera Licenciatura en
hacer una breve resea sobre qu ha ocurrido Administracin, que inclua la materia Ad-
en torno a la misma en los ltimos aos. Si el ministracin de Personal, a cargo de docen-
lector me permite titular la evolucin del rea tes como el profesor Eduardo Groba con
a modo de noticia en un peridico, dira que quien la curs, pioneros en el estudio de la
en los ltimos 50 o 60 aos se pas de una especialidad.
ocina de personal al desarrollo del talento. Qu pasaba en la dcada del 60 en
A continuacin se expondr un breve el mundo empresario? Se utilizaba general-
racconto histrico y las tendencias para los mente la denominacin Gerencia de Perso-
prximos 10 aos, que justican el ttulo nal, aunque eran escasas las empresas que
propuesto a este punto. contaban con una gerencia, la mayora solo
Antes de comenzar, me parece impor- tena una ocina dependiendo del rea de
tante destacar que no es mi propsito escri- Administracin. Adems, no era usual an
bir un documento histrico sobre la evolu- la expresin Recursos Humanos; lo habitual
cin del rea de Recursos Humanos en las en compaas grandes era la existencia de
organizaciones; solo presentar un anlisis un Departamento de Personal a cargo de un
de las principales etapas que han marcado la empleado con mucha experiencia, de con-
gestin del rea. Esta evolucin puede tam- anza, con conocimiento de leyes laborales
GRANICA
y sin estudios universitarios. Ese era el perl En el grco se puede apreciar la evolu-
ms comn de los que conducan el rea por cin histrica del rea, en grandes lneas.
aquel entonces. Continuando con el anlisis basado
Cuando comenzaron los conictos en Argentina, sobre mediados de los 60
gremiales en la dcada del 70, esta gura surgen en el mercado las consultoras de
cambi, requiriendo adems una uida seleccin de personal, representando un
relacin con los sindicatos. El per l del n- nuevo concepto, brindando un servicio so-
mero 1 de la funcin de Personal, en aquel sticado para la poca, bastante similar al
entonces con activistas de tendencias com- que se conoce en el presente. En otros pa-
bativas en las fbricas y sindicatos fuertes ses de la regin, esto ocurre unos aos des-
era un varn, generalmente abogado y hbil pus, en algunos casos, hasta diez aos ms
negociador. tarde.
Veamos en el grco siguiente cmo Para hacer un paralelo en el tiempo,
fue evolucionando el rea de Recursos Hu- en los 60, en los Estados Unidos, adems
manos en Latinoamrica, quiz con mayor de las consultoras de seleccin, ya se ha-
evolucin en unos pases y menor en otros. ban desarrollado los head hunters, que
Nuevamente es importante sealar que me llegaran algunos aos despus a Latino-
estoy reriendo a tendencias. An hoy exis- amrica.
ten organizaciones donde solo se realizan Sobre nes de la dcada del 80 comien-
funciones bsicas en relacin con las perso- za a tomarse conciencia de la necesidad de un
nas que las integran; pero hay otras donde el manejo diferente y ms integral del rea e,
avance es verdaderamente notable. incipientemente, empieza a delinearse el rea
La funcin de Recursos Humanos.

Breve racconto histrico en Latinoamrica
1960 1970 1980 1990 2000 2010

de Recursos Humanos como se la conoce en Cmo evolucion el perl

la actualidad. educacional de los directores
Casi en paralelo, la disciplina que estu- de Recursos Humanos
dia este tipo de funciones dentro de la Ad-
ministracin adquiere este nombre: Recur- El cambio de funciones y enfoque tuvo una
sos Humanos. En el ao 1997, Dave Ulrich directa correlacin sobre la formacin de los
publica su libro Human Resources Champions directores o gerentes del rea. En grandes l-
(Recursos Humanos Champions), siendo neas la evolucin fue la que se expone en el
esta obra un hito importante para la discipli- grco ubicado al pie.
na en anlisis. El anlisis realizado no implica opinin
Los 2000 nos encuentran a todos abo- alguna, solo se describe una situacin, siem-
cados de lleno al desarrollo del talento. La pre en trminos generales. Por otra parte,
gran preocupacin en el siglo xxi es la falta quizs el lector conozca casos diferentes a lo
de talentos a nivel mundial, por lo tanto, es aqu expresado.
lgico que la funcin de Recursos Humanos En Argentina, desde hace ms de veinte
redireccione su foco hacia all. aos comenzaron las carreras especcas so-
Las dos ltimas tendencias o peldaos bre Recursos Humanos, con diversos nom-
de una imaginaria escalera ascendente han bres, por ejemplo, Administracin de Recursos
sido difciles; lo son an y muchas empresas Humanos y otros similares. En otros pases
estn todava lejos de alcanzar la meta. Por de la regin, la creacin de esta carrera es ms
ello los especialistas trabajamos denodada- reciente y la misma puede encontrarse, en es-
mente para lograrlo. tos momentos, en casi todos.
Qu perl educacional predomina en los Directores del rea RRHH?
1960 1970 1980 1990 2000 2010
GRANICA
En la actualidad, en mi pas, Argenti- la negociacin sindical, y luego la mirada es-

na, la mayora de los profesionales que traba- tratgica, el desarrollo del talento y, en los l-
jan en el rea han estudiado carreras directa- timos tiempos, una enorme preocupacin por
mente relacionadas con Recursos Humanos. el equilibrio entre la familia, el trabajo y otros
En adicin a lo anterior, dentro de las intereses que cada colaborador posee.
universidades donde se estudia Psicologa, ya En mi opinin, se debe adicionar un rol
desde hace muchos aos han surgido especiali- ms; quizs en algunas organizaciones ya se
zaciones con orientacin organizacional, como lo est considerando, o bien ser as en los
una forma de complementar la formacin cl- aos venideros. Este nuevo rol podramos
nica con saberes relacionados con las organi- llamarlo enfoque social, el cual implicara
zaciones en vista de que sus graduados puedan incluir como un factor determinante del
insertarse en las reas de Recursos Humanos. comportamiento organizacional las variables
sociales y del entorno.
A modo de conclusiones. Ciertos cambios globales han afectado
Una propuesta el modo de trabajar de las organizaciones y
de las personas; este factor, si bien es consi-
La evolucin descrita, como ya se mencionara, derado, an no se reeja en los mtodos de
no implica que una tendencia anul a la otra, trabajo y otros programas organizacionales
sino que se fueron sumando. En sus inicios, relacionados con las personas.
la funcin se concentraba en los aspectos le- Segn se desprende del grco siguien-
gales y administrativos junto con algo de te, los roles de un profesional de Recursos
seleccin y formacin, a lo cual se le incorpor Humanos seran los siguientes.
Visin actual y futura del rol del rea de Recursos Humanos
Estrategia
Enfoque
Personas
social
Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
en
en el
el siglo
siglo
XXI
XXI
Desarrollo
Principios del
ticos talento
Manejo
experto
Estrategia. Comprender la estrate- los profesionales que trabajan en el

gia organizacional, para luego llevar rea como el diseo de los distintos
adelante planes de accin a n de que subsistemas de Recursos Humanos.
esa estrategia se concrete. Para ello se Enfoque social. La funcin de Re-
debe desplegar un manejo experto cursos Humanos debe incorporar
de los temas de Recursos Humanos. a su gestin el entorno social en
Manejo experto. Implica no slo el cual se desenvuelve. No me es-
conocer sobre Recursos Humanos toy reriendo a hacer tarea social
sino ir un paso ms all: identicar ese no es su rol, sino conside-
las diferentes herramientas existentes rar el entorno social como variable,
(buenas prcticas) y determinar cu- integrando las funciones del rea.
les de ellas son las adecuadas para la
Todos estos roles se cumplen? No. No
organizacin (o sea, las que facilita-
todos juntos en el mbito de una misma or-
rn alcanzar la estrategia).
ganizacin y con enfoque sistmico. An no.
Las personas tienen sus propias ex-
Pero haca all vamos.
pectativas en relacin con el trabajo.
Un manejo experto de los recursos
El contenido de la disciplina
humanos implica, en todos los casos, Recursos Humanos. Los subsistemas
considerarlas con un enfoque ganar-
ganar. Como se dijo en prrafos anteriores, Recur-
Personas. Interesarse por sus inquie- sos Humanos es una disciplina, cuyo nombre
tudes y proyectos, analizar la satisfac- puede coincidir o no con el nombre del rea
cin laboral y cmo compatibilizar que se ocupa de las personas en el mbito de
los diferentes intereses individuales una organizacin. Dada la ndole del tema,
con los planes de la organizacin. por un lado se pueden considerar aspectos
Desarrollo del talento. Con el en- tericos y, por otro, las buenas prcticas (la
foque que se le ha dado al rol y fun- denicin del trmino se dio al inicio de esta
ciones de Recursos Humanos (ganar- seccin) referidas al tema.
ganar), el desarrollo del talento de las Si bien la mencin de algunos aspec-
personas es al mismo tiempo positivo tos tericos siempre es interesante, al lec-
para ellas (aumenta su autoestima, tor, en general, le interesan ms las buenas
permite su autorrealizacin) y para prcticas.
la organizacin (que de esa manera Es importante aclarar que la funcin del
contar con colaboradores altamente rea de Recursos Humanos puede tener otros
calicados, en conocimientos y com- aspectos a su cargo, adems de los aqu men-
petencias, en relacin con los puestos cionados; solo por citar dos muy frecuentes:
que ocupan en la actualidad y/o en los 1) liquidacin de salarios, benecios y temas
que se desempearn en el futuro). impositivos relacionados y 2) relaciones sin-
Principios ticos. La tica debe in- dicales, adems, de seguridad y otros neta-
tegrar tanto la tarea diaria de todos mente vinculados a los aspectos legales de la
GRANICA
relacin de los colaboradores con su emplea- Si los subsistemas son diseados e im-
dor. Todas estas funciones son sumamente plantados de este modo, la relacin entre
relevantes, solo que no sern mencionadas en empleado y empleador ser del tipo ganar-
esta seccin, dado que me focalizar en todo ganar, como ya se mencionara: hacerlo ser
aquello que no es obligatorio llevar a cabo, bueno para la organizacin y, al mismo
sino que deviene de las buenas prcticas, tiempo, lo ser tambin para el empleado,
con el propsito fundamental de alcanzar los sus jefes, compaeros de trabajo y funcio-
objetivos estratgicos. narios de otras reas de todos los niveles. Este
Las referidas buenas prcticas de Re- tipo de diseo e implantaciones es el que tie-
cursos Humanos comienzan por la aplica- ne xito en el tiempo.
cin de los denominados subsistemas de En una apretada sntesis, los subsis-
Recursos Humanos, sobre los cuales solo se temas de Recursos Humanos son los si-
har a continuacin una breve mencin. guientes:
Una adecuada puesta en marcha de los sub-
sistemas, es decir, un diseo acorde a las Anlisis y descripcin de puestos.
necesidades con una implantacin cuidada, Cada organizacin debe contar, por
con entrenamiento a las distintas reas de la escrito, con una breve descripcin de
organizacin en cuanto a su utilizacin, per- todos los puestos que la integran. Por
mitir que todos los integrantes, tanto los di- un lado, de este modo se asegura la
rectivos como los colaboradores en general, no repeticin de tareas y que algunas
trabajen de manera mancomunada en pos de queden sin ser asignadas a un cola-
los objetivos organizacionales. borador, y, por otro, es la base de los
Los subsistemas de Recursos Humanos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
Formacin
y
beneficios
Evaluacin
de desempeo
dems subsistemas. La descripcin las pruebas ms convenientes en cada

de puestos de toda una organizacin caso, as como un adecuado proceso
suele integrar lo que se denomina de incorporacin, son acciones que
Manual de puestos. Veamos cmo denirn un buen inicio de la rela-
se articulan los dems subsistemas, cin laboral de un buen empleado. La
a partir de la descripcin de puestos: eleccin sobre cules son las pruebas
Se seleccionan personas en funcin ms convenientes depender de cada
del puesto. caso en particular. El responsable
Se evala el desempeo en funcin de conducir el proceso de seleccin
del puesto. deber determinarlo segn lo que se
La equidad interna y externa en ma- considere ms conveniente.
teria de remuneraciones se analiza Evaluacin de desempeo. Las
en funcin del puesto. personas esperan que se les diga
Los diferentes planes de desarrollo, cmo estn haciendo las cosas. Ade-
de sucesin y los dems programas ms, un buen sistema de evaluacin
para el desarrollo de personas que del desempeo combinado con ad-
conforman una organizacin, se ministracin por objetivos ser un
deben confeccionar en funcin del excelente motivador de los cola-
puesto que cada persona ocupa en boradores. Usualmente se vincula
la actualidad o se prev que ocupar con temas econmicos a travs del
en el futuro; y lo mismo vale para subsistema que se explica a conti-
los planes de formacin y desarro- nuacin.
llo de competencias (subsistema de Remuneraciones y benecios. El
Formacin). cuidado de la equidad, tanto hacia el
Algunos autores sostienen que los interior de la organizacin como con
descriptivos de puestos no se utilizan relacin al mercado, es otro de los
en la actualidad. No comparto esta pilares de la buena relacin entre el
apreciacin. Ha cambiado la forma empleado y el empleador.
de redactarlos, no su aplicacin. Las Desarrollo y planes de sucesin.
personas deben saber qu se espera El desarrollo de las capacidades de
de ellos y cules son sus responsabi- las personas en especial en relacin
lidades. Esta claridad en la relacin con sus competencias, los planes de
es positiva para el colaborador, para carrera y los planes de sucesin y los
su jefe y para la organizacin en su dems programas relacionados para
totalidad. el desarrollo de personas dentro de la
Atraccin, seleccin e incorpora- organizacin, se han transformado de
cin de personas. La atraccin de las buenas prcticas de Recursos Hu-
personas adecuadas, una buena selec- manos en tems para medir el capital
cin, de tipo profesional y aplicando intelectual de una organizacin.
GRANICA
Formacin. Las organizaciones rea- En sntesis, una vez que se cuenta

lizan una serie de actividades con el con los descriptivos de puestos, en base
propsito de mejorar la actuacin de a ellos se selecciona a los nuevos colabo-
las personas en relacin con el puesto radores, se evala su desempeo y se di-
de trabajo que ocupan en el presente sean los distintos programas relaciona-
o, eventualmente, lo harn en un fu- dos con el desarrollo de personas. En los
turo. Las inversiones en capacitacin grficos, bajo el nombre de Desarrollo y
y desarrollo podrn pasar de ser un planes de sucesin, se engloban los distin-
gasto a constituir una inversin orga- tos programas para el desarrollo de las ca-
nizacional cuando estos planes se for- pacidades de las personas que ya integran
mulen en relacin con la estrategia. la organizacin junto con los planes que
Los subsistemas tienen relacin entre s aseguren la sucesin en especial, en el
y uno de ellos constituye la puerta de entrada nivel gerencial.
a los restantes: Anlisis y descripcin de pues- Los distintos subsistemas mencio-
tos. Muchas organizaciones poseen descripti- nados tienen, como puede visualizarse en
vos de puestos pero no estn actualizados o el grfico siguiente, una cierta interco-
no representan la estrategia organizacional. nexin y orden. Como ya se expresara, el
En ambos casos debern ser revisados para primer subsistema que debe disearse (o
que reejen las principales responsabilidades actualizar, segn corresponda) es Anlisis
de cada puesto en denitiva, lo que se es- y descripcin de puestos. Sobre la base de
pera de los ocupantes de las diferentes po- este subsistema ser factible la puesta en
siciones. marcha del siguiente, Evaluacin de des-
Los subsistemas de Recursos Humanos: su interconexin
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones Anlisis y
Formacin
y descripcin
beneficios
Evaluacin de puestos
de desempeo
Evaluacin
de desempeo
Formacin
empeo. Una vez que se cuenta con ambos la persona se le entrega su descriptivo de
subsistemas en funcionamiento, ser posi- puestos. A partir de all su jefe evaluar su
ble llevar a cabo las distintas actividades desempeo (3) y en funcin de las necesi-
de Formacin. dades que surjan, los colaboradores reci-
Las personas que ya pertenecen a una birn formacin a travs de los programas
organizacin, en sus aos de permanencia pertinentes (4). Luego, contina la ruta (5)
en ella transitan, de manera consciente o en funcin de su desempeo y de acuerdo
no, ciertas rutas que les permitirn su de- con los diferentes programas que la organi-
sarrollo personal y profesional. Estas rutas zacin haya diseado. De este modo la ruta
pueden ser formales o informales, pero siem- o camino de los diferentes colaboradores a
pre existen, de un modo u otro. El camino a travs del tiempo se relaciona con todos los
seguir, dentro de una organizacin, recorre subsistemas de Recursos Humanos. En la
los diversos subsistemas mencionados ms secuencia no hemos mencionado Remune-
arriba. raciones y bene cios como un paso espec-
La ruta ms habitual ser la sealada co; sin embargo, se relaciona con todos
en el grco siguiente, en el cual hemos par- los restantes.
tido de la clsica representacin de los sub- La formacin, como ya se ha menciona-
sistemas de Recursos Humanos utilizada en do en otras obras, se relaciona tanto con co-
nuestras obras. nocimientos como con competencias, y en los
La ruta o el camino a recorrer co- distintos programas para el desarrollo de per-
mienza con el ingreso a la organizacin sonas dentro de la organizacin se considera,
(1), y contina con el paso 2, cuando a adems de estos aspectos (conocimientos y
Ruta de los colaboradores dentro de una organizacin

y su relacin con los subsistemas de Recursos Humanos
Atraccin,
1 e
seleccin
incorporacin
2
de puestos sucesin
DIRECCIN 5
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
Formacin
y
beneficios 4
Evaluacin
3
de desempeo
GRANICA
competencias), la experiencia, tanto la reque- El enfoque sistmico

rida por el puesto como la que cada persona para alcanzar la estrategia
posee.
En nuestra rma, trabajamos con una En el inicio de este captulo se incluyeron
serie de programas que hemos denomina- algunas de niciones, una de las cuales re-
do Mapa y ruta de talentos. Por qu mapa? ere al enfoque sistmico. Aspecto que
Porque el primer paso para trabajar en la considero de importancia capital, dado lo
formacin y desarrollo de talentos ser to- difundido de las malas prcticas, todas
mar un inventario sobre las capacidades de ellas o al menos la mayora basadas en
las personas. Muchas organizaciones (ms buenas intenciones y propsitos y, sin em-
avanzadas que otras, por cierto) preparan bargo, inecientes.
su inventario registrando informacin ac- El concepto de sistmico deviene del
tualizada sobre estudios y cursos especiales ms simple sentido comn: darle a un tema
de sus colaboradores. Esto est muy bien, un tratamiento de tipo global, considerndo-
pero es absolutamente insuciente. Un lo en su totalidad, sin dejar de lado ninguna
inventario de talentos, una cartografa de las partes que lo componen.
del talento si hablamos de mapa de talentos, Las organizaciones, de cualquier tipo o
consistir en medir las capacidades de los tamao, tienen un propsito u objetivo a al-
colaboradores en toda su dimensin, inclu- canzar. Por lo que se espera que todos los que
yendo en esta medicin conocimientos, ex- trabajan en ellas lo hagan en conjunto para,
periencia, competencias y valores cuando entre todos dentro de cada organizacin, al-
estos no se hayan incorporado al modelo canzar el referido objetivo.
de competencias. El enfoque sistmico aplicado a los Re-
Por qu ruta? Porque de manera pla- cursos Humanos implica que el manejo de
neada o no, las personas siguen una ruta estos se haga con una mirada de conjunto, en
dentro de la organizacin. El desafo ser oposicin a una mirada parcial.
planear la ruta a seguir para construir ta- Qu ocurre cuando esto no se veri-
lento dentro del mbito de la organizacin. ca? En las organizaciones, usualmente,
La ruta que seguirn los colaboradores ser se implementan una serie de programas y
guiada a travs de la implantacin de mo- mtodos de trabajo, intrnsecamente bue-
dernos programas organizacionales que nos, pero de manera descoordinada y sin
contemplen, por un lado, las ltimas teoras tener en cuenta la estrategia. En todos es-
al respecto, considerando, al mismo tiempo, tos casos el diagnstico es similar, no se
los intereses personales de los colaborado- trabaja bajo un enfoque sistmico. Cuando
res. La base de cualquiera de los programas la organizacin es de gran tamao, este
mencionados ser la formacin adecuada problema puede alcanzar una dimensin
de los colaboradores para alcanzar un nivel an mayor.
superior, cualquiera sea el objetivo plantea- La idea de enfoque sistmico en rela-
do, tanto por la organizacin como por el cin con los Recursos Humanos se explica
colaborador. en el grco siguiente.
Enfoque sistmico para alcanzar la estrategia
Enfoque sistmico Atraccin,

seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones Formacin
y
beneficios
Evaluacin
de desempeo
Nuestra recomendacin a las orga- los procedimientos, mayor ser la posibilidad

nizaciones clientes es de nir como factor de que sean comprendidos adecuadamente y
aglutinador un modelo de competencias llevados a la prctica. Si, por el contrario, un
diseado en funcin de la visin y estrategia colaborador de cualquier nivel debe cum-
que, a su vez, garantice el referido enfoque plir una serie de indicaciones dispersas y des-
sistmico. articuladas, lo ms probable es que utilice su
Todos los programas se disearn en propio criterio para realizar sus labores, el cual
funcin de las competencias denidas en el puede no ser compartido por otros.
modelo. Si, como se dijo en el prrafo an- En resumen, para la efectividad de los
terior, las competencias reejan la visin a distintos subsistemas y mtodos de trabajo
alcanzar, este adecuando enfoque ser tras- organizacionales, la mejor sugerencia es su
ladado al resto de los programas. aplicacin con un enfoque sistmico, coor-
Si ya existiesen otros programas en dinado y coherente; y, en todos los casos,
funcionamiento, debern ser ajustados para deben ser diseados en funcin de la visin
que todos reejen los mismos conceptos. y estrategia organizacionales. Este enfoque
Por ltimo, debe tenerse en cuenta que ser el deseado por los que conducen la or-
los distintos mtodos y procedimientos en re- ganizacin (ceo, directores y gerentes) y, al
lacin con las personas deben ser asimilados mismo tiempo, ser benecioso para los co-
y llevados a la prctica por cada individuo en laboradores de todos los niveles.
particular; es decir, cada colaborador deber La idea expresada en el ltimo prra-
tomar en cuenta diferentes elementos y ac- fo se sintetiza en el grco de la pgina si-
tuar. Mientras ms sencillos y coherentes sean guiente.
GRANICA
Cmo aplicar el enfoque sistmico en funcin de la estrategia
Atraccin,
seleccin e
incorporacin Desarrollo
y planes de
sucesin
Incorporando
a los Subsistemas Anlisis y Formacin
Competencias descripcin
que reflejen de puestos
la Estrategia
Evaluacin
de desempeo
Remunera-
ciones y
beneficios
Los distintos mtodos de trabajo se de desempeo, Remuneraciones y benecios,

resumen en el descriptivo de puestos, que Formacin y Desarrollo y planes de sucesin.
ser la base de todos los otros subsistemas: En cuanto al colaborador, el referido
Atraccin, seleccin e incorporacin, Evaluacin documento (descriptivo de puestos) ser la
Cada colaborador gua su accionar a partir de su Descriptivo del puesto
DESCRIPTIVO DEL PUESTO
Incorporando Anlisis y
a los Subsistemas
Competencias descripcin Conocimientos
que reflejen de puestos
la Estrategia
Experiencia
Competencias
La estrategia debe conectarse con
cada puesto de la organizacin:
responsabilidades y tareas en relacin
con la estrategia
Colaborador
gua sobre la cual deber basar su accio- cin en la letra E del Diccionario de trminos
nar cotidiano y en relacin con la que se y la herramienta nmero 26 de la obra
medir su desempeo y la adecuacin per- 50 herramientas), no sern los nicos
sona-puesto. La idea se expresa en el grco elementos a tomar en cuenta para evaluar
ubicado al pie de la pgina anterior. el desempeo, sino la base del diseo de la
Cuando se logra lo expuesto en evaluacin.
dicho grco, se simplican los mtodos El crculo virtuoso se cierra, dado
de trabajo. El colaborador tendr un que su jefe tendr la misma referencia, tan-
documento gua para su accionar que a to de medida como para guiar su propio
su vez reejar lo que se espera de l y accionar, y si el descriptivo fue diseado
ser el patrn de medida de su desempeo. contemplando la estrategia, esto implicar
Desde ya, y como se explica en relacin que todos en esa organizacin trabajan en
con la evaluacin vertical (ver su de ni- conjunto para alcanzarla.
GRANICA
T RMINOS
A
Absentismo. Ausentismo. Abstencin deli- cuando quien lo realiza se halla en posicin

berada de acudir al trabajo de poder o superioridad respecto de quien
ACM. Ver Assessment Center Method (acm). lo sufre.
Acosar. Perseguir, apremiar, importunar a Ver diferencias con Acoso moral.
alguien con molestias o requerimientos. Actitud. Disposicin de nimo que se ma-
Acoso. Accin y efecto de acosar. El acoso en niesta, usualmente, a travs de un compor-
el trabajo puede vericarse de diferentes ma- tamiento.
neras algunas de las cuales pueden ser muy Desde la metodologa de Gestin por
sutiles, segn la cultura organizacional. competencias, solo es posible observar los
Acoso laboral. Ver Acoso moral. comportamientos.
Acoso moral. Conocido tambin por su de- Estos podrn estar originados en las
nominacin en ingls: Mobbing. actitudes, que, si no se maniestan en com-
El acoso moral en el trabajo puede denir- portamientos, no son observables.
se como toda conducta abusiva (gesto, pa- Relacionar con Comportamiento, Relacin
labra, comportamiento) que atenta, por su entre comportamientos y competencias.
repeticin y sistematizacin, contra la dig- Actividad gremial. Acciones llevadas a
nidad o la integridad fsica de una persona, cabo por los dirigentes y representantes de
poniendo en peligro su empleo o degradando los integrantes de un determinado gremio
el ambiente de trabajo. Implica, usualmen- tendientes a la defensa y promocin de los
te, pequeas acciones, que en un principio intereses de sus miembros.
pueden pasar inadvertidas y, sin embar- Ver Gremio.
go, pueden llegar a ser muy destructivas. Actividad sindical. Acciones llevadas a
La palabra inglesa mobbing deriva del trmi- cabo por los dirigentes y representantes de
no mob, turba. Segn el diccionario, mob es los trabajadores de un determinado sindicato
turba que puede transformarse en violenta o tendientes a la defensa y promocin de los
causar problemas. La idea se refuerza con un intereses de sus miembros.
ejemplo, dando la idea de que mob se relacio- Ver Sindicato.
na con un grupo que se rene alrededor del Actividades extracurriculares. Conjunto
otro y lo ataca. (Oxford Advanced Learners de acciones llevadas a cabo por una persona
Dictionary, Nueva York, 2000, pgina 818.) que no se relacionan con su actividad princi-
Ver diferencias con Acoso sexual. pal y, usualmente, no son remuneradas.
Acoso sexual. Acoso con el propsito de Ejemplo: una persona trabaja en una orga-
obtener favores sexuales de una persona nizacin y los nes de semana realiza tareas
42 ACT Diccionario de trminos de Recursos Humanos
comunitarias en su parroquia. Estas ltimas obra Diccionario de preguntas. La triloga.

se consideran actividades extracurriculares. Tomo III.
Ver la relacin de este concepto con Autode- Adaptabilidad a los cambios del entorno.
sarrollo, en especial Autodesarrollo fuera del Denicin de la competencia:
trabajo, Guas de desarrollo fuera del trabajo Capacidad para identicar y comprender
(de competencias). rpidamente los cambios en el entorno de la
Actividades outdoors. Ver Outdoors. Acti- organizacin, tanto interno como externo;
vidades. transformar las debilidades en fortalezas,
Acuerdo. Convenio entre dos o ms partes. y potenciar estas ltimas a travs de planes
En la disciplina de Recursos Humanos se de accin tendientes a asegurar en el lar-
presentan muchas instancias donde es pre- go plazo la presencia y el posicionamiento
ciso llegar a un acuerdo, por ejemplo, en la de la organizacin y la consecucin de las
oferta de empleo. metas deseadas. Implica la capacidad para
Ver Negociacin de una oferta de empleo. conducir la empresa o el rea de negocios a
Acuerdo. cargo en pocas difciles, en las que las con-
Adaptabilidad - Flexibilidad. Denicin diciones para operar son restrictivas y afec-
de la competencia: tan tanto al propio sector de negocios como a
Capacidad para comprender y apreciar pers- todos en general. Tambin, aprovechar una
pectivas diferentes, cambiar convicciones y interpretacin anticipada de las tendencias
conductas a n de adaptarse en forma rpi- en juego.
da y eciente a diversas situaciones, contex- Una competencia se abre en grados o niveles.
tos, medios y personas. Implica realizar una La apertura en grados de esta competencia la
revisin crtica de su propia actuacin. encontrar en la obra Diccionario de compe-
Una competencia se abre en grados o niveles. tencias. La triloga. Tomo I.
La apertura en grados de esta competencia la Asimismo, para cada competencia que con-
encontrar en la obra Diccionario de compe- forma un modelo de competencias deben
tencias. La triloga. Tomo I. elaborarse ejemplos de comportamientos
Asimismo, para cada competencia que con- observables siguiendo la misma apertura
forma un modelo de competencias deben en grados o niveles utilizados en el diseo
elaborarse ejemplos de comportamientos del diccionario de competencias. Ejemplos
observables siguiendo la misma apertura en de comportamientos en relacin con esta
grados o niveles utilizados en el diseo del competencia los encontrar en la obra Dic-
diccionario de competencias. Ejemplos de cionario de comportamientos. La triloga.
comportamientos en relacin con esta com- Tomo II.
petencia los encontrar en la obra Dicciona- Por ltimo, para todas las competencias del
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. modelo se sugiere la preparacin de pregun-
Por ltimo, para todas las competencias del tas. Ejemplos de preguntas en relacin con
modelo se sugiere la preparacin de pregun- esta competencia los podr encontrar en la
tas. Ejemplos de preguntas en relacin con obra Diccionario de preguntas. La triloga.
esta competencia los podr encontrar en la Tomo III.
Trminos ADE 43
Adecuacin persona-puesto. Relacin que Como se desprende de la Figura 1, para

se establece entre los conocimientos, la ex- llevar a cabo la adecuacin persona-puesto
periencia y las competencias que un puesto se deben comparar las capacidades de una
requiere, y los del ocupante de esa posicin. persona (conocimientos, experiencia y com-
Para la determinacin de la adecuacin per- petencias) con lo requerido por el puesto que
sona-puesto debern, primero, establecerse ocupa.
los requisitos del puesto y luego habr que La adecuacin persona-puesto estar en
evaluar a su ocupante, considerando como relacin con la estrategia organizacional
mnimo tres elementos: conocimientos, ex- cuando los descriptivos de puestos la con-
periencia y competencias. templen. De este modo, al medirse el grado
Adecuacin persona-puesto. Diagnstico. de adecuacin de una persona con su res-
Conjunto de evaluaciones necesarias para pectivo puesto de trabajo se podr deter-
determinar la relacin que se establece entre minar, adems, el aporte que el puesto y la
los conocimientos, la experiencia y las com- persona realizan para alcanzar la estrategia.
petencias que un puesto requiere, y los del La idea se expresa en la Figura 2 de la pgina
ocupante de esa posicin. siguiente).
Para la determinacin de la adecuacin En resumen, el concepto adecuacin perso-
persona-puesto debern primero establecerse na-puesto hace referencia al grado de con-
los requisitos del puesto y luego habr que cordancia entre lo requerido por un puesto
evaluar a su ocupante, considerando como de trabajo y las capacidades de una persona.
mnimo tres elementos: conocimientos, ex- Esta concordancia puede determinarse en re-
periencia, competencias. lacin con el puesto actual que dicha persona
FIGURA 1. Adecuacin persona-puesto. Comparar lo requerido por el puesto

con las capacidades de la persona que lo ocupa
Datos bsicos
Organigrama
Conocimientos
Sntesis del puesto
Responsabilidades del puesto
Requisitos del puesto
Experiencia
COMPETENCIAS
Cardinales Competencias
Especficas
Conocimientos
Experiencia
Competencias
GRANICA
44 ADE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 2. Adecuacin persona-puesto y su relacin con la estrategia
Datos bsicos
Organigrama
Sntesis del puesto
gia Competencias
Incorporando a los Anlisis y Requisitos del puesto
e
Subsistemas
rat que descripcin
Est
de puestos COMPETENCIAS
reflejen la Estrategia Conocimientos
Cardinales
Especficas
Experiencia
Competencias
La estrategia debe conectarse con cada
puesto de la organizacin: responsabilidades
y tareas en relacin con la estrategia
ocupa o para analizar la posible adecuacin La representacin grca de la adecuacin

futura a otro puesto de trabajo. persona-puesto puede verse en la Figura 3. En
Relacionar este ltimo comentario con Mapa este supuesto, la imagen se reere a una per-
y ruta de talentos y Promociones internas. sona cuyas capacidades se ajustan al puesto.
FIGURA 3. Adecuacin persona-puesto. Paridad entre la medicin y lo requerido
Evaluacin o Medicin
GRADOS DE LOS Requerido

REQUISITOS
80
70
60
50
40
30
20
10
0
REQUISITOS
Trminos ADM 45
Este trmino se relaciona con la herramienta manejo de todos los aspectos contractuales
N 1 descrita en la obra 50 herramientas de de la relacin empleado-empleador, inclu-
Recursos Humanos que todo profesional debe yendo la liquidacin de haberes, aspectos
conocer. impositivos y todos aquellos aspectos que
Relacionar con Elegir entre varias opciones. aseguren la integridad fsica de los colabo-
Administracin. El trmino Administra- radores, por ejemplo, seguridad e higiene.
cin hace referencia a la direccin de una En resumen, se relaciona con el cuidado de
organizacin, lo cual implica organizar y todos los aspectos legales de la relacin la-
planicar las actividades de esta para alcan- boral.
zar un objetivo determinado. Ver Administracin.
En muchos pases, entre ellos los Estados Administracin de personas. Ver Adminis-
Unidos, se denomina Administracin al tracin de personal.
equipo de gobierno que acta bajo las rde- Administracin de recursos humanos. La
nes del presidente de la Nacin. utilizacin de la expresin Administracin
El trmino administracin se utiliza, adems, de recursos humanos es similar a la descrita
en otras circunstancias, no siempre ajustado en Administracin de personal. En ocasiones
a su verdadero signicado. puede incluir, adems, la seleccin e incorpo-
Entre otras aplicaciones del trmino, se uti- racin de personas y su formacin.
liza como denominacin para el rea que, Ver Administracin.
dentro de una organizacin, se ocupa de los Administracin del talento. La expresin
aspectos nancieros y contables. administracin del talento hace referencia
El trmino tambin se utiliza unido a otras al manejo de los recursos internos, dando
palabras para designar otras reas o funcio- preferencia a las personas consideradas ms
nes: Administracin de recursos humanos, capaces, por ejemplo, frente a posibles pro-
Administracin de materiales, Administra- mociones internas.
cin comercial, Administracin de la pro- En la actualidad, conceptos tales como Mapa
duccin, etctera. y ruta de talentos o Programas internos para el
Relacionar con Gestin. desarrollo de personas cubren, de mejor mane-
Administracin, Ciencia de la. Es una ciencia ra, las necesidades de las organizaciones fren-
social que se ocupa de la planicacin, organi- te al complejo panorama global existente, en
zacin, direccin y control de los recursos hu- relacin con el talento.
manos, nancieros, materiales, tecnolgicos, Ver Administracin.
etctera que la organizacin necesita para alcan- Administracin por objetivos. Prctica
zar sus objetivos (visin, misin y estrategia). organizacional por la cual se denen los ob-
La disciplina Recursos Humanos forma par- jetivos globales de la organizacin en su con-
te de la Ciencia de la Administracin. junto, los cuales, luego, se abren por reas
Administracin de empresas. Ver Adminis- hasta llegar a determinar objetivos para cada
tracin, Ciencia de la. uno de los colaboradores.
Administracin de personal. La expresin Estos objetivos se de nen por un pero-
Administracin de personal implica el do anual y, usualmente, son revisados
GRANICA
46 ADM Diccionario de trminos de Recursos Humanos
peridicamente por ejemplo, cada cua- Agenda. Concepto que hace referencia a los
tro o seis meses. Estos objetivos sern la temas actividades, tareas y/o responsabi-
base de la evaluacin de cada colaborador. lidades que deben analizarse, ejecutarse o
La Administracin por objetivos forma parte encararse, dentro del marco de actuacin de
de la evaluacin de desempeo, al medirlo una persona u organizacin.
sobre la base del cumplimiento de metas - Agenda sin pendientes. Concepto que im-
jadas, mediante un acuerdo entre el colabo- plica que los temas que conforman la agenda
rador y la organizacin, representada por su han sido procesados a travs de: (i) su reso-
jefe o director de rea responsable. lucin, (ii) su planicacin para una fecha
Ver Administracin, Evaluacin vertical, M- futura, o bien (iii) su delegacin en otra per-
todos para evaluar el desempeo. Relacionar sona que ser responsable de la ejecucin.
con Objetivos - rendimiento, Remuneraciones Relacionar con Conciliar vida profesional y
variables. Distintos tipos. personal, Programas para jefes, entre otros.
La Administracin por objetivos es un mto- Agente de cambio. La expresin agente de
do ecaz utilizado desde hace muchos aos, cambio hace referencia a las acciones que
y absolutamente vigente (ver Figura 4). realiza una persona para promover y facilitar
Este trmino se relaciona con la herramienta el cambio, a travs de propuestas factibles, en
N 26 descrita en la obra 50 herramientas de funcin de la estrategia organizacional.
Recursos Humanos que todo profesional debe Agente facilitador. La expresin agente
conocer. facilitador hace referencia a las acciones que
Administrador de un assessment. Ver As- realiza una persona, tendientes a lograr
sessment Center Method (acm). Administrador. que otros realicen sus gestiones exitosamente,
FIGURA 4. Administracin por objetivos. Esquema
METAS Metas de la
= organizacin
OBJETIVOS
Metas del
departamento
o rea
Evaluacin
del desempeo Los superiores Los colaboradores
de la organizacin plantean metas proponen metas
Acuerdo sobre
metas y su
medicin
Revisiones
intermedias Se efectan cambios
Revisin
nal
Trminos AGO 47
a travs de propuestas factibles, en funcin Un adecuado anlisis de puestos permitir

de la estrategia organizacional. la correcta confeccin del descriptivo de
Ver diferencias con Facilitador. puestos. Este documento ser la base para
Agotamiento. Extenuacin causada por un una ecaz eleccin de la persona adecuada
esfuerzo excesivo, con una reduccin signi- para ocupar cada posicin. Asimismo, per-
cativa de los recursos fsicos y/o intelectuales mitir evaluar el desempeo de los colabo-
de la persona. Podra darse cuando se le ja radores.
a un colaborador una meta poco realista o Realizar el anlisis de un puesto implica
inalcanzable para l, por cualquier circuns- reunir y analizar informacin sobre:
tancia. el signicado conjunto de las tareas a reali-
Relacionar con Burnout. zar por el ocupante del puesto en cuestin
Alcance (de la auditora, de la consulto- los requerimientos especcos para poder
ra). El trmino, de uso frecuente, se utiliza llevar a cabo las tareas denidas en el pun-
para denominar al conjunto de las caracters- to anterior;
ticas fundamentales del trabajo a realizar en el contexto en que dichas tareas debern
una auditora, consultora u otros anlogos, ser realizadas;
en especial magnitud y trascendencia del todas las caractersticas necesarias para
mismo. desempearse de manera exitosa en esa
Alto potencial. La expresin se utiliza para posicin, en funcin de todo lo anterior.
calicar personas. Por ejemplo: personas con Ver Puesto, Anlisis y descripcin de puestos,
alto potencial. Descriptivo de puestos, entre otros.
Dicho potencial, en el mbito de las orga- El anlisis de puestos debe realizarse desde
nizaciones, deber estar relacionado con las dos perspectivas: la de cada puesto en par-
capacidades de una persona conocimientos, ticular y la de todos en su conjunto. Ambas
competencias- y la posibilidad, en funcin miradas son complementarias. La idea se ex-
de dichas capacidades, de ocupar eventuales presa en la Figura 5 en la pgina siguiente.
puestos en la actualidad o en un futuro. Anlisis de tareas. Estudio detallado de un
Ver Plan de jvenes profesionales, Programa puesto en particular. Este anlisis puede rea-
de personas clave, Promociones internas, entre lizarse con distintos enfoques:
otros. Cuantitativo, cantidad de tareas.
Amenazas. Ver FODA. Cualitativo, tipos de tareas.
Anlisis de cargos. Ver Anlisis de puestos. Y por ltimo, para identicar los principa-
Anlisis de puestos. Es una de las etapas o les requisitos (conocimientos y competen-
pasos dentro del subsistema de recursos hu- cias) necesarios para un desempeo futuro
manos denominado Anlisis y descripcin de exitoso.
puestos. Eventualmente permitir disear acciones de
El anlisis de puestos es un procedimiento formacin.
que permite determinar las responsabilida- Ver Puesto, Tarea. Relacionar con Anlisis y
des y requisitos (conocimientos, experiencia descripcin de puestos, Descriptivo de puestos,
y competencias) de un puesto o cargo. entre otros.
GRANICA
48 ANA Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 5. Anlisis de puestos: dos miradas complementarias
Cada puesto en particular Todos los puestos de la organizacin

Interrelacin
Evitar tareas superpuestas
Cuidar que no queden tareas sin realizar
Etctera
Anlisis del desempeo. Examen detallado Comportamiento organizacional.

de la actuacin de un colaborador en un pe- Desarrollo organizacional.
rodo de tiempo. Estructura (en todas sus variantes).
Si se utiliza como herramienta para el an- Modelo de competencias.
lisis del desempeo la evaluacin vertical, Modelo de conocimientos.
se podrn considerar tanto objetivos como Modelo de valores.
competencias. Otras opciones.
La evaluacin del desempeo cumple, de este Anlisis y descripcin de puestos. Es uno
modo, con una serie de nalidades benecio- de los subsistemas de Recursos Humanos.
sas tanto para el colaborador como para su En este subsistema se recaba informacin
jefe y la organizacin en su conjunto. sobre los distintos puestos organizacionales
Ver Evaluacin vertical. y se analiza sus contenidos (anlisis de
Anlisis del rendimiento. Evaluacin en un puestos) para luego, como resultado nal,
perodo de tiempo (ao, semestre, etc.) del gra- contar con los descriptivos de puestos de
do de cumplimento de los objetivos asignados. cada una de las posiciones que integran la
Relacionar este trmino con Objetivos - ren- organizacin.
dimiento. Ver Evaluacin vertical. Adicionalmente es posible comparar los
Anlisis organizacional. Estudio sistemtico puestos entre s para denir una estructura
sobre diversos aspectos de la organizacin. organizacional. La misma se reeja en la es-
En relacin con la disciplina de Recursos tructura de puestos.
Humanos el anlisis organizacional podra Una de las formas de comparar puestos es a
estar relacionado con: travs de la puntuacin de puestos. Por lti-
Trminos ANA 49
FIGURA 6. Anlisis y descripcin de puestos.

Subsistemas de Recursos Humanos en funcin de la estrategia
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Desarrollo
Anlisis y
y planes de
descripcin
sucesin
de puestos
ESTRATEGIA
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
mo, y dentro de un modelo de competencias, Como surge de la Figura 7, todos los sub-
se asignan las competencias con sus grados sistemas de Recursos Humanos deben ser
a los distintos puestos organizacionales (Fi- diseados de modo tal que permitan alcan-
gura 6). zar la estrategia organizacional. La estrategia
FIGURA 7. Anlisis y descripcin de puestos. La importancia del primer subsistema
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Desarrollo
y planes de
sucesin
Incorporando
tegia
a los Subsistemas Anlisis y Formacin
E st r a
Competencias que descripcin
reflejen la Estrategia de puestos
Evaluacin
de desempeo
Remunera-
ciones y
beneficios
GRANICA
50 ANA Diccionario de trminos de Recursos Humanos
debe reejarse en todos los puestos de la lacin es buena para el colaborador, para su
organizacin, de todos los niveles, de all jefe y para la organizacin en su totalidad.
la importancia de este subsistema. Ver Anlisis de puestos, Asignacin de com-
Dentro de estos subsistemas, el primero que petencias a puestos, Descriptivo de puestos,
debe implementarse es Anlisis y descripcin Estructura de puestos, Puesto, Puntuacin de
de puestos, cuya denicin es la siguiente: puestos, Subsistemas de Recursos Humanos. Re-
Las organizaciones deben contar, por escri- lacionar con Adecuacin persona-puesto.
to, con una breve descripcin de todos los Analista. Persona con capacidad para analizar
puestos que la integran. Por un lado, de este un determinado tema dentro de su especiali-
modo se asegura la no repeticin de tareas y dad. Ejemplo: analista de Recursos Humanos.
que algunas queden sin ser asignadas a un co- En el mbito de las organizaciones y de acuer-
laborador, y, por otro, es la base de los dems do con determinadas caractersticas que cada
subsistemas. La descripcin de puestos de empresa dene previamente, es usual la cali-
toda una organizacin suele integrar lo que cacin en tres niveles o categoras: junior,
se denomina Manual de puestos. Veamos semisenior y senior.
cmo se articulan los dems subsistemas, a Esta apertura en categoras no sigue una re-
partir de la descripcin de puestos: gla especca y puede implicar grandes dife-
Se seleccionan personas en funcin del rencias entre una organizacin y otra.
puesto. Antecedentes. Historia laboral previa de
Se evala el desempeo en funcin del una persona.
puesto. Ver Currculum vitae.
La equidad interna y externa en materia de Antiper l. Descripcin de alguien o algo sin
remuneraciones se analiza en funcin del detallar sus caractersticas particulares. Lo
puesto. ms usual es que se brinde un ejemplo en lu-
Los diferentes planes de desarrollo, de gar de delinear el per l que se desea denir.
sucesin y los dems programas para el El trmino se utiliza, con frecuencia, en se-
desarrollo de personas que conforman leccin de personas, para describir la situa-
una organizacin, se deben confeccionar cin en la cual un futuro jefe dene el per l
en funcin del puesto que cada persona de la bsqueda diciendo que desea seleccio-
ocupa en la actualidad o se prev que ocu- nar una persona igual (u opuesta) a XX. Cuan-
par en el futuro; y lo mismo vale para los do esto ocurre, debe solicitarse que se realice
planes de formacin y desarrollo de com- una descripcin conceptual sobre las capaci-
petencias (subsistema de Formacin). dades de la persona en cuestin y cmo estas
Algunos autores sostienen que los descrip- se relacionan con el puesto de trabajo. Las
tivos de puestos no se utilizan en la actua- buenas prcticas indican que un per l debe
lidad. No comparto esta apreciacin. Ha ser denido de manera despersonalizada,
cambiado la forma de redactarlos, no la describiendo las capacidades necesarias para
aplicacin de los mismos. Las personas de- desempear un puesto de trabajo.
ben saber qu se espera de ellos y cules son Relacionar este trmino con Perl, Perl de
sus responsabilidades. Esta claridad en la rela bsqueda, Perl del postulante.
Trminos ANU 51
Anuncio. Espacio, usualmente en un peri- Aprendizaje experimental. Ver Proceso de

dico, en el cual se anuncia a la comunidad aprendizaje experimental.
una vacante que se desea cubrir. Aprendizaje inteligente. La denominacin
Un anuncio de empleo debe contener los si- inteligente hace referencia a la circunstancia
guientes aspectos: que, frente a una oportunidad de aprendiza-
Denir la organizacin. je, se puede elegir aprovecharla o rechazarla.
Describir la posicin. A esta ltima variante nos referiremos a tra-
Denir requisitos excluyentes y no exclu- vs de la expresin no aprendizaje.
yentes. El aprendizaje inteligente comienza al tomar
Competencias dominantes. contacto con un concepto nuevo. Esta situa-
Informar sobre qu se ofrece, ventajas de cin puede ser consecuencia de la lectura de
postularse, etctera. un libro o de una actividad formativa, solo
Informar cmo postularse. por mencionar dos ejemplos.
Aprendiz. Persona sujeto del aprendizaje. Como se ilustra en la Figura 8, la accin que
Relacionar con Entrenamiento experto, Jefe hemos denominado comparar con conocimien-
entrenador. tos/experiencias pasados se ha identicado con
Aprendizaje. Proceso mediante el cual se una lnea discontinua o de puntos, dado que
adquieren (nuevos) conocimientos. debera estar fuera del momento en el cual se
Ver Aprendizaje inteligente, No aprendizaje, toma contacto con un nuevo conocimiento.
entre otros. Relacionar con Entrenamiento Vemoslo a travs de un ejemplo: si mientras
experto, Espiral creciente, Jefe entrenador. se lee un libro o se participa en un curso, al
Aprendizaje en el puesto. Cuando el jefe mismo tiempo se compara con algo ya sabi-
cumple su rol de jefe entrenador los cola- do o conocido, el resultado ms frecuente es
boradores aprenden a diario en sus respecti- que la persona se distraiga y no tome un
vos puestos de trabajo. cabal conocimiento del tema nuevo. Por lo
El aprendizaje de conocimientos y el desa- tanto, se debe comparar, pero en un momen-
rrollo de competencias se produce mientras to diferente al de escuchar / leer / tomar con-
se realiza la tarea diaria a travs de pequeos tacto con el nuevo concepto (conocimiento
comentarios: esto lo ha hecho muy bien, esto o comportamientos correspondientes a una
otro debe mejorarse, aquello no debe hacerse de competencia, segn corresponda).
ese modo. Para una mejor comprensin de lo expuesto,
Ver Aprendizaje, Jefe entrenador, entre otros. imaginemos que una persona transita los pa-
Aprendizaje en equipo. El aprendizaje se sos mencionados.
potencia cuando los miembros del equipo A. En una actividad de formacin o en un
aprenden de las experiencias de los dems libro, se enfrenta a un concepto nuevo.
integrantes. El experto transmite su expe- Tambin puede ser a travs de e-learning
riencia al ms joven y todos en su conjunto u otra variante.
trabajan mancomunadamente para alcanzar B. Lo ms frecuente es que el sujeto de
los objetivos jados. aprendizaje compare ese nuevo concep-
Ver Aprendizaje, Jefe entrenador, entre otros. to con conocimientos que ya posee, con
GRANICA
52 APR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
experiencias pasadas, etctera. En algunas La idea se refuerza en la Figura 8 a travs de

ocasiones sera ideal que esto no sucedie- la inclusin, al inicio de ella, de un chango1
se, dado que frente a ciertos conocimien- de compras de conocimientos/comporta-
tos se debe desaprender para aprender, mientos representado por un libro. Luego,
y de aquel modo se diculta el resultado al nal del aprendizaje inteligente, el chan-
esperado. Este desaprender se diculta go de compras de conocimientos/compor-
aun ms cuando el objetivo de la activi- tamientos tiene ms contenido, con dos
dad es el cambio de comportamientos. libros ms que al inicio, cuando solo contaba
C. Si a continuacin, una vez que ha reali- con uno.
zado el paso B, la persona incorpora ese A este proceso positivo de aprendizaje lo
nuevo conocimiento o, en el caso de com- hemos denominado inteligente, como se
petencias, un nuevo comportamiento, en- dijo ms arriba, solo para enfatizar la si-
tonces comienza el aprendizaje. guiente idea: es inteligente incorporar
D. Luego pone en prctica el conocimiento o nuevos conocimientos y no lo es rechazar el
el nuevo comportamiento, es decir, lo usa. aprendizaje.
E. Y contina profundizando en el tema y, Ver Aprendizaje, Ciclo de aprendizaje, Ciclo
adems, contina utilizando lo adqui- de aprendizaje experimental (Kolb), Proceso,
rido Proceso de aprendizaje experimental, entre
F. Se verica el aprendizaje! otros.
FIGURA 8. Aprendizaje inteligente
Compara con
Concepto Conocimientos /
nuevo Experiencias
pasadas
Pone en prctica
Incorpora nuevo
Nuevo concepto
concepto
(lo usa)
Profundiza el
nuevo APRENDIZAJE
conocimiento
1
Chango, changuito o carro de compras hace referencia al canasto donde se colocan los productos seleccionados
para la compra en un mercado.
Trminos APR 53
Aprendizaje social. Esta expresin se utiliza Ejemplo: en una empresa productora y co-
para denominar el aprendizaje basado en la ob- mercializadora de productos de cualquier
servacin de comportamientos y la imitacin en ndole, se consideran reas sta a las de Siste-
una determinada situacin. Por ejemplo, para mas y Recursos Humanos, entre otras.
mejorar la exposicin en pblico y la comuni- Ver rea, Funciones sta, Sta. Ver diferen-
cacin se les dice a los aprendices que imiten a cias con rea de lnea.
un expositor diciendo las mismas palabras, con Armado de la carpeta de nalistas. Accin
la misma entonacin, como si estuvieran inter- de reunir a un conjunto de aspirantes o can-
pretando un rol en una obra de teatro. didatos a un puesto que cubren los requisitos
Ver Aprendizaje. denidos para desempearse en l.
Aprendizaje, Estilos. Ver Estilos de aprendizaje. Asesor. Persona que brinda consejo a otra/s
Aprendizaje, No. Ver No aprendizaje. sobre un tema del cual es experto.
Aptitud. Capacidad para desempearse Ver Experto, Experto reconocido. Relacionar
adecuadamente. Usualmente ser apto implica con Consultor.
poseer los conocimientos y competencias nece- Asesora. Brindar a otro consejo experto so-
sarios para un determinado puesto de trabajo. bre un tema o disciplina.
rea. Parte de una organizacin que puede ser Relacionar con Empresa de consultora.
diferenciada de otra, por ejemplo, por las fun- Asignacin a comits / nuevos proyectos.
ciones que la realiza. Ejemplos: rea de Ad- Esta buena prctica consiste en asignar una,
ministracin, rea de Produccin, etctera. o varias personas, a comits, los cuales siem-
rea de lnea. rea dentro de la organiza- pre tienen un propsito especco, por ejem-
cin que realiza, mayoritariamente, funcio- plo, temas concretos a resolver o proyectos.
nes de lnea. Es decir, aquellas relevantes para Las dos modalidades mencionadas son las
el cumplimiento de los objetivos centrales de ms frecuentes.
la organizacin. Esta designacin cumple dos propsitos: re-
Ver rea, Funciones de lnea, Lnea. Ver dife- solver el tema en cuestin o llevar adelante
rencias con rea sta. un proyecto y, al mismo tiempo, el desarrollo
rea de Recursos Humanos. Ver Recursos de las capacidades de los participantes.
Humanos, rea de. Esta buena prctica puede implicar tam-
rea funcional. Ver rea sta. bin la asignacin de una persona, o varias, a
rea sta. rea dentro de la organizacin un nuevo proyecto, en adicin o en reemplazo
que realiza, mayoritariamente, funciones de de sus tareas habituales. Segn corresponda,
sta. Es decir, aquellas funciones que si bien ser una asignacin individual o grupal.
son relevantes y necesarias para el logro de Ver Mtodos de desarrollo dentro del trabajo.
los objetivos fundamentales de la organiza- Asignacin a task forces. Combinacin de
cin (misin, visin, estrategia), no constitu- trminos en espaol e ingls, traduciendo la
yen el corazn del negocio. Por lo tanto, las expresin task forces como grupos especiales
reas sta suelen constituirse en una suerte de trabajo o equipos especiales.
de consultores internos para las reas de lnea Estas asignaciones pueden ser en reemplazo
en los temas de su incumbencia. o en adicin a las responsabilidades de la
GRANICA
54 ASI Diccionario de trminos de Recursos Humanos
persona participante, segn la descripcin posible, primero se debe disear un modelo

de su puesto. Habitualmente se combina con de competencias.
asignacin a comits / nuevos proyectos. En grandes organizaciones la asignacin
Ver Mtodos de desarrollo dentro del trabajo. de competencias se realiza por grupos de
Asignacin como asistente de posiciones puestos (o cargos). Una forma de realizarla es
de direccin. Esta buena prctica consiste elaborando en primera instancia la estructura
en asignar a una persona como asistente de de puestos.
un ejecutivo de mayor nivel. Dicho documento se elabora en base al esque-
Implica ocupar una posicin sta, usualmen- ma del modelo de competencias y a la estructu-
te ubicada inmediatamente debajo de la de ra de puestos (Figura 9).
un gerente relevante dentro de la organiza- Este trmino se relaciona con la herramienta
cin. En este rol, el asistente puede obser- N 2 descrita en la obra 50 herramientas de
var el comportamiento del gerente al cual fue Recursos Humanos que todo profesional debe
asignado, con el propsito de desarrollar sus conocer.
propias capacidades. Ver Diccionario de competencias, Esquema del
Ver Mtodos de desarrollo dentro del trabajo. modelo de competencias, Modelo de competen-
Asignacin de competencias a puestos (o cias, Asignacin de competencias a puestos.
cargos). Procedimiento interno por el cual Asociaciones de trabajadores. Relacionar
se asignan competencias junto con sus gra- con Sindicato, Gremio.
dos a los distintos puestos de trabajo. Aspirante. Ver Candidato.
La asignacin se reeja en un documento Assessment Center Method (ACM). Mto-
interno donde se indica, para los distin- do o herramienta situacional para evaluar
tos puestos de trabajo, las competencias competencias mediante el cual, a travs de la
requeridas junto con los grados en que se administracin de casos y ejercicios, se plan-
necesitan. tea a los participantes la resolucin prctica
Para que la asignacin de competencias sea de situaciones conictivas similares a las que
posible, primero se debe disear un modelo debern enfrentar en sus puestos de trabajo.
de competencias. Durante un assessment se utilizan casos y
Ver Diccionario de competencias, Modelo de ejercicios que permiten poner a las personas a
competencias, Asignacin de competencias a evaluar en un contexto similar al que debern
puestos. Documento. afrontar en el puesto para el cual son evaluadas.
Asignacin de competencias a puestos. Se utiliza su denominacin en ingls dado
Documento. Procedimiento interno por el que es de uso frecuente y as se la menciona
cual se asignan competencias junto con sus en muchas obras sobre Recursos Humanos y
grados a los distintos puestos de trabajo. seleccin, en diferentes lenguas.
La asignacin se reeja en un documento La aplicacin prctica del acm tiene relacin
interno donde se indica, para los distintos con varios subsistemas de Recursos Huma-
puestos de trabajo, las competencias requeri- nos, como se desprende de la Figura 10.
das junto con los grados en que se necesitan. Con un diseo adecuado el acm permite me-
Para que la asignacin de competencias sea dir los valores de la persona evaluada.
Trminos ASI 55
FIGURA 9. Asignacin de competencias a puestos dentro de un rea
REA DE RECURSOS HUMANOS
PUESTO: GERENTE DE RRHH
Competencias cardinales A B C D
Compromiso con la rentabilidad X
Responsabilidad personal X
Competencias especficas gerenciales
Conduccin de personas X
Competencias especficas rea RRHH
Aprendizaje continuo X
Capacidad para entender a los dems X
Credibilidad tcnica X
NOTA:
Solo se consignan 6 competencias para la presentacin del tema en un grfico PUESTO: ANALISTA DE RRHH
Conduccin de personas
NOTA:
PUESTO: JEFE DE SELECCIN Solo se consignan 6 competencias para la presentacin del tema en un grfico
Conduccin de personas X
NOTA:
Solo se consignan 6 competencias para la presentacin del tema en un grfico
GRANICA
56 ASS Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 10. Assessment (ACM). Subsistemas de RRHH en los cuales es recomendado su uso - I
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
GESTIN DIRECCIN
ESTRATGICA
INTEGRAL POR DE RECURSOS
COMPETENCIAS HUMANOS
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
Las distintas aplicaciones prcticas se deta- tas de Recursos Humanos que todo profesional
llan en la Figura 11. debe conocer.
Este trmino se relaciona con la herramienta Assessment Center Method (ACM). Ad-
N 3 A descrita en la obra 50 herramien- ministrador. Se utiliza la denominacin en
FIGURA 11. Assessment (ACM). Subsistemas de RRHH en los cuales es recomendado su uso - II
Adecuacin persona-puesto.
Anlisis y
En el caso de personas que ya pertenecen a la
descripcin
organizacin se aplica en todos los niveles jerrquicos.
de puestos
Se deben armar los grupos cuidadosamente.
En seleccin solo se recomienda en aquellos casos

Atraccin,
donde sea factible la entrevista grupal.
seleccin e
incorporacin Ideal su aplicacin en Plan de Jvenes Profesionales
(JP).
Para detectar necesidades de desarrollo de

Desarrollo competencias.
y planes de Formacin Para evaluar la efectividad de acciones de desarrollo
sucesin de competencias.
En el caso de personas que ya pertenecen a la
organizacin se aplica en todos los niveles jerrquicos.
Trminos ASS 57
ingls de esta herramienta dado que es de Assessment Center Method (ACM). Ma-
uso frecuente y as se la menciona en muchas nuales. Metodologa MACH. Ver Manual de
obras sobre Recursos Humanos y seleccin, Assessment (acm).Metodologa MACH.
en diferentes lenguas. Este trmino se relaciona con la herramienta
El administrador de un acm es el responsable N 3 B descrita en la obra 50 herramientas
de la actividad. de Recursos Humanos que todo profesional debe
Antes del acm, el administrador ser respon- conocer.
sable por el planeamiento y eleccin de los Assessment Center Method (ACM). Obser-
ejercicios a utilizar en funcin de las compe- vador asistente. Se utiliza la denominacin
tencias a evaluar. en ingls de esta herramienta dado que es de
Durante la actividad, la dirige, con acciones uso frecuente y as se la menciona en muchas
que comprenden desde darles la bienvenida obras sobre Recursos Humanos y seleccin,
a los participantes, hasta brindarles las con- en diferentes lenguas.
signas necesarias para la realizacin de los El observador asistente es uno de los evalua-
diferentes ejercicios. Adems, observa com- dores del assessment. Adicionalmente, ser
portamientos. quien apoye al administrador en todo lo que
Finalizado el acm, el administrador, junto este pueda requerir durante la actividad.
con los otros observadores, confecciona un Su rol principal, como surge de la propia de-
informe nal, que deber ser consensuado. nominacin, es observar comportamientos.
Ver Assessment Center Method (acm), As- Finalizado el acm, el administrador y los
sessment Center Method (acm). Evaluadores. observadores confeccionan un informe nal,
Ver diferencias con Observador asistente y Ob- que debe ser consensuado.
servador pasivo. Ver Assessment Center Method (acm), As-
Assessment Center Method (ACM). Eva- sessment Center Method (acm). Evaluadores.
luadores. Se utiliza la denominacin en Ver diferencias con Administrador y Obser-
ingls de esta herramienta dado que es de vador pasivo.
uso frecuente y as se la menciona en muchas Assessment Center Method (ACM). Obser-
obras sobre Recursos Humanos y seleccin, vador pasivo. Se utiliza la denominacin en
en diferentes lenguas. ingls de esta herramienta dado que es de
Los evaluadores son aquellos que, en un uso frecuente y as se la menciona en muchas
assessment, emiten un diagnstico sobre obras sobre Recursos Humanos y seleccin,
los participantes, en funcin de los comen diferentes lenguas.
portamientos observados durante la acti- El observador pasivo (tambin denominado
vidad. tercer observador) es uno de los evaluado-
El equipo evaluador en un acm est com- res del assessment. Durante la actividad per-
puesto por: manece fuera de la escena y no participa.
Administrador. Su rol principal es observar. Desde su posicin,
Observador asistente. no participativa, observa comportamientos,
Observador pasivo. al igual que el administrador y el observador
Ver Assessment Center Method (acm). asistente.
GRANICA
58 ASS Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 12. Assessment Center Method (ACM) . Participantes
Observador
Observador
(cliente interno)
Administrador Observador:
Observa y asiste
al Administrador
cuando es necesario.
Participantes
pantes
Observador
(cliente interno). Administrador:
Observa fuera Dirige la actividad.
de la escena.
Finalizado el acm, el administrador y los Para una adecuada realizacin de un as-

observadores confeccionan un informe nal, sessment se debe contar con las instalacio-
que debe ser consensuado. nes adecuadas. No obstante, no se requiere,
Ver Assessment Center Method (acm), As- como quiz se inera de la Figura 12 (iz-
sessment Center Method (acm). Evaluadores. quierda), un vidrio especial para la posicin
Ver diferencias con Administrador y Obser- del observador pasivo (cliente interno). Solo
vador asistente. ser necesario contar con espacio suciente
Assessment Center Method (ACM). Par- para que cada uno ocupe su lugar.
ticipantes. Se utiliza la denominacin en La idea que se desea expresar es que el futuro
ingls de esta herramienta dado que es de jefe debe estar alejado respecto de las dems
uso frecuente y as se la menciona en muchas personas presentes en la actividad. Podr ser
obras sobre Recursos Humanos y seleccin, visto por los participantes, pero fuera de la
en diferentes lenguas. escena.
En una actividad de assessment participan Ver Assessment Center Method (acm).
diferentes personas: Assessment Center Method (ACM). Tercer
Administrador (del acm). observador. Ver Assessment Center Method
Observador asistente. (acm). Observador pasivo.
Observador pasivo (cliente interno). Atraccin. Es una etapa del proceso de se-
(Los citados precedentemente tienen el rol de leccin de personas durante la cual se realiza
evaluadores.) una serie de acciones para atraer a los pos-
Los evaluados o participantes propiamen- tulantes ms adecuados en relacin con el
te dichos. puesto que se desea cubrir.
Trminos ATR 59
Relacionar con Atraccin, seleccin e incorpo- corporacin, son acciones que denirn un
racin. buen inicio de la relacin laboral de un buen
Atraccin 2.0. Conjunto de acciones que se empleado. La eleccin sobre cules son las
realizan, utilizando tecnologas sociales, con pruebas ms convenientes depender de cada
el propsito de atraer a los postulantes ms caso en particular. El responsable de conducir
adecuados, en relacin con el puesto que se el proceso de seleccin deber determinarlo
desea cubrir. segn lo que se considere ms conveniente.
Relacionar con Reclutamiento 2.0, Web 2.0, Ver Perl de la bsqueda, Perl del postulante.
Social Media, entre otros. Relacionar con Asignacin de competencias a
Atraccin, seleccin e incorporacin de puestos, Descriptivo de puestos, Diccionario de
personas. Es uno de los subsistemas de Re- preguntas, Diccionario de comportamientos,
cursos Humanos (Figura 13). Modelo de competencias, Subsistemas de Re-
En este subsistema se parte de la necesidad de cursos Humanos.
cubrir una posicin y el respectivo perfil Atraer. Acciones planeadas y sistemticas
de bsqueda, para continuar con la atrac- que se realizan con el propsito de lograr que
cin y luego la seleccin, y nalizar con la algunas personas, con ciertas caractersticas
incorporacin de personas a la organizacin. deseadas, se interesen en las diferentes ofer-
Incluye la induccin. tas laborales de la organizacin.
La atraccin de las personas adecuadas, una Ver Perl de la bsqueda, Perl del postulante.
buena seleccin, de tipo profesional y apli- Relacionar con Postulante.
cando las pruebas ms convenientes en cada Auditor. Persona que realiza una audito-
caso, as como un adecuado proceso de in- ra. Para ello debe dominar la materia sobre
FIGURA 13. Atraccin, seleccin e incorporacin de personas. Subsistemas de Recursos Humanos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
GRANICA
60 AUD Diccionario de trminos de Recursos Humanos
la cual audita y contar con los mtodos de criterios organizacionales y, adems, asegurar-
trabajo y procedimientos necesarios para la se que la inversin en formacin est destina-
realizacin de la tarea. da a alcanzar la estrategia organizacional.
Auditora. Revisin realizada por un auditor Auditora de procesos. Revisin realizada
sobre un aspecto determinado. Por ejemplo: el por un auditor de los distintos procesos or-
balance o ciertos procesos organizacionales. ganizacionales. Para que la auditora sea fac-
Relacionar con Auditora de Recursos Hu- tible debern haberse denido los procesos
manos, Auditora - Etapa del Modelo de For- estndar a cumplir.
macin. Auditora de Recursos Humanos. Conjun-
Auditora - Etapa del Modelo de Forma- to de procedimientos a travs de los cuales
cin. Etapa del Modelo organizacional de un agente independiente compara determi-
Formacin. nadas caractersticas de los subsistemas de
La auditora del Modelo de Formacin podr Recursos Humanos con estndares previa-
llevarse a cabo considerando cada una de las mente denidos.
diferentes etapas de dicho modelo: 1) detec- Los subsistemas de Recursos Humanos pue-
cin de necesidades; 2) diseo; 3) implemen- den ser auditados al igual que otros proce-
tacin; 4) evaluacin de resultados. dimientos internos. Para ello, primero debe
En relacin con las etapas 3 y 4, se debern disearse un estndar. Es decir, la auditora
controlar especialmente los criterios utiliza- controlar que se haya cumplido con ese es-
dos para la medicin de resultados. tndar.
En grandes organizaciones es de gran impor- Pasos para auditar los subsistemas de rrhh
tancia la auditora de la formacin para unicar (Figura 14):
FIGURA 14. Auditora de Recursos Humanos. Pasos
Denir un procedimiento estndar detallado de todos los pasos necesarios

1 y sus responsables.
2 Disear un procedimiento de auditora.
Formar auditores de Recursos Humanos que deben, al mismo tiempo,

3 conocer sobre esta disciplina y dominar los dos aspectos anteriores: estn-
dar denido y procedimiento de auditora a utilizar.
Trminos AUS 61
Denir un procedimiento estndar deta- La eleccin de auditar de una manera u otra,

llado de todos los pasos necesarios y sus depender de las diferentes formas de trabajo
responsables. que cada organizacin haya implementado
Disear un procedimiento de auditora. para su manejo interno.
Formar auditores de Recursos Humanos En resumen, cada organizacin podr au-
que deben, al mismo tiempo, conocer ditar sus mtodos de trabajo segn los haya
sobre esta disciplina y dominar los dos denido previamente.
aspectos anteriores: estndar denido y Ver Auditora.
procedimiento de auditora a utilizar. Este trmino se relaciona con la herramienta
En funcin de lo antedicho, la auditoria de N 4 descrita en la obra 50 herramientas de
Recursos Humanos implica la revisin de las Recursos Humanos que todo profesional debe
prcticas organizacionales relacionadas con conocer.
sus recursos humanos efectuada por un audi- Ausentismo. Absentismo. Abstencin deli-
tor experto en la temtica, junto con la aplica- berada de acudir al trabajo.
cin de mtodos y procedimientos adecuados. Autodesarrollo. Acciones que realiza una per-
Como se desprende de la Figura 15, es posible sona, por su propia iniciativa, para mejorar.
auditar los procedimientos o subsistemas de Relacionar con Autodesarrollo dentro del
seleccin, desempeo y desarrollo, cada uno trabajo, Autodesarrollo fuera del trabajo,
por separado o bien, cada uno de los mode- Guas de desarrollo dentro del trabajo, Guas
los con los que cuente la organizacin. En la de desarrollo fuera del trabajo.
gura se mencionan los modelos de compe- Autodesarrollo dentro del trabajo. Accio-
tencias, conocimientos y valores. nes que realiza una persona, por su propia
FIGURA 15. Auditar mtodos y procedimientos de RRHH
MODELO/S
Modelo de competencias
SELECCIN
Auditora del/de los

modelo/s, en su
Modelo de conocimientos conjunto, y de los 3
pilares de cada uno
DESEMPEO de los modelos, en
particular
Modelo de valores
DESARROLLO
GRANICA
62 AUT Diccionario de trminos de Recursos Humanos
iniciativa, para mejorar dentro del mbito lacin publicita en su intranet o carteleras. Usual-
boral y en relacin con su puesto de trabajo. mente se denen requisitos para participar,
Ver Guas de desarrollo dentro del trabajo. adems de los inherentes al puesto en s mismo.
Autodesarrollo dirigido. La organizacin En todos los casos, es ideal que la organiza-
ofrece a su personal una serie de ideas para cin je polticas respecto de las modalida-
el autodesarrollo de competencias y/o cono- des de autopromocin, y que sean conocidas
cimientos. Usualmente se realiza a travs de por todos los colaboradores.
las guas de desarrollo que se difunden en la La autopostulacin o job posting es una bue-
intranet de la organizacin. na prctica organizacional muy interesante,
Ver Autodesarrollo. Relacionar con Autodesa- pero para que su implementacin sea ecaz
rrollo dentro del trabajo, Autodesarrollo fuera deben quedar muy en claro las reglas del
del trabajo, Guas de desarrollo dentro del tra- juego: debe basarse en procedimientos trans-
bajo, Guas de desarrollo fuera del trabajo. parentes que generen conanza en toda la
Autodesarrollo fuera del trabajo. Acciones organizacin (Figura 16).
que realiza una persona, por su propia inicia- La autopostulacin debe ser medida a travs
tiva, para mejorar fuera del mbito laboral y de las distintas herramientas de Recursos Hu-
sin relacin alguna ni con su puesto de traba- manos segn puede observarse en la Figura 17.
jo ni con actividades laborales. Ver Elegir entre varias opciones, Comparacin
Ver Guas de desarrollo fuera del trabajo. de candidatos. Secuencia sugerida.
Autodeterminacin de brechas. Determi- Este trmino se relaciona con la herramienta
nacin de brechas realizada por uno mismo N 5 descrita en la obra 50 herramientas de
con relacin a algn parmetro establecido. Recursos Humanos que todo profesional debe
En el modelo de competencias, la autodeter- conocer.
minacin de brechas se realiza comparando Autoridad. Persona con poder de inuencia
la autoevaluacin de competencias con las sobre otros. Usualmente el trmino implica
requeridas por el puesto de trabajo. la obligacin de lograr que otras personas
Relacionar con Asignacin de competencias a realicen determinadas acciones (en el mbito
puestos y Fichas de evaluacin. de las organizaciones, que los colaboradores
Autoempleo. Actividad independiente o au- cumplan con las tareas y obligaciones de sus
tnoma que realiza una persona como medio respectivos puestos de trabajo).
de vida. La autoridad puede devenir del cargo que la
Autoevaluacin. Evaluacin realizada sobre persona ocupa o de sus capacidades como l-
uno mismo. der, o de ambos.
Autoliderazgo. Frente a la ausencia de un Relacionar Poder y Lder.
lder, los colaboradores se lideran a s mismos Autoridad con poder. Cuando la autoridad
para alcanzar sus objetivos o metas. y el poder estn unidos.
Autnomo. Ver Trabajador autnomo. Los colaboradores perciben la autoridad que
Autopostulacin (job posting). Prctica orga- deviene del puesto ocupado, y adems, consi-
nizacional mediante la cual una persona puede deran a quien lo ocupa un lder. Esta se con-
postularse a bsquedas internas que la organiza- sidera la situacin ideal.
Trminos AUT 63
FIGURA 16. Autopostulacin
La organizacin publicita bsquedas internas
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Los colaboradores interesados podrn

postularse, siguiendo ciertos procedimientos
preestablecidos.
Ejemplo: un alto directivo solicita a sus Ver Autoridad, Poder. Relacionar con Lder,
colaboradores trabajar horas extras y estos Liderazgo, entre otros.
lo hacen con un grado de motivacin ade- Autoridad sin poder. Los colaboradores
cuado. perciben la autoridad que deviene del puesto
FIGURA 17. Autopostulacin. Utilizacin de herramientas de medicin
Diccionario de Diccionario de
preguntas comporta-
Atraccin, mientos
seleccin e
incorporacin
Entrevistas por
competencias
Acciones Entrevistas
especficas en estructurada
autopostulacin Assessment
(ACM)
Evaluacin
Antecedentes vertical
organizacionales
Fichas
evaluacin
GRANICA
64 AUT Diccionario de trminos de Recursos Humanos
ocupado, pero no consideran a la persona que detenta poder sin estar este relacionado con
lo ocupa un lder. Por lo tanto, las acciones el cargo o funciones.
que realizan se llevan a cabo por obligacin. El poder sin autoridad es comn en muchas
En algunos casos, la persona con autoridad organizaciones.
sin poder no alcanza a obtener los resultados Ejemplo: una secretaria/asistente que no per-
deseados. mite que otra persona de la organizacin in-
Ejemplo: un alto directivo solicita a sus grese a ver a su jefe, sin que esto obedezca a
colaboradores trabajar horas extras y estos una instruccin especca que este le ha dado.
no aceptan o bien, en el caso de aceptar, Ver Autoridad, Poder. Relacionar con Lder,
no lo hacen con un grado de motivacin Liderazgo, entre otros.
adecuado. Avatar. Representacin grca de una perso-
Ver Autoridad, Poder. Relacionar con Lder, na en un ambiente virtual como si se tratase
Liderazgo, entre otros. de una segunda vida. Esta representacin
Autoridad. Poder sin. Es el poder que no puede ser consistente con la realidad actual o
deviene del puesto ocupado ni de las respon- bien tratarse de un agradable y mtico alter ego.
sabilidades asignadas. Es decir, una persona Aviso. Ver Anuncio.
B
Baby boomers (Generacin de). Esta gene- pamiento. Una base de datos no implica, ne-
racin de personas nacidas entre 1946 y 1964 cesariamente, la utilizacin de ordenadores,
se caracteriza por basar su accionar en valores aunque su uso est ampliamente relacionado.
tales como la competitividad (ser competiti- Behavioral Event Interview (BEI). Entre-
vos), el trabajo duro y la extensa dedicacin. vista por eventos conductuales o Entrevista
Se utiliza su denominacin en ingls dado por incidentes crticos. Entrevista estructu-
que es de uso frecuente y as se menciona a rada que evala competencias en profundi-
esta generacin en muchas obras sobre, por dad explorando los incidentes crticos y los
ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en comportamientos de cada persona.
diferentes lenguas. Se utiliza su denominacin en ingls dado
Ver Generaciones (en relacin con la utiliza- que es de uso frecuente y as se la menciona
cin de Internet). en muchas obras sobre Recursos Humanos y
Balanced scorecard. Ver Cuadro de mando seleccin, en diferentes lenguas.
integral. Con un diseo adecuado, la entrevista bei
Balance vida-trabajo. Ver Conciliar vida permite medir valores de la persona evaluada
profesional y personal, Programas para jefes - (ver Figura 18 en la pgina siguiente).
Conciliar vida profesional y personal (Balance La bei, en la actualidad, se utiliza en situa-
vida-trabajo). ciones especcas, tal como se desprende de
Ver Anexo de libros de Martha Alles. la Figura 19 en la pgina siguiente.
Banda salarial. Ver Estructura de remunera- Ver Entrevista, Entrevista de seleccin, Entre-
ciones. vista estructurada, Entrevista por competen-
Bandeja de documentos de entrada (in bas- cias, entre otros.
kets). Ejercicio prctico que consiste en una Este trmino se relaciona con la herramienta
serie de documentos que el/los participante/s N 6 descrita en la obra 50 herramientas de Re-
debe/n organizar, priorizar, etc., segn las cursos Humanos que todo profesional debe conocer.
caractersticas de cada caso. Benchmarking. Expresin en idioma ingls que
Es utilizado con frecuencia en evaluacio- se utiliza para denominar el proceso que permite
nes grupales como Assessment Center Me- comparar una determinada prctica organiza-
thod (acm) y otras actividades formativas. cional con otras similares en el mercado que
Relacionar con Assessment Center Method, sean consideradas como buenas prcticas.
Codesarrollo y otros. El propsito con el cual se realiza es imple-
Base de datos. Conjunto de datos almace- mentar mejoras en los mtodos de trabajo
nados con algn criterio denido de agru- organizacionales.
GRANICA
66 BEN Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 18. BEI (Behavioral Event Interview)
B E I
1 Introduccin y exploracin
5 PASOS
2 Responsabilidades en su trabajo actual
Eventos conductuales. Indagar sobre todas

3 las competencias requeridas por el puesto
Caractersticas para desempearse

4 en el puesto actual
Conclusiones del entrevistado

5 sobre la entrevista
Por extensin, se puede realizar un bench- no es de aplicacin frecuente en compa-

marking interno, para comparar el fun- as transnacionales para comparar divisiones
cionamiento de un rea o sector con de negocios de diferentes pases o regiones.
otro/s. Esta variante benchmarking inter- Relacionar con Buenas prcticas.
FIGURA 19. BEI: Cundo y cmo utilizarla?
Cundo?
Para situaciones especiales, donde sea

importante un anlisis en profundidad de las
competencias del evaluado.
B
Cmo?
E La administracin de una BEI es compleja.

Requiere:
Un especialista en este tipo de entrevista.

I Un evaluado con el tiempo necesario
para participar.
Idealmente: utilizar un diseo a medida
de la organizacin, en funcin de su
modelo de competencias.
Trminos BEN 67
Benecios. El trmino benecio, cuando Se utiliza su denominacin en ingls dado

es utilizado en relacin con remuneraciones, que es de uso frecuente y se la emplea en mu-
usualmente hace referencia a aquellas pres- chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
taciones que una organizacin ofrece a sus manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
colaboradores ms all de aquello previsto Blogging. Accin de escribir en un blog.
por las leyes vigentes en el pas o regin y Se utiliza su denominacin en ingls dado
que, si bien pueden ser medidas en dinero, que es de uso frecuente y se la emplea en mu-
no son consideradas de esa forma. Ejemplos: chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
das adicionales de vacaciones, ciertos bienes manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
o servicios que se adicionan al pago en dine- Blogosfera. El trmino describe la completa
ro, etctera. conectividad a lo largo del mundo entre blogs
Ver Remuneraciones y benecios, entre otros. y bloggers.
Benecios de retiro. La expresin hace re- Los blogs estn conectados por medio de en-
ferencia a los factores favorables de la jubila- laces, comentarios y referencias, por lo cual
cin anticipada. Estos benecios podrn ser ha surgido una nueva cultura basada en esa
de tipo econmico y tambin de otra ndole. conectividad.
Cuando las organizaciones son objeto de Trmino que combina una parte en idioma
reestructuraciones y se desea disminuir per- ingls y otra en espaol.
sonal, en ocasiones se ofrecen benecios es- Blogosphere. Ver Blogosfera.
peciales para fomentar el retiro anticipado, Boicot. Accin coordinada por la cual ciertas
es decir, antes de la edad prevista en las leyes personas u organizaciones deciden no utilizar
vigentes (jubilacin). los servicios o comprar los productos de una
Ver Retiro, Retiro anticipado, entre otros. empresa en particular o un conjunto de ellas.
Big four. Expresin en idioma ingls que se Bono. Ver Bonus.
utiliza para denominar a las cuatro grandes Bono anual. Planes de incentivo de corto
rmas internacionales de auditora. plazo para motivar el rendimiento de los co-
Blog. Sitio en la Web que se mantiene con laboradores, usualmente de cierto nivel jerr-
entradas o publicaciones regulares de su quico. Estos planes suelen estar relacionados
creador o creadores, segn corresponda. con la obtencin de ganancias y la rentabili-
Un blog puede ser individual o grupal. dad de la compaa.
El contenido de un blog se puede asimilar a Ver Remuneraciones variables.
un diario personal o bitcora en la Web, don- Bonus. Suma de dinero que se abona a los
de el autor cuenta acerca de su propia vida o colaboradores en adicin a su salario mensual
actividad. (o quincenal, segn corresponda). Usual-
Se utiliza su denominacin en ingls dado mente se trata de un valor sujeto a variables
que es de uso frecuente incluso en muchas determinadas por ejemplo resultados de la
obras sobre, por ejemplo, Recursos Huma- organizacin, y su clculo se hace a travs
nos y desarrollo, en diferentes lenguas. de una frmula.
Blogger. Persona que publica informacin El trmino bonus o bono es equivalente a la
en su blog, propio o de una comunidad. expresin incentivos a corto plazo.
GRANICA
68 BRE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Su aplicacin, generalmente, es para los ni- Por lo tanto, la explicacin de las buenas
veles gerenciales, y el mtodo empleado para prcticas como las deniciones de esta obra
calcular los montos a otorgar es normalmente y de su complementaria (50 herramientas)
una frmula que combina nivel de desempe- ofrece al interesado conceptos y deniciones
o con resultados propios, del rea o sector, y probados en la vida real por un gran nmero
de la compaa en su conjunto. de organizaciones.
Luego de aplicada esta frmula, las canti- En resumen, se pretende acompaar la teora
dades de nidas suelen expresarse en meses y la investigacin acadmica con la experien-
de salario. Por ejemplo, entre uno y tres sa- cia prctica en el mbito de las organizacio-
larios anuales si se cumplen determinadas nes, para dar como resultado mtodos de
variables. trabajo ables que las organizaciones de todo
La tendencia de los ltimos aos es hacia las tipo puedan implementar.
compensaciones con un fuerte componente Ver Teora. Relacionar con Benchmarking.
variable. El bonus es una de las opciones ms Buenas prcticas en Recursos Humanos.
utilizadas. La expresin hace referencia a aquellas prc-
Ver Remuneraciones variables. ticas que son consideradas un parmetro o
Brecha. Distancia entre lo requerido y la estndar a alcanzar segn la opinin de un
evaluacin de la persona. El trmino se aplica experto en la temtica en cuestin.
en relacin con los diferentes tipos de capa- Las buenas prcticas en Recursos Huma-
cidades. nos describen mtodos de trabajo que las
Relacionar con Determinacin temprana de empresas han implantado y que se con-
brechas. sideran deseables, es decir, que sera bueno
Buenas prcticas. La expresin hace referen- implementar o adoptar en aquellas orga-
cia a aquellas prcticas que son consideradas nizaciones que no lo han hecho an. Por
un parmetro o estndar a alcanzar segn la lo tanto, las buenas prcticas no implican
opinin de un experto. conceptos de tipo terico, sino que describen
Si bien en diversos mbitos, como los aca- los mtodos de trabajo que representan la
dmicos, se diferencia adecuadamente la mejor manera de hacer las cosas en lo que
teora de la prctica, para en la primera de respecta a un determinado tema o aspecto
ellas brindar conceptos y deniciones, y de la organizacin: mtodos de trabajo reales
ejercitacin en la segunda; en la materia llevados a la prctica por organizaciones
que nos convoca (Recursos Humanos) es reales.
ms adecuado explicar y referirse a las bue- En resumen, las buenas prcticas representan
nas prcticas que a la teora, dado que de modelos de gestin que han sido exitosos en
acuerdo con su denicin este ltimo tr- algunas o muchas organizaciones.
mino hace referencia a conceptos no probados Un directivo preocupado por el factor humano
y las organizaciones desean conocer acerca deber conocer, al actuar en su rea, todas las
de conceptos debidamente probados y con variantes de prcticas disponibles a n de iden-
alta ecacia en cada uno de los aspectos a los ticar las ms convenientes para lograr un buen
que se reeren. desempeo general, as como tambin deber
Trminos BUR 69
hacerlo un experto en Recursos Humanos. hay nada ms para quemar, y 2) de manera

En este diccionario el lector encontrar un gurada entrar en paro, es decir, dejar de
amplio abanico de temas relacionados con trabajar porque la persona est demasiado
las buenas prcticas, algunos ms conocidos cansada. (Oxford Advanced Learner Dictio-
que otros. nary, Nueva York, 2000, pgina 158).
Ver Buenas prcticas, Teora. Relacionar con Relacionar con Agotamiento, Estrs.
Benchmarking. Buscador. Ver Motor de bsqueda.
Burnout. Expresin inglesa (burn-out) que Bsqueda de personal. Acciones sistemti-
deriva del trmino burn, quemado. cas y procedimientos especcos para cubrir
Se utiliza para denir el agotamiento fsico y una vacante.
mental extremo al que se llega luego de haber Relacionar con Atraccin, seleccin en incor-
estado sometido durante mucho tiempo a poracin.
condiciones de estrs laboral que desbordan Bsqueda externa. Acciones y procedi-
la capacidad de respuesta del sujeto. mientos especcos tendientes a cubrir una
Algunos de los sntomas del burnout son: vacante con postulaciones de personas ajenas
agotamiento emocional, despersonalizacin a la organizacin.
y disminucin de la iniciativa y la capaci- Relacionar con Atraccin, seleccin en incor-
dad para la toma de decisiones, en especial poracin.
cuando las condiciones de estrs se sostienen Bsqueda interna. Acciones y procedi-
durante mucho tiempo. mientos especcos tendientes a cubrir una
El burnout tambin afecta a la empresa, por- vacante con un integrante de la propia orga-
que el colaborador que lo sufre comienza a nizacin.
trabajar en forma automtica y experimenta Relacionar con Atraccin, seleccin en incor-
usualmente una brusca disminucin de su poracin, Autopostulacin, entre otros.
capacidad laboral, manifestada de muchas Buzn de sugerencias. Prctica organiza-
formas: menor productividad, merma en la cional tendiente a fomentar la participacin
calidad, o ambas simultneamente. de los colaboradores as como su creatividad
Se utiliza su denominacin en ingls dado e innovacin.
que es de uso frecuente y se la emplea en Cuando se desea fomentar este tipo de bue-
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos nas prcticas se ofrecen premios a las mejores
Humanos y seleccin, en diferentes lenguas. ideas u otras variantes para incentivar la par-
Segn el diccionario, burnout tendra dos ticipacin de los colaboradores.
acepciones: 1) parar de quemarse porque no Ver Participacin, entre otros.
GRANICA
C
Cadre dbutant. Expresin francesa para empresa industrial, comercial o de servicios,

denominar a los jvenes profesionales (jp), como un banco.
Ver Plan de jvenes profesionales (jp). Calidad de vida laboral. Expresin que
Calidad. Conjunto de caractersticas de un hace referencia al entorno laboral de los cola-
producto o servicio, por ejemplo, que permi- boradores, es decir, si estos cuentan o no con
ten determinar su valor. un entorno favorable para su trabajo.
Ver Calidad y mejora continua. Denicin Usualmente los factores a considerar son de
de la competencia. Relacionar con Normas de ndole variada, desde las comodidades del
calidad. entorno fsico (edicio) hasta la relacin con
Calidad de vida en el trabajo. Ver Calidad jefes y compaeros de trabajo.
de vida laboral, Clima laboral, Encuesta de Ver Encuesta de satisfaccin laboral. Rela-
satisfaccin laboral. cionar con Encuesta sobre valores y proyectos
CEO. Sigla que corresponde a la expresin in- personales.
glesa Chief Executive Ocer y que se utiliza Calidad total. Expresin que hace referencia
para denominar al nmero 1 de una orga- a altos estndares de calidad en los procesos,
nizacin. tendientes a eliminar los errores o fallos.
CFO. Sigla que corresponde a la expresin in- En el mbito de las organizaciones implica
glesa Chief Financial Ocer y que se utiliza un conjunto de procedimientos coordinados
para denominar al nmero 1 del rea de Fi- entre s que se implementan con el prop-
nanzas dentro de una organizacin. sito de lograr la calidad y mejora continua
CIO. Sigla que corresponde a la expresin en todas las reas, funciones y tareas de la
inglesa Chief information ocer y que se uti- organizacin.
liza para denominar al nmero 1 del rea de Calidad y mejora continua. Denicin de
Sistemas dentro de la organizacin, tambin la competencia:
denominada it, iniciales que corresponden a Capacidad para optimizar los recursos dis-
la denominacin en idioma ingls Informa- ponibles personas, materiales, etctera y
tion tecnology o en espaol Tecnologa infor- agregar valor a travs de ideas, enfoques o
mtica. soluciones originales o diferentes en rela-
COO. Sigla que corresponde a la expresin cin con la tarea asignada, las funciones
inglesa Chief Operation Ocer y que se uti- de las personas a cargo, y/o los procesos y
liza para denominar al nmero 1 del rea de mtodos de la organizacin. Implica la
Operaciones dentro de una organizacin. actitud permanente de brindar aportes
Esta expresin puede ser utilizada en una que signiquen una solucin a situaciones
GRANICA
72 CAL Diccionario de trminos de Recursos Humanos
inusuales y/o aportes que permitan perfec- Insatisfaccin de la persona frente a algu-
cionar, modernizar u optimizar el uso de na situacin de su vida actual.
los recursos a cargo. Un objetivo concreto que desea alcanzar.
Una competencia se abre en grados o niveles. Ver Cambio.
La apertura en grados de esta competencia la Cambio cultural. Accin o acciones para
encontrar en la obra Diccionario de compe- cambiar el conjunto de supuestos, convic-
tencias. La triloga. Tomo I. ciones, valores y normas que comparten los
Asimismo, para cada competencia que con- miembros de una organizacin. El cambio
forma un modelo de competencias deben cultural puede signicar el cambio de todos
elaborarse ejemplos de comportamientos o algunos de los aspectos mencionados.
observables siguiendo la misma apertura en Ver Cambio.
grados o niveles utilizada en el diseo del Cambio cultural. Distintos tipos. El cam-
diccionario de competencias. Ejemplos de bio cultural es difcil de alcanzar y para lo-
comportamientos en relacin con esta com- grarlo se debe encarar en todas sus variantes.
petencia los encontrar en la obra Dicciona- Entre los tipos ms frecuentes de cambio se
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. puede mencionar:
Por ltimo, para todas las competencias del De arriba abajo. Cuando la iniciativa de
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin cambio se origina en la mxima conduc-
de una persona respecto de cada competen- cin de la organizacin.
cia en particular, se sugiere la preparacin de De lado a lado. Cuando para lograr el cambio
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin se modican mtodos y procedimientos de
con esta competencia los podr encontrar en trabajo que afectan a toda la organizacin.
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. De abajo arriba. Cuando el cambio uye des-
Tomo III. de los colaboradores hacia la direccin de la
Calidad, Normas de. Ver Normas de ca- organizacin. Por ejemplo, cuando se desarro-
lidad. llan competencias en todos los colaboradores.
Cambio. Accin de convertir una cosa en Ver Cambio cultural.
otra. Accin de cambiar. Cambiar: mudar, Cambio organizacional. Accin o acciones
variar, modicar el rumbo. para cambiar el comportamiento de la orga-
En el mbito de las organizaciones el cambio nizacin en su conjunto, por alguna razn
se asocia con una modicacin en el compor- determinada.
tamiento organizacional, usualmente para Entre las razones ms frecuentes se puede
alinearlo a la estrategia. mencionar:
Ver Cambio organizacional, Comportamiento Compra-venta de empresas.
organizacional. Fusiones.
Cambio autodirigido. Es aquel que surge a Cambio de la gerencia.
instancias del propio individuo, por su pro- Cambio de la estrategia y visin.
pia iniciativa. Cambios en el contexto donde opera la or-
Las razones pueden ser diversas, se pueden ganizacin.
citar las siguientes como las ms frecuentes: Ver Comportamiento organizacional.
Trminos CAM 73
Cambio proactivo. Accin anticipada a una El concepto cantera de talentos fue intro-
circunstancia determinada con el propsito ducido por la autora en la obra Construyendo
de aprovechar las ventajas que se presenten talento para representar, a travs de una ima-
o neutralizar los posibles efectos no deseados gen, aquellos programas que se llevan a cabo
de la situacin. para formar personas con el propsito de tener
Cambio reactivo. Accin posterior a una personas listas para ser designadas en nuevos
circunstancia determinada que permite puestos, en un futuro. Estos programas son:
aprovechar las ventajas que se presenten o Planes de carrera.
neutralizar los posibles efectos no deseados Personas clave.
de la situacin. Plan de jvenes profesionales (jp).
Al reaccionar a posteriori pueden desaprove- Ver Mapa y ruta de talentos, Planes individua-
charse oportunidades, y tambin suele ocurrir les de desarrollo para crear talento.
que no se logren evitar los efectos no deseados Ver Anexo de libros de Martha Alles.
de la situacin, al no actuar a tiempo. Capacidad de planicacin y organiza-
Canales de acceso al mercado laboral. Ver cin. Denicin de la competencia:
Fuentes de reclutamiento. Capacidad para determinar ecazmente
Candidato. Persona que aspira a un deter- metas y prioridades de su tarea, rea o pro-
minado puesto o cargo. yecto, y especicar las etapas, acciones, pla-
Otras denominaciones: aspirante, postulante. zos y recursos requeridos para el logro de los
Candidatura. Aspiracin a un cargo. objetivos. Incluye utilizar mecanismos de
Trmino que se utiliza en relacin con selec- seguimiento y vericacin de los grados
cin de personas. de avance de las distintas tareas para man-
Cantera de talentos. Accin permanente y tener el control del proceso y aplicar las me-
planicada para crear talento organizacional a didas correctivas necesarias.
travs de programas de desarrollo y formacin. Una competencia se abre en grados o niveles.
La apertura en grados de esta competencia la
encontrar en la obra Diccionario de compe-
FIGURA 20. Cantera de talentos tencias. La triloga. Tomo I.
Asimismo, para cada competencia que con-
forma un modelo de competencias deben
elaborarse ejemplos de comportamientos
observables siguiendo la misma apertura en
grados o niveles utilizada en el diseo del
diccionario de competencias. Ejemplos de
comportamientos en relacin con esta com-
petencia los encontrar en la obra Dicciona-
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
Por ltimo, para todas las competencias del
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
de una persona respecto de cada competencia
GRANICA
74 CAP Diccionario de trminos de Recursos Humanos
en particular, se sugiere la preparacin de Los objetivos de cada una de estas actividades

preguntas. Ejemplos de preguntas en rela- son concretos y conocidos de antemano por
cin con esta competencia los podr encon- los participantes, as como las fechas y hora-
trar en la obra Diccionario de preguntas. La rios en que tiene lugar (ver Figura 21 al pie).
triloga. Tomo III. Como se desprende de la Figura 22 (pgina
Capacidades. El trmino incluye conoci- siguiente), el grado de ecacia en el aprendi-
mientos, competencias y experiencia. zaje va creciendo cuando la persona que lo
Ver Competencias, Conocimientos, Elegir entre lleva a cabo va sumando actividades relativas
varias opciones, Modelo de competencias, Mo- al tema sobre el que se propone aprender.
delo de conocimientos, Mapa y ruta de talentos. Si la capacitacin se reduce a leer un texto o
Capacitacin. Actividades estructuradas, escuchar a un orador, aun siendo este muy
generalmente bajo la forma de un curso, con bueno, el grado de aprendizaje ser menor
fechas y horarios conocidos y objetivos pre- que si, luego de dicha lectura o conferencia,
determinados. se adiciona un debate o discusin. Si a todo
La capacitacin es la actividad ms utilizada lo antedicho se le agrega la puesta en prctica
para la formacin de personas, en especial de lo que fue tratado, el aprendizaje aumenta
adultas. an ms y logra su grado mximo cuando el
Su formato ms frecuente es lo que cotidia- conocimiento se pone en accin tras una au-
namente se conoce como curso, una activi- toevaluacin.
dad donde un profesor o instructor transmite Se le sugiere al lector interesado relacionar
una serie de conocimientos a un pblico al estos conceptos con el de codesarrollo, que se
que se denomina participantes. reere a un mtodo que, al utilizar todas las
FIGURA 21. Capacitacin. Caractersticas
Profesor
Participantes
Fechas y horarios
Actividad estructurada Objetivos concretos
preestablecidos
Trminos CAP 75
FIGURA 22. Capacitacin. Ecacia en el aprendizaje
Lectura o
Debate y Puesta en
Accin
escuchar Autoevaluacin Accin (adicional al punto anterior)
discusin prctica
una conferencia
Lectura o
Debate y Puesta en Autoevaluacin
escuchar Autoevaluacin
discusin prctica (adicional al punto anterior)
una conferencia
Lectura o Puesta en prctica

Debate y Puesta en
escuchar
discusin prctica (adicional al punto anterior)
una conferencia
Lectura o Debate y
escuchar Debate y discusin
discusin (adicional al punto anterior)
una conferencia
Lectura o
escuchar Lectura o escuchar una conferencia
una conferencia
0 100
variantes expuestas en la gura precedente, nio, en todas sus formas: maquinarias, inver-
permite un mayor nivel de aprendizaje. siones, capital nanciero, marcas, personal,
Los trminos capacitacin y codesarrollo etctera.
tienen puntos en comn y diferencias. Se Capital humano. Conocimientos, expe-
sugiere ver al respecto las dos tablas que se riencia y competencias de las personas que
incluyen en la denicin de Codesarrollo. integran la organizacin, considerados como
El trmino capacitacin se relaciona con factor valuable que integra el capital intelec-
la herramienta N 7 descrita en la obra 50 tual de la misma.
herramientas de Recursos Humanos que todo Capital intangible. Ver Capital intelectual.
profesional debe conocer. Capital intelectual. Se considera capital
Capacitacin on line. Actividades estructu- intelectual al conjunto de elementos no
radas para la transmisin de conocimientos, materiales que conforman el capital de una
utilizando la tecnologa informtica, con organizacin.
plazos y objetivos predeterminados. Algunos elementos considerados dentro del
La expresin es de uso frecuente y combina capital intelectual:
trminos en espaol e ingls. Activos derivados del mercado. Ejemplos:
Ver E-learning. clientes, marcas, licencias, franquicias, et-
Este trmino se relaciona con la herramienta ctera.
N 17 descrita en la obra 50 herramientas de Re- Activos relativos a la propiedad intelec-
cursos Humanos que todo profesional debe conocer. tual. Ejemplos: conocimientos, frmulas,
Capital. En el mbito de las organizaciones patentes, mtodos propios de trabajo, se-
se asocia el trmino capital con patrimo- cretos de produccin, etctera.
GRANICA
76 CAR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Activos en relacin con los colaboradores: Disponibilidad para comenzar a trabajar,

conocimientos, competencias, etctera. y toda informacin complementaria que
Ver Capital humano. resulte til para tomar una decisin acerca
Activos de infraestructura: mtodos y pro- de su incorporacin.
cesos de trabajo, entre otros. Ver Estructu- Disponibilidad para viajar, trasladarse,
ra y sus diferentes variantes. etctera, segn los requisitos que plantea
Cultura organizacional y valores. la posicin a cubrir.
Cargo. Ver Puesto. Las opciones sugeridas para el armado de la
Carisma. Capacidad para atraer y fascinar carpeta de nalistas son:
a otros. Integra algunas deniciones de lide- Ordenar alfabticamente a los postulantes
razgo. para, en una primera lectura, no condicio-
Ver Poder de referencia. nar al cliente interno o externo.
Carpeta de nalistas. Conjunto de aspiran- Presentar a los postulantes segn el grado
tes o candidatos a un puesto que cubren los de adecuacin al puesto de cada uno de
requisitos estipulados para acceder a l. ellos, en funcin del trabajo realizado por
La informacin que compone la carpeta de el responsable de la seleccin.
nalistas, usualmente, es un informe por Carrera. Camino que una persona recorre en
cada uno de los candidatos junto con sus el mbito de una organizacin y que contem-
antecedentes. Puede incluir, adems, resul- pla los intereses de ambas partes, empleado y
tados de las diferentes evaluaciones reali- empleador, en una relacin ganar-ganar.
zadas y por las cuales se los eligi como La carrera puede ser de tipo gerencial o
nalistas. como especialista, entre las variantes ms
En un informe de nalistas se detalla: difundidas.
Los datos ms relevantes de la persona en Ver Carrera gerencial y especialista.
relacin con el per l de la bsqueda, tales Carrera ascendente. Tambin denominada
como estudios formales, conocimientos carrera vertical ascendente. Es la ms cono-
especcos, etctera. cida e implica que la persona es promovida a
Informacin sobre su experiencia previa, niveles superiores a lo largo de su permanen-
empleo actual y anteriores, segn co- cia en la organizacin (Figura 23).
rresponda, con las fechas de entrada y Relacionar con los siguientes trminos: Ca-
salida y principales responsabilidades asu- rrera gerencial y Promociones internas. Asi-
midas. mismo, relacionar con Carrera descendente.
Resultados de las distintas evaluaciones Ver Carrera.
aplicadas. Comportamientos observados y Carrera como especialista. Crecimiento de
evaluacin de competencias. una persona dentro de la organizacin basa-
Motivacin de cada postulante en relacin do en el desarrollo de sus capacidades como
con el per l de la bsqueda. especialista, en un determinado tema o rea
Aspectos econmicos relacionados con la de incumbencia.
posicin a cubrir, salario actual del postu- Usualmente se reeja en un documento or-
lante, pretensiones, etctera. ganizacional que describe esta modalidad
Trminos CAR 77
FIGURA 23. Carrera ascendente
CEO
GERENTE GERENTE GERENCIA

NACIONAL ADMINISTRATIVO INVESTIGACIN
VENTAS FINANCIERO
Gerente Gerente Lder de

Regional Administrativo Proyecto
Ascendente
Jefe Zonal Contador Especialista

General experto
Vendedor Vendedor Analista Analista Especialista

Senior Senior Senior Senior
Vendedor
Junior Asistente
de carrera organizacional, sus diferentes oportunidades de crecimiento a travs de la

niveles o estratos, las relaciones que pre- profundizacin de sus puestos de trabajo.
senta cada posicin con otros niveles de la Los distintos niveles o estratos de la carrera
misma organizacin, as como sus principa- como especialista se relacionan con la escala
les responsabilidades y funciones. Seala y de remuneraciones de la organizacin.
destaca la importancia de los especialistas La carrera como especialista resalta la im-
en el mbito de una organizacin ofrecin- portancia de los expertos en el mbito de
doles oportunidades de crecimiento a tra- una organizacin ofrecindoles un desafo
vs de la profundizacin de sus puestos de de carrera a travs de la profundizacin de
trabajo. sus puestos de trabajo. Es de gran utilidad y
Los distintos niveles o estratos de la carrera frecuente aplicacin para las diferentes situa-
como especialista se relacionan con la escala ciones en las que una persona, por ocupar un
de remuneraciones de la organizacin. determinado puesto o por caractersticas pro-
Carrera como especialista. Programa. pias, hace una carrera profesional sin que esto
Programa organizacional que describe esta implique asumir posiciones de tipo jerrqui-
modalidad de carrera, sus diferentes niveles co o de conduccin. La carrera como especia-
o estratos, las relaciones que presenta cada lista permite profundizar en un determinado
posicin con otros niveles de la misma tema para transformarse en un experto.
organizacin, as como sus principales res- Ver Mapa y ruta de talentos, Planes individua-
ponsabilidades y funciones. Seala y destaca les de desarrollo para alcanzar un nivel superior.
la importancia de los especialistas en el El diseo del programa carrera como es-
mbito de una organizacin ofrecindoles pecialista puede tomar diferentes formas,
GRANICA
segn la organizacin, su cultura, su ta- anterior luego de una promocin que por
mao y el tipo de actividad o negocio al algn motivo no se resuelve favorablemente.
que est abocada. La idea se expresa en Puede ocurrir tambin cuando una persona,
la Figura 24, donde un grupo de puestos se en una carrera vertical ascendente, momen-
relacionan con esta variante de ca rrera. tneamente pasa a una posicin de menor
El diseo de carreras diferenciadas geren- nivel para ganar experiencia en un rea de-
cial y como especialista se relaciona con el terminada diferente a la de su especialidad.
subsistema de Remuneraciones y la estruc- En relacin con la primera variante (una
tura de puestos organizacional. Desde ya, persona vuelve a un nivel anterior), este tipo
debe reejarse, adems, en los respectivos de situacin puede presentarse cuando una
descriptivos de puestos (Figura 25 en la p- persona no responde a las caractersticas del
gina siguiente). nuevo puesto, ya sea por falta de las capaci-
Ver Asignacin de competencias a puestos, Des- dades requeridas o bien porque las nuevas
criptivo de puestos, Elegir entre varias opciones, funciones implican ciertas exigencias por
Estructura de puestos, Mapa y ruta de talentos. ejemplo, viajes prolongados o jornada laboral
Ver diferencias con Carrera gerencial. extendida que no se corresponden con sus
Este trmino se relaciona con la herramienta proyectos personales.
N 8 A descrita en la obra 50 herramientas de En muchas organizaciones, cuando una per-
Recursos Humanos que todo profesional debe sona es promovida a un puesto y luego su
conocer. desempeo no es el esperado, por cualquiera
Carrera descendente. Si bien no es frecuen- de las razones mencionadas en el prrafo pre-
te, implica que una persona vuelve a un nivel cedente, la solucin adoptada es desvincular
FIGURA 24. Carrera como especialista
CARRERA ESPECIALISTA CARRERA ESPECIALISTA
Lder de proyecto
Especialista experto
Especialista
Junior o aprendiz
Trminos CAR 79
FIGURA 25. Carrera como especialista. Se vincula con remuneraciones
Atraccin,
seleccin e
CARRERA ESPECIALISTA
incorporacin
de puestos DIRECCIN sucesin
ESTRATGICA
Remunera- DE RRHH
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
al colaborador. Cuando se piensa en este tipo En todos los casos, antes de la designacin a
de medida, sin embargo, se debe tener en un nuevo puesto deben medirse las capacida-
cuenta que la responsabilidad por el frustra- des (conocimientos, competencias y experien-
do ascenso es compartida (Figura 26). cia) y evaluarse, adems, la correspondencia
FIGURA 26. Carrera descendente
CEO

VENTAS FINANCIERO

Descendente
Contador Especialista
Jefe Zonal General experto
Vendedor Vendedor Analista Analista

Especialista
Vendedor
Junior Asistente
GRANICA
entre las exigencias del nuevo puesto y los tipo ascendente, que puede ser dentro de un
proyectos personales del colaborador en rea o, con el enfoque actual, interreas, por
cuestin. lo cual una persona puede ir transitando su
Tambin se la denomina carrera vertical des- camino ascendente pasando de un rea a
cendente. otra dentro de la misma organizacin. No
Relacionar con los siguientes trminos: Ca- hay ni una edad determinada ni un nivel
rrera gerencial, Encuestas sobre valores y pro- especco para la carrera gerencial; una per-
yectos personales y Promociones internas. Ver sona joven puede iniciar este tipo de carrera
diferencias con Carrera ascendente. sin ser gerente, y va preparndose para serlo
Carrera gerencial. Camino ascendente, en algn da.
cuanto al nivel de los cargos asumidos, que La idea se expresa en la Figura 27 de la pgi-
recorre una persona en el mbito de una or- na siguiente, donde la mayora de los puestos
ganizacin. estn dentro de la carrera gerencial y otros,
Usualmente se reeja en un documento orga- dentro de la carrera como especialista.
nizacional que describe los distintos niveles El diseo de carreras diferenciadas geren-
o estratos organizacionales, sus relaciones, y cial y como especialista se relaciona con el
principales responsabilidades y funciones. subsistema de Remuneraciones y la estructu-
Seala un camino a seguir y permite que una ra de puestos organizacional (Figura 28 de la
persona vaya recorrindolo ascendiendo ha- pgina siguiente). Desde ya, debe reejarse,
cia la Direccin de la organizacin. adems, en los respectivos descriptivos de
Los distintos niveles o estratos de la carrera puestos.
gerencial se relacionan con la escala de remu- Ver Asignacin de competencias a puestos, Des-
neraciones de la organizacin. criptivo de puestos, Elegir entre varias opciones,
Carrera gerencial. Programa. Programa Estructura de puestos, Mapa y ruta de talentos.
organizacional que describe los distintos Ver diferencias con Carrera como especialista.
niveles o estratos organizacionales, sus re- Este trmino se relaciona con la herramienta
laciones, y principales responsabilidades y N 8 descrita en la obra 50 herramientas de
funciones. Seala un camino a seguir y per- Recursos Humanos que todo profesional debe
mite que una persona vaya recorrindolo conocer.
ascendiendo hacia la Direccin de la orga- Carrera gerencial y como especialista.
nizacin. Una organizacin tanto de muchas perso-
Los distintos niveles o estratos de la carrera nas como de pocos integrantes requiere de
gerencial se relacionan con la escala de remu- directivos con altas capacidades gerenciales
neraciones de la organizacin. y, al mismo tiempo, necesita de especialis-
Ver Planes individuales de desarrollo para altas en los distintos temas. Por ejemplo, una
canzar un nivel superior. empresa de software no podra existir sin los
El diseo de carreras gerenciales no implica especialistas del rea expertos en progra-
que los colaboradores llegarn a ser el nme- macin, una categora que, en otros rubros,
ro 1 de la organizacin, pero su carrera ser puede estar representada por el maestro
en esa direccin. Implica un crecimiento de cervecero, el enlogo, los cientcos, etc-
Trminos CAR 81
FIGURA 27. Carrera gerencial
CARRERA GERENCIAL
Gerente Divisin CARRERA
GERENCIAL
Gerente Regional
Jefe Zona
Asistente
tera. Por lo tanto, los directivos con altas no es factible determinar cul de estas cate-
competencias de direccin y los especialis- goras es la ms importante. En la mayora
tas se necesitan mutuamente, para en con- de los casos, unos no pueden desempearse
junto alcanzar los objetivos propuestos, y sin los otros.
FIGURA 28. Carrera gerencial. Se vincula con remuneraciones
CARRERA GERENCIAL Atraccin,

seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
GRANICA
Desde esta perspectiva, las organizaciones involucrados. Es de gran utilidad y frecuente

necesitan contar con dos tipos de carrera, aplicacin para las diferentes situaciones don-
la de tipo gerencial y otra, donde el foco no de una persona, por ocupar un determinado
est dado por el ascenso vertical sino por la puesto o por caractersticas propias, hace
profundizacin en un mismo puesto o espe- una carrera profesional sin que esto implique
cialidad, y en la que tambin ser posible el asumir posiciones de tipo jerrquico o geren-
crecimiento: hacer carrera como especialista. cial. La carrera como especialista le permite
La carrera gerencial es aquella que permite a la persona profundizar en un determinado
que una persona vaya recorriendo un camino tema para, como la denominacin lo indica,
ascendente hacia la direccin de la organiza- transformarse en un especialista.
cin. No necesariamente implica que ser el La idea, a travs de un ejemplo, se expresa en
nmero 1 de toda la institucin o un director la Figura 29.
de rea, pero su carrera ser en esa direccin. Ver Carrera como especialista, Carrera geren-
En una carrera de este tipo, una persona jo- cial, Manuales MACH para carrera gerencial y
ven puede iniciarse en un nivel no jerrquico como especialista, Planes individuales de desa-
y alcanzar un nivel gerencial luego de unos rrollo para alcanzar un nivel superior.
aos; es decir, se prepara para ir creciendo Este trmino se relaciona con las herramientas
profesionalmente y llegar a ser gerente o di- N 8B y 8C descritas en la obra 50 herramien-
rector en algn momento. tas de Recursos Humanos que todo profesional
La carrera como especialista es aquella donde debe conocer.
el foco est en el crecimiento en profundi- Carrera gerencial y como especialista.
dad. Su diseo y de nicin brindan resul- Manuales MACH. Ver Manuales MACH para
tados altamente satisfactorios tanto para la carrera gerencial y como especialista.
organizacin como para los colaboradores Este trmino se relaciona con las herramien-
tas N 8A, 8B y 8C descritas en la obra 50
herramientas de Recursos Humanos que todo
FIGURA 29. Carrera gerencial profesional debe conocer.
y especialista Carrera laboral. Camino que una persona
recorre a lo largo de su vida laboral, dentro
CARRERA GERENCIAL CARRERA ESPECIALISTA del mbito de una o varias organizaciones.
Ver Etapas de la carrera. Relacionar con Ca-
Gerente Divisin Lder de proyecto rrera gerencial, Carrera como especialista, en-
tre otras variantes.
Gerente Regional Especialista experto Carrera. Desplazamiento lateral. El des-
plazamiento lateral puede ser producto de
Jefe Zona
una rotacin de puestos, tanto temporal
Especialista
como denitiva, o bien ocurrir cuando
una persona es designada para ocupar otro
Asistente Junior o aprendiz
puesto de igual nivel dentro de la estructura
organizacional (ver Figura 30).
Trminos CAR 83
FIGURA 30. Carrera. Desplazamiento lateral
CEO

VENTAS FINANCIERO

Jefe Zonal Contador Especialista

General experto
Desplazamiento lateral
Vendedor Vendedor Analista Analista
Senior Senior Senior Senior Especialista
Vendedor Asistente
Junior
Relacionar con los siguientes trminos: Ca- Carrera. Enriquecimiento. Otra variante de
rrera gerencial, Carrera como especialista y carrera que produce alta satisfaccin en las per-
Promociones internas. Asimismo, relacionar sonas es la que implica enriquecimiento en la
con Carrera ascendente y Carrera descendente. tarea realizada o enriquecimiento en el puesto
FIGURA 31. Carrera. Enriquecimiento
CEO

VENTAS FINANCIERO
Gerente Gerente Lder de Enriquecimiento

Tareas de mayor valor
Contador Especialista agregado
Jefe Zonal experto
General
Vendedor Vendedor Analista Analista Especialista

Vendedor
Junior Asistente
GRANICA
a travs de la realizacin de tareas y la asuncin

de responsabilidades con mayor valor agregado. FIGURA 32. Carta de presentacin
La idea que se desea expresar a travs de la
Buenos Aires, 5 de octubre de 2011
Figura 31 (de pgina anterior) es que en Seores
Martha Alles Capital Humano
la organizacin pueden coexistir diferentes Talcahuano 758, piso 4
(C1013AAP) Buenos Aires At.: Dra. Martha Alles
tipos de carrera, entre ellas la ascendente y
la de enriquecimiento. De mi consideracin:
He ledo con gran inters su reciente publicacin en el peridico
Ver Carrera. Relacionar con los siguientes del da 4 del corriente, en el cual solicitan un abogado graduado
con conocimientos de derecho comercial y societario, para el
trminos: Carrera gerencial, Carrera como es- departamento legal de una importante multinacional.
Como puede ver en el currculum adjunto, poseo seis aos de
pecialista y Promociones internas. Asimismo, experiencia en el ejercicio de la profesin, teniendo un amplio
conocimiento de derecho societario, comercial y laboral.
relacionar con Carrera ascendente, Carre- Actualmente pertenezco a un prestigioso estudio jurdico. Lo que
ra descendente y Carrera. Desplazamiento la- me interes de su publicacin es la posibilidad de insertarme
como profesional en una multinacional de envergadura y que esto
permita seguir desarrollndome en el ejercicio de mi profesin,
teral. Relacionar este trmino con Manuales especialmente en el mbito comercial y societario.
MACH para carrera gerencial y como especialista. A la espera de concertar una entrevista y as poder ampliar mis
antecedentes, y agradeciendo su tiempo e inters, la saluda muy
Carrera. Expansin. El trmino expan- atentamente
sin es similar a enriquecimiento. Implica ALFREDO BARRIOS

la realizacin de tareas y responsabilidades
con mayor valor agregado.
Ver Enriquecimiento, Carrera como especialista.
Carrera. Extensin. Extensin es un con- Caso. Ejercicio prctico que puede utilizar-
cepto en cierta forma opuesto a enriqueci- se en diversas actividades, tanto formativas
miento; implica mayor cantidad de tareas como otras destinadas a medir las capacida-
y/o responsabilidades similares a las que ya des de las personas.
se realizan. Un caso consiste en un conjunto de informa-
Relacionar este trmino con Enriquecimien- cin estructurada sobre un tema especco
to, Carrera como especialista. una situacin-problema, la cual debe ser
Carta de presentacin. Escrito en el cual analizada para luego llegar a una solucin.
una persona le explica a otra el motivo por Entre las caractersticas que el caso debe te-
el cual presenta sus antecedentes (currcu- ner para que sea efectivo se puede sealar
lum vitae). que tiene que relacionarse con la actividad
El trmino carta de presentacin hace re- de las personas y plantear situaciones ms o
ferencia a una carta propiamente dicha, en menos complejas a resolver, considerando el
papel, o bien un correo electrnico. nivel de los participantes. Los hay empresa-
En cualquiera de los casos, el texto debe con- riales y de otra ndole (polticos, econmi-
tener ciertos elementos bsicos. cos, mdicos, etc.).
Fecha de envo y a quin va dirigida. Caso troncal. Cuando un caso se abre en
El primer prrafo de cada carta expone el otros relacionados, el caso central del cual
propsito e inters de quien se postula. se derivan los otros se denomina troncal, al
Saludo nal. tomar como referencia la gura de un rbol y
La idea se expresa en la Figura 32. sus ramicaciones. Ver Caso.
Trminos CAS 85
Casual friday. Expresin inglesa que hace cin se puede considerar la plataforma de
referencia a una poltica de recursos humanos e-learning.
por la cual se permite, en algunas organiza- Certicacin. Este trmino hace referencia
ciones, la utilizacin de vestimenta informal a aquellas situaciones donde una entidad
los das viernes. Esta buena prctica luego se avala la idoneidad de una o varias personas o
extendi a otras variantes, como Casual sum- una organizacin en un determinado aspecto
mer, que permite el uso de ropa ms informal de su desempeo.
durante la estacin estival. Certicacin de calidad. Se relaciona con
Se utiliza su denominacin en ingls dado el concepto de calidad total y hace referencia
que es de uso frecuente y as se la mencio- a una de las instancias previstas en las nor-
na en muchas obras sobre, por ejemplo, Re- mas internacionales al respecto.
cursos Humanos y seleccin, en diferentes Ver Certicacin, Calidad total, Normas in-
lenguas. ternacionales.
Relacionar con Manual de polticas de Recur- Certicado en. Este trmino se utiliza para
sos Humanos. designar a aquella persona / empresa que ha
Casual summer. Expresin inglesa que hace sido entrenada en un determinado tema y,
referencia a una poltica de recursos humanos a partir de la certicacin que ha obtenido,
por la cual se permite, en algunas organiza- puede impartir un curso de capacitacin o
ciones, la utilizacin de vestimenta informal realizar alguna tarea de tipo profesional, se-
durante el verano. gn corresponda.
Se utiliza su denominacin en ingls dado Chat. Comunicacin escrita realizada de ma-
que es de uso frecuente y as se la mencio- nera instantnea a travs de Internet entre dos
na en muchas obras sobre, por ejemplo, Re- o ms personas, ya sea de manera pblica a
cursos Humanos y seleccin, en diferentes travs de los llamados chats pblicos, donde
lenguas. cualquier usuario puede tener acceso a la con-
Relacionar con Manual de polticas de Recur- versacin o privada las personas se comuni-
sos Humanos. can entre s sin que otros puedan acceder a lo
Caza de talentos. Ver Headhunting. escrito sin autorizacin de los participantes.
Cazador de talentos. Ver Headhunter. El trmino chat traducido al espaol equivale
Centro de enrenamiento. Ver Centro de for- a charla.
macin. Se utiliza su denominacin en ingls dado
Centro de formacin. mbito dentro de la or- que es de uso frecuente y as se la menciona
ganizacin para la imparticin de actividades en muchas obras sobre, por ejemplo, Recur-
de formacin, usualmente equipado a tal efecto. sos Humanos y desarrollo, en diferentes len-
Segn la actividad principal de la organiza- guas. Ver Chatear.
cin un centro de formacin podr contar con Chatear. Accin de comunicarse a travs de
equipos para la simulacin de ciertas tareas mensajes electrnicos (chat). Ver Chat.
complejas; por ejemplo, las compaas de Chatting. Accin de chatear. Ver Chatear.
aviacin cuentan con simuladores de vuelo. Ciclo de aprendizaje. Proceso por el cual
Por extensin, dentro del centro de forma- una persona mejora sus capacidades: adquiere
GRANICA
86 CIC Diccionario de trminos de Recursos Humanos
nuevos conocimientos, mejora los que ya po- Los modernos mtodos de capacitacin in-
see y/o desarrolla sus competencias. cluyen desde la participacin activa hasta la
Ver Espiral creciente, entre otros. experimentacin del conocimiento. A su vez,
Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb). los programas deben ser exibles, acordes a
Cole1 cita a Kolb al igual que a otros auto- la disponibilidad del trabajador y de la or-
res y dice que el aprendizaje experimental, ganizacin.
o la capacitacin con base en la experiencia, La capacitacin puramente terica est en
puede resumirse en etapas. En una primera desuso y las nuevas generaciones quieren una
instancia el participante parte de una expe- rpida experimentacin prctica.
riencia concreta que trae consigo. En una De los instructores se espera la frmula
segunda instancia, el aprendizaje se inicia en para solucionar los problemas bien y rpi-
forma inducida por el instructor. A partir de do. La habilidad de combinar teora con
all sigue una etapa de formacin abstracta prctica dando recetas sin descuidar los
de conocimientos, nalizando con una etapa aspectos conceptuales requiere cada vez ms
deductiva que se relaciona con la experiencia de la capacitacin y de sus responsables (ca-
concreta del participante aportada al inicio pacitadores). El desafo es creciente.
de la actividad. La idea se expone en la Fi- Estas teoras han sido consideradas en el di-
gura 33. seo del mtodo denominado codesarrollo.
FIGURA 33. Ciclo del aprendizaje experimental (Kolb, D.)
Experiencia
concreta
Aprendizaje Aprendizaje
deductivo inductivo
Probar
los conceptos Observacin
en situaciones y reflexin
nuevas
Formacin
de conceptos
abstractos
y generalizaciones
Cole, 1997, pgina 265
1
Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educational Aldine Place, London, 1997.
Trminos CIC 87
Relacionar con Estilo de aprendizaje de adul- preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin

tos (Spencer & Spencer ). Ver Ciclo de aprendi- con esta competencia los podr encontrar en
zaje, Codesarrollo, entre otros. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Ciclo de vida de un equipo. El concepto hace Tomo III.
referencia a la duracin y etapas de un equipo Crculos de calidad. Grupos de colabora-
a lo largo de su existencia como tal, desde su dores que se renen con cierta regularidad,
formacin hasta su desintegracin. Las etapas con el propsito de generar propuestas a la
en la vida de un equipo son: formacin, ajus- alta gerencia sobre diferentes aspectos orga-
te, meseta o desarrollo equilibrado, madurez nizacionales.
y, eventualmente, desintegracin. Para lograr ser ecaces, estos grupos deben
En el mbito de las organizaciones el ciclo de contar con objetivos claros y sus resultados
vida de un equipo puede verse modicado o deben ser medibles.
alterado por la incorporacin o renuncia de Los crculos de calidad pueden constituirse
un miembro del grupo. En estos casos, el ci- dentro de un rea o ser interreas.
clo puede retrotraerse a una nueva etapa de Ciudadanos globales. Personas que com-
ajuste. prenden y desarrollan actividades diversas
Cierre de acuerdos. Denicin de la comen pases extranjeros a travs de compren-
petencia: der en profundidad la cultura y el medio
Capacidad para concretar y formalizar ambiente.
acuerdos y vnculos con los clientes, a tra- Implica profundizar la relacin entre los
vs de propuestas y soluciones oportunas que negocios/actividades y la sociedad, com-
respondan a sus necesidades y expectativas, y prendiendo, adems, el entorno y cmo tra-
lograr benecios para ambas partes. bajar en un contexto virtual construyendo
Una competencia se abre en grados o niveles. equipos con personas ubicadas alrededor del
La apertura en grados de esta competencia la mundo.
encontrar en la obra Diccionario de compe- Relacionar con Cosmopolita, Cosmopolitismo,
tencias. La triloga. Tomo I. Globalizacin.
Asimismo, para cada competencia que con- Clase magistral. Ver Conferencia.
forma un modelo de competencias deben Clasicacin de puestos. Es una de las eta-
elaborarse ejemplos de comportamientos pas o pasos dentro del subsistema de Anlisis
observables siguiendo la misma apertura en y descripcin de puestos.
grados o niveles utilizada en el diseo del La clasicacin de puestos puede realizarse
diccionario de competencias. Ejemplos de con base en diferentes variables, lo cual de-
comportamientos en relacin con esta com- pender del uso posterior que se le dar a
petencia los encontrar en la obra Dicciona- dicha informacin. Ejemplos:
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Por los resultados de su gestin. Alto im-
Por ltimo, para todas las competencias del pacto, bajo impacto, etctera.
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Por el nivel jerrquico. Alta gerencia,
de una persona respecto de cada competencia gerencia media, puestos medios, puestos
en particular, se sugiere la preparacin de iniciales, etctera.
GRANICA
88 CLI Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Por la cantidad (nmero) de recursos hu- Coach. Trmino en ingls que signica en-
manos que manejan. trenador, preparador, persona que transmite
Por la formacin requerida. conocimientos y competencias a otros.
Ver Anlisis de puestos. En la Metodologa mach se utiliza el trmi-
Cliente. Persona que utiliza con asiduidad no entrenador.
los servicios de un profesional o empresa. Ver Entrenador.
Cliente externo. Organizacin o personas Coaching. Trmino en ingls que signica
que adquiere/n los productos o servicios de entrenamiento, preparacin de una persona
la organizacin de referencia. Por extensin al transmitrsele conocimientos o al facili-
se utiliza para designar a aquellos que reci- tarle el desarrollo de sus competencias. En
ben un determinado servicio brindado por la Metodologa mach se utiliza la forma en
una ong, una entidad de bien pblico de espaol, entrenamiento.
cualquier tipo, un organismo del Estado, Ver Entrenamiento.
etctera. Codesarrollo. Mtodo para el desarrollo
Cliente interno. reas o personas de de personas, aplicable tanto a competencias
la misma organizacin que interactan como a conocimientos.
con la propia; puede ser en rol de cliente Acciones concretas que, de manera conjun-
interno estrictamente dicho, recibiendo ta, realiza el sujeto que asiste a una activi-
un producto o servicio, o bien ser un pro- dad de formacin guiado por un instructor
veedor. para el desarrollo de sus competencias y/o
Clima laboral. Grado de satisfaccin de los conocimientos. El codesarrollo implica un
empleados en base a una serie de tems prees- ciclo: 1) taller de codesarrollo; 2) segui-
tablecidos. miento; 3) segundo taller de codesarrollo
Ver Encuestas de satisfaccin laboral. (Figura 34).
Cluster. Grupo de cosas del mismo tipo o Relacionar esta gura con la Figura 36: Co-
clase. Conglomerado o conjunto de elemen- desarrollo. Pasos.
tos similares. Los trminos capacitacin y codesarrollo
Se utiliza su denominacin en ingls dado tienen puntos en comn y diferencias. Se su-
que, en algunas circunstancias, es un con- giere ver al respecto las Tablas 1 y 2.
cepto mencionado de este modo. El codesarrollo puede ser de diferentes tipos.
Cluster (de competencias). En relacin Por ejemplo:
con la disciplina de Recursos Humanos Segn su temtica:
se usa el trmino cluster para mencionar Codesarrollo sobre conocimientos.
grupos de competencias por ejemplo, de Codesarrollo sobre competencias.
liderazgo. Segn los asistentes al mismo:
En la Metodologa Martha Alles, ver los si- Codesarrollo abierto.
guientes trminos: Codesarrollo interno.
Competencias cardinales. Segn su diseo:
Competencias especcas. A medida.
Modelo de competencias. Esquema. Contenidos de tipo estndar.
Trminos COD 89
FIGURA 34. Codesarrollo. Secuencia
Seguimiento Seguimiento
1 2
Taller de Taller de
codesarrollo codesarrollo
1 Paso 1 a 4 Paso 5 2 Paso 1 a 4 Paso 5
TABLA 1. Diferencias entre codesarrollo y capacitacin en relacin con Gestin por competencias
Codesarrollo Capacitacin
El codesarrollo de competencias se disea a En el caso de competencias, usualmente no se di-

medida del modelo de la organizacin. sea a medida, sino que versa sobre la temtica de
manera ms general.
Un taller de codesarrollo combina teora y prc- Combina teora y prctica. Esta ltima, si bien
tica en relacin con un diseo especco a medida permite realizar ejercitacin, no est en relacin
del modelo organizacional. con la organizacin en cuestin.
Pone en juego la competencia segn la de- La parte prctica pone en juego la competencia
nicin dada en el modelo de la organizacin. (en algunos casos) pero no en funcin del modelo
organizacional.
El participante se autoevala y determina por s Rara vez se realiza una autoevaluacin y en el

mismo el grado de desarrollo de la competencia caso de realizarse, no es en relacin con el mo-
sobre la cual se realiza el codesarrollo. delo organizacional.
El participante confecciona con ayuda del ins-

tructor un plan de accin para su autodesarrollo.
Una vez nalizado el taller de codesarrollo se rea-

liza el paso denominado Seguimiento.
Un tiempo despus, se realiza un segundo taller

de codesarrollo, sobre una temtica similar.
GRANICA
90 COD Diccionario de trminos de Recursos Humanos
TABLA 2. Diferencias entre codesarrollo y capacitacin en relacin con conocimientos

Codesarrollo Capacitacin
El codesarrollo aplicado a conocimientos puede Usualmente, no se disea a medida, sino que ver-
ser diseado a medida o no. sa sobre la temtica de manera general.
Cuando una organizacin ha implementado un
modelo de conocimientos, ser conveniente un
diseo a medida.
Un taller de codesarrollo combina teora y prctica. Combina teora y prctica.
Si se trabaja sobre un modelo de conocimientos,
ser en funcin de l.
Pone en uso el conocimiento segn la denicin
dada en el modelo de la organizacin (cuando co-
rresponda).
El participante se autoevala y determina por s Rara vez se realiza una autoevaluacin.
mismo el grado de desarrollo del conocimiento
sobre el cual se realiza el codesarrollo.
El participante confecciona con ayuda del ins-
tructor un plan de accin para su autodesarrollo.
Una vez nalizado el taller de codesarrollo se rea-
liza el paso denominado Seguimiento.
Un tiempo despus, se realiza un segundo taller
de codesarrollo, sobre una temtica similar.
FIGURA 35. Codesarrollo. Distintos tipos: interno y abierto
CONOCIMIENTOS
INTERNO
Para una organizacin A
en particular MEDIDA
COMPETENCIAS
Competencias / Valores
CONOCIMIENTOS
ABIERTO
Participantes pertenecientes CONCEPTOS
a distintas organizaciones ESTNDAR
COMPETENCIAS
Trminos COD 91
Las ideas expresadas se exponen en la Fi-

gura 35. FIGURA 36. Codesarrollo. Pasos
El mtodo codesarrollo se abre en pasos. Unos
transcurren durante el taller de codesarrollo Conocimientos
1 Presentar el tema
y otro, a posteriori.
Durante el taller de codesarrollo se dan los Poner en juego la competencia /
2
pasos 1 a 4. El paso 5, denominado segui- En prctica el conocimiento
miento, es posterior al taller. La idea se ex-
presa en la Figura 36. 3 Reflexin y autoevaluacin
Este trmino se relaciona con la herramienta
N 9 A descrita en la obra 50 herramientas de 4 Plan de accin
Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
5 Seguimiento
Ver Taller de codesarrollo.
Codesarrollo abierto. Actividad de code-
sarrollo a la que pueden asistir personas de
diferentes mbitos y distintas organizacio- No existen mediciones sin comparacin
nes. Puede tambin denominarse codesarrollo con un parmetro. La medicin sin esta
externo. comparacin no provee informacin; en el
Ver diferencias con Codesarrollo interno. caso de la disciplina que nos ocupa, Re-
Codesarrollo interno. Actividad de codesa- cursos Humanos, las mediciones deben
rrollo a la que asisten personas de una misma realizarse en comparacin por lo requerido
organizacin, lo que permite un diseo a la por un puesto de trabajo, ya sea el actual
medida de esta. Este aspecto adquiere suma o uno futuro que se prev que la persona
relevancia en el caso de codesarrollos disea- ocupar.
dos para el desarrollo de competencias. La idea se expone en la gura siguiente, don-
Ver diferencias con Codesarrollo abierto. de no se consigna si la medicin se reere a
Codesarrollo. Manuales MACH. Ver Ma- conocimientos o competencias (ver gura 37
nuales para codesarrollo Metodologa MACH. en la pgina siguiente).
Este trmino se relaciona con la herramienta Ver Evaluacin vertical, Fichas de evalua-
N 9 C descrita en la obra 50 herramientas cin, Fichas de evaluacin reducida, Me-
de Recursos Humanos que todo profesional debe dicin, Medicin de competencias. Relacio-
conocer. nar con Codesarrollo. Mediciones para un
Codesarrollo. Mediciones individuales. colectivo.
Las mediciones individuales, como su nom- Codesarrollo. Mediciones para un colec-
bre lo indica, miden el desempeo de cada tivo. En las mediciones para un colectivo de
persona en particular. Ya sea que se midan personas o grupo de personas, en todos los
conocimientos o competencias, en todos los casos ya sea que se midan conocimientos o
casos se debe comparar dicha medicin reali- competencias se debe comparar con lo re-
zada con lo requerido o deseado. querido o deseado.
GRANICA
FIGURA 37. Codesarrollo. Mediciones individuales

Colaborador 1 Colaborador 2
BRECHA BRECHA
Colaborador 3
BRECHA
Requerido / deseado
Evaluacin
No existen mediciones que no establezcan Se deben medir las brechas del colectivo o
una comparacin con un parmetro. De lo grupo de personas que se desee evaluar, o las
contrario, no proveen informacin. En el caso de toda la organizacin, segmentando la in-
de la disciplina que nos ocupa, los Recursos formacin segn se considere conveniente.
Humanos, las mediciones deben realizarse en En las mediciones grupales o en la informa-
comparacin por lo requerido por un puesto cin segmentada por grupo de personas, no
de trabajo, ya sea el actual o uno futuro que se debe perderse de vista que, de ese grupo o
prev que la persona ocupar ms adelante. colectivo, una o varias personas pueden te-
Un aspecto importante a sealar es que el ner una medicin diferente a la del resto,
concepto mediciones para un colectivo no por sobre o por debajo de la media. Si no se
implica que estas deban ser estrictamente considera esta particularidad, en unos ca-
grupales: pueden administrarse de manera sos estas personas recibirn una formacin
individual, como en la Evaluacin vertical, redundante (cuando su medicin est por
para luego procesarse sus resultados y emi- sobre la media) y en otros no recibirn una
tirse informes por colectivos de personas. formacin que quiz necesiten (cuando su
Ejemplo: vendedores de la zona X. medicin personal est por debajo de la me-
La idea se expone en la Figura 38, donde no dia). Por ello, cuando solo se hacen anlisis
se consigna si la medicin realizada fue sobre de conjunto, los jefes y los involucrados de-
conocimientos o competencias. La represen- ben conocer los puntos a favor y en contra de
tacin grca en un caso u otro es como se esta forma de trabajo para establecer acciones
expone a continuacin. complementarias.
Trminos COD 93
FIGURA 38. Codesarrollo. Medicin para un colectivo
BRECHA
Requerido / deseado
Diferentes capacidades Evaluacin
Para profundizar en este tema, desde el pun- Codesarrollo. Seguimiento. El Segui-

to de vista de los jefes, se sugiere analizar los miento es uno de los pasos del mtodo co-
conceptos Rol del jefe y Jefe entrenador. Y para desarrollo, el cual propone un seguimiento
hacerlo desde el punto de vista de los cola- posterior al taller de codesarrollo. Este podr
boradores, se recomienda analizar los con- ser realizado por el instructor que ha llevado
ceptos Autodesarrollo, Autodesarrollo dentro a cabo la actividad o por el jefe directo de los
del trabajo y Autodesarrollo fuera del trabajo. participantes, como se ver ms adelante.
Ver Evaluacin vertical, Fichas de evaluacin, En el taller de codesarrollo inicial se llevan a
Fichas de evaluacin reducida, Medicin, Me- cabo cuatro pasos, y el seguimiento implica
dicin de competencias. el paso nmero 5. En el segundo taller de co-
Codesarrollo. Plan de accin. El Plan de desarrollo se realizan nuevamente los pasos 1
accin es uno de los pasos del mtodo code- a 4. La idea se puede visualizar en la Figura
sarrollo, que se propone conducir al partici- 34: Codesarrollo. Secuencia, expuesta en la
pante a la accin a travs de la confeccin de pgina 89.
un plan concreto realizado durante el taller El seguimiento implica, adems, realizar me-
de codesarrollo, y que se pone en ejecucin diciones del grado de avance o desarrollo de
inmediatamente despus de que el taller con- los participantes de la/s actividad/es de co-
cluye. desarrollo.
Ver Codesarrollo, Codesarrollo. Pasos, Taller Dicho seguimiento podr ser individual o
de codesarrollo. Relacionar con Autodesarro- colectivo (es decir, para grupos de personas).
llo, Guas de desarrollo dentro del trabajo, Ver Codesarrollo, Codesarrollo. Pasos, Taller de
Guas de desarrollo fuera del trabajo. codesarrollo. Relacionar con Jefe entrenador.
GRANICA
Codesarrollo. Seguimiento colectivo. Para lucradas debern modicar comportamien-

realizar un seguimiento de la efectividad de tos y esto siempre requiere ms tiempo.
acciones de codesarrollo para un grupo Ver Codesarrollo. Seguimiento.
de personas, las mediciones deben realizarse Codesarrollo. Seguimiento individual.
por tems similares en varios perodos; de ese Para realizar el seguimiento de acciones de
modo la comparacin ser vlida y permitir codesarrollo o formacin en materia de com-
conocer el grado de ecacia de las acciones petencias y/o conocimientos se deben reali-
encaradas. Vase la Figura 39. zar varias mediciones; por ejemplo, evaluar
Como puede observarse en la gura, si las las capacidades (conocimientos y/o compe-
tencias) antes del inicio de las actividades de
brechas detectadas en una medicin poste-
codesarrollo y en perodos posteriores, ideal-
rior a las acciones de codesarrollo son meno-
mente ms de una vez.
res a las previas, eso signica que, para ese
En cuanto al tiempo que debe transcurrir
colectivo de personas, dichas acciones han
entre una medicin y otra, habr que con-
sido ecaces.
siderar lo ms conveniente segn el tema
Respecto de cunto tiempo debe transcurrir de que se trate; en unos casos se pueden
entre una medicin y otra, en relacin con realizar con intervalos cortos (por ejemplo,
conocimientos se pueden realizar mediando para conocimientos), y en otros (para com-
un perodo breve; en cambio, para compe- petencias, por caso) se sugiere dejar pasar
tencias se sugiere dejar pasar varios meses, varios meses, idealmente un ao, ya que
idealmente un ao, ya que las personas invo- cada persona involucrada deber modicar
FIGURA 39. Codesarrollo. Seguimiento colectivo
CONOCIMIENTOS
INTERNO
Para una organizacin A
en particular MEDIDA
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
ABIERTO
Participantes pertenecientes CONCEPTOS
a distintas organizaciones ESTNDAR
COMPETENCIAS
Trminos COD 95
comportamientos, y esto siempre requiere para el logro de los objetivos, a n de crear

ms tiempo (Figura 40). relaciones basadas en la conanza.
Como puede observarse en la gura, luego Una competencia se abre en grados o niveles.
de un perodo se ve que las brechas son me- La apertura en grados de esta competencia la
nores: las acciones de codesarrollo en ese encontrar en la obra Diccionario de compe-
caso han sido ecaces. tencias. La triloga. Tomo I.
Ver Codesarrollo. Seguimiento. Asimismo, para cada competencia que con-
Codesarrollo. Taller de. Ver Taller de code- forma un modelo de competencias deben
sarrollo. elaborarse ejemplos de comportamientos
Este trmino se relaciona con la herramienta observables siguiendo la misma apertura en
nmero 9 B descrita en la obra 50 herramien- grados o niveles utilizada en el diseo del
tas de Recursos Humanos que todo profesional diccionario de competencias. Ejemplos de
debe conocer. comportamientos en relacin con esta com-
Colaboracin (1). Denicin de la compe- petencia los encontrar en la obra Dicciona-
tencia: rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
Capacidad para brindar apoyo a los otros Por ltimo, para todas las competencias
(pares, superiores y colaboradores), respon- del modelo, y con vistas a facilitar la eva-
der a sus necesidades y requerimientos, y luacin de una persona respecto de cada
solucionar sus problemas o dudas, aunque competencia en particular, se sugiere la
las mismas no hayan sido manifestadas ex- preparacin de preguntas. Ejemplos de pre-
presamente. Implica actuar como facilitador guntas en relacin con esta competencia
FIGURA 40. Codesarrollo. Seguimiento individual

Colaborador 2 Ao 3
Mediciones
posteriores
Colaborador 2 Ao 2
BRECHA
Colaborador 2 Ao 1
Medicin
al inicio del BRECHA
codesarrollo
Si la brecha es menor, las
acciones de codesarrollo son
eficaces
GRANICA
96 COL Diccionario de trminos de Recursos Humanos
los podr encontrar en la obra Dicciona- Cmo. Se utiliza esta palabra en relacin con
rio de preguntas. La triloga. Tomo III. la evaluacin del desempeo. Se denomina
Colaboracin (2). Brindar apoyo a otros, cmo, en este contexto, a la forma de rea-
respondiendo a sus necesidades y requeri- lizar las tareas y alcanzar resultados y objeti-
mientos, as como a sus problemas o dudas. vos; en este caso, la forma de hacer las cosas
Colaborador. Persona que coopera con otra. se relaciona con las competencias utilizadas a
En el mbito de las organizaciones el trmi- travs de los comportamientos evidenciados,
no se utiliza para denominar a las personas durante el perodo en evaluacin.
que trabajan bajo la conduccin de otra/s. Ver Evaluacin vertical.
Colectivo (de personas). Grupo de personas Cmo llevarme bien con mi jefe. Ver Progra-
que comparten algn atributo (por ejemplo, mas para jefes - Cmo llevarme bien con mi jefe.
trabajan en una misma rea). Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Comisiones. Es uno de los mtodos de re- Comparar para elegir entre varias opcio-
muneracin variable ms antiguos y consiste nes. Ver Elegir entre varias opciones.
en la aplicacin de porcentajes sobre algn Comparacin de candidatos. Secuencia
factor (por ejemplo, ventas, cobranzas, o so- sugerida. En un proceso de seleccin o en
bre ambos conceptos). cualquier otra instancia donde se deba elegir
Su aplicacin generalizada est en relacin entre dos o ms opciones de candidatos a un
con las reas de ventas y cobranzas, y en es- puesto, se debe cotejar lo requerido por la po-
pecial entre aquellos que llevan adelante la sicin con las capacidades de cada aspirante.
gestin concreta de vender y/o cobrar. Para la toma de decisiones relacionadas con
Ver Remuneraciones variables. los recursos humanos es posible aplicar tc-
FIGURA 41. Comparacin de candidatos. Secuencia sugerida
0 1 2 3
RESTRICCIN S
EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS
Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel

de anlisis de anlisis de anlisis
Los casos fuera

del rango no NO
son considerados
Trminos COM 97
nicas cuantitativas; entre otras, las recomen- Compensaciones. Ver Remuneraciones, Re-
dadas cuando deben tomarse decisiones bajo muneraciones y benecios.
incertidumbre. Competence. Palabra inglesa cuya traduc-
Todas las mediciones realizadas sobre perso- cin a nuestra lengua es competencia. Su
nas pueden inscribirse dentro de la incerti- plural puede escribirse de dos maneras: com-
dumbre, no solo por la dicultad intrnseca petences o competencies.
de la medicin de personas sino porque, Ver Competencia (1a).
adems, en materia de Recursos Humanos se A continuacin se indica cmo se denomina
mide o evala a una persona por lo vivido competencia en otras lenguas:
(el pasado, incluso reciente) para tomar deci- Alemn: Kompetenzen.
siones, en todos los casos, de futuro. Francs: comptences.
Primero se deben identicar las restricciones, Italiano: competenze.
es decir, aquellos factores que, por alguna ra- Portugus: competencia.
zn, dejarn por fuera del anlisis a ciertos Comptence. Trmino en idioma francs
candidatos. cuya traduccin a nuestra lengua es compe-
Luego, el primer paso sugerido para realizar tencia.
la comparacin ser agrupar conceptual- Ver Competencia (1a).
mente los distintos aspectos a considerar. Competencia (1a). Hace referencia a las ca-
En este caso, los requisitos del puesto, tales ractersticas de personalidad, devenidas en
como experiencia, conocimientos especcos comportamientos, que generan un desempe-
y competencias. La idea expuesta se muestra o exitoso en un puesto de trabajo (deni-
en la Figura 41. cin de Martha Alles).
Ver Elegir entre varias opciones. Ver las de- Relacionar este trmino con Modelo de com-
niciones de Restriccin, Experiencia, Conoci- petencias.
mientos, Competencias. Competencia (1b). Denicin de compe-
Para la comparacin de los distintos atributos tencia segn Spencer & Spencer2.
es posible utilizar la Teora de las decisiones y Estos autores aportan, en su denicin, que
Conjuntos borrosos. una competencia es una caracterstica profunda
Compensacin. Conjunto conformado por de un individuo que se encuentra causalmente
dinero y benecios con los cuales se compen- relacionada con un desempeo efectivo (que se
sa o retribuye a un colaborador por el trabajo toma como criterio de referencia) y/o superior en
realizado. un puesto de trabajo o situacin laboral.
Compensacin variable. Ver Remuneraciones Competencia (1c). Denicin de compe-
variables. tencias segn Levy-Leboyer3.
Compensacin variable sobre la base de La autora de ne a las competencias como
resultados. Ver Remuneraciones variables so- repertorios de comportamientos que algu-
bre la base de resultados. nas personas dominan mejor que otras, lo
2
Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Sons,
Inc., New York, 1993.
3
GRANICA
98 COM Diccionario de trminos de Recursos Humanos
que las hace ecaces en una situacin de- cado, que afecten tanto al propio sector de ne-
terminada. gocios como a todos en general, en un contexto
Esos comportamientos son observables en la donde, segn los casos, la gestin pueda verse di-
realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en cultada por ruptura de la cadena de pagos, re-
situaciones de evaluacin. Ponen en prctica, cesin, huelgas o paros. Incluye la capacidad de
de forma integrada, aptitudes, rasgos de per- dirigir organizaciones en procesos de cesacin
sonalidad y conocimientos adquiridos. de pagos o concurso preventivo de acreedores4.
Las competencias representan un trazo de Una competencia se abre en grados o niveles.
unin entre las caractersticas individuales y La apertura en grados de esta competencia la
las cualidades requeridas para llevar a cabo encontrar en la obra Diccionario de compe-
misiones profesionales precisas. tencias. La triloga. Tomo I.
Competencia (1d). Segn la rae, el trmino Asimismo, para cada competencia que con-
competencia, en relacin con ser compe- forma un modelo de competencias deben
tente, signica: Pericia, aptitud, idoneidad elaborarse ejemplos de comportamientos
para hacer algo o intervenir en un asunto de- observables siguiendo la misma apertura en
terminado. grados o niveles utilizada en el diseo del
Competencia (2). Segn la rae, el trmino diccionario de competencias. Ejemplos de
competencia, cuando est relacionado con el comportamientos en relacin con esta com-
innitivo del verbo competir, signica: Dispu- petencia los encontrar en la obra Dicciona-
ta o contienda entre dos o ms personas sobre algo. rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
Competencia (3). Segn la rae, el trmino Por ltimo, para todas las competencias del
competencia, cuando est relacionado con modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
ser competente y, a su vez, con incumben-
cia, signica: Atribucin legtima a un juez u FIGURA 42. Competencias cardinales.
Su rol en el modelo de competencias
otra autoridad para el conocimiento o resolu-
cin de un asunto. Competencias
cardinales
Competencia cardinal. Competencia apli- Representan la cultura
1
cable a todos los integrantes de la organiza- 2 y hacia donde va
3 la organizacin
cin. Las competencias cardinales represen- 4
tan la esencia de la organizacin y permiten 5
alcanzar su visin (Figura 42).

Ver Competencia (1a).
Competencia del nufrago. Denicin
de la competencia:
Integran,
Capacidad para sobrevivir y lograr que sobre- en algn grado,
todos los puestos
viva la organizacin o rea a su cargo en pocas de la organizacin
difciles, aun en las peores condiciones del mer-
4
La situacin de cesacin de pagos puede tener diferentes nombres segn la legislacin de cada pas. En la jerga
del sector tambin se la denomina Chapter Eleven, en alusin al nmero de captulo correspondiente en la Ley
Federal de Bancarrota de los Estados Unidos.
Trminos COM 99
de una persona respecto de cada competencia conocimiento del producto que ofrece; para
en particular, se sugiere la preparacin de pre- un empleado administrativo, el conocimiento
guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con necesario para utilizar un procesador de texto.
esta competencia los podr encontrar en la obra Competencias diferenciales. Estos factores
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III. distinguen a las personas de niveles superio-
Competencia dominante. Este concepto, res de los dems. Por ejemplo, la competencia
que se utiliza en seleccin de personas, hace orientacin al logro, que implica establecerse
referencia a aquellas competencias que por objetivos ms altos que los que la organiza-
alguna razn son consideradas ms relevan- cin requiere.
tes para ese proceso de seleccin en particu- Ver Competencia (1a).
lar y se utilizan para planear la entrevista. Competencias laborales (OIT). Para denir
Se recomienda determinar en cada caso y este trmino se utilizarn deniciones de
con el futuro jefe (cliente interno desde la algunos organismos internacionales relacio-
perspectiva del rea de Recursos Humanos) nados.
cules son las competencias dominantes. Sobre el particular, cinterfor (de la oit)5
Ver Competencia (1a). dice: Existen mltiples y variadas de nicio-
Competencia especca. Competencia apli- nes en torno a la competencia laboral. Un
cable a colectivos especcos, por ejemplo, concepto generalmente aceptado la establece
un rea de la organizacin o un cierto nivel, como una capacidad efectiva para llevar a
como el gerencial. cabo exitosamente una actividad laboral
Ver Competencia (1a). plenamente identi cada. La competencia la-
Competencia funcional. Ver Competencia boral no es una probabilidad de xito en la
especca. ejecucin del trabajo, es una capacidad real
Competencia genrica. Ver Competencia y demostrada.
cardinal. La mayora de las de niciones de compe-
Competencia institucional. Ver Competen- tencias laborales plantean una mezcla de
cia cardinal. conceptos necesarios para desempearse
Competencia profesional (OIT). Ver Com- adecuadamente en un puesto de trabajo:
petencias laborales. conocimientos especcos y habilidades ne-
Competencia tcnica. Ver Conocimiento. cesarias para un desempeo adecuado.
Competencias de punto inicial. Son ca- En un documento del Consejo mexicano
ractersticas esenciales (generalmente code Normalizacin y Certicacin de Com-
nocimientos o habilidades bsicas) que se petencias Laborales CoNoCer6 , de 1998,
necesitan en un empleo para desempearse donde se presenta el modelo a aplicar en ese
adecuadamente. Competencias de punto ini- pas en la materia, se determina que las com-
cial son, por ejemplo, para un vendedor, el petencias laborales son la capacidad produc-
5
Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional, perteneciente a la
Organizacin Internacional del Trabajo (oit).
6
En Mxico: CoNoCer, miembro de cinterfor.
GRANICA
tiva de un individuo que se dene y mide en competencias tiene con la metodologa de

trminos de desempeo en un determinado con- Gestin por competencias radica en el pun-
texto laboral, y no solamente de conocimientos, to de partida.
habilidades, destrezas y actitudes; estas son ne- En resumen, las competencias laborales -
cesarias pero no sucientes por s mismas para jan su atencin en el individuo, que puede
un desempeo efectivo. o no pertenecer a una organizacin. La oit
Dice el mencionado documento: Se reco- promueve la certicacin de las competen-
noce, de manera general, que una persona cias laborales de los individuos como una
es competente para hacer algo cuando de- forma de incrementar su empleabilidad. Si
muestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se se desea actuar sobre la empleabilidad de
ha hecho referencia tiene que ver con el traba- las personas, en especial sobre la de aquellas
jo, puede decirse que la persona es competente que no tienen trabajo, promover este tipo de
en su trabajo; es decir, tiene o posee compe- programas ser una gestin muy til para
tencia laboral. La competencia laboral es, la sociedad.
entonces, uno ms de los diferentes atributos Ver Competencias laborales. Certicacin.
de la persona en su carcter de trabajador y Relacionar con Gestin por competencias. Dos
dicha competencia es, por lo tanto, identi- enfoques, OIT.
cable en la persona misma. La identicacin Competencias laborales. Certicacin.
de la competencia laboral de un trabajador La expresin certicacin en competencias
resulta posible si y solo si est tambin deni- laborales hace referencia al proceso formal
do el referente laboral en el que se aplicar la en el cual una persona recibe una determi-
competencia. nada formacin y, en consecuencia, obtiene
En otras partes del mencionado documento un certicado o diploma en el cual cons-
se plantea la necesidad de establecer par- ta su grado de calicacin en relacin con
metros comparativos por segmentos de la una determinada actividad (usualmente, un
economa y/o por zonas geogrcas. Asi- ocio).
mismo, se consigna que la norma se reere a Segn cinterfor (de la oit)7, la certica-
un trabajador que se ha hecho en la prctica, cin es la culminacin de un proceso de re-
como es frecuente que suceda en pases como conocimiento formal de las competencias de
los nuestros (los latinoamericanos). los trabajadores; implica la expedicin por
Las competencias laborales se relacionan parte de una institucin autorizada, de una
con ocios y por extensin se aplican a pro- acreditacin acerca de la competencia poseda
fesiones de tipo universitario, y en algunos por el trabajador. En muchas instituciones de
pases se han aplicado en relacin con la formacin la certicacin se otorga como un
educacin. Ms all del nivel educacional reconocimiento a la culminacin de un proce-
que abarque, en nuestra opinin, la prin- so de formacin, basada en el tiempo de capa-
cipal diferencia que esta concepcin de las citacin y prctica, as como en los contenidos
7
Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional, perteneciente a la
Organizacin Internacional del Trabajo (oit).
Trminos COM 101
FIGURA 43. Competencias laborales: Certicacin
Conocimientos
Habilidades Un trabajador
Normas de la OIT sobre que se ha formado en
Competencias Laborales la prctica
Destrezas
Actitudes
Fuente: Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral

(CONOCER Mxico)
La OIT promueve la Certificacin en competencias laborales de personas que

desempean un oficio y se han formado en la prctica
evaluados. Ello no necesariamente asegura neral que deber ser estudiado por otras dis-
que se est haciendo una evaluacin de compe- ciplinas.
tencias (Figura 43). En el mbito de las organizaciones se trabaja
Competencias y comportamientos. Rela- con un concepto ms restringido, es decir,
cin. Ver Relacin entre competencias y com- se dene el comportamiento deseado dentro
portamientos. del mbito de cada organizacin, en funcin
Competente. Persona con los conocimientos de sus objetivos y estrategia.
y competencias adecuados para desempear Ver Comportamiento. Relacionar con Diccio-
un trabajo, tarea u ocio determinado. nario de comportamientos, Modelo de compe-
Competenze. Trmino en idioma italiano tencias.
que signica competencia. Comportamiento individual. Esta expre-
Ver Competencia (1a). sin hace referencia al comportamiento de
Competir. Pugnar, rivalizar con, contender. cada una de las personas, sin relacin con un
Sustantivos relacionados: competicin, com- contexto especco.
petencia, competidor, competitividad. Adjeti- A nivel organizacional, primero se dene el
vo: competitivo. comportamiento deseado dentro del mbito
Comportamiento. Aquello que una persona de cada organizacin, en funcin de sus objeti-
hace (accin fsica) o dice (discurso). vos y estrategia, y luego se compara con el com-
Sinnimo: conducta. Relacionar con Dicciona- portamiento de cada uno de sus integrantes.
rio de comportamientos, Modelo de competencias. Ver Comportamiento. Relacionar con Diccio-
Comportamiento humano. Esta expresin nario de comportamientos, Modelo de compe-
hace referencia a un contexto amplio y ge- tencias.
GRANICA
Comportamiento observable. Ver Compor- Por ltimo, para todas las competencias del
tamiento. modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
Aquel comportamiento que puede ser visto de una persona respecto de cada competen-
(accin fsica) u odo (en un discurso). cia en particular, se sugiere la preparacin de
Relacionar con Diccionario de comportamien- preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
tos, Modelo de competencias. con esta competencia los podr encontrar en
Comportamiento organizacional (CO). Es la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
una disciplina que estudia el comportamiento de Tomo III.
las personas en el marco de una organizacin. Compromiso con la calidad de trabajo. De-
Para el estudio del comportamiento de las nicin de la competencia:
personas dentro de una organizacin se pue- Capacidad para actuar con velocidad y
den identicar dos grandes grupos: sentido de urgencia y tomar decisiones para
El comportamiento de los supervisores di- alcanzar los objetivos organizacionales, o del
rectivos rea, o bien los propios del puesto de trabajo,
El comportamiento de los individuos o y obtener, adems, altos niveles de desempe-
colaboradores. o. Capacidad para administrar procesos y
Ver Anexo de libros de Martha Alles. polticas organizacionales a n de facilitar
Compromiso. Denicin de la competencia: la consecucin de los resultados esperados.
Capacidad para sentir como propios los ob- Implica un compromiso constante por man-
jetivos de la organizacin y cumplir con las tenerse actualizado en los temas de su espe-
obligaciones personales, profesionales y or- cialidad y aportar soluciones para alcanzar
ganizacionales. Capacidad para apoyar e los estndares de calidad adecuados.
instrumentar decisiones consustanciado por Una competencia se abre en grados o niveles.
completo con el logro de objetivos comunes, y La apertura en grados de esta competencia la
prevenir y superar obstculos que intereran encontrar en la obra Diccionario de compe-
con el logro de los objetivos del negocio. Impli- tencias. La triloga. Tomo I.
ca adhesin a los valores de la organizacin. Asimismo, para cada competencia que con-
Una competencia se abre en grados o niveles. forma un modelo de competencias deben
La apertura en grados de esta competencia la elaborarse ejemplos de comportamientos
encontrar en la obra Diccionario de compe- observables siguiendo la misma apertura en
tencias. La triloga. Tomo I. grados o niveles utilizada en el diseo del
Asimismo, para cada competencia que con- diccionario de competencias. Ejemplos de
forma un modelo de competencias deben comportamientos en relacin con esta com-
elaborarse ejemplos de comportamientos petencia los encontrar en la obra Dicciona-
observables siguiendo la misma apertura en rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
grados o niveles utilizada en el diseo del Por ltimo, para todas las competencias del
diccionario de competencias. Ejemplos de modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
comportamientos en relacin con esta com- de una persona respecto de cada competen-
petencia los encontrar en la obra Dicciona- cia en particular, se sugiere la preparacin de
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
Trminos COM 103
con esta competencia los podr encontrar en

la obra Diccionario de preguntas. La triloga. FIGURA 44. Comunicacin
Tomo III.
Compromiso con la rentabilidad. Deni-
cin de la competencia: El propsito de
la comunicacin
Capacidad para sentir como propios los ob- es la correcta
jetivos de rentabilidad y crecimiento soste- comprensin del
mensaje.
nido de la organizacin. Capacidad para
orientar sus propias acciones y las de sus
colaboradores al logro de la estrategia or-
ganizacional, racionalizar las actividades y
fomentar el uso adecuado de los recursos, a Mensaje
n de generar un resultado ptimo.
Una competencia se abre en grados o niveles. Emisor Receptor
La apertura en grados de esta competencia la
encontrar en la obra Diccionario de compe-
tencias. La triloga. Tomo I. Comunicacin. Transferencia de informa-
Asimismo, para cada competencia que con- cin de una persona a otra. Es un medio de
forma un modelo de competencias deben contacto con los dems a travs de la trans-
elaborarse ejemplos de comportamientos misin de ideas, datos, reexiones, opiniones
observables siguiendo la misma apertura en y valores (Figura 44).
grados o niveles utilizada en el diseo del Como surge de la gura, en la comunicacin
diccionario de competencias. Ejemplos de existe un emisor, un mensaje y un receptor.
comportamientos en relacin con esta com- El propsito de la comunicacin ser una
petencia los encontrar en la obra Dicciona- adecuada recepcin del mensaje emitido.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Ver Comunicacin. Proceso, Comunicacin.
Por ltimo, para todas las competencias del Smbolos. Relacionar con Comunicacin for-
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin mal, Comunicacin hacia abajo, Comunica-
de una persona respecto de cada competencia cin hacia arriba, Comunicacin informal,
en particular, se sugiere la preparacin de pre- Comunicacin interna.
guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con Comunicacin 2.0. Comunicacin en el
esta competencia los podr encontrar en la obra mbito de la Web 2.0. Tiene como princi-
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III. pios fundamentales la interaccin, la colabo-
Compromiso organizacional. La expresin racin y la horizontalidad.
hace referencia al compromiso conjunto de Ver Comunicacin, Web 2.0.
los colaboradores de una organizacin en re- Comunicacin ecaz. Denicin de la
lacin con los objetivos, la visin y la estrate- competencia:
gia que esta ha denido, cmo se identican Capacidad para escuchar y entender al otro,
con dichos conceptos, y qu consistencia tie- para transmitir en forma clara y oportuna la
ne este compromiso con respecto al futuro. informacin requerida por los dems a n de
GRANICA
alcanzar los objetivos organizacionales, y para radores, hasta una poltica de puertas abiertas
mantener canales de comunicacin abiertos y re- o reuniones fomentadas por los jefes para
des de contacto formales e informales, que abar- obtener informacin de sus colaboradores.
quen los diferentes niveles de la organizacin. Comunicacin informal. La comunicacin
Una competencia se abre en grados o niveles. informal puede canalizarse a travs de las re-
La apertura en grados de esta competencia la des informales dentro de la organizacin y
encontrar en la obra Diccionario de compe- suele, a su vez, relacionarse con rumores.
tencias. La triloga. Tomo I. Ver Comunicacin, Rumores.
Asimismo, para cada competencia que con- Comunicacin interna. Hace referencia a
forma un modelo de competencias deben aquella comunicacin que circula dentro de
elaborarse ejemplos de comportamientos un mbito determinado (en nuestra discipli-
observables siguiendo la misma apertura en na, en el mbito de una organizacin).
grados o niveles utilizada en el diseo del Puede asumir distintas formas: escrita u oral,
diccionario de competencias. Ejemplos de formal o informal, etctera. Ver Comunicacin.
comportamientos en relacin con esta com- Comunicacin no verbal. Hace referencia a
petencia los encontrar en la obra Dicciona- todos aquellos indicadores, adems de las pa-
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. labras, que comunican ideas, pensamientos,
Por ltimo, para todas las competencias del sentimientos, sensaciones de una persona a
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin de otra/s. Muchas veces son pequeos gestos in-
una persona respecto de cada competencia en conscientes que, incluso, pueden contradecir
particular, se sugiere la preparacin de pregun- las palabras que la persona est diciendo.
tas. Ejemplos de preguntas en relacin con esta La comunicacin no verbal muchas veces es
competencia los podr encontrar en la obra ignorada por el receptor.
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III. Relacionar con Comunicacin. Smbolos. Ver
Comunicacin formal. Aquella informa- diferencias y similitudes con Microcomporta-
cin que es transmitida a travs de los canales mientos.
ociales de la organizacin. Comunicacin. Lenguaje corporal. El
Ver Comunicacin. lenguaje corporal se considera una forma de
Comunicacin hacia abajo. Transferencia comunicacin. Por ejemplo: movimiento
de informacin descendente, desde los nive- de manos, balancear el cuerpo, cruzar o des-
les superiores hacia abajo en la estructura. cruzar los brazos, etctera.
Usualmente se asocia con la comunicacin Relacionar con Comunicacin. Smbolos.
de tipo formal brindada por la direccin de Comunicacin. Proceso. La comunicacin
la empresa. implica un proceso que se inicia cuando el
Comunicacin hacia arriba. Transferencia emisor elabora una idea que conforma un
de informacin ascendente, desde los niveles mensaje a transmitir. Para ello utiliza cier-
inferiores hacia los superiores en la estructu- tos smbolos uno de ellos es la palabra,
ra de la organizacin. y luego realiza la transmisin. Esta puede
Usualmente se asocia con la comunicacin adquirir innumerables variantes. Entre la
informal y puede asumir diversas manifesta- transmisin y la recepcin pueden surgir
ciones: desde cuestionamientos de los colabo- interferencias.
Trminos COM 105
FIGURA 45. Comunicacin. Proceso
Receptor
Emisor Aceptacin
Mensaje
y uso
Smbolos Smbolos
(interpretacin)
Transmisin Recepcin
Eventuales interf erencias
Cuando el mensaje es recibido por el receptor, Las ideas expresadas se muestran en la Figura 45.
este debe interpretar los smbolos utilizados. Ver Comunicacin.
Una vez que el mensaje es comprendido, el Comunicacin. Smbolos. Para comunicar-
receptor podr aceptarlo o no y, luego, deci- nos las personas utilizamos mucho ms que la
dir su uso o aplicacin. palabra. En la Figura 46 siguiente se presenta
FIGURA 46. Comunicacin. Smbolos

Movimiento
de
Grficos Contacto manos
visual Balancear
el cuerpo
Imgenes Fotos /
videos Lenguaje Cruzar
Movimiento brazos /
Verbal de ojos corporal piernas
Sonrisas
Palabras Algo que Suspirar/
se hace bostezar
Escrita Gestos con
el rostro
Accin Algo
(no verbal) que no
se hace La interpretacin
puede ser subjetiva
y sujeta a un
Se dice
una cosa, amplio margen
se hace de error
otra
GRANICA
una sntesis de los distintos tipos de smbolos, diccionario de competencias. Ejemplos de

agrupados por: palabras, imgenes, acciones comportamientos en relacin con esta com-
no verbales y lenguaje corporal. Cada uno de petencia los encontrar en la obra Dicciona-
ellos, a su vez, se abre en otros; por ejemplo, la rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
palabra puede ser escrita u oral, etctera. Por ltimo, para todas las competencias del
Ver Comunicacin. Relacionar con Comuni- modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
cacin no verbal, Comunicacin verbal. de una persona respecto de cada competencia
Comunicacin verbal. Aquella comunica- en particular, se sugiere la preparacin de pre-
cin que se realiza a travs del lenguaje oral, guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con
utilizando palabras. esta competencia los podr encontrar en la obra
Relacionar con Comunicacin. Smbolos, Co- Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III.
municacin no verbal, entre otros. Conciliar vida profesional y personal (ba-
Concepto. Construccin lgica basada en lance vida-trabajo). El concepto conciliar
percepciones observables a partir de la ex- vida profesional y personal hace referencia
periencia. Es una abstraccin realizada alre- a la tarea constante que todas las personas
dedor de aspectos de la realidad que poseen realizan para llevar adelante, con equilibrio,
elementos comunes entre s. su desarrollo laboral y profesional, por un
Conciencia organizacional. Denicin de lado, y por otro la plena realizacin de las
la competencia: necesidades y deseos personales. El varn y
Capacidad para reconocer los elementos la mujer necesitan, por razones econmicas
constitutivos de la propia organizacin, as y psicolgicas, crecer en el mbito laboral, lo
como sus cambios; y comprender e interpre- que sin duda implica un proceso altamente
tar las relaciones de poder dentro de ella, al demandante. Pero tambin anhelan dispo-
igual que en otras organizaciones clientes, ner de energas sucientes para su dimensin
proveedores, etc.. Implica la capacidad de personal, que no solo est referida a la familia
identicar tanto a aquellas personas que to- sino a una variedad de intereses y anhelos.
man las decisiones como a las que pueden La conciliacin entre los diferentes planos es de
inuir sobre las anteriores. Implica ser capaz inters tanto individual como organizacional.
de prever la forma en que los acontecimien- Hasta no hace muchos aos esta temtica
tos o las situaciones afectarn a las personas se denominaba balance vida-trabajo y esta-
y grupos dentro de la organizacin. ba referida, generalmente, a la situacin de
Una competencia se abre en grados o niveles. la mujer. Hoy en da, y ms an entre las
La apertura en grados de esta competencia la nuevas generaciones, la armona de intereses
encontrar en la obra Diccionario de compe- personales se considera una problemtica de
tencias. La triloga. Tomo I. todos, independientemente del sexo o el ni-
Asimismo, para cada competencia que con- vel socioeconmico.
forma un modelo de competencias deben Ver Intereses personales. Ver Programas para
elaborarse ejemplos de comportamientos jefes - Conciliar vida profesional y personal
observables siguiendo la misma apertura en (balance vida-trabajo).
grados o niveles utilizada en el diseo del Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Trminos CON 107
Relacionar con Generaciones, Millennials, Conferencia o clase magistral. Disertacin,

Generacin 2020. usualmente a cargo de un experto, sobre un
Conduccin de personas. Denicin de la tema especco.
competencia: Con icto. El trmino conicto puede im-
Capacidad para dirigir un grupo de cola- plicar desde una cuestin que es materia de
boradores, distribuir tareas y delegar auto- discusin entre las partes hasta un enfrenta-
ridad, adems de proveer oportunidades de miento por falta de acuerdo en alguna tem-
aprendizaje y crecimiento. Implica la capa- tica en particular.
cidad para desarrollar el talento y poten- Con icto en las organizaciones. El conic-
cial de su gente, brindar retroalimentacin to, en el mbito de las organizaciones, puede
oportuna sobre su desempeo y adaptar los ocurrir con un colaborador en particular,
estilos de direccin a las caractersticas indi- con un grupo o entre varios. Tambin puede
viduales y de grupo, al identicar y recono- haber conicto con otras organizaciones.
cer aquello que motiva, estimula e inspira a Ver Conicto.
sus colaboradores, con la nalidad de permi- Con icto intrapersonal. La expresin hace
tirles realizar sus mejores contribuciones. referencia a cuando una persona debe asumir
Una competencia se abre en grados o niveles. al mismo tiempo roles contrapuestos.
La apertura en grados de esta competencia la En el mbito de las organizaciones se pueden
encontrar en la obra Diccionario de compe- mencionar como ejemplos:
tencias. La triloga. Tomo I. Un jefe que al mismo tiempo es colabora-
Asimismo, para cada competencia que con- dor. En un rol debe asumir un cierto com-
forma un modelo de competencias deben portamiento, como por ejemplo, el de jefe.
elaborarse ejemplos de comportamientos Y, al mismo tiempo, como colaborador, de-
observables siguiendo la misma apertura en seara asumir uno contrapuesto al primero.
grados o niveles utilizada en el diseo del En la conciliacin entre la vida profesional
diccionario de competencias. Ejemplos de y la personal, en ocasiones, una persona
comportamientos en relacin con esta com- puede verse sumida en un conicto entre
petencia los encontrar en la obra Dicciona- sus diferentes intereses.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Ver Conicto, Jefe, Colaborador, entre otros.
Por ltimo, para todas las competencias del Relacionar con Conciliar vida profesional y
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin personal, Programas para jefes, entre otros.
de una persona respecto de cada competen- Conictos intergrupales. La expresin hace
cia en particular, se sugiere la preparacin de referencia a aquellos conictos que se presentan
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin entre distintos grupos o reas de la organizacin.
con esta competencia los podr encontrar en Ver Conicto.
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. Con ictos interpersonales. La expresin
Tomo III. hace referencia a aquellas situaciones en las
Conducta . Ver Comportamiento. que una persona entra en conicto con otra;
Conducta observable. Ver Comportamiento por ejemplo, por una mirada diferente sobre
observable. un mismo tema.
GRANICA
108 CON Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Si estas diferencias no son conciliables, pue- Relacionar con Comparacin de candidatos.

den surgir conictos importantes. Secuencia sugerida, Conjuntos borrosos, Elegir
Ver Conicto. entre varias opciones, Teora de las decisiones.
Conjuntos borrosos (Fuzzy sets). Un con- Conocimiento. Conjunto de saberes orde-
junto borroso o fuzzy es una clase de objetos nados sobre un tema en particular, materia
con un grado de pertenencia continuo. o disciplina.
Dicho conjunto se caracteriza por una fun- Los conocimientos tambin son denomina-
cin de pertenencia que asigna a cada objeto dos por otros autores como competencias
un grado de pertenencia evaluable entre cero tcnicas, expresin que no aconsejamos
y uno. dado que puede crear confusin, en especial
La mencin a conjuntos borrosos en una entre los no expertos en Recursos Humanos.
obra sobre Recursos Humanos se realiza Relacionar este trmino con Modelo de cono-
porque todas las decisiones que se toman en cimientos.
el marco de una organizacin en materia de Conocimiento de la industria y el merca-
personas se hace bajo incertidumbre. do. Denicin de la competencia:
En la materia que nos ocupa, por ejemplo, Capacidad para comprender las necesidades
al evaluar personas, se le asigna al concep- de los clientes y consumidores, tanto nacio-
to evaluado una posibilidad de ocurrencia nales como internacionales. Implica conocer
entre cero y uno. Si el instrumento de me- las tendencias y oportunidades del mer-
dicin es de calidad, la medicin dar una cado, las amenazas de las empresas competi-
informacin ms cercana a 1, o sea, certeza doras, los puntos fuertes y dbiles de la propia
de ocurrencia. organizacin, y el marco regulatorio, adems
Ver Comparacin de candidatos. Secuencia su- de conocer a fondo los productos y evaluar la
gerida, Elegir entre varias opciones, Teora de factibilidad y viabilidad de su adaptacin a los
las decisiones. requerimientos, gustos y necesidades del cliente.
Conjuntos ntidos. La expresin conjuntos Una competencia se abre en grados o niveles.
ntidos es la opuesta a conjuntos borrosos. La apertura en grados de esta competencia la
Se utiliza para diferenciar la pertenencia o encontrar en la obra Diccionario de compe-
no a una determinada categora de elemen- tencias. La triloga. Tomo I.
tos. En nuestra temtica, los Recursos Hu- Asimismo, para cada competencia que con-
manos, los conjuntos ntidos podrn tener forma un modelo de competencias deben
aplicacin en algunos aspectos en relacin elaborarse ejemplos de comportamientos
con las personas que no requieran proceso de observables siguiendo la misma apertura en
evaluacin alguno. Por ejemplo, la pertenen- grados o niveles utilizada en el diseo del
cia a una determinada edad: colaboradores diccionario de competencias. Ejemplos de
en edad de jubilacin, 65 aos o ms. comportamientos en relacin con esta com-
Cuando la caracterstica deba ser medida petencia los encontrar en la obra Dicciona-
por ejemplo, grado de desarrollo de una rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
competencia se deben utilizar conjuntos Por ltimo, para todas las competencias del
borrosos. modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
Trminos CON 109
de una persona respecto de cada competen- Consultora ( rma). Ver Empresa de consul-
cia en particular, se sugiere la preparacin de tora.
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin Consultora. Ver Asesora, Empresa de con-
con esta competencia los podr encontrar en sultora.
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. Contratacin. En el marco de la disciplina
Tomo III. de Recursos Humanos el trmino contrata-
Conocimientos tcnicos. Denicin de la cin hace referencia a los aspectos nales de
competencia: un acuerdo de ingreso de una persona a una
Capacidad para poseer, mantener actua- organizacin.
lizados y demostrar todos aquellos conoci- Ver Negociacin, Oferta por escrito.
mientos y/o experiencias especcas que se Contratacin externa. En el marco de la
requieran para el ejercicio de la funcin a disciplina de Recursos Humanos el trmi-
cargo, y mantener de manera constante el no contratacin externa hace referencia al
inters por aprender y compartir con otros proceso de seleccin tercerizado, usualmente
los conocimientos y experiencias propios. bajo la forma de outsourcing.
Una competencia se abre en grados o niveles. Ver Outsourcing.
La apertura en grados de esta competencia la Contrato. Convenio entre dos partes o ms,
encontrar en la obra Diccionario de compe- todas legalmente responsables.
tencias. La triloga. Tomo I. En el marco de la disciplina de Recursos Hu-
Asimismo, para cada competencia que con- manos el trmino contrato hace referencia
forma un modelo de competencias deben a los factores o tems que integran el acuerdo
elaborarse ejemplos de comportamientos de ingreso de una persona a una organiza-
observables siguiendo la misma apertura en cin, bajo relacin de dependencia.
grados o niveles utilizada en el diseo del Adicionalmente, el trmino tambin puede
diccionario de competencias. Ejemplos de hacer referencia a una relacin laboral con
comportamientos en relacin con esta com- fecha de nalizacin. Ejemplo: Se rm un
petencia los encontrar en la obra Dicciona- contrato por cuatro meses.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Ver Negociacin, Oferta por escrito.
Por ltimo, para todas las competencias del Contrato econmico. Relacin de tipo le-
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin gal entre una organizacin y un empleado
de una persona respecto de cada competencia usualmente bajo la modalidad de relacin
en particular, se sugiere la preparacin de pre- de dependencia por efecto de la cual tiem-
guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con po, talento y energa se cambian por dinero,
esta competencia los podr encontrar en la obra horarios y condiciones de trabajo razonables.
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III. Ver Negociacin, Oferta por escrito.
Consistencias laborales. Ver Referencias la- Contrato laboral. Documento donde se
borales. especican en detalle las condiciones de la
Consultor (persona fsica). Persona experta relacin laboral tanto para la empresa como
en una determinada disciplina que asesora a para el colaborador.
otros profesionalmente. Ver Contrato, Negociacin, Oferta por escrito.
GRANICA
110 CON Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Contrato psicolgico. Este concepto hace Core competences. Ver Competencias cardi-
referencia a la suma de expectativas no escri- nales.
tas, tanto del empleado como del empleador, Correo electrnico. Servicio de transmisin
sobre las que se sustancia la relacin laboral. de mensajes que son enviados y recibidos a
Este contrato se mantiene en el tiempo siem- travs de Internet. El trmino hace referen-
pre y cuando esas expectativas mutuas se va- cia, a su vez, a cada mensaje individual. En
yan cumpliendo. ingls el trmino equivalente es e-mail, am-
Coping. Palabra en idioma ingls. Hace re- pliamente difundido en todo el mundo.
ferencia a la capacidad para afrontar exitosa- Cosmopolita. Persona que puede desempe-
mente una dicultad. arse en mbitos y culturas diferentes a la
En el contexto de la disciplina que nos ocupa, propia.
los Recursos Humanos, el trmino se utiliza Relacionar con Ciudadanos globales, Globa-
para identicar la capacidad para enfrentar lizacin.
las presiones extraordinarias del contexto so- Cosmopolitismo. Capacidad para adaptarse
cial actual. a otras culturas.
Lamentablemente, el contexto social es cr- Este concepto es de suma relevancia en el
tico y este factor est ejerciendo presiones contexto actual, especialmente en relacin
sobre la calidad de vida de las personas, de con la disciplina de Recursos Humanos, ya
modo que cualquier problema latente se ver que las organizaciones necesitan, cada da
incrementado o aorar de manera imprevis- ms, contar entre sus las con colaborado-
ta en circunstancias como las actuales. res con esta capacidad. Tanto para relacio-
Las estrategias para enfrentar estas dicul- narse con personas de diferentes culturas
tades que, habitualmente, podran resultar como, quiz con menor frecuencia, trasla-
exitosas, pueden llegar a ser insucientes en darse a otras ciudades o pases.
situaciones especialmente crticas, lo que ge- El cosmopolitismo puede ser interno o ex-
nera angustia y desorientacin. terno
Relacionar con Agotamiento, Estrs, Conciliar Ver Cosmopolitismo externo, Cosmopolitismo
vida profesional y personal, entre otros. interno. Relacionar con Ciudadanos globales,
Corazn del negocio (core business). La Globalizacin.
expresin corazn del negocio usualmen- Cosmopolitismo externo. Capacidad para
te utilizada en idioma ingls: core business adaptarse a otras culturas de pases y/o regio-
hace referencia a la actividad principal de nes diferentes al/la propio/a.
una organizacin, cualquiera sea su tipo. Cosmopolitismo interno. Capacidad para
No implica necesariamente una actividad adaptarse a otras culturas de ciudades, esta-
comercial o lucrativa, sino aquella que repre- dos o provincias y/o regiones diferentes al/la
senta la razn de ser de la organizacin, que propio/a, dentro del pas de origen.
puede tratarse de una empresa comercial, Costo para el empleador. Ver Salario para
pero tambin de una organizacin dedicada el empleador.
al bien comn o un ente estatal pblico. Counseling o counselling. Orientacin psi-
Core business. Ver Corazn del negocio. colgica, acadmica, universitaria, etctera.
Trminos COU 111
Se utiliza la denominacin en ingls dado que Asimismo, para cada competencia que con-
es de uso frecuente y as se la menciona en mu- forma un modelo de competencias deben
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu- elaborarse ejemplos de comportamientos
manos y desarrollo, en diferentes lenguas. observables siguiendo la misma apertura en
Los trminos counseling y counselor se utili- grados o niveles utilizada en el diseo del
zan en relacin con actividades de consejo diccionario de competencias. Ejemplos de
personal sobre la carrera u otras actividades. comportamientos en relacin con esta com-
Relacionar su utilizacin con Outplacement y petencia los encontrar en la obra Dicciona-
Desvinculacin asistida. rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
Counselor o counsellor. Consejero, orien- Por ltimo, para todas las competencias del
tador. modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
Se utiliza la denominacin en ingls dado que de una persona respecto de cada competencia
es de uso frecuente y as se la menciona en mu- en particular, se sugiere la preparacin de pre-
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu- guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con
manos y desarrollo, en diferentes lenguas. esta competencia los podr encontrar en la obra
Los trminos counseling y counselor se utili- Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III.
zan en relacin con actividades de consejo Cuadernillo del participante. Material de
personal sobre la carrera u otras actividades. trabajo estructurado que facilita al parti-
Relacionar su utilizacin con Outplacement y cipante de, por ejemplo, un taller de code-
Desvinculacin asistida. sarrollo, la resolucin de ejercicios y otras
Credibilidad tcnica. Denicin de la com- actividades relacionadas, as como su au-
petencia: toevaluacin y plan de accin.
Capacidad para alcanzar con precisin los Cuadro de mando integral. Los autores Ka-
objetivos planteados y superar los estndares plan y Norton son los creadores de este mode-
de calidad establecidos, al comprender la lo de gestin empresarial. Comienzan su labor
esencia de los problemas complejos, generar investigadora en 1990, con la profunda convic-
soluciones prcticas y aplicables, y brindar cin de que los modelos basados en indicado-
benecios tanto para el cliente como para la res nancieros se encontraban completamente
organizacin. Capacidad para generar con- obsoletos. Su labor se materializ en el libro
anza en los dems por su desempeo profe- The Balanced Scorecard, publicado en 1996.
sional y constituirse en un referente a quien Este modelo consiste en un sistema de in-
consultar. Implica ser reconocido por poseer dicadores nancieros y no nancieros que
slidos conocimientos y experiencia. tienen como objetivo medir los resultados
Una competencia se abre en grados o niveles. obtenidos por la organizacin.
La apertura en grados de esta competencia la Denominado en espaol Cuadro de mando
encontrar en la obra Diccionario de compe- integral 8, el modelo combina indicadores
tencias. La triloga. Tomo I. nancieros (de pasado) con los no nancieros
8
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones Gestin
2000. Barcelona, 1997.
GRANICA
112 CUA Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 47. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) - I
Econmico-nancieros
Cliente/mercado
4 objetivos para
poner la estrategia
en accin
Procesos internos
Formacin y crecimiento
Fuente: Norton y Kaplan
(de futuro), y los integra en un esquema que La importancia de los activos intangibles ha
permite entender las interdependencias entre sido tambin ampliamente considerada por
sus elementos, as como la coherencia con la Kaplan y Norton en el libro ya mencionado,
estrategia y la visin de la empresa. en el que se incluyen cuatro tipos de objeti-
FIGURA 48. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) - II

Mapa estratgico representa los planes estratgicos para alcanzar la Visin
Aspectos Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

xxxx xxxx xxxx
financieros Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx
Clientes Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

xxxx xxxx xxxx
Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx
Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx

Aspectos xxxx xxxx xxxx
operativos Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx
Estrategia
xxxx xxxx xxxx
Trminos CUA 113
vos a ser considerados equilibradamente para El Cuadro de mando integral tiene como
poner la estrategia en accin. propsito fundamental que la estrategia no
En la pgina anterior se expone la Figura 47 constituya una informacin de uso restrin-
basada en la obra de Kaplan y Norton, quie- gido de la Direccin de la organizacin sino
nes identican cuatro objetivos estratgicos que, por el contrario, tanto la visin como la
principales: los aspectos econmicos y nan- estrategia y los planes especcos relaciona-
cieros, clientes y mercado, procesos internos, dos lleguen a cada una de las reas y personas
y aspectos relacionados con los recursos hu- que integran la organizacin.
manos, formacin y crecimiento. Para ello la estrategia debe comunicarse de
En la Figura 48 se expone un esquema to- manera clara, pero al mismo tiempo se debe
mado de la implementacin prctica en em- proveer a todas las personas de la formacin
presas del modelo denominado Cuadro de necesaria junto con la debida retroalimenta-
mando integral. All se pueden observar cuacin para su comprensin. Este ltimo as-
tro grandes grupos de temas que, a su vez, se pecto es el que conecta el Balanced scorecard
dividen en subtemas, segn corresponda en con la Gestin de Recursos Humanos por
cada caso en particular. Competencias, ya que ambas metodologas
El modelo se subdivide en: proponen la formacin y el crecimiento del
Aspectos nancieros. personal en funcin de la visin y la estrate-
Clientes. gia organizacionales.
Aspectos operativos. Cuadro de mando integral y modelo de
Estrategia. Aqu se incluyen los temas rela- competencias. Como puede verse en la ex-
cionados directamente con el personal. plicacin del modelo de competencias, para su
FIGURA 49. Cuadro de mando integral. Mapa estratgico. Aspectos principales

xxxx xxxx xxxx

xxxx xxxx xxxx
Aspectos
principales
Estrategia
xxxx xxxx xxxx
GRANICA
114 CUE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
denicin se toma en cuenta la misin, la vi- Cuestionario. Documento estructurado con

sin y la estrategia de la organizacin. preguntas que obedece a un propsito denido.
Cuando una organizacin utiliza para sus pla- Cuestionario para el relevamiento de pues-
nes estratgicos el mtodo denominado Ba- tos / Cuestionario para el anlisis de puestos.
lanced scorecard o Cuadro de mando integral Documento estructurado para el releva-
como ha sido traducido a nuestra lengua, miento de informacin sobre nuevos puestos
ser este el documento a partir del cual se de- o bien para la conrmacin de informacin
nir el referido modelo de competencias. sobre puestos ya existentes.
Para ello primero se deben identicar los Cuestionarios de preseleccin. Documen-
principales conceptos que conforman el to estructurado que permite la recoleccin
Cuadro de mando integral. La idea se expre- anticipada de informacin -sobre los postu-
sa en la Figura 49. lantes-, previo a la entrevista de seleccin.
Una vez identicados en el mapa estratgico Cultura. Conjunto de supuestos, convic-
los aspectos principales, estos sern los que se ciones, valores y normas que comparten los
tomarn en cuenta para denir las compe- miembros de una organizacin.
tencias necesarias. Vase la Figura 50. Relacionar con Cultura organizacional, Na-
En resumen, el mapa estratgico del Cuadro turaleza de las organizaciones, Patrones de
de mando integral (Balanced scorecard) ser comportamiento, entre otros.
el punto de partida para la denicin del mo- Cultura de la conectividad. La expresin
delo de competencias. hace referencia a la fuerte tendencia a estar
Ver Cuadro de mando integral. Relacionar cada vez ms conectados a Internet a travs de
con Modelo de competencias. diferentes opciones: ordenadores, notebooks /
FIGURA 50. Cuadro de mando integral. Mapa estratgico.

Su relacin con el Modelo de competencias

xxxx xxxx xxxx

xxxx xxxx xxxx
Competencias
necesarias
Estrategia
xxxx xxxx xxxx
Trminos CUL 115
netbooks, telfonos con conexin a Internet, Cumplimiento de objetivos. Ver Objetivos -

entre otras variantes ampliamente difundidas. cumplimiento.
Si bien la cultura de la conectividad se asocia Relacionar con Objetivos - rendimiento.
con las generaciones jvenes, cada vez ms Currculum. Ver Currculum vitae.
personas pertenecientes a otras generaciones Currculum acadmico. El currculum
son atrapadas por esta tendencia. acadmico se confecciona siguiendo el es-
Ver Cultura. tilo europeo y, como su nombre lo indica,
Cultura organizacional. La expresin hace se utiliza para mbitos acadmicos, don-
referencia al conjunto de valores esenciales de se requiere gran detalle en cada uno de
compartidos en una organizacin, los cua- los tems incluidos.
les proveen informacin implcita y/o explci- Adems de la descripcin de los aspectos la-
ta acerca de los comportamientos preferidos borales, se les asigna mucha relevancia a los
en ella. Implica ciertos supuestos, creencias antecedentes acadmicos en s mismos: estu-
aceptadas, percepciones y sentimientos. dios, docencia, investigacin, publicaciones
Relacionar con Diccionario de comportamien- realizadas, etctera.
tos, Naturaleza de las organizaciones, Patrones Ver Currculum vitae.
de comportamiento, entre otros. Currculum combinado. Modelo de curr-
Cultura social. La expresin se relaciona culum en el cual se combina el estilo funcio-
con aquellos comportamientos, lenguaje, nal con el cronolgico.
rutinas, rituales y ceremonias propios de un Ver Currculum vitae.
cierto grupo social. Currculum cronolgico. Modelo de
Implica ciertos comportamientos individuales currculum en el cual se brinda la in-
que responden a lo esperado por dicha cultura formacin ordenada por fechas. Puede
social. En esta perspectiva, las personas de- comenzar desde los antecedentes ms anti-
penden de la cultura a la cual pertenecen. guos (ascendente), o desde los ms recientes
Dentro de una misma organizacin, tam- (descendente).
bin se pueden encontrar culturas sociales Ver Currculum vitae.
diferentes, ya sea por las diversas ubicaciones Currculum cronolgico ascendente. Mo-
geogrcas de las liales, o bien por las dife- delo de currculum en el cual se detallan
rentes reas de trabajo a las que pertenecen los distintos trabajos indicando organiza-
los colaboradores. cin, puesto, tareas y responsabilidades,
La diversidad de culturas sociales puede comenzando por el primer empleo hasta el
afectar el comportamiento de las personas. presente.
Los directivos y dems personas de la orga- Ver Currculum cronolgico.
nizacin debern estar atentos y comprender Currculum cronolgico descendente. Mo-
estas situaciones, cuando se presenten. delo de currculum en el cual se detallan los
Ver Cultura. Relacionar con Cultura orga- distintos trabajos indicando organizacin,
nizacional, Diccionario de comportamientos, puesto, tareas y responsabilidades, comen-
Naturaleza de las organizaciones, Patrones de zando por el empleo actual o ltimo hasta el
comportamiento, entre otros. primer empleo.
GRANICA
116 CUR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 51. Currculum cronolgico descendente
Analista de Finanzas
LUCAS MORALES
Calle N 14, 2908
Ciudad Jardn, Buenos Aires
Tel.: 4815-4852
E-mail: lucasmorales@jotmail.com
ESTUDIOS
-Universitarios: Lic. en Administracin de Empresas, UADE (Universidad
Argentina de la Empresa). Los hechos se
-Posgrado: Management of Financial Institutions, University of relatan en orden
Oklahoma, EE.UU. cronolgico
Idioma: ingls.
Computacin: Word, Excel, PowerPoint.
EXPERIENCIA
COCA COLA S.A., Atlanta, EE.UU. 1999-Actual
Actividad: bebidas
Analista Financiero
Anlisis retornos y riesgos de los proyectos de inversin, reportando a la
Comenzar
gerencia financiera. Mercado nacional e internacional. Variables micro y
por el trabajo
macroeconmicas. Relacin con bancos e instituciones financieras de EE.UU.
actual o ltimo.
COCA COLA EXPORT, Argentina. 1996-1998

Analista Financiero Junior
Proyecciones financieras para accionistas. Ttulos, contratos y acuerdos sobre
distribucin de ingresos.
BANCO BNP 1994-1996

Asistente Financiero
Clculo y liquidacin de intereses. Relevamiento de deudores, monto de cada
deuda.
DATOS PERSONALES
Fecha de nacimiento: 07/11/72
Estado Civil: casado, 2 hijos
DNI: 53.866.675
Trminos CUR 117
Es el ms utilizado en la actualidad (Figura Currculum vitae. Expresin en Latn que,

51 en la pgina siguiente). se podra traducir como el curso de la vida.
Ver Currculum cronolgico. Es ampliamente utilizada a nivel mundial.
Currculum funcional. Modelo de currculum El trmino currculum, cuando se desee
en el cual se hace referencia a los trabajos / ta- utilizarlo en plural, no debe llevar el agre-
reas / responsabilidades desempeados sin men- gado de la s, aunque muchos as lo hacen.
cionar los lugares donde se los llev a cabo. Currculum, a secas. Vale el mismo co-
Ver Currculum vitae. mentario del punto anterior.
Currculum laboral. Ver Currculum vitae, CV. Sigla profusamente utilizada como
Currculum modelo americano, Currculum una abreviatura de currculum vitae.
cronolgico descendente. Rsum. Palabra de la lengua francesa, su-
Currculum modelo americano o currcu- mamente utilizada en pases donde se ha-
lum americano. En una hoja se pone toda bla este idioma y tambin en los Estados
la informacin, sin abundar en detalles. Se Unidos de Amrica.
comienza por un encabezamiento sinttico Hoja de vida. Denominacin en nuestra
con datos personales, una breve descripcin lengua, utilizada en Espaa y varios pases
de estudios solo los muy relevantes, y una de Latinoamrica.
descripcin de los trabajos, comenzando Currculum vitae. Distintos tipos. Se pue-
siempre por el ltimo. En una lnea nal es den distinguir diferentes tipos de currculum.
comn indicar hobbies, deportes o alguna Por su forma de confeccin:
otra informacin adicional. Currculum combinado
En la actualidad, es usual el envo del curr- Currculum cronolgico
culum por correo electrnico. Currculum funcional
Ver Currculum vitae. Relacionar con Curr- Por su nalidad:
culum modelo europeo o currculum europeo Currculum acadmico
Currculum modelo europeo o currculum Currculum laboral
europeo. Este tipo de currculum es usual- Por su extensin:
mente ms extenso que el denominado mo- Currculum modelo americano o currcu-
delo americano e implica la mencin de otros lum americano
antecedentes adicionales a los requeridos en el Currculum modelo europeo o currcu-
mbito laboral empresarial u organizacional. lum europeo
Su utilizacin es recomendada para la prepa- En la Figura 52 se expone un esquema sim-
racin de un currculum de tipo acadmico. plicado, siendo el modelo americano el de
Ver Currculum vitae. Relacionar con Currcu- utilizacin generalizada en el mbito empre-
lum modelo americano o currculum americano. sarial.
Currculum vitae. Presentacin ordenada Ver Currculum vitae.
de la informacin laboral de una persona. Curso. Actividad de formacin estructurada
En diferentes pases, la presentacin de an- para la transmisin de conocimientos.
tecedentes personales y profesionales podr Ver similitudes y diferencias con Seminario
tener diversas denominaciones: y Taller.
GRANICA
118 CUR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 52. Currculum vitae. Distintos tipos
Modelo europeo: Modelo americano:

varias pginas 1 pgina
OTROS INTERESES Analista de Finanzas
ACTIVIDA COCA COLA ACADMICA

S.A., Atlanta, EE.UU 1999-Actual LUCAS MORALES
Acvidad: bebidas Calle N 14, 2908
HISTORIA
COCA COLA
Acvidad:
LABORAL
Analista
S.A., Financiero
bebidas
Anlisis
Atlanta, EE.UU 1999-Actual
retornos y riesgos de los proyectos de
Ciudad Jardn, Buenos Aires
HISTORIA
COCA COLA LABORAL
Analista
S.A., Financiero
inversin, reportando
Atlanta, EE.UU a la gerencia nanciera
1999-Actual Tel.: 4815-4852
COCA COLAAnlisis
Acvidad: S.A., Atlanta, yEE.UU
retornos
bebidas riesgos 1999
- de - Actual de
los proyectos E-mail: lucasmorales@jotmail.com
Analista
Actividad: Financieroreportando a la gerencia nanciera
bebidas
inversin,
Analista Financiero
Anlisis retornos y riesgos de los proyectos de
ESTUDIOS
Anlisisinversin,
retornos reportando
y riesgos dealos proyectosnanciera
la gerencia de ESTUDIOS
UNIVERSIDAD DE BUENOS
inversin, reportando AIRESnanciera
a la gerencia (UBA) -Universitarios: Lic. en Administracin de Empresas, UADE
(Universidad Argentina de la Empresa).
DATOS PERSONALES -Posgrado: Management of Financial Institutions, University of
Oklahoma, EE.UU.
Nombre y apellido: Lucas Morales Idioma: ingls.
Direccin: calle nmero xx Computacin: Word, Excel, PowerPoint.
Ciudad Jardin
Argenna
Buenos Aires EXPERIENCIA
COCA COLA S.A., Atlanta, EE.UU. 1999-Actual
Telfono: 4815 4852 Actividad: bebidas
Correo electrnico: lmorajes@jotmail.com Analista Financiero
Telfono celular: xxxxxxxx Anlisis retornos y riesgos de los proyectos de inversin,
reportando a la gerencia financiera. Mercado nacional e
internacional. Variables micro y macroeconmicas. Relacin con
bancos e instituciones financieras de EE.UU.
COCA COLA EXPORT, Argentina. 1996-1998
Currculum vitae de Analista Financiero Junior
Proyecciones financieras para accionistas. Ttulos, contratos y
Lucas Morales acuerdos sobre distribucin de ingresos.
BANCO BNP 1994-1996
Asistente Financiero
Clculo y liquidacin de intereses. Relevamiento de deudores,
monto de cada deuda.
DATOS PERSONALES
Fecha de nacimiento: 07/11/72
Estado Civil: casado, 2 hijos
DNI: 53.866.675
Cursos a travs de la computadora - Cur- Bibliografa citada letra C

sos a travs del ordenador. Ver Capacita- Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educatio-
cin on line. nal Aldine Place, London, 1997.
Curva de aprendizaje. Grco que permi- Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Cuadro de Man-
do Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones
te visualizar el grado de incremento de un
Gestin 2000, Barcelona, 1997.
conocimiento luego de administrado un de- Levy-Leboyer, Claude. Gestin de las competencias.
terminado programa. Gestin 2000, Barcelona, 1997.
Dicho grco expondr el grado de xito de Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at
un proceso de aprendizaje, medido sobre la work, models for superior performance. John Wiley
& Sons, Inc., New York, 1993.
base de algn criterio concreto y a lo largo de
un plazo denido.
Fuentes consultadas
Por extensin podra utilizarse la expresin sobre Competencias
en relacin con competencias.
El tema de competencias es abordado desde diferentes
Relacionar con Aprendizaje inteligente, No perspectivas; una de ellas, la de mayor desarrollo, es
aprendizaje, Proceso de aprendizaje. la impulsada desde la oit para el desarrollo de habili-
Curva de remuneraciones. Grco que per- dades y ocios. Numerosos organismos nacionales
mite visualizar la relacin entre la remunera- e internacionales, ongs, estudian y trabajan sobre
las competencias laborales; solo por citar algunos:
cin de cada uno de los puestos de la organi-
Organizacin Internacional del Trabajo. Cinter-
zacin con las de los dems. for. Centro Interamericano de Investigacin y Do-
Curva de salarios. Ver Curva de remunera- cumentacin sobre Formacin profesional.
ciones. En Mxico: Conocer, miembro de Cinterfor.
D
Dar autoridad a los colaboradores. La expre- conocimientos, su uso ms frecuente es con

sin se utiliza en relacin con un mtodo de relacin a competencias (desarrollo de com-
trabajo y de toma de decisiones conocido por su petencias). En cambio, en relacin con cono-
denominacin en idioma ingls: empowerment. cimientos es ms frecuente la utilizacin de
Ver Empowerment. Ver diferencias con De- los trminos formacin y capacitacin.
legacin. Desarrollo de competencias. Acciones
Debilidades. Ver FODA. tendientes a alcanzar el grado de madurez o
De nicin del per l. Accin por la cual se perfeccin deseado en funcin del puesto de
denen todas las caractersticas que una per- trabajo que la persona ocupa en el presente o
sona debe tener para ser seleccionada como se prev que ocupar ms adelante.
nuevo colaborador en un puesto de trabajo Desarrollo de conocimientos. Acciones
especco. Usualmente se denen requisitos tendientes a acrecentar un conocimiento,
excluyentes, no excluyentes y competencias usualmente a travs de su utilizacin (puesta
requeridas para la posicin. en prctica).
Relacionar con Descriptivo de puesto, Perl de Desarrollo de personas. Conjunto de ac-
la bsqueda, Perl del postulante. ciones tendientes a hacer crecer las capa-
Delegacin. Dar a otra persona autoridad cidades de una persona en relacin con su
para ejecutar una tarea y/o para actuar en puesto de trabajo, actual o futuro. Implica
representacin de otra. el desarrollo tanto de conocimientos como
Ver Planes para jefes como una va para trans- de competencias.
ferir y transmitir cultura, Programas para jefes, Desarrollo del talento humano. Al igual
Rol del jefe. Relacionar con Empowerment. que se explica en relacin con el trmino
Este trmino se relaciona con la herramienta desarrollo, si bien el uso de la expre-
N 47 A descrita en la obra 50 herramientas sin desarrollo del talento humano es apli-
de Recursos Humanos que todo profesional debe cable tanto al desarrollo de competencias
conocer. como de conocimientos, su uso ms frecuen-
Derecho del trabajo. Ver Derecho laboral. te es en relacin a las primeras (desarrollo del
Derecho laboral. Rama del derecho que re- talento humano basado en competencias).
gula el trabajo en relacin de dependencia. En cambio, en relacin con conocimientos es
Desarrollo. Accin de hacer crecer algo, por ms frecuente la utilizacin de los trminos
ejemplo, una competencia o un conocimiento. formacin y capacitacin.
Si bien el trmino desarrollo es aplicable Ver Desarrollo.
tanto al desarrollo de competencias como de Ver Anexo de libros de Martha Alles.
GRANICA
120 DES Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Desarrollo ejecutivo. El diseo de planes rramientas y medios, segn sea lo ms ade-

especcos de desarrollo, tanto en conoci- cuado. Implica la bsqueda del aprendizaje
mientos como en competencias, para la alta continuo, mantenerse actualizado y poder
gerencia de la organizacin, se denomina incorporar nuevos conocimientos a su rea
desarrollo ejecutivo. de trabajo para obtener mejores resultados
Desarrollo gerencial de los recursos hu- en el negocio.
manos. Bajo esta expresin se hace referencia Una competencia se abre en grados o niveles.
al desarrollo de personas que ocupan niveles La apertura en grados de esta competencia la
gerenciales o que estn dentro de una carre- encontrar en la obra Diccionario de compe-
ra gerencial, con el propsito de mejorar su tencias. La triloga. Tomo I.
desempeo, actual o potencial, en todos los Asimismo, para cada competencia que con-
aspectos relacionados con sus puestos de tra- forma un modelo de competencias deben
bajo: conocimientos, desarrollo de compe- elaborarse ejemplos de comportamientos
tencias y asignacin a nuevas experiencias. observables siguiendo la misma apertura en
Relacionar con Cantera de talentos, Mapa y grados o niveles utilizada en el diseo del
ruta de talentos, entre otros. diccionario de competencias. Ejemplos de
Desarrollo organizacional (DO). Conjunto comportamientos en relacin con esta com-
de acciones organizacionales que se realizan petencia los encontrar en la obra Dicciona-
para modicar, usualmente, aspectos cultu- rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
rales o de comportamiento organizacional. Por ltimo, para todas las competencias del
La forma ms frecuente de accionar en estos modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
casos es denir un nivel o estndar que se de una persona respecto de cada competen-
desea alcanzar para luego disear acciones cia en particular, se sugiere la preparacin de
para lograrlo. preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
Ver relacin con Comportamiento organiza- con esta competencia los podr encontrar en
cional. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Desarrollo por competencias. Acciones ten- Tomo III.
dientes al desarrollo de las personas que in- Desarrollo y planes de sucesin. Es uno de
tegran la organizacin, diseadas en funcin los subsistemas de Recursos Humanos.
del modelo de competencias de la misma. En este subsistema se disean y administran
Se relaciona con muchos trminos de este los distintos programas internos para el de-
diccionario: Cantera de talentos, Desarrollo sarrollo de las personas que ya trabajan en la
del talento humano, Mapa y ruta del talento, organizacin.
entre otros. Los programas internos para el desarrollo
Desarrollo y autodesarrollo del talento. de personas pueden ser desde el mencionado
Denicin de la competencia: en el nombre del subsistema (planes de su-
Capacidad para fomentar e incentivar cesin) o cualquiera de los mencionados en
el crecimiento del talento (conocimientos Mapa y ruta del talento.
y competencias) propio y de los dems, y Los dos ms difundidos en el mbito de
utilizar para ello diversas tecnologas, he- las organizaciones son el ya mencionado,
Trminos DES 121
FIGURA 53. Desarrollo y planes de sucesin. Subsistemas de Recursos Humanos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
planes de sucesin, y los planes de carrera Descriptivo del puesto. Documento interno
(Figura 53). donde se consignan las principales responsa-
El desarrollo de las capacidades de las per- bilidades y tareas de un puesto de trabajo.
sonas en especial en relacin con sus com- Adicionalmente se registran los requisitos
petencias, los planes de carrera y los planes necesarios para desempearlo con xito: co-
de sucesin y los dems programas relacio- nocimientos, experiencia y competencias.
nados para el desarrollo de personas dentro El documento denominado descriptivo de
de la organizacin, se han transformado de puestos constituye la base de los restantes
buenas prcticas de Recursos Humanos en subsistemas de Recursos Humanos.
tems para medir el capital intelectual de una Sobre la base del descriptivo de puestos se se-
organizacin. lecciona a los nuevos colaboradores, se evala
Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Rela- el desempeo y se remunera a los colaborado-
cionar con Modelo para construir talento or- res que integran la organizacin, se cuida la
ganizacional. Ver diferencias con Modelo de equidad interna y externa en estos aspectos, se
formacin. disean las actividades de formacin y, por lti-
Descripcin de puestos. Accin de analizar mo, se consideran los distintos programas para
y describir los diferentes puestos de la orga- el desarrollo de personas que se implementen.
nizacin. En estas aplicaciones radica la importancia de
Relacionar con Anlisis y descripcin de puestos, contar con descriptivos de puestos conables
Descriptivo de puestos, entre otros trminos. y en lnea con la estrategia organizacional. La
Descriptivo del cargo. Ver Descriptivo del idea se expresa en la Figura 54, donde se ilus-
puesto. tra la relacin del documento descriptivo de
GRANICA
FIGURA 54. Descriptivo de puestos. En relacin con todos los subsistemas de RRHH
DESCRIPTIVO
DEL PUESTO
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
puestos con todos los subsistemas de Recur- sicin. La forma en que deben incluirse los
sos Humanos. datos ms relevantes se expone en la Figu-
La informacin del descriptivo de puestos ra 55.
se plasma en un formulario para cada po- Ver Anlisis y descripcin de puestos.
FIGURA 55. Descriptivo del puesto. Formulario

DATOS BSICOS Y ORGANIGRAMA
Se consigna el nombre del puesto y
otros datos para identificar su ubicacin
dentro de la estructura.
Datos bsicos SNTESIS DEL PUESTO

En una frase se describe la razn de ser
Organigrama del puesto y los resultados esperados.
RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

Sntesis del puesto Se describen las responsabilidades
y tareas calificndolas segn su
Responsabilidades del puesto relevancia (Alto, medio, bajo).
REQUISITOS DEL PUESTO
Requisitos del puesto Se describen los requisitos necesarios
para llevar a cabo las responsabilidades:
COMPETENCIAS estudios formales, conocimientos
Cardinales (idiomas) y experiencia.
Especficas COMPETENCIAS
Se consignan las competencias y sus
grados, tanto las competencias cardinales
como las especficas gerenciales y las
especficas por rea.
Trminos DES 123
Este trmino se relaciona con la herramienta parte, y en relacin con la gura siguiente, es
N 10 descrita en la obra 50 herramientas de importante precisar que la experiencia tam-
Recursos Humanos que todo profesional debe bin desarrolla competencias.
conocer. En resumen, los conocimientos son necesa-
Desempeo. Concepto integrador del con- rios y ms fciles de adquirir, siendo las com-
junto de comportamientos y resultados obte- petencias sin embargo las que generan un
nidos por un colaborador en un determinado comportamiento exitoso. Estos aspectos deben
perodo. tenerse en cuenta a la hora de tomar la de-
El desempeo de una persona se conforma cisin de designar a una persona para que se
por la sumatoria de conocimientos (integra- desempee en un puesto distinto del que ocu-
dos por conocimientos aprendidos tanto a pa, ya sea frente a la opcin de elegir entre
travs de estudios formales como informales), dos o ms candidatos a desempearlo o en
la experiencia prctica, y las competencias. el caso de contar con un solo individuo que
Estas ltimas pueden o no incluir valores; en pueda ocupar esa posicin (Figura 56).
este ltimo caso (tratamiento de valores por Desempeo por competencias. La expre-
separado), estos deberan considerarse. sin hace referencia a la medicin del des-
Los conocimientos pueden originarse en empeo de la organizacin en su conjunto y
estudios formales escolaridad, estudios de los colaboradores en particular, en base al
terciarios y universitarios, tanto en carreras modelo de competencias de la organizacin.
de grado como de posgrado, o ser fruto de Implica la medicin del desempeo de una
estudios informales, o bien haber sido ad- persona considerando las competencias
quiridos a travs de la experiencia. Por otra requeridas para el puesto y a travs de la
FIGURA 56. Desempeo
Conocimientos
+ Experiencia + Competencias
Valores
DESEMPEO
EXITOSO
GRANICA
observacin de su comportamiento, en un Es decir, sus conocimientos y competencias,

perodo de tiempo determinado (usualmen- por alguna razn, no son las que se requie-
te, un ao). ren. En muchos casos se deben considerar
Para que esta medicin sea ecaz se deber como causas del desempleo estructural la fal-
contar con indicadores de comportamientos ta de motivacin y algunos otros problemas
(diccionario de comportamientos). de tipo psicolgico-laborales, como estrs,
Relacionar con Desempeo. burnout, secuelas por acoso moral (mobbing),
Ver Anexo de libros de Martha Alles. etctera. Estos problemas deben ser motivo
Desempleado. Persona que carece de trabajo de preocupacin y pueden llegar a requerir
por causa ajena a su voluntad. Por lo tanto, ser tratados por un profesional.
una persona que no trabaja pero no desea Usualmente, los desempleados estructurales
trabajar o no busca empleo no es considerada son personas que han entrado en la clasi-
desempleada. cacin de desocupados de larga duracin o
Existen muchas clasicaciones o categoras que, si no lo han hecho an, seguramente in-
de desempleados, entre las ms frecuentes se gresarn en esa categora. Si no media alguna
puede citar: accin externa que modique su empleabili-
Desempleado circunstancial. dad, tienen muy pocas posibilidades de rein-
Desempleado estructural. gresar en el mercado laboral. Son personas
Ver a continuacin las deniciones corres- consideradas de baja empleabilidad.
pondientes. Relacionar con Desempleo de larga duracin,
Desempleado circunstancial. El desem- entre otros.
pleado circunstancial es una persona que, en Desempleo. Carencia de trabajo por causa
una primera instancia, posee las capacidades ajena a la voluntad del trabajador. Por lo tan-
conocimientos, experiencia, competencias to, una persona que no trabaja pero no desea
y motivacin necesarias para encontrar un hacerlo o no busca empleo no es considerada
nuevo empleo, en un tiempo razonable. Es desempleada.
capaz de gestionar su propia empleabilidad. Existen muchas clasicaciones o categoras
Por lo general, los desempleados circunstan- del trmino desempleo, entre las ms fre-
ciales son personas que estn un cierto tiem- cuentes se puede citar:
po sin empleo el necesario hasta encontrar Desempleo de larga duracin.
una nueva ocupacin y que reingresan en Desempleo friccional.
el mercado laboral con sus capacidades in- Desempleo prolongado.
tactas. Son individuos considerados de alta Ver las deniciones correspondientes a conti-
empleabilidad. nuacin de esta.
Desempleado estructural. El desempleado Ver Desempleado. Relacionar con Desemplea-
estructural es una persona que por algn modo circunstancial, Desempleado estructural.
tivo o circunstancia qued fuera del mercado Desempleo de larga duracin. El desem-
laboral y que difcilmente podr reinsertarse pleo de larga duracin es aquel que sufren las
en l, excepto que cambie de algn modo al- personas que no han tenido trabajo durante
guna (o varias) de sus propias circunstancias. un lapso extenso, el cual arbitrariamente se
Trminos DES 125
ha denido de 12 meses o ms. Se incluye perodo, pierde en forma paulatina sus capa-
en esta categora a los desempleados ubicados cidades laborales. Esto no necesariamente es
dentro de la fuerza activa de la poblacin. as en todos los casos; es una denicin de
Componentes del desempleo de larga duracin: tipo general por la cual se considera que el
Extrnsecos: cambios en el mercado labo- desempleo prolongado diculta la consecu-
ral, crisis econmicas, etctera. cin de un nuevo trabajo.
Intrnsecos: prdida de competencias Relacionar con Desempleo y la de espera,
y conocimientos por falta de experien- Desempleo de larga duracin, Desempleado
cia prctica (no tener empleo), prdida estructural.
de conanza en sus capacidades, pr- Desempleo y la de espera. El trmino des-
dida de lazos importantes para el acceso al empleo se dene como la carencia de empleo
mercado laboral, etctera. por causa ajena a la voluntad del trabajador.
El desempleo de larga duracin es una de las La celeridad de salir de esa situacin no desea-
causas del desempleo estructural. da es, generalmente, medida en trminos esta-
Es importante recordar que no se conside- dsticos, por indicadores como, por ejemplo,
ra desempleados a aquellas personas que no los aos o meses en situacin de desempleo o
buscan empleo por cualquier razn, as como el porcentaje de desempleados con ms de un
ancianos o minusvlidos y otros individuos ao sin trabajo en un grupo de desocupados.
en situaciones equivalentes. La empleabilidad se considera que est direc-
Lamentablemente, se verican casos de per- tamente relacionada con la antigedad en el
sonas que luego de atravesar por desempleo desempleo.
prolongado o de larga duracin, pierden el La antigedad en el desempleo es un factor
estmulo de buscar trabajo. En estos casos, su negativo con relacin a la posibilidad de
categorizacin es sumamente dicultosa. conseguir un nuevo empleo, y esto se pue-
Relacionar con Desempleo y la de espera, de gracar en una imaginaria la de espera,
Desempleado estructural. la cual est compuesta, en su primer tramo,
Desempleo friccional. El desempleo fric- por los desempleados que desde hace menos
cional1 es el que engloba a aquellos trabaja- tiempo se hallan en esa condicin; ellos son
dores que abandonan sus puestos de trabajo los primeros en la la y los que conseguiran
antiguos para buscar uno mejor, a los que son primero un nuevo empleo; detrs se ubican
despedidos y estn buscando uno nuevo, y los que han entrado en el desempleo de larga
a los nuevos miembros de la fuerza laboral duracin. Mientras ms larga sea la la, ms
mientras buscan su primer trabajo. difcil ser, para las personas que estn en
Relacionar con Desempleado circunstancial. ella, conseguir un nuevo empleo.
Desempleo prolongado. Este concepto se Ver Empleabilidad y la de espera, Emplea-
asimila al de desempleo de larga duracin. blidades diferenciales. Relacionar con Desem-
En trminos generales se considera que si pleo prolongado, Desempleo de larga duracin,
una persona no tiene empleo por un largo Desempleado estructural.
1
Mochon, Francisco y Beker, Victor A. Economa. Principios y aplicaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1995.
GRANICA
Desmotivacin. Situacin por la cual una bin conocida por la palabra inglesa outpla-
persona o un grupo de ellas han perdido la cement.
motivacin para trabajar. Despido con causa. Se denomina des-
Esta falta de motivacin puede tener dife- pido con causa a aquel que es atribuible a
rentes causas: organizacionales, de su rea o acciones inadecuadas llevadas a cabo por el
sector en particular, u obedecer a razones es- colaborador, las cuales, usualmente, se en-
trictamente personales y no relacionadas di- cuentran contempladas en la legislacin
rectamente con su labor en esa organizacin. vigente en cada pas o regin como motivo
Relacionar con Desempleo y Desempleado, en vlido de despido; por ejemplo, algn tipo de
todas sus variantes y acepciones. Relacionar inconducta por parte del empleado.
con Motivacin, Conciliar vida profesional y Podra darse el despido con causa desde la
personal, Entrevista, Modelo de competencias, perspectiva del empleador.
entre otros. Ejemplo: una empresa debe desvincular
Despido. Interrupcin de la relacin laboral personas porque ha cerrado una fbrica u
por decisin del empleador. operacin producto de una recesin en el
Segn las leyes, usos y costumbres de cada mercado, ya sea esta general o especca de
pas existen varias clases o tipos de despi- su sector. Sin embargo, si bien el empleador
do; los ms usuales son: tiene una causa que lo justica, el despido se-
Despido con causa. ra del tipo sin causa en la perspectiva del
La expresin con causa hace referencia colaborador.
a acciones no adecuadas por parte del em- Ver Despido.
pleado. Despido sin causa. Se denomina despido
Despido sin causa. sin causa atribuible al empleado cuando la
Es la situacin opuesta de la anterior: la decisin de desvinculacin, si bien puede lle-
expresin hace referencia a que el despido gar a estar relacionada con el desempeo del
no est basado en una razn atribuible al colaborador, no tiene relacin con un factor
empleado. sobre el cual l sea responsable.
Ejemplos: la organizacin decide disminuir Ejemplos: la organizacin decide disminuir
el nmero de empleados por reduccin de el nmero de empleados por reduccin de ac-
actividades, o el puesto ocupado por la per- tividades, o el puesto ocupado por la persona
sona requiere ciertas capacidades que el em- requiere ciertas capacidades que el empleado
pleado no posee porque se han modicado no posee porque se han modicado sus re-
sus requisitos, o situaciones similares donde quisitos, o situaciones similares donde el em-
el empleador tiene una razn para el despi- pleador tiene una razn para el despido pero
do, pero esta no es atribuible al empleado. esta no es atribuible al empleado.
El tratamiento, desde la perspectiva de Re- Ver Despido.
cursos Humanos, debe diferir en cada caso. Desplazamiento lateral. Ver Carrera. Des-
Para el segundo grupo, usualmente y as se plazamiento lateral.
recomienda, se aplica una buena prctica Destrezas . El trmino destreza hace refe-
denominada desvinculacin asistida, tam- rencia a habilidades de tipo fsico, como la
Trminos DES 127
destreza para manejar grandes vehculos o que el participante debe realizar por su pro-
utilizar herramental pequeo (por ejemplo, pia cuenta, a n de orientarlo y prepararlo
en la relojera) o material de precisin (como ecazmente para la bsqueda de un nuevo
un bistur en medicina). empleo.
En relacin con la disciplina de Recursos Usualmente, un programa de desvinculacin
Humanos se utiliza este trmino para desig- asistida acciona en dos planos, interno y ex-
nar las capacidades fsicas de una persona, terno. La idea se expone en la Figura 57.
como por ejemplo, de motricidad. Relacionar con Marketing personal.
Desvinculacin. Accin y efecto de inte- Desvinculaciones de personal. Evitar
rrumpir una relacin (en Recursos Huma- errores. Los errores ms frecuentes en ma-
nos, por supuesto, de tipo laboral). teria de desvinculaciones provienen de una
Usualmente el trmino se utiliza para men- mala comunicacin: personas que se enteran
cionar el hecho de que la ruptura del vnculo por vas inadecuadas de que sern despedi-
se produce por decisin del empleador. das; comunicaciones de despido que se reali-
Desvinculacin asistida. Programa espe- zan de manera inadecuada.
cialmente diseado para apoyar a una per- Adems, puede darse el caso de empresas que
sona que debe afrontar una desvinculacin intentan desatender las leyes vigentes en ma-
no deseada. teria de indemnizaciones a los colaboradores
Es ampliamente conocido por su denomina- despedidos, y otras que no proveen de ayuda
cin en ingls: outplacement. a las personas desvinculadas.
El programa mencionado consiste en una Estos son slo algunos ejemplos de desvincu-
serie de reuniones presenciales, anlisis y laciones inadecuadas.
reexin de la situacin, diversos role pla- Relacionar con Desvinculacin asistida.
ying y actividades diversas junto con otras Deteccin de necesidades en Formacin.
Ver Necesidades - Etapa Plan de formacin.
Deteccin de necesidades en Seleccin.
FIGURA 57. Desvinculacin asistida. Ver Perl de la bsqueda.
Dos planos Determinacin de brechas (inventario).
Proceso interno organizacional mediante
el cual se coteja lo requerido por un pues-
to (conocimientos, competencias, valores,
Interno e individual experiencia) con el desarrollo o la presencia
Contener el impacto
Externo: mejorar de cada uno de los tems mencionados en el
la empleabilidad
emocional de la ocupante de la posicin.
desvinculacin Manejar todos los Ver Determinacin temprana de brechas (in-
aspectos inherentes
Eventualmente, al marketing personal ventario). Relacionar con Fichas de evalua-
redenir objetivos
profesionales
cin, Elegir entre varias opciones.
Determinacin temprana de brechas (in-
ventario). Proceso interno de medicin
de competencias por el cual se compara lo
GRANICA
128 DIA Diccionario de trminos de Recursos Humanos
requerido por el puesto con las competencias Las ideas expresadas se exponen en la Figu-
de su ocupante. La eventual diferencia entre ra 58.
ambos se denomina brecha. La determinacin temprana de brechas o in-
Cuando esta medicin se realiza al inicio de ventario de brechas, forma parte de los pasos
la implantacin del modelo de competencias, iniciales en la puesta en marcha del modelo
se la denomina temprana, ya que permite de competencias.
realizar a tiempo acciones de desarrollo y, de En la Figura 59 se exponen los pasos inicia-
este modo, achicar las referidas brechas antes les de la implantacin de un modelo, los cuales
de que la situacin plantee dicultades en el concluyen con el inventario (determinacin
desempeo. de brechas).
Si bien su utilizacin ms difundida es la Ver Elegir entre varias opciones.
evaluacin de competencias, la determina- Este trmino se relaciona con la herramienta
cin temprana de brechas puede realizarse, N 11 descrita en la obra 50 herramientas de
adems, en relacin con: Recursos Humanos que todo profesional debe
Conocimientos, al implementar un mode- conocer.
lo de conocimientos. Relacionar con Ficha de evaluacin, Ficha de
Valores, al implementar un modelo de va- evaluacin reducida, Modelo de competencias,
lores. Modelo de conocimientos, Modelo de valores.
Las herramientas que se pueden utilizar, tan- Diagnstico circular. Proceso estructurado
to para medir competencias y valores como para medir las competencias de los colabo-
para evaluar conocimientos, son la cha de radores de una organizacin en el cual par-
evaluacin y la cha de evaluacin reducida. ticipan mltiples evaluadores. Se denomina
FIGURA 58. Determinacin temprana de brechas. Inventario
DESCRIPTIVO DEL PUESTO FICHAS DE EVALUACIN

Datos bsicos
Organigrama

Sntesis del puesto

COMPETENCIAS
Cardinales
Especficas
Trminos DIA 129
FIGURA 59. Determinacin temprana de brechas. Inventario. Pasos iniciales
Definir Competencias
1 En base a Misin, Visin y Estrategia
MODELO DE COMPETENCIAS
Preparar diccionarios
2 Triloga
ASIGNACIN
TRILOGA A PUESTOS INVENTARIO
Diccionario de
competencias
Asignar competencias
3 a puestos
Diccionario de
comportamientos
Inventario
Diccionario de 4 Determinacin de brechas
preguntas
circular en alusin a que una persona es En ocasiones la evaluacin incluye la opinin

evaluada por su entorno de trabajo: sus supe- de clientes internos y/o externos.
riores, pares y subordinados, adems de por Segn el diseo que se establezca en cada caso,
ella misma (autoevaluacin). los resultados de la evaluacin circular podrn
FIGURA 60. Diagnstico circular
TALLERES
Jefes que evalan

colaboradores
Colaboradores que
evalan a sus jefes
Pares que evalan

a pares
GRANICA
ser entregados tanto a los jefes de los evalua- herramientas de Recursos Humanos que todo
dos como al rea de Recursos Humanos. Esta profesional debe conocer.
es la principal diferencia entre esta evalua- Diagramas de reemplazo. Programa orga-
cin y la evaluacin de 360 o feedback 360, nizacional por el cual se reconocen puestos
segn su denominacin en idioma ingls. clave, luego se identican posibles partici-
Para la realizacin del diagnstico circular se pantes del programa y se los evala para, a
sugiere utilizar la cha de evaluacin reducida continuacin, designar posibles reemplazos
combinada con la cha de evaluacin. (sucesores), pero solo para aquellas personas
Las ideas expresadas se exponen en la Figu- que ocupando puestos clave tienen una fe-
ra 60 de la pgina anterior. cha cierta de retiro, usualmente por su edad
El diagnstico circular puede ser aplicado en avanzada. La necesidad de reemplazo puede
diversas circunstancias. Como puede apre- deberse a otras razones; por ejemplo, traslado
ciarse en la Figura 61, a travs de esta forma del actual ocupante a otro pas o su designa-
de evaluacin es posible determinar la adecuacin en otro cargo. Para asegurar la ecacia
cin persona-puesto, detectar necesidades de del programa se realiza un seguimiento de
formacin, medir el desempeo, y utilizar esta los participantes y se les provee asistencia y
informacin para aplicarla en los distintos pro- ayuda para la reduccin de brechas entre el
gramas internos orientados el desarrollo de los puesto actual y el que se prev que ocupen.
colaboradores que integran la organizacin. Diagramas de reemplazo es uno de los pro-
Ver Elegir entre varias opciones. gramas organizacionales para el desarrollo
El diagnstico circular se relaciona con la de personas; en nuestra opinin, el de mayor
herramienta N 12 descrita en la obra 50 relevancia, dado que la designacin de reem-
FIGURA 61. Diagnstico circular. Aplicaciones
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin de
desempeo
Trminos DIA 131
plazos es un paso imprescindible para el cui- Al disear y aplicar los diagramas de reemplazo
dado del capital intelectual y la continuidad se recomienda considerar las siguientes etapas:
organizacional. 1. Eleccin y formacin. En una primera ins-
A su vez, este tipo de programas es de aplica- tancia se realiza el proceso de eleccin y
cin en empresas de cualquier tipo, tamao designacin del potencial reemplazo y, a
y origen de capital. Es vlido, por ejemplo, continuacin, se disea un plan de accin.
para una ong, una empresa familiar o un Ejemplo: ante la edad de retiro de 65 aos,
organismo del Estado. Toda organizacin la designacin de reemplazo se realiza
debera preparar diagramas de reemplazos cuando el ocupante del puesto posee 63,
para todos sus puestos clave usualmente, considerando que es posible desarrollar a
sus niveles de conduccin. la persona elegida para ocupar esa posi-
Previo a la designacin de las personas como cin en un perodo de aproximadamente
potenciales reemplazos, se deben medir sus dos aos al preparar, segn se requiera,
capacidades, y si se diese el caso de que sea actividades formativas en conocimientos,
factible considerar ms de una opcin para experiencia y competencias.
un mismo cargo, se deben utilizar, para ele- 2. Formalizacin. En este perodo el colabo-
gir entre una y otra, tcnicas cuantitativas. El rador designado como reemplazo de otro
resultado dar la designacin de un reempla- comienza a trabajar en conjunto con la
zo para cada puesto denido como clave para persona que dejar el puesto. El grado de
la organizacin (Figura 62). involucramiento en la etapa de formaliza-
Para confeccionar los diagramas de reempla- cin depender de la complejidad de las
zo la organizacin debe determinar los pues- nuevas funciones a asumir.
tos y las personas que estn en situacin de Las ideas desarrolladas se exponen en la Fi-
integrar este programa. gura 63. Si las dos etapas se gracaran en un
FIGURA 62. Diagramas de reemplazo. FIGURA 63. Diagramas de reemplazo.

Cmo elegir a una persona como reemplazo Formalizacin
DESCRIPTIVO DEL PUESTO DESCRIPTIVO DEL PUESTO

Datos bsicos Datos bsicos
ACTUAL REEMPLAZO
Medir Organigrama Organigrama
Competencias Sntesis del puesto Sntesis del puesto
y/o Valores Responsabilidades del puesto Responsabilidades del puesto
Requisitos del puesto Requisitos del puesto
Medir Cmo elegir COMPETENCIAS COMPETENCIAS
conocimientos entre varias REEMPLAZO
opciones Cardinales Cardinales
Especcas Especcas
Denir
experiencia
FORMACIN FORMALIZACIN
GRANICA
eje de tiempos, y solo a modo de ejemplo el organizacin no asume ningn compro-

perodo de preparacin fuese en total de dos miso especco con los integrantes del
aos, es decir, que se designa un reemplazo programa, slo se ofrece a los participan-
dos aos antes del retiro del ocupante actual tes actividades de formacin y desarrollo
del puesto, el plazo podra asignarse del si- para estar preparados el da en que pueda
guiente modo: para la formacin, una exten- producirse una vacante.
sin de 20 meses, y 4 meses para la etapa de En los diagramas de reemplazo el colabo-
formalizacin. rador designado asume un compromiso
Ver Elegir entre varias opciones, Planes indi- mayor que en los planes de sucesin, ya
viduales de desarrollo para alcanzar un nivel que acepta la designacin y las sugeren-
superior. cias de desarrollo que la organizacin le
Este trmino se relaciona con la herramienta propone para estar en condiciones de asu-
N 13 A descrita en la obra 50 herramientas mir el nuevo puesto.
de Recursos Humanos que todo profesional debe Diagramas de reemplazo. Manuales MACH.
conocer. Ver Manuales para diagramas de reemplazo
Principales diferencias entre diagramas de re- Metodologa MACH.
emplazo y planes de sucesin: Este trmino se relaciona con la herramienta
Si bien ambos programas designan reempla- N 13 B descrita en la obra 50 herramientas
zos o sucesores, las diferencias fundamenta- de Recursos Humanos que todo profesional debe
les entre uno y otro son las siguientes: conocer.
En los diagramas de reemplazo existe una Diccionario de competencias. Documento
fecha cierta en la cual se prev que el actual interno organizacional en el cual se presen-
ocupante del puesto lo dejar (usualmente tan las competencias denidas en funcin de
al llegar a la edad de retiro). Por el contra- la estrategia.
rio, en los planes de sucesin no existe una El diccionario de competencias se disea a
fecha de retiro que se pueda considerar medida de la estrategia de cada organizacin
con un grado de certeza. y est conformado por:
En los diagramas de reemplazo se designa Competencias cardinales.
un solo reemplazo. En los planes de su- Competencias especcas gerenciales.
cesin es posible (y as se recomienda) la Competencias especcas por rea.
designacin de ms de un posible sucesor Cada competencia se abre en grados, y tanto
para un determinado puesto. Adems, una la denicin de la competencia como la de
persona puede gurar como posible suce- cada grado se hacen mediante una frase ex-
sor en varias posiciones. plicativa. La idea se expresa en la Figura 64,
En los diagramas de reemplazo la orga- donde se expone una competencia junto con
nizacin asume un compromiso mayor su apertura en grados.
con la persona que es designada para El diccionario de competencias organizacio-
ocupar un puesto en el futuro (fecha nal es la base para la asignacin de compe-
cierta de ocupar la nueva posicin). Por tencias a puestos, la cual, una vez denida,
el contrario, en los planes de sucesin la integra el descriptivo de puestos.
Trminos DIC 133
FIGURA 64. Diccionario de competencias. Ejemplo
COLABORACIN
Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores),
responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o
dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente.
Implica actuar como facilitador en el logro de los objetivos, a fin de crear
relaciones basadas en la confianza.
Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares, superiores y

colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, me-
diante iniciativas anticipadoras y espontneas a fin de facilitar la reso-
A lucin de problemas o dudas aunque las mismas no hayan sido
manifestadas expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a
otras personas y para difundir formas de relacin basadas en la con-
fianza. Capacidad para promover el espritu de colaboracin en toda la
organizacin y constituirse en un facilitador del logro de los objetivos
planteados. Capacidad para implementar mecanismos organizacionales
tendientes a fomentar la cooperacin interdepartamental como instru-
mento para el logro de los objetivos comunes.
Capacidad para brindar ayuda y colaboracin a las personas de su

rea y de otros sectores de la organizacin relacionados, mos-
B trando inters por sus necesidades aunque las mismas no hayan
sido manifestadas expresamente y apoyndolas en el cumpli-
miento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de con-
fianza. Habilidad para utilizar los mecanismos organizacionales
que promueven la cooperacin interdepartamental, y para propo-
ner mejoras a los mismos.
Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los in-

tegrantes de su propia rea mediante una clara predis-
C posicin a ayudar a otros, antes que lo hayan manifestado
expresamente. Capacidad para escuchar los requerimientos
de los dems y para ayudarlos en el cumplimiento de sus
objetivos, sin descuidar los propios.
Capacidad para cooperar y brindar soporte a las per- Nota: El grado D indica que la
sonas de su entorno cuando se lo soliciten, y tener en competencia est desarrollada
D en un nivel mnimo.
cuenta las necesidades de los dems.
GRANICA
134 DIC Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 65. Diccionario de competencias. Aplicacin prctica
DICCIONARIO
COMPETENCIAS
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
GESTIN DIRECCIN
ESTRATGICA
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin de
desempeo
La Figura 65 muestra la relacin del dic- En la Figura 66 se muestra una competencia

cionario de competencias con los subsis- junto con sus comportamientos.
temas de Recursos Humanos: se utiliza Un diccionario de comportamientos quedar
en uno de ellos: Anlisis y descripcin de conformado con la siguiente estructura:
puestos. Cinco ejemplos de comportamientos ob-
Ver Modelo de competencias. Relacionar con servables para el grado A.
Asignacin de competencias a puestos, Descrip- Cinco ejemplos de comportamientos ob-
tivo de puestos, Estructura de puestos, Modelo servables para el grado B.
de competencias. Esquema. Cinco ejemplos de comportamientos ob-
Este trmino se relaciona con la herramienta servables para el grado C.
N 14 descrita en la obra 50 herramientas de Cinco ejemplos de comportamientos ob-
Recursos Humanos que todo profesional debe servables para el grado D.
conocer. Cinco ejemplos de comportamientos ob-
Diccionario de comportamientos. Docu- servables que permitan identicar cundo
mento interno en el cual se consignan ejem- la competencia se encuentra ausente o no
plos de los comportamientos observables desarrollada.
asociados o relacionados con las competen- En total, 25 comportamientos observables
cias del modelo organizacional. por cada una de las competencias del mode-
El diccionario de comportamientos organi- lo: cardinales, especcas gerenciales y espe-
zacional se disea en funcin del diccionario ccas por rea.
de competencias que, en todos los casos, se En relacin con el diccionario de competen-
confecciona a medida de cada organizacin. cias se indic que este solo se relaciona con
Trminos DIC 135
FIGURA 66. Diccionario de comportamientos. Ejemplo
Colaboracin
Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus
necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido
manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear
relaciones basadas en la confianza.
Los
Comportamientos cotidianos relativos a la vnculacin con otras personas, de su rea, comportamientos
de otras reas, clientes, proveedores u otras relacionadas con su puesto de trabajo se ubican en:
Grado
Brinda apoyo y ayuda a otros (pares, superiores y colaboradores), y responde as a las necesidades 100%
y requerimientos que presentan.

Facilita la resolucin de problemas o dudas, mediante iniciativas anticipadoras y espontneas. G
R
Apoya decididamente a otras personas y difunde formas de relacionamiento basadas en la confianza.
Promueve el espritu de colaboracin en toda la organizacin, y logra constituirse en un facilitador A A
D
para el logro de los objetivos. O
Implementa mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperacin interdepartamental
como instrumento para el logro de los objetivos comunes. A
Brinda ayuda y colaboracin a las personas de su rea y de otras relacionadas.

Muestra inters por las necesidades de sus colaboradores y los apoya en el cumplimiento de sus 75%
G
objetivos. R
Crea relaciones de confianza. A
Promueve activamente la cooperacin en el interior de su rea y con otras relacionadas. B D
O
Utiliza los mecanismos organizacionales que promueven la cooperacin interdepartamental y
propone mejoras relativas a ellos. B
Apoya y colabora activamente con los integrantes de su propia rea.
Posee buena predisposicin para ayudar a otros. G
Coopera activamente con los integrantes de su rea en el cumplimiento de los objetivos comunes. R
50%
Es considerado una persona de confianza dentro de su sector de trabajo. A
D
Escucha los requerimientos de los dems para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin
descuidar los propios.
C O
Coopera y brinda soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan. G

R
Tiene en cuenta las necesidades de los dems. A
Mantiene una buena relacin con sus compaeros y establece buenos vnculos. 25%
D
Presta colaboracin a su grupo de trabajo en temas de su especialidad. O
Est atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo de trabajo. D D

Competencia
en su grado mnimo
o No demuestra inters por las necesidades de otros sectores y mantiene una actitud poco colaborativa no
D
hacia ellos en la consecucin de sus objetivos. E
S
o Es individualista en su trabajo, no tiene en cuenta las necesidades de los dems. A
R
o Muestra poca inclinacin para contribuir con otros si eso no es parte de sus responsabilidades. R
O
o Colabora con los integrantes de su equipo slo si resulta estrictamente necesario. L
L
A
o No logra crear relaciones slidas con las personas con las que interacta, dado que no logra generar D
0% A
en ellas la suficiente confianza en su desempeo profesional y/o personal.
Competencia
NO desarrollada
GRANICA
uno de los subsistemas, Anlisis y descripcin petencias que, en todos los casos, se confec-
de puestos. Por el contrario, el diccionario de ciona a medida de cada organizacin.
comportamientos es utilizado en casi todos los En la Figura 68 se muestra una competencia
subsistemas de Recursos Humanos, como se junto con las preguntas relacionadas.
expone en la Figura 67. Por esta razn, este Un diccionario de preguntas, usualmente, se
es el diccionario que ser objeto de la mayor confecciona con la siguiente estructura:
difusin posible en el mbito de toda la or- Cuatro preguntas para indagar sobre el
ganizacin. grado de desarrollo de cada una de las
Ver Programa de difusin del modelo de com- competencias cardinales.
petencias. Ver Modelo de competencias. Rela- Cuatro preguntas para indagar sobre el
cionar con Diccionario de competencias. grado de desarrollo de cada una de las
Este trmino se relaciona con la herramienta competencias especcas gerenciales.
N 15 descrita en la obra 50 herramientas de Cuatro preguntas para indagar sobre el
Recursos Humanos que todo profesional debe grado de desarrollo de cada una de las
conocer. competencias especcas por rea.
Diccionario de preguntas. Documento in- La principal aplicacin prctica del dic-
terno de la organizacin en el cual se con- cionario de preguntas es en relacin con la
signan ejemplos de preguntas que permiten seleccin de personas, tanto interna como
evaluar las competencias del modelo en una externa.
entrevista. Cuando se disea un modelo de conocimien-
El diccionario de preguntas organizacional tos y/o valores, tambin es posible elaborar
se disea en funcin del diccionario de com- un diccionario de preguntas relacionado.
FIGURA 67. Diccionario de comportamientos. Aplicacin prctica
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis
sy Desarrollo
De
in
descripcin yp
planes de
t
de puestos sucesin
DIRECCIN
GESTIN
ESTRATGICA
COMPETENCIAS
Remunera- HUMANOS
ciones y Fo
Formacin
beneficios
Evaluacin de
desempeo
Trminos DIC 137
FIGURA 68. Diccionario de preguntas. Ejemplo
Definicin de la competencia Preguntas sugeridas
Colaboracin 1. Cunteme sobre algn proyecto o asignacin

especial donde haya tenido que trabajar con
personas de otro sector o rea, asesores
externos, etctera. Se logr la cooperacin
entre los distintos integrantes? Cul fue
su rol? Cmo calificara la experiencia?
Cmo se sinti?
Capacidad para brindar apoyo
a los otros (pares, superiores
y colaboradores), responder a
2. Cmo demuestra su apoyo a sus pares y/o
sus necesidades y requerimientos,
colaboradores, y cmo logra desarrollar rela-
y solucionar sus problemas o dudas, ciones basadas en la confianza mutua?
aunque las mismas no hayan De qu manera logr construir dicha relacin?
sido manifestadas Qu hizo para conseguirlo? Por favor, brn-
expresamente. Implica actuar deme ejemplos.
como facilitador para el logro de
los objetivos, a fin de crear
relaciones basadas en 3. Cunteme una situacin en la que un colabo-
la confianza. rador o compaero suyo haya recurrido a
usted para solicitarle ayuda. Puede comen-
tarme cmo se comport en dicha situacin?
Cmo se sinti?
4. Con qu frecuencia interacta con personas

de otros sectores o reas? Descrbame su
relacin con ellas. Recuerda algn caso en
el que haya colaborado voluntariamente con
otra rea, a fin de lograr alcanzar un objetivo
que si bien no estaba directamente vinculado
con su sector era de gran importancia para el
conjunto de la organizacin?
Qu lo motiv a hacerlo?
GRANICA
FIGURA 69. Diccionario de preguntas. Aplicacin prctica
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Anlisis
sy Desarrollo
De
descripcin
in yp
planes de
t
de puestos sucesin
DIRECCIN
GESTIN
ESTRATGICA
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin de
desempeo
Las ideas expuestas se muestran en la Fi- en relacin con la disciplina de Recursos

gura 69. Humanos.
Ver Modelo de competencias. Relacionar con Ejemplo: un role playing en una actividad de
Diccionario de competencias. codesarrollo.
Este trmino se relaciona con la herramienta Dinamismo - Energa. Denicin de la com-
N 16 descrita en la obra 50 herramientas de Re- petencia:
cursos Humanos que todo profesional debe conocer. Capacidad para trabajar activamente en
Diccionario de trminos. La expresin hace situaciones cambiantes y retadoras, con in-
referencia a aquellas obras estructuradas en terlocutores diversos, en jornadas extensas de
forma alfabtica donde se presentan trminos, trabajo, sin que por esto se vean afectados su
usualmente relacionados con una disciplina nivel de actividad o su juicio profesional. Im-
en particular, con sus deniciones y otras explica seguir adelante en circunstancias adver-
plicaciones adicionales para brindarle al lector sas, con serenidad y dominio de s mismo.
una completa visin del tema en cuestin. Una competencia se abre en grados o niveles.
Ver similitudes y diferencias con Glosario de La apertura en grados de esta competencia la
trminos. encontrar en la obra Diccionario de compe-
Difusin del modelo de competencias. Ver tencias. La triloga. Tomo I.
Programa de difusin del modelo de competencias. Asimismo, para cada competencia que con-
Dinmica de grupos. Actividad llevada a forma un modelo de competencias deben
cabo por un grupo de personas, guiada por elaborarse ejemplos de comportamientos
un instructor, con un propsito especco. observables siguiendo la misma apertura en
Esta modalidad tiene muchas aplicaciones grados o niveles utilizada en el diseo del
Trminos DIR 139
diccionario de competencias. Ejemplos de guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con

comportamientos en relacin con esta com- esta competencia los podr encontrar en la obra
petencia los encontrar en la obra Dicciona- Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Disciplina. Accin y efecto de cumplir nor-
Por ltimo, para todas las competencias del mas, leyes y procedimientos dentro de un
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin determinado mbito.
de una persona respecto de cada competencia Disciplina, Polticas. Ver Polticas sobre dis-
en particular, se sugiere la preparacin de pre- ciplina. Ver Normas, Normas y procedimien-
guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con tos, Polticas, Procedimientos, entre otros.
esta competencia los podr encontrar en la obra Discriminacin (1). Discernir entre dife-
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III. rentes opciones. En este caso implica elegir
Direccin de equipos de trabajo. Deni- una opcin en relacin con otra y no implica
cin de la competencia: un juicio negativo.
Capacidad para integrar, desarrollar, con- Discriminacin (2). Cuando se deja de lado
solidar y conducir con xito un equipo de a una persona por caractersticas diferen-
trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar tes a los requisitos del puesto. En este caso
con autonoma y responsabilidad. Implica la el trmino discriminacin conlleva un sig-
capacidad para coordinar y distribuir ade- nicado negativo.
cuadamente las tareas en el equipo, en fun- Esta segunda acepcin puede aplicarse en los
cin de las competencias y conocimientos de procesos de seleccin de personas o en pro-
cada integrante, estipular plazos de cumpli- mociones internas u otros programas inter-
miento y dirigir las acciones del grupo hacia nos para el desarrollo de personas, cuando se
una meta u objetivo determinado. le da preferencia a una persona con relacin
Una competencia se abre en grados o niveles. a otra/s por factores no relacionados con el
La apertura en grados de esta competencia la puesto de trabajo.
encontrar en la obra Diccionario de compe- La mejor forma de evitar la discriminacin
tencias. La triloga. Tomo I. en el mbito de las organizaciones es la elec-
Asimismo, para cada competencia que con- cin de personas para ocupar un puesto en
forma un modelo de competencias deben funcin de sus capacidades: conocimientos,
elaborarse ejemplos de comportamientos experiencia y competencias.
observables siguiendo la misma apertura en Discriminacin positiva. En ocasiones la
grados o niveles utilizada en el diseo del discriminacin puede ser positiva, es decir,
diccionario de competencias. Ejemplos de elegir a una persona por una caracterstica
comportamientos en relacin con esta com- que en principio pueda considerarse negativa
petencia los encontrar en la obra Dicciona- y no relacionada con el puesto. Por ejemplo:
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. una determinada discapacidad.
Por ltimo, para todas las competencias del Ver Discriminacin (2).
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Discusin en grupos. Ejercicio utilizado en
de una persona respecto de cada competencia actividades formativas o en prcticas grupa-
en particular, se sugiere la preparacin de pre- les de evaluacin, como los assessment (acm).
GRANICA
140 DIS Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Consiste en la conformacin de un grupo de La obtencin de un doctorado implica la

personas que deben discutir un tema espec- adquisicin de amplios conocimientos sobre
co en un tiempo determinado y llegar, dentro un tema en particular sobre el cual, adems,
de lo posible, a una solucin consensuada. se ha realizado un trabajo de investigacin
Diseo - Etapa del modelo de formacin. acadmica.
Ver Modelo de formacin. Etapa de diseo. Doctorando. Persona que est cursando los
Diversidad. Variedad. Desemejanza. Diferen- estudios y/o realizando la investigacin corres-
cia. Gran cantidad de elementos diferentes. pondiente para alcanzar el grado de doctor.
Dentro de la disciplina de Recursos Huma- Dominio. Conjunto de caracteres que iden-
nos, diversidad se relaciona con las dife- tican a un sitio web. Ejemplo: www.martha
rentes caractersticas de las personas. alles.com
La diversidad dentro de las organizaciones El trmino dominio se utiliza, adems, para
suele verse reejada en la jacin de polticas sealar un conjunto de sitios que poseen al-
por las cuales una organizacin se asegura que guna caracterstica comn, por ejemplo, per-
entre sus las trabajen personas con diferentes tenecer a un mismo pas. Ejemplos:
caractersticas vinculadas a la composicin so- es corresponde a Espaa.
cial de la sociedad de la que forma parte y/o a edu nuclea a instituciones educativas.
la cual dirige sus productos o servicios. org se atribuye, generalmente, a organi-
Ver Polticas sobre diversidad, Polticas de Re- zaciones gubernamentales.
cursos Humanos. Downsizing. Reestructuracin de una orga-
Diversidad. Programas. Programas organi- nizacin que se lleva a cabo con el propsi-
zacionales que fomentan la aplicacin de las to de obtener una mejora de los sistemas de
polticas organizacionales sobre diversidad. trabajo.
Usualmente son coordinados desde el rea Usualmente implica un rediseo organiza-
de Recursos Humanos. cional junto con la denicin de una adecua-
Ver Diversidad, Polticas sobre diversidad, Po- da estructura de personal con el objetivo de
lticas de Recursos Humanos, entre otros. Re- mejorar la competitividad de la empresa en
lacionar con Modelo de competencias, Valores, el mercado.
entre otros. Un rediseo de estructura, usualmente, im-
Diversity. Palabra en ingls que signica plica cambios de personal, tanto en nmero
diversidad. como en lo que respecta a las capacidades re-
Ver Diversidad, Diversidad. Programas, Pol- queridas, conocimientos y competencias. En
ticas sobre diversidad. la prctica implica reduccin de personal.
Doctor. Persona que ha alcanzado el mxi- Ver Reingeniera, Rethinking, Rightsizing.
mo grado acadmico en su especialidad. El
ttulo de doctor es otorgado, generalmen-
te, por una universidad. Bibliografa citada letra D
Doctorado. Estudios superiores que permi- Mochon, Francisco y Beker, Victor A. Economa.
ten alcanzar el grado de doctor, otorgado, Principios y aplicaciones. McGraw-Hill, Madrid,
generalmente, por una universidad. 1995.
E
E-book. Ver Libro electrnico. Ejercicios de anlisis de casos. Conjunto

Educacin. Instruccin por medio de la ac- de informacin estructurada sobre un tema
cin docente. especco, que puede ser aplicada tanto
Usualmente el trmino se asocia con la ins- en actividades formativas como al evaluar
truccin formal, desde la formacin primaria competencias o conocimientos, cuando los
hasta la universitaria, en todos sus niveles. participantes deben analizar dicha infor-
En el mbito de las organizaciones es ms fre- macin para, luego, llegar a una solucin
cuente la utilizacin del trmino formacin. consensuada.
Efecto de halo. Este concepto se aplica en Ver Caso. Relacionar con Assessment Center
relacin con las evaluaciones de desempeo Method, Mtodo de casos.
e identica aquellas situaciones en las cuales Ejercicios de presentacin. En este tipo de
un evaluador incluye en su calicacin as- ejercicios se pone en prctica la capacidad
pectos no relacionados o bien con el puesto o de expresarse en el momento de presentar a
bien con el perodo en evaluacin. El halo otros o presentarse a s mismo ante un grupo
en cuestin puede ser positivo o negativo. de personas.
Se utiliza la denominacin efecto halo para Ver Ejercicios. Relacionar con Assessment
indicar que la evaluacin realizada sobre otra Center Method, Capacitacin, Formacin.
persona no es acertada, ya sea por exceso o E-learning. Mtodo de aprendizaje utilizan-
por defecto. Si bien el trmino tiene, en ge- do la tecnologa, usualmente la intranet de la
neral, una connotacin positiva, no es as en organizacin.
este caso. Entre otras caractersticas se puede men-
Ejemplos frecuentes de distorsiones en eva- cionar, adems, que las actividades no son
luaciones de desempeo: presenciales y los horarios de aplicacin
1. Se presupone que una persona por son exibles.
haber trabajo en un determinado lugar o Se utiliza la denominacin en ingls dado que
estudiado en una determinada casa de es- es de uso frecuente y es empleada en muchas
tudios, posee ciertas caractersticas, buenas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos
o malas, aunque no hayan sido vericadas. y desarrollo, en diferentes lenguas.
2. Se otorga una determinada calicacin, Para que la actividad de e-learning sea e-
buena o mala, basada en un hecho del pa- caz, el contenido (de la actividad) debe ser
sado no reciente. diseado y realizado por un experto, y de ese
Ejercicios. Accin o acciones para poner en modo serlo su diseo. La idea se expresa en la
prctica un conocimiento o competencia. Figura 70 de la pgina siguiente.
GRANICA
142 ELE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 70. E-learning. Esquema
Receptores del aprendizaje
Expert
ro
Experto
Diseo Intranet de la organizacin

experto
En el mbito de las organizaciones, se puede En la plataforma de un asesor o consultor ex-

aplicar e-learning utilizando diversos medios: terno. En este caso se asimilara a una activi-
En la intranet de la organizacin, si cuenta dad formativa impartida por un profesional
con ella. externo, realizada a travs de este formato.
FIGURA 71. E-learning. Aplicacin prctica
El diseo en este caso como en otros ya mencionados, tiene un papel

Diseo definitorio en relacin con el e-learning. Es un error solo considerarlo
experto como una tecnologa.
La tecnologa es indispensable, sin ella no se podra llevar a cabo esta

herramienta, sin embargo, su eficacia deviene de la calidad del diseo.
Para aplicar e-learning no es imprescindible que la organizacin cuente

con su propia intranet; sin embargo es lo aconsejable, en especial,
cuando el aprendizaje requiera diseos a medida.
De no contarse con esta opcin (intranet) siempre existe la posibilidad

de utilizar la plataforma de e-learning de un proveedor externo (de
tecnologa) o de un consultor (externo) que provea el diseo experto.
Intranet de la
organizacin
Trminos ELE 143
En la plataforma de un proveedor de tec- un plan de sucesiones, una promocin in-

nologa de e-learning bajo el formato de terna, etctera debe realizarse comparando
alquiler. las capacidades de una persona con el puesto
En la Figura 71 se brindan comentarios adi- a ocupar.
cionales sobre la puesta en prctica de e-lear- No alcanza con medir las capacidades en
ning (en el mbito de las organizaciones). abstracto. Las personas pueden ser buenas
Este trmino se relaciona con la herramienta N para una posicin y no serlo para otra. Esta
17 descrita en la obra 50 herramientas de Recur- circunstancia no habla mal de ellas, solo in-
sos Humanos que todo profesional debe conocer. dica que las personas deben ser ubicadas en
Ver Capacitacin on line. los puestos para los cuales tienen las capaci-
Elegir entre varias opciones. Accin de dades requeridas.
optar por una variante en particular sobre la Para elegir entre varias opciones se debe, pri-
base de criterios especcos. mero, comparar las capacidades de cada una
En el mbito de las organizaciones y dentro de las personas con el puesto actual y uno o
de la disciplina de Recursos Humanos se ms puestos futuros.
debe elegir entre varias opciones en muchas A continuacin se explica cmo se compa-
circunstancias, por ejemplo, en seleccin de ran las capacidades de una persona en par-
personas, en promociones internas, planes ticular.
de sucesin, diagramas de reemplazo, entre Deber realizarse un anlisis similar para las
otras. distintas opciones a considerar. La persona
En todas ellas esta eleccin debera rea- cuyas capacidades estn ms en lnea con los
lizarse comparando tres elementos del requerimientos de la posicin a ocupar ser la
descriptivo del puesto con las respectivas que tendr ms chance de tener un desempe-
mediciones de los mismos tems en los cola- o exitoso en el puesto.
boradores en cuestin: En la Figura 72 se muestra la medicin de
Conocimientos. competencias de una persona y se exponen
Experiencia. dos comparaciones diferentes. Sobre la
Competencias. izquierda, en relacin con su puesto actual,
A estos conceptos debe adicionarse la moti- la adecuacin persona-puesto es perfecta,
vacin del colaborador, considerando muy es decir, las dos lneas coinciden. Sobre
especialmente la correlacin entre los proyec- la derecha, en la misma gura, se puede
tos personales y las caractersticas del nuevo observar que la persona presenta algunas
puesto. brechas en relacin con un puesto futuro
En todos los casos, se sugiere la aplicacin de en particular. En la representacin grca
tcnicas cuantitativas para profesionalizar el expuesta, las brechas no son signicativas y
proceso de eleccin y toma de decisiones. el evaluado est en condiciones de asumir la
En funcin de las diversas situaciones que se futura posicin.
pueden observar, es importante destacar que En la Figura 73 se expone una comparacin
la eleccin de personas, tanto sea en selec- similar a la realizada para competencias, en
cin como en cualquier otra circunstancia este caso, con relacin a conocimientos. Para
GRANICA
144 ELE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 72. Elegir entre varias opciones I

Comparar las competencias de una persona en relacin a un puesto futuro
BUENA ADECUACIN BRECHAS CON

PUESTO ACTUAL PUESTO FUTURO Se realiza
una comparacin
como la de este
grfico para
COMPETENCIAS
Puesto actual
Evaluacin de la persona
Puesto futuro
0 100 0 100
elegir personas se debe medir y comparar En la Figura 74 se expone una comparacin

como mnimo los tres elementos mencio- similar a la realizada para competencias, en
nados (competencias, conocimientos y expe- este caso, con relacin a la experiencia. Para
riencia). elegir personas se debe medir y comparar
FIGURA 73. Elegir entre varias opciones II

Comparar los conocimientos de una persona en relacin a un puesto futuro

PUESTO ACTUAL PUESTO FUTURO Se realiza
una comparacin
como la de este
grfico para
CONOCIMIENTOS
Puesto actual
Puesto futuro
0 100 0 100
Trminos EMA 145
FIGURA 74. Elegir entre varias opciones III

Comparar la experiencia de una persona en relacin a un puesto futuro
BUENA ADECUACIN BRECHAS CON Se realiza

PUESTO ACTUAL PUESTO FUTURO una comparacin
como la de este
grfico para
EXPERIENCIA
Puesto actual
Puesto futuro
0 100 0 100
como mnimo los tres elementos mencio- Patrones de comportamientos, Referencias cul-
nados (competencias, conocimientos y expe- turales maniestas.
riencia). Empleabilidad. Posibilidad de obtener otro
Ver Comparacin de candidatos. Secuencia su- trabajo y/o mantener el empleo actual en un
gerida. Relacionar con Encuestas sobre valores marco satisfactorio para ambas partes, em-
y proyectos personales, Conciliar vida profesio- pleado y empleador.
nal y personal. Para muchos especialistas, la empleabilidad
E-mail. Ver Correo electrnico. est directamente relacionada con la antige-
Emergentes culturales. Elementos que pue- dad en el desempleo, pero esto no siempre se
den ser observados en relacin con una orga- verica. Sin embargo, puede ser considerado
nizacin y que representan su cultura. como una tendencia al analizar conjuntos de
Unos de ellos, como las referencias culturales personas numerosos.
maniestas, conforman la parte ms visible de Empleabilidad y la de espera. Se de ne
la cultura organizacional, tanto desde la pers- empleabilidad como la posibilidad de
pectiva de un observador interno como desde obtener un trabajo. La probabilidad de sa-
la de uno externo. Ejemplos: el logo de la orga- lir del desempleo, para quienes se encuen-
nizacin, las campaas publicitarias, etctera. tran en esa situacin, es generalmente
Otros factores, como los patrones de compor- medida, en trminos estadsticos, por
tamiento, si bien pueden ser observables, qui- indicadores como, por ejemplo, la antige-
z no sean tan fcilmente identicables. dad media de desempleo o el porcentaje de
Relacionar con Cultura organizacional, Cul- desempleados de ms de un ao en un gru-
tura social, Diccionario de comportamientos, po de desocupados.
GRANICA
146 EMP Diccionario de trminos de Recursos Humanos
La antigedad en el desempleo es un factor Ver Relacin de dependencia. Relacionar con

negativo con relacin a la posibilidad de Empleador, Empleo, Desempleo y otros.
conseguir un nuevo empleo, y esto se pue- Empleador. Persona u organizacin que
de gracar en una imaginaria la de espera, tiene a otras a su cargo bajo el rgimen de
la cual est compuesta, en su primer tramo, relacin de dependencia. Esto implica asumir
por los desempleados que desde hace menos una serie de responsabilidades y obligaciones
tiempo se hallan en esa condicin; ellos son respecto de dichas personas.
los primeros en la la y los que conseguiran Ver Relacin de dependencia. Relacionar con
primero un nuevo empleo; detrs se ubican Empleado, Empleo, Desempleo y otros.
los que han entrado en el desempleo de larga Emplear. Dar empleo a otra persona en-
duracin. Mientras ms larga es la la, ms cargndole una actividad o asignndole un
difcil ser, para quienes la integran, conse- puesto.
guir un nuevo empleo. Empleo. Ocupacin, puesto u ocio.
Ver Empleabilidad. Ver Desempleo y la de El trmino hace referencia a una relacin
espera, Empleabilidades diferenciales. laboral formal entre una persona y su em-
Empleabilidades diferenciales. Aplicaciones pleador.
estadsticas, en relacin con la empleabili- Ver Empleabilidad y otras palabras relaciona-
dad, que permiten calcular empleabilidades das con este trmino. Ver Desempleo y otras
diferenciales, ligadas a diversas caracte- palabras relacionadas con este trmino.
rsticas de los individuos (edad, sexo, la Employabilit. Signica empleabilidad
categora socioprofesional, sus capacida- en idioma francs.
des, etc.). Ver Empleabilidad.
La empleabilidad, usualmente, se considera Employable. Signica empleable en idio-
directamente relacionada con la antigedad ma francs, y se utiliza del mismo modo en
en el desempleo. ingls.
Empleable. Persona con conocimientos y Ver Empleable.
competencias que posibilitan que alguien Employer branding. Palabra en idioma in-
desee emplearlo. gls de uso frecuente.
Empleado. Persona que trabaja para otra Ver Marca empleadora.
(persona u organizacin) bajo el rgimen de Empowerment (1). Denicin de la compe-
relacin de dependencia. tencia:
No implica nivel jerrquico; un empleado Capacidad para otorgar poder al equipo de
puede ser una persona que realiza tareas trabajo y compartir tanto los xitos como las
de baja responsabilidad o, en el extremo consecuencias negativas de los resultados, con
opuesto, un gerente general o ceo. El tr- todos los colaboradores. Capacidad para
mino indica un tipo de relacin laboral. emprender acciones ecaces orientadas a
Si bien las condiciones son similares en los mejorar y potenciar el talento de las perso-
distintos pases o regiones, en todos los casos nas, tanto en conocimientos como en compe-
debe considerarse el marco legal vigente en tencias. Capacidad para obtener los mejores
cada lugar. resultados, lograr la integracin del grupo
Trminos EMP 147
y aprovechar la diversidad de los miembros Emprendedor. Persona que comienza una

del equipo para lograr un valor aadido su- actividad, negocio o empresa con entusiasmo
perior al negocio. Implica jar objetivos de y energa, en especial si hacerlo implica algu-
desempeo claros y medibles y asignar las na dicultad y el individuo asume el riesgo.
responsabilidades correspondientes. Por extensin, implica resolver un tema com-
Una competencia se abre en grados o niveles. plicado o complejo.
La apertura en grados de esta competencia la De manera frecuente se utiliza para denir a
encontrar en la obra Diccionario de compe- una persona que inicia una empresa o negocio.
tencias. La triloga. Tomo I. Emprendimiento. Resultado de la gestin
Asimismo, para cada competencia que con- de un emprendedor.
forma un modelo de competencias deben Empresa. Organizacin con nes de lucro.
elaborarse ejemplos de comportamientos Empresa de consultora. Organizacin de
observables siguiendo la misma apertura en profesionales que tiene como propsito cen-
grados o niveles utilizada en el diseo del tral de su existencia (misin y visin) ofrecer
diccionario de competencias. Ejemplos de al mercado asesoramiento experto en una
comportamientos en relacin con esta com- determinada disciplina o varias, segn su
petencia los encontrar en la obra Dicciona- dimensin.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Con frecuencia, a las empresas de consulto-
Por ltimo, para todas las competencias del ra se las denomina rmas. Si bien el trmino
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin rma hace referencia a cualquier tipo de
de una persona respecto de cada competen- razn social o empresa, en el mbito empre-
cia en particular, se sugiere la preparacin de sarial suele utilizarse para denominar a las
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin empresas de consultora.
con esta competencia los podr encontrar en Encuesta de clima (laboral). Ver Encuesta
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. de satisfaccin laboral.
Tomo III. Este trmino se relaciona con la herramienta
Empowerment (2). Procedimientos y po- N 18 descrita en la obra 50 herramientas de
lticas organizacionales tendientes a que las Recursos Humanos que todo profesional debe
decisiones sobre un hecho en particular se conocer.
tomen lo ms cerca posible del nivel donde el Encuesta de opinin. Procedimiento me-
hecho tiene lugar. diante el cual se indaga a un grupo de per-
Se utiliza la denominacin en ingls dado sonas acerca de sus opiniones sobre uno o
que es de uso frecuente y se la utiliza en mu- varios temas.
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu- Las personas consultadas podrn pertenecer
manos y desarrollo, en diferentes lenguas. a una organizacin o a varias, a un rea de-
El empowerment implica nuevos mtodos de terminada, o bien a un determinado nivel:
trabajo que se implementan en cascada, directivos, gerentes, colaboradores, etctera.
desde la mxima conduccin de la organiza- Ejemplo de encuestas de opinin en relacin
cin. No es adecuado utilizar delegacin y con los recursos humanos: encuestas de satis-
empowerment como sinnimos. faccin laboral.
GRANICA
148 ENC Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Encuesta de remuneraciones. Estudio cuanti- Encuesta de satisfaccin laboral. Medicin

tativo comparativo sobre remuneraciones, que interna del grado de satisfaccin de los em-
se realiza con el propsito de conocer los va- pleados sobre la base de una serie de tems
lores de mercado para un determinado grupo preestablecidos.
de puestos. Usualmente se incluyen benecios. En la Figura 75 se muestran tres ejemplos de
El principal propsito de las encuestas y estu- preguntas y una escala de evaluacin.
dios sobre remuneraciones es el cuidado de la En las encuestas de satisfaccin laboral tam-
equidad interna y externa de la organizacin bin se pueden proponer preguntas abiertas,
sobre el punto, en relacin con el mercado, ya que permitan a las personas explayarse sobre
sea de la ciudad, regin, pas o internacional, un tema en particular.
segn corresponda. Este tipo de cuestionarios no debera ser
Una encuesta de remuneraciones puede re- muy extenso, y habra que limitar el lar-
ejar la situacin global del mercado o, por go de las respuestas. No obstante estas dos
el contrario, confeccionarse de manera sec- sugerencias, las preguntas abiertas son de
torizada por el tamao de las organizaciones difcil procesamiento y no siempre per-
participantes sobre la base de ciertas variables miten obtener conclusiones claras y
concretas o por segmentos de la economa. pertinentes.
Las encuestas de remuneraciones se pueden Dos ejemplos de preguntas abiertas se expo-
realizar de manera formal, es decir, por es- nen a continuacin (Figura 76).
crito, o bien pueden ser de tipo informal, a Como puede apreciarse en los dos ejemplos
travs de llamados telefnicos. de la Figura 76, una de las preguntas es
Ver Estructura de puestos, Poltica retributiva. dirigida, es decir, se enfoca en un tema en
FIGURA 75. Encuestas de satisfaccin laboral. Ejemplo con preguntas cerradas
1 2 3 4 5
Cul es el grado de comunicacin de su jefe?
1 2 3 4 5
Cul es el grado de comunicacin de la gerencia?
1 2 3 4 5
Qu opina del Boletn de Noticias mensual?
Escala de puntuacin
1. No satisfecho
2. Ligeramente satisfecho Marcar con una X la opcin
3. Satisfecho elegida, segn la escala.
4. Muy satisfecho
5. Sumamente satisfecho
Trminos ENC 149
mulan sobre algn tema que, por alguna ra-

FIGURA 76. Encuestas de satisfaccin laboral.
zn, preocupa a la direccin de la empresa.
Ejemplo de preguntas abiertas
Este trmino se relaciona con la herramienta
ida
N 18 descrita en la obra 50 herramientas de Re-
Dirig
Qu opina usted sobre poltica de comunicaciones cursos Humanos que todo profesional debe conocer.
de la gerencia?

Encuesta sobre valores y proyectos personales.
............................................. Medicin interna para conocer los proyectos per-

sonales de los colaboradores y el grado de adhe-
rencia de estos a los valores organizacionales.
ida
Dirig No son de uso frecuente en el mbito de las
No
Mencione tres aspectos que la empresa debera mejorar
1.
organizaciones. Sin embargo, su utilizacin
2. ............................................. es altamente recomendable.
3.
Para una mejor explicacin se presenta la en-
cuesta de valores en forma separada de la de
proyectos personales. Adems, una organizacin
particular, en este caso, sobre las polticas de podra decidir implementar una sola de ellas.
comunicaciones de la gerencia. La encuesta sobre valores permite conocer el
En el segundo ejemplo, la pregunta no est grado de adherencia o no que los colaborado-
dirigida a aspecto alguno, la persona que res sienten en relacin con los valores que la
completa el formulario puede expresar su organizacin pretende encarnar.
opinin sobre cualquier tipo de temas. En la Figura 77 se exponen tres valores. Se
Usualmente, las preguntas dirigidas se for- deber indagar sobre todos los valores orga-
FIGURA 77. Encuesta sobre valores
Uno de los valores de nuestra organizacin es

1 2 3 4 5
Integridad (incluir definicin).
Indique su grado de adherencia.
Uno de los valores de nuestra organizacin es 1 2 3 4 5

tica (incluir definicin).
Uno de los valores de nuestra organizacin es 1 2 3 4 5

Servicio al cliente (incluir definicin).
Escala de puntuacin
1. En desacuerdo
2. Ligeramente de acuerdo Marcar con una X la opcin
3. De acuerdo elegida, segn la escala.
4. Comparto plenamente
5. Deseo ser un referente
GRANICA
150 ENC Diccionario de trminos de Recursos Humanos
nizacionales. En la encuesta se deber con- Encuestas sobre los resultados alcanzados

signar la denominacin que se la ha dado a en formacin - Participantes.
cada valor junto con su denicin. Ver a continuacin la explicacin de cada
Sobre los proyectos personales, se puede con- una de las diferentes encuestas.
feccionar la encuesta de una manera diferen- Encuestas sobre los resultados alcanza-
te. En la Figura 78 se exponen dos ejemplos: dos en formacin - Instructor. Medicin a
1) pregunta cerrada, 2) pregunta abierta. cargo del instructor acerca de los resultados
Este trmino se relaciona con la herramienta obtenidos en una actividad formativa. Entre
N 19 descrita en la obra 50 herramientas de Re- los principales aspectos a considerar: prepa-
cursos Humanos que todo profesional debe conocer. racin previa de los participantes, participa-
Encuestas sobre los resultados alcanzados cin durante la actividad y resultados nales
en formacin. Mediciones acerca de los re- obtenidos.
sultados obtenidos en actividades formativas. La opinin del instructor podra obtenerse en
Estas encuestas deberan realizarse, en todos dos instancias: al nal de la actividad, para
los casos, sobre aquellos aspectos respecto algunos tems, y otra opinin ms adelante.
de los cuales las personas encuestadas pue- En una instancia a posteriori (das o meses
dan emitir un juicio fundado. despus de impartirse la actividad), un ins-
Las mediciones recomendadas son: tructor podra emitir opinin comparativa
Encuestas sobre los resultados alcanzados entre diferentes grupos de participantes y, a
en formacin - Instructor. la luz de los puntos anteriores, realizar suge-
Encuestas sobre los resultados alcanzados rencias para modicar contenidos, realizar
en formacin - Jefes (de los participantes). acciones complementarias, etctera.
FIGURA 78. Encuesta sobre proyectos personales
La dedicacin horaria de su puesto de tra- Marcar con una X la opcin elegida

bajo le impide realizar alguna otra cosa
EJEMPLO 1: que usted deseara hacer (en relacin con 1 2 3 4 5
Pregunta cerrada su familia, su religin, sus hobbies, etc.?
Escala de puntuacin
1. Siempre (me impide hacer otras cosas)
2. La mitad de las veces
3. Muy pocas veces
4. Armonizo bien ambos aspectos
5. Estoy en absoluta armona
Si respondi
1o2
EJEMPLO 2:
Pregunta abierta. Qu sugiere usted para que su dedicacin horaria
En este caso, a su no lo perjudique en relacin con sus otros proyectos
vez, relacionada personales?

con la pregunta ...
anterior
Trminos ENC 151
Encuestas sobre los resultados al- considerando la totalidad de sus partes com-
canzados en formacin - Jefes (de los ponentes.
participantes). Medicin del grado de El enfoque sistmico aplicado a los recursos
satisfaccin de los jefes de los participantes humanos implica que el manejo de los mis-
acerca de una actividad formativa, sobre mos se hace con una mirada de conjunto, en
la base de una serie de tems preestableci- oposicin a una mirada parcial.
dos. Dichos aspectos a evaluar debern ser Para un manejo estratgico de los recursos
elementos sobre los cuales puedan emitir humanos se sugiere aplicar un enfoque sis-
juicio fundado, por ejemplo, brindar opi- tmico en torno al modelo de competencias,
nin sobre el cambio de comportamientos siempre y cuando este haya sido denido en
o el grado de aprendizaje de ciertos conoci- funcin de la misin, visin, valores y estra-
mientos fundamentada en la utilizacin de tegia de la organizacin.
los mismos en el puesto de trabajo, segn Relacionar con Modelo de competencias.
corresponda. Enriquecimiento. Accin por la cual se le
La opinin de los jefes podra ser solicitada asignan a un colaborador tareas que agregan
en dos momentos. Al nalizar las actividades valor a su puesto de trabajo.
y luego de una cantidad determinada de me- El trmino enriquecimiento en relacin
ses, para conocer los resultados o cambios del con un puesto de trabajo implica el incre-
colaborador en su desempeo y en relacin mento en la profundidad de las tareas, en su
con su puesto de trabajo. calidad y en el nivel de responsabilidad ad-
Encuestas sobre los resultados alcanzados judicado. Por el contrario, no implica mayor
en formacin - Participantes. Medicin cantidad de tareas iguales a las anteriores.
del grado de satisfaccin de los participantes Por lo tanto, se le agrega valor a la tarea rea-
acerca de una actividad formativa, sobre la lizada.
base de una serie de tems preestablecidos. Cmo se incrementa la profundidad? A tra-
Los aspectos a evaluar debern ser elemen- vs de mayor control, responsabilidad y dis-
tos sobre los cuales los participantes puedan crecionalidad sobre cmo realizar las tareas
emitir un juicio fundado. y en la toma de decisiones.
La opinin de los participantes podra ser En la mayora de los casos el enriquecimiento
solicitada al nal de la actividad y, adicio- en las tareas aumenta la satisfaccin laboral.
nalmente, luego de una cantidad determi- Ver Carrera. Enriquecimiento. Ver diferen-
nada de das o meses tras su realizacin. cias con Extensin en el puesto, Extensin en
En esta segunda instancia, por ejemplo, el trabajo.
los participantes podran evaluar la aplica- Enriquecimiento del puesto. Accin me-
bilidad real de lo visto en sus puestos de diante la cual se le adicionan a un puesto
trabajo. responsabilidades de mayor relevancia e
Encuestas sobre salarios. Encuestas sala- importancia; de este modo se jerarquiza la
riales. Ver Encuesta de remuneraciones. posicin, generando mayor satisfaccin en su
Enfoque sistmico. Tratamiento de un tema ocupante.
o sistema como un todo, de un modo global, Ver Enriquecimiento.
GRANICA
152 ENT Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Entrenador (1). Denicin de la competencia: siderado adecuadamente: el entrenador debe

Capacidad para formar a otros tanto en co- ser un experto en el tema en cuestin.
nocimientos como en competencias. Implica Ejemplos: si el entrenador brindar entrena-
un genuino esfuerzo para fomentar el apren- miento sobre clculo nanciero, deber ser
dizaje a largo plazo y/o desarrollo de otros, un experto en esta materia, y si fuese nece-
ms all de su responsabilidad especca y sario un entrenador en la competencia Lide-
cotidiana. El desarrollo a lograr en otros razgo, la persona que asuma ese rol deber
ser sobre la base del esfuerzo individual y poseerla en un alto grado de desarrollo.
segn el puesto que la otra persona ocupe en Entrenador experto. Se denomina de esta
la actualidad o se prev que ocupar en el manera a aquel que lleva adelante un progra-
futuro. ma organizacional de entrenamiento experto.
Una competencia se abre en grados o niveles. Un entrenador siempre debera ser experto
La apertura en grados de esta competencia la en la temtica en cuestin. Es decir, en el co-
encontrar en la obra Diccionario de compe- nocimiento o competencia que ayude a otro
tencias. La triloga. Tomo I. a desarrollar. Si esto siempre fuese as, sera
Asimismo, para cada competencia que con- adecuado solo utilizar la palabra entrena-
forma un modelo de competencias deben dor. No obstante esta apreciacin, dada la
elaborarse ejemplos de comportamientos utilizacin de los trminos entrenador y su
observables siguiendo la misma apertura en versin en ingls coach, en circunstancias
grados o niveles utilizada en el diseo del diversas, quiz sea ms apropiado o preciso
diccionario de competencias. Ejemplos de expresar la idea con las dos palabras (entrena-
comportamientos en relacin con esta com- dor experto), para enfatizar este requisito ne-
petencia los encontrar en la obra Dicciona- cesario para que el entrenamiento realmente
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. se verique.
Por ltimo, para todas las competencias del El entrenador experto puede ser interno o
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin externo a la organizacin.
de una persona respecto de cada competen- Relacionar con Entrenamiento experto. Ver
cia en particular, se sugiere la preparacin de similitudes y diferencias con Entrenador, Ex-
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin perto, Jefe entrenador.
con esta competencia los podr encontrar en Este trmino se relaciona con la herramienta
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. N 20 descrita en la obra 50 herramientas de
Tomo III. Recursos Humanos que todo profesional debe
Entrenador (2). Experto en un determinado conocer.
tema o competencia que ayuda a otros a de- Entrenador experto externo. La expresin
sarrollar un conocimiento o competencia. entrenador experto externo hace referen-
Con frecuencia se utiliza el trmino en ingls cia a aquellos casos en los que el entrenador
coach. En la Metodologa mach se emplea el no pertenece a la misma organizacin que el
trmino castellano. aprendiz.
Adems, la denicin aqu expuesta conside- Entrenador experto interno. La expresin
ra un factor de relevancia, no siempre con- entrenador experto interno se utiliza para
Trminos ENT 153
indicar que entrenador pertenece a la misma Los participantes de este tipo de programa
organizacin que el aprendiz. son, por un lado, el entrenador, y por otro, el
Ejemplo, el entrenador experto es un gerente aprendiz; ambos conforman una comunidad
de un rea diferente a aquella en la cual se de aprendizaje con un propsito especco
desempea el aprendiz. (por ejemplo, desarrollar un conocimiento o
Cuando el entrenador es su propio jefe, esta una competencia).
relacin se denomina jefe entrenador. El entrenador designado para llevar a cabo
Entrenamiento. Proceso de aprendizaje me- este tipo de programas puede ser una perso-
diante el cual los participantes adquieren na de la misma organizacin o de fuera de
competencias y conocimientos necesarios ella. Cuando este rol (entrenador) lo asume
para alcanzar objetivos denidos. el jefe directo de la persona se denomina jefe
Con frecuencia se utiliza el trmino en ingls entrenador.
coaching. En la Metodologa mach se emplea Para que el entrenamiento experto sea ecaz,
el trmino castellano. ser un requisito imprescindible que el entre-
Entrenamiento experto. Programa orga- nador posea un alto grado de desarrollo del
nizacional para el aprendizaje mediante conocimiento o competencia a desarrollar
el cual, a travs de una relacin interper- en el aprendiz. Adems, debe saber cmo
sonal, un individuo con mayor conoci- transmitir ese conocimiento o competencia.
miento o experiencia en un determinado Esto ltimo puede adquirirse con formacin
tema, lo transmite a otro. Cada uno de especca. Sin embargo, si no posee el co-
los participantes del programa cumple un nocimiento o la competencia a desarrollar,
rol: entrenador o aprendiz. Un entrenador aunque posea habilidades de entrenador no
podr tener a su cargo varios aprendices; podr ser un entrenador experto en el tema.
sin embargo, en todos los casos brindar Las principales etapas de un programa de en-
su entrenamiento de manera personalizada trenamiento experto son:
e individual. 1. Denicin de objetivos.
Para que el entrenamiento experto se veri- 2. Diseo y planicacin del programa de
que es necesario que el entrenador sea un desarrollo.
experto en la temtica o que posea un alto 3. Medicin de competencias y/o conoci-
grado de desarrollo de la competencia en mientos, segn corresponda.
cuestin, segn corresponda. Los objetivos 4. Comienzo del programa de entrenamiento
son especcos y el plazo, acotado (usual- experto. Reunin inicial.
mente, unos pocos meses). 5. Realizacin del programa. Reuniones de
Entrenamiento experto es un programa de seguimiento.
aprendizaje con plazos y objetivos denidos. 6. Evaluacin nal.
Implica que la persona que asumir el rol de Las etapas 1 a 3 son previas al inicio del pro-
entrenador debe ser un experto en el tema o grama propiamente dicho y conforman los
competencia que ayudar a desarrollar en el pasos necesarios para su diseo. Las etapas
receptor del programa, al cual denominare- 4 a 6 implican la realizacin del programa
mos aprendiz. de entrenamiento experto, y es all donde
GRANICA
FIGURA 79. Entrenamiento experto
REALIZACIN
FIN
INICIO
1 semana 6 meses 1 semana
Plazos indicativos
se desarrolla la relacin entre el entrenador Este trmino se relaciona con la herramienta

y el correspondiente aprendiz. N 20 A descrita en la obra 50 herramientas
La relacin entre el entrenador experto y el de Recursos Humanos que todo profesional debe
aprendiz es la que se expone en la Figura 79. conocer.
Como puede apreciarse, la etapa ms extensa Entrenamiento experto externo. La expre-
es la denominada realizacin (N 5). Si bien sin entrenamiento experto externo hace
usualmente la relacin concluye all, siempre referencia a aquellos casos en los que el entre-
es conveniente dejar un espacio abierto para nador no pertenece a la misma organizacin
posibles consultas o dudas posteriores a la - que el aprendiz.
nalizacin del programa. Ejemplo: el entrenador experto es un con-
Cuando una organizacin desarrolla entrena- sultor externo que la organizacin contrata
dores expertos internos, este vnculo posterior por un perodo determinado para ayudar a
es ms sencillo. De todos modos, es esperable un colaborador (aprendiz) en el desarrollo de
que el entrenamiento experto tenga una etapa una competencia o en el aprendizaje de un
de inicio y otra de nalizacin, y en todos los conocimiento.
casos deben ser perodos acotados. Ver Entrenamiento experto.
Relacionar con Experto, Experto reconocido. Este trmino se relaciona con la herramienta
Entrenamiento experto es uno de los progra- N 20 A descrita en la obra 50 herramientas
mas para el desarrollo del talento interno de de Recursos Humanos que todo profesional debe
la organizacin. conocer.
Ver Mapa y ruta de talentos, Planes para jefes Entrenamiento experto interno. La expre-
como una va para transferir y transmitir cultura. sin entrenamiento experto interno se uti-
Trminos ENT 155
liza para indicar que el entrenador pertenece Lo que dene al entrepreneur es que busca el
a la misma organizacin que el aprendiz. cambio, responde a l y lo aprovecha como
Las organizaciones que utilizan entrena- una oportunidad. Lo hace para s mismo o
miento experto interno como un programa para la empresa para la que trabaja. Aporta
organizacional, jan polticas y otros aspec- su espritu natural de transformacin a su
tos relacionados con l. gestin cotidiana, posee iniciativa y talento
Ejemplo: el entrenador experto es un gerente para los negocios, y se transforma en el esp-
de un rea diferente en la cual se desempea ritu de los mismos. Vive y siente la actividad
el aprendiz. empresarial y los negocios.
Cuando el entrenador es su propio jefe, esta Si bien en el lenguaje cotidiano se utiliza el
relacin se denomina jefe entrenador. trmino entrepreneur como sinnimo de per-
Ver Entrenamiento experto, Manuales para sona que trabaja sola (autoempleo) o como
entrenamiento experto Metodologa MACH. dueo de empresa pequea, su signicado,
Este trmino se relaciona con la herramienta como surge de la denicin, es diferente.
N 20 A descrita en la obra 50 herramientas Ver Emprendedor. Ver diferencias con Auto-
de Recursos Humanos que todo profesional debe empleo.
conocer. Entrepreneurial. Denicin de la compe-
Entrenamiento experto. Manuales MACH. tencia:
Ver Manuales para entrenamiento experto Capacidad para transformar su gestin o
Metodologa MACH. Relacionar con las de- un rea de negocios de baja productividad
niciones de los trminos experto y experto y rendimiento en una de alta productivi-
reconocido. dad y rendimiento. Capacidad para buscar
Este trmino se relaciona con la herramienta el cambio, responder cuando se presenta
N 20 B descrita en la obra 50 herramientas y aprovecharlo como una oportunidad, y
de Recursos Humanos que todo profesional debe guiar en este sentido tanto su accionar como
conocer. el de otros, con iniciativa y habilidad para
Entrepreneur. En la lengua francesa signi- los negocios. Implica vivir y sentir la activi-
ca persona que emprende. En otra acep- dad empresarial y constituirse en un promo-
cin, se reere a la persona que dirige una tor de ella.
empresa o es su dueo. Una competencia se abre en grados o niveles.
En una denicin ms amplia, entrepreneur La apertura en grados de esta competencia la
hace referencia a aquella persona que a tra- encontrar en la obra Diccionario de compe-
vs de su gestin logra transformar una ac- tencias. La triloga. Tomo I.
tividad, trasladndola de una zona de baja Asimismo, para cada competencia que con-
productividad y rendimiento a otra/s de forma un modelo de competencias deben
alta productividad y buen rendimiento. elaborarse ejemplos de comportamientos obser-
Se utiliza la denominacin en francs dado vables siguiendo la misma apertura en grados
que es de uso frecuente y se la emplea en mu- o niveles utilizada en el diseo del diccionario
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu- de competencias. Ejemplos de comportamien-
manos y desarrollo, en diferentes lenguas. tos en relacin con esta competencia los
GRANICA
encontrar en la obra Diccionario de comporta- cibe los hechos que desembocaron en el

mientos. La triloga. Tomo II. despido, etctera. En este ltimo caso, el en-
Por ltimo, para todas las competencias del cuentro se denomina entrevista de salida.
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin En casos de desvinculaciones masivas, por
de una persona respecto de cada competen- ejemplo, frente al cierre de una planta, la
cia en particular, se sugiere la preparacin de situacin en su conjunto deber ser objeto
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin de una planicacin particular, contem-
con esta competencia los podr encontrar en plando los diferentes intereses.
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. Frente a este tipo de situaciones, las entre-
Tomo III. vistas de egreso o salida podrn ser llevadas
Ver Entrepreneur. a cabo por un especialista, abocado al ma-
Entrepreneurship. Palabra del idioma in- nejo integral de la problemtica planteada.
gls. Ver Emprendimiento. Ver Entrevista, Entrevista de salida.
Entrevista. Es un dilogo que se sostiene Entrevista de evaluacin. Ver Reunin de
con un propsito denido, donde entrevis- retroalimentacin.
tador y entrevistado cumplen cada uno con Entrevista de panel. Entrevista en la cual
un rol especco, establecindose entre am- varios entrevistadores evalan a un candidato
bos un canal de comunicacin en un marco o postulante.
acotado por el tiempo y el tema a tratar. La En la actualidad no se considera un mtodo
palabra, los ademanes, las expresiones y las adecuado, dado que diculta la comunica-
inexiones concurren al intercambio de con- cin entre el entrevistador y el entrevistado.
ceptos que constituye la entrevista. Cuando un candidato deba ser entrevistado
En la entrevista existen dos roles perfecta- por varios entrevistadores, se sugiere imple-
mente diferenciados: entrevistador y entre- mentar las entrevistas en serie.
vistado. Ver Entrevista. Relacionar con Entrevistas en
Entrevista de egreso. La expresin entre- serie.
vista de egreso puede referirse a diferentes Entrevista de retroalimentacin. Ver Reu-
situaciones: nin de retroalimentacin.
La desvinculacin (por ejemplo, en el caso Entrevista de salida. Reunin que realiza
de un despido). En estos casos dicha en- el rea de Recursos Humanos con un co-
trevista deber hacerla el jefe directo de la laborador cuando este decide dejar su puesto
persona en cuestin. de trabajo (renuncia).
Durante la misma el jefe expondr los Esta buena prctica podr extenderse,
hechos y el colaborador tendr su oportu- adems, a las personas que dejan la
nidad de expresarse antes de dejar la or- organizacin por otros motivos: despido,
ganizacin. jubilacin, retiro anticipado, etctera.
Adicionalmente, el rea de Recursos Huma- Toda persona que se retira de la organiza-
nos podr realizar otra entrevista adicional, cin, cualquiera sea su nivel y el motivo que
para indagar sobre diversos aspectos: cmo la ha llevado a hacerlo, debera ser entrevis-
se siente la persona involucrada, cmo per- tada antes de su partida, idealmente por un
Trminos ENT 157
responsable del rea de Recursos Humanos, Entrevista estructurada aplicada a la des-

no necesariamente el N 1 del rea, pero s cripcin de puestos.
una persona con un cierto nivel jerrquico y Entrevista estructurada - Seleccin. Con-
con capacidad para detectar posibles proble- junto de preguntas e indicaciones para reali-
mas no expresados hasta ese momento y que zar una entrevista de seleccin. Usualmente
quiz motivaron la desvinculacin. se disea por niveles y en funcin del modelo
Entrevista de seleccin. Entrevista que se de competencias.
realiza con el propsito de elegir a una per- La entrevista estructurada combina pregun-
sona para ocupar un puesto. En ella se com- tas de diferentes tipos, entre ellas, las espec-
paran las capacidades del candidato (cono- cas para evaluar competencias.
cimientos, experiencia, competencias) junto Dado que los modelos de competencias di-
con su motivacin en relacin con el puesto eren de organizacin en organizacin, en
a ocupar. todos los casos la entrevista estructurada se
Ver Entrevista. Ver Perl de la bsqueda, Per- disea a medida.
l del candidato. En la Figura 80 de la pgina siguiente se
Entrevista de seleccin - Diferentes tipos. muestra una pgina de la entrevista estruc-
Entre las variantes ms conocidas de entre- turada.
vista de seleccin se pueden mencionar: Ver Entrevista.
Entrevista de panel. Este trmino se relaciona con la herramienta
Entrevista estructurada o entrevista diri- N 21 descrita en la obra 50 herramientas de
gida. Recursos Humanos que todo profesional debe
Entrevista grupal. conocer.
Entrevista no dirigida. Entrevista estructurada aplicada a la des-
Entrevista por competencias. cripcin de puestos. Conjunto de preguntas
Entrevista por eventos conductuales. e indicaciones para realizar una entrevista
Tambin conocida como entrevista por in- como parte de los pasos necesarios para la
cidentes crticos o por su denominacin en descripcin de puestos.
ingls, Behavioral Event Interview (bei). Uno de los caminos posibles para realizar la
Entrevista situacional. descripcin de un puesto y confeccionar el
Ver Entrevista, Entrevista de seleccin. formulario denominado Descriptivo de puestos
Entrevista dirigida. Ver Entrevista estruc- es aplicar una entrevista estructurada, utili-
turada. zando un cuestionario o entrevista dirigida.
Entrevista estructurada. Entrevista basada Para un uso ecaz se recomienda la plani-
en un conjunto de preguntas e indicaciones cacin de la entrevista y la utilizacin de un
previamente denidas para indagar sobre cuestionario estandarizado.
una serie de aspectos determinados. Ver Entrevista, Entrevista estructurada.
Los ejemplos ms difundidos de entrevista Entrevista grupal. Una entrevista se deno-
estructurada, en relacin con los subsistemas mina grupal cuando el entrevistador rene
de Recursos Humanos, son: a varios postulantes para formularles pregun-
Entrevista estructurada - Seleccin. tas en conjunto.
GRANICA
FIGURA 80. Entrevista estructurada
Competencia Preguntas sugeridas

Confianza en s mismo 1- Cmo se siente cuando debe enfrentar algo nuevo o diferente?
Relteme una situacin a modo de ejemplo.
Convencimiento de que uno es capaz de realizar con
xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para 2- Cunteme sobre alguna situacin en que haya tenido que
resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y presentar una propuesta. Antes de hacerlo, pensaba que le iba a
crecientes retos con una actitud de confianza en las ir bien? Cmo result finalmente?
propias posibilidades, decisiones o puntos de vista. 3- Cuando usted tiene un problema especialmente complejo,
siente que podr resolverlo? Cunteme una situacin a modo de
ejemplo.
4- Frente a alguna situacin que usted considera como muy difcil,
de esas que solemos llamar imposibles, pens que de todos
modos podra resolverla? Cunteme una situacin. Y dgame
porqu, a priori, usted pensaba que era tan difcil.
Capacidad de planificacin y organizacin 1- Cunteme sobre algn proyecto de cuya implementacin usted
haya sido responsable. Precise los pasos y tiempos que
Capacidad para determinar eficazmente metas y demandaron, si se cumplieron los planes establecidos, cmo Preguntas
prioridades de su tarea, rea o proyecto, y especificar realiz la planificacin, etctera. especficas
las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para 2- Descrbame alguna implementacin realizada en su rea o
el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de sector que usted haya sido el responsable de llevar adelante, aun para evaluar
seguimiento y verificacin de los grados de avance de cuando no fuese el responsable mximo del proyecto.
competencias.
las distintas tareas para mantener el control del proceso 3- Cunteme de alguna situacin en la que a usted o a su
y aplicar las medidas correctivas necesarias. rea/sector le haya tocado implementar algo planeado y diseado
por otro y a usted le hayan asignado el control del proyecto.
4- En su vida personal, planifica aquellos viajes u otras
Se sugieren varias
situaciones que implican un desembolso especial de dinero o le preguntas por cada
insumen tiempo u algn otro recurso escaso? De qu manera lo
hace? competencia.
Cierre de acuerdos 1- Cunteme sobre alguna situacin en la que haya realizado Se redactan
acuerdos con otras personas (clientes internos o externos) y en la
Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y que haya establecido conexiones apropiadas que resultaron segn el nivel
vnculos con los clientes, a travs de propuestas y so- sumamente positivas para las metas de su rea u organizacin, as
como para la contraparte. del entrevistado
luciones oportunas que respondan a sus necesidades y
expectativas, y lograr beneficios para ambas partes. 2- Descrbame alguna presentacin que usted haya realizado a un
potencial cliente (Interno o externo), por medio de la cual logr que ste
eligiera a su organizacin/proyecto y los servicios que le ofreca. Cul
fue su rol? Qu aspectos consider para elaborar la propuesta?
3- Cmo identifica aquello que resulta realmente importante para
su cliente (interno o externo) al momento de tomar una decisin con
respecto a la organizacin que usted integra (o integraba) y los
servicios que brinda(ba)? Por favor, brndeme un ejemplo.
4- Relteme una situacin en la que haya logrado convencer a un cliente
(interno o externo), que en un inicio presentaba objeciones y dudas,
acerca de la conveniencia de adquirir/utilizar un producto/servicio.
Qu estrategia utiliz en esa situacin para lograr convencerlo?
Trminos ENT 159
Usualmente esta herramienta se utiliza Humanos como por el futuro jefe de la per-
para evaluar personas de niveles iniciales sona que asumir el puesto.
y cuando, frente a una convocatoria, se Para que una entrevista por competencias
presentan muchos interesados. Luego de sea ecaz es conveniente realizarla tomando
una entrevista grupal se aplican a los pre- como base tanto el diccionario de compor-
seleccionados otras entrevistas o pruebas tamientos como el diccionario de preguntas,
adicionales para completar el proceso de ambos confeccionados a medida de la orga-
seleccin. nizacin, en funcin de su modelo de com-
Ver Entrevista. Ver diferencias con Assessment petencias.
Center Method (acm). En la Figura 81 se expone un ejemplo de es-
Entrevista no dirigida. El entrevistador no quema de preguntas a las cuales el postulante
sigue una estructura determinada y sobre responder.
la base de la conversacin detecta aspectos Relacionar con Diccionario de preguntas,
positivos y negativos del postulante. Diccionario de comportamientos, Entrevista
Ver Entrevista. estructurada, Estructura estrella, Modelo de
Entrevista por competencias. Entrevista competencias, entre otros.
estructurada que permite evaluar a un candi- Este trmino se relaciona con la herramienta
dato que participa en un proceso de seleccin N 22 descrita en la obra 50 herramientas de
considerando, especialmente, sus competen- Recursos Humanos que todo profesional debe
cias, a travs de preguntas especcas. conocer.
La entrevista por competencias puede ser uti- Entrevista por eventos conductuales. Ver
lizada tanto por un especialista de Recursos Behavioral Event Interview (BEI).
FIGURA 81. Entrevista por competencias
Respuestas Preguntas
Hola, cmo lleg hasta aqu?

El postulante relata Cunteme sobre su historia laboral...
comportamientos pasados Preguntas especficas
en relacin con las para explorar competencias
preguntas que le formula Otras preguntas
el entrevistador
Explorar motivacin:
para el cambio y acerca
de carrera profesional
Cierre
POSTULANTE ENTREVISTADOR
GRANICA
Entrevista por incidentes crticos. Ver Be- actan un determinado rol previamente
havioral Event Interview (BEI). asignado.
Entrevista situacional. Entrevista en la cual Este tipo de ejercicios se utilizan tanto en
se le plantea al entrevistado una situacin hi- actividades formativas como para evaluar
pottica con el propsito de analizar el modo competencias y/o valores.
en que la resuelve. Los que participan en ejercicios como el des-
Segn su diseo, puede medir conocimien- crito, deben seguir instrucciones preestable-
tos, valores, etctera. cidas para su mayor ecacia.
Ver Entrevista. Ver diferencias con Assessment En ocasiones, un especialista de Recur-
Center Method (ACM). sos Humanos (u otra persona) acta un
Entrevistado. Persona que es objeto de rol determinado y solo se evala al/a los
evaluacin en una entrevista (laboral). La entrevistado/s, candidato/s o postulante/s de
entrevista puede ser dentro de un proceso de un proceso de seleccin o colaboradores que
seleccin o por otro motivo. participan en otro tipo de programas inter-
En los procesos de seleccin los entrevistados nos de desarrollo que requieran medicin de
son, usualmente, denominados candidatos o competencias.
postulantes, entre otras variantes. Ver Entrevista. Ver diferencias y similitudes
Entrevistador. Persona que conduce una con Assessment Center Method (ACM).
entrevista laboral. La entrevista puede ser Equidad externa. Retribucin justa en
dentro de un proceso de seleccin o por otro relacin con los niveles de remuneraciones
motivo. de las empresas del mercado, considerando el
En los procesos de seleccin los entrevistado- tipo de tareas, responsabilidades del puesto y
res, usualmente, son: un profesional del rea similares caractersticas organizacionales.
de Recursos Humanos, el cliente interno o fu- Se relaciona con el subsistema de Remune-
turo jefe. A estos pueden adicionarse como en- raciones y benecios y con los distintos temas
trevistadores: un consultor externo, el jefe del relacionados con compensaciones, poltica re-
jefe, pares del nuevo colaborador, etctera. tributiva, etctera.
Entrevistas en serie. Se producen las llama- Equidad interna. Retribucin justa en
das entrevistas en serie cuando un candi- relacin con otros puestos de la misma orga-
dato usualmente nalista en un proceso de nizacin comparando tareas y responsabili-
seleccin es entrevistado secuencialmente dades de puestos en diversas posiciones.
por varios entrevistadores. Se relaciona con el subsistema de Remunera-
Cuando una persona debe ser entrevistada ciones y benecios y con los distintos temas
por varios funcionarios, este es el mtodo ms relacionados con compensaciones, polticas re-
adecuado. No se recomienda la realizacin tributivas, etctera.
de una entrevista de panel. Equipo. Grupo de personas organizado.
Ver Entrevista. El equipo, dentro del mbito de una or-
Relacionar con Entrevista de panel. ganizacin, puede ser conformado desde la
Entrevistas simuladas. La entrevista simu- Direccin, o por iniciativa de sus integran-
lada es un ejercicio en el cual dos personas tes (o alguno/s de ellos).
Trminos EQU 161
FIGURA 82. Equipo. iniciativa y con entusiasmo a llevar a cabo las

Esquema de un grupo de trabajo tareas y se apoyan entre s, conformando de
ese modo un equipo.
Los pilares ms importantes para el trabajo
Empleado
en equipo son:
Un entorno de apoyo, propicio para el tra-
Empleado Empleado
bajo en equipo.
Correspondencia entre los conocimientos
Jefe y competencias de los distintos integrantes
del equipo y lo requerido por cada puesto
de trabajo (ver Adecuacin persona-puesto).
Metas desaantes y, al mismo tiempo, al-
Empleado Empleado
canzables.
Los equipos de trabajo en el mbito de las
organizaciones se conforman a partir de deci-
Los grupos de trabajo se conforman usual- siones de la alta direccin o de manera espon-
mente en torno a un jefe, segn puede verse tnea. Diferentes casos:
en la Figura 82. En un inicio, se constituye Equipos que surgen de la estructura orga-
un equipo donde la relacin con el jefe es de nizacional. Por ejemplo, en un rea de tra-
tipo tradicional o uno a uno. bajo en particular se conforma un grupo
Un grupo puede ser solo eso, un grupo de de trabajo, podra ser para el desarrollo de
personas, pero un grupo de personas puede sistemas informticos o un equipo de ven-
conformar un equipo. Ver Equipo de trabajo. tas. En estos casos, cuando se selecciona
Un equipo puede estar integrado por personas un nuevo integrante usualmente se toman
de una misma rea o sector, o ser interreas. en cuenta las caractersticas del grupo ya
Ejemplo de equipo interreas: cuando se existente para mantener su equilibrio. Las
convoca a un grupo de personas para llevar personas integrantes de ese grupo podrn
adelante un proyecto en particular que re- (o no) trabajar en equipo.
quiere la participacin de diversos sectores Grupos de trabajo para proyectos espec-
de la organizacin. cos. Usualmente se designa a un responsa-
Relacionar con Trabajo en equipo. Denicin ble que elige a sus colaboradores.
de la competencia. Equipos que surgen de manera espont-
Equipo de trabajo. Grupo de personas or- nea, respondiendo a una inquietud de la
ganizado dentro del mbito de una organi- Direccin o no. En este ltimo caso se
zacin. Usualmente se utiliza esta denomi- pueden mencionar desde equipos que de-
nacin cuando ese grupo de personas trabaja ciden brindar apoyo a la comunidad hasta
en equipo. los que se conforman para plantear recla-
Cuando los integrantes de un grupo cono- mos a la Direccin.
cen los objetivos y las razones de lo que deben Los integrantes de un equipo, en cualquie-
realizar, en general contribuyen por propia ra de los casos mencionados, inicialmente se
GRANICA
162 EQU Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 83. Equipo. Esquema tradicional FIGURA 84. Equipos autodirigidos

de un grupo de trabajo que comienza
a funcionar como equipo
Miembro
Empleado del equipo
Miembro Miembro
Empleado Empleado del equipo del equipo
Jefe
Miembro Miembro
Empleado Empleado del equipo del equipo
preguntarn acerca de quines lo conforma- En los equipos autodirigidos generalmente

rn, el grado de conanza que podrn deno existe la gura del jefe, como puede verse
positar en los otros, los roles que cada uno en la Figura 84, o bien este suele asumir un
asumir, quin resolver los eventuales con- rol diferente.
ictos, etctera. Los equipos autodirigidos son grupos de tra-
La Figura 83 muestra un grupo de personas bajo a los que se concede un alto grado de au-
cuando comienza a trabajar en equipo, deri- tonoma en la toma de decisiones y de los que
vado de una estructura formal. En un inicio se espera que controlen sus comportamiento
la relacin de sus miembros es entre todos, el y resultados. Una caracterstica fundamen-
jefe con los empleados o colaboradores y de tal de estos equipos es que el jefe asume un
estos entre s. rol de menor relevancia, y, como ya se men-
El equipo puede evolucionar y transformarse cionara, puede llegar a no existir ese rol, a
en un equipo autodirigido. medida que los miembros del equipo adquie-
Ver Trabajo en equipo. Denicin de la com- ren nuevas capacidades.
petencia En este ltimo caso (sin jefe), el equipo en su
Equipos autodirigidos. Los equipos autodi- conjunto reportar a un nivel superior al que
rigidos son aquellos que, perteneciendo a la le hubiese correspondido en el caso de no ser
organizacin, pueden variar su dependencia un equipo con esta caracterstica.
de un rea a otra, y sus capacidades son mlti- Relacionar con Trabajo en equipo. Denicin
ples. Pueden comenzar con asignaciones sen- de la competencia.
cillas y luego incorporar otras ms complejas. Escala salarial. Ver Estructura de remunera-
Los equipos autodirigidos son grupos con ciones.
autoridad y entrenamiento especial, que Especialista. Persona que se desempea en una
cuentan adems con competencias para asu- determinada rama de actividad con un ade-
mir responsabilidades de nivel superior. cuado nivel de conocimiento y experiencia.
Trminos ESP 163
Ejemplo: especialista en seleccin de personas. audiencia numerosa dentro de su organiza-

Relacionar con Experto, Experto reconocido. cin. Debe hablar en pblico y, al mismo
Espiral creciente. Proceso mediante el cual tiempo, est en proceso de desarrollo de su
una persona adquiere y/o perfecciona de mane- capacidad para hacerlo exitosamente.
ra progresiva sus competencias y conocimien- Cada vez que debe hablar en pblico pone en
tos para tener xito en su/s puesto/s de trabajo. juego su capacidad para hacerlo; si luego de
El concepto espiral creciente integra la Me- cada una de estas experiencias logra reexio-
todologa mach y dentro de ella representa la nar y sacar conclusiones que le permitan mejo-
idea central en la cual se basa el desarrollo, tan- rar, cada vez su actuacin ser un poco mejor,
to de competencias como de conocimientos. y as desarrollar su capacidad para exponer
La espiral creciente ser la base de otros ele- en pblico. Si, por el contrario, no realiza un
mentos de inters para las organizaciones, anlisis provechoso de cada experiencia y pien-
como calidad, mejora continua, aprendizaje sa que no estuvo bien porque fall el sonido,
continuo, entre otros. o porque el pblico estaba desinteresado, o por-
Relacionar con Ciclo de aprendizaje experi- que tena prisa no sacar conclusiones que le
mental (Kolb). permitan mejorar su prxima actuacin como
Espiral creciente y el proceso de aprendi- expositor frente a un pblico numeroso. Si el so-
zaje. El aprendizaje es un proceso que puede nido fall deber procurarse que esto no suceda
identicarse con la gura de la espiral cre- la prxima vez, y si el pblico estaba desintere-
ciente. El aprendizaje puede iniciarse a travs sado habr que tenerlo en cuenta pero ade-
de la lectura de un libro o al escuchar una ms de lo exterior se debe analizar el inte-
conferencia. Sin embargo, para lograr apren- rior, o sea, los propios comportamientos, para
der sobre un tema especco o bien cambiar de ese modo tener la posibilidad de mejorarlos.
un comportamiento, se deben realizar una La idea expuesta est gracada en la Fi-
serie de pasos adicionales. gura 85 en pie.
Ver Espiral creciente. Relacionar con Ciclo de Ver Espiral creciente.
aprendizaje experimental (Kolb).
Espiral creciente y su relacin con el desa- FIGURA 85. Espiral creciente
rrollo de una competencia. El concepto de y el desarrollo de una competencia
3
espiral creciente tiene una estrecha relacin
IDENTIFICA ASPECTOS
con el desarrollo de competencias, que, en POSITIVOS Y NEGATIVOS
todos los casos, se realiza paso a paso. REFLEXIONA
Para una mejor explicacin de la relacin
entre la espiral creciente y el desarrollo de
HABLA
competencias se incluye a continuacin un EN PBLICO 2
ejemplo de la obra Codesarrollo. Ver Anexo IDENTIFICA ASPECTOS
de libros de Martha Alles. POSITIVOS Y NEGATIVOS
REFLEXIONA
Una persona desea desarrollar su capacidad
como expositor ya que lo ser en el mbito de
una conferencia en un congreso profesional o HABLA
EN PBLICO 1
la presentacin de un proyecto frente a una
GRANICA
164 ESQ Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Esquema del modelo de competencias. Ver Conceptualizacin abstracta: una nueva

Modelo de competencias. Esquema. teora, idea o serie de instrucciones how
Estado del arte. Recopilacin ordenada y to (cmo hacer para...).
sistemtica de todo lo que se sabe sobre un Experimentacin activa: poner en prctica
tema determinado. una teora abstracta, ideas o instrucciones
Estancamiento en la carrera. Situacin por para hacer algo.
la cual una persona ve limitadas sus posibi- Experiencia concreta: retroalimentacin
lidades de ascenso, enriquecimiento, etcte- sobre los efectos de los comportamientos
ra, ya sea tanto por razones organizaciona- de una experiencia en particular.
les como por motivos personales del propio Observacin reexiva: pensar acerca de
colaborador. lo sucedido, llegando quizs a modi-
Estilo de aprendizaje de adultos (Spencer). car teoras personales o ideas sobre cmo
De acuerdo con la Teora de educacin experi- comportarse en el futuro.
mental para adultos de los autores Spencer y Aunque por lo general las personas preeren
Spencer1 los enfoques de la educacin expe- uno o dos de los aspectos mencionados, para
rimental sostienen que los adultos aprenden un mejor aprendizaje de adultos sera ideal
mejor si se los expone a las cuatro acciones que estos siguieran todos los puntos citados
referidas en la Figura 86. en la siguiente gura.
FIGURA 86. Estilos de aprendizaje de adultos
Conceptualizacin
abstracta
Lecturas
Conferencias
Observacin Experimentacin
reflexiva activa
Instrumentos de Simulaciones
retroalimentacin
Tiempo para pensar Ejercicios
Experiencia
concreta
Retroalimentacin directa
Sensaciones
Spencer y Spencer, 1993, pgina 287
1
Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Sons,
New York, 1993.
Trminos EST 165
Estas teoras han sido consideradas en la ela- Levy-Leboyer2 , autora francesa, quien cita
boracin del mtodo Codesarrollo. en su obra el trabajo de D.A. Kolb, se re-
Relacionar con Ciclo de aprendizaje experimen- ere a la manera como cada uno percibe y
tal (Kolb), Estilos de aprendizaje, Aprendizaje procesa las informaciones e incluye el si-
inteligente y No aprendizaje. Ver Codesarrollo. guiente cuadro sobre estilos de aprendizaje
Estilos de aprendizaje. Diferentes formas o (Tabla 3).
caminos que las personas, en general, siguen Relacionar con Aprendizaje inteligente y No
para alcanzar un nivel superior de conoci- aprendizaje. Ver similitudes y diferencias con
mientos sobre alguna materia especca. Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb), Es-
En el mbito de las organizaciones se traba- tilo de aprendizaje de adultos (Spencer). Ver
ja con personas adultas; pueden ser jvenes, Codesarrollo.
pero siempre sern considerados adultos des- Estrategia. Conjunto de acciones coordi-
de la perspectiva del aprendizaje. nadas y planeadas para conseguir un n (en
TABLA 3. Estilos de aprendizaje

Estilos de aprendizaje Ejemplos
1. Los divergentes: asocian una percepcin con- Los divergentes son capaces de asimilar obser-
creta de las experiencias y una preferencia por vaciones inconexas e integrarlas en un marco
transformarlas mediante la reexin. conceptual coherente; valoran la posibilidad de
disponer de tiempo suciente para reunir infor-
maciones y reexionar sobre ellas.
2. Los asimiladores: se ponen en contacto con la Los asimiladores aprenden mucho cuando dis-
realidad de manera abstracta y la tratan me- ponen de un sistema o de un modelo abstracto
diante la reexin. que les permite ver los hechos en perspectiva;
valoran poder reunir informacin y tomarse a
continuacin el tiempo necesario para reexio-
nar sobre ella; pero sacan bastante menos par-
tido de experiencias en las que deben actuar
con rapidez, sin tener tiempo de hacer planes.
3. Los convergentes: combinan comprensin abs- Los convergentes tienen la necesidad de esta-
tracta y experimentacin activa. blecer un vnculo evidente entre los problemas
que se les plantean en su trabajo y el tema
sobre el que construyen una competencia; as,
valoran las experiencias cuyas enseanzas son
susceptibles de ser aplicadas inmediatamente.
4. Los acomodadores: caracterizados por el con- Los acomodadores obtienen provecho princi-
tacto abstracto y la elaboracin activa. palmente de cometidos cortos, orientados ha-
cia la accin y a los que se deba hacer frente
enseguida; pero no valoran ni las reuniones ni
las lecturas, situaciones en las que desempean
forzosamente un papel pasivo.
2
GRANICA
166 EST Diccionario de trminos de Recursos Humanos
el mbito de las organizaciones alcanzar los Estructura de puestos. Documento in-

nes u objetivos organizacionales). terno en el cual se exponen los diferentes
Relacionar con Misin, Visin, Valores. Ade- niveles organizacionales junto con las prin-
ms, relacionar con Modelo de competencias. cipales responsabilidades y requisitos para
Estrategia de Recursos Humanos. Con- ocuparlos.
junto de acciones coordinadas y planeadas Este documento es la base para la asignacin
para conseguir un n, desde la perspectiva de competencias a puestos.
del rea de Recursos Humanos y dentro del En la Metodologa mach la estructura de
marco de la estrategia organizacional. puestos se confecciona con un diseo similar
Es posible jar una misin y una visin espe- al de la Figura 87.
ccas para el rea de Recursos Humanos. La estructura de puestos reeja los niveles
Relacionar con Roles del profesional de Recur- del organigrama organizacional. La idea se
sos Humanos expresa en la Figura 88.
Estrategias de aprendizaje. Conjunto de Este trmino se relaciona con la herramienta
acciones coordinadas y planeadas para in- N 23 descrita en la obra 50 herramientas de
crementar el aprendizaje de los colabora- Recursos Humanos que todo profesional debe
dores y de la organizacin en su conjunto, conocer.
dentro del marco de la estrategia organiza- Estructura de remuneraciones. Esquema in-
cional. terno que relaciona los diferentes puestos or-
Es posible jar una misin y una visin espe- ganizacionales con niveles de remuneracin.
ccas para el rea de Formacin como parte Relacionar con Estructura de puestos, Poltica
de las estrategias de aprendizaje. retributiva.
Relacionar con Modelo organizacional de Estructura estrella (en la entrevista). Se
formacin, Cantera de talentos y Mapa y ruta denomina estructura estrella a una serie
del talento. Relacionar, adems, con Roles del
profesional de Recursos Humanos.
Estratos. Niveles organizacionales.
FIGURA 87. Estructura de puestos
Estrs. Tensin provocada por situaciones
agobiantes que origina reacciones psicoso- NIVEL
mticas o trastornos psicolgicos, en ocasio- RESPONSABILIDADES POSICIONES
nes, graves.
Relacionar con Burnout.
NIVEL DE PLANIFICACIN PERODO DE IMPACTO NIVEL DE REPORTE
Estructura. Cuando es utilizado en relacin
con las organizaciones, el trmino estruc-
tura hace referencia al orden y distribucin
de funciones en el interior de cada una de CONOCIMIENTO SOLUCIN DE PROBLEMAS AUTORIDAD
ellas.
Existen diferentes estilos de estructura: pi-
SE DISEA UNA ESTRUCTURA DE PUESTOS PARA TODA LA ORGANIZACIN
ramidales, horizontales, circulares, en red,
entre otros.
Trminos EST 167
FIGURA 88. Estructura de puestos en relacin con el organigrama
NIVEL
RESPONSABILIDADES POSICIONES
NIVEL
NIVEL
CONOCIMIENTO SOLUCIN DE PROBLEMAS AUTORIDAD
CONOCIMIENTO SOLUCIN DE PROBLEMAS AUTORIDAD
de preguntas de apoyo a utilizar durante una La estructura estrella puede apreciarse en la

entrevista de seleccin y/o una entrevista por Figura 89.
competencias que permiten precisar compor- Estructura horizontal. Organizaciones
tamientos pasados en la persona entrevistada. que por su estilo de orden y distribucin de
FIGURA 89. Estructura estrella
Situacin: Tarea:
Qu pas? Cul era su papel?
Dnde? Cmo? Qu deba hacer? Para qu?
Cundo? Con quin? Qu se esperaba de usted?
Accin: Resultado:
Qu hizo? Cmo? Cul fue el efecto?
Qu pas? Por qu? Qu indicadores vio?
Cmo lo supo? Qu pas
despus?
GRANICA
FIGURA 90. Estructura horizontal
funciones hacen pensar en una representa- Estructura vertical. Ver Estructuras pirami-
cin horizontal de su estructura. dales.
Este tipo de estructura se disea con menor Estructuras circulares. Organizaciones que
nmero de niveles que la denominada por su estilo de orden y distribucin de fun-
estructura piramidal, lo cual implica que ciones hacen pensar en una representacin
los niveles gerenciales estn ms cerca de los circular de su estructura.
colaboradores de todos los dems niveles. Cuando un estilo de liderazgo circular se
En la Figura 90 se dibujaron tres niveles. El lleva a una estructura formal ser el/los
nivel 1 representa al ceo o gerente general, es
decir, el nmero 1 de la organizacin. Luego,
FIGURA 91. Estructuras circulares
el nivel 2 incluye a las posiciones gerenciales
y, el ltimo, a otros colaboradores.
Ver Estructura, Estructuras planas, Orga- Equipo Equipo
nigrama. Relacionar con Estructura pira-
midal.
Estructura organizacional. Ver Estructura.
Estructura organizacional de apoyo. Ver Equipo Equipo Equipo
Estructuras participativas.
Estructura salarial. Ver Estructura de remu-
neraciones.
Estructura star. Combinacin de trminos Equipo Equipo
en espaol e ingls.
Ver Estructura estrella.
Trminos EST 169
FIGURA 92. Estructuras en red FIGURA 93. Estructuras en red y outsourcing
Ventas Outsourcing
Unidad RRHH
Produc- Negocios
cin 1
CEO Outsourcing
Admi-
nistracin
Ventas y nanzas
Unidad
Negocios Outsourcing
2 Siste-
Produc- mas y
cin tecnologa
equipo/s los que tomarn un rol preponde- nan en red y proveen los servicios de Recur-
rante, los cuales sern dirigidos a su vez sos Humanos, Administracin y nanzas y
por un equipo directivo estratgico, tambin Sistemas, todas a travs de outsourcing.
existirn equipos tcnicos, etctera; es decir, Estructuras en red transnacionales. Las
una serie de equipos que funcionan coordi- estructuras en red pueden formarse en el m-
nados por un equipo ejecutivo-estratgico. bito de un pas o bien con organizaciones que
La idea se expresa en la Figura 91. brindan servicio desde otros pases. La idea
Estructuras en red. Organizaciones que por se expresa en la Figura 94, donde es posible
su estilo de orden y distribucin de funciones observar dos unidades de negocios, una en
hace pensar en una representacin en redes Mxico y otra en Brasil. A su vez, las reas
de su estructura. La idea se expresa en la Fi-
gura 92.
Las estructuras en red tienen similitud con FIGURA 94. Estructuras en red transnacionales
las estructuras circulares, pero se diferencian
de ellas en que en una red es posible incluir
a clientes y proveedores, o descentralizar
Adminis-
funciones o reas de apoyo por medio del Unidad CEO
tracin-
y finanzas
outsourcing (tercerizacin). Negocios
MXICO
Outsourcing
INDIA
Unidad Sistemas
Cada parte de la red funciona como una or- Negocios -
y tecnologa
BRASIL
ganizacin en s misma. La idea se expresa Outsourcing
INDIA
en la Figura 93, donde se representan dos

RRHH
unidades de negocios, ambas con las reas de Outsourcing
ARGENTINA
ventas y produccin. La estructura en red se
completa con otras tres estructuras, que en el
ejemplo son empresas diferentes que funcio-
GRANICA
que brindan servicios a travs de outsourcing gocios junto con reas de servicio comunes
se ubican de la siguiente manera: el rea de a toda la organizacin, como las funciones de
Recursos Humanos en Argentina y Admi- Recursos Humanos, Sistemas y Finanzas. Se
nistracin y nanzas, junto con Sistemas y muestra un ejemplo de este tipo de organiza-
Tecnologa, localizadas en la India. cin matricial en la Figura 95, donde es posible
Ver Estructuras en red. ver el doble reporte de un jefe de la Divisin
Estructuras matriciales. Se denomina es- de Negocios N 3, al director de su rea de
tructura matricial a aquella donde se super- negocios y al director de Administracin y Fi-
ponen dos tipos de estructura; existen de ese nanzas.
modo dos cadenas de mando para la direc- Relacionar con Estructura, Estructuras regio-
cin de los colaboradores. nales, Organigrama.
Un ejemplo clsico de organizacin matricial Estructuras participativas. Se trata de
lo constituyen aquellas organizaciones donde organizaciones que por su estilo de ordena-
un gerente depende, en su pas, del ceo, nme- miento y distribucin de funciones fomentan
ro 1 o gerente general local, y funcionalmente la participacin de colaboradores de todos
de un superior en su tema especco Finanzas, los niveles. Por ejemplo: en la toma de de-
Comercial, Tecnologa, Produccin, Recursos cisiones, o aportando sugerencias, solo por
Humanos, etctera que trabaja en la casa ma- citar algunas opciones posibles.
triz o cabecera de regin, segn corresponda. Aquellas que, si bien pueden tener un diseo
Otro ejemplo de organizacin matricial puede vertical, horizontal u otro, se basan en un es-
darse dentro de un mismo pas, en los casos de tilo de liderazgo participativo. Ver denicin
organizaciones con diferentes unidades de ne- de Liderazgo participativo. Ver Estructura.
FIGURA 95. Estructuras matriciales
reas que brindan servicios

a toda la organizacin
Direccin
General
rea de rea de rea de Tecnologa Administracin Recursos

negocios 1 negocios 2 negocios 3 y Humanos
Finanzas
En las distintas reas de negocios los jefes de las

reas de
Administracin y Finanzas
Recursos Humanos
Tecnologa
tienen un doble reporte: al Director
de la divisin de negocios a la que pertenecen y a los
respectivos directores de rea funcional
Trminos EST 171
FIGURA 96. Estructuras piramidales
Estructuras piramidales. Organizaciones dentro de otras. De este modo se estructuran

que por su estilo de orden y distribucin de las jerarquas. Un rea podr denominarse
funciones hacen pensar en una representa- Vicepresidencia y estar conformada por dos
cin piramidal de su estructura. gerencias que a su vez se abren en otros tantos
Las comunicaciones y lineamientos se sectores, etctera.
transmiten de arriba abajo. Esto no sig- La estructura piramidal sigue siendo la
nica que en organizaciones con este es- ms frecuente, incluso en las organizacio-
quema no se pueda, adems, escuchar a nes que adoptan la estructura horizontal;
los colaboradores, aceptar sus sugerencias es estos casos se observan menos niveles
incluso utilizar mtodos de empowerment pero el diseo es igualmente de tipo pira-
y participacin; no obstante, la organiza- midal.
cin dibuja su estructura de acuerdo con Relacionar con Estructura, Estructura hori-
el estilo clsico de organigrama en forma zontal, Organigrama.
de pirmide. Estructuras planas. Organizaciones que
Una estructura piramidal tiene dentro otras por su estilo de orden y distribucin de fun-
estructuras ms pequeas del mismo estilo ciones hacen pensar en una representacin
(es decir, pirmides pequeas dentro de la horizontal o plana de su estructura.
pirmide mayor), como se puede ver en Este tipo de estructura se disea con menor
la Figura 96. nmero de niveles, lo cual implica que la di-
Es decir, la organizacin particularmente reccin, ejecutivos, gerentes, etctera, estn
si cuenta con muchos colaboradores est ms cerca de los colaboradores de todos los
conformada por una serie de pirmides, unas dems niveles, tanto de manera presencial
GRANICA
FIGURA 97. Estructuras planas FIGURA 98. Estructura peine
DIRECTIVOS
COLABORADORES
como a travs de la tecnologa (Figura 97). Estructuras regionales. Se denomina estruc-

Relacionar con Estructura horizontal. turas regionales a aquellas donde las estructuras
Existe una tendencia, en especial en las gran- de cada pas dependen de una casa matriz o
des organizaciones, a disminuir la cantidad de bien de una ocina regional la cual depende,
niveles. Hace aos publiqu un artculo don- a su vez, de la casa matriz.
de mencionaba este fenmeno denominndo- Usualmente se superponen dos tipos de es-
lo organigramas tipo peine (Figura 98). tructura, al igual que en las estructuras matri-
FIGURA 99. Estructuras regionales
Director Regional
Latinoamrica
CEO Guatemala
C.E.O.
CEO Colombia
CEO Argentina
C.E.O. C.E.O.
Trminos EST 173
ciales, existiendo de ese modo dos cadenas de un planeamiento de la carrera con el prop-
mando para la direccin de los colaboradores. sito de alcanzar esos objetivos.
En la Figura 99 se muestra una estructura Subetapa de crisis de la mitad de la carrera:
regional en la cual las estructuras de Guate- perodo en el cual una persona analiza sus
mala, Colombia y Argentina reportan a una metas y ambiciones de inicio con el propsito
ocina regional de Latinoamrica. de validarlas o, llegado el caso, cambiar de
Ver Estructura. Relacionar con Estructuras rumbo.
matriciales. Ver Etapas de la carrera.
Estudio de casos. Estudio en profundidad Etapa de exploracin. Este concepto se
de las caractersticas de un fenmeno deter- relaciona con la carrera dentro de una orga-
minado para facilitar su comprensin. nizacin. En este perodo de la vida, frecuen-
Un caso puede ser una persona, un pro- temente, las personas an no han decido la
grama, una situacin o acontecimiento carrera futura. El nombre exploracin hace
particular, un barrio, una comunidad, una or- referencia a que la persona puede llegar a incur-
ganizacin en su conjunto o unidades o activi- sionar en opciones diferentes para luego elegir
dades especcas dentro de una organizacin. la ms afn con sus intereses y motivaciones.
Ver Mtodo de casos. Relacionar con As- Esta etapa coincide con los estudios superio-
sessment Center Method (ACM), Manuales de res, en el caso que estos se cursen.
assessment. Usualmente esta etapa tiene lugar de los 15 a
Etapa de establecimiento. Este concepto se los 24 aos. En todos los casos, sin embargo,
relaciona con la carrera dentro de una orga- las edades indicadas son referenciales.
nizacin. Implica que una persona, en esta Ver Etapas de la carrera.
etapa, arma su carrera. Etapa de mantenimiento. El concepto se
Usualmente, esta etapa tiene lugar de los 24 relaciona con la carrera dentro de una orga-
a los 44 aos. nizacin. Esta etapa coincide con la madurez
Puede a su vez dividirse en dos o tres, segn de una persona y, usualmente, no se produ-
cada persona: cen cambios relevantes en su curso, de all el
1. Prueba: 25 a 30 aos. nombre asignado (mantenimiento).
2. Estabilizacin: 31 a 40 aos. Usualmente esta etapa tiene lugar de los 45 a
3. Crisis de la mitad de la carrera: alrededor los 65 aos. En todos los casos, sin embargo,
de los 40 aos. No siempre se verica y, las edades indicadas son referenciales.
cuando se presenta, puede variar la edad Ver Etapas de la carrera.
en que lo hace. Etapa de retiro. El concepto se relaciona con
En todos los casos las edades son referenciales. la carrera dentro de una organizacin. En la
Subetapa de prueba: perodo durante el cual actualidad la edad de retiro est en anlisis;
una persona determina si el campo elegido es muchos pases producto de las crisis eco-
o no adecuado. En este ltimo caso, intenta nmicas la han extendido y, si no lo han
cambiar de opcin. hecho, se discute al respecto.
Subetapa de estabilizacin: perodo durante el No necesariamente implica que una per-
cual se establecen metas laborales y se realiza sona dejar de ser un miembro activo de
GRANICA
174 ETA Diccionario de trminos de Recursos Humanos
la sociedad, pero puede cambiar el foco o Por ltimo, para todas las competencias del
intensidad en su carrera. modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
Usualmente este momento se produce desde una persona respecto de cada competen-
pus de los 65 aos. cia en particular, se sugiere la preparacin de
Ver Etapas de la carrera. preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
Etapas de la carrera. La carrera laboral de con esta competencia los podr encontrar en
una persona se divide, usualmente, en eta- la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
pas. Las ms relevantes son: Tomo III.
Etapa de establecimiento. tica y sencillez. Denicin de la compe-
Etapa de exploracin. tencia:
Etapa de mantenimiento. Capacidad para actuar en concordancia con
Etapa de retiro. los valores morales y las buenas costumbres
Ver Carrera laboral. y prcticas profesionales, y respetar las po-
tica. Denicin de la competencia: lticas organizacionales. Capacidad para
Capacidad para sentir y obrar en todo mo- generar conanza en otros al ejecutar accio-
mento de acuerdo con los valores morales y nes o procesos no burocrticos y simples de
las buenas costumbres y prcticas profesio- entender desde una perspectiva diferente a la
nales, y respetar las polticas organizaciona- propia. Implica ser uno mismo y demostrar
les. Implica sentir y obrar de este modo en seguridad, ser congruente entre el decir y el
todo momento, tanto en la vida profesional hacer y no dar lugar a malos entendidos.
y laboral como en la vida privada, aun en Una competencia se abre en grados o niveles.
forma contraria a supuestos intereses propios La apertura en grados de esta competencia la
o del sector/organizacin al que pertenece, encontrar en la obra Diccionario de compe-
ya que las buenas costumbres y los valores tencias. La triloga. Tomo I.
morales estn por encima de su accionar, y la Asimismo, para cada competencia que con-
organizacin as lo desea y lo comprende. forma un modelo de competencias deben
Una competencia se abre en grados o niveles. elaborarse ejemplos de comportamientos
La apertura en grados de esta competencia la observables siguiendo la misma apertura en
encontrar en la obra Diccionario de compe- grados o niveles utilizada en el diseo del
tencias. La triloga. Tomo I. diccionario de competencias. Ejemplos de
Asimismo, para cada competencia que con- comportamientos en relacin con esta com-
forma un modelo de competencias deben petencia los encontrar en la obra Dicciona-
elaborarse ejemplos de comportamientos rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
observables siguiendo la misma apertura Por ltimo, para todas las competencias del
en grados o niveles utilizada en el diseo modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
del diccionario de competencias. Ejem- de una persona respecto de cada competencia
plos de comportamientos en relacin con en particular, se sugiere la preparacin de pre-
esta competencia los encontrar en la obra guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con
Diccionario de comportamientos. La triloga. esta competencia los podr encontrar en la obra
Tomo II. Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III.
Trminos EVA 175
Evaluacin (1). Accin por la cual se deter- Similar a la evaluacin de 360; su propsito es
mina el valor de algo. el desarrollo. Toma el nombre de 180 en alu-
Este concepto, dentro de la disciplina de Re- sin a que una persona es evaluada por sus su-
cursos Humanos, puede ser utilizado tanto en periores y pares, adems de realizar su propia
relacin con el desempeo de las personas ver autoevaluacin. En ocasiones puede incluir la
Evaluacin (2) o en otras circunstancias, por opinin de clientes internos y/o externos.
ejemplo, para calicar las bondades de un pro- La evaluacin de 180 no debe ser considerada
cedimiento, servicio o producto en particular. como una evaluacin de 360 incompleta. Es
Evaluacin (2). Acciones que se realizan con un tipo especco de medicin que debe ser
el propsito de medir el desempeo de las utilizado cuando se considere conveniente,
personas en relacin con el puesto de trabajo segn la situacin y la cultura de la organiza-
que ocupan, considerando los resultados ob- cin. Ejemplos: 1) como un primer paso para
tenidos y sus conocimientos y competencias. luego implementar una evaluacin de 360, 2)
El trmino evaluacin se relaciona con mu- cuando, y en funcin de la cultura organiza-
chos otros, dado que dentro de los distintos cional, no se desee incluir en la medicin la
temas relacionados con Recursos Humanos opinin de los subordinados (colaboradores).
existen numerosas instancias de evaluacin/ Para que una evaluacin de 180 sea ecaz debe
medicin, tanto formales como informales. ser diseada a medida de la organizacin y en
Evaluacin de 180. Proceso estructurado para funcin de las competencias de su modelo.
medir las competencias de los colaboradores de En la Figura 100 se expone la forma ms
una organizacin, con un propsito de desarro- usual en que se lleva a la prctica la evalua-
llo, en el cual participan mltiples evaluadores. cin de 180. Como puede apreciarse, en este
FIGURA 100. Evaluacin de 180 por competencias
180
Jefe
Auto 1
evaluacin
Evaluado
4
3 Par Par Par 5
Los distintos evaluadores, incluyendo a l mismo (autoevaluacin), observan

comportamientos en el perodo a evaluar
GRANICA
176 EVA Diccionario de trminos de Recursos Humanos
ejemplo una persona es evaluada por su/s su- equipo en su conjunto y de los miembros
perior/es y pares, lo que se suma a la autoeva- del equipo entre s. No es una herramienta
luacin que ella misma realiza. de amplia difusin, pero puede ser utilizada
En ocasiones, como por ejemplo en las so- cuando se considere conveniente.
ciedades de personas o estudios profesiona- La idea se expresa en la Figura 101.
les, podra implementarse una evaluacin de En ocasiones la evaluacin puede incluir la
180 en la cual al nivel superior (socios) solo opinin de clientes internos y/o externos.
los evalen pares y subordinados. Ver Evaluacin de 180. Relacionar con Eva-
Este trmino se relaciona con la herramienta luacin de 360.
N 24 descrita en la obra 50 herramientas de Evaluacin de 360. Proceso estructurado
Recursos Humanos que todo profesional debe para medir las competencias de los colabora-
conocer. dores de una organizacin, con un propsito
Ver diferencias con Evaluacin de 360. Ver de desarrollo, en el cual participan mltiples
diferencias con Evaluacin vertical. Relacio- evaluadores. Toma el nombre de 360 en alu-
nar con Fichas de evaluacin, Fichas de eva- sin a que una persona es evaluada por sus
luacin reducida. superiores, pares y subordinados, adems de
Evaluacin de 180 considerando al equi- por ella misma (autoevaluacin). En ocasio-
po. Similar a la evaluacin de 180. Una per- nes la evaluacin incluye la opinin de clien-
sona es evaluada por sus superiores y pares, tes internos y/o externos.
adems de realizar su propia autoevaluacin. Para que una evaluacin de 360 sea ecaz debe
En este caso, y como la denominacin indi- ser diseada a medida de la organizacin y en
ca, se agrega una mirada adicional sobre el funcin de las competencias de su modelo.
FIGURA 101. Evaluacin de 180 considerando el equipo
Jefe
Auto
evaluacin
Evaluado
Par Par Par
Miembros del equipo

Trminos EVA 177
FIGURA 102. Evaluacin de 360 por competencias
360 2
Jefe
Auto 1
evaluacin
Evaluado
4
3 Par Par Par 5
6
8
Colaborador
7 Colaborador
Colaborador
Los distintos evaluadores, incluyendo a l mismo (autoevaluacin), observan

comportamientos en el perodo a evaluar
En la Figura 102 se expone un esquema sobre ser utilizada cuando se lo considere conve-
la evaluacin de 360 donde a una persona la niente. La idea se expresa en la Figura 103 en
evalan sus superiores, pares y colaborado- la pgina siguiente.
res, lo que se suma a la autoevaluacin que En ocasiones la evaluacin puede incluir la
ella misma realiza. opinin de clientes internos y/o externos.
Ver diferencias con Evaluacin de 180. Ver Ver Evaluacin de 360. Relacionar y ver di-
diferencias con Evaluacin vertical. Relacio- ferencias con Evaluacin de 180.
nar con Fichas de evaluacin, Fichas de eva- Evaluacin de la formacin. Conjunto de
luacin reducida. acciones realizadas con el propsito de deter-
Este trmino se relaciona con la herramienta minar la ecacia o no de la formacin.
N 25 descrita en la obra 50 herramientas de La formacin debe ser evaluada y, adems,
Recursos Humanos que todo profesional debe puede ser auditada. En cuanto a la eva-
conocer. luacin, pueden considerarse una serie de
Evaluacin de 360 considerando al equi- factores:
po. Similar a la evaluacin de 360. Una per- Opinin de los participantes.
sona es evaluada por sus superiores, pares y Medicin del aprendizaje.
subordinados, adems de realizar su propia Relacionar costos con resultados.
autoevaluacin. En este caso, y como la de- En relacin con los dos primeros aspectos, ver:
nominacin lo indica, se agrega una mirada Informes especcos sobre los resultados en
adicional sobre el equipo en su conjunto y de formacin - Experto interno observador.
los miembros del equipo entre s. No es una Informes especcos sobre los resultados
herramienta de amplia difusin, pero puede en formacin - Instructor.
GRANICA
FIGURA 103. Evaluacin de 360 considerando el equipo
360
Jefe
Auto
evaluacin
Evaluado
Par Par Par
Miembros del equipo
Colaborador Colaborador
Colaborador
Informes especcos sobre los resultados Evaluacin del potencial. Acciones realiza-
en formacin - Jefe (de los participantes). das con el propsito de medir las capacidades
Informes especcos sobre los resultados de una persona con relacin a un desempeo
en formacin - Participantes. futuro.
Informes especcos sobre los resultados La evaluacin del potencial siempre debe
en formacin - Recursos Humanos / res- realizarse en relacin con un parmetro o
ponsable de Formacin. estndar determinado.
La evaluacin de la formacin es una de las En el mbito de las organizaciones, el poten-
etapas del modelo organizacional de formacin. cial futuro ser determinado en funcin de
Relacionar con Auditora de Recursos Humanos. los requerimientos de un puesto de trabajo a
Evaluacin de las necesidades de forma- ocupar en el futuro. Este podr estar dentro
cin. Acciones realizadas con el propsito de de la misma rea de trabajo, o no. Para esta
determinar la validez y la pertinencia de las evaluacin debern medirse y compararse:
necesidades de formacin detectadas. conocimientos, experiencia y competencias.
La formacin debe realizarse en todos los Relacionar con Mapa y ruta de talentos, Pro-
casos en funcin de las necesidades de la or- mociones internas, entre otros.
ganizacin. Una adecuada deteccin de ne- Evaluacin de puestos. Procedimiento me-
cesidades debe considerar, obligatoriamente, diante el cual se comparan, de manera siste-
la estrategia organizacional. mtica, los puestos de una organizacin, con
La determinacin de las necesidades de for- el propsito de asegurar la equidad interna.
macin es una de las etapas del modelo orga- Relacionar con Adecuacin persona-pues-
nizacional de formacin. to, Asignacin de competencias a puestos,
Trminos EVA 179
Anlisis y descripcin de puestos, Descriptivo lizacin. Entre las mediciones ms usuales se

de puestos. puede mencionar:
Evaluacin de resultados - Etapa del mo- Evaluacin vertical.
delo de formacin. Ver Modelo de forma- Evaluaciones de 360.
cin. Etapa de evaluacin de resultados Determinacin temprana de brechas.
Evaluacin del desempeo (1). Proceso es- Las personas esperan que se les diga cmo
tructurado para medir el desempeo de los estn haciendo las cosas. Adems, un buen
colaboradores. sistema de evaluacin del desempeo combi-
Ver Mtodos para evaluar el desempeo. Rela- nado con administracin por objetivos ser
cionar con Evaluacin vertical, Fichas de eva- un excelente motivador de los colaboradores.
luacin, Fichas de evaluacin reducida. Rela- Usualmente se vincula con temas econmi-
cionar con Auditora de Recursos Humanos. cos a travs del subsistema de Remuneracio-
Este trmino se relaciona con la herramienta nes y benecios.
N 26 descrita en la obra 50 herramientas de Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Rela-
Recursos Humanos que todo profesional debe cionar con Auditora de Recursos Humanos.
conocer. Evaluacin del desempeo. Tres pasos cla-
Evaluacin del desempeo (2). Es uno de ve. Los tres pasos clave en la evaluacin del
los subsistemas de Recursos Humanos (Fi- desempeo son:
gura 104). Denir el puesto. Contar con un descriptivo
En este subsistema se disean e implementan de puesto actualizado, lo que permite asegu-
las diferentes mediciones del desempeo de rar que tanto el jefe como su colaborador
los colaboradores, y luego se controla su uti- estn de acuerdo en las responsabilidades y
FIGURA 104. Evaluacin del desempeo. Subsistemas de Recursos Humanos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin de
desempeo
GRANICA
los criterios de desempeo que la posicin La medicin de competencias se realiza, en

implica. todos los casos, a travs de la observacin de
La evaluacin debe realizarse con relacin comportamientos.
al puesto de trabajo. Para la ecacia de la Relacionar con Evaluacin vertical, Evalua-
evaluacin del desempeo es necesario que cin de 360, entre otros.
el evaluador y el evaluado comprendan el Este trmino se relaciona con la herramienta
alcance de la posicin. N 26 descrita en la obra 50 herramientas de Recur-
Evaluar el desempeo en funcin del sos Humanos que todo profesional debe conocer.
puesto. Utilizar para ello una herramienta Ver Evaluacin del desempeo (1).
de medicin; nuestra sugerencia es la eva- Evaluacin del desempeo. Firmas. El tr-
luacin vertical. mino rmas se utiliza como un concepto,
Retroalimentacin. El jefe explica al cola- por medio del cual se desea expresar que si
borador la evaluacin realizada y sus resul- una persona suscribe un escrito est de acuer-
tados. do con lo que all se expresa. Las rmas en
Los tres pasos clave se exponen en la Fi- la evaluacin del desempeo, dentro de la
gura 105. Metodologa mach, son las siguientes:
Ver Evaluacin del desempeo (1). Relacionar Del evaluador (jefe).
con Descriptivo de puesto, Evaluacin vertical, Del jefe directo del evaluador (jefe del jefe).
Retroalimentacin, Rol del jefe. Del evaluado (colaborador).
Evaluacin del desempeo por compe- Sin embargo, la rma del evaluado no indica,
tencias. Conjunto de instrucciones y pro- necesariamente, que est de acuerdo: puede
cedimientos organizacionales mediante los rmar dejando por escrito sus propios comen-
cuales tanto colaboradores como directivos tarios.
son evaluados en relacin con el modelo de Ver Evaluacin del desempeo (1), Firma (1).
competencias de la organizacin. Evaluacin del desempeo. Frecuencia en
los comportamientos. Al evaluar compe-
tencias el evaluador deber observar los com-
FIGURA 105. Evaluacin del desempeo.
portamientos del evaluado en el da a da.
Tres pasos clave
En todos los casos se le sugiere al evaluador
tomar en cuenta la frecuencia con la cual se
presenta cada tipo de comportamiento.
Dicha frecuencia podr ser considerada por
Definir el puesto. Evaluar el cada evaluador al realizar la medicin corres-
desempeo en Retroalimentacin
Jefe y colaborador funcin del puesto pondiente o bien ser considerada como un
estn de acuerdo
aspecto por separado en la metodologa utili-
zada para la medicin de competencias.
Entre las situaciones ms interesantes y ms
frecuentemente consideradas para realizar
una segunda valoracin sobre el comporta-
miento del evaluado se encuentran:
Trminos EVA 181
Situaciones de estrs. En el captulo 4 de la obra Desempeo por

Plazos cortos. competencias. Evaluacin de 360. Nueva
Situaciones complejas. edicin, se explica detalladamente distintas
Frecuencia. opciones para incorporar la medicin de
Cuando se consideran estos aspectos, siem- la frecuencia en la evaluacin de compe-
pre se lo hace como una segunda valoracin. tencias.
En nuestra experiencia, cuando se desea rea- No obstante lo antedicho, la medicin de la
lizar una segunda valoracin, lo aconsejable frecuencia como instancia por separado, no
es considerar la frecuencia en que los com- forma parte de la evaluacin vertical ni de
portamientos son observados, dado que si las evaluaciones de 360 y 180 que, en la ac-
en el ao no ocurrieron las otras situaciones tualidad, integran la metodologa que mach
mencionadas, por ejemplo, de estrs, o el implementa entre sus clientes.
evaluador no las pudo considerar para la eva- Ver anexo de libros de Martha Alles.
luacin, su valoracin no ser objetiva. Evaluacin del desempeo. Frecuencia en
La frecuencia puede ser aplicada como una los comportamientos. Mtodo de correc-
segunda valoracin o bien, a travs de una co- cin ascendente. La herramienta de eva-
rreccin a la evaluacin principal, en este l- luacin ofrece una escala, por ejemplo A a
timo caso, se utilizan los mtodos siguientes. D, 1 a 4, etctera. El sistema prev opciones
Mtodo de correccin ascendente. intermedias de calicacin para aquellos ca-
Mtodo de correccin descendente. sos en los cuales el evaluador observe cierta
Ver Evaluacin del desempeo (1), Evaluacin frecuencia de comportamientos en relacin
del desempeo por competencias. con el nivel superior (Figura 106).
FIGURA 106. Evaluacin del desempeo. Frecuencia en los comportamientos.

Mtodo de correccin ascendente
No
Grado A Grado B Grado C Grado D
desarrollada
4 3 2 1 0
3,5 2,5 1,5
Cuando se observa un comportamiento

frecuente superior se asigna
un valor intermedio superior
GRANICA
TABLA 4. Evaluacin del desempeo. Frecuencia en los comportamientos.

Mtodo de correccin descendente
El evaluado maniesta siempre el comportamiento tal cual
Siempre se describe en el grado seleccionado de la competencia se- 100%
gn el diccionario de comportamientos utilizado.
El evaluado maniesta en el mayor nmero de los casos el
Frecuentemente comportamiento tal cual se lo describe en el grado selec- 75%
cionado.
El evaluado maniesta en la mitad de las ocasiones el com-
La mitad
portamiento tal cual se lo describe en el grado seleccio- 50%
del tiempo
nado.
El evaluado maniesta slo en ocasiones el comportamiento
Ocasionalmente 25%
tal cual se lo describe en el grado seleccionado.
Ver Evaluacin del desempeo (1), Evaluacin primero asigna un nivel y luego se pregunta
del desempeo por competencias. acerca de la frecuencia. Cuando esta di era
Evaluacin del desempeo. Frecuencia en de siempre, al multiplicar por valores me-
los comportamientos. Mtodo de correc- nores, la calicacin recorre un camino des-
cin descendente. La herramienta de eva- cendente, de all el nombre del mtodo.
luacin ofrece una escala, por ejemplo desde En esta modalidad se pondera el comporta-
A hasta D, de 1 a 4, etctera. El evaluador miento segn la frecuencia, por lo tanto el
FIGURA 107. Evaluacin del desempeo. Frecuencia en los comportamientos.

Mtodo de correccin descendente
Escala de ponderacin:
Siempre 100 % Frecuente 75 % Medio Tiempo 50 % Ocasional 25 %
Grado A Grado B Grado C Grado D

100 % 75 % 50 % 25 %
Se identifica la competencia en su mxima expresin

y a partir de all se evala la frecuencia del comportamiento.
Por ejemplo: la competencia en grado A pero que se evidencia siempre
sino de manera frecuente ser igual a 100 x 0,75=75 (Grado B)
Trminos EVA 183
evaluador debe responder a la pregunta sobre la personalidad de una persona en el mbito

si ese comportamiento se produce siempre, laboral.
frecuentemente, la mitad del tiempo o es La evaluacin psicolgica implica la aplica-
ocasional (ver Tabla 4). cin de tests (psicolgicos) y siempre debe
La idea se expresa en la Figura 107. estar a cargo de un psiclogo titulado con
Ver Evaluacin del desempeo (1), Evaluacin preparacin especca en este tipo de tc-
del desempeo por competencias. nicas.
Evaluacin del desempeo. Recomenda- La evaluacin psicolgica tiene una amplia
ciones. Una vez nalizada la evaluacin del difusin en relacin con los procesos de
desempeo, al evaluado se le ofrecen suge- seleccin de personas. Es muy importante
rencias para mejorar su desempeo futuro. destacar que para esta aplicacin especca
Las recomendaciones deben ser concretas y, (seleccin de personas) deben utilizarse aque-
luego, acordadas con el colaborador como llos tests que permitan evaluar las caracters-
orientacin para un plan de accin: ticas necesarias para un lograr un adecuado
Aspecto/s que debe mejorar. desempeo organizacional.
Accin/acciones propuesta/s. Evaluacin psicolgica de potencial.
Fechas o plazos. Conjunto de tests administrados por un
Si se utiliz la evaluacin vertical, las reco- profesional psiclogo, con el propsito de
mendaciones abarcarn tanto aspectos rela- detectar el potencial de una persona en el
cionados con objetivos como sugerencias para mbito laboral.
el desarrollo de competencias. Es una variante de la evaluacin psicolgica
Ver Evaluacin del desempeo (1). donde el foco se pone en la medicin de las
Evaluacin por un experto. Acciones que posibilidades de desarrollo futuro de una
lleva cabo una persona experta, en un tema en persona.
particular, para confeccionar un dictamen. Relacionar este trmino con Promociones in-
Para medir conocimientos y/o competencias ternas.
se puede recurrir a un experto interno o ex- Este trmino se relaciona, adems, con la
terno, quien aplicar diferentes mtodos de herramienta N 50 B descrita en la obra 50
medicin con ese n. herramientas de Recursos Humanos que todo
Ejemplos para medir competencias: entrevis- profesional debe conocer.
tas por competencias, bei, etctera. Ver Evaluacin psicolgica.
Ejemplos para medir conocimientos: examen Evaluacin psicolgica grupal. Es una va-
escrito, resolucin de un caso prctico, entre- riante de la evaluacin psicolgica, aplicada
vista profunda donde se formulen preguntas por un profesional en un grupo de personas.
especcas (similar a un examen oral). No es muy usual.
Relacionar con las deniciones de los trmi- Relacionar con Evaluacin psicolgica.
nos experto y experto reconocido. Evaluacin psicolgica individual. Es la
Evaluacin psicolgica. Conjunto de tests variante ms usual: un profesional psiclogo
y entrevistas administrado por un profesio- evala individualmente a una persona.
nal psiclogo, con el propsito de analizar Ver Evaluacin psicolgica.
GRANICA
Evaluacin psicolgica, Devolucin de la. del colaborador a recibir retroalimentacin

Instancia posterior a la evaluacin psicolgica, sobre cmo est haciendo las cosas (desem-
en la cual el profesional que administr la re- peo).
ferida evaluacin le transmite al evaluado, de La denominacin de vertical hace referen-
forma oral y personal, los resultados. cia a los actores ms usuales del proceso: el
La devolucin no forma parte del proceso de jefe directo, el colaborador (autoevaluacin),
seleccin. No obstante, es una buena prcti- y una mirada adicional, como es la del jefe
ca que debera llevarse a cabo, en todo tipo del jefe (en nuestra metodologa denomina-
de circunstancia. Usualmente se realiza a pe- mos a ese aspecto la tercera rma).
dido del evaluado. La idea se muestra en las Figuras 108 y 109.
Ver Evaluacin psicolgica. Relacionar con Administracin por objetivos,
Evaluacin vertical (del desempeo). Me- Evaluacin del desempeo. Firmas, Remune-
dicin del desempeo realizada por el jefe o raciones variables. Distintos tipos.
superior, que se complementa con la autoeva- Este trmino se relaciona con la herramienta
luacin del propio colaborador y la revisin N 26 descrita en la obra 50 herramientas de
del nivel superior al jefe directo (jefe del Recursos Humanos que todo profesional debe
jefe). conocer.
Proceso organizacional estructurado que Evaluaciones de 90, 180, 270 y 360. Pro-
tiene un doble propsito: 1) se utiliza para ceso estructurado para medir las competen-
medir el desempeo de los colaboradores cias de los colaboradores de una organizacin.
(usualmente se combinan objetivos y compe- El lector podr encontrar en el mercado la
tencias) y, al mismo tiempo, 2) es un derecho oferta de evaluaciones computarizadas
FIGURA 108. Evaluacin vertical del desempeo
VERTICAL
Jefe del jefe

Objetivos en relacin
Qu
a Remuneraciones
Jefe
Competencias
Cmo
Colaborador para el Desarrollo
Trminos EVA 185
FIGURA 109. Evaluacin vertical y su relacin con los distintos subsistemas de RRHH
VERTICAL Atraccin,
seleccin e
incorporacin
Jefe del jefe descripcin y planes de
de puestos DIRECCIN sucesin
ESTRATGICA
DE RECURSOS
Remunera- HUMANOS
Jefe ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
Qu Cmo
Colaborador
Evaluacin
de desempeo
(que se realizan a travs de un ordenador) rador y la autoevaluacin de este junto con

que utilizan la denominacin evaluaciones la evaluacin de los pares, se adiciona la
de 90, 180, 270 y 360. Esta curiosa va- evaluacin de sus subordinados.
riedad de ngulos que se emplea en la deno- En algunos casos la suma de ngulos na-
minacin de cada una de estas variantes se liza aqu, y si necesitan agregar la considera-
explica a continuacin y se muestra, adems, cin de los clientes la denominan 360 ms
en la Figura 110. clientes y otros suman un ngulo ms, esta-
90 (primer ngulo): cuando el jefe evala bleciendo las evaluaciones de 450, que incor-
a su colaborador. poran la evaluacin realizada por los clientes
180 (segundo ngulo, que se suma al internos y/o externos. No recomendamos la
primero para que su resultado sea igual a utilizacin de estas denominaciones porque
180): a la evaluacin anterior del jefe que crean confusin entre los distintos involu-
evala a su colaborador se suma la auto- crados.
evaluacin del mismo colaborador. Para los que quieran comprender esta utili-
270 (tercer ngulo que se suma al segun- zacin de la sumatoria de ngulos aplicada
do para que su resultado sea igual a 270): a las evaluaciones, se podran establecer los
a la evaluacin del jefe que evala a su co- siguientes paralelos:
laborador y la autoevaluacin de este, se le La evaluacin de 180 se relaciona con la
adiciona la evaluacin de pares. evaluacin vertical.
360 (cuarto ngulo que se suma al tercero La evaluacin de 270 en esta obra se la
para que su resultado sea igual a 360): a la denomina evaluacin de 180 (y es la ter-
evaluacin del jefe que evala a su colabo- minologa universalmente aceptada).
GRANICA
FIGURA 110. Evaluaciones de 90, 180, 270 y 360
JEFE SUBORDI-
JEFE
= 90 El jefe evala a su colaborador NADOS
AUTOEVA-
PARES LUACIN
JEFE AUTOEVALUACIN
El jefe evala a su colaborador +
+ = 180 autoevaluacin (del colaborador)
90 90
JEFE AUTOEVALUACIN PARES El jefe evala a su

+ + = 270 colaborador + autoevaluacin
90 90 90 + pares
JEFE AUTOEVALUACIN PARES SUBORDINADOS El jefe evala a su

colaborador +
+ + + = 360 autoevaluacin + pares
90 90 90 90 + subordinados
La evaluacin de 360 coincide con la Relacionar con Modelo de competencias, Mo-

denominacin habitual en las diferentes delo de conocimientos, Modelo de valores.
obras de management que tratan la eva- Evaluador. Persona que, sobre la base de cri-
luacin de 360 o Feedback 360. La cual terios denidos previamente, emite un juicio
puede incluir, o no, a los clientes. sobre otro. Ejemplos:
Ver Evaluacin del desempeo (1). Relacionar 1. El jefe es el evaluador de sus colaboradores
con Evaluacin vertical, Evaluacin de 180, en la evaluacin del desempeo.
Evaluacin de 360. 2. Los evaluadores en una evaluacin de 360
Evaluaciones especcas. Mediciones que son el jefe, los pares y colaboradores junto
se realizan frente a una situacin en particu- con la autoevaluacin que la propia perso-
lar. Pueden referirse a conocimientos, a com- na realiza respecto de su desempeo.
petencias, o a ambos conceptos. Relacionar con Evaluacin vertical, Evalua-
Para medir competencias y valores se pue- cin de 360, entre otros.
den mencionar: entrevista por competen- Examen de conocimientos. Instancia for-
cias, BEI o entrevista por incidentes crticos, mal de medicin de un conocimiento, usual-
Assessment Center Method (ACM), y chas de mente por escrito y sujeto a una nota nal.
evaluacin, entre las ms difundidas. Los exmenes de conocimientos se realizan,
Para medir conocimientos se pueden generalmente, aplicando pruebas escritas, y
mencionar: entrevista con preguntas espe- se relacionan con temas especcos. Pueden
ccas sobre conocimientos, examen de co- conformarse con ejercicios, preguntas, cues-
nocimientos, y chas de evaluacin, entre tionarios y/o respuestas de opcin mltiple,
las ms difundidas. entre las variantes ms utilizadas.
Trminos EXP 187
Un examen de conocimientos, tambin, Experto. Persona que domina un tema en

puede aplicarse a travs de una entrevista toda su gama y profundidad; tiene experien-
llevada a cabo por un experto, quien a travs cia junto con el conocimiento terico que la
de preguntas o bien planteando un caso a sustenta.
resolver, obtiene la informacin necesaria Relacionar con Experto reconocido, Entrena-
para dar un veredicto en relacin con el miento experto, Entrenador, entre otros. Ver
nivel de conocimientos del entrevistado diferencias y similitudes con Facilitador, Ex-
sobre un tema determinado. Esta aplicacin perto reconocido, Instructor.
se utiliza, en general, para altos ejecutivos Experto interno observador. Persona in-
y profesionales destacados o con amplia terna a la organizacin que domina un tema
experiencia. en toda su gama y profundidad, y que acta
A los exmenes de conocimientos tambin se como observador en una determinada acti-
los denomina pruebas tcnicas. vidad.
Expansin. Ver Carrera. Expansin, Enri- En las actividades formativas puede incluirse
quecimiento. como evaluador a una persona experta en el
Expatriado. Persona que vive fuera de su tema en cuestin, quien podr emitir un jui-
patria. cio experto sobre los contenidos, la pertinen-
En relacin con la disciplina de rrhh, el cia de la temtica, su calidad, etctera.
trmino se utiliza para designar aquella si- No ser necesario que el experto interno
tuacin por la cual una persona es trasladada observador participe de la actividad en toda
fuera de su pas de origen para desempear su extensin, podr presenciar una parte y
funciones all. evaluar los materiales utilizados para de ese
Ver Programas de expatriados. modo emitir su informe.
Experiencia. Prctica prolongada de una La circunstancia de que el experto sea inter-
actividad (laboral, deportiva, etc.) que per- no, es decir, que pertenezca a la organizacin,
mite incorporar nuevos conocimientos e in- agregar valor a la opinin, dado que cono-
crementar la ecacia en la aplicacin de los cer la visin y otra informacin relevante al
conocimientos y las competencias existentes, respecto.
todo lo cual redunda en la optimizacin de Ver Informes especcos sobre los resultados en
los resultados de dicha actividad. formacin - Experto interno observador. Rela-
La experiencia junto con los conocimientos cionar con las deniciones de los trminos
y las competencias requeridas debe ser con- Experto y Experto reconocido.
siderada frente a las diferentes situaciones que Experto reconocido. Persona que domina
impliquen la toma de decisiones en relacin un tema en toda su gama, extensin y pro-
con el futuro de un colaborador, tanto en un fundidad, y posee experiencia, junto con
proceso de seleccin interna o externa como el conocimiento terico que la sustenta. Es
en los diferentes programas internos para el considerado un referente en la materia debi-
desarrollo del talento organizacional. do a sus publicaciones, investigaciones, tra-
Relacionar con Elegir entre varias opciones, yectoria profesional y/o sus aportes originales
Mapa y ruta de talentos, entre otros. a la especialidad.
GRANICA
188 EXT Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Ver diferencias y similitudes con Facilitador, Implica para el colaborador un mayor nme-
Experto, Instructor. ro de tareas a su cargo, las cuales pueden ser
Extensin. Accin por la cual se le asigna a iguales a las que ya realiza o diferentes pero,
un colaborador una mayor carga de tareas. en este ltimo caso, no agregan valor a su
Implica mayor cantidad de tareas y/o respon- puesto de trabajo.
sabilidades similares a las que ya se realizan. Es un concepto opuesto al de enriqueci-
Es un concepto opuesto al de enriquecimiento. miento en el trabajo.
Ver Carrera. Extensin. Relacionar este tr- En ocasiones y segn el tipo de tareas, la
mino con Enriquecimiento, Carrera como extensin en el trabajo puede permitirle al
especialista. colaborador el desarrollo de nuevas compe-
Extensin del puesto. Accin mediante la tencias y conocimientos, por lo cual no debe
cual se le adicionan a un puesto un mayor considerarse como una opcin negativa. De-
nmero de tareas iguales a las que ya tiene pender de cada caso en particular.
a cargo. No implica una jerarquizacin del Ver diferencias con Enriquecimiento, Carre-
puesto y, usualmente, no genera mayor sa- ra. Enriquecimiento.
tisfaccin en su ocupante (por el contrario, Extracurricular. Ver Actividades extracu-
puede generar insatisfaccin). rriculares.
Relacionar con Carrera ascendente, Carrera
descendente. Carrera. Enriquecimiento, Ca-
rrera. Extensin. Relacionar con los siguien- Bibliografa citada letra E
tes trminos: Carrera gerencial, Carrera como
Levy-Leboyer, Claude. Gestin de las competencias.
especialista, Promociones internas. Gestin 2000, Barcelona, 1997.
Extensin en el trabajo. Accin por la cual Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at
se le asigna a un colaborador una mayor car- work, models for superior performance. John Wiley
ga de tareas. & Sons, Inc., New York, 1993.
F
Facilitador. Se trata de una persona con Ver diferencias con Desempeo por com-
nivel y experiencia cuyo rol es conducir una petencias, Evaluacin del desempeo por
reunin de trabajo donde los participantes competencias y otros trminos relacionados.
deben producir un determinado resultado. Familia de puestos. Conjunto de puestos
Ejemplos: un plan estratgico, la visin y dentro de una misma especialidad.
misin de la organizacin, o su modelo de La expresin familia de puestos se utiliza
valores y/o competencias. para designar un grupo de posiciones que se
Ver diferencias y similitudes con Experto, Ex- relacionan entre s, generalmente en una es-
perto reconocido, Instructor. tructura jerrquica.
Factor. Elemento sobre el cual se realiza la Ejemplo de puestos que integran una familia:
medicin del desempeo de una persona en Auxiliar de compras o administrativo de
un determinado puesto de trabajo. Usual- compras.
mente se consideraron como factores las habi- Comprador junior.
lidades necesarias en un determinado puesto. Comprador senior.
La medicin de los factores se realizaba se- Jefe de Compras.
gn una escala. Por ejemplo: Excelente, Muy Gerente de Compras.
bueno, Bueno, etctera. Familia profesional. Ver Familia de puestos.
Entre sus aspectos positivos, la medicin por Feedback. Trmino en idioma ingls de uso
factores introdujo elementos que hasta ese frecuente.
momento no eran tomados en cuenta en la Ver Retroalimentacin.
evaluacin del desempeo, como, por ejem- Feedback 360. Expresin en idioma ingls
plo, la forma en la cual se realizan las cosas, de uso frecuente. Ver Evaluacin de 360.
no solo el resultado nal. Este trmino se relaciona con la herramienta
Entre sus aspectos no positivos, se debe sea- N 25 descrita en la obra 50 herramientas de
lar la discrecionalidad del evaluador en este Recursos Humanos que todo profesional debe
tipo de mediciones, dado que cada uno poda conocer.
interpretar a su manera la escala referida. Ficha de evaluacin. Documento de me-
La calicacin por factores est en desuso y dicin de comportamientos/conocimientos
puede ser considerada como un antecedente estructurado y basado en el modelo de com-
de la medicin por competencias, siendo este petencias/valores/conocimientos de la orga-
ltimo mtodo mucho ms ecaz al consi- nizacin (Figura 111).
derar indicadores en la medicin de las ca- La informacin recolectada a travs de la apli-
pacidades. cacin de las chas de evaluacin para medir
190 FIC Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 111. Ficha de evaluacin

Autoevaluacin
Descripcin Evaluacin realizada por un superior
de la Evaluacin realizada por un especialista
competencia DEFINICIN DE LA COMPETENCIA
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Indicar con una
Comportamientos 9
x el tipo de
evaluacin
En esta seccin
encontrar ejemplos
de comportamientos
Seleccionar los
comportamientos
ms frecuentes
y marcar con x en
la columna blanca
competencias, conocimientos o valores, segn mientos estructurado y basado en el modelo

corresponda, es posteriormente procesada de competencias/valores/conocimientos de
para obtener los resultados buscados. El pro- la organizacin. Se diferencia de la cha de
cesamiento puede realizarse a travs de una evaluacin en su extensin. Al ser ms breve,
planilla de clculo u otro recurso informtico. su administracin y procesamiento se realiza
La administracin de este tipo de evaluacio- en un tiempo ms corto.
nes en talleres mejora signicativamente su La informacin recolectada a travs de la
ecacia. aplicacin de las chas de evaluacin reduci-
Este trmino se relaciona con la herramienta da para medir competencias, conocimientos
N 27 descrita en la obra 50 herramientas de o valores, segn corresponda, es posterior-
Recursos Humanos que todo profesional debe mente procesada para obtener los resultados
conocer. buscados (Figura 112).
Relacionar con Determinacin temprana de Al igual que en el caso de las chas de eva-
brechas. Ver diferencias con Ficha de evalua- luacin, la administracin de este tipo de
cin reducida. evaluaciones en talleres mejora signicati-
Ficha de evaluacin de conocimientos. Ver vamente su ecacia. La idea se expresa en la
Ficha de evaluacin, Ficha de evaluacin re- Figura 113.
ducida. Relacionar con Determinacin temprana de
Ficha de evaluacin de valores. Ver Ficha brechas. Ver diferencias con Fichas de eva-
de evaluacin, Ficha de evaluacin reducida. luacin.
Ficha de evaluacin reducida. Documento Este trmino se relaciona con la herramienta
de medicin de comportamientos/conoci- N 28 descrita en la obra 50 herramientas de
Trminos FIG 191
FIGURA 112. Ficha de evaluacin reducida
La ficha presenta
1 un conjunto de
Comportamientos comportamientos
A
Una sola opcin B
2 por grado C
D
N/D
3 Procesamiento
Recursos Humanos que todo profesional debe Figura del rbol. Ver Relacin entre compor-
conocer. tamientos y competencias.
Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para Fijacin de objetivos. Accin por la cual un
representar una idea o concepto. jefe le asigna a su colaborador metas a cumplir
FIGURA 113. Ficha de evaluacin reducida. Su aplicacin
TALLERES
Modelo de
competencias
Modelo de
conocimientos
Modelo de valores
GRANICA
192 FIL Diccionario de trminos de Recursos Humanos
en un determinado perodo de tiempo. Para Firmas. Evaluacin del desempeo. Ver

que la jacin de objetivos sea ecaz, tanto Evaluacin del desempeo. Firmas.
para la organizacin como para el colabora- Flexibilidad y adaptacin. Denicin de la
dor, estos deben ser cuanticables y medibles. competencia:
El colaborador debe conocer antes del inicio Capacidad para trabajar con ecacia en
del perodo cules sern las metas a alcanzar situaciones variadas y/o inusuales, con per-
as como los indicadores que se utilizarn sonas o grupos diversos. Implica comprender
para su medicin. y valorar posturas distintas a las propias, in-
Ver Objetivos y trminos relacionados. Rela- cluso puntos de vista encontrados, modicar
cionar con Evaluacin vertical. su propio enfoque a medida que la situacin
Fila de espera. Ver Empleabilidad y la de cambiante lo requiera, y promover dichos
espera. cambios en su mbito de actuacin.
Finalistas. Aspirantes a un puesto de trabajo Una competencia se abre en grados o niveles.
que ya han sido evaluados en relacin con el La apertura en grados de esta competencia la
per l del puesto. encontrar en la obra Diccionario de compe-
Ver Armado de la carpeta de nalistas. Re- tencias. La triloga. Tomo I.
lacionar con Seleccin, Seleccin de personas, Asimismo, para cada competencia que con-
entre otros. forma un modelo de competencias deben
Firma (1). Rbrica de una persona que indi- elaborarse ejemplos de comportamientos
ca la aceptacin de lo suscripto. observables siguiendo la misma apertura en
En los procedimientos de evaluacin de des- grados o niveles utilizada en el diseo del
empeo se utiliza este trmino en un doble diccionario de competencias. Ejemplos de
sentido. Por un lado, en algunos casos, efecti- comportamientos en relacin con esta com-
vamente los participantes del proceso rman petencia los encontrar en la obra Dicciona-
la referida evaluacin: el jefe, el colaborador rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
y, eventualmente, el jefe del jefe. Por ltimo, para todas las competencias del
En adicin, al trmino se le asigna un signi- modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
cado adicional, ya que si bien en algunos casos de una persona respecto de cada competen-
la rma no es fsica cuando todo el proceso cia en particular, se sugiere la preparacin de
es de tipo informtico, se utiliza esta palabra preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
para referirse a la aprobacin del involucrado. con esta competencia los podr encontrar en
Relacionar con Evaluacin vertical. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Firma (2). Razn social o empresa. Tomo III.
Si bien el trmino rma hace referencia a FODA - Fortalezas, Oportunidades, De-
cualquier tipo de razn social o empresa, en bilidades y Amenazas. Mtodo de estudio
el mbito empresarial suele utilizarse para de la situacin competitiva de una empresa
denominar a las empresas de consultora. en su mercado (situacin externa) y de sus
Ver Empresas de consultora. propias caractersticas (situacin interna),
Firma de consultora. Ver Empresa de con- a efectos de determinar sus debilidades,
sultora. oportunidades, fortalezas y amenazas.
Trminos FOL 193
La situacin interna se compone de dos fac- Formacin (2). Es uno de los subsistemas de
tores controlables: fortalezas y debilidades, Recursos Humanos.
mientras que la situacin externa se compone En este subsistema se concentran las acti-
de dos factores no controlables: oportunida- vidades de formacin de una organizacin.
des y amenazas. Implica desde su planeamiento hasta su rea-
En relacin con la disciplina de Recursos lizacin efectiva y su control.
Humanos, un anlisis de este tipo puede ser La formacin puede llevarse a cabo en diver-
realizado para el anlisis de la implemen- sas formas: presencial, a distancia, e-learning,
tacin de nuevos modelos y procedimientos etctera. Asimismo, implica tanto la adquisi-
organizacionales en relacin con las per- cin de conocimientos como el desarrollo de
sonas. competencias (Figura 114).
Followers. Ver Seguidores. Las organizaciones realizan una serie de activi-
Formacin (1). Accin de educar y/o ins- dades con el propsito de mejorar la actuacin
truir a una persona con el propsito de per- de las personas en relacin con el puesto de
feccionar sus facultades intelectuales a travs trabajo que ocupan en el presente o, eventual-
de la explicacin de contenidos, ejercicios, mente, lo harn en el futuro. Las inversiones
ejemplos, etc. Incluye conceptos tales como en capacitacin y desarrollo podrn pasar de
codesarrollo y capacitacin. ser un gasto a constituir una inversin orga-
Este trmino se relaciona con las herramien- nizacional cuando estos planes se formulen en
tas N 7 y 9 descritas en la obra 50 herra- relacin con la estrategia de la organizacin.
mientas de Recursos Humanos que todo profe- Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Relacio-
sional debe conocer. nar con Modelo organizacional de formacin.
FIGURA 114. Formacin. Subsistemas de Recursos Humanos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin de
desempeo
GRANICA
194 FOR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Formacin de candidaturas. Ver Armado macin en la cual se le ofrece al participante

de la carpeta de nalistas. consejos especcos y buenas prcticas para
Formacin en cascada. Accin y efecto de desempear un rol de instructor.
educar y/o instruir a un grupo de personas Ver Instructor. Ver diferencias con Experto,
de una misma organizacin y de diferentes Experto reconocido, Facilitador. Relacionar
niveles dentro de ella. El propsito ser, segn con Formador de formadores. Mtodo, Ma-
corresponda, el aprendizaje de conocimientos nuales para formador de formadores Metodo-
y/o el desarrollo de competencias. Incluye con- loga MACH.
ceptos tales como codesarrollo y capacitacin. Formador de formadores. Mtodo. Mto-
La idea se expresa en la Figura 115. do por el cual se capacita a otros instructores
Relacionar con Codesarrollo, Programas para para que puedan a su vez impartir luego
jefes. esa misma actividad de acuerdo con materia-
Formador. Persona que ayuda a otros en su les e instructivos especcos (Figura 116).
crecimiento, tanto en relacin con conoci- A travs de la gura se desea resaltar que el
mientos como con competencias. diseo est por separado del rol del instructor.
Formador de formadores. Instructor que Este podr impartir una actividad diseada por
imparte una actividad a otros instructores otro bajo la modalidad formador de formadores.
para que puedan a su vez impartir una Este concepto se aplica a la variante forma-
determinada actividad de acuerdo con mate- dor de formadores y, tambin, a los formadores
riales e instructivos especcos. que, luego de haber recibido esta capacita-
La expresin formador de formadores cin, sern a su vez instructores de la misma
tambin puede hacer referencia a aquella for- para impartirla a otros participantes.
FIGURA 115. Formacin en cascada
Imparticin de
una determinada
actividad, a distintos
Niveles, en el mbito
Nmero 1 de una organizacin
de la
organizacin
Trminos FOR 195
FIGURA 116. Formador de formadores. Elementos a considerar
Diseo
Instructor Formadores
Ver Formador de formadores, Mtodo. Rela- en particular con un propsito especco.

cionar con Manuales para formador de forma- Ejemplos de formularios en esta obra: Fichas
dores Metodologa MACH. de evaluacin, Descriptivo de puestos, entre
Este trmino se relaciona con la herramienta otros.
N 29 A descrita en la obra 50 herramientas Formularios web. Aquellos formularios que
de Recursos Humanos que todo profesional debe se completan por Internet.
conocer. Fortaleza. Denicin de la competencia:
Formador de formadores Metodologa Capacidad para obrar asumiendo el punto
MACH1. Ver Manuales para formador de for- medio en cualquier situacin. Entendien-
madores Metodologa MACH. do por punto medio vencer el temor y huir
Este trmino se relaciona con la herramienta de la temeridad. No se trata de alardes de
N 29 B descrita en la obra 50 herramientas fuerza fsica o de otro tipo; por el contrario,
de Recursos Humanos que todo profesional debe se relaciona con valores como la prudencia
conocer. y la sensatez para optar por la posicin in-
Formularios. Documentos con un formato termedia ante las distintas circunstancias
prediseado y espacios o campos en blanco sin caer en la tentacin de actuar como
para completar, por ejemplo, para indicar todopoderoso o, por el contrario, como ti-
nombre, domicilio, etctera. morato.
Usualmente en un formulario se presenta un Una competencia se abre en grados o niveles.
conjunto de informacin ordenada sobre algo La apertura en grados de esta competencia la
1
GRANICA
196 FOR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
encontrar en la obra Diccionario de compe- Las fuentes de reclutamiento pueden ser in-
tencias. La triloga. Tomo I. ternas o externas.
Asimismo, para cada competencia que con- Fuentes de reclutamiento internas: auto-
forma un modelo de competencias deben postulacin (job posting), promociones
elaborarse ejemplos de comportamientos internas.
observables siguiendo la misma apertura en Fuentes de reclutamiento externas: anun-
grados o niveles utilizada en el diseo del cios, consultoras de personal, entre otras.
diccionario de competencias. Ejemplos de La eleccin de las fuentes es un arte del cual
comportamientos en relacin con esta com- depende, en buena medida, el xito del pro-
petencia los encontrar en la obra Dicciona- ceso en su conjunto.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Relacionar con Atraccin, seleccin e incor-
Por ltimo, para todas las competencias del poracin, Perl de la bsqueda, Seleccin de
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin personas, entre otros.
de una persona respecto de cada competen- Fuentes de reclutamiento externas. Con-
cia en particular, se sugiere la preparacin de junto de opciones disponibles en el mercado
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin para obtener postulaciones.
con esta competencia los podr encontrar en Por ejemplo: bases de datos (en el rea de
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. rrhh con currculum recibidos con ante-
Tomo III. rioridad o participantes en selecciones
Fortalezas. Ver FODA. anteriores), anuncios en peridicos e Inter-
Fotolog. Sitio en la Web donde se almace- net, consultoras de Recursos Humanos, en-
nan fotos por extensin, tambin, videos tre otras posibilidades.
que se mantiene con entradas regulares de su Ver Fuentes de reclutamiento.
creador. En ingls se denomina photoblog. Fuentes de reclutamiento internas. Con-
Al igual que el blog, puede ser individual o junto de opciones disponibles dentro del m-
grupal. bito de la propia organizacin para obtener
Free lance. La expresin se utiliza para de- postulaciones.
signar el tipo de relacin laboral sin relacin Por ejemplo: anuncios en la intranet para
de dependencia mediante el cual se jan en- obtener autopostulaciones, base de datos de
tres las partes objetivos y plazos para la ejecu- colaboradores (que puedan ser transferidos a
cin de una tarea. otros puestos), entre otras posibilidades.
Se utiliza la denominacin en ingls dado Ver Autopostulacin, Fuentes de reclutamiento.
que es de uso frecuente y se la menciona en Fuentes del mercado de remuneraciones.
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Conjunto de opciones disponibles, desde el
Humanos y seleccin, en diferentes lenguas. rea de Recursos Humanos, para obtener in-
Fuentes de acceso al mercado laboral. Ver formacin acerca de los salarios y benecios
Fuentes de reclutamiento. que ofrece el mercado laboral en un mbito
Fuentes de reclutamiento. Conjunto de op- especco.
ciones disponibles para obtener postulacio- Entre las fuentes, las ms difundidas son
nes en relacin con el per l de la bsqueda. las encuestas de remuneraciones o encuestas
Trminos FUL 197
salariales, donde se consideran todos los as- business), como pueden ser las reas de pro-
pectos que conforman la remuneracin, en- duccin y ventas, segn el tipo de empresa.
tre ellos, los benecios. Ver rea de lnea, Funciones. Ver diferencias
Se puede utilizar otras fuentes de informa- con Funciones de sta.
cin, como podran ser consultas informales Funciones de staff. El concepto se rela-
a empresas similares o tomar como referencia ciona con aquellas funciones que, si bien
las remuneraciones de postulantes que parti- son relevantes y necesarias para el logro
cipan en algn proceso de seleccin que la de los objetivos fundamentales de la or-
organizacin se encuentre realizando (o haya ganizacin (misin, visin, estrategia), no
realizado en un perodo reciente). constituyen el corazn del negocio (core
El propsito por el cual se obtiene este tipo business), e incluso podran ser tercerizadas
de informacin es para, luego, comparar los (outsourcing).
niveles de mercado con los de la propia or- Ver rea de sta, Funciones. Ver diferencias
ganizacin. con Funciones de lnea. Relacionar con Es-
Conocer el mercado de remuneraciones no es tructuras en red, Outsourcing, entre otros.
una tarea simple. En algunos puestos la com- Funciones del rea de Compensaciones
paracin con el mercado deber realizarse solo (dentro del rea de Recursos Humanos).
entre empresas del mismo segmento de la eco- Ver Funciones. Ver Funciones del rea de
noma y en otros dicha comparacin podr ser Remuneraciones (dentro del rea de Recursos
pertinente en relacin con todo el mercado. Humanos).
Ver Encuestas de remuneraciones. Funciones del rea de Desarrollo (dentro
Full time. La expresin se utiliza para desig- del rea de Recursos Humanos). Las fun-
nar el tipo de relacin laboral estructurado ciones del rea de Desarrollo dentro del rea
bajo el rgimen de relacin de dependencia, de Recursos Humanos no se corresponden
en el cual se espera que el colaborador est con una nica estructura. Los principales te-
disponible para la organizacin contratante mas a su cargo tienen relacin, usualmente,
ms all del horario estipulado de trabajo. con los programas para el desarrollo de per-
Se utiliza la denominacin en ingls dado sonas dentro de la organizacin concepto
que es de uso frecuente y se la menciona en de mapa y ruta de talentos.
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos En adicin a lo expresado en el prrafo an-
Humanos y seleccin, en diferentes lenguas. terior, en algunas organizaciones el rea de
Tambin se utiliza, en algunos pases la ex- Desarrollo tiene a su cargo, adems, aquello
presin a tiempo completo. relativo a Formacin.
Funciones. Conjunto de tareas en relacin En muchos casos, entre las funciones del
con un puesto o rea determinada. rea se incluyen tambin las evaluaciones
Funciones de lnea. El trmino se relacio- de desempeo.
na con aquellas funciones relevantes para el Es importante destacar que en organizacio-
cumplimiento de los objetivos centrales de nes de tamao mediano a pequeo las fun-
la organizacin (misin, visin, estrategia) y ciones de desarrollo no conformarn un rea
que constituyen el corazn del negocio (core o sector por separado; quiz se trate de una
GRANICA
198 FUN Diccionario de trminos de Recursos Humanos
sola persona que, adems de llevar a cabo Ver Funciones. Ver Roles del profesional de
estas funciones, se ocupa de la seleccin y/u Recursos Humanos, Subsistemas de Recursos
otros aspectos dentro del rea de Recursos Humanos.
Humanos. Funciones del rea de Remuneraciones
Ver Funciones. Ver Mapa y ruta del talento. (dentro del rea de Recursos Humanos).
Funciones del rea de Recursos Huma- Las funciones del rea de Remuneraciones se
nos. El rea de Recursos Humanos tiene a focalizan en el anlisis y estudio de compen-
su cargo una amplia gama de temas a su car- saciones y benecios organizacionales con
go, desde los aspectos legales e impositivos el propsito de cuidar la equidad interna y
en relacin con las personas que integran la externa de la organizacin en este aspecto de
organizacin, hasta la administracin de los las relaciones laborales.
subsistemas de Recursos Humanos. Es importante destacar que en organiza-
Segn la concepcin actual de las funciones ciones de tamao mediano a pequeo las
del rea, se espera que participe activamente funciones en relacin con remuneraciones
en la consecucin de los objetivos organi- no conformarn un rea o sector por sepa-
zacionales (estrategia) contemplando, al rado; quiz se trate de una sola persona que,
mismo tiempo, los intereses de los colabo- adems de llevar a cabo estas funciones, se
radores. En adicin a esto, en el contexto ocupa de la seleccin, desarrollo y/u otros
presente se suma tanto la responsabilidad aspectos dentro del rea de Recursos Hu-
social empresaria (rse) como otros aspectos manos.
ticos. Ver Funciones. Ver Poltica retributiva.
G
Ganar-ganar. Expresin ampliamen- Ganar-ganar.1

te difundida en relacin con las buenas Ganar-perder / Perder-ganar.
prcticas en negociacin. Implica que el Perder-perder.
resultado obtenido es bueno para ambas Gap. Ver Brecha.
partes. Se utiliza, tambin, la expresin en Generacin. Conjunto de personas que por
ingls win-win. haber nacido en fechas prximas y recibido
El concepto ganar-ganar va mucho ms all educacin e inujos culturales y sociales
del resultado concreto de una negociacin. semejantes se comportan de manera afn o
En la disciplina de Recursos Humanos se comparable en algunos sentidos.
considera que se alcanza un nivel ganar- Generacin 2020. Nacidos despus de
ganar cuando, por ejemplo, un procedi- 1997. Esta generacin se caracteriza por
miento se ha implementado de acuerdo con basar su accionar en valores tales como la
las buenas prcticas, siendo el resultado, en hiperconectividad permanente, por haber
consecuencia, bueno tanto para la organi- accedido a dicha conectividad antes de
zacin como para el colaborador, los jefes y, comenzar la escolaridad formal (escuela
tambin, los pares del colaborador (compa- primaria), y por ser intensivos usuarios de
eros de trabajo), as como para otras reas medios digitales (libros electrnicos o
internas relacionadas y, en adicin a lo an- e-books, entre ellos).
terior, externos vinculados, como clientes Se estima que ingresarn al mercado labo-
y proveedores, segn corresponda en cada ral una vez graduados, en el 2020, de all el
caso. nombre dado a esta categora generacional.
Un manejo del rea experto dar al profe- Ver Generaciones (en relacin con la utiliza-
sional de Recursos Humanos un resultado cin de Internet).
ganar-ganar en su gestin. Generacin X. Nacidos entre 1965 y 1976.
Un jefe que lleva adecuadamente adelante Esta generacin se caracteriza por basar su
sus roles de jefe, lograr con sus colaborado- accionar en valores tales como comporta-
res una relacin del tipo ganar-ganar, y, por miento eclctico, independencia, balance
extensin, tambin con sus propios jefes o vida-trabajo.
accionistas, segn corresponda. Ver Generaciones (en relacin con la utiliza-
En la temtica de negociacin se utilizan las cin de Internet).
siguientes expresiones: Generacin Y. Ver Millennials.
1
Solamente se ha seleccionado el concepto ganar-ganar para integrar los trminos de este diccionario.
GRANICA
200 GEN Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Generaciones (en relacin con la utiliza- minada temtica y es responsable de alcanzar

cin de Internet). Segn la obra The 2020 determinadas metas organizacionales.
workplace 2: Ver Gerente. Relacionar con Funciones de
1. Tradicionalistas. lnea.
2. Baby boomers. Gerente sta. Ejecutivo cuya funcin princi-
3. Generacin X. pal es apoyar y asesorar a los gerentes de lnea.
4. Millennials. Puede tener, tambin, un equipo de colabo-
5. Generacin 2020. radores que realizan en conjunto la ya men-
Ver Generacin. cionada funcin de apoyo.
Gerencia. El trmino hace referencia a la Ver Gerente, Gerente de lnea. Relacionar con
persona o conjunto de ellas que dirige una Funciones sta.
organizacin, que la conduce tanto en los te- Gestin. Acciones conducentes al logro
mas del da a da como en aquellos otros de de un objetivo.
corto, mediano y largo plazo. Relacionar con Administracin.
Adicionalmente, el trmino gerencia per- Gestin de las competencias. Conjunto de
mite referirse a un determinado puesto den- acciones que se realizan con el propsito
tro de una estructura. Por ejemplo: Gerencia de administrar las capacidades de los colabo-
General, Gerencia Administrativo-Finan- radores en especial, sus competencias.
ciera, Gerencia de Produccin, Gerencia de Las acciones a realizar son: medicin, com-
Ventas, Gerencia de Recursos Humanos, paracin con lo requerido (concepto de ade-
solo por citar algunos usos frecuentes. cuacin persona-puesto), formacin, desarro-
Relacionar con Gerente. llo, por citar las ms relevantes.
Gerenciamiento. Accin de dirigir un gru- La expresin gestin de las competencias
po de personas o un proyecto. se utiliza para sealar una gestin planeada,
Gerente. Persona responsable por la gestin por parte de la organizacin, en torno a las
de una organizacin en su conjunto o de un competencias de sus colaboradores. Implica
rea o sector. Usualmente se le adiciona al tenerlas en cuenta ya sea tanto para darles
trmino gerente una palabra que brinda ma- una utilizacin adecuada como incrementar-
yor informacin al respecto. las cuando sea necesario.
Ejemplos: El concepto se puede asimilar a desarrollo de
Gerente General, responsable por la ges- competencias. Por otra parte, es diferente a
tin de la organizacin en su conjunto. Gestin por competencias.
Gerente de Produccin, responsable por la ges- Un ejemplo de gestin de las competencias
tin de esa rea en particular (Produccin). puede apreciarse en la siguiente pregunta y
Relacionar con CEO, CFO, CIO, COO. su respectiva respuesta.
Gerente de lnea. Ejecutivo que dirige a un Pregunta: Qu hacer frente a las competen-
grupo de colaboradores en torno a una deter- cias de los colaboradores de una organizacin,
2
Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 Workplace. Harper Business, HarpersCollins Publishers, Nueva
York, 2010.
Trminos GES 201
ya sean estas las requeridas por cada puesto posteriormente, aplicarlas en la tarea diaria,
o, por el contrario, resulten insucientes? en la planicacin estratgica, para la toma de
Respuesta: En todos los casos, debe aplicar- decisiones y solucin de problemas, etctera.
se el desarrollo de competencias, tanto para Se trata, en denitiva, de transformar la ex-
lograr que cada colaborador alcance el desa- periencia en conocimiento, y el conocimien-
rrollo deseado de las competencias segn lo to en experiencia.
requerido por su puesto actual o futuro, segn Gestin del talento. Ver Mapa y ruta de
corresponda, como para fortalecer sus compe- talentos.
tencias (en el caso de que no deba mejorar). Gestin por competencias. Modelo de ges-
Cuando el propsito sea implantar un mo- tin que permite alinear a las personas que
delo de gestin basado en competencias, la integran una organizacin (directivos y de-
expresin correcta ser Gestin por compe- ms niveles organizacionales) en pos de los
tencias. objetivos estratgicos.
Ver Desarrollo de competencias. Relacionar Para que sea ecaz la Gestin por competen-
con Gestin por competencias, Modelo de com- cias, esta se lleva a cabo a travs de un mode-
petencias. lo sistmico en el cual todos los subsistemas
Gestin de los recursos humanos - Ges- de Recursos Humanos de la organizacin las
tin integral de los recursos humanos. Di- consideren.
reccin del rea de Recursos Humanos con Se ofrece una explicacin detallada de este
responsabilidad por la gestin de todos los concepto al describir el modelo de compe-
temas relacionados con las personas de la or- tencias.
ganizacin. Su campo de accin implica des- Gestin por competencias. Dos enfoques.
de los temas legales y administrativos hasta Bajo la denominacin de competencias, las
los subsistemas de Recursos Humanos. organizaciones trabajan en dos direcciones o
Gestin del cambio. Proceso organizacional con dos enfoques diferentes:
estructurado diseado con el propsito de Competencias laborales que hacen foco en
atemperar los efectos de cambios no deseados el individuo, en especial los niveles opera-
y, al mismo tiempo, aprovechar las oportuni- tivos.
dades que estos ofrecen. Competencias (conductuales) como un
Para ser ecaz, este proceso deber incluir a modelo de management.
diferentes niveles organizacionales, directi- Existe en diversos medios, aun en los acad-
vos y otros. micos, una profunda confusin sobre trmi-
Gestin del conocimiento. Proceso sistem- nos que, siendo parecidos, signican cosas
tico de bsqueda, seleccin, organizacin y muy diferentes: las competencias laborales
difusin de informacin, que se implementa y las competencias conductuales. Estas lti-
con el propsito de aportar a los integrantes mas, usualmente, se las denomina solo con
de la organizacin los conocimientos necesa- la palabra competencias, sin adicin de su
rios para desarrollar ecazmente sus labores. calicacin de conductuales.
Permite, adems, obtener informacin y com- Cuando se habla de Gestin por compe-
prender mejor las propias experiencias para, tencias se hace referencia a un modelo de
GRANICA
202 GES Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 117. Gestin por competencias: dos enfoques
Modelo de management Foco en el individuo
Objetivo: alinear a las personas con Objetivo: certificar capacidades

los objetivos organizacionales individuales de niveles operativos
Basado en las teoras de Normas de la OIT sobre

David McClelland Competencias Laborales
management o de gestin, una manera de manera de lograr la ecacia, eciencia y

manejar los recursos humanos de una or- calidad en el cumplimiento de la misin
ganizacin para lograr alinearlos con la estra- y funciones de la organizacin.
tegia de negocios. Cuando esta modelizacin Una competencia se abre en grados o niveles.
se hace correctamente, conforma un sistema La apertura en grados de esta competencia la
de ganar-ganar, ya que es beneciosa tanto encontrar en la obra Diccionario de compe-
para la empresa como para sus empleados. tencias. La triloga. Tomo I.
Los dos enfoques se exponen en la Fi- Asimismo, para cada competencia que con-
gura 117. forma un modelo de competencias deben
Relacionar con Competencias laborales, Com- elaborarse ejemplos de comportamientos
petencias laborales. Certicacin, Gestin por observables siguiendo la misma apertura en
competencias, Modelo de competencias. grados o niveles utilizada en el diseo del
Gestin por objetivos. Ver Administracin diccionario de competencias. Ejemplos de
por objetivos. comportamientos en relacin con esta com-
Gestin y logro de objetivos. Denicin de petencia los encontrar en la obra Dicciona-
la competencia: rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
Capacidad para orientarse al logro de los Por ltimo, para todas las competencias del
objetivos, seleccionar y formar personas, modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
delegar, generar directrices, planicar, di- de una persona respecto de cada competen-
sear, analizar informacin, movilizar re- cia en particular, se sugiere la preparacin de
cursos organizacionales, controlar la gestin, preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
sopesar riesgos e integrar las actividades de con esta competencia los podr encontrar en
Trminos GLA 203
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. concepto en diferentes modelos: competen-

Tomo III. cias, conocimientos, valores.
Glass ceiling. Trmino en lengua inglesa de Gradacin de una competencia. Apertu-
uso frecuente. ra en grados o niveles de una competencia.
Ver Techo de cristal (1-2). Dentro de un modelo de competencias en
Globalizacin. Proceso econmico, social particular se sugiere que el nmero de grados
y cultural que produce como resultado una o niveles sea constante.
constante comunicacin e interdependencia En la Metodologa mach las competencias,
de diferentes actores (gobierno, empresas, usualmente, se abren en cuatro grados: A, B,
personas), unicando mercados, culturas y C y D.
otros aspectos, lo cual ha producido, y conti- Ver Diccionario de competencias. Relacio-
na produciendo, una serie de cambios socia- nar con Diccionario de comportamientos.
les, polticos y econmicos de carcter global. En los diccionarios de comportamientos se
Existe una tendencia, ampliamente difun- presentan ejemplos de comportamientos
dida, a pensar que globalizacin es un fen- observables para los diversos grados (en la
meno nuevo. Muy por el contrario, se puede Metodologa mach: A, B, C y D), junto con
observar a todo lo largo de la historia. En la ejemplos adicionales donde se pueda visuali-
Edad Media y Moderna, los procesos expan- zar la ausencia de la competencia en cuestin
sivos a otros pases o continentes eran ms (nivel no desarrollado).
dicultosos por las distancias y los medios Grado. Cada uno de los niveles en los cua-
de transporte; no obstante, fueron llevados les se abre un concepto en particular. En la
a cabo. disciplina de Recursos Humanos se aplica en
En la actualidad, con los modernos medios diferentes modelos: competencias, conoci-
de transporte primero y con la revolucin mientos, valores.
tecnolgica despus, las distancias se acor- Grado de una competencia. Cada uno de
tan. Adems, cualquier persona que posea los niveles en los cuales se abre una compe-
un dispositivo con Internet puede, si as lo tencia.
desea, conectarse con el resto del mundo, al En la Metodologa mach las competencias,
instante. usualmente, se abren en cuatro grados: A, B,
Relacionar con Ciudadanos globales, Cosmo- C y D.
polita, Cosmopolitismo. Ver Gradacin de una competencia, Dic-
Glosario de trminos. Conjunto de trmi- cionario de competencias. Relacionar con
nos con sus deniciones, usualmente relacio- Diccionario de comportamientos.
nados con el texto en el cual el glosario se En los diccionarios de comportamientos se
incluye. presentan ejemplos de comportamientos
Ver similitudes y diferencias con Diccionario observables para los diversos grados (en la
de trminos. Metodologa mach: A, B, C y D), junto con
Gradacin. Apertura en grados o niveles de ejemplos adicionales donde se pueda visuali-
un determinado concepto. En la disciplina zar la ausencia de la competencia en cuestin
de Recursos Humanos se podra aplicar este (nivel no desarrollado).
GRANICA
204 GRE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Gremio. Conjunto de personas de una mis- minos que se sugiere seguir con el propsito
ma profesin u ocio, regida por ordenanzas de mejorar. Por ejemplo: alcanzar comporta-
o estatutos especiales. mientos ms altos en relacin con una com-
Los primeros gremios fueron agrupaciones petencia que se desee desarrollar, o sumar
de artesanos de un mismo ocio y se remon- nuevos conocimientos o incrementar los que
tan a la Edad Moderna. ya se poseen, en una determinada disciplina
En el presente, la actividad gremial puede ser o campo profesional.
de trabajadores o de empresarios. Las guas de desarrollo pueden ser:
En algunos pases y en lenguaje coloquial, se Dentro del trabajo.
utiliza como sinnimo de sindicato. Fuera del trabajo.
Grilla de puestos. Conjunto de puestos que A su vez, pueden ser diseadas tanto para
se agrupan sobre la base de un criterio deter- el desarrollo de competencias como para la
minado, con el propsito de establecer, lue- adquisicin de conocimientos, siendo las pri-
go, una escala de remuneraciones. meras las de uso ms frecuente.
Ejemplo: Relacionar con Manual de desarrollo.
Empleados junior. Guas de desarrollo dentro del trabajo. Do-
Empleados seor. cumento interno organizacional en el cual se
Supervisin. describen las posibles acciones que se sugiere
Gerencias. incorporar en la actividad cotidiana, a n de al-
Ver Estructura de puestos. canzar comportamientos ms altos en relacin
Guas de desarrollo. Documentos en los con la competencia a desarrollar o incrementar/
cuales se describen posibles acciones o ca- mejorar conocimientos, segn corresponda.
FIGURA 118. Guas de desarrollo dentro del trabajo

Cmo desarrollar la competencia Negociacin
en mi puesto de trabajoContinuacin
7 Establezca 8 Preprese
para negociar, dedquele a esta Para cada una de las
En funcin de la diferenciacin actividad el tiempo necesario.
que haya realizado en el punto Hacerlo le permitir contar con competencias del modelo
6 establezca sus prioridades. mayores herramientas cuando
deba exponer y defender sus
se disean pequeos
argumentos frente a la tips, para incorporar a la
contraparte.
actividad cotidiana, que
Busque 10 Desarrolle ayudan a tener
9
informacin que sustente sus mtodos para compilar comportamientos ms
informacin, ya que podra
puntos de vista y posiciones:
volver a utilizarlos en el altos en relacin con la
busque en Internet, analice
estadsticas, asista a futuro. competencia a desarrollar.
bibliotecas, investigaciones
de mercado, etc.
Conozca Investigue
11 12
Antes de asistir a una acerca de los comportamientos
negociacin preocpese por pasados de la contraparte en
conocer en profundidad situaciones de negociacin
cules son las caractersticas a fin de prever sus posibles
de los integrantes de la acciones.
contraparte.
Trminos GUI 205
FIGURA 119. Guas de desarrollo fuera del trabajo
Para cada una de las

Mltiples caminos competencias del modelo
se sugieren actividades no
relacionadas con el mbito
laboral, que ayudan a
Deportes tener comportamientos
Hobbies ms altos en relacin con
la competencia a
Lecturas/
desarrollar.
cursos/pelculas
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Actividades xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
extracurriculares xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Referentes xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
En la Figura 118 se muestra una pgina de En la Figura 119 se muestra una pgina de
una gua de desarrollo dentro del trabajo. una gua de desarrollo fuera del trabajo.
El ejemplo expuesto corresponde a una gua El ejemplo expuesto corresponde a una gua
para el desarrollo de competencias. Las guas para el desarrollo de competencias. Las guas
pueden ser diseadas, adems, para mejorar pueden ser diseadas, adems, para incre-
o adquirir conocimientos. mentar o adquirir conocimientos.
Este trmino se relaciona con la herramienta Este trmino se relaciona con la herramienta
N 30 A descrita en la obra 50 herramientas N 31 A descrita en la obra 50 herramientas
de Recursos Humanos que todo profesional debe de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer. conocer.
Guas de desarrollo fuera del trabajo. Do-
cumento interno organizacional en el cual
se describen las posibles ideas que permiten
desarrollar las competencias del modelo or-
ganizacional en otras actividades no relacio-
Bibliografa citada letra G
nadas con el mbito laboral, poniendo en Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 Work-
juego la competencia o incrementar/mejorar place. Harper Business, HarpersCollins Publishers,
conocimientos, segn corresponda. Nueva York, 2010.
GRANICA
H
Habilidad. Capacidad para hacer algo en de una persona respecto de cada competen-
particular. cia en particular, se sugiere la preparacin de
En nuestra metodologa este concepto se preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
encuentra comprendido en la denicin de con esta competencia los podr encontrar en
competencia. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Habilidades mediticas. Denicin de la Tomo III.
competencia: Headhunter. Consultor que realiza bsque-
Capacidad para comunicarse a travs de das de personal utilizando la metodologa
los medios de comunicacin con efectividad denominada headhunting.
y ecacia. Implica actuar con desenvoltura Headhunting. Mtodo de seleccin de per-
frente a los medios en general, en conferen- sonas basado en la realizacin de una inves-
cias de prensa, en reuniones con sus pares tigacin acerca de los mejores profesionales
y/o superiores, o con la comunidad, y en la del mercado que ocupan puestos similares
grabacin de videos, teleconferencias y cual- al que se desea cubrir en la organizacin que
quier otro medio de comunicacin. Capaci- lleva a cabo la bsqueda, la cual usualmente
dad para mantener una buena relacin con se realiza entre las compaas que tienen un
la prensa en todas sus variantes y comunicar estilo de gestin similar a la demandante.
lo que desea con claridad y sencillez. El mtodo incluye el posterior llamado a
Una competencia se abre en grados o niveles. los candidatos detectados, para ofrecerles
La apertura en grados de esta competencia la participar en un proceso de seleccin. No se
encontrar en la obra Diccionario de compe- convoca a personas que buscan trabajo sino
tencias. La triloga. Tomo I. que se les ofrece una posicin a aquellos que
Asimismo, para cada competencia que con- ya lo tienen y que, en principio, no desean
forma un modelo de competencias deben cambiar.
elaborarse ejemplos de comportamientos En muchos pases, entre ellos Argentina, se
observables siguiendo la misma apertura en usa el trmino headhunting para referirse a
grados o niveles utilizada en el diseo del esta metodologa y, en ocasiones, tambin
diccionario de competencias. Ejemplos de para referirse a otras prcticas, distorsionan-
comportamientos en relacin con esta com- do su verdadero signicado.
petencia los encontrar en la obra Dicciona- Se utiliza la denominacin en ingls dado
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. que es de uso frecuente y se la menciona en
Por ltimo, para todas las competencias del muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Humanos y seleccin, en diferentes lenguas.
GRANICA
208 HEA Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Headhunting 2.0. Mtodo de seleccin de de herramientas sencillas, ecientes y eca-

personas que se realiza con tecnologas de la ces en relacin con todos sus subsistemas. La
Web Social (Web 2.0). El proceso se basa mayora de los asuntos relacionados con las
en una investigacin sobre los mejores pro- personas que integran una organizacin son
fesionales del mercado, que ocupan puestos asumidos por los jefes directos de los cola-
similares al que se desea cubrir en la organi- boradores, que tienen, adems, una serie de
zacin que lleva a cabo la bsqueda, la cual funciones y responsabilidades.
usualmente se focaliza en aquellas compa- Por lo tanto, la gestin del rea de rrhh debe
as que tienen un estilo de gestin similar proveer a sus clientes internos (los jefes de
a la propia. cada sector) cuestionarios, manuales, guas y
El mtodo incluye el posterior llamado a los otros materiales de apoyo para la resolucin
candidatos as detectados, para ofrecerles par- prctica de todos los asuntos relacionados
ticipar en un proceso de seleccin. No se con- con sus equipos de colaboradores.
voca a personas que buscan trabajo sino que Al mismo tiempo, la Direccin del rea de
se les ofrece la posibilidad de asumir una nue- Recursos Humanos debe asegurarse que
va posicin a una persona que ya tiene empleo todos los profesionales de su sector cuentan
y que, en principio, no desea cambiar. con cuestionarios, manuales, guas y otros
Relacionar con Reclutamiento 2.0, Web 2.0, materiales de apoyo para la resolucin prcti-
Social Media, entre otros. ca de todos los asuntos relacionados con sus
Herramental. Conjunto de herramientas re- distintas especialidades: seleccin, desempe-
lacionadas con una disciplina o un tema en o, formacin, programas internos para el
particular. Ejemplo: herramental de rrhh, desarrollo, remuneraciones, etctera.
herramental disponible para seleccin de Por ltimo, tanto la Direccin del rea de
personas. Recursos Humanos como la Direccin Ge-
Herramental MACH. Conjunto de herra- neral podran, al contar con herramientas y
mientas relacionadas con una disciplina o procedimientos adecuados, tener certeza
un tema para el cual Martha Alles Capital y tranquilidad respecto de que la gestin del
Humano (mach) presenta una solucin in- rea podr ser auditada.
novadora. En algunos casos, se aporta una Ver Herramientas. Ver Obra complementa-
variante indita hasta el momento (ejemplo: ria relacionada: 50 herramientas de Recursos
los distintos programas para jefes), o bien se Humanos que todo profesional debe conocer.
brinda una versin propia de un elemento Relacionar con Auditora de Recursos Hu-
conocido (ejemplos: modelos de competen- manos, Modelo de competencias, Modelo de
cias, de conocimientos y de valores). conocimientos, Modelo de valores, entre otros.
Herramientas. Cuestionarios, manuales, Relacionar con Rol del jefe, Roles del profesio-
guas y otros materiales de apoyo de probada nal de Recursos Humanos.
ecacia para la resolucin prctica de un de- Herramientas MACH. Cuestionarios, ma-
terminado problema o situacin. nuales, guas y otros materiales de apoyo de
Herramientas de Recursos Humanos. La probada ecacia para la resolucin prctica
disciplina de Recursos Humanos requiere de problemas o situaciones para los cuales
Trminos HIG 209
Martha Alles Capital Humano (mach) pre- Home worker. Trmino en ingls que de-
senta una solucin innovadora. En algunos signa a aquella persona que trabaja desde su
casos, se aporta una variante indita hasta casa.
el momento (ejemplos: Ficha de evaluacin, En el mbito de las organizaciones y en nues-
Codesarrollo), o bien se brinda una versin tra lengua, se sugiere utilizar el trmino te-
propia sobre un elemento ya conocido (ejem- letrabajador.
plos: Manual de assessment, Manuales para Ver Teletrabajo y Teletrabajador
formador de formadores). Home working. Trmino en ingls que de-
Ver Herramientas, Herramientas de Recursos signa la accin de trabajar desde el hogar.
Humanos. Ver Obra complementaria relacio- En el mbito de las organizaciones y en nues-
nada: 50 herramientas de Recursos Humanos tra lengua, se sugiere utilizar el trmino te-
que todo profesional debe conocer. letrabajo.
High potential. Expresin en idioma ingls Ver Teletrabajo y Teletrabajador.
de uso frecuente que se utiliza para designar Horario exible. Poltica organizacional
a las personas con alto potencial. mediante la cual los colaboradores pueden
Dicho potencial, en el mbito de las orga- acomodar sus horarios contemplando sus
nizaciones, deber estar relacionado con las propias necesidades, adems de las de la or-
capacidades de una persona conocimientos, ganizacin.
competencias- y la posibilidad, en funcin La puesta en prctica de esta poltica se rea-
de dichas capacidades, de ocupar eventuales liza con base en ciertas reglas jadas previa-
puestos en la actualidad o en un futuro. mente y conocidas por todos los implicados.
En la metodologa mach se relaciona este Ejemplo: horario de entrada entre las 8 y las
concepto con personas clave. 10 am. Segn la opcin elegida, a partir de
Ver Plan de jvenes profesionales, Programa esa hora se comienzan a contabilizar las ho-
de personas clave, Promociones internas, entre ras de trabajo a cumplir, segn corresponda.
otros. Human Resources. Trmino en idioma in-
Hoja de vida. Ver Currculum vitae. gls. Ver Recursos Humanos.
GRANICA
I
Implantacin. Acciones que se llevan a Implementar. Poner en funcionamiento

cabo de manera planeada y organizada con nuevas formas de trabajar o de hacer las co-
el propsito de establecer y poner en ejecu- sas, como un nuevo procedimiento.
cin nuevos mtodos de trabajo que implican La utilizacin de implementar en lugar de
cambios trascendentes. implantar es adecuada para aquellos pro-
Implantacin e implementacin son cedimientos o mtodos de trabajo que si bien
palabras que suelen usarse de manera in- pueden implicar cambios relevantes en la or-
distinta. Sugerimos ver las diferencias men- ganizacin no se relacionan con su visin y
cionadas en las deniciones de los trminos estrategia y/o no implican cambios culturales
implantar e implementar. profundos.
Implantar. Establecer y poner en ejecucin Impuestos sobre el salario. Gravmenes
nuevos mtodos de trabajo que implican que se aplican sobre la mano de obra en rela-
cambios trascendentes. cin de dependencia. Usualmente una parte
est a cargo del empleado y otra, superior, a
La utilizacin de implantar es ms ade-
cargo del empleador.
cuada para aquellos modelos o mtodos de
Incentivar. Acciones conscientes y coordi-
trabajo que implican cambios relevantes en
nadas que realiza una organizacin con el
la organizacin y que se relacionan con su
propsito de mejorar el desempeo de sus
visin y estrategia y/o implican cambios cul-
colaboradores. El trmino se utiliza en ge-
turales profundos.
neral con puestos que tengan una medicin
Implementacin. Acciones que se llevan a
cuantitativa directa: ventas, cobranzas, pro-
cabo de manera planeada y organizada con duccin, etctera.
el propsito de poner en funcionamiento Relacionar con Incentivos variables.
nuevas formas de trabajar o hacer las cosas, In baskets. Ver Bandeja de documentos de
como un nuevo procedimiento. entrada.
Implementacin e implantacin son Incentivos. Ver Benecios, Incentivos variables.
palabras que suelen usarse de manera in- Incentivos de corto plazo. Ver Bonus, In-
distinta. Sugerimos ver las diferencias men- centivos variables.
cionadas en las deniciones de los trminos Incentivos de largo plazo. Tambin conocidos
implementar e implantar. por su denominacin en ingls, stock options.
Implementacin - Etapa del modelo de Ver Opcin de acciones, Incentivos variables.
formacin. Ver Modelo de formacin. Etapa Incentivos variables. La denominacin hace
de implementacin. referencia a aquellos conceptos con los cuales
GRANICA
212 INC Diccionario de trminos de Recursos Humanos
se remunera a una persona, adems del salario variables. Corte horizontal, Incentivos varia-
jo, y que se espera que mejoren su desempe- bles. Corte vertical. Ver Remuneraciones
o o productividad, segn corresponda. variables, Remuneraciones variables sobre la
Las remuneraciones constituyen, general- base de resultados.
mente, un elemento que puede afectar la Incentivos variables. Corte horizontal.
susceptibilidad de las personas. Por lo cual Esta denominacin hace referencia a que se
se recomienda contar con polticas transpa- ha denido un grupo como beneciario de la
rentes junto con un mtodo de clculo claro compensacin variable en funcin de algn
y comprensible para todos. atributo, y que el mismo atraviesa la organi-
Los incentivos variables pueden ser aplicados zacin a ese nivel (horizontal). Por ejemplo:
a todos los integrantes de la orga nizacin o nivel gerencial. La idea se expone en la Fi-
solo a grupos especcos de colaboradores, gura 120.
es decir: Ver Incentivar, Benecios. Ver Incentivos va-
A toda la nmina (por ejemplo, reparto de riables, Remuneraciones variables.
utilidades, stock options). Incentivos variables. Corte vertical. Esta
A grupos especcos (comisiones a vende- denominacin hace referencia a que se ha
dores, comisiones a cobradores, sa la rios a denido un grupo como beneciario de esta
destajo en produccin). compensacin variable en funcin de algn
La segunda de las variantes mencionadas atributo, y que el mismo se relaciona con un
puede llevarse a cabo mediante cortes hori- rea o sector, de manera vertical. Por ejem-
zontales o verticales de la organizacin. plo: comisiones para el rea de Ventas. La
Ver Incentivar, Benecios. Ver Incentivos idea se expone en la Figura 121.
FIGURA 120. Incentivos variables. Corte horizontal
Nivel gerencial
Aspecto clave: Aplicar de manera uniforme a un grupo definido

Trminos INC 213
FIGURA 121. Incentivos variables. Corte vertical
rea de Ventas
Aspecto clave: Aplicar de manera uniforme a un grupo definido
Ver Incentivar, Benecios. Ver Incentivos va- puestos de trabajo como la gestin del rea
riables, Remuneraciones variables. en su conjunto.
Incidente crtico. Hecho o suceso poco Se podrn elaborar indicadores en relacin
usual que denota un desempeo alto o bajo con mltiples temas; entre otros:
del colaborador en un perodo determinado. De comportamientos (competencias y va-
El concepto puede utilizarse con relacin lores) y conocimientos.
tanto a seleccin como a desempeo. De gestin de un rea u organizacin (en
Relacionar con Behavioral Event Interview su conjunto).
(BEI) - Entrevista por eventos conductuales o De desempeo (de un colaborador, de un
Entrevista por incidentes crticos. rea, etc.).
Incorporacin. Proceso mediante el cual se Ver Diccionario de comportamientos, Indica-
concreta el ingreso de un nuevo colaborador dores de conocimientos, Indicadores de valores.
a la organizacin. Relacionar con Administracin por objetivos,
Relacionar con Atraccin, seleccin e incorpo- Evaluacin vertical, Modelo de competencias,
racin. Modelo de conocimientos, Modelo de valores,
Indicador/es. Valor numrico que se usa como entre otros.
gua; por ejemplo, para evaluar a una perso- Indicadores de conocimientos. Ejemplos
na en particular o a un rea en su conjunto. de conocimientos que permiten a una perso-
En relacin con la disciplina de Recursos na determinar en qu grado ese conocimien-
Humanos los indicadores podrn ser uti- to est presente en otra (o en s misma).
lizados para evaluar tanto el desempeo de Usualmente se presentan en un formato de
las personas en relacin con sus respectivos catlogo o diccionario donde se indica la
GRANICA
214 IND Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 122. Indicadores de conocimientos por niveles
Modelo de conocimientos
1 Se describe el nivel en forma narrativa +++++
2 Se describe el nivel en forma narrativa ++++

Diccionario
de
conocimientos 3 Se describe el nivel en forma narrativa +++
4 Se describe el nivel en forma narrativa ++
5 Se describe el nivel en forma narrativa +
denicin del conocimiento en cuestin con indican el nivel creciente en la escala utiliza-
ejemplos referidos a cada nivel en que puede da para la construccin del ejemplo.
presentarse. La idea se expresa en la Figu- Para una mejor aplicacin prctica de un
ra 122. Las + sobre la derecha del grco modelo de conocimientos, estos deben abrir-
FIGURA 123. Indicadores de conocimientos. Diccionario (de indicadores de conocimientos)
DICCIONARIO
INDICADORES DE APLICABLES A TODAS LAS REAS
CONOCIMIENTOS
NEGOCIO
ADMINISTRACIN
Y GESTIN
INFORMTICA
APLICABLES A DETERMINADAS
REAS DE LA ORGANIZACIN
RRHH
Trminos IND 215
se en niveles, los cuales deben ser descritos La cantidad de niveles puede ser cinco, como
con palabras. Este ltimo comentario es de en Figura 123, o utilizarse otra escala que se
vital importancia. Si no se cuenta con una considere conveniente.
descripcin precisa de los niveles, cualquier Ver Indicadores.
calicacin que se realice de los mismos (por Este trmino se relaciona con la herramienta
ejemplo, al medir los conocimientos de una N 38 B descrita en la obra 50 herramientas
persona) se vuelve subjetiva. No alcanza con de Recursos Humanos que todo profesional debe
utilizar trminos generales, como alto, conocer.
medio, bajo, ni tampoco una escala nu- Indicadores de control de gestin del rea
mrica. En el esquema propuesto se pueden de Recursos Humanos. Ver Indicadores de
observar cinco niveles numricos, los cuales gestin del rea de Recursos Humanos.
podran corresponder a una escala como la Indicadores de gestin. ndices especcos
que sigue: para medir el resultado de la gestin de la or-
1. Mximo o superior. ganizacin en su conjunto o de un rea en
2. Muy bueno. particular (o grupo de funciones).
3. Bueno. Para una aplicacin ecaz de indicadores, estos
4. Superior al mnimo. deben permitir la comparacin con aos ante-
5. Mnimo. riores, con organizaciones similares, etctera.
No obstante, en todos los casos, deber des- Ver Indicadores.
cribirse con palabras qu implica, por ejem- Indicadores de gestin del rea de Re-
plo, el nivel mnimo, as como el resto de cursos Humanos. ndices especcos para
los niveles mencionados. medir el resultado de la gestin del rea de
FIGURA 124. Indicadores: miden a travs de una frmula la gestin de un rea, sector o funcin
REA DE RRHH
SELECCIN
X+YC
FORMACIN
(1 X) Y
DESARROLLO
DESEMPEO
GRANICA
Recursos Humanos y de las distintas funcio- Este trmino se relaciona con la herramienta
nes que la componen. Ejemplos: ndices para N 32 descrita en la obra 50 herramientas de
medir el resultado general de Recursos Hu- Recursos Humanos que todo profesional debe
manos o las reas de Seleccin, Formacin, conocer.
Desarrollo de personas, Desempeo, etctera Indicadores de Recursos Humanos. Ver
(Figura 124 en la pgina anterior). Indicadores de gestin del rea de Recursos Hu-
Las buenas prcticas sugieren la aplicacin manos.
de un nmero limitado de indicadores, se- Indicadores de valores. Ejemplos de com-
gn las caractersticas de cada organizacin. portamientos que permiten a una persona
Se deber elegir aquellos ms representativos determinar la presencia (o ausencia) de valo-
en relacin con la estrategia organizacional. res en otra (o en s misma).
Para que los indicadores sean de utilidad, Usualmente estos indicadores se presentan en
debern implementarse varios aos segui- un formato de catlogo o diccionario donde
dos y/o contar con parmetros del mercado se indica la denicin del valor y los ejemplos
con los cuales comparar la gestin organi- de comportamientos asociados.
zacional. En materia de indicadores sobre valores,
La Tabla 5 muestra ejemplos de indicadores usualmente se utiliza un enfoque binario:
para medir la gestin del rea de Recursos ausencia / presencia.
Humanos. En la Metodologa Martha Alles Capi-
Ver Indicadores. tal Humano (mach), cuando se disean
TABLA 5. Indicadores de gestin del rea de Recursos Humanos
Indicador para medir Frmula de clculo
Cantidad de personas que se retiran

El rea en su conjunto: Rotacin de la organizacin en un perodo
_______________________________ =X
Cantidad total de personas en nmina
Costo del rea de Seleccin

_________________________________
Seleccin: Costo por empleado =X
Cantidad de personas contratadas en un perodo
Cantidad de personas con desempeo superior

________________________________
Desempeo =X
Cantidad total de personas en nmina
Inversin en formacin
________________________________
Formacin: Inversin en formacin por empleado =X
Cantidad de empleados capacitados
Cantidad de reemplazos realizados

Desarrollo: Grado de ecacia de programas in- con personas de la propia organizacin
ternos (en el ejemplo: Diagramas de reemplazo) ________________________________ =X
Cantidad total de reemplazos
Trminos IND 217
FIGURA 125. Indicadores de valores por niveles. Modelo de valores
DICCIONARIO
INDICADORES
DE VALORES
Valores
organizacionales
1 Se describe el nivel con palabras
modelos de valores, adems de esta ca- 3. Nivel superior al nivel de entrada. Mxi-
licacin dicotmica se utilizan niveles mo o superior a los anteriores.
adicionales. La idea se expresa en la Fi- En todos los casos deber describirse con
gura 125. palabras qu implica, por ejemplo, umbral
Para una mejor aplicacin prctica de un de entrada, as como cada uno de los dems
modelo de valores, estos deben abrirse niveles mencionados.
en niveles, los cuales deben ser descritos La cantidad de niveles puede ser tres, como
con palabras. Este ltimo comentario es en el grco, o utilizarse otra escala que se
de vital importancia. Si no se cuenta con considere conveniente.
una descripcin precisa de los niveles, Asimismo, deben denirse ejemplos que re-
cualquier calicacin que se realice (por velen la ausencia de cada uno de los valores
ejemplo, al medir los valores de una per- (umbral de entrada, ausencia).
sona) puede tornarse subjetiva. No alcan- Ver las deniciones de los trminos Umbral
za con utilizar trminos generales, como de entrada, Umbral de entrada a la organi-
alto, medio, bajo, ni tampoco una zacin, Umbral de entrada. Ausencia, Um-
escala numrica. En el esquema propuesto bral de entrada. Niveles superiores.
se puede observar tres niveles, los cuales Ver Modelo de valores, Valores, Valores per-
podran corresponder a una escala como sonales (ver Figuras 126 y 127 en la pgina
la que sigue: siguiente). Ver Indicadores. Ver Umbral de
1. Umbral de entrada. entrada y conceptos relacionados.
2. Nivel superior al nivel de entrada. Muy Este trmino se relaciona con la herramienta
bueno. N 39 B descrita en la obra 50 herramientas
GRANICA
FIGURA 126. Indicadores de valores. El nivel mnimo. Modelo de valores

Se dene el nivel mnimo requerido para todos los colaboradores
Valores
organizacionales
Indicadores
1 Umbral de entrada
de Recursos Humanos que todo profesional debe ten a una persona determinar el comporta-
conocer. miento de otra (o de s misma).
Indicadores sobre comportamientos. Indi- Ver Indicadores. Ver Diccionario de compor-
cadores o ejemplos de conductas que permi- tamientos.
FIGURA 127. Indicadores de valores. Los niveles superiores. Modelo de valores
Valores
organizacionales
Indicadores
3 Son aplicables
2 Niveles superiores a diferentes
al umbral de entrada niveles jerrquicos
Trminos IND 219
Relacionar con Modelo de competencias, Mo- nuevos compaeros de trabajo y dems in-
delo de valores. dicaciones relacionadas con la vida cotidia-
Individuo integral. Ver Persona como un todo. na en el puesto.
Induccin. Etapa puente entre el momento Ver Induccin.
en que la persona inicia la relacin laboral Inuencia y negociacin. Denicin de la
y cuando se hace cargo efectivamente de su competencia:
puesto. La induccin es necesaria para que Capacidad para persuadir a otras personas,
cada colaborador se interiorice tanto respec- utilizar argumentos slidos y honestos, y
to de la nueva organizacin como de las fun- acercar posiciones mediante el ejercicio del
ciones y responsabilidades a su cargo. razonamiento conjunto, que contemple los
En resumen, la induccin hace referencia a intereses de todas las partes intervinientes
actividades formativas mediante las cuales se y los objetivos organizacionales. Implica ca-
le presenta a un nuevo colaborador la organi- pacidad para inuenciar a otros a travs de
zacin y el puesto de trabajo. Usualmente se estrategias que permitan construir acuerdos
divide en dos partes: satisfactorios para todos, mediante la aplica-
Induccin a la organizacin. cin del concepto ganar-ganar.
Induccin al puesto. Una competencia se abre en grados o niveles.
Relacionar Seleccin de personas, Subsistema de La apertura en grados de esta competencia la
Atraccin, seleccin e incorporacin, entre otros. encontrar en la obra Diccionario de compe-
Induccin a la organizacin. Actividad es- tencias. La triloga. Tomo I.
tructurada, usualmente a cargo de Recursos Asimismo, para cada competencia que con-
Humanos, en la cual se presenta a un nuevo forma un modelo de competencias deben
colaborador la historia de la organizacin, elaborarse ejemplos de comportamientos
sus caractersticas principales, objetivos, observables siguiendo la misma apertura en
productos y/o servicios, misin y visin, po- grados o niveles utilizada en el diseo del
lticas y toda otra informacin que le permita diccionario de competencias. Ejemplos de
al nuevo colaborador conocer lo ms profun- comportamientos en relacin con esta com-
damente posible su nuevo lugar de trabajo. petencia los encontrar en la obra Dicciona-
Ver Induccin. rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
Induccin al puesto. Actividad estructura- Por ltimo, para todas las competencias del
da o no, usualmente a cargo del jefe directo, modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
en la cual se le explica al nuevo colaborador de una persona respecto de cada competen-
sus principales responsabilidades y tareas, cia en particular, se sugiere la preparacin de
procedimientos especcos en relacin con preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
la funcin, uso de maquinarias u otros equi- con esta competencia los podr encontrar en
pos o herramientas necesarias para realizar la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
su trabajo. Tomo III.
Asimismo, la induccin al puesto incluye Informe. Documento escrito sobre un tema
desde la entrega de ropa de trabajo (si co- determinado, usualmente elaborado por
rresponde) hasta la presentacin ante sus un especialista, luego de haber realizado un
GRANICA
220 INF Diccionario de trminos de Recursos Humanos
anlisis, estudio y/o diagnstico, segn co- nando todo lo actuado con cada actividad o
rresponda. un grupo de ellas, segn corresponda.
Informe del instructor. Ver Informes espe- Ver Informe. Ver Experto interno observador.
ccos sobre los resultados en formacin - Informes especcos sobre los resultados
Instructor. Relacionar con la denicin del en formacin - Instructor. Informe concep-
trmino Instructor. tual elaborado por el instructor a cargo de
Informes especcos sobre los resultados una actividad formativa considerando, entre
en formacin. Informes elaborados acerca otros aspectos, la pertinencia de la temtica
de los resultados obtenidos en una actividad impartida para ese grupo en particular, los
formativa o un grupo de ellas relacionadas resultados obtenidos, etctera. Ver Informe.
entre s. Los informes sugeridos son: Informes especcos sobre los resultados
Informes especcos sobre los resultados en formacin - Jefe (de los participantes).
en formacin - Experto interno obser- Informe elaborado por el jefe de los partici-
vador. pantes sobre los resultados obtenidos en una
Informes especcos sobre los resultados actividad formativa o un grupo de ellas rela-
en formacin - Instructor. cionadas entre s. Podr referirse al cambio
Informes especcos sobre los resultados de comportamientos o al grado de aprendi-
en formacin - Jefe (de los participantes). zaje de ciertos conocimientos sobre la base
Informes especcos sobre los resultados de su utilizacin en el puesto de trabajo de
en formacin - Participantes. cada colaborador, segn corresponda. Ver
Informes especcos sobre los resultados Informe.
en formacin - Recursos Humanos / Res- Informes especcos sobre los resultados
ponsable de Formacin. en formacin - Participantes. Informe ela-
Ver Informe. borado usualmente por el responsable de Re-
Informes especcos sobre los resultados cursos Humanos o Formacin en el cual se
en formacin - Experto interno observa- vuelca la opinin de los participantes sobre la
dor. Informe elaborado por un experto so- actividad. Ver Informe.
bre una actividad formativa determinada. Informes especcos sobre los resultados
Reeja la opinin experta sobre una serie de en formacin - Recursos Humanos / Res-
aspectos: contenidos, su pertinencia en ese ponsable de Formacin. Informe elaborado
momento, la calidad, etctera. por el responsable de la coordinacin del plan
No ser necesario que el experto participe de de formacin, en el cual se vuelcan las opi-
la actividad en su totalidad, podra presen- niones de todos los involucrados en una ac-
ciar solo una parte de ella, el tiempo nece- tividad formativa: instructor, participantes,
sario para formarse una idea que le permita jefes de los participantes y experto interno
emitir una opinin fundada. observador si se solicit su participacin,
Si la organizacin imparte varias actividades junto con su propia valoracin de todo lo ac-
de la misma temtica, o diferentes pero inter- tuado. Ver Informe.
relacionadas, el experto interno en su rol de Ingreso. Momento en el cual una persona
observador podra emitir un informe relacio- comienza a trabajar en un nuevo empleo.
Trminos INI 221
Ver Incorporacin. Relacionar con Atraccin, Capacidad para promover y utilizar las
seleccin e incorporacin, Induccin. aplicaciones tecnolgicas, herramientas y re-
Iniciativa. Denicin de la competencia: cursos cuando sea pertinente y aprovechar al
Capacidad para actuar proactivamente y mximo las oportunidades que se presentan
pensar en acciones futuras con el propsito en el entorno.
de crear oportunidades o evitar problemas Una competencia se abre en grados o niveles.
que no son evidentes para los dems. Implica La apertura en grados de esta competencia la
capacidad para concretar decisiones toma- encontrar en la obra Diccionario de compe-
das en el pasado y la bsqueda de nuevas tencias. La triloga. Tomo I.
oportunidades o soluciones a problemas de Asimismo, para cada competencia que con-
cara al futuro. forma un modelo de competencias deben
La apertura en grados de esta competencia la observables siguiendo la misma apertura en
encontrar en la obra Diccionario de compe- grados o niveles utilizada en el diseo del
tencias. La triloga. Tomo I. diccionario de competencias. Ejemplos de
Asimismo, para cada competencia que con- comportamientos en relacin con esta com-
forma un modelo de competencias deben petencia los encontrar en la obra Dicciona-
elaborarse ejemplos de comportamientos rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
observables siguiendo la misma apertura en Por ltimo, para todas las competencias del
grados o niveles utilizada en el diseo del modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
diccionario de competencias. Ejemplos de de una persona respecto de cada competen-
comportamientos en relacin con esta com- cia en particular, se sugiere la preparacin de
petencia los encontrar en la obra Dicciona- preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. con esta competencia los podr encontrar en
Por ltimo, para todas las competencias del la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Tomo III.
de una persona respecto de cada competen- Innovacin y creatividad. Denicin de la
cia en particular, se sugiere la preparacin de competencia:
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin Capacidad para idear soluciones nuevas
con esta competencia los podr encontrar en y diferentes dirigidas a resolver problemas
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. o situaciones que se presentan en el propio
Tomo III. puesto, la organizacin y/o los clientes, con el
Iniciativa - Autonoma. Denicin de la objeto de agregar valor a la organizacin.
competencia: Una competencia se abre en grados o niveles.
Capacidad para actuar proactivamente, La apertura en grados de esta competencia la
idear e implementar soluciones a nuevas encontrar en la obra Diccionario de compe-
problemticas y/o retos, con decisin e in- tencias. La triloga. Tomo I.
dependencia de criterio. Implica capaci- Asimismo, para cada competencia que con-
dad para responder con rapidez, ecacia forma un modelo de competencias deben
y eciencia ante nuevos requerimientos. elaborarse ejemplos de comportamientos
GRANICA
222 INS Diccionario de trminos de Recursos Humanos
observables siguiendo la misma apertura en elaborarse ejemplos de comportamientos

grados o niveles utilizada en el diseo del observables siguiendo la misma apertura en
diccionario de competencias. Ejemplos de grados o niveles utilizada en el diseo del
comportamientos en relacin con esta com- diccionario de competencias. Ejemplos de
petencia los encontrar en la obra Dicciona- comportamientos en relacin con esta com-
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. petencia los encontrar en la obra Dicciona-
Por ltimo, para todas las competencias del rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Por ltimo, para todas las competencias del
de una persona respecto de cada competen- modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
cia en particular, se sugiere la preparacin de de una persona respecto de cada competen-
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin cia en particular, se sugiere la preparacin de
con esta competencia los podr encontrar en preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. con esta competencia los podr encontrar en
Tomo III. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Instructor. Persona que imparte una actividad Tomo III.
de aprendizaje con base en un diseo propio Intencionalidad. Proceso interno de una
o uno adoptado; por ejemplo, puede basarse persona que le permite tomar conciencia de
en una metodologa que no ha diseado per- que a travs de una actividad determinada se
sonalmente o en un libro escrito por otro. Al pueden lograr ciertos objetivos por ejemplo,
igual que el experto, es un conocedor del tema el desarrollo de una competencia.
del que se ocupa, pero sin llegar a su nivel. Intencionalidad (en el desarrollo de ca-
Ver diferencias y similitudes con Facilitador, pacidades). Proceso interno de una persona
Experto, Experto reconocido. Relacionar con que le permite tomar conciencia de que a tra-
Formador de formadores, Formador de for- vs de una determinada actividad se pueden
madores. Mtodo, Manuales para formador de lograr ciertos objetivos por ejemplo, el desa-
formadores Metodologa MACH. rrollo de una competencia.
Integridad. Denicin de la competencia: De alguna manera se obtiene un valor agre-
Capacidad para comportarse de acuerdo con gado cuando la persona toma conciencia de
los valores morales, las buenas costumbres que las diversas actividades que realiza pue-
y prcticas profesionales, y para actuar con den aportar a su desarrollo.
seguridad y congruencia entre el decir y el Ver Intencionalidad en el autodesarrollo.
hacer. Capacidad para construir relaciones Intencionalidad en el autodesarrollo. El
duraderas basadas en un comportamiento concepto se reere a tomar conciencia de
honesto y veraz. que a travs de una determinada actividad se
Una competencia se abre en grados o niveles. pueden lograr ciertos objetivos por ejemplo,
La apertura en grados de esta competencia la el desarrollo de una competencia.
encontrar en la obra Diccionario de compe- La intencionalidad se relaciona con el auto-
tencias. La triloga. Tomo I. desarrollo dentro del trabajo o fuera de l.
Asimismo, para cada competencia que con- Asimismo, aplica al desarrollo de un conoci-
forma un modelo de competencias deben miento como de una competencia, aunque el
Trminos INT 223
ejemplo que se brindar a continuacin tiene Deportes o hobbies personales

relacin con competencias y con el autodesa- Cuidado personal (desde lo esttico)
rrollo fuera del trabajo. Actividades comunitarias
Ejemplo: Quiz una persona practique un Otros
deporte desde hace aos pero no ha tomado El poseer mltiples intereses es una situacin
conciencia de que esa actividad puede ser un que se presenta tanto en varones como en
espacio adecuado para desarrollar una com- mujeres, y esa multiplicidad de tpicos debe
petencia. ser administrada adecuadamente. Ms all
Por ello, si bien se realiza esa actividad por de que entre los varones ciertos roles o inte-
otro motivo (practicar un deporte), verlo reses pueden ser menos exigentes que otros,
con esta otra mirada permitira potenciar la y que en las mujeres algunos de ellos se viven
capacidad de aprendizaje y desarrollo de las como ms obligatorios, toda persona posee
competencias. diferentes intereses que, a su vez, pueden va-
En el caso que una persona desee desarrollar riar a lo largo de la vida.
una competencia lo puede hacer a travs de Al mismo tiempo, es cierto que muchos de
acciones fuera del trabajo. La intencionali- los roles o intereses mencionados pueden no
dad le dar una suerte de valor agregado al darse todos juntos y simultneamente.
tomar conciencia de que las prcticas/accio- En la Figura 128 (pgina siguiente) se expo-
nes aportan al desarrollo. ne una agrupacin de temas representativa
Relacionar con Guas de desarrollo dentro del de los posibles intereses de una persona.
trabajo, Guas de desarrollo fuera del trabajo, Analizando la gura, podemos observar los
Manual de desarrollo dentro del trabajo, Ma- distintos intereses:
nual de desarrollo fuera del trabajo. Ver Inten- Profesional. Actividad remunerada o me-
cionalidad (en el desarrollo de capacidades). diante la cual se gana la vida.
Intereses personales. Esta expresin se Otros intereses profesionales. Complemen-
utiliza para designar al conjunto de los di- tarios o no de la actividad principal.
ferentes planos de accin en la vida de una Intereses comunitarios, poltica.
persona. Intereses espirituales, religin.
Las nuevas generaciones asumen nuevos roles Intereses culturales. En este grupo se puede
y los que se detallan a continuacin pueden incluir cualquier manifestacin cultural,
ser de aplicacin a ambos sexos: desde la msica hasta el arte plstico.
Vida profesional Deportes / hobbies.
Ser empleado o trabajador Familia. Esta categora puede incluir al
Desarrollo intelectual (dentro de la pro- grupo familiar ms cercano o, en una con-
fesin o no) cepcin ms amplia, otros vnculos fami-
Aspectos relacionados con la familia liares y relaciones de amistad.
Esposo/esposa Tiempo libre. Actividades recreativas no
Madre/padre incluidas en otras categoras.
Administrador/a del hogar La enumeracin realizada puede ser incom-
Hijo/hija pleta y no implica un orden de prioridad.
GRANICA
224 INT Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 128. Intereses diferentes en una misma persona
Deportes /
hobbies
Profesional
Familia
Otros
intereses
profesio- Tiempo
nales libre
Intereses
Intereses
comunitarios, Intereses
culturales
poltica espirituales,
religin
Adems, cada tem puede abrirse en otros; otras tareas que las personas realizan y son
por ejemplo, en lo que respecta a familia, necesarias, como asistir a controles mdi-
una persona puede tener su familia direc- cos o la reparacin de desperfectos en el
ta y luego otros familiares menos cercanos. hogar.
Del mismo modo, pueden abrirse los otros La diversidad de intereses puede variar entre
tems mencionados en categoras adicionales una persona que se desempee en una orga-
o intermedias. nizacin de cualquier tipo, un poltico, un
Completando la idea del prrafo anterior, la religioso, un deportista profesional, solo por
referencia a la familia no solo implica la ya mencionar algunas variantes. Se desarrolla,
mencionada familia directa, denominacin para una mejor exposicin del tema, una de
que usualmente se utiliza para referirse a ellas: el trabajador organizacional. Esta op-
aquella formada por una persona al contraer cin se relaciona con un sinnmero de posi-
matrimonio. La familia prxima (o directa) bles variantes: un colaborador de cualquier
puede estar tambin conformada por padres, nivel de un banco, de una empresa industrial,
hermanos u otros familiares. Cada persona comercial, o de una ocina gubernamental,
tiene constituidas sus relaciones familiares solo por citar algunos casos.
de una manera particular. En un caso, un El trabajador organizacional podr pertene-
vnculo con un to puede ser lejano, y en otro cer a una empresa con muchos colaboradores
esta gura ser de vital importancia para la o con pocos, de tipo nacional o transnacional,
persona en cuestin. una dependencia del gobierno o una ong, la
Adems, entre los intereses personales, ex- Justicia o una fuerza de seguridad. Todos los
presamente no se han mencionado aquellas ejemplos mencionados son organizaciones y
Trminos INT 225
FIGURA 129. Intereses personales. Trabajador organizacional
Deportes /
hobbies
Profesional Familia
Otros
intereses Tiempo
profesionales libre
Intereses Intereses Intereses

comunitarios, espirituales, culturales
poltica religin
los que all trabajan pueden ser considerados siguientes intereses personales (ver Tabla 6 ).
trabajadores organizacionales. Analizando con mayor detalle la columna
Asimismo, podr ser un directivo de alto ni- izquierda, los intereses profesionales propia-
vel, el dueo de la empresa o un colaborador mente dichos podran ser de diversa ndole.
que ocupe un puesto no jerarquizado. Todas Para expresar mejor la idea, se expondrn
las personas, no importa su nivel o tipo de tres ejemplos aplicables al trabajador orga-
ocupacin, tienen otros intereses adems nizacional y sus otros intereses profesionales.
de los profesionales (Figura 129). Un trabajador organizacional que realiza
Segn se desprende de la gura precedente, tareas acadmicas complementarias remu-
el trabajador organizacional podra tener los neradas; por ejemplo, un especialista en
TABLA 6. Intereses personales

Profesionales Personales
Profesional (trabajo remunerado principal) Deportes / hobbies
Otros intereses profesionales (remunerados o no) Familia (incluye amistades)
Tiempo libre
Culturales
Espirituales, religiosos
Comunitarios, poltica
GRANICA
226 INT Diccionario de trminos de Recursos Humanos
sistemas de informacin que por la noche En ocasiones, la intranet se disea con reas
imparte clases sobre temas relacionados exclusivas para los niveles superiores.
con esta disciplina. Intranet de Recursos Humanos. Es la sec-
Un trabajador organizacional que es- cin destinada al rea de Recursos Humanos
tudia disciplinas complementarias a su dentro de la intranet organizacional.
especialidad; por ejemplo, un joven ven- Es factible que en esta seccin se incluyan:
dedor de electrodomsticos que estudia polticas, normas internas, procedimientos,
mercadeo y publicidad. buenas prcticas en relacin con los recur-
Un trabajador organizacional cuya activi- sos humanos, manuales de puestos, compe-
dad principal es la de profesor con dedi- tencias y sus comportamientos (diccionario
cacin completa ( full time) y que dentro de comportamientos), materiales didcticos
de otros intereses profesionales realiza (e-learning), guas para el desarrollo de com-
trabajos de consultora dos meses al ao. petencias, entre otros servicios.
Es posible realizar un anlisis similar referido En ocasiones, se disean reas especcas para
a las otras opciones mencionadas en prrafos los colaboradores a las cuales solo se accede a
anteriores: deportista, poltico, religioso u travs de una clave de ingreso. En estos ca-
otra que el lector desee profundizar. sos, se pueden incluir all las evaluaciones de
Ver Conciliar vida profesional y personal. Ver desempeo, las minutas de reuniones de una
Programas para jefes - Conciliar vida profesional persona bajo tutora con su mentor, etctera.
y personal (Balance vida-trabajo). Ver Anexo Ver Intranet.
de libros de Martha Alles. Relacionar con Inventario. Documento en el que se regis-
Generaciones, Millennials, Generacin 2020. tran los bienes de una organizacin.
Internet. Red informtica mundial, descen- Inventario de recursos humanos. Un in-
tralizada, formada por la conexin directa ventario de recursos humanos implica el
entre computadoras u ordenadores mediante relevamiento completo de los colaboradores
un protocolo especial de comunicacin. que integran la organizacin, junto con sus
Es el servicio ms conocido de la Web capacidades.
(www), a tal punto que se utilizan como si- Constara, por ejemplo, de los siguientes da-
nnimos. tos por cada puesto:
Intranet. Red interna dentro de una organi- rea.
zacin que se disea con el propsito de com- Puesto.
partir informacin entre sus integrantes. Nombre del ocupante de la posicin.
En la intranet organizacional es factible que Estudios.
se incluyan: polticas, normas internas, pro- Edad.
cedimientos, buenas prcticas, know how or- Conocimientos especcos.
ganizacional, soluciones a problemas espec- Experiencia.
cos, experiencias, metodologas de trabajo, Competencias.
artculos, noticias, chat y foros de discusin Se podra confeccionar un inventario de as-
entre los integrantes de la organizacin, entre pectos especcos; por ejemplo, sobre cono-
otros servicios. cimientos o competencias (o ambos).
Trminos INV 227
Ver Inventario, Determinacin temprana de ms identicados con sus responsabilidades,

brechas (Inventario). mejorando el desempeo de cada uno de
Inventario. Tomar. Procedimiento admi- ellos y del sector/rea en su conjunto.
nistrativo mediante el cual se constata la Involucramiento. El trmino se relaciona
existencia de bienes. con la participacin y los distintos programas
Involucrar. Conjunto de acciones concre- organizacionales para alcanzar este objetivo.
tas que se realizan con el propsito de El involucramiento implica que los directi-
lograr que una persona se identique y par- vos se comunican adecuadamente con los co-
ticipe en algo. laboradores, que estos de algn modo parti-
El trmino se relaciona con muchas situa- cipan en las decisiones, entre otras variantes.
ciones de inters para la funcin de Recur- Uno de los caminos para lograr el involucra-
sos Humanos; por ejemplo, cuando un jefe miento es la jacin de objetivos.
comunica polticas, objetivos y comparte su Ver Involucrar, Evaluacin vertical, Incentivos
visin, logra que sus colaboradores se sientan variables, entre otros.
GRANICA
J
Jefe. Persona que tiene a otras a su cargo Jefe entrenador. El concepto implica que
dentro de una estructura jerrquica. Los jefes el jefe es una persona que al mismo tiempo
pueden tener niveles muy diversos, desde el que cumple el rol de jefe lleva adelante otra
nmero 1 de la organizacin hasta otro con funcin respecto de sus colaboradores: ser
pocos colaboradores a su cargo. gua y consejero en una relacin orientada al
La palabra jefe implica un concepto refe- aprendizaje. Lo asume de manera deliberada,
rido a todos aquellos que tienen personas a desea hacerlo y est convencido de los resul-
su cargo, sin importar su nivel jerrquico. El tados a obtener.
nmero 1 de la organizacin es jefe al igual Para que un jefe se transforme en jefe entre-
que otros que reportan a l y tambin tienen nador o, ya sindolo, mejore an ms esta ca-
personas a su cargo. Del mismo modo, es pacidad, el camino sugerido es el desarrollo
jefe aquel que posee una pequea empresa en de la competencia Entrenador.
la que trabajan personas, familiares o no, y Convertirse en jefe entrenador no implica
tambin es jefe el director de una pelcula o adicionar tareas. Por el contrario, se trata de
de una orquesta, ballet o equipo deportivo. un comportamiento permanente que un jefe
Ver Programas para jefes, Rol del jefe. lleva a cabo en su relacin cotidiana con sus
Jefe consejero. El jefe que, a partir de una colaboradores.
demanda o problema de un colaborador, lo Ver Jefe, Jefe del jefe, Programas para jefes, Rol
escucha y luego, dentro de lo posible, le brin- del jefe. Relacionar con Planes para jefes como
da apoyo, tanto en relacin con temas labo- una va para transferir y transmitir cultura.
rales como de otra ndole. Este trmino se relaciona con la herramienta
Ver Jefe, Jefe del jefe. Relacionar con Jefe en- N 48 A descrita en la obra 50 herramientas
trenador y Rol del jefe. Relacionar con Pro- de Recursos Humanos que todo profesional debe
gramas para jefes en especial, Cmo llevarme conocer.
bien con mi jefe y Conciliar vida profesional y Ver Anexo de libros de Martha Alles.
personal. Jefe maestro. El jefe que ensea, que sumi-
Jefe del jefe. Expresin que se utiliza para nistra la formacin necesaria.
denominar a los superiores (jefes) de perso- Ver Jefe, Jefe del jefe. Relacionar con Jefe en-
nas que, a su vez, tienen a su cargo colabora- trenador y Rol del jefe.
dores, es decir, que ellos mismos son jefes. Jefe suministrador. El jefe que est aten-
Ver Jefe, Jefe entrenador, entre otros. Relacio- to a las necesidades de sus colaboradores
nar con Evaluacin del desempeo, Evalua- asegurndose que estos dispongan de las
cin vertical, Firma, entre otros. herramientas e informacin necesarias para
GRANICA
230 JEF Diccionario de trminos de Recursos Humanos
realizar exitosamente sus tareas y asumir co- algn tipo de imposibilidad el cese de un
rrectamente sus responsabilidades. funcionario en el ejercicio de sus funciones,
Ver Jefe, Jefe del jefe. Relacionar con Jefe en- generalmente con derecho a pensin.
trenador y Rol del jefe. El trmino hace referencia a una disposicin
Jefe tutor. El jefe que brinda retroalimenta- de tipo legal por la cual una persona cesa en
cin oportuna sobre el trabajo realizado y su sus funciones, debe retirarse y dejar su pues-
contribucin o no al xito de los objetivos to, generalmente con derecho a percibir una
(alcanzar las metas tanto organizacionales suma de dinero mensual. Segn los pases
como del rea). esta suma se denomina pensin o, como en
Ver Jefe, Jefe del jefe, Mentor, Tutor. Relacio- el caso de Argentina, jubilacin.
nar con Jefe entrenador y Rol del jefe. Ver di- Tambin se denomina jubilacin al mo-
ferencias con Mentor, Mentoring. mento en el cual una persona deja su puesto
Jerarqua de las necesidades. Ver Pirmide de trabajo, por lo general alrededor de los
de Maslow. 60-65 aos, segn las leyes de cada pas.
Job description. Palabra en idioma ingls de Relacionar con Diagramas de reemplazo.
uso frecuente. Juego de roles. Ver Role playing.
Ver Descripcin de puestos. Juegos de gestin. Ver Juegos gerenciales.
Este trmino se relaciona con la herramienta Juegos de negocios. Caso prctico, usual-
N 10 descrita en la obra 50 herramientas de mente de tipo empresarial, aplicable en
Recursos Humanos que todo profesional debe actividades formativas o para evaluar com-
conocer. petencias o conocimientos, en el cual los par-
Job posting. Palabra en idioma ingls de uso ticipantes deben analizar informacin sobre
frecuente. un problema especco para, luego, llegar a
Ver Autopostulacin. una solucin consensuada.
Este trmino se relaciona con la herramienta En la Metodologa Martha Alles Capital Hu-
N 5 descrita en la obra 50 herramientas de mano (mach) se integran los juegos didcticos.
Recursos Humanos que todo profesional debe Juegos didcticos. Actividad formativa di-
conocer. seada por un experto, en la que se utilizan
Job rotation. Palabra en idioma ingls de accesorios tales como tarjetas, chas y otros
uso frecuente. elementos similares a travs de los cuales se
Ver Rotacin de puestos. le brinda al jugador informacin sobre un
Jvenes profesionales (JP). Ver Plan de Jve- tema en particular con el propsito de jar
nes profesionales. conceptos. Para cada juego se establece un
Jvenes profesionales (JP). Manuales MACH. reglamento.
Ver Manuales para jvenes profesionales Meto- En la Metodologa mach los diferentes jue-
dologa MACH. gos que se utilizan, ya sea para formacin co-
Jubilacin. Accin de disponer, sobre la mo integrando un programa de codesarrollo,
base de un criterio concreto por ejemplo, siempre estn diseados como parte de una ac-
a partir de una determinada edad, un deter- tividad de aprendizaje, por ello se ha preferido
minado nmero de aos de servicio o ante utilizar la denominacin juegos didcticos.
Trminos JUE 231
Como puede apreciarse en la gura siguien- La idea expuesta se muestra en la Figu-

te, un juego didctico est compuesto por los ra 130.
siguientes elementos: Ver Juegos gerenciales.
Diseo del juego realizado por un experto Este trmino se relaciona con la herramienta
en el tema en cuestin que incluye: tarjetas, N 33 descrita en la obra 50 herramientas de
chas y otros elementos que integran el jue- Recursos Humanos que todo profesional debe
go junto con un reglamento para utilizarlo. conocer.
El experto que disea el juego usualmente Juegos gerenciales. Actividades formativas
no est presente cuando es utilizado por el diseadas por un experto, para las que se
administrador del juego y los jugadores. utilizan accesorios tales como tarjetas, chas
Durante la puesta en prctica del juego y otros elementos similares a travs de los
participarn: cuales se le brinda al jugador informacin
Administrador del juego. Es la persona sobre una organizacin, no siempre estruc-
que utiliza el juego como vehculo para turada o veraz, y se le propone la toma de
el aprendizaje de los participantes. Si el decisiones. Para su resolucin es necesario
juego integra una actividad formativa, poner en juego una serie de conocimientos
el administrador del juego podr ser el sobre una disciplina especca. Los juegos
instructor de la misma. gerenciales pueden realizarse, tambin, uti-
Jugadores sujetos del aprendizaje. Si el lizando un ordenador.
juego integra una actividad formativa, En la Metodologa mach se integran los jue-
los jugadores sern los participantes de gos didcticos.
la misma. Ver Juegos didcticos.
FIGURA 130. Juegos didcticos. Elementos
Administrador del jueg

juego
xperto
Experto
Tarjetas
Fichas
Placas
Diseo
experto
Jugadores en situacin de aprendizaje
GRANICA
232 JUS Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Justicia. Denicin de la competencia: forma un modelo de competencias deben

Capacidad para dar a cada uno lo que le elaborarse ejemplos de comportamientos
corresponde o pertenece, en los negocios, en observables siguiendo la misma apertura en
la relacin con clientes y proveedores, en el grados o niveles utilizada en el diseo del
manejo del personal o en una negociacin, y, diccionario de competencias. Ejemplos de
al mismo tiempo, velar por el cumplimiento comportamientos en relacin con esta com-
de los valores de la organizacin y trabajar petencia los encontrar en la obra Dicciona-
mancomunadamente en pos de la visin y la rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
estrategia de esta. Implica obrar con equi- Por ltimo, para todas las competencias del
dad en cualquier circunstancia, tanto perso- modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
nal como laboral. de una persona respecto de cada competen-
Una competencia se abre en grados o niveles. cia en particular, se sugiere la preparacin de
La apertura en grados de esta competencia la preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
encontrar en la obra Diccionario de compe- con esta competencia los podr encontrar en
tencias. La triloga. Tomo I. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Asimismo, para cada competencia que con- Tomo III.
K
Key people. Palabra en idioma ingls utili- teoras e incluso informacin relaciona-
zada con frecuencia. da como nombres de clientes y/o provee-
Ver Personas clave. Relacionar con Programa dores.
de personas clave. Relacionar con Conocimiento, Experiencia.
Know how. Palabra en idioma ingls utiliza- Kompetenzen. Trmino en idioma alemn.
da con frecuencia. Ver Competencia
Conjunto de conocimientos en torno a Knowledge management (KM). Palabra en
un tema en particular, el saber cmo ha- idioma ingls utilizada con frecuencia.
cer algo. Puede incluir procedimientos, Ver Gestin del conocimiento.
GRANICA
L
Lecturas guiadas. Actividad formativa Licencia, otros tipos. Permisos para no

mediante la cual una persona analiza un concurrir a trabajar por alguna razn en
texto determinado, orientado por una gua particular, especcamente contemplados
de lectura elaborada por un experto en la en la legislacin y/o en acuerdos colectivos
temtica. de trabajo. Ejemplo: enfermedad del cola-
Lenguaje web. La expresin hace referen- borador, fallecimiento de un familiar, etc-
cia a la evolucin del lenguaje tendiente a tera.
comprender y adaptar contenidos especcos Licencias sabticas. Perodo de tiempo pa-
para el usuario de Internet. gado por la organizacin que el participante
Ver diferencias con Comunicacin 2.0, destina a un n formativo especco. Tanto
Web 3.0. la fecha de nalizacin como sus objetivos
Libro electrnico. Publicacin de una obra son denidos y acordados entre las partes de
cuya distribucin se realiza en formato elec- manera previa.
trnico, ya sea en un archivo digital o alma- Lder. Persona que es reconocida por otros
cenado en Internet. como jefe o gua. El trmino lder, al igual
El libro electrnico permite incorporar ele- que liderazgo, cuenta con muchas deni-
mentos multimedia como video y audio, y, ciones y variantes.
en el caso de Internet, posibilita enlaces a En la Metodologa Martha Alles Capital
otras pginas, por ejemplo, de otros libros Humano (mach) se considera la de ni-
digitales disponibles en la Red. cin de lder circular como una de las
Licencia. Permiso para no concurrir a tra- de mayor aplicabilidad en el contexto pre-
bajar, usualmente basado en alguna razn o sente.
motivo. Ver Lder circular. Relacionar con Programas
El perodo no trabajado puede ser remune- para jefes.
rado o no, segn las leyes vigentes en cada Lder autocrtico. Un lder autocrtico con-
pas o regin o segn un acuerdo particular centra el poder en la toma de decisiones.
realizado entre las partes, siempre dentro del Ver Lder.
marco legal. Lder circular. Persona reconocida por otros
Licencia por maternidad. Permiso para no como su gua por sus valores personales, su
concurrir a trabajar por el nacimiento de un visin del negocio y el rol que asigna a sus
hijo. equipos de trabajo.
Los perodos y caractersticas varan segn la La expresin hace referencia a un estilo de
legislacin de cada pas. liderazgo donde el lder se sita en el centro
GRANICA
236 LID Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Lder de lderes. En grandes organizaciones

FIGURA 131. Lder circular o grupos empresarios, el lder o nmero 1
que est a cargo de la corporacin, debe con-
ducir, a su vez, a otros lderes. En estos casos,
Miembros del equipo
correspondera utilizar la expresin lder de
lderes.
Para este tipo de situaciones, en la obra Dic-
Lder cionario de competencias. La triloga. Tomo I
se present un concepto especco, Liderazgo
ejecutivo.
Un lder que debe guiar a su vez a otros l-
Miembros del equipo deres requiere de una competencia especial,
dado que su rol como ejemplo a seguir y su
capacidad para motivar a otros debe ser supe-
rior a los de los restantes lderes. Estos lti-
de la accin. Desde este lugar se encuentra mos deben considerarlo un ejemplo a seguir,
cerca de sus colaboradores. La idea se expresa y l debe ser, al mismo tiempo, inspirador
en la Figura 131. para ellos sin coartar sus propias capacidades
Esta ubicacin en el centro de la escena per- como lderes.
mitir al lder: Esta competencia es de difcil ocurrencia y,
Escuchar en forma atenta a sus colabora- como otras, puede ser desarrollada.
dores y luego decidir. Ver Lder, Liderazgo ejecutivo. Relacionar
Compartir la visin con su equipo. con Estructura y otros.
Descubrir talentos. Lder entrenador. Ver Jefe entrenador. Rela-
Fomentar el trabajo en equipo. cionar con Entrenador (denicin de la com-
Otorgar y crear compromiso. petencia), Lder circular, entre otros.
Crear una cultura de respeto. Lder negativo (1). Se puede decir que un
Entre sus responsabilidades se puede men- lder es negativo cuando el nfasis de su ac-
cionar: cionar se basa en las sanciones.
Buscar oportunidades. Este tipo de lder es la contracara del lder
Experimentar y asumir riesgos. positivo.
Tener una visin de futuro y compartirla Si se analiza o practica el liderazgo bajo esta
con su equipo. perspectiva (positivo/negativo) puede verse
Fomentar la colaboracin. que es posible utilizar ambos estilos en com-
Fortalecer a los dems. binacin, aplicando uno u otro cuando co-
Dar ejemplo. rresponda o convenga.
Construir el compromiso con la accin. Ver Lder, Lder positivo. Relacionar con L-
Dar aliento. der positivo - negativo.
Ver Lder. Relacionar con Programas para Lder negativo (2). Esta expresin se utiliza,
jefes. adems, para referirse a aquellos casos en que
Trminos LID 237
una persona ejerce inuencia sobre otra/s en Lder positivo-negativo. Un lder puede
contra de la autoridad formal, llevando al ejercer su liderazgo como una combinacin
grupo a consecuencias no deseadas, de diver- de los liderazgos positivo-negativo, siendo
sa gravedad. sus acciones a favor de los colaboradores las
En el mbito de las organizaciones, puede de tipo positivo, por ejemplo, premios y
identicarse un lder negativo en aquellos las en contra de los colaboradores, por ejem-
casos en que un empleado inuencia a otros plo sanciones, las de tipo negativo.
para no trabajar, no cumplir con sus respon- Liderar. Accin de dirigir un grupo.
sabilidades, etctera. Liderar con el ejemplo. Denicin de la
Un jefe deber estar atento a estas circuns- competencia:
tancias para evitar problemas de ndole di- Capacidad para comunicar la visin es-
versa. tratgica y los valores de la organizacin a
Relacionar con Rol del jefe. Ver Lder. travs de un modelo de conduccin personal
Lder participativo. Los lderes participa- acorde con la tica, y motivar a los colabora-
tivos descentralizan la autoridad. Pueden dores a alcanzar los objetivos planteados con
utilizar, entre otras buenas prcticas, em- sentido de pertenencia y real compromiso.
powerment. Capacidad para promover la innovacin y
Un lder participativo puede aplicar, adems, la creatividad, en un ambiente de trabajo
liderazgo circular. confortable.
Ver Lder, Lder circular. Una competencia se abre en grados o niveles.
Lder permisivo. La expresin lder permi- La apertura en grados de esta competencia la
sivo tiene una clara connotacin negativa y encontrar en la obra Diccionario de compe-
hace referencia a aquellos que evitan ejercer tencias. La triloga. Tomo I.
el poder y la responsabilidad. Dependen en Asimismo, para cada competencia que con-
gran medida de la jacin de metas del pro- forma un modelo de competencias deben
pio grupo. elaborarse ejemplos de comportamientos
Ver Lder. Relacionar con Lder negativo (2). observables siguiendo la misma apertura en
Lder positivo. Se puede decir que un lder grados o niveles utilizada en el diseo del
es positivo cuando el nfasis de su accionar diccionario de competencias. Ejemplos de
se basa en los premios usualmente, de tipo comportamientos en relacin con esta com-
econmico. petencia los encontrar en la obra Dicciona-
Este tipo de lder es la contracara del lder rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
negativo. Por ltimo, para todas las competencias del
Si se analiza o practica el liderazgo bajo esta modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
perspectiva (positivo/negativo) puede verse de una persona respecto de cada competen-
que es posible utilizar ambos estilos en com- cia en particular, se sugiere la preparacin de
binacin, aplicando uno u otro cuando co- preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
rresponda o convenga. con esta competencia los podr encontrar en
Ver Lder, Lder negativo (1). Relacionar con la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Lder positivo negativo Tomo III.
GRANICA
238 LID Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Liderazgo (1). Denicin de la competencia: mite un estilo de conduccin muy cercano a

Capacidad para generar compromiso y lo- su equipo de trabajo.
grar el respaldo de sus superiores con vistas Ver Lder circular, Liderazgo (2).
a enfrentar con xito los desafos de la or- Liderazgo ejecutivo. Denicin de la com-
ganizacin. Capacidad para asegurar una petencia:
adecuada conduccin de personas, desarro- Capacidad para dirigir a un grupo o equipo
llar el talento, y lograr y mantener un clima de trabajo del que dependen otros equipos,
organizacional armnico y desaante. y comunicar la visin de la organizacin,
Una competencia se abre en grados o niveles. tanto desde su rol formal como desde la
La apertura en grados de esta competencia la autoridad moral que dene su carcter de
encontrar en la obra Diccionario de compe- lder. Implica ser un lder de lderes, al crear
tencias. La triloga. Tomo I. un clima de energa y compromiso junto
Asimismo, para cada competencia que con- con un fuerte deseo de guiar a los dems, que
forma un modelo de competencias deben se verica en el comportamiento de los otros
elaborarse ejemplos de comportamientos al acompaar su gestin con entusiasmo.
observables siguiendo la misma apertura en La competencia Liderazgo ejecutivo es de
grados o niveles utilizada en el diseo del aplicacin en grandes organizaciones o gru-
diccionario de competencias. Ejemplos de pos empresarios donde el lder que se encuen-
comportamientos en relacin con esta com- tra a cargo de la corporacin debe conducir,
petencia los encontrar en la obra Dicciona- a su vez, a otros lderes; por ello la competen-
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. cia liderazgo ejecutivo se puede resumir como
Por ltimo, para todas las competencias del aquella necesaria para ser lder de lderes.
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Una competencia se abre en grados o niveles.
de una persona respecto de cada competen- La apertura en grados de esta competencia la
cia en particular, se sugiere la preparacin de encontrar en la obra Diccionario de compe-
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin tencias. La triloga. Tomo I.
con esta competencia los podr encontrar en Asimismo, para cada competencia que con-
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. forma un modelo de competencias deben
Tomo III. elaborarse ejemplos de comportamientos
Liderazgo (2). Capacidad para inuir y apo- observables siguiendo la misma apertura en
yar a los dems y lograr que participen con grados o niveles utilizada en el diseo del
entusiasmo en la consecucin de los objetivos. diccionario de competencias. Ejemplos de
Se pueden destacar los siguientes aspectos de comportamientos en relacin con esta com-
un lder: petencia los encontrar en la obra Dicciona-
Inuye y apoya. La reaccin que genera en rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
el otro es entusiasta y positiva Por ltimo, para todas las competencias del
Fija metas que luego todos desean modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
cumplir de una persona respecto de cada competen-
Liderazgo circular. Es la gura del lder si- cia en particular, se sugiere la preparacin de
tuado en el centro de la escena, lo cual le per- preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
Trminos LID 239
con esta competencia los podr encontrar en con esta competencia los podr encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Tomo III. Tomo III.
Relacionar con Lder de lderes. Ver Stakeholders.
Liderazgo fuerte. Se asocia con el concepto Liderazgo participativo. Es la accin de li-
de lder autocrtico (ver de nicin). Sin em- derar con un estilo participativo.
bargo, podra denominarse fuerte a otros Ver Lder participativo, Liderazgo (2).
tipos de liderazgo, cuando esa caractersti- Liderazgo permisivo. Es la accin de liderar
ca que dene al lder es muy marcada en su con un estilo permisivo.
gestin. Ver Lder permisivo, Liderazgo (2).
Ver Liderazgo (2). Liderazgo situacional (1). Es un estilo de
Liderazgo para el cambio. Denicin de la conduccin que busca el desarrollo de las ca-
competencia: pacidades de los colaboradores, consideran-
Capacidad para comunicar la visin estra- do sus motivaciones e intereses.
tgica de la organizacin y lograr que la Ver Liderazgo (2), Liderazgo circular.
misma parezca no slo posible sino tambin Liderazgo situacional (2). Programa de
deseable para los stakeholders. Capacidad actividades formativas donde la perso-
para generar en los otros motivacin y com- na sujeto del aprendizaje pone en juego la
promiso genuinos. Capacidad para promo- competencia liderazgo, en la prctica, como
ver la innovacin y los nuevos emprendi- una forma de desarrollar comportamientos
mientos, y lograr transformar las situaciones relacionados.
de cambio en oportunidades. Relacionar con Codesarrollo y otros.
Una competencia se abre en grados o niveles. Lnea. El trmino lnea se usa para desig-
La apertura en grados de esta competencia la nar las funciones y/o las reas fundamentales
encontrar en la obra Diccionario de compe- para el cumplimiento de los objetivos de la
tencias. La triloga. Tomo I. organizacin. Por ejemplo, en una organi-
Asimismo, para cada competencia que con- zacin industrial, las reas de produccin y
forma un modelo de competencias deben ventas.
elaborarse ejemplos de comportamientos Ver Corazn del negocio. Relacionar con
observables siguiendo la misma apertura en Sta.
grados o niveles utilizada en el diseo del Lnea de reporte. Se utiliza esta expresin
diccionario de competencias. Ejemplos de para designar la relacin de dependencia de
comportamientos en relacin con esta com- un rea o sector con relacin a otra/o.
petencia los encontrar en la obra Dicciona- Liquidacin de sueldos. Proceso adminis-
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. trativo-contable que administra el pago de
Por ltimo, para todas las competencias del las remuneraciones a todos los colaboradores
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin de la organizacin.
de una persona respecto de cada competen- En adicin, incluye temas relacionados, ta-
cia en particular, se sugiere la preparacin de les como impuestos sobre la nmina y otros
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin tems similares.
GRANICA
M
Maestra. Curso de posgrado sobre una es- Una competencia se abre en grados o niveles.
pecialidad determinada. La apertura en grados de esta competencia la
Ejemplo 1: Maestra en Administracin de encontrar en la obra Diccionario de compe-
Negocios. tencias. La triloga. Tomo I.
Estudio de posgrado orientado a nego- Asimismo, para cada competencia que con-
cios, usualmente con una extensin de dos forma un modelo de competencias deben
aos. Ver MBA - Master of Business Adminis- elaborarse ejemplos de comportamientos
tration. observables siguiendo la misma apertura
Ejemplo 2: Maestra en Recursos Humanos. en grados o niveles utilizada en el diseo
Estudio de posgrado sobre rrhh, usual- del diccionario de competencias. Ejemplos
mente con una extensin de dos aos. de comportamientos en relacin con esta
Solo se mencionan dos ejemplos; existe una competencia los encontrar en la obra Dic-
amplia variedad de temas. Lo usual es que cionario de comportamientos. La triloga.
estos cursos se extiendan entre un ao y dos. Tomo II.
Management. Direccin de una organi- Por ltimo, para todas las competencias del
zacin. Implica desarrollo y control de los modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
negocios o de la actividad principal que de- de una persona respecto de cada competen-
sarrolla. cia en particular, se sugiere la preparacin de
Management associate. Expresin en idio- preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
ma ingls para denominar a los jvenes pro- con esta competencia los podr encontrar en
fesionales. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Ver Jvenes profesionales ( JP). Tomo III.
Manager. Persona que tiene a su cargo el Manejo experto. Esta expresin implica co-
management o direccin de una organiza- nocer todos los aspectos de una disciplina en
cin o un rea de ella. particular, junto con las herramientas vincu-
Ver Gerente. Relacionar con CEO, CFO, CIO, COO. ladas a ella, para una adecuada solucin de
Manejo de crisis. Denicin de la compe- los problemas prcticos que se presentan.
tencia: El manejo experto de una disciplina permite
Capacidad para identicar y administrar brindar la respuesta ms adecuada en cada
situaciones de presin, contingencia y con- circunstancia y lugar.
icto, y, al mismo tiempo, crear soluciones Relacionar este concepto con la obra 50 he-
estratgicas, oportunas y adecuadas al marco rramientas de Recursos Humanos que todo pro-
de la organizacin. fesional debe conocer.
GRANICA
242 MAN Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 132. Manual de assessment (ACM)
CASOS SITUACIONALES
A MEDIDA
DE LA ORGANIZACIN
Y EN RELACIN DICCIONARIO DE
COMPORTAMIENTOS
CON LOS PUESTOS
DE TRABAJO
QUE SE DESEA EVALUAR
Manual. Documento en el cual se describen Se sugiere, siempre que sea posible, el diseo
los aspectos ms relevantes de un tema en del manual de assessment a medida de la or-
particular. ganizacin.
En el mbito de las organizaciones, se elabo- Ver Manual.
ran manuales con el propsito de describir Manual de assessment (ACM). Metodo-
procedimientos relevantes para un buen fun- loga MACH1. Conjunto de teora, casos,
cionamiento interno. ejercicios y formularios que permiten la
Un manual usualmente consta de una breve ex- aplicacin prctica de la herramienta As-
plicacin conceptual sobre el tema en cuestin sessment Center Method (ACM), diseado de
junto con una explicacin detallada sobre la acuerdo con la Metodologa Martha Alles
mejor manera de llevar a cabo una tarea deter- Capital Humano.
minada o conjunto de ellas. Puede incluir, se- De este manual existe una versin estndar,
gn corresponda, grcos explicativos, formu- donde se ofrecen casos de amplio espectro,
larios y procedimientos, entre otras variantes. es decir, relacionados con puestos de trabajo
Manual de assessment (ACM). Conjunto diversos. Los comportamientos a evaluar se
de teora, casos, ejercicios y formularios que relacionan con la obra Diccionario de compor-
permiten la aplicacin prctica de la herra- tamientos. La triloga. Tomo II.
mienta Assessment Center Method (ACM). El manual de assessment tambin se disea a
Combinacin de trminos en espaol e in- medida de la organizacin que as lo requie-
gls (Figura 132). ra. En ese caso es factible confeccionar los
1
Martha Alles Capital Humano.
Trminos MAN 243
FIGURA 133. Manual de assessment Metodologa MACH
Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una

primera parte dedicada a explicar las buenas prcticas en
Buenas prcticas relacin con la temtica en cuestin.
Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los
distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad
estas aclaraciones previas.
Assessment center Aplicacin

method prctica
Formularios e Para realizar un assessment

instructivos se requiere contar con:
Formularios e instructivos
Casos situacionales
Casos Comportamientos
situacionales
Estos dos ltimos tienen que estar
Diccionario de relacionados con las posiciones
comportamientos a evaluar.
distintos casos del assessment en torno a un nadas, o bien tomando cada una de ellas por
caso troncal, relacionarlo con los puestos que separado.
cada organizacin desee evaluar, as como A su vez, el manual de desarrollo puede ser
considerar los comportamientos de su propio diseado tanto para competencias como para
modelo de competencias. conocimientos, siendo la primera variante la
El contenido del Manual de assessment Meto- de uso ms frecuente.
dologa MACH se expone en la Figura 133. Ver Guas desarrollo, Manual, Manual de de-
Este trmino se relaciona con la herramienta sarrollo dentro del trabajo, Manual de desarro-
N 3 B descrita en la obra 50 herramientas llo fuera del trabajo.
de Recursos Humanos que todo profesional debe Manual de desarrollo dentro del trabajo.
conocer. Un manual de desarrollo dentro del trabajo
Manual de cargos. Ver Manual de puestos. provee a los colaboradores ideas para mejo-
Manual de desarrollo. Conjunto de teora, rar sus competencias mientras realizan sus
guas para el desarrollo e instructivos para tareas habituales.
el usuario y para el rea de Recursos Hu- Bajo la Metodologa mach, se incluye, ade-
manos. ms de las guas, un manual para el usuario y
Un manual de desarrollo puede estar inte- uno especco para Recursos Humanos. Ver
grado por: Figura 134 de la pgina siguiente.
Guas de desarrollo dentro del trabajo. El contenido de un manual de desarrollo den-
Guas de desarrollo fuera del trabajo. tro del trabajo se puede apreciar en la Figura
El manual de desarrollo se puede disear 135 de la pgina siguiente.
considerando los dos tipos de guas mencio- Ver Manual, Manual de desarrollo.
GRANICA
FIGURA 134. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo - I
Incluye las guas

1 para cada una
Manual de las competencias
del usuario y se disea a medida
de cada organizacin
2
Manual
de uso para
Recursos Humanos
3
Guas
Una por cada
competencia
Este trmino se relaciona con la herramienta Manual de desarrollo fuera del trabajo.
N 31 B descrita en la obra 50 herramientas Un manual de desarrollo fuera del trabajo
de Recursos Humanos que todo profesional debe provee a los colaboradores ideas para me-
conocer. jorar sus competencias fuera del mbito la-
FIGURA 135. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo II
El Manual del usuario, como su nombre lo indica, gua al colaborador

1 en el uso de las guas.
Manual
del usuario El usuario de una gua de desarrollo debe conocer las distintas
opciones, cmo elegir entre ellas en funcin de sus propias necesidades
y caractersticas.
El Manual de uso para Recursos Humanos es una amplia gua para

2 el profesional del rea. Incluye una amplia diversidad de temas:
Manual
de uso para Cmo explicarle al usuario para qu sirven las guas y cmo utilizarlas.
Recursos Humanos Cmo difundir las guas, desde lo conceptual hasta consejos prcticos
sobre cmo promocionarlas a travs del correo electrnico.
3 Incluye guas para cada una de las competencias y,

en todos los casos, se disean a medida de cada organizacin.
Guas
Las guas ofrecen consejos / tips prcticos para usar la competencia
Una por cada en un nivel superior.
competencia
Trminos MAN 245
FIGURA 136. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo I
Incluye las guas

1 para cada una
Manual de las competencias
del usuario y se disea a medida
de cada organizacin
2
Manual
de uso para
Recursos Humanos
3
Guas
Una por cada
competencia
boral y sin ninguna relacin con sus tareas y uno especco para Recursos Humanos
habituales. (Figura 136).
Bajo la Metodologa mach, se incluye, ade- El contenido de un manual de desarrollo fuera
ms de las guas, un manual para el usuario del trabajo se puede apreciar en la Figura 137.
FIGURA 137. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo II
El Manual del usuario, como su nombre lo indica, gua al colaborador

1 en el uso de las guas.
Manual
El usuario de una gua de desarrollo debe conocer las distintas
del usuario
opciones, cmo elegir entre ellas en funcin de sus propias
necesidades y caractersticas.
El Manual de uso para Recursos Humanos es una amplia gua para

2 el profesional del rea. Incluye una amplia diversidad de temas:
Manual
de uso para Cmo explicarle al usuario para qu sirven las guas y cmo utilizarlas.
Recursos Humanos Cmo difundir las guas, desde lo conceptual hasta consejos prcticos
sobre cmo promocionarlas a travs del correo electrnico.
Incluye guas para cada una de las competencias y, en todos

3 los casos, se disean a medida de cada organizacin.
Guas
Las guas fuera del trabajo proveen ideas para realizar actividades
Una por cada fuera del mbito laboral que ayuden a desarrollar y/o fortalecer las
competencia competencias del modelo organizacional.
GRANICA
Ver Manual, Manual de desarrollo. Este tr- contenidos de la actividad; 3) ejercicios con
mino se relaciona con la herramienta N 31 su respectiva solucin; 4) autoevaluacin (a
B descrita en la obra 50 herramientas de Re- realizar por el participante), aqu se incluye
cursos Humanos que todo profesional debe cola informacin necesaria para que el instruc-
nocer. tor apoye a los participantes en la realizacin
Manual de gestin de carreras. Ver Mapa y este paso; 5) informacin necesaria para
ruta de talentos. guiar al participante en la confeccin de su
Manual de polticas de recursos humanos. plan de accin.
Documento interno en el cual se reeja una Este trmino se relaciona con la herramienta
serie de deniciones relativas al comporta- N 9 B descrita en la obra 50 herramientas
miento esperado por parte de los colaborado- de Recursos Humanos que todo profesional debe
res que integran la organizacin. conocer.
Ejemplos de temas que se consideran en la Ver Manual.
preparacin de las polticas de recursos hu- Manual para detectar valores personales
manos: horarios, tipos de vestimenta, acoso en seleccin. Conjunto de teora, casos,
sexual y acoso moral, igualdad de oportuni- ejercicios y formularios que permiten la apli-
dades, relaciones familiares, romances, prs- cacin prctica de las distintas herramientas
tamos a los colaboradores, uso de bienes de la necesarias para la deteccin de valores perso-
organizacin, etctera. nales en seleccin de personas.
Manual de puestos. Documento interno Los manuales usualmente contienen docu-
donde se describen todos los puestos de la mentos e instructivos especcos y detallados
organizacin. que, en este caso en particular, permitirn
En l se recopilan los descriptivos de puestos de al selector o futuro jefe detectar de forma
todas las posiciones que la integran, usual- temprana comportamientos no deseados en
mente compilados por reas o familias de postulantes, previo al ingreso en la organi-
puestos. zacin.
Al confeccionar un manual de puestos, es Ver Manual. Ver Valores personales
posible visualizar de manera conjunta todas Manual para detectar valores personales
las posiciones y su interrelacin. en seleccin. Metodologa MACH. Conjun-
Ver Manual. Relacionar con Estructura de to de teora, casos, ejercicios y formularios
puestos. que permiten la aplicacin prctica de las
Manual del instructor. Documento detalla- distintas herramientas necesarias para la de-
do que permite a una persona (instructor) la teccin de valores personales en seleccin
imparticin de un taller (en la Metodologa de personas, diseados de acuerdo con la
mach, un taller de codesarrollo). Metodologa Martha Alles Capital Huma-
El manual del instructor incluye: 1) planica- no (mach).
cin detallada de la actividad y sugerencias Del mismo existe una versin estndar
prcticas para la imparticin; 2) explicacin donde se ofrecen herramientas diseadas
y comentarios sobre cada una de las im- en funcin de 5 valores personales elegidos
genes de la proyeccin, es decir, sobre los sobre la base de una investigacin realizada
Trminos MAN 247
FIGURA 138. Manual para detectar valores personales en seleccin
Los Manuales MACH constan, en casi todos los casos, de una

primera parte dedicada a explicar las buenas prcticas en
Buenas prcticas relacin con la temtica en cuestin.
Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los
distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad
estas aclaraciones previas.
Manual para
detectar valores Aplicacin
personales prctica
en seleccin
Para detectar valores personales
Formularios e se debe contar con diferentes
instructivos herramientas, las cuales pueden ser
combinadas entre s, segn el tipo
Cuestionarios de puesto a cubrir.
Preguntas
Casos Para ello el Manual ofrece una gama
situacionales
de dichas herramientas y el selector
Indicadores optar por las ms adecuadas
de valores en cada caso.
personales
previamente. Las herramientas a su vez se Manual para Formador de formadores.

complementan con indicadores para medir Documentos e instructivos especcos y
dichos valores. detallados que permiten a una persona (ins-
El manual para detectar valores personales en tructor) la imparticin de un determinado
seleccin tambin puede disearse a medida taller o curso.
de la organizacin. En ese caso ser posible Ver Manual, Manual del instructor. Relacio-
confeccionar las distintas herramientas en nar con Manuales para Formador de formado-
funcin de los valores personales que la orga- res Metodologa MACH.
nizacin seleccione y, muy especialmente, re- Manuales para Carrera gerencial y espe-
lacionarlas con sus valores organizacionales. cialista Metodologa MACH. Documentos
El contenido del manual para detectar valo- e instructivos especcos y detallados que
res personales Metodologa mach se expone permiten a una organizacin poner en prc-
en la Figura 138. tica diferentes tipos de carrera: gerencial y
Este trmino se relaciona con la herramienta como especialista. Cada manual incluye: 1)
N 39 C descrita en la obra 50 herramientas buenas prcticas y teora; 2) mtodo para
de Recursos Humanos que todo profesional debe evaluar capacidades, diseado a medida de
conocer. cada organizacin; 3) mtodo para elegir
Relacionar con Modelo de valores, Valores entre varias opciones (personas participantes
personales, Indicadores de valores, Umbral de del programa) a n de determinar quines
entrada, Umbral de entrada a la organizacin, sern luego los participantes de cada una
entre otros. Ver diferencias con Manual de de los los tipos de carrera, aplicando tcni-
assessment (ACM). Metodologa MACH. cas cuantitativas; 4) denicin de criterios y
GRANICA
FIGURA 139. Manuales MACH. Carrera gerencial y especialista
Buenas prcticas
y teora
Cmo evaluar
las capacidades
Cmo elegir entre

varias opciones
Carrera gerencial
Carrera
Carrera
C gerencial
arrera g
gerencial
erencial Instructivos
yyespecialista
eespecialista
specialista
y especialista
Formularios
Planilla
de clculo para
su implantacin
diseo de programas especcos de desarro- 2) documentos e instructivos especcos y

llo, elaborados a medida de la organizacin. detallados que permiten a una organizacin
Los manuales mach relacionados con los poner en prctica la etapa de seguimiento de
programas para el desarrollo interno del la metodologa de codesarrollo.
talento, como Carrera gerencial y especialis- La idea se expresa en la Figura 141.
ta, incluyen una planilla de clculo para su Ver Manual. Ver Codesarrollo, Taller de co-
implantacin. desarrollo. Ver Manuales para Formador de
Lo desarrollado se expone en la Figura 139. formadores Metodologa MACH.
En la Figura 140 se expone mayor informa- Este trmino se relaciona con la herramienta
cin sobre los manuales mach sobre Carrera N 9 C descrita en la obra 50 herramientas de
gerencial y especialista. Recursos Humanos que todo profesional debe
Este trmino se relaciona con la herramienta conocer.
N 8 C descrita en la obra 50 herramientas Manuales para Diagramas de reemplazo
de Recursos Humanos que todo profesional debe Metodologa MACH. Documentos e instruc-
conocer. tivos especcos y detallados que permiten a
Manuales para codesarrollo Metodologa una organizacin poner en prctica el pro-
MACH. Manuales para la puesta en prcti- grama denominado Diagramas de reemplazo.
ca del mtodo de codesarrollo, aplicables a Cada manual incluye: 1) buenas prcticas y
todas las actividades que comprende. Los teora; 2) mtodo para evaluar capacidades,
mismos consisten en: 1) los materiales y ma- diseado a medida de cada organizacin;
nuales necesarios para llevar a cabo los ta- 3) mtodo para elegir entre varios posibles
lleres de codesarrollo formador presenciales; reemplazos aplicando tcnicas cuantitati-
Trminos MAN 249
FIGURA 140. Manuales MACH. Carrera gerencial y especialista. En la prctica
Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada
Buenas prcticas a explicar las buenas prcticas en relacin con la temtica en cuestin.
y teora Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo
cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cmo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser
Cmo evaluar medidas. Al momento del ingreso: herramientas N 3 y 22, ACM y entrevista por competencias.
las capacidades Una vez que ya forman parte del programa, se sugieren las N 27 y 28, Fichas de evaluacin
y Fichas de evaluacin reducida, y la Evaluacin vertical, herramienta N 26.
El diseo de las carreras gerencial y especialista debe basarse en criterios perfectamente
Cmo elegir definidos e implica medir las capacidades de sus participantes (experiencia, conocimientos
entre varias opciones y competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere
utilizar teora de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.
Carrera gerencial Instructivos Carrera gerencial y especialista requiere de formularios e

y especialista instructivos para llevarse a la prctica.
Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento
Formularios y seguimiento.
Planilla de clculo
Una vez que se han elegido los participantes de este
para su programa, la administracin del mismo implica una etapa
implantacin de seguimiento detallada.
vas y a medida de la organizacin; 4) armado Los manuales mach relacionados con los pro-
de los diagramas de reemplazo contem- gramas para el desarrollo interno del talento,
plando sus dos etapas fundamentales: for- como Diagramas de reemplazo, incluyen una
macin y formalizacin. planilla de clculo para su implantacin.
FIGURA 141. Manuales MACH. Codesarrollo
Manuales detallados que permiten a una

persona (instructor) la imparticin de un
determinado taller de codesarrollo.
Por cada programa incluye: 1) Material
para proyeccin. 2) Cuadernillo del
participante. 3) Manual del instructor.
GRANICA
FIGURA 142. Manuales MACH. Diagramas de reemplazo
Buenas prcticas
y teora
Cmo evaluar
las capacidades
Cmo elegir entre

varias opciones
Diagramas
Carrera
Carrera
C ggerencial
arrera gerencial
yyespecialista
eespecialista
specialista
de reemplazo
Formularios
Planilla
de clculo para
su implantacin
La idea expuesta se muestra en la Figura 142. Ver Diagramas de reemplazo. Este trmino se
En la Figura 143 se brinda informacin adi- relaciona con la herramienta N 13 B descrita
cional acerca de los manuales mach sobre en la obra 50 herramientas de Recursos Huma-
Diagramas de reemplazo. nos que todo profesional debe conocer.
FIGURA 143. Manuales MACH. Diagramas de reemplazo. En la prctica
y teora Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas,
por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Cmo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N 27 y 28, Fichas de evaluacin y Fichas
las capacidades de evaluacin reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. Tambin
ser de utilidad la Evaluacin vertical, herramienta N 26.
La medicin de capacidades: experiencia, conocimientos y competencias siempre debe
Cmo elegir ser cotejada con lo requerido por el puesto futuro a ocupar. Cuando deba compararse entre
entre varias opciones varias opciones de personas a ocupar u puesto, se sugiere utilizar teora de las decisiones,
ponderando los distintos aspectos a considerar.
Diagramas Instructivos Diagramas de reemplazo requiere de formularios

de reemplazo e instructivos para llevarse a la prctica.
Formularios Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento.

En este se reflejan los criterios definidos por cada organizacin,
Planilla de clculo
por ejemplo, en materia de ponderaciones a la hora de elegir
para su a la persona ms adecuada para ser reemplazo de otra
implantacin
Trminos MAN 251
FIGURA 144. Manuales MACH. Entrenamiento experto
Buenas prcticas
y teora
Cmo evaluar
las capacidades
Cmo elegir entre

varias opciones
Entrenamiento
Carrera
C arrera gerencial
gerencial
Entrenamiento Instructivos
eexperto
y especialista
specialista
experto
Formularios
Planilla
de clculo para
su implantacin
Manuales para Entrenamiento experto Este trmino se relaciona con la herramienta

Metodologa MACH. Documentos e instruc- N 20 B descrita en la obra 50 herramientas
tivos especcos y detallados que permiten a de Recursos Humanos que todo profesional debe
una organizacin poner en prctica el progra- conocer.
ma denominado Entrenamiento experto. Cada Manuales para Formador de formadores
manual incluye: 1) buenas prcticas y teora; Metodologa MACH. Documentos e instruc-
2) mtodo para evaluar capacidades, disea- tivos especcos y detallados que permiten a
do a medida de cada organizacin; 3) mtodo una persona (instructor) la imparticin de un
para elegir entre varios posibles entrenado- determinado taller de codesarrollo. Incluyen:
res expertos y/o aprendices, segn corres- 1) material para proyeccin; 2) cuadernillo
ponda, aplicando tcnicas cuantitativas y a del participante; 3) manual del instructor.
medida de la organizacin; 4) diseo de un En la mayora de los casos, las actividades
programa estndar de entrenamiento experto. de codesarrollo se disean a medida de cada
Los manuales mach relacionados con los pro- organizacin y contemplando su necesidades
gramas para el desarrollo interno del talento, y caractersticas especcas. Los manuales
como Entrenamiento experto, incluyen una para el programa Formador de formadores
planilla de clculo para su implantacin. tambin son confeccionados de esta forma
La idea expresada se expone en la Figura 144. (Figura 146).
En la Figura 145 se brinda informacin adi- En la Figura 147 se brinda informacin adi-
cional acerca de los manuales mach sobre cional acerca de los Manuales mach para
Entrenamiento experto. formador de formadores.
Ver Entrenamiento experto. Ver Formador de formadores.
GRANICA
FIGURA 145. Manuales MACH. Entrenamiento experto. En la prctica
ser de utilidad Evaluacin vertical, herramienta N 26.
Tanto para ser entrenador como para el rol de aprendiz la medicin de capacidades es
Cmo elegir fundamental (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba compararse entre
entre varias opciones varias opciones de personas (entrenador o aprendiz), se sugiere utilizar teora de las
decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.
Entrenamiento Instructivos Entrenamiento experto requiere de formularios e instructivos

experto para llevarse a la prctica.
La clave de este programa es la eleccin de los entrenadores
Planilla de clculo
para su expertos y una adecuada asignacin de aprendices as como
implantacin la extensin necesaria del programa en cada caso.
Este trmino se relaciona con la herramienta Manuales para Jvenes profesionales Me-
N 29 A descrita en la obra 50 herramientas todologa MACH. Documentos e instructivos
de Recursos Humanos que todo profesional debe especcos y detallados que permiten a una
conocer. organizacin poner en prctica el programa
FIGURA 146. Manuales para Formador de formadores Metodologa MACH
Manuales detallados que permiten a una

persona (instructor) la imparticin
de un determinado taller de codesarrollo.
Por cada programa incluye:
1) Material para proyeccin. 2) Cuadernillo
del participante. 3) Manual del instructor.
Trminos MAN 253
FIGURA 147. Manuales para Formador de formadores Metodologa MACH. En la prctica
El cuadernillo del participante le permite a este:
1) Seguir el taller durante la actividad.

2) Realizar los ejercicios, juegos, casos, etc., segn corresponda
en cada caso.
3) La confeccin del plan de accin, requerido por el mtodo
codesarrollo.
4) Continuar trabajando a posteriori de finalizada la actividad.
Manuales detallados que permiten a una persona (instructor) la

imparticin de un determinado taller de codesarrollo.
Por cada programa incluye:

A. Material para proyeccin.
B. Cuadernillo del participante. Descrito ms arriba.
C. Manual del instructor que incluye la solucin de los ejercicios.
denominado Plan de jvenes profesionales. 3) mtodo para elegir entre varias opciones
Cada manual incluye: 1) buenas prcticas y (personas participantes en el programa), apli-
teora; 2) mtodo para evaluar capacidades, cando tcnicas cuantitativas y a medida de
diseado a medida de cada organizacin; la organizacin; 4) denicin de criterios y
FIGURA 148. Manuales MACH. Plan de Jvenes profesionales ( JP)
Buenas prcticas
y teora
Cmo evaluar
las capacidades
Cmo elegir entre

varias opciones
Plan de Jvenes
Carrera
C arrerde
Plan a gerencial
gJvenes
Profesionales
especialist(JP)
y especialista
a
Profesionales (JP)
Formularios
Planilla
de clculo para
su implantacin
GRANICA
FIGURA 149. Manuales MACH. Plan de Jvenes profesionales ( JP). En la prctica
por lo cual suele ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
Los programas de JP se basan en criterios perfectamente definidos e implica medir las
Cmo elegir capacidades de sus participantes (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando
entre varias opciones deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere utilizar teora de las
decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.
Plan de jvenes Instructivos Plan de jvenes profesionales (JP) requiere de formularios

profesionales (JP) e instructivos para llevarse a la prctica.
Planilla de clculo Una vez que se han elegido los participantes de este programa,
para su la administracin del mismo implica una etapa de seguimiento
implantacin detallada.
diseo de un programa de formacin espec- prcticas y teora; 2) mtodo para evaluar ca-
co para JP, a medida de la organizacin. pacidades, diseado a medida de cada orga-
Los manuales MACH relacionados con los nizacin; 3) mtodo para elegir entre varios
programas para el desarrollo interno del posibles mentores y/o personas bajo tutora,
talento, como Plan de jvenes profesionales, segn corresponda, aplicando tcnicas cuan-
incluyen una planilla de clculo para su im- titativas y a medida de la organizacin; 4) di-
plantacin. seo de un programa estndar de Mentoring.
La idea expresada se expone en la Figura 148 Los manuales mach relacionados con los
de la pgina anterior. En la Figura 149 se programas para el desarrollo interno del ta-
brinda informacin adicional acerca de los lento, como Mentoring, incluyen una planilla
manuales mach para el Plan de Jvenes pro- de clculo para su implantacin. La idea se
fesionales ( JP). expresa en la Figura 150.
Ver Plan de jvenes profesionales ( JP). En la Figura 151 se brinda informacin adi-
Este trmino se relaciona con la herramienta cional acerca de los manuales mach para
N 41 B descrita en la obra 50 herramientas Mentoring.
de Recursos Humanos que todo profesional debe Ver Mentoring, Planes para jefes como una va
conocer. para transferir y transmitir cultura.
Manuales para Mentoring Metodologa Este trmino se relaciona con la herramienta
MACH. Documentos e instructivos especcos N 36 B descrita en la obra 50 herramientas
y detallados que permiten a una organizacin de Recursos Humanos que todo profesional debe
poner en prctica el programa denominado conocer.
Mentoring. Cada manual incluye: 1) buenas Manuales para Personas clave Metodo-
Trminos MAN 255
FIGURA 150. Manuales MACH. Mentoring
Buenas prcticas
y teora
Cmo evaluar
las capacidades
Cmo elegir entre

varias opciones
Carrera
C arrera gerencial
gerencial Mentoring Instructivos
yMentoring
especialista
especialista
Formularios
Planilla
de clculo para
su implantacin
loga MACH. Documentos e instructivos incluye: 1) buenas prcticas y teora; 2) m-

especcos y detallados que permiten a una todo para evaluar capacidades, diseado a
organizacin poner en prctica el programa medida de cada organizacin; 3) mtodo
denominado Personas clave. Cada manual para elegir entre varias opciones (personas
FIGURA 151. Manuales MACH. Mentoring. En la prctica
Tanto para ser mentor como para el rol del participante (persona bajo tutora) la medicin
Cmo elegir de capacidades es fundamental (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando
entre varias opciones deba compararse entre varias opciones de personas (mentor - persona bajo tutora), se
sugiere utilizar teora de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.
Instructivos Mentoring requiere de formularios e instructivos para

Mentoring llevarse a la prctica.
La clave de este programa es la eleccin de las parejas
Planilla de clculo (mentor - persona bajo tutora), as como la extensin
para su
implantacin necesaria del programa en cada caso.
GRANICA
FIGURA 152. Manuales MACH. Personas clave
Buenas prcticas
y teora
Cmo evaluar
las capacidades
Cmo elegir entre

varias opciones
Carrera
C arrera gerencial
gerencial Personas clave Instructivos
Personas
especialclave
y especialista
ista
Formularios
Planilla
de clculo para
su implantacin
participantes en el programa) para luego diseo de un programa de formacin es-

determinar las personas clave, aplican- pecco para personas clave, a medida de
do tcnicas cuantitativas y a medida de la la organizacin.
organizacin; 4) de nicin de criterios y Los manuales mach relacionados con los pro-
FIGURA 153. Manuales MACH. Personas clave. En la prctica
Cmo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las nmero 27 y 28, Fichas de evaluacin
las capacidades y Fichas de evaluacin reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias.
Tambin ser de utilidad Evaluacin vertical, herramienta N 26.
La eleccin de personas clave se realiza en base a criterios predefinidos y puede implicar
Cmo elegir la medicin de capacidades (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba
entre varias opciones compararse entre varias opciones de personas, se sugiere utilizar teora de las decisiones,
Instructivos Personas clave requiere de formularios e instructivos para

Personas clave llevarse a la prctica.
Planilla de clculo Una vez que se han elegido los participantes de este
para su programa, la administracin del mismo implica una etapa
implantacin de seguimiento detallada.
Trminos MAN 257
gramas para el desarrollo interno del talento, cin; 4) denicin de criterios y diseo de un
como Personas clave, incluyen una planilla de programa de formacin especco para las
clculo para su implantacin (Figura 152). diferentes carreras, tambin a medida de la
En la Figura 153 se brinda informacin adi- organizacin.
cional acerca de los manuales mach para Los manuales mach relacionados con los
Personas clave. programas para el desarrollo interno del ta-
Ver Programa de personas clave. lento, como Planes de carreras, incluyen una
Este trmino se relaciona con la herramienta planilla de clculo para su implantacin (Fi-
N 40 B descrita en la obra 50 herramientas gura 154).
de Recursos Humanos que todo profesional debe En la Figura 155 se brinda informacin adi-
conocer. cional acerca de los manuales mach para
Manuales para Planes de carrera Meto- Planes de carrera.
dologa MACH. Documentos e instructivos Ver Planes de carrera.
especcos y detallados que permiten a una Este trmino se relaciona con la herramienta
organizacin poner en prctica el programa N 42 B descrita en la obra 50 herramientas
denominado Planes de carrera. Cada manual de Recursos Humanos que todo profesional debe
incluye: 1) buenas prcticas y teora; 2) m- conocer.
todo para evaluar capacidades, diseado a Manuales para Planes de sucesin Meto-
medida de cada organizacin; 3) mtodo dologa MACH. Documentos e instructivos
para elegir entre varias opciones (personas especcos y detallados que permiten a una
participantes en el programa), aplicando tc- organizacin poner en prctica el programa
nicas cuantitativas y a medida de la organiza- denominado Planes de sucesin. Cada ma-
FIGURA 154. Manuales MACH. Planes de carrera
Buenas prcticas
y teora
Cmo evaluar
las capacidades
Cmo elegir entre

varias opciones
Carrera
C arrPlanes
era gerencial
gerencial Planes de carrera Instructivos
especialista
yde
espcarrera
ecialista
Formularios
Planilla
de clculo para
su implantacin
GRANICA
FIGURA 155. Manuales MACH. Planes de carrera. En la prctica
Cmo evaluar medidas. Al momento del ingreso: herramientas N 3 y 22, ACM y entrevista por
las capacidades competencias. Una vez que ya forman parte del programa, se sugieren las N 27 y 28, Fichas
de evaluacin y Fichas de evaluacin reducida, y la Evaluacin vertical, herramienta N 26.
Los programas de Planes de carrera se basan en criterios perfectamente definidos e
Cmo elegir implican medir las capacidades de sus participantes (experiencia, conocimientos y
entre varias opciones competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere
utilizar teora de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.
Instructivos Planes de carrera requiere de formularios e instructivos

Planes de carrera para llevarse a la prctica.
Planilla de clculo Una vez que se han elegido los participantes de este programa,
para su la administracin del mismo implica una etapa de seguimiento
implantacin detallada.
nual incluye: 1) buenas prcticas y teora; 2) aplicando tcnicas cuantitativas y tambin a

mtodo para evaluar capacidades, diseado medida de la organizacin; 4) denicin de
a medida de cada organizacin; 3) mtodo criterios, armado de los planes de sucesin y
para elegir entre varios posibles sucesores, diseo de programas de desarrollo espec-
FIGURA 156. Manuales MACH. Planes de sucesin
Buenas prcticas
y teora
Cmo evaluar
las capacidades
Cmo elegir entre

varias opciones
Carrera
C arrPlanes
era gerencial
gerencial Planes de sucesin Instructivos
y especialista
de essucesin
pecialista
Formularios
Planilla
de clculo para
su implantacin
Trminos MAN 259
cos para los diferentes sucesores. pocos colaboradores, debe cumplir un rol en
Los manuales mach relacionados con los relacin con stos, una serie de tareas deriva-
programas para el desarrollo interno del ta- das del hecho de contar con personas que le
lento, como Planes de sucesin, incluyen una reportan. Una de estas tareas, muy especial,
planilla de clculo para su implantacin. La es el papel de gua y apoyo a los colaborado-
idea expresada se expone en la Figura 156. res para que realicen mejor sus tareas y, al
En la Figura 157 se brinda informacin adi- mismo tiempo, incrementen su satisfaccin
cional acerca de los manuales mach para personal al lograr un mejor desempeo. Para
Planes de sucesin. que este rol se verique ser necesario que la
Ver Planes de sucesin. organizacin asuma una actitud activa al res-
Este trmino se relaciona con la herramienta pecto, y nuestra sugerencia es hacerlo a travs
N 43 B descrita en la obra 50 herramientas de programas especcos para jefes. Las te-
de Recursos Humanos que todo profesional debe mticas para jefes elegidas en la elaboracin
conocer. de esta obra son:
Manuales para programas para jefes Me- Cmo llevarme bien con mi jefe y compae-
todologa MACH. Manuales para la puesta ros de trabajo.
en prctica de los diferentes programas para Conciliar vida profesional y personal.
jefes, todos diseados utilizando el mtodo Delegacin.
de codesarrollo. Jefe entrenador.
Todos los jefes, desde el nmero 1 de la or- Rol del jefe.
ganizacin hasta aquel que tiene a su cargo En todos los casos, se sugiere darle a la
FIGURA 157. Manuales MACH. Planes de sucesin. En la prctica
Cmo evaluar medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N 27 y 28, Fichas de evaluacin
las capacidades y Fichas de evaluacin reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias.
Tambin ser de utilidad Evaluacin vertical, herramienta N 26.
entre varias opciones varias opciones de personas a ocupar un puesto, se sugiere utilizar teora de las decisiones,
Instructivos Planes de sucesin requiere de formularios e instructivos

Planes de sucesin para llevarse a la prctica.

Planilla de clculo
para su a la persona ms adecuada para ser un posible sucesor
implantacin de otra.
GRANICA
FIGURA 158. Manuales MACH. Programas para jefes
Cmo llevarme bien

con mi jefe
Conciliar vida
profesional y personal
Delegacin
Jefe entrenador
+
Rol del jefe
Manuales detallados que permiten

a una persona (instructor) la imparticin Formularios, instructivos y consejos
de un determinado taller de codesarrollo. para realizar el seguimiento
Por cada programa incluye: entre un taller y otro, de acuerdo
1) Material para proyeccin. con el mtodo Codesarrollo.
2) Cuadernillo del participante.
3) Manual del instructor.
formacin de jefes la categora de programa tas N 45 B, 46 B, 47 B, 48 B y 49 B descritas

organizacional. En otras palabras, se consi- en la obra 50 herramientas de Recursos Huma-
dera que las actividades formativas para jefes nos que todo profesional debe conocer.
tienen tal importancia y magnitud que deben Relacionar con los siguientes temas: Codesarro-
ser diseadas conformando un programa. llo, Taller de codesarrollo, Programas para jefes.
Para la puesta en prctica de cada uno de Ver Manuales para codesarrollo Metodologa
los denominados programas para jefes se MACH, Manuales para Formador de formadores
han diseado manuales bajo la Metodologa Metodologa MACH.
mach. Los mismos consisten en 1) materia- Manuales para Promociones internas
les y manuales necesarios para los talleres de Metodologa MACH. Documentos e ins-
codesarrollo presenciales; 2) documentos e tructivos especcos y detallados que
instructivos especcos y detallados que per- permiten a una organizacin realizar pro-
miten a la organizacin poner en prctica la mociones internas efectivas. Cada manual
etapa de seguimiento de la metodologa de incluye: 1) buenas prcticas y teora; 2) m-
codesarrollo (Figura 158). todo para evaluar capacidades, diseado a
Los programas para jefes se disean bajo el medida de cada organizacin; 3) mtodo
mtodo de codesarrollo, el cual implica la para elegir entre varias opciones (personas
realizacin de un primer taller, luego segui- participantes en el programa), aplicando
miento y, tras un perodo determinado de tcnicas cuantitativas y tambin a medida
meses, un segundo taller de la misma temti- de la organizacin; 4) armado de un mtodo
ca. La idea se expresa en la Figura 159. estndar para promociones internas. Puede
Este trmino se relaciona con las herramien- incluir el diseo de programas de desarrollo
Trminos MAN 261
FIGURA 159. Manuales MACH. Programas para jefes. Ejemplo

Jefe entrenador como programa organizacional
Primera imparticin en cascada Segunda imparticin en cascada
Jefe entrenador Jefe entrenador
PARA TODOS LOS JEFES

PARA TODOS LOS JEFES
Seguimiento
0 12
Meses
especcos para los colaboradores que sern programas para el desarrollo interno del ta-
asignados a nuevos puestos a raz del proce- lento, como Promociones internas, incluyen
so de promocin. una planilla de clculo para su implantacin
Los manuales mach relacionados con los (Figura 160).
FIGURA 160. Manuales MACH. Promociones internas
Buenas prcticas
y teora
Cmo evaluar
las capacidades
Cmo elegir entre

varias opciones
Promociones
Carrera
C arrera gerencial
gerencial
Promociones internas Instructivos
y especialista
einternas
specialista
Formularios
Planilla
de clculo para
su implantacin
GRANICA
262 MAP Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 161. Manuales MACH. Promociones internas. En la prctica
y teora Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo
cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.
las capacidades de evaluacin reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. Tambin ser
de utilidad Evaluacin vertical, herramienta N 26.
entre varias opciones varias opciones de personas a ocupar un puesto, se sugiere utilizar teora de las decisiones,
Instructivos Promociones internas requiere de formularios e instructivos

Promociones internas para llevarse a la prctica.

Planilla de clculo
para su a la persona ms adecuada para ser promovida a otra posicin,
implantacin usualmente de mayor nivel.
En la Figura 161 se brinda informacin adi- vante para la comprensin del modelo y su
cional acerca de los manuales mach para posterior utilizacin (Figura 163).
promociones internas. Este trmino se relaciona con la herramienta
Ver Promociones internas. N 34 descrita en la obra 50 herramientas de
Este trmino se relaciona con la herramienta Recursos Humanos que todo profesional debe
N 50 B descrita en la obra 50 herramientas conocer.
de Recursos Humanos que todo profesional debe Mapa y ruta de talentos. Proceso interno
conocer. organizacional dividido en dos partes y que
Mapa del modelo de competencias. Do- implica dos conceptos diferentes entre s:
cumento organizacional que facilita la mapa por un lado y ruta por otro.
comprensin del modelo de competencias al A continuacin sus diferencias e interrelacin.
explicar la interrelacin de las distintas com- Mapa: registro del inventario de las capa-
petencias que lo componen. cidades de todos los colaboradores de la
No existe una nica forma de confeccionar organizacin: conocimientos, experiencia
un mapa del modelo; entre otra informacin y competencias.
usualmente contiene: Ruta: eleccin de los programas organi-
Competencias que se controlan entre s. zaciones ms adecuados segn la visin y
Relacin entre competencias. estrategia, sobre la base de tres ejes:
Competencias que potencian a otras. Para el resguardo del capital intelectual,
La idea expuesta se expresa en la Figura 162. programas como Planes de sucesin,
La interrelacin entre los conceptos de las Diagramas de reemplazo, Carrera geren-
distintas competencias es un aspecto rele- cial y especialista.
Trminos MAP 263
FIGURA 162. Mapa del Modelo de competencias
e s
n entr
se controla
s que
etencia
Comp
Relacin entre competencias
Comp
etenc
ias qu
e pot
encia
n a ot
ras
Para generar talento organizacional: En las Figuras 164 y 165 se brinda mayor
Planes de carrera, Jvenes profesionales, detalle sobre los programas que pueden in-
Personas clave. tegrar la ruta del talento en el mbito orga-
Para aprovechar la experiencia de los je- nizacional.
fes: Mentoring, Entrenamiento experto, Segn la obra Construyendo talento, los dife-
Jefe entrenador. rentes programas se interrelacionan entre s.
FIGURA 163. Mapa del Modelo de competencias. FIGURA 164. Mapa y ruta de talentos
Interrelacin de conceptos con base en tres ejes
1 PLANES DE SUCESIN
Comunicacin Para el resguardo
DIAGRAMAS DE REEMPLAZO
ecaz del capital intelectual
CARRERA GERENCIAL
Y ESPECIALISTA
PLANES DE CARRERA
2 Para generar PLAN DE JVENES
talento organizacional PROFESIONALES (JP)
Trabajo
PERSONAS CLAVE
Liderazgo en equipo
MENTORING
3 Para aprovechar
la experiencia ENTRENAMIENTO EXPERTO
de los jefes JEFE ENTRENADOR
GRANICA
264 MAP Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 165. Mapa y ruta de talentos. Nueve programas para el desarrollo de personas.
SUCESIN Y
PROMOCIONES
Carrera
gerencial y
Planes de especialista Diagramas
PROGRAMAS DE
carrera de reemplazo
DESARROLLO
Plan de
Jvenes
profesio-
nales Planes de
sucesin
Personas
clave Entrena-
miento
experto
Jefe
entrenador Mentoring
ENTRENAMIENTO
Los programas tienen distinto foco o pro- Para confeccionar dicho mapa, como punto
psito. Por esta misma razn, unos pueden de partida se podrn tomar las familias de
transformarse en la fuente o cantera de puestos existentes y los puestos ms represen-
otros. Si la razn ltima de una organizacin tativos de cada una de las familias.
es contar con reemplazos cuando sea necesa- Posteriormente, se denirn para cada fami-
rio por ejemplo, cuando un ejecutivo decide lia las diferentes rutas posibles, identicando
dejar la organizacin o se jubila, se debe te- distintos niveles de avance profesional y la
ner en cuenta que para que esto sea posible, interrelacin entre familias de puestos.
hay otros programas que sirven de apoyo. Relacionar este concepto con Mapa y ruta de
Por ltimo, algunos programas sirven para talentos, Planes de carrera, entre otros.
potenciar el resultado de otros. La interac- Marca de Recursos Humanos. Concep-
cin entre los distintos programas se puede to que identica la valoracin positiva que
ver en la Tabla 7. dentro de una organizacin posee el rea de
Ver Anexo de libros de Martha Alles. Recursos Humanos, producto de la ecacia
Este trmino se relaciona con la herramienta de su gestin.
N 35 descrita en la obra 50 herramientas de Trabajar sobre el concepto interno de marca
Recursos Humanos que todo profesional debe tiene mltiples aplicaciones prcticas y con
conocer. diferentes perspectivas:
Mapas de carrera. El trmino mapa de ca- Mirada interna. Cuando el rea de Recur-
rrera hace referencia a una forma de expre- sos Humanos alcanza un valor de marca
sar, grcamente, las rutas profesionales que alto, se facilita la implementacin de cual-
las personas podran seguir en la empresa. quier programa, mtodo o proyecto que
Trminos MAR 265
TABLA 7. Mapa y ruta de talentos. Interaccin entre los distintos programas

Programa Se abastece de Provee a Se potencia con
Planes de sucesin Carrera gerencial Entrenamiento experto
Planes de carrera Mentoring
Planes de JP Jefe entrenador
Personas clave
Diagramas de Carrera gerencial Entrenamiento experto

reemplazo Planes de carrera Mentoring
Personas clave Jefe entrenador
Carrera gerencial Planes de carrera Planes de sucesin Mentoring

Plan de JP Diagramas de Jefe entrenador
Personas clave reemplazo
Planes de carrera Planes de sucesin Jefe entrenador

Diagramas de Mentoring
reemplazo (poco frecuente)
Carrera gerencial
Carrera especialista
Plan de JP Planes de sucesin Mentoring

Carrera gerencial Jefe entrenador
Personas clave Planes de sucesin Mentoring

Diagramas de reem- Jefe entrenador
plazo
Carrera gerencial
Carrera especialista
Entrenamiento experto Su uso no es tan

frecuente.
Mentoring Apoya a diferentes

programas, segn su
diseo
Jefe entrenador Todos los programas

organizacionales
proponga, dado que tanto los directivos consciente o no, la transmiten fuera de la
como los colaboradores en general tienen organizacin. Como consecuencia, otras
conanza en su gestin. personas desean formar parte de ella.
Mirada externa. El valor de marca alto Esto implica obtener una respuesta al-
produce buena imagen entre directivos y tamente satisfactoria cuando se realizan
colaboradores, y todos ellos, de manera acciones de atraccin. Se logra atraer al
GRANICA
266 MAR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
mejor talento disponible para la posicin Las acciones a realizar abarcan diferentes
ofertada. planos, comenzando por el interno. Ejemplo:
Esta mirada externa se relaciona, adems, con realizar una reexin profunda para conocer
la valoracin que los colaboradores poseen del a fondo las propias posibilidades.
rol de sus propios jefes. Relacionar este aspec- Luego de analizados los aspectos internos, se
to con Rol del jefe, Programas para jefes. trabaja sobre los externos, comenzando por
Relacionar con Indicadores de gestin del rea el anlisis de opciones disponibles.
de Recursos Humanos, Roles del profesional de Por ltimo, se trabajan ciertos aspectos con-
Recursos Humanos, entre otros. cretos, por ejemplo, confeccionar un curr-
Marca empleadora / Marca del emplea- culum adecuado.
dor. Lograr esta marca implica construir Los principales aspectos que componen el
una imagen positiva en el mercado, conse- marketing personal se muestran en la Figu-
guir una reputacin como buen empleador ra 166.
tanto para los colaboradores actuales como La expresin marketing personal puede
para los futuros. tener una percepcin negativa en algunos
Implica proponer y llevar a cabo una serie de mbitos, ya que se asocia con la presentacin
acciones tendientes a lograr una percepcin, de informacin distorsionada para lograr un
por parte del mercado, altamente positiva objetivo. Esto no debe ser as si las acciones
como mbito laboral, de manera que las per- de marketing personal se realizan sobre la
sonas deseen trabajar en la organizacin. Sin base de las reales capacidades de la persona.
embargo, esta imagen positiva no debe ba- Relacionar con Desvinculacin asistida.
sarse slo en consignas publicitarias sino que, Maslow, Abraham. Ver Pirmide de Maslow.
por el contrario, debe estar construida sobre Master. Ver Maestra, MBA (Master of Busi-
la base de acciones concretas en materia de ness Administration).
Recursos Humanos. Materia auditable. Objeto sobre el cual se
En la actualidad es un concepto muy difun- realiza una auditora.
dido, conocido tambin por la expresin in- Ejemplos de materia auditable en relacin
glesa employer branding. con la disciplina de Recursos Humanos: Au-
Relacionar con Marca de Recursos Humanos. ditora de los procesos de seleccin, forma-
Marketing personal. La expresin mar- cin, rendimiento (desempeo), etctera.
keting personal hace referencia a una serie Ver Auditora de Recursos Humanos.
de acciones planeadas que se realizan con el MBA (Master of Business Administration).
propsito de incrementar las posibilidades de Estudio de posgrado orientado a negocios,
conseguir un nuevo empleo (mejorar la em- usualmente con una extensin de dos aos.
pleabilidad). En nuestro idioma: Maestra en Administra-
El marketing personal tambin puede rea- cin de Negocios.
lizarse puertas adentro. Una persona puede Se utiliza la denominacin en ingls dado
llevar a cabo acciones para mejorar e incre- que es de uso frecuente y se menciona en mu-
mentar las posibilidades de crecimiento den- chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
tro de la propia organizacin. manos y desarrollo, en diferentes lenguas.
Trminos MCC 267
FIGURA 166. Marketing personal. Diferentes planos
Interno e individual
Reflexin sobre Externo
Aspectos a tener en cuenta
Preferencias en materia para mejorar
laboral (qu quiero)
la empleabilidad:
Fortalezas y debilidades (qu
puedo)
Presencia
Currculum
Cartas /correos de presentacin
Externo e individual Entrevistas de seleccin
Cartas de agradecimiento
Lectura inteligente
de las ofertas del mercado
Manejo de la red de contactos
McClelland, David. Ver Motivacin. Los Medicin de inversiones en formacin.

tres sistemas de motivacin de McClelland. Ver Indicadores de gestin del rea de Recursos
Mediacin. Participacin en un conicto de Humanos.
un sujeto o institucin neutral con el prop- Medicin de la gestin del rea de Recur-
sito de ayudar a los involucrados a que lle- sos Humanos. Ver Indicadores de gestin del
guen a un acuerdo. rea de Recursos Humanos.
Mediador. Persona que acta en un conic- Mejora continua. Concepto que se reere
to como sujeto neutral con el propsito de al conjunto de acciones realizadas de manera
ayudar a las partes involucradas a que lle- continua con el n de lograr mejoras tanto
guen a un acuerdo. en productos y servicios prestados a clientes,
Medicin. Accin y efecto de medir, com- como en procesos y mtodos de trabajo.
parando el objeto/sujeto evaluado con un Ver Calidad y mejora continua. Denicin de
parmetro determinado. la competencia.
Medicin de competencias. Accin y Mejores prcticas. Ver Buenas prcticas.
efecto de medir las competencias de los Mejores prcticas en Recursos Humanos.
colaboradores sobre la base de los indi- Ver Buenas prcticas en Recursos Humanos.
cadores del modelo de competencias Mensajes de texto. Mensajes cortos que se
organizacional (diccionario de comporta- transmiten a travs de telfonos mviles.
mientos). Ver SMS.
Ver Medicin. Ver Modelo de competencias, Mensaje (en Internet). Publicacin o entra-
Entrevista por competencias, Assessment Cen- da en un blog, foro o cualquier otro medio
ter Method (ACM), Fichas de evaluacin. dentro de la Web 2.0.
GRANICA
268 MEN Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Ver Web 2.0. Relacionar con Comunica- Mentoring a distancia. Combinacin de

cin 2.0 trminos en espaol e ingls de uso frecuente.
Mentor. Consejero o gua. Persona de mayor Si bien la tecnologa permite la aplicacin de
experiencia que ayuda y aconseja a otros, con numerosas buenas prcticas a distancia, en
menos experiencia, por un perodo. este caso en particular no se considera ade-
En ingls y espaol, el trmino mentor se cuada su aplicacin como nica modalidad
escribe de la misma manera. es decir, si el programa carece de encuen-
Mentoring. Accin por la cual una perso- tros presenciales.
na de mayor experiencia ayuda y aconseja a Una mezcla de ambas modalidades (presen-
otros, con menos experiencia, por un perodo. cial y a distancia) parece ser la opcin ms
El mentoring puede ser: adecuada cuando los involucrados trabajan
Estructurado dentro de los mtodos de y/o viven en lugares apartados entre s.
trabajo de una organizacin, en cuyo caso Ver Mentoring.
se denomina programa de mentoring. Mentoring formal. Combinacin de trmi-
Informal. nos en espaol e ingls de uso frecuente.
Se utiliza la denominacin en ingls dado Ver Mentoring, Programas de mentoring, Ma-
que es de uso frecuente y se la menciona en nuales para Mentoring Metodologa MACH.
muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Mentoring grupal. Combinacin de trmi-
Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. nos en espaol e ingls de uso frecuente.
La denicin de mentoring como programa La opcin grupal es de amplia aplicacin, por
organizacional es la siguiente: ejemplo, cuando una organizacin ha imple-
Programa organizacional estructurado, de mentado un programa numeroso de jvenes
varios aos de duracin, mediante el cual un profesionales u situaciones similares. Sin
ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda embargo, ser ideal que se incluya dentro del
a otro en su crecimiento. diseo alguna instancia individual, es decir,
El trmino ejecutivo, por extensin, puede que la persona bajo tutora tenga la posibili-
aplicarse a diferentes relaciones laborales y dad de recibir aunque no sea de manera fre-
profesionales. cuente una orientacin ms personalizada
Un programa de mentoring puede aplicarse de parte de su mentor.
en todo tipo de organizacin. Ver Mentoring.
Ver Programas de mentoring, all se expone Mentoring individual. Combinacin de
un mayor detalle en relacin con este pro- trminos en espaol e ingls de uso frecuente.
grama. Es la modalidad ms frecuente y se disea
Este trmino se relaciona con la herramienta para ayudar en el crecimiento a determina-
N 36 A descrita en la obra 50 herramientas das personas (usualmente jvenes ejecutivos)
de Recursos Humanos que todo profesional debe de manera personalizada.
conocer. Ver Mentoring, Programas de mentoring.
Ver Manuales para Mentoring Metodologa Mentoring informal. Una persona asume
MACH, Planes para jefes como una va para el rol de mentor de otra y esta lo acepta
transferir y transmitir cultura. con agrado, sin ningn tipo de estructu-
Trminos MEN 269
ra organizacional ni control por parte de Ver Mentor, Mentoring, Persona bajo tutora,
Recursos Humanos u otro directivo o su- Planes para jefes como una va para transferir y
perior. transmitir cultura.
Dentro del concepto de mentoring informal Mentoring presencial. Combinacin de tr-
podramos citar aquellos casos donde una minos en espaol e ingls de uso frecuente.
persona ayuda a otra en su crecimiento, por Como su nombre lo indica, en esta moda-
iniciativa de ambos participantes. En gene- lidad el contacto entre el mentor y la perso-
ral, surge como consecuencia de una buena na bajo tutora se realiza en reuniones pre-
relacin entre una persona con mayor expe- senciales.
riencia que gua a otra de menor experiencia. Ver Mentoring, Programas de mentoring.
Puede ser en el mbito de una organizacin Mentoring. Programa. Ver Programas de
pero sin su apoyo; es espontneo, no reglado mentoring.
y puede no tener lmite de tiempo, exten- Mercado. Conjunto de operaciones comer-
dindose a lo largo de toda la vida laboral de ciales que afectan a un determinado sector
los involucrados. de bienes.
Ver Mentoring. Mercado laboral. Conjunto de contrata-
Mentoring. Manuales MACH. Ver Manuales ciones y desvinculaciones en relacin con la
para Mentoring Metodologa MACH. poblacin activa de una determinada ciudad,
Este trmino se relaciona con la herramienta regin o pas.
N 36 B descrita en la obra 50 herramientas Usualmente el mercado laboral es inuido y
de Recursos Humanos que todo profesional debe regulado por el Estado.
conocer. Meta. Algo que se desea alcanzar.
Mentoring mixto. Combinacin de trmi- Ver Objetivos.
nos en espaol e ingls de uso frecuente. Relacionar con Administracin por objetivos,
Prctica organizacional que intercala dos va- Evaluacin vertical.
riantes: mentoring individual y grupal. Mtodo. Conjunto de procedimientos orde-
Este tipo de prctica se utiliza, generalmen- nados y sistemticos en relacin con un
te, cuando un mentor tiene varios programas determinado tema.
individuales a su cargo y combina la reali- Mtodo basado en caractersticas. Escalas
zacin de reuniones individuales y grupales grcas de calicacin. Este concepto se
con las personas bajo tutora. relaciona con la evaluacin del desempeo.
Ver Mentoring. Cada una de las caractersticas que se desea
Mentoring. Participantes. Los participan- evaluar es representada en una escala. Sobre
tes de un programa de mentoring son el men- la base de ella, cada evaluador indica en qu
tor y la persona bajo tutora. En ocasiones, grado el colaborador posee esa caracterstica.
puede participar adems un consultor No se utiliza en la actualidad.
como consejero de ambos. Ver Mtodo.
La administracin del programa de mento- Mtodo basado en caractersticas. Distri-
ring debe ser llevada a cabo por un profesio- bucin forzada. Este concepto se relaciona
nal del rea de Recursos Humanos. con la evaluacin del desempeo.
GRANICA
270 MET Diccionario de trminos de Recursos Humanos
En este mtodo el evaluador elije entre varias portamientos (desarrollo de competencias).

opciones, usualmente intervalos en porcen- Ver Mtodo.
tajes. Luego, se elabora una curva de de- Mtodo basado en el comportamiento.
sempeo segn las caractersticas utilizadas. Escala fundamentada para la medicin
No se utiliza en la actualidad. del comportamiento. Este concepto se rela-
Ver Mtodo. ciona con la evaluacin del desempeo.
Mtodo basado en caractersticas. Escalas Para la aplicacin de este mtodo se dise-
mixtas. Este concepto se relaciona con la a una escala de medicin con ejemplos de
evaluacin del desempeo. comportamientos por rea de trabajo.
Se trata de una variacin del mtodo de es- En la actualidad se utilizan los diccionarios de
calas grcas (ver la denicin anterior). Por comportamientos. La eleccin de qu tipo de
cada una de las caractersticas a considerar comportamientos se desea evaluar se realiza
el evaluador cuenta con tres niveles entre en funcin del modelo de competencias.
los que deber optar: superior, promedio Ver Mtodo.
e inferior, y una descripcin de cada uno Mtodo basado en el comportamiento. Es-
de ellos. cala de observacin de comportamiento.
No se utiliza en la actualidad. Este concepto se relaciona con la evaluacin
Ver Mtodo. del desempeo.
Mtodo basado en caractersticas. Formas En este mtodo la escala se disea con el prop-
narrativas. Este concepto se relaciona con la sito de medir la frecuencia observada de cada
evaluacin del desempeo. una de las conductas que se desea evaluar.
El evaluador prepara, en forma de ensayo, una En la actualidad se utilizan los diccionarios de
descripcin del colaborador evaluado. Por un comportamientos. La eleccin de qu tipo de
lado, es una oportunidad para que el jefe expre- comportamientos se desea evaluar se realiza
se su opinin sobre un empleado. Sin embargo, en funcin del modelo de competencias.
las contras son muchas: favorece la subjetivi- Ver Mtodo.
dad, no siempre los evaluadores tienen un buen Mtodo basado en el comportamiento.
estilo de escritura o, en otros casos, los que Incidente crtico. Este concepto se relaciona
poseen habilidad para escribir pueden brindar con la evaluacin del desempeo.
evaluaciones ms favorables de sus empleados La evaluacin se basa en la conducta del
que otros menos capacitados al respecto. evaluado considerando sus aspectos sobresa-
No se utiliza en la actualidad. lientes, tanto exitosos como no (otros autores
Ver Mtodo. utilizan para esta situacin el trmino fraca-
Mtodo basado en el autodesarrollo. Este so, pero no comparto su aplicacin).
concepto se relaciona con el desarrollo de Debe considerarse todo el perodo evaluado
personas. y, adems, tomarse en cuenta los aspectos po-
El foco de este mtodo es la decisin indi- sitivos y los negativos.
vidual de mejorar, ya sea adquirir un nuevo Este tipo de evaluaciones debe relacionarse
conocimiento o acrecentar los existentes (de- con el desarrollo de personas.
sarrollo de conocimientos), o modicar com- Ver Incidente crtico, Mtodo.
Trminos MET 271
Mtodo basado en el resultado. Adminis- Mtodo de aprendizaje. Conjunto de accio-

tracin por objetivos. Ver Administracin nes y/o pasos para alcanzar un nivel superior
por objetivos, Evaluacin vertical. en una determinada disciplina (conocimien-
Mtodo basado en el resultado. Medicio- to) o competencia.
nes de productividad. Este concepto se rela- Ver Aprendizaje inteligente, No aprendizaje,
ciona con la evaluacin del desempeo. Proceso de aprendizaje experimental. Relacio-
La medicin se basa en la productividad. nar con Codesarrollo, Espiral creciente. Ver
Ejemplos: vendedores que son evaluados so- Mtodo.
bre la base del volumen de ventas logrado; Mtodo de casos. Ejercicio prctico disea-
trabajadores de produccin, sobre la base de do por un experto, el cual proporciona una
la cantidad de unidades producidas; altos serie de datos e informacin relacionados
ejecutivos, sobre la base de la rentabilidad con una organizacin real o cticia y que,
alcanzada. usualmente, no posee una nica solucin;
Su propsito es similar a la administracin para su resolucin es necesario poner en
por objetivos; sin embargo, no es de fcil apli- juego una serie de conocimientos sobre una
cacin a todos los colaboradores de la organi- disciplina especca.
zacin. Por el contrario, solo es aplicable en El mtodo de casos es utilizado en activida-
algunos casos. des formativas y, en ocasiones, puede serlo
Por otra parte, utilizar esta forma de clcu- para evaluar personas.
lo puede distorsionar el objetivo nal de la Ver Mtodo.
evaluacin. Por ejemplo: la escasez de una Mtodo de comparacin por factores. Este
materia prima o la asignacin de una zona concepto se relaciona con la evaluacin del
en particular son factores sobre los cuales el desempeo.
colaborador no puede accionar e inciden en Se evala el desempeo segn los factores
los resultados de su desempeo. En casos ex- atribuidos al puesto de trabajo que ocupa el
tremos, los colaboradores pueden distorsio- colaborador. Ver Factor.
nar cifras en su favor o crear problemas entre En la actualidad no se utilizan los factores.
sectores dentro de la propia organizacin a Este mtodo ha sido reemplazado por la me-
n de lograr una mejora en su evaluacin. dicin de competencias. Para ello se utilizan
Ver Mtodo. Relacionar con Evaluacin ver- los diccionarios de comportamientos, y la elec-
tical y Remuneraciones variables. Distintos cin de qu tipo de comportamientos se de-
tipos sea evaluar se realiza en funcin del modelo
Mtodo de alternancia en la clasicacin. de competencias.
Este concepto se relaciona con la evaluacin Ver Mtodo.
del desempeo. Mtodo de comparacin por parejas o
Se clasica a los empleados desde el mejor Mtodo de comparacin de pares. Este
al peor, en torno a una caracterstica en concepto se relaciona con la evaluacin del
particular. desempeo.
Este mtodo no se utiliza en la actualidad. Primero se clasica a los colaboradores por pa-
Ver Mtodo. res, segn ciertas caractersticas predenidas.
GRANICA
272 MET Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Luego se determina cul empleado es el me- ocinas de la organizacin, pero sin realizar
jor de la pareja o par. sus tareas habituales. Ejemplos: cursos, semi-
No se utiliza en la actualidad. narios, talleres, codesarrollo, etctera.
Ver Mtodo. Relacionar con Autodesarrollo dentro del
Mtodo de correccin ascendente. Ver Eva- trabajo, Autodesarrollo fuera del trabajo, In-
luacin del desempeo. Frecuencia en los com- tencionalidad, Manual de desarrollo dentro
portamientos. Mtodo de correccin ascendente. del trabajo, Manual de desarrollo fuera del
Mtodo de correccin descendente. Ver trabajo.
Evaluacin del desempeo. Frecuencia en los Ver Mtodo.
comportamientos. Mtodo de correccin des- Mtodos para el desarrollo de personas.
cendente. Para el desarrollo de personas existen tres
Mtodo de distribucin forzada. Este con- grandes vas o tipos de mtodos que se de-
cepto se relaciona con la evaluacin del des- nominan:
empeo. Dentro del trabajo.
Primero se dene una serie de categoras, lue- Fuera del trabajo.
go cada evaluador evala a sus colaboradores Autodesarrollo.
en funcin de ellas. Una vez que se ha cali- Ver Mtodo, Mtodos de desarrollo dentro
cado a los empleados, se elabora una curva del trabajo, Mtodos de desarrollo fuera del
por categoras de desempeo. trabajo.
No se utiliza en la actualidad. Mtodos para evaluar el desempeo. Los
Ver Mtodo. mtodos de evaluacin de desempeo se cla-
Mtodo del estudio de casos. Mtodo por sican de acuerdo con aquello que miden:
el cual una persona prepara por escrito una caractersticas, conductas o resultados.
descripcin de un determinado problema or- Mtodos basados en caractersticas
ganizacional para su diagnstico y posterior Como su nombre lo indica, el diseo de es-
solucin. tos mtodos se basa en la medicin de ciertas
Ver Mtodo de casos. Ver Mtodo. caractersticas. Por ejemplo: conabilidad,
Metodologa. Conjunto de mtodos que se creatividad, iniciativa o liderazgo.
siguen en una determinada disciplina. Entre los mtodos basados en caractersticas
Mtodos de desarrollo dentro del trabajo. se pueden mencionar:
Son aquellos que una persona lleva a cabo Escalas grcas de calicacin.
mientras realiza sus tareas habituales. Ejem- Mtodo de escalas mixtas.
plos: Entrenamiento experto y programas de Mtodo de distribucin forzada.
mentoring. Mtodo de formas narrativas.
Relacionar con Autodesarrollo dentro del tra- Mtodos basados en el comportamiento
bajo, Manual de desarrollo dentro del trabajo. Los mtodos basados en el comportamiento
Ver Mtodo. permiten al evaluador identicar la adecua-
Mtodos de desarrollo fuera del trabajo. cin persona-puesto, cuando a este ltimo se
Son aquellos que una persona lleva a cabo, le han asignado los comportamientos espe-
quizs en horas laborales y aun dentro de las rados.
Trminos MET 273
Entre los mtodos basados en el comporta- Mixta. Administracin conjunta de por lo

miento se pueden mencionar: menos dos de las va riantes mencionadas
Mtodo de incidente crtico. anteriormente.
Escala fundamentada para la medicin del Ver Mtodo.
comportamiento. Microblog. Se trata de mensajes cortos (por
Escala de observacin del comportamiento. ejemplo, 140 caracteres o menos) enviados a
Las evaluaciones por caractersticas, as un grupo de seguidores.
como las que estn basadas en comporta- Ejemplo ms conocido: Twitter.
mientos, pueden llegar a ser subjetivas. Para Ver Blog.
eliminar este riesgo se sugiere dar al evalua- Microblogging. Conectividad al instante a
dor indicadores precisos de medicin junto travs de micromensajes.
con una escala concreta de comportamientos Microcomportamientos. Pequeos com-
a observar. portamientos de la vida cotidiana que, al ser
Relacionar este mtodo con Diccionario de poco relevantes, no son considerados o toma-
comportamientos y Modelo de competencias. dos en cuenta. Sin embargo, podran llegar
Mtodos basados en resultados a predecir otros comportamientos de mayor
Los mtodos basados en resultados evalan signicado.
los logros (y resultados) obtenidos, sobre la Los microcomportamientos, usualmente,
base de indicadores cuantitativos. son ignorados tanto por quien los maniesta
Entre los mtodos basados en resultados se como por quien eventualmente podra lle-
pueden mencionar: gar a observarlos.
Mediciones de productividad. Ver Comportamiento, Comportamiento ob-
Administracin por objetivos. servable. Relacionar con Comunicacin no
Ver Mtodo. verbal, Comunicacin. Smbolos.
Mtodos para la descripcin y anlisis de Micromensaje. Mensaje escrito en un
puestos. La descripcin de los puestos de la microblog, publicado en un sitio web o
organizacin es una tarea conjunta entre las distribuido.
reas que la conforman y el/los especialista/s Ejemplo: tweets, mensajes enviados a travs
de Recursos Humanos. de Twitter.
Los mtodos ms usuales son: Microposts. Ver Micromensaje.
Obser vacin directa. Implica obser var las Millennials (Generacin de). Nacidos en-
ta reas para luego completar un formu la rio tre 1977 y 1997.
a partir de lo visto, sin participacin del Esta generacin se caracteriza por basar su
ocupante del puesto. accionar en valores tales como inmediatez en
Entrevista. El responsable entrevista al las comunicaciones, enfoque comunitario,
ocupante del puesto. Se recomienda el uso lectura en medios digitales, tolerancia, diver-
de una entrevista estructurada. sidad, conanza en los otros.
Cuestiona rio. El ocupante del puesto Se utilizan otros nombres para denominar a
completa un cuestiona rio y lo revisa su jefe esta categora, tales como: nativos digitales,
directo. O bien lo completa el jefe. Generacin Y, entre otros.
GRANICA
274 MIS Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Ver Generaciones (en relacin con la utiliza- propsito alinearlas en pos de los objetivos
cin de Internet). organizacionales.
Misin. El porqu de lo que la empresa hace, Un modelo de competencias permite selec-
la razn de ser de la organizacin, su prop- cionar, evaluar y desarrollar a las personas en
sito. Expresa aquello por lo cual, en ltima relacin con las competencias necesarias para
instancia, la organizacin quiere ser recor- alcanzar la estrategia organizacional.
dada. Como resultado de la denicin del mode-
Ver diferencias con Visin, Estrategia. lo de competencias se confeccionan una
Mobbing. Palabra en idioma ingls que de- serie de documentos; entre los ms relevan-
riva del trmino mob, turba. Segn el diccio- tes se puede mencionar los diccionarios de
nario, mob es: turba que puede transformarse competencias y comportamientos y la asigna-
en violenta y causar problemas. La idea se recin de competencias a puestos.
fuerza con un ejemplo en el que mob podra Los pasos para denir un modelo de compe-
ser un grupo que se rene alrededor de otro y tencias y los documentos correspondientes,
lo ataca. (Oxford Advanced Learner, Dictio- de acuerdo con la Metodologa mach, se ex-
nary. Nueva York, 2000; pgina 818). ponen en la Figura 167.
Ver Acoso moral. Una vez denido el modelo de competencias,
Modelo. Conjunto de relaciones basadas en se sugiere la confeccin de herramientas prc-
trminos lgicos. ticas para su puesta en funcionamiento. En la
Modelo de competencias. Conjunto de Figura 168 se brinda mayor informacin.
procesos relacionados con las personas que Este trmino se relaciona con la herramienta
integran la organizacin y que tienen como N 37 descrita en la obra 50 herramientas de
FIGURA 167. Modelo de competencias. Metodologa de Martha Alles Capital Humano
TRILOGA
Diccionario de Descriptivos de
competencias
puestos por
competencias
Reuniones
presenciales Definicin de Diccionario de
con la mxima competencias comportamientos
conduccin y cardinales y
directores de rea especficas
Diccionario de
preguntas
Trminos MOD 275
FIGURA 168. Modelo de competencias. En la prctica
Entrevistas
SELECCIN Assessment
(ACM)
MODELO DE COMPETENCIAS
Evaluacin
vertical
ASIGNACIN DESEMPEO 360 / 180
TRILOGA INVENTARIO
A PUESTOS Fichas
evaluacin
Diccionario de
competencias
Autodesarrollo
Codesarrollo
Diccionario de
comportamientos Planes de
DESARROLLO sucesin
Planes de
Diccionario de carrera
preguntas
Otros programas
Recursos Humanos que todo profesional debe Modelo de conocimientos. Conjunto de

conocer. procesos relacionados con las personas que
Relacionar con Cuadro de mando integral. integran la organizacin y que permiten de-
Modelo de competencias. Esquema. Do- nir los conocimientos necesarios para los
cumento interno organizacional en el cual se diferentes puestos.
reeja la totalidad de las competencias que Un modelo de conocimientos permite selec-
integran el modelo de competencias y su re- cionar, evaluar y desarrollar a las personas
lacin con las distintas reas y funciones de en relacin con los conocimientos necesarios
la organizacin. para alcanzar la estrategia organizacional, en
Este documento es la base para la asignacin especial aquellos vinculados con la actividad
de competencias a puestos (Figura 169). principal de la organizacin.
Relacionar con Estructura de puestos. Los indicadores de conocimientos constitu-
Modelo de competencias y Cuadro de yen la esencia del modelo. Ver la de nicin
mando integral. Cuando una organizacin de este concepto y los comentarios al res-
ha denido sus objetivos estratgicos a tra- pecto.
vs de la preparacin del balanced scorecard Sin indicadores no se puede decir que se cuen-
o cuadro de mando integral, el modelo de ta con un modelo de conocimientos. Los refe-
competencias deber ser denido en corres- ridos indicadores se presentan con un formato
pondencia con los indicadores resultantes de de diccionario, en este caso, de conocimien-
dicho cuadro de mando integral. tos. Estos luego son asignados o relacionados
Ver Cuadro de mando integral y Modelo de compe- con los distintos puestos de trabajo junto con
tencias. Relacionar con Modelo de competencias. el nivel requerido de cada uno.
GRANICA
276 MOD Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 169. Modelo de competencias. Esquema. Ejemplo
COMPETENCIAS CARDINALES
Compromiso
tica
Prudencia
Iniciativa
COMPETENCIAS ESPECFICAS GERENCIALES
Direccin de equipos de trabajo
Visin estratgica
11
competencias
COMPETENCIAS ESPECFICAS POR REA
por puesto
Servicios
Produccin - Logstica -
(Administracin y finanzas, Mercadeo y Ventas
Operaciones
Sistemas, Recursos
Humanos)
Capacidad de Tolerancia a la Orientacin al cliente

planificacin presin de trabajo
y de organizacin
Colaboracin Calidad de trabajo Impacto e influencia
Tolerancia a la Productividad Comunicacin eficaz

presin de trabajo
Pensamiento analtico Trabajo en equipo Iniciativa - Autonoma
Perseverancia Negociacin Negociacin

Trminos MOD 277
FIGURA 170. Modelo de conocimientos. Su denicin
MODELO DE CONOCIMIENTOS
DICCIONARIO ASIGNACIN
INVENTARIO
CONOCIMIENTOS A PUESTOS
Diccionario
indicadores de
conocimientos
Distintos tipos
de conocimientos
Diccionario de
preguntas
Una vez que se han asignado los conocimien- conocimientos de un caso real, donde los co-
tos a los puestos de trabajo es posible realizar nocimientos se abrieron en (Figura 171):
un inventario de conocimientos, es decir, co- Los especcos de su industria.
tejar requeridos por cada puesto de trabajo Administracin y gestin. En este acpite
con los que realmente poseen sus ocupantes. se incluy todo lo relacionado con temas
Ver Determinacin de brechas (Inventario). administrativos y nancieros, junto con
Las ideas expresadas se exponen en la Figu- comerciales, de ventas y logstica, de re-
ra 170. cursos humanos, informtica, etctera.
La experiencia prctica indica que no es conve- Informtica. En este punto solo se consi-
niente incluir en el modelo de conocimientos deraron los conocimientos informticos
todos los que son necesarios para un puesto necesarios para desempear cualquier tipo
ni todos los requeridos por la organizacin. de puesto dentro de la organizacin, no los
Usualmente se sugiere construir el modelo de especcos para los integrantes del rea de
conocimientos con aquellos que se relacionen Informtica.
con el corazn del negocio (core business) y que, Recursos Humanos. En este punto solo
adems, sean o bien difciles de adquirir o dise consideraron los conocimientos nece-
fciles de encontrar en el mercado. Ejemplos: sarios para ser jefe (ver Rol del jefe), no los
expertos en geologa en la industria del petr- especcos para los funcionarios del rea de
leo o expertos de un determinado software en rrhh.
una empresa de este segmento de la economa. Una vez que se ha denido el modelo junto
No obstante esta recomendacin general, en con sus indicadores (diccionario de conoci-
la gura siguiente se expone una apertura de mientos) y la asignacin a puestos, se debe
GRANICA
FIGURA 171. Modelo de conocimientos. Diferentes tipos de conocimientos a incluir en el diseo
DICCIONARIO ASIGNACIN INVENTARIO

CONOCIMIENTOS A PUESTOS
Indicadores
de
conocimientos LA ORGANIZACIN
REQUIERE DISTINTOS
Diccionario de TIPOS DE CONOCIMIENTOS
preguntas
Core
business
ADMINISTRACIN
NEGOCIO INFORMTICA RRHH
Y GESTIN
disear herramientas prcticas de medicin Este trmino se relaciona con la herramienta

y otras que sean necesarias para una ecaz N 38 A descrita en la obra 50 herramientas
implementacin. La idea se expresa en la Fi- de Recursos Humanos que todo profesional debe
gura 172. conocer.
FIGURA 172. Modelo de conocimientos. En la prctica
Entrevistas
SELECCIN Evaluaciones
especficas
Evaluacin
DICCIONARIO ASIGNACIN INVENTARIO vertical
CONOCIMIENTOS A PUESTOS DESEMPEO
Fichas
evaluacin
Diccionario de
conocimientos Autodesarrollo
Codesarrollo
Diccionario de
Planes de
preguntas DESARROLLO sucesin
Planes de
carrera
Otros programas
Trminos MOD 279
Modelo de formacin / Modelo organi- go determinar prioridades en lo que respecta

zacional de formacin. Conjunto de pasos a las necesidades de formacin. En funcin
y actividades estructuradas que permiten de todo lo antedicho surgirn las acciones a
asegurar que las actividades a impartirse se realizar registradas en el plan de formacin,
relacionen con los planes estratgicos de la en lo que respecta tanto a conocimientos
organizacin. En l se pueden identicar las como a competencias.
siguientes etapas: 1) necesidades; 2) diseo; Ver Modelo de formacin.
3) implementacin; 4) evaluacin de resulta- Modelo de formacin. Etapa de diseo. El
dos, 5) auditora. diseo es una etapa del modelo organizacional
Ver Modelo. de formacin, e implica: 1) denicin de obje-
Modelo de formacin. Auditora. La audi- tivos; 2) denicin de un mtodo el sugerido
tora del modelo de formacin no es una etapa es codesarrollo; 3) seleccin de instructores,
del modelo en s misma, aunque en la obra idealmente internos; 4) confeccin de un plan
Codesarrollo se la presenta como parte de l, detallado (fechas, lugares, recursos necesarios,
dada su importancia. participantes a cada actividad, etc.).
La auditora podr llevarse a cabo conside- Ver Modelo de formacin.
rando cada una de las diferentes etapas de Modelo de formacin. Etapa de evaluacin
este modelo: 1) deteccin de necesidades; de resultados. Es una de las etapas del modelo
2) diseo; 3) Implementacin; 4) evaluacin organizacional de formacin, e implica: 1) de-
de resultados. nir los criterios a utilizar; 2) medir con base en
En relacin con las etapas 3 y 4, se deber los criterios e indicadores denidos previamen-
controlar especialmente los criterios utiliza- te, y 3) interpretar los resultados obtenidos.
dos para la medicin de resultados. Ver Modelo de formacin.
En grandes organizaciones es de gran im- Modelo de formacin. Etapa de imple-
portancia la auditora de la formacin para mentacin. Acciones que se llevan a cabo de
unicar criterios organizacionales y, adems, manera planeada y organizada con el prop-
asegurarse que la inversin aplicada en este sito de poner en funcionamiento el modelo
aspecto est destinada a alcanzar la estrategia de formacin en el marco de una organiza-
organizacional. cin o institucin.
Ver Modelo de formacin. Es una de las etapas del modelo de formacin
Ver Anexo de libros de Martha Alles. (ver la denicin de este concepto).
Modelo de formacin. Etapa de deteccin Modelo de percepcin. En el modelo de
de necesidades. La deteccin de necesidades percepcin se identican tres componentes
es una etapa del modelo organizacional de centrales: 1) sujeto (la persona que percibe);
formacin, e implica que los requerimien- 2) el concepto percibido o qu se percibe,
tos de formacin debern ser determinados y 3) la situacin o el contexto. Los distintos
en funcin de la visin que la organizacin componentes del modelo de percepcin inte-
desea alcanzar y su estrategia. En funcin de ractan entre s.
ambos elementos se analizar la adecuacin La persona que percibe pone en juego, al
persona-puesto de los colaboradores para lue- mismo tiempo, la realidad objetiva y la
GRANICA
realidad subjetiva. Como resultado el sujeto La implementacin de este modelo se su-

obtiene una determinada percepcin de lo giere, en especial, cuando una organizacin
que ocurre. debe transformar una ocina de personal en
Desde una realidad subjetiva se puede ver un rea de Recursos Humanos. Ver Anexo II,
diferente una realidad objetiva. Cuando esta libros de Martha Alles.
percepcin subjetiva alcanza un nivel alto o Todo modelo en relacin con las personas
problemtico en un individuo, es decir, va debe disearse con el propsito de alcanzar
ms all de una cierta mirada diferente para la misin, visin y estrategia de la organiza-
convertirse en ver algo diferente de lo real, cin, contemplando los valores de sta, siem-
esto puede afectar su desempeo laboral. pre teniendo en cuenta que el foco debe estar
Ver Modelo. puesto en los clientes.
Modelo de un sistema de administracin El trmino clientes puede ser reemplazado
y desarrollo del personal. La expresin por stakeholders, si as se desea.
administracin hace referencia al manejo El primer paso ser, en todos los casos, el
integral del personal que integra una orga- cumplimiento del marco legal del pas y la
nizacin. Ver los signicados de los trminos regin donde se desenvuelvan las activida-
Administracin de personal y Administracin des. A partir de all, se sugiere considerar,
de Recursos Humanos. para un adecuado manejo de las personas, el
En este caso, al concebirse como un modelo cuidado de los siguientes aspectos:
de administracin y desarrollo su alcance es Administracin e informacin. Desde ela-
mayor y se asimila a los subsistemas de Re- borar una adecuada liquidacin de sa la-
cursos Humanos. rios hasta llevar ordenadamente legajos del
FIGURA 173. Modelo de un sistema de administracin y desarrollo del personal
Administracin
e informacin
Cumplimento
del Incorporacin
marco
legal Visin
Clientes
Remuneraciones Desarrollo
Evaluacin de
Desempeo
Trminos MOD 281
personal. Dentro de este aspecto se incluye posible operacionalizarlos. Los referidos in-
el an lisis y descripcin de puestos. dicadores se presentan con un formato de
Incorporacin. Incluye la atraccin, selec- diccionario, en este caso, de valores. Estos
cin e incorporacin de candidatos. luego son asignados o relacionados a los dis-
Desarrollo. Acciones para retener a los bue- tintos puestos de trabajo junto con el nivel
nos empleados, incluyendo formacin, en- requerido de cada uno.
trena miento y algn tipo de desarrollo de Una vez que se han asignado los valores y
carrera. sus grados a los diferentes puestos de trabajo
Evaluacin de desempeo: por qu y pa ra ser posible registrar un inventario, es decir,
qu rea lizarla, y sus diferentes moda lida- cotejar los valores requeridos por cada pues-
des pa ra eva luar al personal. Se sugiere la to de trabajo con los que realmente poseen
evaluacin vertical. sus ocupantes. Ver Determinacin de brechas
La equidad en las remuneraciones, interna (Inventario).
y externa. Es usual que en materia de valores se lleven a
Las ideas expresadas sobre el modelo aqu cabo acciones con el propsito de difundirlos
descrito se exponen en la Figura 173. y lograr adherencia. Esto es adecuado pero
Ver Modelo. insuciente.
Modelo de valores. Conjunto de procesos Se debe trabajar en pos de lograr adherencia
relacionados con las personas que integran la a los valores, sin olvidar incluirlos en los di-
organizacin y que permiten incorporar a los ferentes subsistemas de Recursos Humanos,
subsistemas de Recursos Humanos los valo- para logra su inclusin en todo el mbito de
res organizacionales. la organizacin. Estas ideas se relacionan con
Un modelo de valores permite seleccionar, las Figuras 174 y 175 de la pgina siguiente.
evaluar y desarrollar a las personas en re- El diccionario de indicadores de valores es
lacin con los principios que representan aplicable a toda la organizacin y debe ser
el sentir de la organizacin, sus objetivos y considerado en los distintos subsistemas de
prioridades estratgicas. Recursos Humanos.
En relacin con los valores, la primera su- Una vez que se ha denido el modelo junto
gerencia es la inclusin de estos dentro del con sus indicadores (diccionario de indica-
modelo de competencias. Cuando por alguna dores de valores) y la asignacin a puestos,
razn no se desea proceder de este modo, y se deben disear herramientas prcticas de
se tiene el propsito de operacionalizar la medicin y otras necesarias para una ecaz
aplicacin de los valores en el mbito de implementacin. La idea se expresa en la Fi-
la organizacin, se disea un modelo de va- gura 176 en la pgina 283.
lores. Ver Modelo. Ver Indicadores de valores, Valo-
Los indicadores de valores constituyen la res, Valores personales, Umbral de entrada.
esencia del modelo. Ver la denicin y co- Este trmino se relaciona con la herramienta
mentarios sobre este trmino. N 39 A descrita en la obra 50 herramientas
Sin indicadores, no se puede decir que se de Recursos Humanos que todo profesional debe
cuenta con un modelo de valores y no es conocer.
GRANICA
FIGURA 174. Modelo de valores. Diccionario de indicadores (de valores)
DICCIONARIO
APLICABLES A TODAS
INDICADORES DE LAS REAS
VALORES
Se disea
un Modelo de
valores cuando
estos no fueron
incorporados al
Modelo de
competencias
Modelo del iceberg. Las capacidades de ser caractersticas visibles y estn ubicadas
una persona son de distinto tipo. Los co- en un plano relativamente supercial de
nocimientos y destrezas, como lo ilustra la la mente, por lo que son fcilmente obser-
Figura 177 Modelo del iceberg, tienden a vables.
FIGURA 175. Modelo de valores y los subsistemas de Recursos Humanos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
INDICADORES Anlisis y Desarrollo
1 de puestos DIRECCIN sucesin
Valores ESTRATGICA
organizacionales 2 DE RECURSOS
Remunera- HUMANOS
3 ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin de
desempeo
Trminos MOD 283
FIGURA 176. Modelo de valores. En la prctica
Entrevistas
SELECCIN Assesment
(ACM)
MODELO DE VALORES
Evaluacin
vertical
INDICADORES ASIGNACIN INVENTARIO
A PUESTOS DESEMPEO 360/180
Fichas
Diccionario evaluacin
de Indicadores
de Valores Autodesarrollo
Codesarrollo
Diccionario
de preguntas Planes de
DESARROLLO sucesin
Planes de
carrera
Otros programas
El concepto de uno mismo, los rasgos de Relacionar con Modelo de competencias, En-
personalidad y las motivaciones estn ms trevista por competencias.
escondidos, en una zona ms profunda de Modelo organizacional de formacin. Ver
la mente de las personas. Modelo de formacin.
FIGURA 177. Modelo del iceberg
Destrezas
Visible
ms fcil de identificar Conocimientos
Concepto de uno mismo
No visible
ms difcil de identificar
Rasgos de personalidad
GRANICA
FIGURA 178. Modelo para construir talento organizacional
CONSTRUYENDO
Programas organizacionales TALENTO
que permiten contar con Programas
personas preparadas frente organizacionales para
a posibles sucesiones y el desarrollo de personas
promociones
Medir y evaluar
capacidades
El rol de los jefes El rol de los jefes
Planes Planes
Individuales para alcanzar Individuales para crear
un nivel superior talento
Modelo para construir talento organiza- una secuencia posible que responde a una
cional. Conjunto de programas internos y cierta lgica, bsicamente con base en el sen-
acciones especcas ejecutadas de manera tido comn y la experiencia prctica.
coordinada, con el propsito de construir 1. Medir y evaluar capacidades. Cuando los
talento organizacional, en funcin de la es- subsistemas de Recursos Humanos estn
trategia y visin. implementados, proveen las mediciones
Un modelo para construir talento organiza- necesarias. Sin embargo, se pueden apli-
cional implica, en especial, tomar en cuenta car instancias especcas adicionales para
las competencias, pero no ser este el nico evaluar tanto conocimientos como com-
factor a considerar. Desde la adecuacin per- petencias.
sona-puesto hasta los planes de formacin, 2. Programas organizacionales que permiten
en todo momento se deber tomar en con- contar con personas preparadas frente a po-
sideracin las capacidades: conocimientos, sibles sucesiones y promociones. Como se ha
experiencia y competencias. sealado, se sugiere comenzar por estos
En los programas internos debe tomarse programas, es decir, aquellos que permi-
en cuenta que las competencias son las que ten tener personas preparadas frente a la
marcan el desempeo superior; sin embargo, necesidad de reemplazos, sucesiones o
los conocimientos deben estar presentes, as cualquier otra circunstancia que requie-
como la experiencia. ra promover a un colaborador a un nivel
Se analizar a continuacin la Figura 178 superior. Segn las brechas detectadas, se
precedente. El modelo puede considerarse de deber proveer a los participantes de los
diversas maneras. A continuacin ofrecemos distintos programas y planes de accin
Trminos MOD 285
individuales para alcanzar un nivel supe- el n de contar con personas preparadas

rior. frente a sus eventuales necesidades.
3. Programas organizacionales para el desa- El modelo descrito se aplica a la organizacin
rrollo de personas. Se trata de los progra- en su conjunto. En ella ser factible encontrar
mas que se focalizan en desarrollo. Segn personas con diferente grado de adecuacin a
las brechas detectadas o el nivel superior sus puestos de trabajo, con mayor o menor
que se desee alcanzar, se deber proveer, potencial para asumir nuevas responsabilida-
a los participantes de los distintos pro- des, etctera.
gramas, de planes de accin individuales En la Figura 179 se desea expresar la idea que
para crear talento (concepto de cantera de todos los integrantes de la organizacin, de
talentos). un modo u otro, se ven involucrados en este
4. El rol de los jefes. Los programas organi- modelo, y los nuevos colaboradores ingresan
zacionales mencionados en los dos puntos con las competencias, conocimientos y expe-
anteriores son mucho ms ecaces cuando riencias que sus puestos requieren y de esta
se combinan con los programas especcos manera tambin estn integrados en l.
para jefes, siendo fundamentales para este En la Figura 179 puede verse una secuencia
propsito Jefe entrenador y Mentoring. para el uso del modelo Construyendo talento
Los jefes, y en especial el jefe directo de (Ver Anexo de libros de Martha Alles).
cada colaborador, tienen un papel pre- Los nmeros son indicativos de una secuen-
ponderante en la ejecucin de los distintos cia lgica, aunque no es la nica posible.
programas que las organizaciones implan- Adems, tambin puede observarse que los
tan para el desarrollo de personas y con distintos programas se relacionan entre s.
FIGURA 179. Modelo para construir talento organizacional. En la prctica

El modelo se aplica a la organizacin en su conjunto
Una vez que se han implantado

Nuevos los subsistemas de recursos
colaboradores humanos, los nuevos
colaboradores poseen los
requisitos del puesto.
Modelo para construir talento organizacional

Programas CONSTRUYENDO Programas
organizacionales que
permiten contar con TALENTO organizacionales
personas preparadas frente para el desarrollo
a posibles sucesiones de personas
y promociones
Medir y evaluar
El rol de los jefes capacidades El rol de los jefes
Planes Individuales Planes Individuales

para alcanzar para crear
GRANICA
Por ejemplo, los programas organizacionales Motivacin. Razn, causa o motivo para
para el desarrollo de personas abastecen de hacer algo: trabajar, cambiar de empleo, de
personas formadas y listas para asumir nue- carrera, etctera.
vos retos a los programas organizacionales que El estudio de la motivacin o motivaciones
permiten contar con personas preparadas frente de las personas en relacin con la discipli-
a posibles sucesiones y promociones. na de Recursos Humanos es un tema com-
Por ltimo, las personas que se incorporan plejo, dado que dichas motivaciones pueden
a los planes individuales (para alcanzar un obedecer a causas diversas y abarcan otras ra-
nivel superior y para crear talento) estn zones o motivos ms all de los aspectos eco-
permanentemente relacionadas con los pro- nmicos que implica toda relacin laboral.
gramas respectivos. Las acciones formativas Ver Necesidad. Relacionar con Rol del jefe,
estn diseadas en funcin de estos progra- Conciliar vida profesional y personal, Progra-
mas. De este modo el esquema planteado se mas para jefes, entre otros.
transforma en un modelo para construir talen- Motivacin. Los tres sistemas de motiva-
to organizacional (Figura 180). cin de McClelland. El autor David Mc-
Relacionar con Mapa y ruta de talentos, Pro- Clelland, en especial a travs de su obra Hu-
gramas para jefes. man Motivation (1987) y luego, con estudios
Modelos mentales. Los modelos mentales posteriores, marc un hito muy importante
representan aquellos supuestos hondamente en el estudio de la conducta humana, con
arraigados, generalizaciones e imgenes que importantes aportes en relacin con el com-
inuyen sobre nuestro modo de comprender portamiento del individuo, sus necesidades y
el mundo y actuar. motivaciones.
FIGURA 180. Modelo para construir talento organizacional. Paso a paso
2 CONSTRUYENDO 3
Programas organizacionales
TALENTO
que permiten contar con Programas
personas preparadas frente organizacionales para
a posibles sucesiones y el desarrollo de personas
promociones 1
Medir y evaluar
4 capacidades 4
El rol de los jefes El rol de los jefes
5 5
Planes Planes
Individuales para alcanzar Individuales para crear
Trminos MOT 287
McClelland junto con su equipo de cola- que de todos modos puede observarse
boradores ofrece una forma muy diferente tambin en ambientes ms domsti-
de concebir la motivacin del ser humano cos, tales como en personas que desean
a travs de sus necesidades. No las orga- manejar una asamblea de propietarios
niza, como Maslow, por orden jerrquico, en un edicio de apartamentos.
sino buscando una explicacin al xito in- McClelland y sus colaboradores sostienen
dividual. Las tres necesidades identicadas que es posible ensearles a las personas a
son: del logro, de aliacin y de poder. Vea- aumentar su necesidad de logro y, en conse-
mos, en una apretada sntesis, cada una de cuencia, a mejorar su desempeo.
ellas. A continuacin incluimos en la Tabla 8 un
La necesidad del logro. Reeja el afn del breve paralelo entre las dos teoras mencio-
individuo por alcanzar objetivos y demos- nadas.Ver Motivacin, Necesidad. Relacionar
trar su competencia o maestra. Los que con Pirmide de Maslow.
tienen un grado importante de esta nece- Motor de bsqueda. Herramienta que
sidad dirigen su energa a terminar una permite buscar archivos o referencias alma-
tarea rpido y bien. cenados en otros sitios web, blogs y otras
La necesidad de pertenencia o aliacin. Se aplicaciones multimedia en Internet.
asimila a la necesidad de pertenencia de La forma en que realiza dicha bsqueda,
Maslow. Describe la necesidad de afecto, arrojando resultados de manera casi instan-
amor e interaccin con la sociedad. tnea, se conoce como araa o spider, en
La necesidad de poder. Reeja la necesi- referencia al tejido que este animal elabora
dad de ejercer control en el trabajo per- con suma rapidez (tela de araa).
sonal y/o en el de otros. Los monarcas Las bsquedas se llevan a cabo a travs de
gobernantes (al menos en lo que respecta palabras clave, de all que utilizar con eca-
al pasado), los lderes polticos y algunos cia un motor de bsqueda requiere de ciertas
ejecutivos de grandes empresas manies- habilidades especcas, una de las cuales es
tan claramente esta necesidad de poder, la de utilizar la/s palabra/s clave adecuada/s
Tabla 8. Motivacin - Paralelo entre las teoras de Maslow y de McClelland
Maslow McClelland
(jerarqua de necesidades) (motivaciones humanas)
Fisiolgicas
Seguridad y proteccin
Pertenencia y amor Necesidad de aliacin
Autoestima Necesidad del logro
Realizacin personal Necesidad de poder
GRANICA
288 MUE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
para encontrar la informacin buscada en un El trmino multimedia se utiliza en

plazo breve. relacin con la informacin. Ejemplo:
Ejemplo de un motor de bsqueda: Google. multimedios conformado por peridicos
Muestra. Parte o porcin de un conjunto, (digitales y/o en papel), radios y canales de
tomada sobre la base de algn mtodo, lo televisin.
que permite considerarla representativa de En el ambiente tecnolgico, multimedia im-
dicho conjunto. plica variados formatos, tales como texto,
Multimedia. Sistema que utiliza variados imagen, sonido, video, etctera.
formatos de comunicacin.
N
Nativos digitales. Ver Millennials. Para un adecuado manejo organizacional se

Naturaleza de las organizaciones. Carac- debe tener en cuenta, al mismo tiempo, tanto
tersticas que constituyen la esencia de una la naturaleza de las organizaciones (sus carac-
organizacin o de un conjunto de ellas. tersticas esenciales) como la naturaleza de
Las organizaciones son sistemas sociales los individuos (sus caractersticas esenciales).
gobernados por ciertas leyes, tanto so- Relacionar con Comportamiento organiza-
ciales como psicolgicas. Estos sistemas cional, Intereses personales, Naturaleza de las
sociales son formales e informales. organizaciones, entre otros.
Las organizaciones y las personas que las in- Ver Anexo de libros de Martha Alles.
tegran poseen intereses mutuos. Se necesitan Navegador. Software que permite al usuario
de manera recproca. visualizar documentos en sitos web, blog y
Para un adecuado manejo organizacional se otras variantes multimedia en Internet, obte-
debe tener en cuenta, al mismo tiempo, tanto ner e incluir informacin, etctera.
la naturaleza de las organizaciones (sus carac- Ejemplo de navegadores: Explorer, Mozilla,
tersticas esenciales) como la naturaleza de Safari, entre otros.
los individuos (sus caractersticas esenciales). Navegar. Accin de recorrer/explorar Inter-
Relacionar con Comportamiento organizacio- net utilizando un navegador.
nal, Naturaleza de los individuos. Ver Navegador.
Naturaleza de los individuos. Caractersti- Necesidad. Aquello a lo cual es imposible
cas que constituyen la esencia de cada una de sustraerse, resistir. La necesidad, en relacin
las personas. con los temas organizacionales, se evidencia
Las organizaciones estn compuesta por in- a travs de comportamientos.
dividuos y estos poseen, a su vez, diferentes Una necesidad en particular puede derivar en
intereses personales. un conjunto de comportamientos tendientes
Para analizar el comportamiento de los in- a lograr algo que se desea.
dividuos hay que tener en cuenta una serie Ejemplo: Frente a una necesidad de perte-
de factores: nencia (deseo de pertenecer a) una persona
Que son iguales y diferentes al mismo lleva a cabo determinados comportamientos
tiempo. para lograr formar parte de ese conjunto al
La diferente percepcin de las cosas. cual desea integrarse. Entre los jvenes: ves-
La persona como un todo. tirse de una determinada manera para ser
Motivacin y proyectos personales. aceptado por un grupo en particular.
Valores personales y organizacionales. Relacionar con Motivacin.
GRANICA
290 NEC Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Necesidad de a liacin/pertenencia (Da- Necesidades segn David McClelland. Ver

vid McClelland). Ver Motivacin. Los tres Motivacin. Los tres sistemas de motivacin de
sistemas de motivacin de McClelland. McClelland.
Necesidad de logro (David McClelland). Negociacin. Tratar con otra persona o
Ver Motivacin. Los tres sistemas de motiva- varias una serie de aspectos con el prop-
cin de McClelland. sito de llegar a un acuerdo, satisfactorio para
Necesidad de pertenencia/a liacin (Da- ambas partes.
vid McClelland). Ver Motivacin. Los tres Existen muchas instancias de negociacin en
sistemas de motivacin de McClelland. relacin con la disciplina de Recursos Hu-
Necesidad de poder (David McClelland). manos. Entre las ms relevantes se pueden
Ver Motivacin. Los tres sistemas de motiva- mencionar:
cin de McClelland. Negociacin sindical.
Necesidad de reconocimiento. Las perso- Negociacin de una oferta de empleo, ya
nas tienen necesidad de reconocimiento por sea en una bsqueda externa o interna.
las tareas que realizan. Este concepto se rela- Adems, existen un sinnmero de instancias
ciona directamente con las buenas prcticas menos denidas, como la interaccin diaria
en Recursos Humanos; entre las principales entre un jefe y sus colaboradores, donde pue-
a tener en cuenta se pueden mencionar los den existir pequeas negociaciones, y otras,
siguientes programas y herremientas: de mayor signicado, como la que se produce
Evaluacin del desempeo (particularmen- en diferentes momentos en relacin con los
te, la herramienta denominada evaluacin programas internos de desarrollo (solo por
vertical). nombrar dos de ellos: diagramas de reempla-
Adecuacin persona-puesto. zo, planes de sucesin).
Rol del jefe. Negociacin podra denirse como una com-
Si bien hay muchos factores que integran la petencia: Capacidad para alcanzar acuerdos.
temtica en torno al reconocimiento, los tres Desde esta perspectiva, se sugiere relacionar
elementos mencionados pueden marcar la el concepto con la competencia Inuencia y
diferencia entre reconocer adecuadamente o negociacin (ver denicin).
no la labor de los colaboradores en el marco Negociacin colectiva. Ver Negociacin sin-
de la organizacin. dical.
Ver Necesidad. Relacionar con Evaluacin del Negociacin de una oferta de empleo. Con-
desempeo, Naturaleza de los individuos, Pro- versaciones entre la organizacin, usualmente
gramas para jefes, entre otros. una persona del rea de Recursos Humanos, y
Necesidades - Etapa del modelo de forma- el postulante seleccionado para ocupar la nue-
cin. Ver Modelo de formacin. Etapa detec- va posicin, con el propsito de lograr una in-
cin de necesidades corporacin satisfactoria para ambas partes,
Necesidades del hombre. Ver Pirmide de dentro de las polticas organizacionales.
Maslow. Componentes de la negociacin:
Necesidades del trabajador. Ver Pirmide Las partes que deben negociar: el futuro
de Maslow. colaborador y el empleador.
Trminos NEG 291
El objeto de la negociacin: lo ms fre- Negociacin de una oferta de empleo. Es-

cuente, las condiciones de contratacin. tndar objetivo. Dentro de una negociacin
El lugar de la negociacin: usualmente, las de empleo los trminos estndar objetivo o
ocinas del empleador. criterios objetivos se utilizan para designar
Los elementos de la negociacin: infor- aquellos elementos que, al estar al margen de
macin disponible para cada una de las la negociacin, pueden brindar informacin
partes. objetiva para llevarla a cabo.
En cada negociacin se recomienda seguir Ejemplos de estnda res objetivos aplicados
pasos o etapas. Ver Negociacin de una oferta a la negociacin de una oferta de empleo: re-
de empleo. Etapas. muneraciones del mercado pa ra la posicin
En la negociacin es esencial la comunica- que se desea cubrir, ya sean valores de tipo
cin, desde la verbal hasta la informacin general o ms especcos del sector donde ac-
concreta a utilizar. El resultado se materiali- ta la organizacin; remuneraciones dentro
zar en un documento: oferta por escrito. de la misma empresa pa ra posiciones simila-
Relacionar con Comunicacin y trminos re- res a la del puesto a ocupar; antecedentes de
lacionados. una negociacin similar dentro de la misma
Negociacin de una oferta de empleo. empresa; etctera.
Acuerdo. Dentro de una negociacin de Ver Negociacin de una oferta de empleo.
empleo el trmino acuerdo se utiliza para Negociacin de una oferta de empleo. Eta-
denominar el momento en el cual la orga- pas. La presentacin de una oferta de empleo
nizacin y el futuro colaborador convienen y la negociacin que implica se componen de
de comn acuerdo una serie de factores etapas o partes, que aunque puedan no estar
relacionados con la futura relacin laboral: claramente explicitadas, siempre existen tan-
puesto a ocupar, principales responsabilida- to desde la posicin del postulante como de
des y tareas, remuneracin, fecha de ingreso, la organizacin.
solo por citar algunos factores. Las etapas de una negociacin son:
Ver Acuerdo, Negociacin de una oferta de Prenegociacin. En esta etapa se analiza la
empleo. cultura organizacional, se trabaja en equipo
Negociacin de una oferta de empleo. con el futuro jefe, se desarrollan alternati-
Alternativa. Dentro de una negociacin de vas, se denen criterios objetivos, etctera.
empleo el trmino alternativa hace referen- En resumen, todo lo necesario para llevar a
cia al hecho de contar con una opcin fuera cabo la negociacin propiamente dicha.
de la mesa de negociaciones. Negociacin en s misma. Tambin deno-
Ejemplos de alternativa aplicados a la ne- minada mesa de negociaciones, es la
gociacin de una oferta de empleo: reunin con el futuro colaborador para
Para el postulante ser su trabajo actual u acordar todos los trminos de la futura
otra bsqueda en la cual est participando. relacin laboral:
Para la empresa, otro candidato igualmen- Posicin.
te adecuado pa ra cubrir la posicin. Inters.
Ver Negociacin de una oferta de empleo. Opciones.
GRANICA
292 NEG Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Estndar objetivo (denirlo previa- Ejemplos de posicin aplicados a la nego-

mente). ciacin de una oferta de empleo:
Alternativa, fuera de la mesa de nego- En la perspectiva del postulante: aquello
ciones (por ejemplo, otro candidato). que a lo que aspira como benecio mximo.
Propuesta. En la perspectiva de la empresa: su pro-
Acuerdo (o no acuerdo). puesta inicial.
Posnegociacin. Una vez establecido el Es decir, a lo largo de la negociacin el pri-
acuerdo, en esta etapa se deben tomar los mero puede estar dispuesto a percibir algo
recaudos necesarios para que se cumpla. menos, y la empresa puede tener algo ms
Ver Negociacin de una oferta de empleo. pa ra ofrecer, ya sea en materia de salario, be-
Negociacin de una oferta de empleo. necios u otros elementos que conforman la
Inters. Dentro de una negociacin de em- relacin laboral.
pleo el trmino inters reeja aquello que Ver Negociacin de una oferta de empleo.
los participantes estn dispuestos a aceptar Negociacin de una oferta de empleo.
como resultado. No necesariamente ser lo Propuesta. Dentro de una negociacin de
que se expres al inicio, sino que se trata del empleo el trmino propuesta se utiliza para
lmite hasta el cual se puede llegar a n de denominar el momento en el cual la organi-
lograr un acuerdo. zacin le plantea al futuro colaborador una
Ejemplos de inters aplicados a la negocia- serie de aspectos relacionados con la futura
cin de una oferta de empleo: relacin laboral: puesto a ocupar, principa-
Para el postulante: el nivel mnimo que es- les responsabilidades y tareas, remuneracin,
t dispuesto a percibir en materia de com- fecha de ingreso, solo por citar algunos ele-
pensaciones y benecios. mentos que componen la propuesta.
Para la empresa: el nivel de remuneracin La propuesta puede formalizarse en la oferta
previsto de acuerdo con el puesto y la es- por escrito.
tructura de compensaciones organizacional. Ver Negociacin de una oferta de empleo.
Ver Negociacin de una oferta de empleo. Negociacin sindical. Consiste en llevar a
Negociacin de una oferta de empleo. Op- cabo una serie de acciones tendientes a lograr
ciones. Dentro de una negociacin de em- un acuerdo entre la empresa y el o los sindi-
pleo el trmino opciones implica la explo- catos relacionados con ella, satisfactorio para
racin de va riantes destinadas a acercar a las ambas partes.
partes, de modo tal que se pueda llegar a un Los temas que pueden ser objeto de negocia-
acuerdo con la satisfaccin de ambas partes cin son de ndole variada: salarios, bene-
involucradas. cios, condiciones de trabajo, solo por citar los
Ver Negociacin de una oferta de empleo. ms frecuentes.
Negociacin de una oferta de empleo. Po- La negociacin puede ser directa de la em-
sicin. Dentro de una negociacin de empresa con el sindicato, o bien a travs de re-
pleo el trmino posicin hace referencia presentantes. La modalidad depender, en
a la primera condicin o postura al inicio de buena medida, de la legislacin vigente en la
la negociacin. regin o pas.
Trminos NEW 293
La negociacin sindical, vista desde la pers- y familiar de los colaboradores, como naci-
pectiva de la organizacin, es una especiali- mientos, matrimonios, etctera.
dad en s misma y puede estar a cargo del Se utiliza la denominacin en ingls dado
director de Recursos Humanos, de un geren- que es de uso frecuente y se la menciona
te que le reporte a aqul o bien de un directi- en muchas obras sobre, por ejemplo, Re-
vo del rea de Produccin. En ocasiones, son cursos Humanos y desarrollo, en diferentes
instancias a cargo de la Gerencia General. lenguas.
La negociacin sindical puede ser objeto de No aprendizaje. A la situacin de rechazo a
anlisis por etapas, al igual se ha realizado la comprensin de un nuevo concepto, gene-
la apertura de la negociacin de una oferta ralmente durante un proceso de aprendizaje,
de empleo: la hemos denominado no aprendizaje.
Prenegociacin. Usualmente, en actividades de formacin
Negociacin en s misma. Tambin deno- sobre conocimientos y en especial cuando
minada mesa de negociaciones, es la se ofrecen nuevos enfoques de temas cono-
reunin con el sindicato o sus represen- cidos, se les sugiere a los participantes: de-
tantes, segn corresponda. Intervienen jen fuera por un momento los conocimientos
elementos como: que ya poseen, para permitirse comprender las
Posicin. nuevas teoras; una vez que las comprendie-
Inters. ron, recin entonces realicen la comparacin
Opciones. con los conocimientos preexistentes. Muchas
Estndar objetivo (denido previa- personas, en ese proceso de cotejo entre lo
mente). que ya saben y los nuevos conceptos, pier-
Alternativa, fuera de la mesa de nego- den el hilo, se distraen, y la comprensin
ciones. no se produce; en consecuencia, tampoco
Propuesta. el aprendizaje se produce. Por lo tanto, la
Acuerdo (o no acuerdo). comparacin debe realizarse, pero en otro
Posnegociacin. Una vez establecido el momento.
acuerdo, en esta etapa se deben tomar los Es importante destacar que no se incluye en
recaudos necesarios para que se cumpla. el concepto de no aprendizaje aquellas si-
Newsletter. Boletn informativo sobre un tuaciones en las cuales una persona, habien-
tema en particular distribuido con una fre- do realmente aprendido un nuevo tema, al
cuencia determinada a un nmero de sus- compararlo con el conocimiento preexistente
criptores. llega a la conclusin de que el previo es mejor,
Las reas de Recursos Humanos suelen uti- ms adecuado a sus circunstancias, etctera.
lizar este tipo de medios en la comunicacin En otras palabras, esta denicin no implica
interna, para difundir novedades profesiona- que todo concepto nuevo sea mejor.
les e institucionales relacionadas con las per- Para explicar el proceso de no aprendizaje,
sonas que integran la organizacin. frecuente en el mbito organizacional, ima-
Usualmente se incluyen, adems, noticias ginemos que una persona transita los si-
relacionadas con aspectos de la vida social guientes pasos:
GRANICA
294 NOA Diccionario de trminos de Recursos Humanos
A. En una actividad de formacin o en la mejor, sin un fundamento profesional o

lectura de un libro se enfrenta a un con- tcnico que respalde esta consideracin.
cepto nuevo. Lamentablemente, en muchas oportuni-
B. A continuacin, y como es frecuente, la dades las creencias impiden el aprendi-
persona compara ese nuevo concepto con zaje, operan como una barrera invisible
conocimientos que ya posee, con expe- que no se puede traspasar con una expli-
riencias pasadas, etctera. cacin, por ms detallada que esta sea,
C. En este paso la persona toma una decisin: sobre el nuevo conocimiento.
preere lo conocido (con anterioridad a D. La consecuencia del paso anterior es que
tomar contacto con el nuevo concepto), la persona no utiliza el nuevo concepto,
por la razn que fuere (es ms cmodo, por lo que este no se pone en prctica.
requiere menor esfuerzo, la persona tiene E. Como resultado, no se produce el apren-
resistencia natural al cambio, entre otras dizaje.
posibilidades). El esquema descrito como no aprendizaje
Muchas personas preeren no cambiar es, como se dijo, frecuente. En la mayora
porque aplicar lo ya conocido es ms c- de los casos sucede porque los participantes
modo, preeren la rutina ya incorporada, se manejan sobre la base de creencias. Por
tienen miedo a equivocarse si cambian, ejemplo, creen que algo es bueno porque es
etctera. el mtodo de trabajo que utiliza la empresa XX,
En otros casos, el proceso de aprendizaje que es una multinacional reconocida, o creen
no se verica porque se contrapone con que algo es bueno porque su mejor amigo est
creencias. La persona cree que algo es muy contento con el mtodo YY, o por cualquier
FIGURA 181. No aprendizaje
Compara con
Concepto Conocimientos /
nuevo Experiencias
pasadas
Prefiere lo No pone en
conocido, es ms No lo usa
prctica
cmodo, menos el nuevo concepto
esfuerzo.
NO
APRENDIZAJE
Trminos NOM 295
otra razn, sin analizar si sus convicciones Desde la perspectiva de la disciplina que nos
son efectivamente certeras (Figura 181). ocupa, los Recursos Humanos, las normas
Relacionar este concepto con Aprendizaje de calidad jan las caractersticas necesarias
inteligente. que los colaboradores deben poseer, especial-
Nmina. Lista de nombres de las personas mente en materia de conocimientos y com-
que integran la organizacin. petencias.
Norma. Conjunto de indicaciones o instruc- Estas caractersticas requeridas deberan ser
ciones que se debe seguir/cumplir en relacin incluidas en los descriptivos de puestos. De este
con un determinado tema. modo, sern trasladadas y aplicadas en todos
En el mbito de las organizaciones, las nor- los subsistemas de Recursos Humanos.
mas pueden referirse a diferentes aspectos, Relacionar con Anlisis y descripcin de pues-
por ejemplo: comportamientos esperados, tos, Adecuacin persona-puesto, Asignacin de
cmo llevar a cabo actividades especcas, competencias a puestos, Descriptivo de puestos,
tareas, procedimientos, etctera. Modelo de competencias, Modelo de conoci-
Cuando una organizacin emite una norma, mientos, entre otros.
deber ser cumplida. Cuando esto no ocurre, Normas y procedimientos. Mtodos internos
los involucrados pueden llegar a estar suje- para realizar ciertas tareas o funciones. Cuando
tos a sanciones, segn la envergadura de la las normas y procedimientos estn registrados
transgresin. por escrito, en el mbito de la organizacin en
Ver Mtodo, Normas y procedimientos, Proce- cuestin tienen fuerza de ley (interna).
dimiento, entre otros. Para una ecaz implementacin de dichas
Normas de calidad. La expresin normas normas y procedimientos se debe establecer
de calidad hace referencia a una serie de claramente cmo se deben llevar a cabo los
normativas internacionales de amplia difu- pasos para actuar dentro de ese marco nor-
sin en el mbito de las organizaciones. Las mativo y, al mismo tiempo, establecer las
ms difundidas son las ISO (elaboradas por consecuencias de no hacerlo.
la International Organization for Standardi- Las normas y procedimientos de la organi-
zation), pero existen otras. zacin tienen relacin con la materia de esta
Todas persiguen un objetivo comn: que la obra, dado que las personas que integran
organizacin alcance en materia de calidad, la organizacin debern desempearse de
en sus productos y/o servicios, ciertos estn- acuerdo con esos lineamientos.
dares internacionales que son comunes para Ver Mtodo, Norma, Procedimiento, entre
todos los pases. otros.
GRANICA
O
Objetivos. Metas asignadas a una perso- nado, usualmente, un ao. La idea expresada
na a cumplir en un determinado perodo se expone en la Figura 183.
de tiempo, usualmente un ao. Deben ser Los objetivos deben ser claros, es decir, in-
al mismo tiempo cumplibles y reta- dicar aquello que la persona debe alcanzar
dores. sin dejar lugar a dudas. Adems, deben ser
Relacionar con Administracin por objetivos, comprendidos por la persona involucrada,
Evaluacin vertical. la cual, adems de conocerlos, deber saber
Objetivos. Cumplimiento. La medicin o cmo ser evaluado su cumplimiento.
evaluacin del grado de cumplimiento es, Para que la jacin de objetivos sea ecaz
generalmente, anual, con instancias interme- debe reunir las siguientes condiciones, entre
dias. La duracin de los perodos de evalua- otras:
cin intermedios es variable, puede ser cada Objetivos claros, retadores y alcanzables al
3, 4 o 6 meses. mismo tiempo.
La idea se expone en la Figura 182. Deben ser medibles.
Ver Evaluacin vertical, Objetivos. Relacionados con el puesto de trabajo.
Objetivos. Fijacin. Los objetivos se jan Comunicados al inicio del perodo que es-
para ser alcanzados en un perodo determi- tar bajo evaluacin.
FIGURA 182. Objetivos. Cumplimiento FIGURA 183. Objetivos. Fijacin
1 12 1 12
Perodo en evaluacin Perodo en evaluacin
Los objetivos se Los objetivos se

evalan al nal jan al inicio
del perodo del perodo
GRANICA
298 OBJ Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 184. Objetivos. Rendimiento
Nmero de objetivos
OBJETIVOS Ponderacin Nivel de consecucin Comentarios

(1 a 5)
1
2
3
4
5
6
7 La ponderacin indica
8 grado de importancia.
La suma = 100
9
10
Objetivos claros y
medibles 100 %
Ver Evaluacin vertical, Objetivos, Objetivos. evaluacin o juicio respecto de lo observado.

Rendimiento. Ver Comportamiento observable.
Objetivos. Rendimiento. La evaluacin del Relacionar con Diccionario de comportamien-
desempeo vertical, en la Metodologa mach1, tos, Microcomportamientos, entre otros.
consta de dos partes: objetivos y competencias. Observacin cientca. La observacin
En la primera objetivos se le asigna a cada cientca es aquella que se realiza sobre la
colaborador un nmero (2 a 10) de ellos, que base de un objetivo formulado previamente
deber alcanzar en un ao. Estos objeti- y de mtodos comprobados. Asimismo, es
vos deben estar claramente denidos en planicada y se relaciona con un estndar ya
cuanto a su alcance, as como a su medicin. denido. Por ltimo, la observacin cient-
Al nalizar el perodo se realiza el anlisis del ca est sujeta a comprobaciones de validez y
rendimiento de acuerdo con el grado de con- conabilidad.
secucin de los objetivos jados. Observacin sistemtica. Esta expresin
La idea expresada se expone en la Figura 184. signica seleccionar los aspectos de la con-
Ver Evaluacin vertical, Objetivos. ducta que se observarn y registrarn para
Observable. Que se puede ver (observar) con obtener la informacin requerida.
claridad y sin lugar a dudas. El concepto im- Para ello se debe determinar en qu condi-
plica, en el observador, prestar atencin, es de- ciones se llevar a cabo la observacin, jar
cir, tener la intencin de jar en algo o alguien un mtodo a utilizar y, por ltimo, corrobo-
la atencin de modo de fundamentar una rar la conabilidad del mismo.
1
Martha Alles Capital Humano.
Trminos OBS 299
Relacionar con Comportamiento observable, que se ocupa de asuntos relativos al trabajo y

Diccionario de comportamientos, Microcom- las relaciones laborales.
portamientos, entre otros. En ingls: International Labour Organiza-
Observaciones. Comentarios que realiza un tion (www.ilo.org).
experto luego de examinar un conjunto de Opcin de acciones. Concepto ampliamen-
procedimientos y/o situaciones observables, te conocido por su denominacin en ingls:
para avalar el cumplimiento de normas, pol- stock options.
ticas y/o buenas prcticas. Derecho a comprar un nmero determinado
Observador asistente en un assessment. de acciones de una compaa a un precio pre-
Ver ACM. Observador asistente. determinado y durante un perodo de tiem-
Observador pasivo en un assessment. Ver po, usualmente ventajoso para el colaborador
ACM. Observador pasivo. que recibe este benecio.
Oferta. Condiciones laborales y econmicas Si la compaa crece y/o los negocios son
que se ofrecen a un nuevo colaborador. favorables, el valor de las acciones puede
Ver Negociacin de una oferta de empleo. Pro- aumentar y, de ese modo, el colaborador reci-
puesta, Oferta por escrito. bir un benecio monetario importante.
Relacionar con Atraccin, seleccin e incorpo- Los benecios conocidos como stock options
racin. u opcin de acciones tambin se denominan
Oferta por escrito. Documento que ex- incentivos a largo plazo. Es una moda lidad de
pide una organizacin, en el momento de uso frecuente en los Estados Unidos, pero
hacer una oferta, donde se consigna informa- no siempre aceptada o considerada por otras
cin referida al puesto a ocupar por el nuevo legislaciones. Cada compaa debe analizar
colaborador y los aspectos econmicos rela- si las leyes del pas donde acta permiten la
cionados. Usualmente es rmado por una aplicacin de este recurso.
persona responsable de la organizacin y por Ver Incentivar, Benecios, Incentivos variables.
el futuro empleado. Operacionalizar. Poner en prctica, incluir
Ver Negociacin de una oferta de empleo. Pro- en la tarea cotidiana un concepto o tema.
puesta. Implica, por ejemplo, incorporar un tema en
La oferta por escrito reeja la propuesta la agenda, en la tarea diaria, en los procedi-
acordada entre la organizacin y el futuro mientos existentes, entre otras variantes.
colaborador. Los factores relacionados con En las organizaciones, con frecuencia, se de-
la futura relacin laboral consignados en este nen principios, se confeccionan documen-
documento son: puesto a ocupar, principales tos, etctera, que luego no son incorporados
responsabilidades y tareas, remuneracin, en los mtodos y procedimientos cotidianos.
fecha de ingreso, solo por citar algunos ele- Ejemplos: cdigos de tica y listados de valo-
mentos que componen la propuesta. res, solo por citar los dos ms frecuentes.
Relacionar con Atraccin, seleccin e incorpo- Por ello, se insiste en la necesidad de opera-
racin. cionalizar. Todos los lineamientos deben ser
OIT (Organizacin Internacional del Tra- incluidos en los mtodos y procedimientos,
bajo). Organismo de las Naciones Unidas para que su cumplimiento sea efectivo.
GRANICA
300 OPE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Operacionalizar valores. Procedimiento una persona no posee los valores que la orga-
por el cual los valores organizacionales son nizacin ha denido y que todos los colabo-
trasladados a los subsistemas de Recursos radores deberan poseer.
Humanos. Una vez que se cuenta con los indicadores
Los valores deben ser llevados al da a da de ser posible evaluar si un nuevo colaborador
la organizacin. No alcanza con su difusin, posee o no los valores que la organizacin ha
aunque desde ya se trata de una instancia denido en su modelo.
muy importante. En relacin con las personas que ya integran
Operacionalizar valores implica desde me- la organizacin, se podr medir su desempe-
dirlos en los procesos de seleccin de perso- o y realizar acciones de desarrollo respecto
nas, hasta elaborar consejos prcticos para de los valores organizacionales.
actuar de manera constante aplicando los Ver Indicadores de valores, Modelo de valores.
valores organizacionales. Relacionar con Valores, Valores personales,
Para operacionalizar los valores se puede se- Visin, Umbral de entrada, entre otros.
guir dos caminos: Relacionar con Modelo de competencias, Eva-
1. Incluir los valores en un modelo de com- luaciones especcas, entre otros.
petencias y as llevarlos a los procesos de Operacionalizar variables. Procedimiento
seleccin, desempeo y desarrollo. mediante el cual se relacionan unos concep-
2. Disear un modelo de valores. Primero, tos con otros para que los primeros puedan
denir los valores con sus respectivos indi- ser llevados a indicadores medibles.
cadores, y luego aplicarlos en los procesos De este modo, se traducen conceptos a varia-
de seleccin, desempeo y desarrollo. bles medibles. Luego estas variables podrn
Los indicadores positivos y negativos son llevarse a categoras o dimensiones y subdi-
necesarios para la evaluacin o medicin mensiones, de ser necesario.
de los valores. Un evaluador, que puede ser Ejemplo: Ver Tabla 9 al pie.
tanto un especialista de Recursos Humanos Como puede verse en el ejemplo, la antige-
como el jefe de un colaborador de cualquier dad es posible medirla en aos de pertenen-
rea de la organizacin, debe poseer los pa- cia de una persona en la organizacin. Luego,
rmetros denidos para medir valores, tanto esta unidad de medida (aos) se puede llevar
indicadores positivos o deseados, como ne- a categoras segn intervalos predenidos,
gativos o no deseados. A partir de estos lti- como los all mencionados (menos de 2 aos,
mos, el evaluador podr determinar cundo entre 2 y 5 aos, etc.).
Tabla 9. Operacionalizar variables

Variable Dimensin Indicadores Categoras
Factores situacionales Antigedad Aos de pertenencia (antigedad) Menos de 2 aos
en la organizacin Entre 2 y 5 aos
Entre 6 y 10 aos
Ms de 20 aos
Trminos OPO 301
Esta forma de operacionalizar variables es Capacidad para orientar los comporta-

sumamente til cuando en una investigacin mientos propios y/o de otros hacia el logro o
cientca se deben obtener un gran nmero superacin de los resultados esperados, bajo
de datos que deben ser procesados, por ejem- estndares de calidad establecidos, jar
plo, mediante ordenador. metas desaantes, mejorar y mantener al-
Oportunidades. Ver FODA. tos niveles de rendimiento en el marco de
Orador. Persona que habla en pblico, pro- las estrategias de la organizacin. Implica
nuncia discursos o imparte conferencias. establecer indicadores de logro y hacer segui-
Ver diferencias con Facilitador, Instructor, miento permanente.
Experto, Experto reconocido. Una competencia se abre en grados o niveles.
Oratoria. Capacidad de hablar con elo- La apertura en grados de esta competencia la
cuencia. encontrar en la obra Diccionario de compe-
Ver diferencias con Comunicacin ecaz. De- tencias. La triloga. Tomo I.
nicin de la competencia. Asimismo, para cada competencia que con-
Organigrama. Esquema de la organizacin forma un modelo de competencias deben
de una empresa, entidad o institucin. elaborarse ejemplos de comportamientos
Ver Estructura, Estructura horizontal, Estruc- observables siguiendo la misma apertura en
turas matriciales, Estructuras piramidales. grados o niveles utilizada en el diseo del
Organizacin. Conjunto de personas que con- diccionario de competencias. Ejemplos de
forman una entidad autnoma con capacidad comportamientos en relacin con esta com-
para jar sus propias reglas, dentro de un mar- petencia los encontrar en la obra Dicciona-
co legal formal, con un propsito determinado. rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
Las organizaciones pueden ser de todo tipo Por ltimo, para todas las competencias del
y tamao. El trmino organizacin puede modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
aplicarse tanto a empresas con nes de lu- de una persona respecto de cada competencia
cro como a asociaciones civiles sin nes de en particular, se sugiere la preparacin de pre-
lucro, ongs u otras entidades y organismos, guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con
ya sean pblicos o privados, del Estado na- esta competencia los podr encontrar en la obra
cional, provincial, etctera. Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III.
Organizaciones circulares. Ver Estructuras Orientacin al cliente interno y externo.
circulares. Denicin de la competencia:
Organizaciones en red. Ver Estructuras en red. Capacidad para actuar con sensibilidad
Organizaciones matriciales. Ver Estructu- ante las necesidades de un cliente y/o con-
ras matriciales. junto de clientes, actuales o potenciales, ex-
Organizaciones piramidales. Ver Estructu- ternos o internos, que pueda/n presentarse en
ras piramidales. la actualidad o en el futuro. Implica una vo-
Organizaciones planas. Ver Estructuras cacin permanente de servicio al cliente in-
planas. terno y externo, comprender adecuadamente
Orientacin a resultados con calidad. De- sus demandas y generar soluciones efectivas a
nicin de la competencia: sus necesidades.
GRANICA
302 ORI Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Una competencia se abre en grados o niveles. de lograr una mejor integracin y coordina-
La apertura en grados de esta competencia la cin entre los participantes.
encontrar en la obra Diccionario de compe- Se utiliza la denominacin en ingls dado que
tencias. La triloga. Tomo I. es de uso frecuente y se la menciona en muchas
Asimismo, para cada competencia que con- obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos
forma un modelo de competencias deben y desarrollo, en diferentes lenguas.
elaborarse ejemplos de comportamientos Outplacement. Palabra en idioma ingls de
observables siguiendo la misma apertura en uso frecuente. Ver Desvinculacin asistida.
grados o niveles utilizada en el diseo del Outsourcing. Estructura descentralizada
diccionario de competencias. Ejemplos de que brinda servicios a otra organizacin.
comportamientos en relacin con esta com- El servicio de outsourcing, tambin denomi-
petencia los encontrar en la obra Dicciona- nado tercerizacin, implica la contratacin
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. de proveedores externos para la realiza-
Por ltimo, para todas las competencias del cin de tareas que usualmente con ante-
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin rioridad realizaban los empleados de la pro-
de una persona respecto de cada competen- pia organizacin.
cia en particular, se sugiere la preparacin de En ocasiones, los antiguos colaboradores se
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin transforman en proveedores de servicios a
con esta competencia los podr encontrar en travs de esta modalidad.
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. Se utiliza la denominacin en ingls dado que
Tomo III. es de uso frecuente y se la menciona en mu-
Orientacin al empleado. Ver Induccin. chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
Outdoor, Actividades. Actividades que manos y management, en diferentes lenguas.
se realizan fuera del mbito laboral y que, Relacionar con Funciones sta. Relacionar
usualmente, proponen prcticas deportivas con Estructuras en red, Estructuras en red
y/o recreativas al aire libre con el propsito transnacionales.
P
Page. Ver Sitio, Pgina web. Relacionar con Asignacin a comits / nuevos
Pgina web. Documento o fuente de infor- proyectos.
macin en Internet, generalmente en forma- Paradigma. Modelo o patrn en alguna dis-
to html, interconectado por enlaces a otras ciplina especca o contexto en particular.
pginas web. Un paradigma est, usualmente, compuesto
A un conjunto de pginas web estructuradas de una serie de elementos que lo componen
bajo una misma direccin de Internet que las y que permiten conformar un conjunto iden-
aloja se lo denomina sitio web. ticable de caractersticas en torno de algo
Paliativos del teletrabajo. Ver Teletrabajo. o alguien.
Paliativos. Part time. Relacin laboral reducida en
Panel de expertos. Conjunto de personas, cuanto a las horas de dedicacin por parte
expertas en un tema, que emiten una opi- del empleado. Puede formalizarse bajo un r-
nin conjunta respecto de la materia de su gimen de relacin de dependencia, o no.
incumbencia. Se utiliza la denominacin en ingls dado
Relacionar con Experto, Experto reconocido. que es de uso frecuente y se la menciona en
Paneles de gerentes para entrenamiento. muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
Programa organizacional para el desarrollo Humanos y seleccin, en diferentes lenguas.
de personas en el cual se asignan a los partici- En algunos pases tambin se utiliza la expre-
pantes tareas adicionales a las de sus puestos sin a tiempo parcial.
de trabajo, con un propsito formativo. Participacin. Accin y efecto de participar.
Ejemplos: 1) Resolver uno o varios proble- Desde la perspectiva de la disciplina de Re-
mas. En este caso, el desarrollo de las ca- cursos Humanos, se analiza la participacin
pacidades de sus integrantes es de manera de cada uno de los colaboradores dentro del
indirecta. 2) El desarrollo de una o varias mbito de la organizacin en la cual se des-
competencias en particular, como objetivo empean.
principal. El trmino tambin es utilizado para designar
Otra variante podra ser la siguiente: con- al conjunto de acciones concretas, planeadas
formar un grupo con los nmeros 2 de cada y coordinadas que se realizan con el prop-
rea para que analicen los mismos temas de sito de lograr una mayor integracin de los
la agenda del Comit Ejecutivo y luego pro- colaboradores en la gestin organizacional.
pongan sugerencias. La participacin puede vericarse de muy
En todos los casos, se trata de grupos de tra- distintas formas: escuchar a los colabo-
bajo con un propsito especco. radores e intensicar la retroalimentacin,
GRANICA
304 PAR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
incrementar su autonoma en la toma de Los evaluados o participantes propiamen-

decisiones (empowerment), implementar pro- te dichos.
gramas para jefes, etctera. Ver Assessment Center Method (ACM), Manual
Adems, se pueden llevar a cabo pro- de assessment.
gramas de participacin de tipo econmico, Pasante. Persona que se desempea en el
como retribuciones variables, opcin de ac- marco de una pasanta.
ciones (stock options), entre otros. Pasanta. Relacin laboral temporal para
Relacionar con Programas de participacin. estudiantes. El propsito es ofrecerle al estu-
Participacin en las utilidades. Es una de diante la posibilidad de que tenga una prime-
las variantes de remuneracin variable; se ra experiencia laboral.
aplica, usualmente, como benecio adicional En la mayora de los pases las pasantas
a un salario jo. tienen un marco regulatorio especco, con
Este tipo de remuneracin variable implica requisitos a cumplir por parte de los bene-
algn grado de asociacin del colaborador a ciarios y benecios para los empleadores, ge-
los resultados de la compa a. neralmente relacionados con los gravmenes
Su aplicacin no es frecuente y generalmente impositivos sobre la mano de obra.
se dedica a niveles de alta gerencia. Pasos de la entrevista. Una entrevista de se-
Ver Remuneraciones variables. leccin se desarrolla en pasos; primero debe
Participacin, Programas de. Ver Progra- ser debidamente planeada y luego, durante
mas de participacin. su desarrollo se pueden identicar los pasos
Participante. Persona que participa de una siguientes:
actividad. Inicio.
En el caso de una bsqueda, el concepto se Desarrollo.
asimila al de postulante. Cierre.
Tambin una persona puede ser participan- Una vez nalizada, deben registrarse los re-
te de una actividad de formacin o de otra sultados obtenidos.
con propsitos de evaluacin (por ejemplo, Ver Entrevista, Entrevista de seleccin, entre
un taller orientado a la medicin de cono- otros.
cimientos). Pasos de la entrevista. Cierre. El cierre de
Ver, adems, Participantes de un assessment la entrevista debe ser claro, es decir, el pos-
(ACM). tulante debe recibir informacin sobre cmo
Participantes de un assessment (ACM). continuar el proceso de seleccin en el cual
Combinacin de palabras en espaol e ingls. est participando.
En una actividad de assessment participan di- Ver Entrevista, Entrevista de seleccin, entre
ferentes personas: otros.
Administrador (del acm). Pasos de la entrevista. Desarrollo. Se
Observador asistente. denomina desarrollo de la entrevista a la
Observador pasivo (cliente interno). entrevista en s misma. En su transcurso
Los citados precedentemente tienen el rol de el entrevistador deber obtener toda la infor-
evaluadores. macin necesaria para tomar una decisin
Trminos PAS 305
sobre la participacin del entrevistado en el que an no han implementado acciones con

proceso de seleccin. Es durante el desarro- este propsito.
llo que se explora acerca de las competencias Antes del Pa so 1 se entiende que una organi-
del postulante. zacin debe abordar los diferentes aspectos
Ver Entrevista, Entrevista de seleccin, Entre- administrativos en relacin con el personal.
vista por competencias, entre otros. Estos constituyen la base necesa ria o cimien-
Pasos de la entrevista. Inicio. El inicio de tos de los pasos siguientes.
la entrevista es un perodo breve en el cual el Los pasos para lograr la transformacin en
entrevistador rompe el hielo de la situacin el manejo del personal con el propsito de
y logra tranquilizar al entrevistado, para que alcanzar la estrategia organizacional son:
el encuentro se desarrolle de manera adecua- Paso 1: Descripcin de puestos e inventa-
da y se obtengan resultados certeros. rio de puestos. Implica, adems, una eva-
Ver Entrevista, Entrevista de seleccin, entre luacin de las personas que los ocupan.
otros. Paso 2: Formacin. Seleccin.
Pasos para transformar una ocina de Paso 3: Compensaciones.
personal en un rea de Recursos Huma- Paso 4: Eva luacin del desempeo.
nos. Esta expresin es un juego de palabras Paso 5: Desa rrollo de ca rreras y pla nes de
a travs del cual se desea enfatizar la idea sucesin.
que se deben poner en prctica una serie de Relacionar con Subsistemas de Recursos Hu-
pasos para lograr un manejo estratgico del manos. Ver Anexo de libros de Martha Alles.
personal. Los cinco pasos que se ilustran en Patrones de comportamiento. La expresin
la Figura 185 se sugieren para organizaciones patrones de comportamiento se relaciona
FIGURA 185. Pasos para transformar una ocina de personal en un rea de Recursos Humanos
5 Carreras
4 Desempeo
Subsistemas
de
Recursos 3 Compensaciones
Humanos
2 Formacin / Seleccin
1 Descripcin de puestos
Cumplimiento
de las leyes Aspectos administrativos en relacin con el personal
GRANICA
306 PAY Diccionario de trminos de Recursos Humanos
con la cultura organizacional y hace referen- entre situaciones que no estn obviamen-
cia a comportamientos propiamente dichos, te conectadas, y para construir conceptos o
lenguaje, rutinas, rituales y ceremonias pro- modelos, incluso en situaciones difciles. Ca-
pios de una organizacin. pacidad para entender situaciones comple-
Relacionar con Cultura organizacional, Cul- jas, descomponindolas en pequeas partes
tura social, Diccionario de comportamientos, y puntos clave, identicar paso a paso sus
Referencias culturales maniestas. implicaciones y las relaciones causa-efecto
Ver diferencias con Emergentes culturales. que se generan, con el objetivo de actuar de
Payroll. Palabra en idioma ingls. acuerdo a un orden de prioridades a n de
Ver Nmina. conseguir la mejor solucin. Implica la apli-
Pensamiento analtico. Denicin de la cacin de razonamiento creativo, inductivo
competencia: o conceptual.
Capacidad para comprender una situacin, Una competencia se abre en grados o niveles.
identicar sus partes y organizarlas sistem- La apertura en grados de esta competencia la
ticamente, a n de determinar sus interrela- encontrar en la obra Diccionario de compe-
ciones y establecer prioridades para actuar. tencias. La triloga. Tomo I.
Una competencia se abre en grados o niveles. Asimismo, para cada competencia que con-
La apertura en grados de esta competencia la forma un modelo de competencias deben
encontrar en la obra Diccionario de compe- elaborarse ejemplos de comportamientos
tencias. La triloga. Tomo I. observables siguiendo la misma apertura en
Asimismo, para cada competencia que con- grados o niveles utilizada en el diseo del
forma un modelo de competencias deben diccionario de competencias. Ejemplos de
elaborarse ejemplos de comportamientos comportamientos en relacin con esta com-
observables siguiendo la misma apertura en petencia los encontrar en la obra Dicciona-
grados o niveles utilizada en el diseo del rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
diccionario de competencias. Ejemplos de Por ltimo, para todas las competencias del
comportamientos en relacin con esta com- modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
petencia los encontrar en la obra Dicciona- de una persona respecto de cada competen-
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. cia en particular, se sugiere la preparacin de
Por ltimo, para todas las competencias del preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin con esta competencia los podr encontrar en
de una persona respecto de cada competencia la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
en particular, se sugiere la preparacin de pre- Tomo III.
guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con Pensamiento estratgico. Denicin de la
esta competencia los podr encontrar en la obra competencia:
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III. Capacidad para comprender los cambios del
Pensamiento conceptual. Denicin de la entorno y establecer su impacto a corto, me-
competencia: diano y largo plazo en la organizacin, op-
Capacidad para identicar problemas, timizar las fortalezas internas, actuar sobre
informacin signicativa/clave y vnculos las debilidades y aprovechar las oportunida-
Trminos PEN 307
des del contexto. Implica la capacidad para Percepcin. El trmino percepcin hace
visualizar y conducir la organizacin como referencia a la sensacin interior resultan-
un enfoque integral, y lograr objetivos y me- te de impresiones obtenidas a travs de los
tas retadores, que se reejen positivamente sentidos (imgenes, palabras, acciones). Esta
en el resultado organizacional. sensacin puede verse afectada por el contex-
Una competencia se abre en grados o niveles. to o marco de referencia.
La apertura en grados de esta competencia la Implica comprender o conocer algo.
encontrar en la obra Diccionario de compe- Percepcin individual. Cada individuo
tencias. La triloga. Tomo I. puede tener una percepcin de la realidad
Asimismo, para cada competencia que con- diferente de la del resto de las personas. En
forma un modelo de competencias deben el contexto de una organizacin, la percep-
elaborarse ejemplos de comportamientos cin individual se ve inuenciada por el con-
observables siguiendo la misma apertura en texto de la propia organizacin, as como por
grados o niveles utilizada en el diseo del el contexto externo.
diccionario de competencias. Ejemplos de La percepcin acerca de un mismo tema pue-
comportamientos en relacin con esta com- de ser diferente, tambin, si una misma per-
petencia los encontrar en la obra Dicciona- sona lo analiza desde su rol de colaborador o
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. desde su rol de jefe (en el caso que una perso-
Por ltimo, para todas las competencias del na sea, al mismo tiempo, colaborador y jefe).
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Ver Percepcin. Ver diferencias con Percep-
de una persona respecto de cada competencia cin organizacional. Relacionar con Progra-
en particular, se sugiere la preparacin de pre- mas para jefes. Cmo llevarme bien con mi jefe,
guntas. Ejemplos de preguntas en relacin con Programas para jefes. Rol del jefe.
esta competencia los podr encontrar en la obra Percepcin organizacional. La organiza-
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III. cin en su conjunto puede tener una mira-
Pensamiento sistmico. Implica visuali- da particular de la realidad producto de las
zar y pensar la organizacin como un todo. percepciones individuales de sus integrantes.
La organizacin es un conjunto que puede Esta percepcin colectiva puede inuir en la
dividirse en partes para su anlisis o el di- percepcin individual de las personas.
seo, por ejemplo, de un mtodo de trabajo En la percepcin organizacional tiene una
o procedimiento. Sin embargo, funciona de gran inuencia la de los directivos y ejecu-
manera interconectada. tivos, como parte del contexto que inuen-
El pensamiento sistmico tambin puede ex- ciar de algn modo la percepcin de los
tenderse a una rama de actividad o segmento restantes colaboradores.
de la economa, al mercado en su conjunto, Ver Percepcin. Ver diferencias con Percep-
al pas o regin, etctera. cin individual. Relacionar con Programas
El concepto pensamiento sistmico podra para jefes. Cmo llevarme bien con mi jefe,
denirse como una competencia. Programas para jefes. Rol del jefe.
Relacionar con Enfoque sistmico, Pensamien- Per l. Conjunto de caractersticas particu-
to estratgico. Denicin de la competencia. lares que permiten realizar una descripcin
GRANICA
308 PER Diccionario de trminos de Recursos Humanos
de alguien o algo. En nuestra disciplina, un per l se tienen en cuenta los requisitos exclu-
puesto, una persona, etctera. yentes y no excluyentes as como la determi-
Relacionar con Antiperl. nacin de las competencias dominantes.
Per l de la bsqueda. Conjunto de capaci- Ver Competencia, Competencia cardinal,
dades requeridas para un puesto de trabajo, Competencia especca, Competencia domi-
necesario para realizar la seleccin de su fu- nante, Descriptivo de puesto.
turo ocupante. Puede incluir, adems, facto- Per l de la bsqueda versus per l del pos-
res adicionales. tulante. Compatibilidad entre ambos per-
La elaboracin del perl de la bsqueda es, en les. La compatibilidad entre per les es la
general, una responsabilidad de la persona que concordancia entre lo requerido en el perl
llevar a cabo el proceso de seleccin, con sus de la bsqueda y las capacidades de los distin-
etapas de reclutamiento y seleccin. Si esa tarea tos postulantes (perl del postulante).
est a cargo del rea de Recursos Humanos, Una buena prctica es denir, antes de ini-
debe participar, en todos los casos, el cliente ciar el proceso de seleccin, cul ser la
interno, futuro jefe del nuevo colaborador. concordancia necesaria entre ambos per les
Si el descriptivo de puestos est actualizado, se junto con el mnimo aceptable de desfase.
partir de ese documento interno. Luego, y Si bien se podra decir que la concordan-
en funcin de los requisitos planteados por el cia requerida es del 80% (el nmero es solo
mencionado futuro jefe, se denirn aspec- un ejemplo), en todos los casos ser muy
tos adicionales a tener en cuenta. importante precisar el grado de concor-
La idea se expresa en la Figura 186, donde dancia requerido. La idea se expresa en la
puede apreciarse que en la elaboracin del Figura 187.
FIGURA 186. Perl de la bsqueda
PERFIL

Requisitos
Datos bsicos excluyentes
Organigrama
Sntesis del puesto
Responsabilidades del puesto Requisitos
Requisitos del puesto no excluyentes
Obtener y/o
COMPETENCIAS confirmar Futuro
Competencias
Cardinales jefe
Especficas dominantes
Otras competencias
Trminos PER 309
chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-

FIGURA 187. Perl de la bsqueda
manos y management, en diferentes lenguas.
y perl del postulante
Perodo de prueba. Tiempo durante el cual
la organizacin puede aceptar o desvincular
a un nuevo colaborador, sin la obligacin de
abonar una indemnizacin en caso de in-
terrumpir la relacin laboral. Su puesta en
prctica depende de las leyes de cada pas o
regin.
Perseverancia en la consecucin de objeti-
vos. Denicin de la competencia:
Capacidad para obrar con rmeza y cons-
Compatibilidad tancia en la ejecucin de proyectos y en la
entre ambos perles
consecucin de objetivos. Capacidad para
actuar con fuerza interior, insistir cuando
Per l del postulante. Conjunto de capaci- es necesario, repetir una accin y mante-
dades de una persona, incluyendo sus estu- ner un comportamiento constante para lo-
dios formales, conocimientos, competencias grar un objetivo, tanto personal como
y experiencia, as como su motivacin tanto de la organizacin.
en relacin con su carrera como para el cam- Una competencia se abre en grados o niveles.
bio laboral. La apertura en grados de esta competencia la
Relacionar con Entrevista, Entrevista por encontrar en la obra Diccionario de compe-
competencias, entre otros. tencias. La triloga. Tomo I.
Per l (en la Web). Informacin individual Asimismo, para cada competencia que con-
proporcionada por uno mismo en una red forma un modelo de competencias deben
social de Internet. elaborarse ejemplos de comportamientos
Dicho per l incluye, usualmente, una foto o observables siguiendo la misma apertura en
imagen, e informacin bsica. grados o niveles utilizada en el diseo del
Performance. Palabra en idioma ingls uti- diccionario de competencias. Ejemplos de
lizada con frecuencia. comportamientos en relacin con esta com-
Ver Desempeo. petencia los encontrar en la obra Dicciona-
Performance management. Proceso en re- rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
lacin con las personas que integran la orga- Por ltimo, para todas las competencias del
nizacin para medir y evaluar el desempeo modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
(performance) de cada uno de los integrantes, de una persona respecto de cada competen-
tanto en forma individual como grupal y, cia en particular, se sugiere la preparacin de
tambin, de la empresa en conjunto. preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
Ver Evaluacin del desempeo. con esta competencia los podr encontrar en
Se utiliza la denominacin en ingls dado que la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
es de uso frecuente y se la menciona en mu- Tomo III.
GRANICA
310 PER Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Persona bajo tutora. Individuo que adhiere s para el involucrado), esta energa positiva
a un programa de mentoring, para desarro- puede repercutir favorablemente en la conse-
llarse. cucin de sus objetivos laborales.
Relacionar con Mentor, Mentoring. Ver Intereses personales, Conciliar vida profe-
Persona como un todo. El individuo o la sional y personal, entre otros. Relacionar con
persona es un todo; a esta concepcin tam- Naturaleza de los individuos, Naturaleza de
bin hace referencia el trmino individuo las organizaciones, entre otros.
integral. Si bien parecera algo obvio en una Persona integral. Ver Persona como un todo.
primera instancia, este anlisis no es solo in- Personas clave. Colaboradores de la organi-
teresante sino, adems, pertinente. zacin que se consideran relevantes para esta
Las organizaciones estn conformadas por en base a algn criterio o parmetro clara-
individuos que, durante la jornada laboral, mente denido.
concurren a trabajar no solo llevando consi- Relacionar con Alto potencial, Programa de
go la parte de su persona correspondiente a personas clave.
sus aspectos profesionales, sino que est pre- Este trmino se relaciona con la herramienta
sente todo el individuo, con sus emociones, N 40 A descrita en la obra 50 herramientas
alegras, tristezas, ilusiones y situaciones per- de Recursos Humanos que todo profesional debe
sonales, ya sean positivas o no. conocer.
Cuando se manejan procesos de seleccin de Personas clave para algunas reas en par-
personas, esto se tiene muy en cuenta: una ticular. Ver Programa de personas clave para
organizacin no contrata una parte del in- algunas reas en particular.
dividuo, la parte que concurre a trabajar, Personas clave para toda la organizacin.
sino que al trabajo asiste el individuo con to- Ver Programa de personas clave para toda la
das sus circunstancias, sentimientos, valores organizacin.
y problemas. No es factible contratar el cere- Personas clave. Manuales MACH. Ver Ma-
bro o las manos de una persona. A su vez, las nuales para Personas clave Metodologa MACH.
capacidades (por ejemplo, las competencias) Este trmino se relaciona con la herramienta
no pueden separarse de los antecedentes y/o N 40 B descrita en la obra 50 herramientas
conocimientos del individuo. de Recursos Humanos que todo profesional debe
El concepto persona integral, al cual nos refe- conocer.
rimos, implica que el individuo, cuando est Personas clave (Programa). Ver Programa de
llevando a cabo sus tareas profesionales, se personas clave.
ve inuido por situaciones relacionadas con Pertenecer. Pertenecer a una organizacin
sus actividades personales, y viceversa. Ejem- es integrarla, tambin, en un plano afectivo:
plo: si tiene un familiar enfermo su dedica- sentirse parte de ella ms all de las obliga-
cin laboral ser menor, de manera directa o ciones estrictamente laborales producto del
indirecta; si el equipo que conforma en sus contrato formal de trabajo.
actividades deportivas ha ganado un cam- Los conceptos pertenecer y pertenencia
peonato de importancia para su contexto tienen una amplia difusin en el mbito de
(puede no ser importante para otros, pero las organizaciones y se utilizan para denir
Trminos PER 311
el grado de compromiso y adherencia a los que se mantiene con entradas regulares de su

objetivos organizacionales. creador. En espaol se conoce como fotolog.
Relacionar con Necesidad, Motivacin, entre Ver Blog.
otros. Pirmide de Maslow. La teora de Maslow
Pertenencia. Accin y efecto de pertenecer, sobre la jerarqua de las necesidades lleva
de formar parte de algo, en este caso, de la el nombre de su creador, Abraham Mas-
organizacin en la cual se desempean las low (1908-1970). Es ampliamente conocida
funciones. como pirmide de Maslow.
Desde la perspectiva de la disciplina de Recur- En la base de dicha pirmide se ubican las
sos Humanos, se analiza la pertenencia de cada necesidades primarias y luego, en orden as-
uno de los colaboradores dentro del mbito de cendente, las menos prioritarias. La jerarqua
la organizacin en la cual se desempean. de necesidades establecida fue la que muestra
El trmino tambin es utilizado, adems, la Figura 188.
para designar al conjunto de acciones concre- Como se desprende del grco, un ser hu-
tas, planeadas y coordinadas que se realizan mano necesita en una primera instancia sa-
con el propsito de lograr un mayor com- tisfacer sus necesidades siolgicas, como el
promiso de los colaboradores en la gestin alimento y la vivienda. Luego necesita sen-
organizacional. tirse seguro y, a partir del tercer escaln de la
Relacionar con Necesidad, Motivacin, entre pirmide, presenta necesidades relacionadas
otros. con lo emocional y afectivo, tales como senti-
Photoblog. Sitio en la Web donde se almace- do de pertenencia, estima, y, en la cspide, las
nan fotos por extensin, tambin, videos necesidades de autorrealizacin.
FIGURA 188. Pirmide de Maslow. Jerarqua de las necesidades I
Necesidades de autorrealizacin
Desarrollo
Necesidades de estimacin y estatus

Estima
Sentido de Necesidades de pertenencia y sociales

pertenencia
Necesidades de seguridad
Seguridad
Necesidades fisiolgicas
Fisiolgicas
GRANICA
312 PLA Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 189. Pirmide de Maslow.

Jerarqua de las necesidades II
Autoactualizacin
Afn por el cumplimiento de los deseos:
llegar a ser lo mejor que uno pueda llegar
a ser.
Estima
Necesidad de reputacin, prestigio y reconocimiento
de los dems. Tambin contiene la necesidad
por la confianza en uno mismo.
Amor
El deseo de amar y ser amado. Contiene
las necesidades de afecto y pertenencia.
Seguridad
Consiste en la necesidad de estar
seguro de daos fsicos y psicolgicos.
Fisiolgicas
Necesidades bsicas. Supone tener aire,
comida y agua suficiente para sobrevivir.
Fuente: Kreitner y Kinicki
Los autores Kreitner y Kinicki1 presentan el Para una mejor compresin de ambas teoras,
siguiente esquema en relacin con la teora a continuacin incluimos un sinttico para-
de Maslow (Figura 189). lelo entre ellas (Tabla 10).
David McClelland tambin ha elaborado teo- Ver Necesidad, Motivacin, entre otros.
ras sobre las necesidades del ser humano, re- Plan de accin. Codesarrollo. Ver Codesa-
lacionadas con la motivacin. Ver Motivacin. rrollo. Plan de accin.
Los tres sistemas de motivacin de McClelland. Plan de auditora. Cronograma detallado
Tabla 10. Pirmide de Maslow - Paralelo entre las teoras de Maslow y de McClelland
Maslow McClelland
(jerarqua de necesidades) (motivaciones humanas)
Fisiolgicas
Seguridad y proteccin
Pertenencia y amor Necesidad de aliacin
Autoestima Necesidad del logro
Realizacin personal Necesidad de poder
1
Kreitner, Robert; Kinicki, Angelo. Comportamiento de las organizaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1997.
Trminos PLA 313
de los pasos a seguir para la realizacin de en las competencias de los participantes del
una auditora, con la indicacin de plazos y programa, hasta otros a los cuales no les co-
responsables de cada etapa. rrespondera esta denominacin, donde se
Relacionar con Auditora de Recursos Humanos. seleccionan personas de acuerdo con lo ante-
Plan de capacitacin. Ver Plan de formacin. dicho, pero luego esta esperanza de desarro-
Plan de formacin. Actividades formativas llo no se cumple, por ejemplo, por falta de un
que conforman un plan orgnico con nes y plan de carrera especco.
propsitos especcos. Existen, adems, otros programas que mu-
Plan de jvenes profesionales (JP). Pro- chas veces se confunden con los de jp, por
grama organizacional para el desarrollo de ejemplo, cuando los participantes son an
personas recientemente egresadas de la uni- estudiantes universitarios y su contratacin
versidad. no se realiza bajo relacin de dependencia,
Implica el diseo de un esquema terico so- sino que, por el contrario, es de tipo tempo-
bre cul sera el crecimiento esperado de un ral. La denominacin ms frecuente de estos
jp en un lapso denido, usualmente uno o programas es el de pasantas.
dos aos. Para ello se establecen los diferen- El diseo de los de programas para jp es va-
ciales deseados tanto en conocimientos como riado. Entre las opciones ms difundidas se
en competencias y las acciones concretas a puede mencionar:
realizar para alcanzarlos, conformando de Plan de jvenes profesionales (jp) con un
este modo los pasos a seguir por todos los rea asignada en el ingreso.
participantes del programa. Plan de jvenes profesionales (jp) sin es-
Estos programas abastecen de personas for- pecicar en el ingreso el rea en la que se
madas para ocupar nuevos puestos y asumir desempearn.
nuevas responsabilidades para otros progra- Como en cualquier otro programa de desa-
mas organizacionales, por ejemplo, Carrera rrollo de personas, la primera clave del xito
gerencial, Planes de sucesin o Diagramas de
reemplazo.
FIGURA 190. Plan de jvenes profesionales.
Un aspecto a sealar y que todo responsable
Doble propsito
de una organizacin deber considerar con
relacin a este tipo de programas es que las
empresas que los llevan a cabo desde hace
muchos aos lo hacen en funcin de dos ob-
jetivos: fortalecer la imagen institucional y Plan de Agregar valor Desarrollo
Jvenes
promover el desarrollo de futuros ejecutivos. Profesionales = a la imagen
corporativa + de
personas
La idea se expresa en la Figura 190.
Otro aspecto a tener en cuenta es que, bajo
este mismo nombre, se pueden encontrar
variantes muy diferentes. Desde progra-
mas enfocados en el desarrollo, de acuerdo
con la denicin dada, con especial nfasis
GRANICA
de este ser un diseo adecuado a la estra- conocidos por todos, junto con el compro-
tegia y un tratamiento serio y profesional. miso y la participacin de la alta direccin.
El programa tiene dos partes perfectamente Es necesario contar con un diseo detalla-
diferenciadas: antes del ingreso y posterior do de las actividades que debern desarro-
a l. llar los jvenes dentro de la organizacin.
1. Antes del ingreso: atraccin y seleccin. Lo expuesto hasta aqu se resume en la Fi-
Denir el perl. Los aspectos ms relevan- gura 191.
tes a determinar son: Ver Planes individuales de desarrollo para
Estudios formales. Nivel requerido (gra- crear talento, Elegir entre varias opciones.
do, posgrado) y el tipo de carrera. Este trmino se relaciona con la herramienta
Competencias. N 41 A descrita en la obra 50 herramientas
Usualmente no se requiere experiencia es- de Recursos Humanos que todo profesional debe
pecca; si la persona trabaj previamente conocer.
ser positivo, pero generalmente no es pre- Plan de jvenes profesionales (JP) con un
sentado como un requisito. rea asignada en el ingreso. En este tipo de
Adems, deber realizarse un diseo de los programas de jp los participantes ingresan
lineamientos generales del programa: du- directamente al rea donde luego, una vez -
racin, caractersticas generales, etctera. nalizado el plan, seguirn su carrera laboral.
Entre otras deniciones previas, se deber Ver Plan de jvenes profesionales ( JP).
tener en claro, en especial, cul ser la ruta Plan de jvenes profesionales (JP) dentro
de los jp en la organizacin, como lo vere- de un rea en particular. Ver Plan de jve-
mos en las pginas siguientes. nes profesionales ( JP) con un rea asignada en
Anuncios y otras fuentes de reclutamiento. el ingreso.
Se dene/n la o las fuentes de recluta- Plan de jvenes profesionales (JP) inter-
miento, usualmente uno o varios anuncios reas. Ver Plan de jvenes profesionales ( JP) sin
en los medios grcos ms importantes y especicar en el ingreso el rea en la que se des-
con tamao relevante para llamar la aten- empearn.
cin de la comunidad en general, no solo Plan de jvenes profesionales (JP) sin es-
de los posibles candidatos o postulantes. pecicar en el ingreso el rea en la que
Los anuncios se complementan con una se desempearn. El ingreso de los jp sin
seccin especca en el sitio web de la asignacin de rea es una de las variantes
organizacin, ms otras fuentes comple- ms frecuentes. Cada organizacin de-
mentarias de uso frecuente para la convo- nir el esquema a seguir, plazos y cantidad
catoria de jvenes. de reas que deber recorrer el participante
2. Despus del ingreso. Objetivos claros y del programa para obtener, de ese modo, un
plan detallado de actividades entrenamiento extendido a lo largo de la or-
Si bien los objetivos, alcance y diseo del ganizacin. Luego, una vez nalizado el pro-
Programa de JP se denen antes de comen- grama, sern asignados a un rea y puesto en
zar, despus del ingreso es determinante particular.
contar con objetivos claros, detallados y Ver Plan de jvenes profesionales ( JP).
Trminos PLA 315
FIGURA 191. Plan de jvenes profesionales. Claves de xito
ANTES
INGRESO
Plan de Jvenes Atraccin Comunicacin
profesionales
Agrega valor
a la marca
Calidad y
Seleccin seriedad del
proceso
DESPUS
INGRESO
Compromiso
Objetivos de la
claros direccin Resultado:
Futuros
ejecutivos
Compromiso
Plan detallado
de todos los
de actividades involucrados
Plan de jvenes profesionales (JP). Manua- Planeamiento de los recursos humanos.

les MACH. Ver Manuales para Jvenes profesio- Ver Planicacin de Recursos Humanos.
nales Metodologa MACH. Planes de carrera. Programa organizacional
Este trmino se relaciona con la herramienta para el desarrollo de personas.
N 41 B descrita en la obra 50 herramientas Implica el diseo de un esquema terico
de Recursos Humanos que todo profesional debe sobre cul sera la carrera dentro de un rea
conocer. determinada para una persona que ingresa
Planeacin. Ver Planeamiento. a ella, usualmente desde la posicin inicial.
Planeacin de Recursos Humanos. Ver Para ello se denen los requisitos para ir
Planicacin de Recursos Humanos. pasando de un nivel a otro, instancias que
Planeacin de sucesin. Ver Planes de sucesin. conformarn los pasos a seguir por todos los
Planeacin y desarrollo de carrera. Ver participantes del programa.
Planes de carrera. En cualquier organizacin existe algn tipo
Planeamiento. Accin y efecto de confec- de carrera, planeada o no, expresada en estos
cionar un plan de accin en relacin con un trminos o no. Cuando se utiliza la expresin
determinado tema. planes de carrera es en referencia a programas
En el mbito de las organizaciones el pla- organizacionales especcos a tal efecto. Un
neamiento implica la consideracin de todos ejemplo de carreras puede apreciarse en la
los elementos necesarios para que un deter- Figura 192.
minado proyecto, funcin, rea, unidad de Las carreras organizacionales pueden re-
negocios o la empresa en su conjunto al- ejarse en documentos escritos a los que
cance un objetivo determinado. se denomina planes de carrera. All se deja
GRANICA
FIGURA 192. Planes de carrera. Ejemplo de carrera en un rea de ventas
Carrera en una gerencia de ventas
Gerente Nacional
Gerente Regional
El programa Planes de
Jefe Zonal carrera gua a las personas
en su desarrollo para
Vendedor Senior
recorrer un camino dentro
de la organizacin
Vendedor Semisenior
Vendedor Junior
constancia sobre cul sera el camino a se- este tipo de programas y su diseo debe ser
guir para ir escalando los distintos puestos. cuidadoso.
Es decir, qu requisitos se deben cumplir Son de uso frecuente en algunos tipos de in-
para pasar de un escaln al otro. Estos re- dustria, como la hotelera.
quisitos no estn ligados al mero transcurrir En todos los casos, el diseo de los programas
del tiempo, aunque usualmente se hace una internos para el desarrollo de personas, como
referencia al respecto. Sin embargo, estos los aqu mencionados, se realiza a medida del
plazos solo deben considerarse como un tipo de empresa y de su estrategia.
dato indicativo. Ver Planes de carrera.
Como puede apreciarse en la Figura 193, Planes de carrera. Manuales MACH. Ver
para pasar de un nivel a otro hace falta ad- Manuales para Planes de carrera Metodologa
quirir y/o desarrollar: conocimientos, com- MACH.
petencias y experiencia. Este trmino se relaciona con la herramienta
Ver Planes individuales de desarrollo para N 42 B descrita en la obra 50 herramientas
crear talento, Elegir entre varias opciones. de Recursos Humanos que todo profesional debe
Este trmino se relaciona con la herramienta conocer.
N 42 A descrita en la obra 50 herramientas Planes de difusin del modelo de compe-
de Recursos Humanos que todo profesional debe tencias. Ver Programa de difusin del modelo
conocer. de competencias.
Planes de carrera multireas. Implican el Planes de formacin en cascada. La expre-
diseo de planes de carrera combinando di- sin planes de formacin en cascada impli-
ferentes reas. No es la versin ms usual de ca que el programa se realiza de arriba abajo.
Trminos PLA 317
FIGURA 193. Planes de carrera. Ejemplo. Desde vendedor junior hasta jefe zonal
Conocimientos
Requisitos de Competencias
Nivel inicial Experiencia
Vendedor Junior
Conocimientos
Diferencial Competencias
necesario
para el nivel Experiencia
superior
Vendedor Semisenior
Conocimientos
necesario Experiencia
para el nivel
superior
Vendedor Senior
Conocimientos
necesario Experiencia
para el nivel
superior
Jefe Zonal
En muchos asuntos organizacionales, en es- establecida. Eventualmente se incluye, tam-

pecial en la disciplina que nos ocupa, esto es bin, a personas con discapacidad.
de suma relevancia. Planes de sucesin. Programa organizacio-
Si, por ejemplo, se est impartiendo un progra- nal por el cual se reconocen puestos clave,
ma de formacin sobre retroalimentacin, este luego se identican posibles participantes del
deber comenzar por el nmero 1 de la organi- programa y se los evala para, a continuacin,
zacin y de all continuar hacia abajo en la es- designar posibles sucesores de otras personas
tructura, con los distintos niveles gerenciales. que ocupan los mencionados puestos clave,
En numerosas experiencias, en especial en sin una fecha cierta de asuncin de las nuevas
programas para jefes, cuando el nmero 1 se funciones. Para asegurar la ecacia del pro-
sienta con sus colaboradores y participa ac- grama se realiza un seguimiento de los parti-
tivamente de las diferentes actividades que cipantes y se les provee asistencia y ayuda para
conforman el referido programa se obtienen la reduccin de brechas entre el puesto actual
muchos benecios, adems del aprendizaje del y el que eventualmente ocuparn.
tema en cuestin: incrementa el compromiso, Las organizaciones, cualesquiera que sean
la participacin, motiva a los jefes, etctera. su tamao y objeto social, requieren tener
Ver Plan de formacin. Relacionar con Pro- asegurada su conduccin frente a eventua-
gramas para jefes. lidades diversas, es decir, contar entre sus
Planes de incentivo. Ver Incentivos variables. las personas formadas para ocupar puestos
Planes de pensin. Programas organizacio- ejecutivos cuando sea necesario. Para ello la
nales mediante los cuales se abona a las per- herramienta por excelencia son los planes de
sonas, luego de la edad de retiro, una suma sucesin.
GRANICA
Disear un plan de sucesin no signica que este tipo de programas se relaciona de mane-
la persona que ocupa el puesto piensa dejarlo ra directa con el capital intelectual, es uno
en un corto plazo ni que, por designar un de los intangibles que conforman el valor de
posible sucesor, la compaa asume un com- una organizacin en el mercado.
promiso con quien fue elegido. No exis- Previo a la eleccin de las personas que par-
te promesa de que ocupar el puesto; esto suce- ticiparn en este programa se deben medir
dera solo si se dieran ciertas circunstancias. sus capacidades, y para elegir entre distintas
A travs de los planes de sucesin solo se desea opciones, se deben utilizar tcnicas cuanti-
prever eventualidades, desde las de tipo tr- tativas. El resultado dar la designacin de
gico (fallecimiento o incapacidad de una per- uno o varios sucesores (se sugiere diseos con
sona) hasta las ms usuales en la vida de las varias opciones) para cada puesto denido
organizaciones: que un gerente o ejecutivo como clave para la organizacin (Figura 194).
decida dejar su puesto para trabajar en otra El primer paso ser determinar el alcance del
empresa o para establecer su propio negocio, programa, es decir, para qu posiciones se
o a n de dedicarse a otra cosa por ejemplo, planicar la sucesin.
la docencia, o cualquier otra circunstancia. El segundo paso que se sugiere es la expli-
La expresin planes de sucesin hace referencia cacin, a los distintos posibles involucrados,
a un programa organizacional especco que de los objetivos perseguidos por el programa.
permite planear con anticipacin acciones de Si se comunica debidamente, todos querrn
desarrollo tendientes a tener preparados po- participar y ser un motivador para la orga-
sibles sucesores para todos los puestos clave nizacin en su conjunto.
de la organizacin. En el contexto actual las Si una organizacin ha denido una estructu-
empresas no tienen el mismo valor si cuentan ra de puestos, se podra dibujar un corte ho-
o no con planes de sucesin. En consecuencia, rizontal, como puede verse en la Figura 195.
En los planes de sucesin se sugiere la designa-
cin de ms de un sucesor para cada puesto
FIGURA 194. Planes de sucesin. clave. Esto implica, adems, que una persona
Cmo elegir a una persona como sucesor puede estar como posible sucesor en ms de
un puesto. La idea se expone en la Figura 196.
Ver Planes individuales de desarrollo para al-
canzar un nivel superior.
Medir Los planes de sucesin pueden disearse in-
Competencias
y/o Valores terreas.
Medir Cmo elegir Ver Elegir entre varias opciones.
conocimientos entre varias SUCESOR
opciones Este trmino se relaciona con la herramienta
Denir
N 43 A descrita en la obra 50 herramientas
experiencia de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer.
Principales diferencias entre planes de suce-
sin y diagramas de reemplazo:
Trminos PLA 319
FIGURA 195. Planes de sucesin. Corte horizontal segn la estructura de puestos
ALTA DIRECCIN
GERENCIA
Si bien ambos programas designan sucesores En los planes de sucesin no existe una
y reemplazos, entre uno y otro hay diferencias fecha cierta en que el sucesor ocupar el
fundamentales. puesto en cuestin, y puede darse o no
FIGURA 196. Plan de sucesin para un sector o rea con dos opciones
Juan P.
S1 Luis S.
S2 Marisol U.
Luis S. Alberto C. Marisol U.
S1 Carlos C. S1 Jorge A. S1 Eduardo A.

S2 Jorge A. S2 Carlos C. S2 Jorge A.
Carlos C. Jorge A. Eduardo A.
S1 Mario S. S1 Luz P. S1 Susana G.

S2 Luz P. S2 Mario S. S2 Mario S.
GRANICA
dicha asuncin. Asimismo, se pueden Los distintos programas para el desarrollo

designar varios posibles sucesores y estos de personas se combinan con planes indivi-
participar en la sucesin de ms de un duales de desarrollo que, en todos los casos,
puesto. Por el contrario, en los diagramas contemplan conocimientos, competencias y
de reemplazo existe una fecha cierta en la experiencia.
cual el ocupante del puesto lo dejar, y se Los planes individuales para alcanzar un nivel
designa un solo reemplazo. superior tienen relacin con los programas
En los planes de sucesin la organizacin no Diagramas de reemplazo, Planes de sucesin y
asume ningn compromiso especco con Carrera gerencial y especialista. En la mayora
los posibles sucesores, slo se les ofrecen de los casos el foco est puesto en preparar
actividades de formacin y desarrollo para a una persona para asumir una posicin de
que estn listos el da en que se produzca nivel superior.
una vacante (si es que esto sucede). Por el Relacionar con Carrera gerencial y especialis-
contrario, en los diagramas de reemplazo la ta, Diagramas de reemplazo, Planes de suce-
organizacin asume un compromiso ma- sin.
yor con la persona que es designada para Planes individuales de desarrollo para
ocupar un puesto en el futuro (fecha cierta crear talento. Acciones programadas para
de ocupar esa posicin). el desarrollo de las capacidades de un cierto
Cuando implementa planes de sucesin la grupo de personas, segn los programas in-
organizacin espera que sus ocupantes ternos que la organizacin haya implementa-
se sientan motivados en el desarrollo de do. Ver Mapa y ruta de talentos.
sus capacidades y, desde esa perspectiva, Los distintos programas para el desarrollo
se espera generar compromiso. En los de personas se combinan con planes indivi-
diagramas de reemplazo el colaborador de- duales de desarrollo que, en todos los casos,
signado asume un compromiso mayor, ya contemplan conocimientos, competencias y
que acepta la designacin para asumir el experiencia.
nuevo puesto. Los planes individuales para crear talento
Planes de sucesin. Manuales MACH. Ver tienen relacin con los programas Planes de
Manuales para Planes de sucesin Metodologa carrera, Plan de jvenes profesionales (JP) y
MACH. Personas clave. En la mayora de los casos el
Este trmino se relaciona con la herramienta foco est en formar personas, crear talento
N 43 B descrita en la obra 50 herramientas interno, de modo de disponer de personas
de Recursos Humanos que todo profesional debe preparadas para ocupar otros puestos, ya sea
conocer. dentro de la misma rea o en otras, cuando
Planes individuales de desarrollo para al- esto sea necesario. La organizacin se pro-
canzar un nivel superior. Acciones progra- pone generar nuevos talentos, crear talento
madas para el desarrollo de las capacidades organizacional.
de un cierto grupo de personas, segn los Relacionar con concepto Cantera de talentos.
programas internos que la organizacin haya Relacionar con Personas clave, Plan de jvenes
implementado. Ver Mapa y ruta de talentos. profesionales (JP), Planes de carrera.
Trminos PLA 321
Planes para jefes como una va para trans- universitarios con el 85% de las materias
ferir y transmitir cultura. Acciones progra- aprobadas y/o cursando el ltimo ao (es
madas para el desarrollo de las capacidades lo ms usual).
de un cierto grupo de personas, segn los Programas de jvenes profesionales. Estos
programas internos que la organizacin haya programas se disean para graduados uni-
implementado. Ver Mapa y ruta de talentos. versitarios que ingresan a la organizacin
Los distintos programas para el desarrollo en relacin de dependencia.
de personas se combinan con planes indivi- Algunos otros nombres con los cuales son
duales de desarrollo que, en todos los casos, conocidas estas modalidades de contrata-
contemplan conocimientos, competencias y cin son management associate y cadre d-
experiencia. butant. Ms all del nombre que tengan en
Los planes individuales como una va para cada pas, son el inicio casi seguro de una
transferir y transmitir cultura tienen relacin carrera gerencial.
con los programas Mentoring, Entrenamiento Ver Planes de jvenes profesionales ( JP), Pasantas.
experto y Jefe entrenador. En la mayora de Planicacin. Ver Planeamiento.
los casos el foco est en aprovechar la expe- Planicacin de Recursos Humanos. La
riencia de los jefes y transferir cultura orga- pla nicacin del capital huma no de una em-
nizacional. Si bien tanto la cultura como la presa es una de las responsabilidades del rea
experiencia siempre estn presentes, a travs de Recursos Huma nos. Dicha planicacin
de estos programas se persigue un aprove- es uno de los aspectos a ser considerados den-
chamiento productivo de ambas, con un tro de la pla nicacin econmico-nanciera
enfoque ganar-ganar, es decir, que sea bueno de la organizacin en su conjunto.
tanto para los involucrados como para la or- Para llevarla adelante deber considerarse la
ganizacin en su conjunto. estrategia organizacional junto con los objeti-
Relacionar con Entrenamiento experto, Men- vos generales de corto, mediano y largo plazo.
toring, Jefe entrenador. En funcin de estos aspectos, se deben anali-
Planes para jvenes. Distintos tipos. Exis- zar, en colaboradores de todos los niveles, las
ten diferentes formas de contratacin de j- capacidades necesarias para alcanzarlos: co-
venes, que varan segn las diferentes leyes nocimientos, experiencia y competencias.
de cada pas. Ver Planeamiento.
Las ms frecuentes: Planicacin de una bsqueda. La expresin
Becas/pasantas. Para estudiantes en la mi- planicacin de una bsqueda hace referen-
tad de la carrera (que hayan cursado hasta cia a los pasos a seguir para atraer, seleccionar
el 70% es lo ms usual). e incorporar una o varias personas para cubrir
Se utilizan, tambin, para jvenes sin es- uno o varios puestos en el mbito de una or-
tudios universitarios e incluso recin egre- ganizacin, los cuales deben ser identicados y
sados de la escuela secundaria o escuela analizados antes de comenzar el proceso.
media. Una bsqueda debe ser planeada en todos sus
Trainees (practicantes) o programas para detalles, determinando en cada caso tiempos
estudiantes avanzados. Para estudiantes y costos involucrados:
GRANICA
Denicin del per l. que trabajan en otras organizaciones o que

Fuentes de reclutamiento. eventualmente se encuentran sin empleo, y
Recepcin y evaluacin de antecedentes. que puedan interesarse en la/s posicin/ones
Entrevistas. a cubrir. Estos potenciales nuevos colabo-
Evaluaciones especcas. radores podrn estar o no al alcance de la
Armado de la carpeta de nalistas. organizacin requirente en cuanto a los ofre-
Negociacin y oferta. cimientos econmicos que se realicen.
Incorporacin. De este anlisis surge un pronstico sobre
Induccin. la posibilidad de satisfacer la demanda.
Ver Planeamiento. Si el pronstico no es positivo, es decir, si
Planicacin del empleo. La expresin con ninguno de los caminos posibles para el
planicacin del empleo podra ser con- aprovisionamiento externos e internos se
siderada desde una perspectiva macroeco- puede satisfacer la demanda, se deber, even-
nmica, en cuyo caso se tratara de uno los tualmente, redenirla.
elementos a considerar dentro de las polticas Esta relacin o inuencia se denomina in-
del gobierno central de un pas. teraccin del aprovisionamiento con la de-
Por otra parte, podra utilizarse desde una manda.
perspectiva microeconmica; en ese caso, se Una forma de modicar los trminos de la
sugiere ver Planicacin de Recursos Huma- demanda podr ser, por ejemplo, analizar
nos, Planicacin en seleccin. con el cliente interno la viabilidad de consi-
Planicacin en seleccin. Para la plani- derar otras opciones para cubrir la posicin.
cacin en seleccin se parte de la demanda, La descripcin anterior se expone en la Fi-
es decir, el per l de la bsqueda (o per les, si gura 197.
se trata de procesos de seleccin mltiple). Ver Planeamiento.
A partir de esta primera denicin se realiza Poder. Capacidad para lograr que otras per-
una interaccin de la demanda con el apro- sonas realicen ciertas acciones.
visionamiento, el cual se divide, a su vez, en En el mbito de las organizaciones, por ejem-
interno y externo. plo, que se lleven a cabo las tareas y responsa-
Entre las fuentes de aprovisionamiento inter- bilidades de un puesto.
nas se han considerado diferentes opciones: Relacionar con Autoridad.
ascensos, descensos y/o transferencias. Poder coercitivo. Cuando se logra que otros
Dentro del aprovisionamiento interno se in- realicen ciertas acciones bajo amenazas.
cluye, adems, autopostulacin o job posting. En el mbito de las organizaciones, por ejem-
Tambin podrn inuir en el aprovisiona- plo, lograr que se lleven a cabo las tareas bajo
miento las renuncias, jubilaciones y/o despi- amenazas. Las coerciones pueden ser desde
dos, ya que todas estas variables pueden tener sutiles hasta fuertes y explcitas, como la
repercusin sobre los empleados actuales y las amenaza de despido.
necesidades de personal. Ver Poder. Relacionar con Lder negativo (1).
El aprovisionamiento externo se relaciona Poder compensatorio. Cuando se logra que
con el mercado laboral, es decir, personas las personas hagan cosas (sus tareas o asigna-
Trminos POD 323
FIGURA 197. Planicacin en seleccin
Interaccin
del aprovisionamiento
con la demanda
Ascensos
Descensos
Demanda Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Interno
Aprovisionamiento Pronstico
Externo
ciones especiales) brindndoles una compen- pecialmente de la experiencia profesional.

sacin por ello. Ver Poder.
Recordar que las compensaciones pueden ser Poder de referencia. Capacidad para moti-
econmicas o de otro tipo. var a otros a partir de sus propias caractersti-
Ver Poder. Relacionar con Lder positivo. cas de personalidad (competencias).
Poder de conocimiento. Capacidad de una La personalidad del individuo (competen-
persona para generar respeto y adhesin sobre cias) en ocasiones se convierte en el elemento
la base de su nivel de conocimiento y expe- que motiva a los otros. Este aspecto es muy
riencia, logrando de este modo que los otros valorado tanto por las organizaciones como
lo sigan y realicen determinadas tareas. por los especialistas.
El conocimiento y la informacin valiosa Se utiliza la expresin poder de referencia
otorgan a un individuo poder sobre quienes cuando esta capacidad de motivacin devie-
tengan necesidad de ellos. ne de las caractersticas de personalidad o
Por otra parte, la autoridad legtima se acre- competencias de la persona. Tambin se de-
cienta cuando los supervisores conocen sobre nomina carisma.
su tarea y la de sus subordinados. Este tipo de Este poder puede coincidir o no con las ca-
poder es muy valorado en el contexto actual. ractersticas y requerimientos del puesto for-
Ver Poder. mal que la persona en cuestin ocupa.
Poder de la experiencia. Cuando el poder o Ver Poder.
autoridad deviene de los conocimientos espe- Poder de retribucin. Capacidad para otor-
cializados en un tema en particular, fruto es- gar y controlar ciertos aspectos de la relacin
GRANICA
324 POD Diccionario de trminos de Recursos Humanos
laboral valiosos para los otros. Estos podrn Poder sin autoridad. Ver Autoridad, Po-
ser de tipo econmico, por ejemplo, una ne- der sin.
gociacin salarial o bien de prestigio tanto Polifuncionalidad en el empleo. El trmi-
social como profesional o acadmico. no hace referencia a que una persona puede
Ver Poder. llevar a cabo varias funciones al mismo tiem-
Poder en las organizaciones. La expre- po o en diferentes momentos sin cambiar de
sin poder en las organizaciones se asocia puesto de trabajo.
usualmente con la conduccin de cada El prejo poli indica pluralidad.
organizacin, y se sita este factor en la alta Se asocia, generalmente, a puestos de baja
gerencia. calicacin como, por ejemplo, personas que
Sin embargo, no es el nico tipo de poder. Ade- trabajan en un supermercado cubriendo di-
ms del poder formal de la direccin de una ferentes posiciones en la atencin al pblico.
organizacin, puede existir el poder sindical o Sin embargo, no siempre la polifuncionali-
el poder informal de algunos grupos internos. dad se aplica a niveles bajos de la estructura,
En cuanto a los niveles ejecutivos, hay que con- ya que tambin puede relacionarse con nive-
siderar, adems, que muchas veces en una mis- les gerenciales.
ma persona coexisten dos roles: colaborador y Poltica retributiva. Conjunto de normas
directivo, que pueden llegar a entrar en colisin internas en relacin con la retribucin de
frente a algunos temas o circunstancias. todos los integrantes de una organizacin,
Relacionar con Programas para jefes. Cmo incluye remuneraciones y benecios.
llevarme bien con mi jefe, Programas para je- La poltica retributiva debe ser objetiva. Para
fes. Rol del jefe. Ver Poder. ello deben implementarse criterios cuanti-
Poder legtimo. Aquel que deviene del pues- cables que ga ranticen la equidad de las com-
to que la persona ocupa. El poder legtimo pensaciones.
radica en la autoridad o poder formal del in- Los descriptivos de puestos deben ser la ba-
dividuo en la cadena de mando. Puede ser se de la poltica de remuneraciones. A par tir
utilizado de manera positiva o negativa. de ellos ser posible valorar y clasicar cada
La situacin ideal se presenta cuando el poder puesto o cargo.
legtimo coincide con el poder de referencia. Remuneraciones es uno de los subsistemas
Ver Poder. que pueden ser auditados. La poltica retri-
Poder poltico. Capacidad para generar po- butiva se complementa con una comparacin
der adicional a partir de alianzas, negociacio- con el mercado, dando como resultado nal
nes, pactos escritos o no, etctera. el diseo de una estructura de remuneracio-
El poder poltico es adicional al, por ejemplo, nes.
poder legtimo o formal. Se origina a partir La idea se expresa en la Figura 198 siguiente.
de acciones planeadas y organizadas para in- Ver Encuestas de remuneraciones, Estructura
crementar el poder. Por ejemplo: intercam- de puestos.
biar ayuda entre pares, alianzas con otras Poltica salarial. Ver Poltica retributiva.
organizaciones, etctera. Polticas. Normas internas de accin que
Ver Poder. aseguran el cumplimiento de ciertos factores
Trminos POL 325
FIGURA 198. Poltica retributiva
Descriptivo de
Descriptivo
puesto de
Descriptivo
puesto de
puesto
Inventario y Comparacin
Clasificacin con el
documentacin de
de puestos mercado
puestos
Auditora Diseo de la
Valoracin
interna del estructura de
de
subsistema de remuneraciones
puestos
remuneraciones
(cada organizacin los dene segn su crite- Polticas organizacionales. Normas o re-
rio), dentro del marco de la visin y estrate- glas internas de funcionamiento que debern
gia organizacional. cumplir todos los integrantes de la organi-
Las polticas siempre son denidas por la zacin. Son denidas por cada empresa en
mxima conduccin de la organizacin. funcin de sus cultura y costumbres, respe-
Dentro de las polticas organizacionales tando las leyes de cada pas o regin, segn
se encuentran las polticas de Recursos Hu- corresponda.
manos. Ver Polticas, Polticas de Recursos Humanos.
Polticas de puertas abiertas. Ver Puertas Polticas sobre disciplina. Normas o reglas
abiertas. internas relacionadas con el cumplimiento de
Polticas de Recursos Humanos. Normas los procedimientos jados por la organizacin
internas en relacin con los colaboradores, por parte de las personas que la integran.
de todos los niveles de la organizacin, que Los procedimientos a aplicar son de tipo pre-
aseguran el cumplimiento de ciertos prin- ventivos y/o correctivos.
cipios y valores, dentro del marco de la vi- Procedimientos preventivos. Acciones
sin y estrategia organizacional. Usualmente tendientes a lograr que los colaboradores
contemplan aspectos ticos, de recaudo del cumplan las normas y polticas organiza-
patrimonio y del capital intelectual, entre cionales.
otros factores. Procedimientos correctivos. Acciones pos-
Ver Polticas, Polticas organizacionales. Rela- teriores que se realizan cuando los colabo-
cionar con Normas, Normas y procedimientos, radores no respetan las normas y polticas
entre otros. organizacionales.
GRANICA
326 POL Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Ver Normas, Normas y procedimientos, Polti- Un portal ofrece, usualmente, servicios tales
cas, Procedimientos, entre otros. como motores de bsqueda, foros, etctera.
Polticas sobre diversidad. Normas o reglas Posgrado. Ciclo de estudios de especializa-
internas por las cuales una organizacin se cin posterior a la graduacin universitaria.
asegura que entre sus las trabajen personas Sus caractersticas pueden ser muy diferentes
con diferentes caractersticas vinculadas a la segn el pas o la institucin oferente.
composicin social de la sociedad de la que Los programas de posgrado pueden tener
forma parte y/o a la cual dirige sus productos una duracin de unos pocos meses, o de has-
o servicios. ta dos aos. A su vez pueden requerir dedica-
Ver Diversidad, Diversidad, Programas, Nor- cin parcial o completa.
mas, Normas y procedimientos, Polticas, Pro- Relacionar con Master.
cedimientos, entre otros. Posicin. Ver Puesto.
Ponderacin. El trmino hace referencia Postulaciones. Conjunto de presentaciones
a la accin de asignar una jerarqua o valor a de personas que han manifestado su inters
uno o varios componentes de una determi- en un determinado puesto o cargo.
nada frmula. Ver Postulante.
Por ejemplo, al elegir entre varias opciones en Postulante. Persona que pretende o aspira
un proceso de seleccin o al elegir un reem- un determinado puesto o cargo.
plazo, solo por citar dos casos, asignarle un Otras denominaciones: aspirante, candidato,
valor (preponderancia) mayor a las compe- participante.
tencias que a los conocimientos. Ver Candidato.
Relacionar con Elegir entre varias opciones, Postulantes agresivos. Con cierta frecuen-
Teora de las decisiones. cia los entrevistados demuestran algn gra-
Pool de talentos. Colaboradores de la orga- do de hostilidad hacia el entrevistador,
nizacin que se consideran relevantes para puesto de maniesto, generalmente, a travs
esta en base a algn criterio o parmetro de leves agresiones.
claramente denido. Combinacin de pala- Las personas desempleadas y las que estn
bras en espaol e ingls de uso frecuente. pasando un mal momento laboral son las que
Ver Persona clave. Relacionar con Alto poten- ms incurren en este tipo de comportamien-
cial, Programa de personas clave. tos, y se debe ser comprensivo al respecto. Si
Portal (en Internet). Sitio en Internet que es la situacin es de difcil manejo, una salida
una suerte de puerta de entrada a otros sitios amigable puede ser explicarle a la persona
web, blogs y/u otras variantes multimedia. que, si no se siente bien, ser preferible rea-
Los portales se caracterizan por permitir un lizar la entrevista en otro momento en el que
acceso fcil a diferentes lugares dentro de la se encuentre mejor de nimo, y coordinar una
Web con relacin a una temtica en particu- nueva reunin. El entrevistador debe entender
lar, o bien por abarcar un amplio espectro que la agresin no es personal, sino dirigida al
de pginas y blogs de inters. En esta ltima rol de entrevistador.
variante se puede citar a modo de ejemplo a Tambin puede darse la situacin inversa, un
Terra, Fotolog.com, Blogspot, entre otros. tratamiento hostil del entrevistador al entre-
Trminos POS 327
vistado, pero no ser tratado aqu, ya que se postulantes es la emotividad excesiva que
est describiendo un posible comportamien- algunos maniestan. Si bien no es frecuente,
to de postulantes y cmo actuar en caso de entrevistar a una persona al borde del llanto
presentarse una situacin de este tipo. es muy difcil. En estas situaciones, el entre-
Ver Postulante, Postulantes con problemas. vistador debe mantenerse tranquilo, y evitar
Postulantes con problemas. La mayor parte actuar emocionalmente.
de los candidatos ansan producir una bue- Se sugiere ser amable; por ejemplo, ofrecer
na impresin en el entrevistador. Tratan de un vaso de agua o invitar a la persona a es-
contestar todas las preguntas de la manera perar fuera de la ocina unos minutos hasta
ms completa posible, de proyectar un len- que recobre su serenidad. Al igual que en el
guaje corporal positivo y de hacer preguntas caso de los postulantes nerviosos o agresivos,
apropiadas. Sin embargo, en muchas oca- una opcin es coordinar una nueva reunin
siones un entrevistador puede encontrarse para otro da.
con situaciones problemticas durante la Ver Postulante, Postulantes con problemas.
entrevista, que se analizarn a continuacin. Postulantes nerviosos. Uno de los pro-
Las ms comunes (y que sern denidas por blemas frecuentes en relacin con los en-
separado) son: trevistados se verica cuando el postulante
Postulantes nerviosos. est ms nervioso, estresado o tensionado
Postulantes que hablan demasiado. que lo usual y esperable en una situacin de
Postulantes agresivos. esta clase. Es decir, siempre una entrevista
Postulantes emotivos. genera algn tipo de tensin, pero lo usual
Postulantes dominantes. es que sea moderado. El comentario que aqu
En todos los casos, el entrevistador debe se ofrece es para aquellos casos en los que se
mostrarse comprensivo y resolver la situacin considere un estado de nerviosismo que exce-
de la mejor forma posible, dentro de sus poda lo razonable.
sibilidades. Frente a ciertos problemas, una Para esas situaciones, una sugerencia es ini-
buena salida es ofrecer una nueva entrevista ciar la entrevista con alguna pregunta sobre
para otro da. el colegio al que el entrevistado asisti, su
Ver Postulante. poca de estudios en la universidad, etctera.
Postulantes dominantes. En ocasiones, los Es decir, alguna pregunta sobre algn tema
postulantes intentan dirigir la entrevista. que no se relacione con el objetivo central de
Muchas veces solo tratan de esconder sus la entrevista, y que podra distenderlo.
propios temores o inseguridad. En todos los Muchas veces las personas guardan muy
casos, el entrevistador debe conducir la en- buenos recuerdos de sus pocas estudiantiles
trevista. Para ello, una buena sugerencia es y remitirse a ellos puede ser til para aplacar
comenzar con las preguntas planicadas, igno- sus nervios.
rando las palabras iniciales del entrevistado. Ver Postulante, Postulantes con problemas.
Ver Postulante, Postulantes con problemas. Postulantes que hablan demasiado. Los
Postulantes emotivos. Otro de los deno- entrevistados que hablan demasiado suelen
minados problemas en relacin con los constituir uno de los problemas ms serios y
GRANICA
328 POT Diccionario de trminos de Recursos Humanos
frecuentes, aun para aquellos entrevistadores de relacin laboral temporal durante el cual
con muchos aos de experiencia. un joven estudiante realiza tareas relaciona-
Si bien es muy importante que el entrevistado das con su futura profesin.
se sienta bien durante la entrevista, el entre- Ver Pasanta.
vistador de algn modo deber encauzar, sin Preentrevista. Entrevista breve u otro pro-
ser agresivo, al postulante locuaz en exceso. cedimiento interno que tiene lugar como
Cuando un postulante se explaya sobre te- paso previo a una entrevista de seleccin.
mas carentes de inters o no relevantes en el Entre las opciones para esta instancia se pue-
contexto de la entrevista, el entrevistador po- de mencionar, entre otras:
dra decir una frase como volvamos a nues- Entrevista breve (presencial).
tro tema central o por qu no me relata Entrevista telefnica.
exactamente cules eran sus responsabilida- Cuestionario detallado administrado por
des en?. medio de correo electrnico.
Si el entrevistador ya ha obtenido la informa- La preentrevista procura brindar mayor in-
cin relevante, puede nalizar la entrevista formacin sobre los antecedentes bsicos del
con una frase de cierre: La conversacin es postulante: estudios, conocimientos espec-
muy interesante, ya tengo suciente infor- cos, experiencia, etc.
macin sobre usted; lo llamaremos la semana Ver Entrevista, Entrevista de seleccin, entre
prxima. otros. Relacionar con Atraccin, seleccin e
Si todo lo anterior no da resultado, para con- incorporacin, Seleccin de personas, entre
cluir el encuentro se puede recurrir al lengua- otros.
je corporal: acomodar las cosas sobre el es- Pregunta. Interrogacin que se formula a
critorio, sacar una tarjeta como para drsela una persona para que responda lo que sabe
y, por ltimo, ponerse de pie; estas son las acerca de un tema o cuestin, para que revele
medidas a tomar cuando las meras palabras una opinin, o para que manieste algn as-
no resultan sucientes. pecto de su personalidad.
Ver Postulante, Postulantes con problemas. Preguntas. Seleccin. En una entrevista de
Potencial. El trmino, dentro de la discipli- seleccin se formulan preguntas a travs
na de Recursos Humanos, se utiliza en rela- de las cuales se desea conocer si la persona en-
cin con el conjunto de capacidades que una trevistada posee las capacidades (conocimien-
persona posee y sus posibilidades futuras. tos, experiencia y competencias) que el pues-
Para determinar dicho potencial habr que to a ocupar requiere (perl de la bsqueda).
tener en cuenta las capacidades (conocimien- Ver Pregunta. Relacionar con Diccionario
tos, experiencia y competencias) que una de preguntas, Perl de la bsqueda, Perl del
persona posee para desempear otro puesto postulante.
de trabajo. Preguntas. Variantes que pueden ser uti-
Relacionar con Promociones internas. lizadas en una entrevista de seleccin.
Prctica profesional. Este concepto se rela- Las preguntas en seleccin pueden ser de
ciona con el de pasanta y hace referencia a diferente tipo. Entre las usuales se pueden
un perodo usualmente unos pocos meses mencionar:
Trminos PRE 329
Preguntas abiertas. Ver Pregunta, Preguntas personales reidas

Preguntas cerradas. con el buen gusto.
Preguntas de sondeo. Preguntas cerradas. Son aquellas que se
Preguntas hipotticas. pueden contestar con una sola pa labra; luego
Preguntas intencionadas. se pueden complementar con otras pregun-
Preguntas para evaluar competencias. tas segn cul haya sido la respuesta obteni-
Preguntas provocadoras. da inicialmente.
Preguntas que sugieren la respuesta espe- Ver Pregunta.
rada. Preguntas de sondeo. Preguntas breves y
Ver Estructura estrella, Pregunta. Relacionar sencillas, que permiten profundizar sobre un
con Lenguaje no verbal. relato ms extenso, por ejemplo: Por qu?,
Preguntas abiertas. Son aquellas que per- Cul fue la causa?, Qu sucedi despus?, et-
miten que el entrevistado se explaye sobre un ctera.
tema. Este tipo de preguntas permite ade- Ver Pregunta, Preguntas abiertas.
ms obtener mucha informacin y eva luar Preguntas hipotticas. A travs de una pre-
otros aspectos del candidato: moda lidad de gunta se le presenta al entrevistado una si-
expresin y contacto, utilizacin del len- tuacin hipottica, un ca so, un ejemplo que
guaje, capacidad de sntesis, lgica de la ex- se relacione con la posicin o el trabajo, pa ra
posicin, expresin corporal, etctera. Si se que lo resuelva; por ejemplo: Qu hara usted
trabaja bajo la metodologa de Gestin por si...?; Cmo manejara usted...?; Cmo resol-
competencias, tambin es posible observar vera usted...?
comportamientos en el relato ofrecido. Este tipo de preguntas son adecuadas para
Si el aspirante es muy locuaz y se desva del evaluar conocimientos y no lo son para me-
foco de la entrevista, el entrevistador puede dir competencias.
introducir una fra se tal como: Nos esta- Ver Pregunta.
mos desviando del objetivo de esta reunin, Preguntas intencionadas. Son aquellas que
por qu no volvemos a?, e indicar un as- obligan al entrevistado a escoger entre dos
pecto que desea eva luar (conocimientos es- opciones indeseables. No son tiles y tampo-
peccos, experiencia laboral, etc.). co aconsejables.
Un ejemplo de pregunta abierta es: Cunteme Ver Pregunta.
sobre su experiencia en. Preguntas para evaluar competencias. En
Ver Pregunta. una entrevista de seleccin se deben evaluar
Preguntas aceptables - Preguntas no acep- las competencias requeridas por el puesto
tables. Estas expresiones hacen referencia a segn el modelo de competencias organiza-
aquellas preguntas que es aceptable (o in- cional. Para ello se formulan las preguntas
aceptable) realizar en una entrevista de se- sugeridas en los documentos internos, como
leccin, segn las leyes vigentes en el pas pueden ser el diccionario de preguntas y la
en materia de discriminacin. La expresin entrevista estructurada. Luego se analizan las
tambin es utilizada por organizaciones que respuestas del entrevistado, para lo cual se
han establecido polticas al respecto. utiliza el diccionario de comportamientos.
GRANICA
330 PRE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Por ltimo, se debe comparar lo observado Preguntas que sugieren la respuesta es-
con los niveles de competencias requeridos perada. Son aquellas que el entrevistador
segn el descriptivo de puestos y la asignacin formu la sugiriendo qu se espera que el en-
de competencias a puestos. trevistado responda; por ejemplo: Usted se
Ver Diccionario de preguntas, Diccionario propone terminar su carrera, verdad?
de comportamientos, Entrevista estructurada, No se recomiendan en ningn caso.
Estructura estrella, Pregunta, entre otros. Tambin se denominan preguntas capciosas.
Relacionar con Entrevista por competencias, Ver Pregunta.
Modelo de competencias. Prejuicios. Opiniones o juicios previos sobre
Preguntas personales reidas con el buen un determinado tema, usualmente de con-
gusto. Se trata de aquellas preguntas que se notacin negativa y carentes de fundamen-
reeren a la intimidad de la persona entrevis- tacin.
tada y que no tienen relacin con el per l de En relacin con la temtica de Recursos Hu-
la bsqueda. manos, la existencia de prejuicios representa
En muchos pases estas preguntas se conside- una tendencia, bastante difundida, por la
ran discriminatorias y no pueden ser utiliza- cual una evaluacin se ve afectada, de manera
das en un proceso de seleccin. negativa, al considerar aspectos tales como edad,
En cualquiera de las dos circunstancias, con sexo y religin, sin que tengan relacin con lo
leyes sobre discriminacin o sin ellas, no se requerido por el puesto de trabajo en cuestin.
recomienda utilizar este tipo de preguntas. Relacionar con Preguntas aceptables Pre-
Ver Pregunta, Preguntas aceptables Pregun- guntas no aceptables, Preguntas personales re-
tas no aceptables. idas con el buen gusto, entre otros.
Preguntas provocadoras. A travs de una Preseleccin. Dentro de un proceso de se-
pregunta inconveniente, sobre la intimidad leccin de personas, usualmente se realiza un
de la persona o temas anlogos, se analiza la paso preliminar con el propsito de detectar
reaccin del entrevistado. de manera temprana aspectos de la persona
No se recomienda en ningn caso formular que harn que, ms adelante, esta no sea se-
este tipo de preguntas. leccionada como nalista.
Los que proponen su utilizacin lo hacen Dentro de la preseleccin se pueden con-
bajo el argumento que la vida actual es agre- siderar los siguientes pasos: recepcin de
siva y, por esta razn, se desea evaluar la ca- candidaturas, lectura de antecedentes y/o
pacidad de reaccin del entrevistado frente a aplicacin de ltros informticos, anlisis de
este tipo de circunstancias. eventuales candidatos internos, utilizacin
Nuestra sugerencia, en cambio, es utilizar, de preentrevista (en sus diferentes variantes,
por ejemplo, las preguntas orientadas a eva- segn corresponda), aplicacin de alguna
luar la competencia Tolerancia a la presin, evaluacin de conocimientos.
en lugar de formular preguntas provocadoras En todo proceso de seleccin los pasos se de-
que no se consideran adecuadas. nen segn el tipo de bsqueda.
Ver Pregunta. Ver Anexo de libros de Martha Relacionar con Atraccin, seleccin e incorpo-
Alles. racin, Seleccin de personas, entre otros.
Trminos PRE 331
Preseleccin y seleccin. En esta etapa, a alcanzar la visin, misin y estrategia orga-

lo descrito en Preseleccin se adicionan los nizacionales.
siguientes pasos: entrevistas (una o dos ron- Ver Presupuesto de formacin (o de capacita-
das), evaluaciones profundas de conocimien- cin). Relacionar con Roles del profesional de
tos, evaluaciones psicolgicas. Recursos Humanos.
La seleccin culmina con la formacin de Primera seleccin. Ver Preseleccin.
candidaturas y la carpeta de nalistas. Principio de Peter. El mencionado principio
En todo proceso de seleccin los pasos se de- arma que, en una jerarqua, todo empleado tien-
nen segn el tipo de bsqueda. de a ascender hasta su nivel de incompetencia2 .
Ver Preseleccin. Relacionar con Atraccin, La denominacin hace referencia a su autor,
seleccin e incorporacin, Seleccin de perso- Laurence J. Peter (1919-1990), quien alcanz
nas, entre otros. notoriedad en 1968, con la publicacin del
Presupuesto. Procedimiento administrativo libro El principio de Peter.
mediante el cual se calculan previamente re- Procedimiento. Mtodo ordenado de tra-
sultados, costos y otros elementos relaciona- bajo con relacin a un determinado tema o
dos sobre un tema o accin en particular. funcin organizacional.
Presupuesto de formacin (o de capaci- Ver Mtodo, Metodologa, Norma, Normas y
tacin). Procedimiento administrativo me- procedimientos, entre otros.
diante el cual se calculan previamente resul- Procedimiento estndar. El trmino hace
tados, costos y otros elementos relacionados referencia a la situacin por la cual un proce-
con la formacin de los recursos humanos de dimiento denido dentro de una organizacin
la organizacin. es luego tomado como punto de referencia para
Para una ecaz conduccin del rea de For- medir lo actuado, por ejemplo, en una auditora.
macin dicho presupuesto debera confec- Tambin se puede utilizar el trmino cuando
cionarse en el contexto de un modelo organi- dicho procedimiento sea una forma de traba-
zacional de formacin. jo que se desea alcanzar.
Ver Presupuesto del rea de Recursos Humanos. Ver Procedimiento. Relacionar con Auditora,
Relacionar con Roles del profesional de Recur- Auditora de Recursos Humanos, entre otros.
sos Humanos. Proceso. Conjunto de etapas o fases sucesi-
Presupuesto del rea de Recursos Huma- vas de una actividad.
nos. Procedimiento administrativo median- En nuestra disciplina, podra relacionarse
te el cual se calculan previamente resultados, este trmino con Seleccin, Aprendizaje, De-
costos y otros elementos relacionados con la sarrollo, entre otros.
funcin del rea de Recursos Humanos. Proceso de admisin. Proceso administrati-
Para una ecaz conduccin del rea de Re- vo mediante el cual una persona cumplimen-
cursos Humanos dicho presupuesto deta una serie de pasos formales en relacin con
bera confeccionarse en el contexto de una su ingreso a la organizacin.
conduccin estratgica del rea, tendiente a Ver Proceso.
2
Peter, Laurence J.; Hulll, Raymond. El principio de Peter. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1998.
GRANICA
332 PRO Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 199. Proceso del aprendizaje experimental

Experiencia
concreta
Asirlo va la
Conocimiento accin Conocimiento
acomodaticio divergente
Experimentacin Transformacin Transformacin Observacin

activa va extensin va intencin reflexiva
Conocimiento Conocimiento
convergente asimilativo
Asirlo va
comprensin
Conceptualizacin
abstracta
Fuente: Kolb, David A. Experience as the source of learning and development. Pgina 42
Proceso de aprendizaje. Proceso por el cual vacin reexiva, conceptualizacin abstracta

una persona mejora sus capacidades: adquie- y experimentacin activa.
re nuevos conocimientos, mejora los que ya En este modelo, la experiencia concreta y
posee y/o desarrolla sus competencias. la conceptualizacin abstracta, as como la
Ver Ciclo de aprendizaje, Proceso, entre otros. experimentacin activa y la observacin re-
Relacionar con Ciclo de aprendizaje experi- exiva, representan respectivamente dos
mental (Kolb), Estilo de aprendizaje de adultos dimensiones distintas, dentro de las cuales
(Spencer), Proceso de aprendizaje experimen- cada componente es el complemento del
tal. Relacionar con Codesarrollo. otro, que es su opuesto (Figura 199).
Proceso de aprendizaje experimental. Estas teoras han sido consideradas en el
El autor ms reconocido en la temtica de desarrollo del mtodo denominado codesa-
aprendizaje de adultos es David A. Kolb3, rrollo.
quien es ampliamente citado por muchos Ver Ciclo de aprendizaje, Proceso, entre otros.
otros, en reconocimiento del mtodo que Relacionar con Ciclo de aprendizaje experi-
desarroll. mental (Kolb), Estilo de aprendizaje de adultos
Como puede apreciarse en la gura de arriba, (Spencer). Relacionar con Codesarrollo.
el proceso de aprendizaje experimental pue- Proceso de aprendizaje inteligente. Ver
de ser descrito a travs de un ciclo dividido Aprendizaje inteligente.
en cuatro, que representa diferentes modos Proceso de delegacin. Se integra con los
de aprendizaje: experiencia concreta, obser- pasos sugeridos para una adecuada delega-
3
Kolb, David A. Experience as the source of learning and development. Prentice Hall, New Jersey, 1984.
Trminos PRO 333
cin de tareas. Entre los ms relevantes se desarrollo de competencias implica que di-
pueden mencionar: cho proceso natural se realiza de manera
Analizar las tareas para luego decidir cu- no consciente y por el mero hecho de la ex-
les se pueden delegar. periencia. Usualmente, las personas desarro-
Analizar las capacidades (conocimientos, llamos competencias sin intencionalidad por
experiencia y competencias) de los cola- parte de la persona involucrada.
boradores a quienes se les delegarn las Cuando un individuo puede analizar su des-
tareas. empeo, ayudado por sus superiores o valin-
Brindar a cada colaborador que asuma dose de sus propios medios, la experiencia
nuevas tareas las instrucciones necesarias le permite mejorar aun ms el desarrollo de
para lograr una ejecucin exitosa. sus competencias. En un lenguaje simple, la
Realizar seguimiento y control. idea podra expresarse de la siguiente mane-
Ver Proceso. Ver Delegacin, Programas para ra: Si conozco aquello que debo mejorar, podr
jefes. Delegacin, Rol del jefe. hacerlo. Si una persona puede conocer los
Ver Anexo de libros de Martha Alles. comportamientos esperados en su posicin y a
Proceso de no aprendizaje. Ver No apren- continuacin se le dice si su propio comporta-
dizaje. miento es el esperado o no, se le facilita el pro-
Proceso de seleccin. Ver Seleccin. ceso natural de desarrollo de competencias.
Proceso inteligente de aprendizaje. Ver Segn puede apreciarse en la Figura 200 si-
Aprendizaje inteligente. guiente, en el paso 1 una persona comienza
Proceso natural de desarrollo de compe- su vida laboral; en el paso 2 pone en juego
tencias. La expresin proceso natural de sus competencias y gana experiencia; en el
FIGURA 200. Proceso natural de desarrollo de competencias - I
Se pone en juego la competencia

2 y se gana experiencia
Una persona posee
un determinado
desarrollo de la
competencia, por
ejemplo, al inicio
de su actividad La experiencia
profesional permite el
desarrollo de la
competencia
3
1
4 Se verifica un incremento en el
desarrollo de la competencia
GRANICA
FIGURA 201. Proceso natural de desarrollo de competencias II
Se pone en juego otra vez

la competencia
2 y se gana ms experiencia
La experiencia
permite el
1 desarrollo de la
competencia
Nuevo nivel de
3
la competencia
4 Se verifica un nuevo incremento

del nivel de la competencia
paso 3 aumenta el nivel de la competencia Es importante destacar que la descripcin

producto de la experiencia, siempre y cuan- corresponde a un proceso natural de desarro-
do se produzca un proceso de observacin llo de una o varias competencias, por lo cual
y reexin sobre lo realizado. Si el anlisis el individuo realiza este proceso de anlisis
de los resultados es fructfero, se verica un sin intencin; es decir que, como parte del
incremento en el desarrollo de la competen- proceso natural, sin proponrselo especial-
cia (paso 4). La persona llega nuevamente mente, realiza un proceso de reexin que le
a la instancia 1, con un nivel ms alto de permite desarrollar la competencia.
la competencia, y el circuito se reanuda con Continuando con la explicacin del segundo
el paso 2, pero en un nivel ms alto que al grco del proceso natural de desarrollo de
principio. competencias, observamos que con el nue-
En la Figura 201, se expone la representacin vo nivel del paso 1 la persona pone en juego
grca del proceso de desarrollo creciente de nuevamente la competencia, y podra decirse
una competencia. que la usa en su tarea diaria ( paso 2). Si la
Segn la gura precedente, una persona experiencia le permite una vez ms realizar
se encontrar en el paso 1, en una segunda un proceso de anlisis y reexin (paso 3) se
etapa del proceso natural de desarrollo de com- vericar un nuevo incremento del nivel de
petencias, con un nivel ms alto de la compe- competencia (paso 4), para llegar otra vez al
tencia, desarrollo que se ha logrado, como se punto de inicio, paso 1, pero con un nivel
vio en la gura anterior, producto de la expe- ms alto de la competencia que cuando se
riencia y de un proceso de reexin y anlisis comenz este proceso. Y el proceso se repite
fructfero. nuevamente cuando la persona pone otra vez
Trminos PRO 335
en uso la competencia. Este crecimiento con- cionada con la disciplina de Recursos Hu-
tinuo, consciente o no, es lo que se denomina manos.
espiral creciente. Profesional de Recursos Humanos. Ro-
Ver Proceso. Relacionar con Autodesarrollo, les. Ver Roles del profesional de Recursos
Desarrollo de competencias, Espiral creciente, Humanos.
Intencionalidad, entre otros. Profundidad en el conocimiento de los
Proceso de seleccin. Ver Seleccin. productos. Denicin de la competencia:
Productividad. Denicin de la compe- Capacidad para conocer los productos y/o
tencia: servicios de la organizacin y evaluar la
Capacidad para jarse objetivos de alto factibilidad de su adaptacin a los reque-
desempeo y alcanzarlos exitosamente, en rimientos, preferencias y necesidades de los
el tiempo y con la calidad requeridos, agre- clientes. Implica la capacidad para relacio-
gar valor y contribuir a que la organizacin nar las ventajas de los productos o servicios
mantenga e incremente su posicin en el que se ofrecen con las necesidades de los
mercado. clientes, y presentar propuestas o soluciones
Una competencia se abre en grados o niveles. que agreguen valor.
La apertura en grados de esta competencia la Una competencia se abre en grados o niveles.
encontrar en la obra Diccionario de compe- La apertura en grados de esta competencia la
tencias. La triloga. Tomo I. encontrar en la obra Diccionario de compe-
Asimismo, para cada competencia que con- tencias. La triloga. Tomo I.
forma un modelo de competencias deben Asimismo, para cada competencia que con-
elaborarse ejemplos de comportamientos forma un modelo de competencias deben
observables siguiendo la misma apertura en elaborarse ejemplos de comportamientos
grados o niveles utilizada en el diseo del observables siguiendo la misma apertura en
diccionario de competencias. Ejemplos de grados o niveles utilizada en el diseo del
comportamientos en relacin con esta com- diccionario de competencias. Ejemplos de
petencia los encontrar en la obra Dicciona- comportamientos en relacin con esta com-
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. petencia los encontrar en la obra Dicciona-
Por ltimo, para todas las competencias del rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Por ltimo, para todas las competencias del
de una persona respecto de cada competen- modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
cia en particular, se sugiere la preparacin de de una persona respecto de cada competen-
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin cia en particular, se sugiere la preparacin de
con esta competencia los podr encontrar en preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. con esta competencia los podr encontrar en
Tomo III. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Profesional. Persona que ejerce una pro- Tomo III.
fesin. Programa. Conjunto de acciones, pasos,
Profesional de Recursos Humanos. Per- actividades, etctera, que se realizan con un
sona cuya profesin est directamente rela- propsito especco.
GRANICA
Programa de difusin del modelo de ta involucrar a todos los integrantes de la

competencias. Conjunto de acciones ten- organizacin.
dientes a que la organizacin en su con- E-learning. Cuando la organizacin cuen-
junto conozca el modelo de competencias ta con este tipo de plataforma, se puede
adoptado y comprenda cabalmente su utilizar como otro recurso adicional de
aplicacin en los distintos subsistemas de difusin.
rrhh. Lo descrito se expone en la Figura 202.
Segn puede apreciarse en la gura siguien- En la Figura 203 de la pgina siguiente
te, el programa de difusin puede constar de se brinda mayor detalle sobre los aspectos
varias instancias: a tener en cuenta en un programa de di-
Libro organizacional con el modelo de com- fusin.
petencias. Puede prepararse un libro pro- Ver Talleres de difusin del modelo de compe-
piamente dicho con su correspondiente tencias. Relacionar con Formacin en cascada,
isbn, o bien un folleto explicativo que Modelo de competencias, entre otros.
incluya, como mnimo, el diccionario de Este trmino se relaciona con la herramienta
comportamientos. N 44 A descrita en la obra 50 herramientas
Talleres de difusin del modelo. Realizados de Recursos Humanos que todo profesional debe
en cascada, desde el nmero uno de la conocer.
organizacin hasta alcanzar a todos los Programa de difusin del modelo de com-
dems integrantes. petencias. Talleres (de difusin del mode-
Talleres sobre cmo observar comportamien- lo de competencias). Ver Talleres de difusin
tos. Tambin realizados en cascada, has- del modelo de competencias.
FIGURA 202. Programa de difusin del modelo de competencias
Libro organizacional con el

Diccionario de
comportamientos Modelo de competencias
Talleres de difusin del

Modelo
Talleres sobre cmo observar

comportamientos
E-learning
Trminos PRO 337
FIGURA 203. Programa de difusin del modelo de competencias. En la prctica
Un libro organizacional sobre el modelo de competencias es recomendado

Libro organizacional para organizaciones con un gran nmero de colaboradores e implica que el
con el Modelo de mismo tendr ISBN (registro de propiedad intelectual como cualquier otra obra
competencias literaria o de management). En empresas ms pequeas se puede elaborar
un folleto.
Estos talleres tienen como foco principal lograr que todos los integrantes de
Talleres de difusin la organizacin conozcan el Modelo de competencias, las competencias que
del Modelo lo componen junto con sus definiciones y niveles. Por qu se han elegido estas
competencias y su relacin con los planes estratgicos. Ver herramienta N 44B.
Estos talleres tienen su foco en lograr que tanto los integrantes del rea
Talleres sobre de Recursos Humanos como todos los jefes de la organizacin y a partir del
cmo observar nmero 1, aprendan a observar comportamientos, en base al diccionario
comportamientos de comportamientos de la organizacin (Herramienta N 15). Adems,
se disean utilizando Codesarrollo (herramientas N 9A, 9B y 9C).
Nuestra sugerencia de utilizar e-learning para la difusin es solo si la

organizacin ya cuenta con dicha plataforma para sus programas de formacin.
E-learning En ese caso, se llevan a dicha plataforma los talleres mencionados: Difusin del
modelo y Cmo observar comportamientos. Ver herramienta N 17.
Este trmino se relaciona con la herramienta ventas o en investigacin. Para otros, sern
N 44 B descrita en la obra 50 herramientas clave aquellas personas con mayor poten-
de Recursos Humanos que todo profesional debe cial que otras. Cualquiera de estas opciones
conocer. (e incluso otras) puede ser vlida.
Programa de expatriados. Procedimientos El trmino negocio es utilizado en un sen-
organizacionales diseados especcamente tido amplio, no necesariamente relacionado
para aquellas personas que son trasladadas al con actividades lucrativas; la expresin clave
extranjero. del negocio podra ser utilizada tambin
Ver Expatriados. en el caso de una ong o de una entidad de
Programa de personas clave. Programa or- gobierno.
ganizacional donde primero se elige, sobre Programas similares se conocen bajo otras
la base de ciertos parmetros denidos por denominaciones, por ejemplo: pool de talen-
cada organizacin, a un grupo de personas a tos, key people, high potencial, entre otras.
las cuales se considerar especialmente rele- Otra denicin posible de programa de perso-
vantes. Luego, a estas se les ofrecern oportunas clave podra ser: monitoreo permanente
nidades de formacin diferenciales. de la carrera de personas que han sido selec-
En cuanto a la eleccin de criterios para este cionadas sobre la base de algn parmetro
programa, se debe tener en cuenta que para diferencial, previamente denido por la or-
unas organizaciones, la caracterstica de cla- ganizacin.
ve estar relacionada con el negocio, por La identicacin de quienes conformarn
ejemplo, sern clave aquellos que posean la el programa de personas clave es de vital im-
llave del negocio, ya sea en produccin, en portancia. Tambin ser de suma relevancia
GRANICA
FIGURA 204. Programa de personas clave. Criterios (para denir personas clave)
Toda la organizacin
Algunas reas
Clave
Clave
Clave
Clave Clave Clave Clave Clave
que los criterios a utilizar sean de tipo ob- La Figura 204 muestra, a modo de ejemplo,
jetivo. Ejemplo: un ttulo determinado, que se ha identicado a diez personas clave
estudios superiores en cierta especialidad, en toda la organizacin (utilizamos esta ci-
idioma/s (de nir cul/es, y nivel de domi- fra para enfatizar la idea de que las personas
nio), antigedad en la empresa (especicar) clave suelen conformar un nmero reducido
y que los ltimos aos (3, por ejemplo) su de individuos) y, en la segunda opcin, tres
evaluacin de desempeo haya sido de tipo personas clave de algunas reas.
superior. El programa se materializa en el ofrecimien-
Para elegir a los participantes se deben con- to de actividades formativas especcas para
siderar todas sus capacidades, prestando cada uno de los participantes. La idea se ex-
especial atencin a las competencias. Se presa en la Figura 205.
pueden contemplar especialmente, por ejem- Relacionar con Elegir entre varias opciones,
plo, aquellos casos en que la persona posee Planes individuales de desarrollo para crear
competencias que superan lo requerido por talento, entre otros.
su actual puesto de trabajo. Este trmino se relaciona con la herramienta
El programa puede ser diseado de maneras N 40 A descrita en la obra 50 herramientas
diferentes. Opciones posibles, entre otras: de Recursos Humanos que todo profesional debe
para la organizacin en su conjunto, o para conocer.
algunas reas en particular. Programa de personas clave para algunas
La idea expresada se expone en la gura si- reas en particular. El programa organiza-
guiente, donde se pueden ver las dos opcio- cional denominado personas clave, mediante el
nes mencionadas. cual primero se elige sobre la base de ciertos
Trminos PRO 339
FIGURA 205. Programa de personas clave. Planes individuales de desarrollo
Taller sobre Asignacin

xxx a proyecto
xxx
Seminario Posgrado
sobre de xxx
xxx
parmetros denidos por cada organizacin formacin diferenciales, puede disearse de

a un grupo de personas a las cuales se conside- diferentes maneras, una de ellas es seleccio-
ra especialmente relevantes para la organiza- nando dichas personas clave con relacin a al-
cin, para luego ofrecerles oportunidades de gunas reas en particular de la organizacin.
FIGURA 206. Programa de personas clave para algunas reas en particular
CEO
GERENTE GERENTE
NACIONAL ADMINISTRATIVO GERENCIA PRODUCCIN
VENTAS FINANCIERO INVESTIGACIN
Gerente Gerente Lder de Gerente de

Regional Administrativo Proyecto Fbrica
Contador Especialista Jef e de

Jef e Zonal General experto produccin
Vendedor Analista Ingeniero

Senior Senior Especialista senior
Clave Clave Clave

Clave Clave Clave
Clave Clave Clave
GRANICA
Cuando se elige esta variante (solo algunas un grupo de personas a las cuales se consi-
reas), generalmente, es porque se conside- dera relevantes para la organizacin, para
ra como claves ciertas especialidades, en luego ofrecerles oportunidades de formacin
el marco estratgico de esa organizacin. A diferenciales, puede disearse de diferentes
modo de ejemplo, en un hospital se puede maneras, una de ellas seleccionando a dichas
considerar personas clave solo a mdicos personas sin tomar en cuenta el rea de la
y enfermeras, o en una empresa industrial, organizacin a la cual pertenecen, es decir,
solo a personas del rea de Produccin. Este se eligen de la organizacin en su conjunto.
criterio no implica que las otras reas no son En el ejemplo que se muestra en la Figura
importantes, sino que este programa en par- 207 se han identicado diez personas clave.
ticular se ha diseado solo para un/os sector/ Usualmente, en los programas de personas
es especco/s. clave el nmero de participantes es reducido.
Usualmente, en los programas de personas Ver Programa de personas clave.
clave el nmero de participantes es reducido. Programa de personas clave. Manuales
Las ideas expresadas se muestran en la Figu- MACH. Ver Manuales para Personas clave Me-
ra 206 en la pgina anterior. todologa MACH.
Ver Programa de personas clave. Este trmino se relaciona con la herramienta
Programa de personas clave para toda la N 40 B descrita en la obra 50 herramientas
organizacin. El programa organizacional de Recursos Humanos que todo profesional debe
denominado personas clave, mediante el cual conocer.
primero se elige sobre la base de ciertos pa- Programa de referidos. Programa mediante
rmetros denidos por cada organizacin a el cual los colaboradores de la propia organi-
FIGURA 207. Programa de personas clave para toda la organizacin
CEO
GERENTE GERENTE
GERENCIA PRODUCCIN
NACIONAL ADMINISTRATIVO
INVESTIGACIN
VENTAS FINANCIERO
Gerente Gerente Lder de Gerente de

Regional Administrativo Proyecto Fbrica
Contador Especialista Jefe de

Jefe Zonal General experto producin
Vendedor Analista Ingeniero

Senior Senior Especialista senior

Trminos PRO 341
zacin presentan candidatos que ellos consi- Los desafos del siglo xxi y el rol del profe-
deran interesantes, por sus capacidades, ya sea sional de Recursos Humanos.
en relacin con una bsqueda concreta o no. Relacionar con Roles del profesional de Recur-
Programa de retiro voluntario. Ver Retiro sos Humanos.
voluntario. Programa Jefe entrenador. Programa me-
Programa ejecutivo (1). Actividad formati- diante el cual se desarrolla en todos los jefes
va que por su enfoque y temtica est desti- la competencia Entrenador. De este modo,
nada a altos ejecutivos. todos los jefes, en su contacto cotidiano con
Programa ejecutivo (2). Actividad forma- sus colaboradores, ayudan a estos en su cre-
tiva destinada a altos ejecutivos, focalizada cimiento, tanto en competencias como en
en la descripcin del rol del profesional de conocimientos.
Recursos Humanos desde la perspectiva del Ver Programa, Programas para jefes. Jefe en-
nmero 1 de la organizacin. trenador. Relacionar con Rol del jefe, Planes
Dicho programa ejecutivo est especialmente para jefes como una va para transferir y trans-
diseado para nmeros 1 (de una organiza- mitir cultura.
cin) que tienen a su cargo un rea de rrhh Este trmino se relaciona con la herramienta
como para los que conducen dicha rea. N 48 A descrita en la obra 50 herramientas
Los principales ejes temticos son: de Recursos Humanos que todo profesional debe
El profesional de Recursos Humanos agre- conocer.
ga valor. Para ello se han denido nuevos Programa universitario. Conjunto de ins-
roles. tancias formativas estructuradas, en relacin
Nuevos roles para el directivo de Recursos con un tema en particular, que es ofrecido
Humanos: por una universidad. Existen programas
Estrategia: comprender la estrategia or- universitarios de diversos tipos: presenciales,
ganizacional y en funcin de ella disear virtuales, y los que combinan las dos moda-
los subsistemas de Recursos Humanos. lidades anteriores.
Personas: con un enfoque ganar-ganar, Programas con universidades. Esta expre-
es bueno para la organizacin y, al mis- sin hace referencia a los convenios que mu-
mo tiempo, es bueno para el empleado. chas organizaciones realizan con casas de
Desarrollo del talento, de las capacida- altos estudios para el envo de colaboradores
des de las personas. tanto para cursar carreras universitarias como
Manejo experto de los recursos huma- estudios de especializacin y/o posgrados.
nos. Implica no solo conocer sino saber Los programas en universidades, si bien tie-
cundo se usa cada herramienta. nen un diseo orientado a la adquisicin de
Principios ticos, en todos los integran- conocimientos, son muy tiles para la forma-
tes del rea. cin integral de un individuo.
Nuevas tendencias en management y so- Muchas organizaciones otorgan becas de es-
bre el rol de Recursos Humanos. tudios a sus colaboradores para la realizacin
Medicin de la gestin con nuevos indica- de estudios, carreras universitarias y posgra-
dores. dos y, muy raramente, doctorados. La razn,
GRANICA
en este ltimo caso, es que los doctorados son El trmino ejecutivo, por extensin, puede
de tipo acadmico y las organizaciones privi- aplicarse a diferentes relaciones laborales y
legian los posgrados al ser ms operativos y profesionales.
aplicables en la gestin empresarial. Un programa de mentoring puede aplicarse
En el caso de este tipo de estudios, imparti- en todo tipo de organizacin.
dos por universidades y nanciados por las En un programa de este tipo participan el
organizaciones en benecio de sus colabora- mentor y la persona bajo tutora. Quines
dores, las variantes ms frecuentes son tanto podran asumir estos roles? Usualmente, el
el pago total de los gastos de estudio como mentor es un ejecutivo senior (con mayor
de una parte de los mismos, por ejemplo, el experiencia) y el que recibe el programa, un
50 por ciento. En ambos casos se presuponen ejecutivo junior (ejecutivo con mejor expe-
ciertas facilidades para el estudio adicionales riencia). Sin embargo, pueden existir varian-
a las estndar, previstas en la legislacin de tes al respecto.
cada pas. Otras de las caractersticas que denen estos
Programas de desarrollo. Conjunto de pro- programas son:
gramas relacionados con las personas que una El mentor y la persona bajo tutora siem-
organizacin lleva a cabo con el objetivo prin- pre pertenecen a la misma organizacin;
cipal de formar a sus integrantes para luego, puede darse el caso que uno de ellos perte-
si la situacin lo requiere, ofrecerles otra posi- nezca a otra empresa pero dentro del mis-
cin usualmente, de un nivel superior. mo grupo corporativo. Es decir, este rol
Ver Programa. Relacionar con Mapa y ruta no puede asumirlo una persona externa a
de talentos. la organizacin por ejemplo, un consul-
Programas de estudios secundarios. Con- tor, como s puede darse en el entrena-
venios que muchas organizaciones realizan miento experto.
con colegios de nivel secundario para que Se trata de un programa cuyo alcance es
sus colaboradores cursen o completen estos de mediano a largo plazo.
estudios. Cubre una serie de objetivos de carcter
En ocasiones, estos programas se hacen ex- amplio y variado. Su enfoque es integral,
tensivos a los hijos de los colaboradores, abarca todos los temas relacionados con
otorgando becas a algunos de ellos o bien la carrera de la persona bajo tutora, con-
apoyndolos de alguna otra manera para que templando, al mismo tiempo, los objetivos
cursen sus estudios. organizacionales.
Programas de liderazgo. Ver Programas Tipos de mentoring:
para jefes. Relacionar con Liderazgo y otros. Individual. Es la modalidad ms frecuente
Programas de mentoring. Combinacin de y se disea para ayudar en el crecimiento a
palabras en espaol e ingls de uso frecuente. determinadas personas (usualmente jve-
Programas organizacionales estructurados, nes ejecutivos) de manera personalizada.
de varios aos de duracin, mediante los Presencial. Como su nombre lo indica, el
cuales ejecutivos de mayor nivel y experien- contacto entre el mentor y la persona bajo
cia ayudan a otros en su crecimiento. tutora se realiza en reuniones presenciales.
Trminos PRO 343
A distancia. Si bien la tecnologa permite Mixto. Combina mentoring individual

la aplicacin de numerosas buenas prcti- y grupal. Esta variante se utiliza cuan-
cas a distancia, en este caso en particular do un mentor tiene varios programas
no se considera adecuada esta modalidad individuales a su cargo y combina la
si el programa carece de encuentros pre- realizacin de reuniones individuales y
senciales. grupales.
Una mezcla de ambas modalidades (pre- Las principales etapas de un programa de
sencial y a distancia) parece ser la opcin mentoring son:
ms adecuada cuando los involucrados 1. Objetivos.
trabajan y/o viven en lugares distantes en- 2. Diseo y planicacin del programa de
tre s. desarrollo. Apoyo de un consultor.
Grupal. La opcin grupal es de amplia 3. Eleccin de los mentores y las personas
aplicacin, por ejemplo, cuando una or- bajo tutora. Armado de los pares.
ganizacin ha implementado un progra- 4. Reunin inicial del/los mentor/es con el
ma numeroso de jvenes profesionales u consultor. Participacin de los jefes.
otras situaciones similares. Sin embargo, 5. Medicin de competencias (y conocimien-
ser ideal que se incluya dentro del diseo tos, si corresponde).
alguna instancia individual, es decir, que 6. Inicio del programa de mentoring. Re-
la persona bajo tutora tenga la posibilidad unin inicial.
de recibir aunque no sea de manera fre- 7. Realizacin del programa. Reuniones de
cuente una orientacin ms personaliza- seguimiento (foco, meseta).
da de parte de su mentor. 8. Evaluacin nal.
FIGURA 208. Programa de mentoring. La relacin ente el mentor y la persona bajo tutora
MESETA
COLEGAS
FOCO
INICIO
2a5
6 meses 6 meses Sin plazo
aos
Plazos indicativos
GRANICA
Las etapas 1 a 5 son previas al inicio de cada mover la iniciativa y aprovechar la creativi-
uno de los programas y conforman los pa- dad e innovacin de los colaboradores, como
sos necesarios para su diseo. De la etapa 6 Buzn de sugerencias.
a la 8 tiene lugar la realizacin del programa Ver Participacin, Programa, Opcin de accio-
de mentoring en s mismo, y es all donde se nes, Equipos autodirigidos, Buzn de sugeren-
establece la relacin entre cada mentor y la cias, entre otros.
persona bajo tutora. Programas de sugerencias. Ver Buzn de
En la Figura 208 de la pgina anterior se sugerencias.
ilustra la relacin establecida entre el men- Programas internos para el desarrollo de
tor y la persona bajo tutora. Como puede personas. Ver Mapa y ruta de talentos.
apreciarse, la etapa ms extensa es la de- Programas organizacionales. Son conjun-
nominada foco junto con la de meseta tos ordenados de actividades y/o pasos nece-
(etapa 7 y 8). La relacin como colegas sarios para llevar a cabo uno o varios proyec-
ser permanente. tos, en el mbito de una organizacin.
Ver Mentoring, Mentor, Persona bajo tutora, Los programas organizacionales deben dise-
Manuales para Mentoring Metodologa mach. arse con un enfoque sistmico, con el prop-
Relacionar con Elegir entre varias opciones, sito de alcanzar la visin y planes estratgicos.
Planes para jefes como una va para transferir y Relacionar con Enfoque sistmico.
transmitir cultura. Ver diferencias con Entre- Programas para jefes. Conjunto de
namiento experto, Jefe entrenador. programas dirigidos a todos los jefes,
Este trmino se relaciona con la herramienta usualmente a partir del nmero 1 de la or-
N 36 A descrita en la obra 50 herramientas ganizacin, con el propsito de fortalecer
de Recursos Humanos que todo profesional debe sus competencias y difundir las obligacio-
conocer. nes adicionales que todo jefe debe asumir,
Programas de mentoring. Manuales MACH. inherentes a su rol especco de conductor
Ver Manuales para Mentoring Metodologa de colaboradores.
MACH. Los programas especcos para jefes pueden
Este trmino se relaciona con la herramienta ser de ndole diversa. Hemos seleccionado
N 36 B descrita en la obra 50 herramientas para esta obra algunas temticas que se po-
de Recursos Humanos que todo profesional debe dran considerar imprescindibles para los
conocer. jefes de todos los niveles.
Programas de participacin. Programas Ordenados por orden alfabtico, estos pro-
organizacionales tendientes a incrementar la gramas son:
participacin y el compromiso de colabora- Cmo llevarme bien con mi jefe.
dores. Los hay de diferentes tipos y con di- Conciliar vida profesional y personal.
versos alcances. Delegacin.
Unos hacen referencia a aspectos de tipo Jefe entrenador.
econmico, como los programas Opcin de Rol del jefe.
acciones (stock options), y otros al estilo de Las cinco temticas precedentes son descritas
gestin, como Equipos autodirigidos, o a pro- con mayor detalle en la obra complementa-
Trminos PRO 345
ria, 50 herramientas de Recursos Humanos que Luego se puede continuar con cualquiera de
todo profesional debe conocer. los otros programas. En la gura siguiente,
Otro programa que se considera de relevan- se muestran dos programas sobre el lado iz-
cia, tanto para jefes como para colaboradores quierdo: Delegacin y Jefe entrenador. Ambos
en general, es el siguiente: tienen el foco en el desarrollo de una com-
Team building. petencia, en el primer caso, la competencia
Este conjunto de programas mezcla conoci- Conduccin de personas o, si se preere, Dele-
mientos y competencias. En la Figura 209 se gacin o Capacidad para delegar efectivamen-
ilustra el orden sugerido para su imparticin. te, y la segunda actividad o herramienta se
Las temticas seleccionadas no son las nicas focaliza en el desarrollo de la competencia
posibles, en el presente diccionario se men- Entrenador.
cionan algunas otras, adems de las enume- El lector puede analizar la denicin de las
radas. En nuestra consultora se utilizan otras competencias Conduccin de personas y En-
en adicin a estas, segn sea conveniente en trenador, en esta misma obra, en la ubicacin
cada caso en particular. respectiva de acuerdo al orden alfabtico. Su
Usualmente, se sugiere comenzar por Rol del apertura en grados o niveles y los comporta-
jefe. Este es un programa de conocimientos mientos asociados pueden consultarse en las
sobre todo lo que debe hacer una persona con obras Diccionario de competencias. La triloga.
gente a su cargo para ser un buen jefe. Tomo I, y Diccionario de comportamientos. La
En la Metodologa mach, esta actividad y las triloga. Tomo II.
otras mencionadas se implementan bajo el En todos los casos, se recomienda la impar-
formato de codesarrollo. ticin de las diferentes temticas para jefes
FIGURA 209. Programas para jefes
Rol del jefe
Conciliar vida profesional

Delegacin
y personal
Cmo llevarme bien

Jefe entrenador
con mi jefe
Delegacin y Jefe Dos miradas,

entrenador ayudan organizacional e
a mejorar el rol individual, de
del jefe inters para ambos
GRANICA
FIGURA 210. Programas para jefes a partir de la mxima conduccin
Imparticin en cascada
de los distintos programas
Nmero 1 para jefes
de la
organizacin
comenzando por el nmero 1 de la organiza- tivas. En la Figura 211 se muestra dicha

cin. La idea se expresa en la Figura 210. interaccin, donde cada uno de los concep-
La temtica de Recursos Humanos, tal como tos es el complemento del otro, que es su
se la concibe en la actualidad, es vasta y di- opuesto.
versa. Sin embargo, esta no es su caracters- A su vez, es importante recordar que, en
tica ms importante. Recursos Humanos no muchas ocasiones, una persona es al mismo
es una disciplina que ataa solo a los espe- tiempo jefe y colaborador. De all la riqueza
cialistas. Por el contrario, es un tema que de trabajar en simultneo sobre los dos roles,
involucra a todos. y por este motivo Cmo llevarme bien con mi
Le atae a los jefes, dado que ellos condu- jefe se considera tanto un programa para jefes
cen equipos de trabajo, de diferente ndole como un programa de liderazgo.
y magnitud. Y lo es desde la perspectiva del Este trmino se relaciona con las herramien-
colaborador, que muchas veces no compren- tas N 45, 46, 47, 48 y 49 descritas en la obra
de el porqu de algunas polticas o procedi- 50 herramientas de Recursos Humanos que
mientos. todo profesional debe conocer.
Por esta razn, es muy importante trabajar Relacionar con Elegir entre varias opciones,
sobre el rol de los jefes y el de los colabora- Planes para jefes como una va para transferir y
dores. Cuando ambas miradas y perspectivas transmitir cultura, Team building, Team buil-
se ensamblan adecuadamente, la relacin se ding situacional.
torna del tipo ganar-ganar. Programas para jefes. Cmo llevarme
La relacin entre un jefe y su/s colaborador/ bien con mi jefe. Programa organizacional
es puede ser analizada desde dos perspec- tendiente a lograr que los colaboradores de
Trminos PRO 347
FIGURA 211. Programas para jefes. Los jefes y sus colaboradores
Director General
C.E.O.
Concepto
Rol del jefe
El rol de los
colaboradores
todos los niveles jerrquicos lleguen a trans- el uso de los bienes de la empresa; autonoma
formarme en el colaborador que la empresa en la relacin jefe-colaborador, entre otros.
desea. Se abordan varias temticas: los jefes En la Figura 212 se brinda informacin adi-
y los colaboradores; los amigos en el trabajo; cional sobre este programa.
FIGURA 212. Programa para jefes. Cmo llevarme bien con mi jefe
PARA TODOS LOS

COLABORADORES
FOCO DE LA ACTIVIDAD
Se analizan diferentes temas

organizacionales desde la mirada
del colaborador, entendiendo que
todos, a partir del nmero 1, son
colaboradores.
El objetivo ser alcanzar una
relacin ganar-ganar con la
organizacin en la cual se
desempee cada uno.
Los temas a tratar abarcan desde
comprender qu implica ser el
colaborador ideal hasta tips
prcticos para mejorar la
relacin con el jefe.
GRANICA
FIGURA 213. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal
PARA TODOS LOS

COLABORADORES
El balance vida-trabajo es un tema de

amplia preocupacin en la actualidad,
tanto para las reas de Recursos
Humanos como para los directivos y
colaboradores en general.
Implica utilizar las buenas prcticas
organizacionales con un enfoque
ganar-ganar, bueno al mismo tiempo
para la organizacin y sus colaboradores
Los temas a tratar se agrupan en
3 partes:
Los distintos intereses personales
Desde la mirada organizacional
Desde la mirada individual
Ver Programa. Ver Anexo de libros de Mar- ca alcanzando tanto los objetivos profesiona-
tha Alles. les como los personales.
Este trmino se relaciona con la herramienta En la Figura 213 se brinda informacin
N 45 A descrita en la obra 50 herramientas adicional sobre este programa.
de Recursos Humanos que todo profesional debe La temtica relativa a conciliar vida profesio-
conocer. nal y personal debe abordarse con dos mira-
Programas para jefes. Cmo ser un buen das, como se expone en la Figura 214.
jefe en 12 pasos. Programa organizacional Ver Programa. Ver Anexo de libros de
dirigido al desarrollo de la capacidad para ser Martha Alles.
un buen jefe (rol del jefe), que permite al par- Este trmino se relaciona con la herramienta
ticipante incorporar consejos prcticos a su N 46 A descrita en la obra 50 herramientas
accin laboral diaria. de Recursos Humanos que todo profesional debe
Ver Programa. Ver Anexo de libros de Mar- conocer.
tha Alles. Programas para jefes. Conciliar vida
Programas para jefes. Conciliar vida pro- profesional y personal en 12 pasos des-
fesional y personal (balance vida-trabajo). de la mirada individual. Programa or-
Programa organizacional en tres partes. Pri- ganizacional dirigido al desarrollo de la
mero, se identican los diferentes intereses capacidad para mejorar la conciliacin
personales. Luego, se aborda el tema con dos entre vida profesional y personal de los co-
miradas, la organizacional y la individual. laboradores y que permite al participante
El propsito de esta doble mirada ser lograr incorporar consejos prcticos a su accin
el ideal buscado por todos: una vida armni- laboral diaria.
Trminos PRO 349
FIGURA 214. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal. En la prctica
MIRADA
INDIVIDUAL
MIRADA
ORGANIZACIONAL
PLAN DE ACCIN ORGANIZACIONAL FORMACIN INDIVIDUAL

FORMACIN COLABORADORES PLAN DE ACCIN PERSONAL
Ver Programa, Programas para jefes. Conciliar bin se relaciona con el concepto de empower-
vida profesional y personal. ment, cuando las organizaciones lo utilizan.
Programas para jefes. Conciliar vida pro- En la Figura 215 de la pgina siguiente se
fesional y personal en 12 pasos desde la brinda informacin adicional sobre este pro-
mirada organizacional. Programa organigrama.
zacional dirigido a la mxima conduccin de Ver Programa.
la organizacin y sus responsables de rrhh, Este trmino se relaciona con la herramienta
con el propsito de analizar los mtodos de N 47 A descrita en la obra 50 herramientas
trabajo para incorporar en ellos esta temtica. de Recursos Humanos que todo profesional debe
Ver Programa, Programas para jefes. Conciliar conocer.
vida profesional y personal. De nicin de empowerment: procedimien-
Programas para jefes. Delegacin. Este tos y polticas organizacionales tendientes
programa organizacional se relaciona con la a que las decisiones sobre un hecho se to-
siguiente denicin. men lo ms cerca posible de donde tiene
Delegacin: dar a otra persona autoridad para lugar.
ejecutar una tarea y/o para actuar en repre- Denicin de la competencia:
sentacin de otra. Conduccin de personas: capacidad para
Programa organizacional dirigido al desarrollo dirigir un grupo de colaboradores, distri-
de la competencia Delegacin o Conduccin de buir tareas y delegar autoridad, adems
personas, de acuerdo con la denicin de esta de proveer oportunidades de aprendizaje y
competencia en la obra Diccionario de compe- crecimiento. Implica la capacidad para de-
tencias. La triloga. Tomo I. Este programa tam- sarrollar el talento y potencial de su gente,
GRANICA
FIGURA 215. Programas para jefes. Delegacin
PARA TODOS
LOS JEFES
Desarrollo de la competencia
Delegacin.
Adems, consejos para poner en

prctica dentro del trabajo.
Programa recomendado para todos
los jefes, desde el nmero 1 de la
organizacin. Tambin para aquellos
que aun no siendo jefes se espera
lo sean algn da.
brindar retroalimentacin oportuna sobre aadido superior al negocio. Implica jar

su desempeo y adaptar los estilos de direc- objetivos de desempeo claros y medibles
cin a las caractersticas individuales y de y asignar las responsabilidades correspon-
grupo, al identicar y reconocer aquello que dientes.
motiva, estimula e inspira a sus colaborado- Ver Anexo de libros de Martha Alles.
res, con la nalidad de permitirles realizar Programas para jefes. Delegacin efectiva
sus mejores contribuciones. en 12 pasos. Programa organizacional diri-
Tambin es posible denir empowerment gido al desarrollo de la competencia Delega-
como una competencia, en ese caso su de- cin (Conduccin de personas) que permite al
nicin sera (segn la obra Diccionario de participante incorporar consejos prcticos a
competencias ya mencionada): su accin laboral diaria.
Capacidad para otorgar poder al equipo de Ver Programa, Programas para jefes. Delega-
trabajo y compartir tanto los xitos como cin. Ver Anexo de libros de Martha Alles.
las consecuencias negativas de los resulta- Programas para jefes. Jefe entrenador.
dos, con todos los colaboradores. Capacidad Este programa organizacional se relaciona
para emprender acciones ecaces orienta- con el concepto siguiente.
das a mejorar y potenciar el talento de las Jefe entrenador: El concepto implica que el
personas, tanto en conocimientos como en jefe es una persona que al mismo tiempo
competencias. Capacidad para obtener los que cumple el rol de jefe lleva adelante otra
mejores resultados, lograr la integracin funcin respecto de sus colaboradores: ser
del grupo y aprovechar la diversidad de los gua y consejero en una relacin orientada al
miembros del equipo para lograr un valor aprendizaje. Lo asume de manera deliberada,
Trminos PRO 351
FIGURA 216. Programa para jefes. Jefe entrenador
PARA TODOS
LOS JEFES
Desarrollo de la competencia
Entrenador.

prctica dentro del trabajo.
que aun no siendo jefes se espera lo
sean algn da.
desea hacerlo y est convencido de los resul- Denicin de la competencia:

tados a obtener. Entrenador: capacidad para formar a otros
Programa organizacional dirigido al desarro- tanto en conocimientos como en competencias.
llo de la competencia Entrenador, tal como es Implica un genuino esfuerzo para fomentar
denida en la obra Diccionario de competen- el aprendizaje a largo plazo y/o desarrollo de
cias. La triloga. Tomo I. otros, ms all de su responsabilidad especca
Todo jefe, desde el nmero 1 de la organizacin y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros ser
hasta aquel que tiene a su cargo pocos colabo- sobre la base del esfuerzo individual y segn el
radores, debe cumplir un rol en relacin con puesto que la otra persona ocupe en la actuali-
estos; una de estas tareas, muy especial, es el dad o se prev que ocupar en el futuro.
papel de gua y apoyo a los colaboradores para Ver Programa. Ver Anexo de libros de Mar-
que realicen mejor sus tareas: ser entrenador. tha Alles.
Para que este rol se verique ser necesario Programas para jefes. Jefe entrenador en
que la organizacin asuma una actitud activa 12 pasos. Programa organizacional dirigido
al respecto, implementando los denomina- al desarrollo de la competencia Entrenador
dos programas para jefes. que permite al participante incorporar con-
En la Figura 216 se brinda informacin adi- sejos prcticos a su accionar cotidiano.
cional sobre el programa Jefe entrenador. Ver Programa, Programas para jefes. Jefe en-
Este trmino se relaciona con la herramienta trenador.
N 48 A descrita en la obra 50 herramientas Programas para jefes. Rol del jefe. Progra-
de Recursos Humanos que todo profesional debe ma organizacional mediante el cual se pre-
conocer. sentan todos los aspectos relacionados con
GRANICA
las funciones de un jefe, por el mero hecho que ser necesario que la organizacin asu-
de tener colaboradores a su cargo. Es, fun- ma una actitud activa al respecto, y nuestra
damentalmente, una actividad sobre cono- sugerencia es hacerlo a travs de programas
cimientos en relacin con dichas funciones. especcos para jefes. Por esta razn le
Este programa organizacional se relaciona hemos asignado a la formacin de jefes la
con la siguiente denicin: categora de programa organizacional. En
Rol del jefe: concepto integrador de las di- nuestra opinin, las actividades formativas
versas facetas de la actividad de todo jefe. para jefes tienen tal importancia y magni-
Enfoca su papel dentro de la organizacin, tud que deben ser diseadas conformando
agregando a sus funciones tradicionales las un programa de este tipo, mediante el cual
responsabilidades y tareas inherentes a esta se presentan todos los aspectos relacionados
condicin, por ejemplo: seleccionar colabo- con las funciones de un jefe, por el mero
radores, evaluar su desempeo y entrenarlos, hecho de tener colaboradores a su cargo.
solo por nombrar algunas. Es, fundamentalmente, una actividad so-
Jefe es todo aquel que tiene a otros a su car- bre conocimientos en relacin con dichas
go, desde el nmero 1 de la organizacin hasta funciones.
aquel con pocos colaboradores que responden a En la Figura 217 se brinda informacin adi-
l; y cada jefe debe cumplir un rol en relacin cional sobre este programa.
con stos, una serie de tareas derivadas del he- Este trmino se relaciona con la herramienta
cho de contar con personas que le reportan. N 49A descrita en la obra 50 herramientas
A ese conjunto de tareas lo hemos denomi- de Recursos Humanos que todo profesional debe
nado rol del jefe. Para que este rol se veri- conocer.
FIGURA 217. Programa para jefes. Rol del jefe.
PARA TODOS
LOS JEFES
En este programa se presentan todos

los aspectos relacionados con el rol
de un jefe, por el mero hecho de tener
colaboradores a su cargo. Entre otros:
qu implica ser jefe, seleccin del
equipo de colaboradores, evaluacin
de su desempeo y gua en sus carreras.
prctica dentro y fuera del trabajo.
que aun no siendo jefes se espera
lo sean algn da.
Trminos PRO 353
El trmino jefe hace referencia a un con- En ocasiones se comienza el programa de

cepto, no implica una categora jerrquica Team building situacional con la medicin
dentro de una organizacin. Su denicin es: de las capacidades de los participantes.
Persona que tiene a otras a su cargo den- Ver Programa, Team building.
tro de una estructura jerrquica. Los jefes Programas para jefes. Team building en
pueden tener niveles muy diversos, desde 12 pasos. Programa organizacional dirigido
el nmero 1 de la organizacin hasta otro al desarrollo e integracin de equipos de tra-
con pocos colaboradores a su cargo. bajo que permite al participante incorporar
Este es uno de los programas organizacio- consejos prcticos a su accionar cotidiano.
nales para jefes, siendo el primero de la Se utiliza la denominacin en ingls dado
serie en implantarse. La secuencia lgica que es de uso frecuente y se la menciona en
de implementacin es comenzar por este muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
programa (Rol del jefe) y luego, segn las Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas.
necesidades, continuar con cualquiera de Ver Programa, Programas para jefes. Team
los programas para jefes que han sido men- building.
cionados. Promocin. Conjunto de acciones, planea-
Ver Programa. Ver Anexo de libros de Mar- das o no, mediante las cuales una persona es
tha Alles. elevada a un nivel superior al que posea.
Programas para jefes. Manuales MACH. Ver Promociones internas. Acciones mediante
Manuales para programas para jefes Metodo- las cuales los colaboradores de la organiza-
loga MACH. cin son elevado a un nivel superior al que
Este trmino se relaciona con las herramien- posean.
tas N 45 B, 46 B, 47 B, 48 B y 49 B descritas Por extensin, la herramienta se utiliza en el
en la obra 50 herramientas de Recursos Huma- caso de desplazamientos laterales o de otro
nos que todo profesional debe conocer. tipo, dentro de la organizacin.
Programas para jefes. Team building. Este Si bien se podra utilizar de manera indistin-
programa organizacional se relaciona con el ta los trminos promocin y promociones
concepto siguiente. internas, se ha preferido esta ltima varian-
Team building: conjunto de actividades pla- te para hacer referencia a una prctica orga-
nicadas y coordinadas que se realizan con el nizacional y, de este modo, a travs de la
propsito de incrementar / mejorar el trabajo adicin de la palabra internas, reforzar
en equipo en el marco del mbito en el cual la idea de que la promocin en cuestin es de
las personas se desempean. una persona que ya pertenece al mbito de la
Entre las actividades que conforman el organizacin.
programa de Team building situacional se De manera extendida se podra decir que
pueden mencionar la puesta prctica de com- una persona que cambia de empleo y ob-
portamientos a travs de la resolucin de ca- tiene un puesto en otra organizacin de
sos/ejercicios, diferentes dinmicas grupales mayor nivel al que tena ha obtenido una
junto con planes de accin para el autode- promocin. Sin embargo, esto no cons-
sarrollo. tituye una prctica organizacional, sino
GRANICA
FIGURA 218. Promociones internas. Un puesto y ms de un posible aspirante
ASPIRANTE 1
Conocimientos
Experiencia
ASPIRANTE 2
Competencias
Puesto
ASPIRANTE 3
un hecho fortuito donde una persona, por deberan realizarse analizando y evaluando los
alguna razn, fue seleccionada para ocupar conocimientos, experiencia y competencias
un determinado puesto. de una persona en relacin con el puesto a
En todos los casos, las promociones internas ocupar.
FIGURA 219. Promociones internas. Determinacin de brechas

PUESTO ACTUAL PUESTO FUTURO
Antes de realizar
una promocin
interna: comparar
las capacidades
del colaborador con el
puesto futuro
Puesto actual
Puesto futuro
0 100 0 100
Trminos PRO 355
Las ideas expresadas se exponen en las Figu- comportamientos en relacin con esta com-
ras 218 y 219. petencia los encontrar en la obra Dicciona-
Este trmino se relaciona con la herramienta rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
N 50 descrita en la obra 50 herramientas de Por ltimo, para todas las competencias del
Recursos Humanos que todo profesional debe modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin de
conocer. una persona respecto de cada competencia en
Ver Brecha, Comparacin de candidatos. Se- particular, se sugiere la preparacin de pregun-
cuencia sugerida, Elegir entre varias opciones. tas. Ejemplos de preguntas en relacin con esta
Relacionar con Principio de Peter. competencia los podr encontrar en la obra
Promociones internas. Manuales MACH. Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III.
Ver Manuales para Promociones internas Me- Pruebas de conocimientos. Ver Examen de
todologa MACH. conocimientos.
Este trmino se relaciona con la herramienta Pruebas tcnicas. Ver Examen de conoci-
N 50 B descrita en la obra 50 herramientas mientos.
de Recursos Humanos que todo profesional debe Puertas abiertas. La expresin hace refe-
conocer. rencia a una poltica organizacional por la
Proyectos personales. Aquello que una per- cual los colaboradores pueden acceder a ni-
sona desea ser y hacer en el marco de lo po- veles superiores con facilidad, para plantear
sible. Se relaciona con la visin o imagen del inquietudes y sugerencias, sin seguir una es-
futuro deseado para s mismo. tricta lnea jerrquica.
Prudencia. Denicin de la competencia: En la puesta en prctica, si bien se fomenta
Capacidad para obrar con sensatez y mode- la comunicacin entre los distintos niveles, la
racin en todos los actos: en la aplicacin de misma se realiza sobre la base de algunas reglas
normas y polticas organizacionales, en la - previamente jadas y conocidas por todos.
jacin y consecucin de objetivos, en el cierre Ver Normas, Polticas de Recursos Humanos,
de acuerdos y dems funciones inherentes a entre otros.
su puesto. Implica la capacidad para discer- Puesto. Lugar que una persona ocupa en
nir y distinguir lo bueno y lo malo para la una organizacin. Implica cumplir responsa-
organizacin, los colaboradores, los clientes bilidades y tareas claramente denidas.
y proveedores y para s mismo. La informacin necesaria para conocer acer-
Una competencia se abre en grados o niveles. ca de un puesto es la siguiente:
La apertura en grados de esta competencia la Tareas y responsabilidades del puesto.
encontrar en la obra Diccionario de compe- Estndares de rendimiento.
tencias. La triloga. Tomo I. Elementos necesarios: maquinaras, soft-
Asimismo, para cada competencia que con- ware, etctera.
forma un modelo de competencias deben Conocimientos, experiencia y competen-
elaborarse ejemplos de comportamientos cias necesarios para un desempeo exitoso.
observables siguiendo la misma apertura en Ver diferencias con Tarea.
grados o niveles utilizada en el diseo del Puesto, adecuacin. Ver Adecuacin perso-
diccionario de competencias. Ejemplos de na-puesto.
GRANICA
356 PUE Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Puestos clave. Conjunto de puestos dentro uno, evitando as, en cierta medida, la sub-
de una organizacin que esta considera re- jetividad en el proceso comparativo. Esto
levantes o importantes por algn factor cla- contribuye a lograr la equidad interna.
ramente denido, usualmente en funcin de Permite la compa racin entre aquellas
sus niveles de responsabilidad y decisin. organizaciones que implementan un sis-
Es un concepto diferente al de persona clave. tema si mi lar, a n de lograr la equidad
Puede darse la coincidencia que una persona externa.
clave ocupe un puesto clave, pero no debe Ver Poltica retributiva.
darse necesariamente de esta forma. All ra- Puntualidad. El trmino hace referencia al
dica la importancia de precisar la diferencia cumplimiento de horarios prejados.
entre los respectivos signicados de los tr- La puntualidad o impuntualidad tendr di-
minos. ferentes efectos segn el puesto que el cola-
Relacionar con Diagramas de reemplazo, Pla- borador ocupe. Si una persona debe abrir una
nes de sucesin. ocina a una hora determinada y no est all
Ver diferencias con Personas clave. para cumplir con esa tarea, las consecuencias
Puntuacin de puestos. Se denomina pun- sern diferentes que si no es el responsable
tuacin de puestos a una manera de valorar de hacerlo.
las posiciones de la organizacin a travs de En el contexto actual la puntualidad como
asignar un cierto puntaje a determinados fac- valor en s mismo es objeto de anlisis, y mu-
tores denidos previamente. De este modo es chas organizaciones han implementado polti-
posible llegar a un valor numrico total por cas de horarios exibles. No hay una nica
cada puesto, con el propsito de poder com- mirada al respecto, se deber analizar las ca-
pararlos tanto internamente los distintos ractersticas especiales de cada caso en par-
puestos entre s como externamente, con el ticular.
mercado. Esto ltimo solo ser posible si las Relacionar con Clima laboral, Encuestas de
otras compaas utilizan valores similares para satisfaccin laboral.
la realizacin de la mencionada puntuacin.
Como surge del prrafo anterior, la puntua-
cin de puestos aporta los siguientes bene-
cios: Bibliografa citada letra P
Permite comparar distintos puestos de la
Kolb, David A. Experience as the source of learning and
organizacin. Ejemplo: analizar la rela-
development. Prentice Hall, New Jersey, 1984.
cin entre jefe de Costos y jefe de Mante- Kreitner, Robert; Kinicki, Angelo. Comportamiento de
nimiento. las organizaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1997.
Dicha comparacin se realiza sobre la base Peter, Laurence J.; Hull, Raymond. El principio de Pe-
de la suma de puntaje obtenido por cada ter. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1970.
Q
Qu. Se utiliza esta palabra en relacin con una visin compartida alienta un compromi-
la evaluacin del desempeo. Se denomina so a largo plazo.
qu, en este contexto, aquello que la persona Ver Enfoque sistmico, Pensamiento sistmico,
deber realizar durante el perodo en evalua- entre otros.
cin, por ejemplo, alcanzar ciertos objetivos. Qurum. Nmero necesario de individuos
Ver Evaluacin vertical. presentes en el recinto de un cuerpo delibe-
Quehacer. Ver Tarea. rante para que este pueda sesionar y pronun-
Quemado. En algunos pases se usa en reem- ciarse.
plazo de la palabra inglesa burn-out. En relacin con la disciplina de Recursos Hu-
Ver Burnout. manos, este trmino podr aplicarse en un
Quinta disciplina. Quinta disciplina1 es el Directorio que deba tomar una determinada
ttulo de una obra del norteamericano Peter medida en relacin con el personal o, en un
Senge. Bajo este nombre se denomina al pen- caso opuesto, una asamblea de trabajadores
samiento sistmico. Es la que integra al resto en un conicto sindical, solo por mencionar
de las disciplinas, fusionndolas en un cuer- dos ejemplos.
po coherente de teora y prctica.
El pensamiento sistmico requiere de las
otras disciplinas concernientes a la visin
compartida, los modelos mentales, el apren- Bibliografa citada letra Q
dizaje en equipo y el dominio personal para Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Ediciones Gra-
alcanzar su potencial. La construccin de nica, Barcelona, 1998.
1
Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Ediciones Granica, Barcelona, 1998.
R
Racimo de trminos. Conjunto de trminos Una vez que se asign un valor a cada pues-
relacionados entre s. to, por ejemplo, a travs de la puntuacin de
Ver la seccin especca destinada a abor- puestos, ser posible formar grupos de puestos
dar este aspecto, en relacin con la presente y asignar a cada uno un nivel o rango de re-
obra. muneracin.
Rango de remuneraciones. Valor compren- Cada rango o categora tiene un nivel infe-
dido entre dos extremos x e y que ex- rior (de remuneracin) y un nivel superior,
presan el nivel mnimo y mximo o superior los cuales pueden superponerse con los de
correspondiente a un determinado estrato o otras categoras; por ejemplo, un empleado
categora de colaboradores. que se encuentre en el extremo superior de su
Este valor puede estar compuesto, adems rango puede tener una compensacin igual
del salario, por otros conceptos o benecios, o superior a la de una persona que trabaje en
tanto monetarios como de otra ndole, los un rango superior pero que se encuentre ubi-
cuales en su conjunto componen la remu- cada en el nivel inferior del mismo. La idea se
neracin de una persona. expresa en Figura 220.
FIGURA 220. Rangos de remuneraciones
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Lmite inferior del rango superior

$
Lmite superior del rango
GRANICA
360 RAN Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Rango salarial. Ver Rango de remunera- cionar a alguno/s de ellos para que reciba/n el
ciones. ofrecimiento de empleo.
Rangos de salario. Ver Rango de remunera- Relacionar con Atraccin 2.0, Web 2.0, Social
ciones. Media, entre otros.
Reclutamiento. Es un conjunto de procedi- Reclutamiento externo. Es la forma ms
mientos para atraer e identicar a candidatos frecuente de realizar un reclutamiento, e im-
potencialmente calicados y capaces para plica la difusin en el mercado de los per les
ocupar el puesto ofrecido, a n de seleccio- buscados, usualmente a travs de anuncios,
nar a alguno/s de ellos para que reciba/n el en peridicos o Internet, junto con otras
ofrecimiento de empleo. fuentes de posibles candidatos.
El reclutamiento puede ser interno, es decir, Ver Reclutamiento.
atraer personas dentro de la misma organi- Reclutamiento interno. Cuando el recluta-
zacin, o bien externo atraer personas de miento se realiza dentro de la propia orga-
fuera de la organizacin. nizacin se denomina reclutamiento interno.
Relacionar con Autopostulacin. Ver diferen- En ese caso se utilizan anuncios, por ejem-
cia con Seleccin. plo, a travs de la intranet, con el propsito
Reclutamiento 1.0. Conjunto de procedi- de generar la autopostulacin.
mientos para atraer e identicar a candidatos Ver Reclutamiento y Autopostulacin.
potencialmente calicados y capaces utili- Recomendaciones en la evaluacin del
zando las posibilidades de la Web 1.0. desempeo. Ver Evaluacin del desempeo.
Usualmente se utilizan los sitios o pginas Recomendaciones.
web organizacionales en los cuales se ofrecen Recurso Humano. Trmino en idioma por-
diferentes posiciones vacantes, adems de las tugus para designar el rea o la disciplina de
web laborales y los sitios de consultoras de Recursos Humanos.
Recursos Humanos. Recursos Humanos. Disciplina que estudia
Relacionar con Reclutamiento. Ver diferen- todo lo atinente a la actuacin de las perso-
cias con Reclutamiento 2.0. nas en el marco de una organizacin.
Reclutamiento 2.0. Conjunto de procedi- Recursos Humanos, rea de. Direccin,
mientos para atraer e identicar a candidatos gerencia o divisin responsable de todas las
potencialmente calicados y capaces utili- funciones organizacionales relacionadas con
zando las posibilidades de la Web 2.0 a travs las personas.
de diferentes acciones: El rea de Recursos Humanos tiene una gran
Publicitar oportunidades para obtener diversidad de funciones a su cargo. Todas las
postulaciones. inherentes a:
Ofrecer posibles puestos de trabajo a per- Subsistemas de Recursos Humanos.
sonas que no estn buscando empleo de Administracin de personal.
manera activa. Relaciones gremiales o sindicales.
En todos los casos, las acciones propuestas Otras adicionales, segn la estructura de
tienden a identicar a posibles candidatos cada organizacin, en relacin con servi-
para ocupar el puesto ofrecido, a n de selec- cios centrales, salud, etctera.
Trminos RED 361
Ver Administracin de personal, Subsistemas Flickr: sitio en la Web que permite alma-
de Recursos Humanos. Relacionar con Ubica- cenar y compartir vdeos y fotografas.
cin del rea de Recursos Humanos. LinkedIn: red social orientada a temas
Red. Grupo de personas que establecen y profesionales y de negocios.
mantienen contacto entre s para el inter- MySpace: sitio web de interaccin social
cambio no estructurado de informacin, por constituido por per les personales de
lo general referida a un inters compartido. usuarios y que incluye redes de amigos,
Red, Estructuras en red. Ver Estructuras en grupos, blogs, fotos, vdeos y msica, ade-
red. ms de una red interna de mensajera que
Red, Organizaciones en red. Ver Estructu- permite a los usuarios comunicarse con
ras en red. otros, y un buscador interno.
Red social (1). Estructura informal de rela- Twitter: microblog, donde cada usuario
ciones e intercambios compuesta por perso- puede escribir y compartir mensajes cor-
nas (u organizaciones u otras entidades), las tos, de hasta 140 caracteres, que son en-
cuales estn conectadas por motivos y cir- viados a un grupo de seguidores. Dichos
cunstancias diversos, desde amistad o paren- mensajes se denominan tweets.
tesco, hasta intereses comunes, entre otros. You Tube: Sitio web de amplia difusin
Red social (2). En el mbito de las nuevas que permite almacenar vdeos.
tecnologas de informacin y comunicacin, Ver Microblog, Micromensajes.
las redes sociales son aquellos sitios de In- Referidos. Ver Programa de referidos.
ternet que permiten, a travs de un sistema Referral Program. Palabra en idioma ingls
abierto, intercambios dinmicos entre per- de uso frecuente.
sonas, grupos e instituciones en contextos Ver Programa de referidos.
diferentes. Reemplazo. Nombre con el cual se designa a
Estos sistemas, en construccin permanente, la persona que ha sido elegida como reempla-
conectan a personas que se identican con zo de otra dentro de un programa de diagra-
intereses, necesidades y/o problemticas co- mas de reemplazo.
munes. Ver Diagramas de reemplazo.
Una de sus caractersticas principales es la gran Referencias culturales maniestas. Ele-
capacidad de transmisin de informacin. mentos visibles de una organizacin que
Las redes sociales se han convertido en un representan su cultura. Conforman la parte
fenmeno social que ha cambiado la forma ms visible de la cultura organizacional, tan-
de comunicarse e interactuar. to en la perspectiva de un observador interno
Trminos de uso frecuente vinculados a las como de uno externo. Ejemplos: el logo de
redes sociales: la organizacin, las campaas publicitarias,
Facebook: red social de amplia difusin etctera.
a nivel mundial. El nmero de enlaces o Relacionar con Cultura organizacional, Cul-
contactos es limitado. tura social, Diccionario de comportamientos,
Fan pages (en Facebook): dentro de esta red Naturaleza de las organizaciones, Patrones de
se permite un nmero ilimitado de contactos. comportamientos, entre otros.
GRANICA
362 REF Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Referencias laborales. Comentarios sobre Relacionar con Atraccin, seleccin e incorpo-

una persona emitidos por otra, idealmente ex racin, Entrevista, Entrevista por competen-
jefe/s, con el/los cual/es trabaj en el pasado. cias, entre otros.
Cada organizacin deber jar polticas rela- Reingeniera. Procedimiento mediante el
cionadas con el uso de las referencias labora- cual se redisean los procesos de la organiza-
les, considerando, a su vez, las leyes vigentes cin con un propsito de reduccin sustan-
en su pas o regin. cial de costos.
En todos los casos, antes de pedir referen- Implica, usualmente, cambios de estructura
cias de cualquier tipo, una buena prctica y desvinculacin de personas.
es informar al involucrado respecto de dicha Relacionar con Downsizing, Rethinking,
solicitud. Rightsizing.
Referente. Persona que por sus cualidades es Relacin de dependencia. Esta expresin se
un modelo a seguir. utiliza, en casi todos los pases, para designar
La gura del referente es utilizada para el de- la relacin laboral establecida entre un em-
sarrollo de competencias. En este caso, ser pleado y su empleador cuando no tiene una
referente aquella persona con un alto grado fecha de nalizacin predeterminada.
de desarrollo en una determinada competen- El trmino indica un tipo de relacin labo-
cia que es objeto de estudio por parte del in- ral. Si bien las condiciones son similares en
teresado, con el propsito de tener una gua o distintos pases y regiones, en todos los casos
modelo a seguir, para su propio crecimiento. se deber considerar el marco legal vigente
Relacionar con Autodesarrollo, Guas de desa- en cada lugar.
rrollo, Manual de desarrollo, entre otros. No implica nivel jerrquico, un empleado
Registro de la entrevista. Se denomina regis- puede ser una persona que realiza tareas de
tro de la entrevista a las diferentes notas que baja responsabilidad o, en el extremo opues-
sobre la misma hace un entrevistador. Es un paso to, un gerente general o ceo.
fundamental dentro del proceso de seleccin. Los actores de la relacin de dependencia son:
El registro de la entrevista debe incluir in- Empleado. Persona que trabaja para otra
formacin objetiva sobre el postulante. En persona o una organizacin bajo el rgi-
materia de competencias, se debe dejar por men de relacin de dependencia.
escrito los comportamientos observados. Si Empleador. Persona u organizacin que
se realiza un registro de la entrevista adecua- tiene a otra/s a su cargo. Esto implica
do, podr ser consultado ms adelante por el que debe asumir una serie de respon-
mismo entrevistador o por otra persona, de sabilidades y obligaciones en relacin con
la misma organizacin. dichas personas.
Las buenas prcticas indican que la organi- Relacin entre comportamientos y com-
zacin debe tener jado un procedimiento de petencias. La expresin hace referencia a
registro; de este modo ser posible auditar el la visibilidad de los comportamientos. Una
proceso en algn momento. persona puede observar en otra y en s mis-
Relacionar con Auditora de Recursos Huma- ma los comportamientos, no as las compe-
nos, Procedimientos, entre otros. tencias propiamente dichas.
Trminos REL 363
FIGURA 221. Relacin entre comportamientos y competencias
Comportamientos
Competencias
Las competencias denidas como capacidad Relaciones pblicas. Denicin de la com-

para (hacer una determinada cosa) no petencia:
son visibles, por lo cual estn fuera de obser- Capacidad para establecer relaciones con
vacin. Por esta razn se utiliza la gura del redes complejas de personas cuya colabora-
rbol expuesta en la gura precedente. cin es necesaria para tener inuencia sobre
En la Metodologa de Gestin por compe- los referentes sociales, econmicos y polticos
tencias mach se hace una separacin entre de la comunidad, o bien sobre los clientes o
competencias y comportamientos. proveedores. Implica poseer conocimientos
En la denicin de una competencia y sus no solo referidos al rea de especialidad, sino
grados se expresa la denicin terica de una tambin a aspectos generales de la cultura,
capacidad que la organizacin necesita para lo que le permite relacionarse y desenvolverse
alcanzar su estrategia. en el medio empresario en los momentos y las
Luego, esa denicin de la competencia y sus formas adecuados. Capacidad de identicar
grados se traduce en ejemplos de comporta- quin es quin, y a qu personas se debe re-
mientos observables para facilitar su medicin. currir en caso de necesitar ayuda o consejo, y
En cuanto a las personas, la parte visible de efectivamente hacerlo cuando es pertinente.
sus competencias son los comportamientos y Una competencia se abre en grados o niveles.
sern estos los que se podrn evaluar. Esta La apertura en grados de esta competencia la
idea se expresa en la Figura 221. encontrar en la obra Diccionario de compe-
Relacionar con Diccionario de competencias, tencias. La triloga. Tomo I.
Diccionario de comportamientos, Indicadores Asimismo, para cada competencia que con-
de comportamientos, entre otros. forma un modelo de competencias deben
GRANICA
364 REM Diccionario de trminos de Recursos Humanos
elaborarse ejemplos de comportamientos Remuneracin pretendida. Monto de dine-

observables siguiendo la misma apertura en ro que una persona desea percibir en relacin
grados o niveles utilizada en el diseo del con un determinado puesto de trabajo. Pue-
diccionario de competencias. Ejemplos de de ser complementado con benecios.
comportamientos en relacin con esta com- La remuneracin puede expresarse por pe-
petencia los encontrar en la obra Dicciona- rodos (semanal, quincenal, mensual) o bien
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. como un valor anual.
Por ltimo, para todas las competencias del Usualmente la remuneracin pretendida se
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin expresa en valores brutos, es decir, antes de
de una persona respecto de cada competen- descontar los impuestos a cargo del empleado.
cia en particular, se sugiere la preparacin de Relacionar con Atraccin, seleccin e incorpo-
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin racin, Negociacin, Oferta, Oferta por escri-
con esta competencia los podr encontrar en to, Rol del jefe, entre otros.
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. Remuneraciones. El trmino hace referen-
Tomo III. cia al manejo de todas las remuneraciones
Remuneracin. Es un valor compuesto por dentro de una organizacin.
la sumatoria del salario mensual o quincenal, Puede ser utilizado como nombre, dentro del
segn corresponda, y otros benecios que re- rea de Recursos Humanos, para denir al
cibe el trabajador como retribucin por su sector especco responsable de este tema.
trabajo. Ver Remuneracin,Remuneraciones y bene-
Ver salario. cios, Salario, entre otros.
Remuneracin anual. Sumatoria de las re- Remuneraciones. rea / sector de. Cuan-
muneraciones correspondientes a un ao de do la magnitud de la organizacin amerita
trabajo. la existencia de un rea o sector especco
Ver Remuneracin, Salario. para llevar a cabo esta funcin, usualmente
Remuneracin bruta. Ver Salario bruto. esta tiene a su cargo las diferentes gestiones
Remuneracin neta. Ver Salario neto. y actividades en relacin con la remune-
Remuneracin ofrecida. Monto de dinero racin de los colaboradores de todos los
que se le ofrece a una persona en relacin con niveles, desde la poltica retributiva y la re-
un determinado puesto de trabajo. Puede ser tribucin salarial, hasta benecios de cual-
complementado con benecios. quier tipo o especie.
La remuneracin puede expresarse por pe- Adems, incluye el cuidado de la equidad in-
rodos (semanal, quincenal, mensual) o bien terna y externa de las remuneraciones. Impli-
como un valor anual. ca planeamiento, realizacin y control.
Usualmente la remuneracin ofrecida se ex- En algunas organizaciones, este sector o rea
presa en valores brutos, es decir, antes de des- puede llevar a cabo otras funciones adiciona-
contar los impuestos a cargo del empleado. les, entre las cuales se puede citar el mantener
Relacionar con Atraccin, seleccin e incorpo- actualizados los manuales o descriptivos de
racin, Negociacin, Oferta, Oferta por escri- puestos de la organizacin.
to, Rol del jefe, entre otros. Ver Remuneraciones y benecios.
Trminos REM 365
Remuneraciones variables. La remunera- clculo suele realizarse a travs de una fr-

cin de una persona puede estar compuesta mula que combina varios conceptos, por
de un salario jo y un ingreso variable. Den- ejemplo, desempeo, resultados alcanzados
tro de esta ltima modalidad se pueden iden- por la persona en cuestin, su rea de tra-
ticar las siguientes variantes: bajo y la compaa en su conjunto. Habi-
Salarios a destajo. tualmente suele expresarse en cantidad de
Comisiones. salarios mensuales (por ejemplo, entre uno
Bonus o incentivos a corto plazo. y tres meses de salario si se cumplen x e
Salarios con una parte a riesgo. y variables).
Participacin en las utilidades. Salarios con una parte a riesgo. Implica
Incentivos a largo plazo. que una parte del salario no est ja (8% a
Ver Remuneracin, Remuneraciones variables. 15% segn las compaas relevadas) y solo
Distintos tipos, Salario. se abona si la compaa alcanza ciertos ob-
Remuneraciones variables sobre la base de jetivos.
resultados. La mayora de las remuneracio- Participacin en las utilidades. Como su
nes variables se denen con base en resulta- nombre lo indica, se asocia al colabora-
dos de algn tipo, desde resultados econ- dor con los resultados de la compaa. Se
micos organizacionales hasta resultados en aplica, usualmente, para los niveles ms
relacin directa con la gestin de un puesto altos de la organizacin, como el ceo o el
en particular. gerente general.
Ver Remuneracin, Remuneraciones variables. Incentivos a largo plazo. Valores que no po-
Distintos tipos, Salario. drn ser cambiados por dinero en un plazo
Remuneraciones variables. Distintos tipos. breve, por lo cual implica que la persona
Las remuneraciones variables pueden ser de los har efectivos solo si permanece en la
diferente tipo. En ocasiones pueden repre- organizacin. Se los conoce como opciones
sentar un porcentaje muy alto de la remune- sobre valores o acciones (stock options).
racin y en otros solo un complemento. Son de uso frecuente en ee.uu. En cada caso
Algunas de las ms comunes: se deber analizar si las leyes del pas don-
Salarios a destajo. Aquellos donde se de se encuentra la organizacin permiten su
remunera por cantidad producida. Se uti- aplicacin.
lizan, generalmente, para reas de produc- Ver el trmino Opcin de acciones. Ver Remu-
cin, pero por extensin pueden aplicarse neracin, Salario.
a otras tareas similares, por ejemplo, in- Remuneraciones y benecios. Es uno de los
greso de informacin (data entry). subsistemas de Recursos Humanos.
Comisiones. Usualmente porcentajes En este subsistema se concentran las diferen-
sobre ventas, cobranzas, o sobre ambos tes gestiones y actividades en relacin con la
conceptos. Se aplica a vendedores y cobra- remuneracin de los colaboradores de todos
dores. los niveles, desde la poltica retributiva y la
Bonus o incentivos a corto plazo. Se apli- compensacin salarial hasta benecios de
can, usualmente, a niveles gerenciales. Su cualquier tipo o especie.
GRANICA
366 REN Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 222. Remuneraciones y benecios. Subsistemas de Recursos Humanos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RRHH
Remunera-
ciones y Formacin
beneficios
Evaluacin
de desempeo
Adems, incluye el cuidado de la equidad Requisito. Caracterstica o condicin ne-

interna y externa de las remuneraciones. cesaria para desempear un determinado
Implica planeamiento, realizacin y control puesto con ecacia y que ser tomado como
(Figura 222). un criterio para evaluar y luego seleccionar
El cuidado de la equidad, tanto hacia el in- personas.
terior de la organizacin como con relacin Requisitos del puesto. Conjunto de ca-
al mercado, es otro de los pilares de la buena ractersticas o condiciones necesarias para
relacin entre el empleado y el empleador. desempear un puesto especco con eca-
Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Rela- cia, que sern tomados en cuenta tanto para
cionar con Encuestas de remuneraciones, Es- seleccionar personas como para evaluar su
tructura de puestos, Puntuacin de puestos. desempeo.
Rendimiento. Resultado del desempeo Los requisitos del puesto se pueden diferen-
de una persona. Usualmente se utiliza este ciar en:
trmino en relacin con objetivos cuanti- Requisitos excluyentes o imprescindibles.
cables. Requisitos no excluyentes o deseables.
Ver Objetivos. Rendimiento. Ver Conocimiento, Competencia, Experiencia,
Renuncia (de empleados). Ruptura del Valores, Valores personales, entre otros.
vnculo laboral por decisin del empleado, Requisitos excluyentes. Conjunto de carac-
cualquiera que sea su nivel y el tipo de rela- tersticas imprescindibles para desempear
cin laboral que se haya establecido. un determinado puesto con ecacia, que se-
En estos casos, se sugiere implementar la en- rn tomadas en cuenta especialmente en
trevista de salida. los procesos de seleccin de nuevos colabo-
Trminos REQ 367
radores. Implica que si una persona no las observables siguiendo la misma apertura en
posee, no ser considerada para cubrir esa grados o niveles utilizada en el diseo del
posicin. diccionario de competencias. Ejemplos de
Ver Requisitos del puesto. comportamientos en relacin con esta com-
Requisitos no excluyentes. Conjunto de petencia los encontrar en la obra Dicciona-
caractersticas deseables, pero no impres- rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
cindibles, para desempear un determinado Por ltimo, para todas las competencias del
puesto con ecacia. Implica que si la persona modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
no las posee, podr de todos modos ser conside una persona respecto de cada competen-
derada y, eventualmente, elegida para cubrir cia en particular, se sugiere la preparacin de
la posicin en cuestin. preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
Ver Requisitos del puesto. con esta competencia los podr encontrar en
Resistencia. Accin y efecto de resistirse. la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
El trmino se utiliza, en general, en relacin Tomo III.
con la dicultad para adaptarse al cambio. Responder por. Accin por la cual un jefe
Ver Resistencia al cambio. asume la responsabilidad de una tarea de-
Resistencia al cambio. Comportamiento de legada a otro, quien es el responsable de su
una persona o varias tendiente a desacredi- ejecucin concreta.
tar, demorar o impedir la implementacin de La idea que se desea transmitir es que un jefe
un nuevo procedimiento, poltica, etctera, que delega una tarea a otra persona (que se
que la organizacin haya decidido incorporar. convierte en responsable de su realizacin),
Tambin se aplica a aquellas personas que no por el mero hecho de delegar no se desliga
aceptan los cambios del contexto. de la obligacin de responder por ella, por lo
Respeto. Denicin de la competencia: que es igualmente responsable. A esta res-
Capacidad para dar a los otros y a uno ponsabilidad por la tarea delegada la hemos
mismo, un trato digno, franco y tolerante, denominado responder por.
y comportarse de acuerdo con los valores En resumen:
morales, las buenas costumbres y las buenas El jefe responde por el trabajo propio y el
prcticas profesionales, y para actuar con de sus colaboradores.
seguridad y congruencia entre el decir y el El colaborador que realiza la tarea delega-
hacer. Implica la capacidad para construir da es responsable por su ejecucin.
relaciones clidas y duraderas basadas en La expresin responder por se relaciona
una conducta honesta y veraz. con Rol del jefe.
Una competencia se abre en grados o niveles. Ver, adems, Responsable por, Programas para
La apertura en grados de esta competencia la jefes, entre otros.
encontrar en la obra Diccionario de compe- Responsabilidad (1). Denicin de la com-
tencias. La triloga. Tomo I. petencia.
Asimismo, para cada competencia que con- Capacidad para encontrar satisfaccin per-
forma un modelo de competencias deben sonal en el trabajo que se realiza y en la
elaborarse ejemplos de comportamientos obtencin de buenos resultados. Capacidad
GRANICA
368 RES Diccionario de trminos de Recursos Humanos
para demostrar preocupacin por llevar a Una competencia se abre en grados o niveles.
cabo las tareas con precisin y calidad, con La apertura en grados de esta competencia la
el propsito de contribuir a travs de su ac- encontrar en la obra Diccionario de compe-
cionar a la consecucin de la estrategia or- tencias. La triloga. Tomo I.
ganizacional. Capacidad para respetar las Asimismo, para cada competencia que con-
normas establecidas y las buenas costumbres forma un modelo de competencias deben
tanto en el mbito de la organizacin como elaborarse ejemplos de comportamientos
fuera de ella. observables siguiendo la misma apertura en
Una competencia se abre en grados o niveles. grados o niveles utilizada en el diseo del
La apertura en grados de esta competencia la diccionario de competencias. Ejemplos de
encontrar en la obra Diccionario de compe- comportamientos en relacin con esta com-
tencias. La triloga. Tomo I. petencia los encontrar en la obra Dicciona-
Asimismo, para cada competencia que con- rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
forma un modelo de competencias deben Por ltimo, para todas las competencias del
elaborarse ejemplos de comportamientos modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
observables siguiendo la misma apertura en de una persona respecto de cada competen-
grados o niveles utilizada en el diseo del cia en particular, se sugiere la preparacin de
diccionario de competencias. Ejemplos de preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
comportamientos en relacin con esta com- con esta competencia los podr encontrar en
petencia los encontrar en la obra Dicciona- la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Tomo III.
Por ltimo, para todas las competencias del Responsabilidad social (1). Denicin de
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin la competencia:
de una persona respecto de cada competen- Capacidad para identicarse con las polti-
cia en particular, se sugiere la preparacin de cas organizacionales en materia de respon-
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin sabilidad social, disear, proponer y luego
con esta competencia los podr encontrar en llevar a cabo propuestas orientadas a contri-
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. buir y colaborar con la sociedad en las reas
Tomo III. en las cuales esta presenta mayores carencias,
Responsabilidad (2) . Capacidad para reco- y por ende, mayor necesidad de ayuda y co-
nocer y aceptar las consecuencias de un he- laboracin.
cho realizado dentro de las atribuciones de Una competencia se abre en grados o niveles.
un puesto de trabajo (o fuera de ellas, segn La apertura en grados de esta competencia la
corresponda). encontrar en la obra Diccionario de compe-
Responsabilidad personal. Denicin de la tencias. La triloga. Tomo I.
competencia: Asimismo, para cada competencia que con-
Capacidad para mantener el balance entre forma un modelo de competencias deben
las obligaciones personales y profesionales, elaborarse ejemplos de comportamientos
promover el logro de los objetivos corporati- observables siguiendo la misma apertura en
vos y un adecuado ambiente laboral. grados o niveles utilizada en el diseo del
Trminos RES 369
diccionario de competencias. Ejemplos de Responsable. Persona que tiene a su cargo

comportamientos en relacin con esta com- una determinada tarea o conjunto de tareas.
petencia los encontrar en la obra Dicciona- Ver Responsabilidad.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Responsable por. La expresin responsable
Por ltimo, para todas las competencias del por se relaciona con Rol del jefe.
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Cuando un jefe delega una tarea, la persona
de una persona respecto de cada competen- que la asume ser responsable por su ejecu-
cia en particular, se sugiere la preparacin de cin. Esto se aplica a colaboradores de todos
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin los niveles.
con esta competencia los podr encontrar en Al mismo tiempo que el colaborador asume
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. su nueva responsabilidad, el jefe que deleg la
Tomo III. tarea no se libera de la obligacin de respon-
Responsabilidad social (2). Tomar con- der por ella. Es decir, el jefe ser quien res-
ciencia de la obligacin moral que todos en ponda por la tarea delegada de la cual es
conjunto tenemos en relacin con otras per- responsable su colaborador.
sonas, en especial, personas carenciadas. Im- En resumen:
plica, adems, tomar conciencia del cuidado El jefe responde por el trabajo propio y el
del medio ambiente. de sus colaboradores.
Ver Responsabilidad social. Denicin de la El colaborador que realiza la tarea delega-
competencia, Responsabilidad social empresa- da es responsable por su ejecucin.
ria (RSE). Ver Responder por, Rol del jefe, Programas
Responsabilidad social empresaria (RSE). para jefes, entre otros.
Contribucin activa y voluntaria de las em- Ressources Humaines. Expresin en idio-
presas al mejoramiento social, econmico y ma francs para designar el rea y la disci-
ambiental. plina de Recursos Humanos.
Como se desprende de esta denicin, la RSS feed. Publicaciones que reciben los sus-
responsabilidad social empresaria tiene tres criptores de un sitio web.
grandes ejes: medio ambiente, recursos hu- Usualmente son mensajes que se emiten con
manos y sociedad. una frecuencia determinada, por ejemplo,
En lo relativo al rea de Recursos Humanos semanal.
de cada organizacin, su responsable deber Se utiliza la denominacin en ingls dado
velar por el cumplimiento de las leyes de cada que es de uso frecuente y se la menciona en
pas o regin (en primer trmino) y de las po- muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
lticas organizacionales (en segundo trmino) Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas.
no solo respecto de las personas en relacin de Rsum. Palabra del idioma francs, utiliza-
dependencia de la organizacin sino, adems, da tambin en los Estados Unidos para deno-
al personal de proveedores y clientes. minar al currculum vitae.
Ver Responsabilidad, Responsabilidad social. Ver Currculum.
Relacionar con Responsabilidad social. De- Restriccin. Elemento a tomar en cuen-
nicin de la competencia. ta como una limitacin, por el cual se deja
GRANICA
370 RET Diccionario de trminos de Recursos Humanos
fuera de un proceso de seleccin a ciertos Se utiliza la denominacin en ingls dado

candidatos o postulantes que presenten ese que es de uso frecuente y se la menciona en
factor limitante. Ejemplos: salario, lugar de muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
residencia (si esto fuese un elemento a tomar Humanos y management en general, en di-
en cuenta), y aun otros que, si bien pueden ferentes lenguas.
ser considerados como discriminatorios, en Relacionar con Downsizing, Rightsizing, Re-
algunas organizaciones o circunstancias es- ingeniera.
peccas pueden ser tenidos en cuenta, como Retiro. Momento en el cual una persona
el sexo. deja su puesto de trabajo al haber llegado a la
Retencin. Conjunto de acciones organiza- edad jubilatoria, generalmente alrededor de
cionales, estructuradas y sistemticas, que los 60-65 aos, segn las leyes de cada pas.
se realizan con el propsito de evitar que los Ver Jubilacin. Relacionar con Diagramas de
buenos colaboradores dejen la organizacin reemplazo.
buscando mejores opciones laborales. Retiro anticipado. La relacin laboral ge-
Estas acciones deben ser plasmadas en proce- neralmente naliza, por retiro, cuando la
dimientos concretos que se llevan a cabo para persona ha llegado a la edad de jubilacin es-
retener el talento organizacional. tablecida por las leyes vigentes. Sin embargo,
Relacionar este concepto con Mapa y ruta de en ocasiones las empresas determinan una
talentos, Motivacin, Rol del jefe, Programas edad lmite menor a la jada en la legislacin;
para jefes, entre otros. en estos casos, el n de la relacin laboral se
Retener. Accin de lograr la retencin de denomina retiro anticipado.
personas dentro de la organizacin, por me- Pero la expresin tambin se utiliza en otras
dio de procedimientos concretos destinados circunstancias; por ejemplo, puede ser una
a conservar a los buenos colaboradores. variante de despido orientado a un segmen-
Ver Retencin. to especial de la nmina. En general, afecta
Rethinking. Rediseo de la organizacin en a personas que han sido muy valiosas para
su conjunto (la traduccin del trmino sera la empresa en otro momento y, por alguna
repensar en este caso, la organizacin), razn, ahora no lo son, y en otros casos, no
con el propsito de mejorar su competitivi- media este tipo de justicacin.
dad en el mercado. El retiro anticipado tambin podra darse, en
Puede implicar desde un cambio de conduc- algunas circunstancias, a pedido del colabo-
cin hasta un cambio de productos o lneas rador.
de productos o servicios. Se utiliza esta deno- Ver Jubilacin, Retiro. Relacionar con Dia-
minacin cuando la organizacin cambia de gramas de reemplazo, Planes de sucesin, entre
rumbo de manera signicativa. otros.
Un cambio profundo, como el descrito, im- Retiro voluntario (1). Desvinculacin ori-
plica cambios de personal, tanto en lo que ginada en el colaborador por su propia deci-
respecta al nmero de ellos, como a las ca- sin. Ejemplo: renuncia.
pacidades, conocimientos y competencias Retiro voluntario (2). La expresin tambin
requeridos. se utiliza en relacin a programas organiza-
Trminos RET 371
cionales mediante los cuales se les ofrece a Un rediseo de estructura que signique la
los colaboradores una contraprestacin eco- modicacin del tamao de la organizacin
nmica para dejar la organizacin. usualmente implica cambios de personal,
Ejemplo: una empresa ofrece una retribucin tanto en lo que respecta al nmero de ellos
a aquellos colaboradores que opten por reti- como a las capacidades, conocimientos y
rarse de manera voluntaria. competencias requeridos.
Este tipo de situaciones se presenta cuando Se utiliza la denominacin en ingls dado que
una organizacin se reestructura, por razo- es de uso frecuente y se la menciona en muchas
nes diversas, desde cambios de rumbo hasta obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y
crisis de tipo econmico. management en general, en diferentes lenguas.
Ver Retiro anticipado. Ver Downsizing, Reingeniera, Rethinking.
Retribucin. Ver Compensacin. Risorse Umane. Expresin en idioma ita-
Retroalimentacin. Accin por la cual se le liano para designar al rea y la disciplina de
comunica a otro sobre aquello que hace bien Recursos Humanos.
y aquello que debe mejorar. Rol. Papel, funcin que cumple una persona.
Muchas personas utilizan para denominar Rol del instructor. Funcin que asume la
a este tipo de comunicacin el trmino en persona que conduce una actividad de for-
idioma ingls feedback. macin.
Relacionar con Desempeo, Desempeo por Relacionar con Instructor, Experto, Facilita-
competencias, Programas de difusin del mode- dor, entre otras.
lo de competencias, Rol del jefe, Participacin, Rol del jefe. Concepto integrador de las
Programas para jefes, entre otros. diversas facetas de la actividad de todo jefe.
Reunin de retroalimentacin . Es uno de Enfoca su papel dentro de la organizacin,
los pasos de la evaluacin del desempeo, en agregando a sus funciones tradicionales las
el cual un jefe o superior le comunica al cola- responsabilidades y tareas inherentes a esta
borador el resultado de dicha evaluacin. condicin, por ejemplo: seleccionar colabo-
La entrevista de retroalimentacin es uno de radores, evaluar su desempeo y entrenarlos,
los aspectos ms importantes en el proceso solo por nombrar algunas.
de evaluacin del desempeo. Permite ana- Los distintos roles de un jefe se exponen en la
lizar la evaluacin y, adems, encontrar en Figura 223 de la pgina siguiente.
conjunto, el jefe con su colaborador, reas o Ver Programas para jefes. Relacionar con Pla-
zonas de posible mejora. Es un momento de nes para jefes como una va para transferir y
reexin compartida. transmitir cultura.
Relacionar con Desempeo, Desempeo por Este trmino se relaciona con la herramienta
competencias, Rol del jefe, Programas para je- N 49 A descrita en la obra 50 herramientas
fes, entre otros. Ver Retroalimentacin. de Recursos Humanos que todo profesional debe
Rightsizing. Reestructuracin de una organi- conocer.
zacin que se lleva a cabo con el propsito de Role playing - Juego de roles. Situacin
lograr un tamao de la operacin ptimo para simulada de la vida laboral en la cual los
la competitividad de la empresa en el mercado. participantes juegan un determinado papel
GRANICA
372 ROL Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 223. Rol del jefe
Cumplir con
los objetivos y
responsabilidades
de su puesto
Seleccionar
colaboradores
Ser un
Desvincular entrenador
colaboradores
Evaluar Jefe
Comunicar
colaboradores (Visin,
polticas,
cambios, etc.)
Distribuir
tareas
Dar aliento
Delegar y
responder
asignado previamente. Se utiliza tanto para plegar su manejo experto de los temas de
nes formativos como para la evaluacin de Recursos Humanos.
personas. Personas. El directivo de Recursos Hu-
Se utiliza la denominacin en ingls dado que manos debe interpretar a los colaboradores
es de uso frecuente y se la menciona en muchas dentro del marco organizacional. Interesar-
obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos, se por sus inquietudes y proyectos, analizar
desarrollo y seleccin, en diferentes lenguas. la satisfaccin laboral y cmo compatibili-
Roles del profesional de Recursos Huma- zar los diferentes intereses individuales con
nos. Los especialistas de Recursos Humanos los planes de la organizacin.
deben cumplir una serie de funciones inhe- Desarrollo del talento. Con un enfoque del
rentes a sus respectivos puestos de trabajo. rol de Recursos Humanos ganar-ganar,
En adicin a ello, por el hecho de ser profe- el desarrollo del talento de las personas
sionales del rea, deben asumir roles espec- es al mismo tiempo positivo para ellas
cos para que esta cumpla con el cometido (aumenta su autoestima, permite su auto-
que se espera de ella en el contexto actual. rrealizacin) y para la organizacin (que
Los roles del profesional de Recursos Huma- de esa manera contar con colaboradores
nos identicados son (Figura 224): altamente calicados, en conocimientos
Estrategia. El directivo de Recursos Hu- y competencias, en relacin con el pues-
manos debe primero comprender la es- to que cada uno ocupa en la actualidad y/o
trategia organizacional, para luego llevar que ocupar en el futuro).
adelante planes de accin a n de que esa Principios ticos. La tica debe integrar tan-
estrategia se concrete. Para ello debe des- to la tarea diaria de todos los profesiona-
Trminos ROT 373
FIGURA 224. Roles del profesional de Recursos Humanos
Principios Manejo experto

ticos de los Recursos Humanos
RECURSOS
HUMANOS
Estrategia Desarrollo del talento
Personas
les que trabajan en el rea como el diseo la salida de colaboradores de la organizacin,

de los distintos subsistemas de Recursos que luego son reemplazados por otros.
Humanos. Por esta razn se trata de un Relacionar con Indicadores de gestin del rea
elemento diferenciado de los otros. de Recursos Humanos.
Manejo experto. Implica no solo conocer Rotacin de puestos . Programa para el de-
sobre Recursos Humanos sino ir un paso sarrollo de personas mediante el cual una
ms all: identicar las diferentes herra- persona es asignada a un puesto o sector
mientas y buenas prcticas para luego de- diferente al actual, con el propsito de de-
terminar cules de ellas son las adecuadas sarrollar competencias y/o conocimientos y
para la organizacin y que permitirn al- adquirir nuevas experiencias.
canzar la estrategia. Cuando la rotacin de puestos se maneja como
Para alcanzar los resultados esperados y un programa de desarrollo, usualmente consis-
sus objetivos estratgicos la organizacin te en asignaciones temporarias a otros puestos
cuenta con todas las personas que la inte- que incluso pueden ser de otras reas, con
gran (directivos y empleados). el propsito de mejorar las capacidades (cono-
Un manejo experto de los recursos huma- cimientos, experiencia y competencias) de los
nos implica, en todos los casos, conside- integrantes de la organizacin.
rarlos con un enfoque ganar-ganar. Ejemplos: un gerente comercial puede ser asig-
Ver Profesional, Rol, Recursos Humanos, entre nado a la fbrica o, inversamente, un gerente de
otros. Relacionar con Programa ejecutivo (2). Produccin pasar al rea de ventas.
Rotacin. El trmino rotacin, en relacin La rotacin de puestos puede ser planea-
con los recursos humanos, hace referencia a da, es decir, formar parte de un programa
GRANICA
374 RUM Diccionario de trminos de Recursos Humanos
organizacional, o bien llevarse a cabo cuando La ruta ms habitual es la sealada en la

es necesario cubrir una vacante determinada. gura siguiente. El camino a recorrer co-
Ciertas organizaciones preparan verdaderos mienza con el ingreso a la organizacin (1), y
esquemas de rotacin con sus respectivas contina con el paso (2), cuando a la persona
fechas (planeamiento), para cada empleado. se le entrega su descriptivo de puesto.
En otras ocasiones se resuelve caso por caso. A partir de all su jefe evaluar su desempeo
Relacionar con Desarrollo de personas, Mapa y (3), y en funcin de las necesidades que surjan
ruta de talentos, Promociones internas, entre otros. los colaboradores recibirn formacin a travs
Rumor / Rumores. El rumor implica cierta de los programas dedicados a tal n (4).
informacin que circula en las redes natura- Luego, continua la ruta (5) en funcin de su
les de la organizacin y que se comunica sin desempeo y de acuerdo con los diferentes
evidencias seguras. programas que la organizacin haya disea-
Los rumores, en general, son comunica- do previamente. De este modo la ruta o ca-
ciones informales que pueden o no hacer mino de los diferentes colaboradores a travs
referencia a hechos reales. Los rumores de del tiempo se relaciona con todos los subsis-
cualquier tipo son atractivos, por lo cual es temas de Recursos Humanos.
casi imposible evitarlos. Desde comentarios En la secuencia no se ha mencionado Remu-
sobre la vida privada de otras personas hasta neraciones y benecios como un paso espec-
la divulgacin de supuestos traslados o noti- co, pero se relaciona con todos los restantes.
cias acerca de cambios organizacionales. Las ideas expresadas se exponen en la Figu-
Cada jefe, en su rol de jefe, deber enfrentar ra 225.
los rumores cuando los conozca. En ningn Ruta de talentos. Ver Mapa y ruta de talentos.
caso un jefe deber hacer eco de ellos. Si no Ruta del talento. Ver Mapa y ruta de talentos.
conoce acerca del asunto en cuestin y este es Relacionar con Ruta de los colaboradores den-
de ndole organizacional, deber informarse, tro de una organizacin.
recurriendo para ello a su propio jefe o bien al
rea de Recursos Humanos. El mejor camino FIGURA 225. Ruta de los colaboradores dentro
a seguir depender del caso o la situacin. de una organizacin y su relacin con los
Relacionar con Rol del jefe, Programas para subsistemas de Recursos Humanos
jefes, entre otros.
Ruta de los colaboradores dentro de una Atraccin,
1 e
seleccin
organizacin. Las personas que ya pertene- incorporacin
cen a la organizacin transitan, en sus aos descripcin
2 y planes de
de puestos sucesin
de permanencia en ella, de manera consciente DIRECCIN 5
ESTRATGICA
o no, ciertas rutas que les permiten su de- DE RECURSOS
HUMANOS
sarrollo personal y profesional. Estas rutas Remuneraciones
Formacin
y
pueden ser formales o informales, y siempre beneficios 4
existen, de un modo u otro. El camino a se- Evaluacin
3
de desempeo
guir, dentro de una organizacin, recorre los
diversos subsistemas de Recursos Humanos.
S
Salario. Paga o remuneracin regular que re- La idea expuesta se expone en la Figura 226
cibe el trabajador. Generalmente es una cifra con un ejemplo sencillo.
ja por un perodo de un mes o quincena. Otras denominaciones: salario de bolsillo o
El trmino se utiliza, usualmente, para de- salario en mano.
signar el pago a trabajadores en relacin de Salario nominal. Ver Salario bruto.
dependencia. Salario ofrecido. Ver Remuneracin ofrecida.
En otras palabras, tambin podra decirse Salario para el empleador o costo para el
que el salario es el monto de dinero que la empleador. El costo total para el empleador
organizacin abona a un colaborador como es un valor compuesto por el salario bru-
retribucin por su trabajo. to, al cual debe adicionarse los impuestos y
Relacionar con Remuneracin, Remunera- otras cargas sociales sobre el salario que debe
ciones y benecios, Salario para el empleador o abonar el empleador por cada uno de sus co-
costo para el empleador, entre otros. laboradores.
Salario anual. Sumatoria de los salarios co- La idea expuesta se expone en la Figura 227
rrespondientes a un ao de trabajo. de la pgina siguiente con un ejemplo sencillo.
Salario bruto. Valor nominal de la paga que Salario pretendido. Ver Remuneracin pre-
recibe el colaborador y que se toma de base tendida.
tanto para el clculo de las contribuciones
scales a cargo del empleado como las que
debe abonar el empleador. Ver la gura co- FIGURA 226. Recibo de sueldo
rrespondiente al trmino Salario neto.
Relacionar este concepto con las deniciones SALARIO BRUTO 1.000
de los siguientes trminos: Salario neto,
Salario para el empleador o costo para el Deducciones
empleador. (Se detallan los conceptos)
Salario con una parte a riesgo. Ver Remu-
neraciones variables y Remuneraciones varia- Total de deducciones (170)
bles. Distintos tipos.
Salario de bolsillo. Ver Salario neto. SALARIO NETO 830
Salario neto. Importe realmente percibido
por el trabajador. El monto surge de restarle
al salario bruto o nominal los descuentos e
impuestos a cargo del empleado.
GRANICA
376 SAL Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Seguimiento. Codesarrollo. Ver Codesarro-

FIGURA 227. Costo para el empleador llo. Seguimiento.
Seleccin. Conjunto de procedimientos para
SALARIO BRUTO 1.000 evaluar y medir las capacidades de los candi-
Aportes datos a n de, luego, elegir, sobre la base de cri-
(Se detallan los conceptos)
terios preestablecidos (perl de la bsqueda),
a aquellos que presentan mayor posibilidad
Total de aportes 197
de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo
con las necesidades de la organizacin.
COSTO 1.197
Ver Comparacin de candidatos. Secuencia su-
gerida, Seleccin por competencias, Modelo de
competencias, Diccionario de preguntas, Dic-
Costo total por cada salario cionario de comportamientos, entre otros. Re-
mensual o quincenal lacionar con Auditora de Recursos Humanos.
Seleccin de personas. Ver Seleccin. Rela-
Salarios a destajo. Aquellos donde se remunera cionar con Auditora de Recursos Humanos.
por cantidad producida. Se utilizan, general- Seleccin por competencias. La expresin
mente, para reas de produccin, pero por ex- hace referencia a la seleccin de personas
tensin pueden aplicarse a otras tareas, por dentro de un modelo de competencias, por
ejemplo, ingreso de informacin (data entry). lo cual su denicin podra ser: conjunto de
Ver Remuneraciones variables. Distintos tipos. procedimientos para evaluar y medir las ca-
Satisfaccin laboral. Grado de satisfaccin pacidades de los candidatos conocimientos,
de los colaboradores en relacin con el tra- experiencia y competencias, a n de, luego,
bajo. Usualmente se mide sobre la base de elegir, sobre la base de criterios preestable-
ciertos tems preestablecidos. cidos (per l de la bsqueda), a aquellos que
La satisfaccin o no con el trabajo deviene de presentan mayor posibilidad de adaptarse al
muchas circunstancias, desde las personales puesto disponible, de acuerdo con las necesi-
hasta otras que pueden tener relacin con la dades de la organizacin.
tarea, los jefes, los compaeros, el lugar don- Para la medicin especca de competencias
de se realizan las tareas, entre otros factores. se utilizan el diccionario de preguntas y el
Ver Clima laboral, Encuesta de satisfaccin diccionario de comportamientos, diseados a
laboral. Relacionar con Conciliar vida profe- medida del modelo organizacional.
sional y personal, Involucramiento, Encuestas Otras herramientas pueden ser empleadas
sobre valores y proyectos personales, Participa- para la seleccin por competencias, como el
cin, entre otros. Assessment Center Method (ACM).
Seguidores. Usuarios de una red social que Relacionar con Gestin por competencias,
reciben al instante informacin proveniente Modelo de competencias, Diccionario de pre-
de otra persona a la cual decidieron seguir. guntas, Diccionario de comportamientos, Asig-
El trmino se utiliza, generalmente, en rela- nacin de competencias a puestos.
cin con los microblogs. Ver Anexo de libros de Martha Alles.
Trminos SEL 377
Selector. Responsable de un proceso de se- Sentido de pertenencia. Se utiliza la expre-

leccin. sin sentido de pertenencia para identicar
Ver Entrevistador. Ver Web 3.0. aquellos comportamientos que indican que
Seminario. Actividad de formacin estruc- una persona se siente parte de la organiza-
turada para la transmisin de conocimientos. cin desde lo afectivo, sintindose un inte-
La utilizacin de este trmino usualmente grante de ella ms all de las obligaciones
hace referencia a actividades que se enfocan estrictamente laborales producto del contra-
en temas complejos o sosticados. to formal de trabajo.
Ver similitudes y diferencias con Curso y Taller. Relacionar con Pertenecer, Pertenencia, Moti-
Sencillez. Denicin de la competencia: vacin, Rol del jefe, Programas para jefes, entre
Capacidad para explicar de manera clara otros.
y precisa tanto los xitos como los fracasos, Server. Ver Servidor web.
problemas o acontecimientos negativos. Servicio de desvinculacin asistida. Ver
Capacidad para expresarse sin dobleces ni Desvinculacin asistida.
engaos, decir siempre la verdad y lo que Servicio para reubicacin. Ver Desvincula-
siente. Implica generar conanza en supe- cin asistida.
riores, colaboradores y compaeros de traba- Servidor web. Ordenador que, formando
jo. Implica buscar nuevos y mejores caminos parte de una red, provee servicios a otros or-
para hacer las cosas y evitar las soluciones denadores denominados clientes.
complicadas y burocrticas. En un servidor se pueden alojar blogs, sitos
Una competencia se abre en grados o niveles. web, etctera.
La apertura en grados de esta competencia la Short list. En la metodologa de head hunting
encontrar en la obra Diccionario de compe- se utiliza la expresin short list para desig-
tencias. La triloga. Tomo I. nar a un pequeo grupo de posibles candida-
Asimismo, para cada competencia que con- tos a ocupar un puesto determinado.
forma un modelo de competencias deben Expresin muy utilizada, adems, en selec-
elaborarse ejemplos de comportamientos cin, aunque no se utilice la mencionada me-
observables siguiendo la misma apertura en todologa de head hunting.
grados o niveles utilizada en el diseo del La expresin hace referencia a la preseleccin
diccionario de competencias. Ejemplos de de candidatos adecuados al per l y con altas
comportamientos en relacin con esta com- posibilidades de transformarse en los nalis-
petencia los encontrar en la obra Dicciona- tas del proceso.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Se utiliza la denominacin en ingls dado
Por ltimo, para todas las competencias del que es de uso frecuente y se la menciona en
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin de muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos
una persona respecto de cada competencia en Humanos y seleccin, en diferentes lenguas.
particular, se sugiere la preparacin de pregun- Por extensin, el trmino se puede emplear
tas. Ejemplos de preguntas en relacin con esta para designar a un grupo reducido de perso-
competencia los podr encontrar en la obra nas seleccionadas para algn programa inter-
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III. no de desarrollo, como por ejemplo Planes de
GRANICA
378 SIM Diccionario de trminos de Recursos Humanos
sucesin o Personas clave, solo por mencionar nuevas tendencias en la manera de vestirse,
dos de ellos. solo por mencionar algunas de tipo cotidia-
Relacionar con Head hunting, Mapa y ruta no, hasta otras de mayor relevancia, como
del talento, Seleccin, entre otros. tratamientos especcos.
Simulacin de entrevista. Ejercicio en Ver Intereses personales. Relacionar con Con-
el cual una persona juega un rol (acta un ciliar vida profesional y personal, Programas
cierto papel sobre la base de un guin prees- para jefes, Techo de cristal (2), entre otros. Ver
tablecido) para ver las reacciones del otro u Anexo de libros de Martha Alles.
otros, segn corresponda. Este/os ltimo/s, Sistema. Conjunto de normas, polticas y
si bien sabe/n que se trata de una simulacin, procedimientos sobre una materia en parti-
no conoce/n el contenido de dicha represen- cular, racionalmente enlazados entre s, y que
tacin. contribuyen a alcanzar un objetivo.
La simulacin de entrevista es un ejercicio Sistema de compensaciones. Ver Remune-
que puede ser utilizado para evaluar a per- raciones y benecios. Relacionar con Subsiste-
sonas o bien en actividades formativas, como mas de Recursos Humanos.
codesarrollo. Sistema social. Un sistema social es una
Relacionar con Assessment Center Method, compleja serie de relaciones humanas que
ACM, Codesarrollo, Role playing, entre otros. interactan entre s de alguna manera. En
Sindicato. Asociacin de trabajadores cons- una organizacin el sistema social incluye a
tituida para la defensa y promocin de inte- todas las personas que participan en ella y
reses profesionales, econmicos o sociales de las relaciones que establecen entre s y con el
sus miembros. mundo exterior.
Sndrome de la Mujer maravilla. Hace re- Ver Sistema.
ferencia al deseo, ms all de lo razonable, de Sistemas de motivacin de McClelland.
hacer todo bien, que sufren algunas mujeres Ver Motivacin. Los tres sistemas de motiva-
profesionales quienes, al mismo tiempo, son cin de McClelland.
madres y esposas. Sistmico. Ver Enfoque sistmico, Pensamien-
Me he referido a este sndrome en obras to sistmico.
previas, en especial al tratar sobre los roles Sitio. El trmino se utiliza tanto para de-
de la mujer: signar una pgina web, o una seccin en
1. Profesional / trabajadora. una red social, o cualquier otro espacio
2. Cnyuge (vida en pareja). en Internet.
3. Madre. Sitio web. Conjunto de pginas web, usual-
4. Administradora del hogar. mente comunes a un dominio o subdominio
5. Ser mujer. en la World Wide Web.
En el ltimo punto, ser mujer, se desea SMS. La sigla corresponde a Short Message
agrupar un sinnmero de actividades que Service.
realizan las mujeres cada vez ms los varo- Ver Mensajes de texto.
nes tambin- para verse bien, desde el cuida- Social media. Es la combinacin de herra-
do de la piel y el cabello y estar al tanto de mientas en la Web: blogs, wikis, entre otras.
Trminos SOC 379
Implica contenidos creados y diseminados ditiva y videoconferencias a travs de

por la gente. Usualmente se la relaciona Internet.
con la democratizacin del conocimiento, Ver Chat, Chatear.
dado que permite transformar a la gente de Subscribers. Ver Suscriptores.
consumidores pasivos en personas activas Suscriptores (en el mbito de Internet).
que contribuyen con comentarios, agrega- Receptor de publicaciones peridicas de un
dos o la generacin de un nuevo conoci- determinado sitio web.
miento. Relacionar con RSS feed.
Se utiliza la denominacin en ingls dado Sta. El trmino sta se usa para designar
que es de uso frecuente y se la menciona a las funciones y/o las reas que si bien son
en muchas obras sobre, por ejemplo, Re- fundamentales para el cumplimiento de los
cursos Humanos y desarrollo, en diferentes objetivos de la organizacin, no conforman
lenguas. el objetivo central de la misma. Por ejemplo,
Ver Blog, Microblog, Redes sociales, entre en una organizacin industrial, las reas de
otros. Sistemas y Recursos Humanos.
Social networking. Ver Red social (2). En ocasiones, las funciones sta pueden ser lle-
Social recruiting. Atraccin de futuros co- vadas a cabo bajo la modalidad de outsourcing.
laboradores a travs de las redes sociales. Relacionar con Corazn del negocio, Lnea,
Se utiliza la denominacin en ingls dado Outsourcing.
que es de uso frecuente y se la menciona Stakeholders. El trmino hace referencia a los
en muchas obras sobre, por ejemplo, Re- distintos sectores de inters en torno de una
cursos Humanos y desarrollo, en diferentes organizacin: accionistas, ejecutivos, colabo-
lenguas. radores, clientes, proveedores, gobierno, ban-
Relacionar con Atraccin 2.0, Reclutamiento cos, organismos de control, etctera. La idea se
2.0, Headhunting 2.0, entre otros. expresa en la Figura 228 de la pgina siguiente.
Software de mensajera instantnea. Pro- Se utiliza la denominacin en ingls dado que
grama de computacin que permite a sus es de uso frecuente y se la menciona en mu-
usuarios el intercambio de mensajes instan- chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Hu-
tneos. Esta forma de comunicacin se co- manos y management, en diferentes lenguas.
noce como chat. Stock options. Palabra en idioma ingls uti-
La mayora de estos programas, tambin, lizada con frecuencia.
permiten establecer videoconferencias. Ver Opcin de acciones.
Algunos ofrecen, adems, la posibilidad Subetapa de crisis de la mitad de la carre-
de comunicarse a telfonos por una tarifa de ra. Este concepto se relaciona con la carrera
bajo costo. dentro de una organizacin.
Ejemplos: Ver Etapa de establecimiento.
Windows Live Messenger. Subetapa de estabilizacin. Este concepto
Yahoo! Messenger. se relaciona con la carrera dentro de una or-
Skype: programa ampliamente cono- ganizacin.
cido que permite la comunicacin au- Ver Etapa de establecimiento.
GRANICA
380 SUB Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 228. Stakeholders o grupos de inters
MANAGEMENT
Suministradores de
bienes y servicios
Activos Pasivos
Activos
Proveedores
Fuerza laboral
Mercado de Gobierno
Grupo de control capitales
Mercado financiero Fisco
Tenedores de bonos
Tenedores Entes de control
Tenedores de acciones Bancos y otras
acciones preferidas Societarios
ordinarias Tenedores de entidades financieras Ambientales
en control acciones ordinarias
Reguladores en
sin control general
Subetapa de prueba. Este concepto se re- Evaluacin del desempeo.

laciona con la carrera dentro de una orga- Remuneraciones y benecios.
nizacin. Desarrollo y planes de sucesin.
Ver Etapa de establecimiento. Formacin.
Subsistema. Segmento de un sistema que En todos los casos, los subsistemas de Recur-
puede llegar a funcionar de manera autno- sos Humanos se disean a medida de cada
ma sin por ello dejar de pertenecer al sistema organizacin.
mayor que integra. En resumen, para una mejor gestin orga-
Subsistemas de Recursos Humanos. El tr- nizacional es necesario que todos los inte-
mino implica: segmentos del sistema de Re- grantes de la organizacin conozcan acerca
cursos Humanos, compuestos por normas, de sus responsabilidades, sean evaluados
polticas y procedimientos, racionalmente en funcin de ellas y reciban la formacin
enlazados entre s, que en conjunto contribu- adecuada. Conjuntamente con la posibili-
yen a alcanzar una meta, en este caso, los ob- dad de hacer una carrera y lograr un trato
jetivos organizacionales, y que rigen el accio- equitativo en su remuneracin. Lo expuesto
nar de todos los colaboradores que integran puede apreciarse en la Figura 229 de la p-
la organizacin, desde el nmero 1 hasta el gina siguiente.
ltimo nivel de la estructura. Relacionar con Norma, Procedimientos, Pol-
Los subsistemas de Recursos Huma nos son: ticas, entre otros.
Anlisis y descripcin de puestos. Sucesin. Ver Planes de sucesin.
Atraccin, seleccin e incorporacin de per- Sucesin. Manuales MACH. Ver Manuales
sonas. para Planes de sucesin Metodologa MACH.
Trminos SUC 381
Sucesor. Nombre con el cual se designa a FIGURA 229. Subsistemas

la persona que ha sido elegida como posible de Recursos Humanos
sucesor de otra dentro de un programa de
planes de sucesin. Atraccin,
Ver Planes de sucesin, Manuales para Planes seleccin e
incorporacin
de sucesin Metodologa MACH. Anlisis y Desarrollo
Sucesin y promociones. Ver Planes de suce- descripcin y planes de
de puestos sucesin
sin, Manuales para Planes de sucesin Meto- DIRECCIN
dologa MACH. Ver Promociones internas, Ma- ESTRATGICA
DE RRHH
nuales para Promociones internas Metodologa Remunera-
ciones y Formacin
MACH. beneficios
Sugerencia. Idea que se propone a otro des-
Evaluacin
de un rol de experto en una determinada de desempeo
temtica.
GRANICA
T
Talento. Conjunto de competencias y cono- tericas con ejercitacin prctica, siendo esta
cimientos. ltima la predominante.
Una persona puede poseer conocimientos Ver similitudes y diferencias con Curso y Se-
y tener desarrolladas competencias que van minario.
ms all de lo requerido por su puesto de Taller de codesarrollo. Actividad estructu-
trabajo. rada donde el participante realiza acciones
Sin embargo, en el mbito de las organi- concretas de manera conjunta con su ins-
zaciones, se considera el talento en relacin tructor para el desarrollo de sus competen-
con un puesto, sea este el actual el que cias y/o conocimientos.
la persona ocupa o uno futuro, que se espe- Un taller de codesarrollo consta de los si-
ra la persona asuma ms adelante. guientes pasos: 1) presentar el tema; 2) poner
Esta idea se expresa en la Figura 230 al pie. en juego una competencia o en prctica un
Relacionar este ltimo concepto con los pro- conocimiento; 3) reexin y autoevaluacin;
gramas internos de desarrollo de personas, 4) plan de accin. El paso 5 (seguimiento),
en especial Mapa y ruta de talentos. se realiza con posterioridad al taller de co-
Taller. Actividad de formacin estructurada desarrollo.
durante la cual se intercalan exposiciones Un taller de codesarrollo puede ser disea-
do para el aprendizaje de un conocimiento o
para el desarrollo de una competencia.
FIGURA 230. Talento En cualquiera de los dos casos, es funda-
mental contar con un diseo adecuado que,
segn nuestra sugerencia, debe ser elabo-
rado por un experto. En el caso de cono-
cimientos, por un experto de la materia en
Conocimientos TALENTO Competencias cuestin; en el caso de competencias, por
un experto en competencias. En ambos
casos, adems, la persona que lleve a cabo
el diseo debe ser experta en el mtodo de
codesarrollo.
Las ideas expresadas se exponen en las Figu-
Conocimientos y competencias
ras 231 y 232 de la pgina siguiente.
necesarios para tener xito Ver Codesarrollo y otros trminos relaciona-
en un puesto de trabajo
dos. Relacionar con Experto.
GRANICA
384 TAL Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 231. Taller de codesarrollo. Conocimientos y competencias
Seguimiento Seguimiento Conocimientos

1 2
Taller de Taller de Diseo
codesarrollo codesarrollo experto Competencias
1 Paso 1 a 4 Paso 5 2 Paso 1 a 4 Paso 5
El diseo del codesarrollo es

fundamental y debe ser
realizado por un experto. Luego,
el instructor realiza la
imparticin
Este trmino se relaciona con la herramienta Talleres de difusin del modelo de com-
N 9 B descrita en la obra 50 herramientas petencias. Actividades de formacin estruc-
de Recursos Humanos que todo profesional debe turada durante las cuales se intercalan expo-
conocer. siciones tericas con ejercitacin prctica,
FIGURA 232. Taller de codesarrollo. La importancia del diseo
Diseo codesarrollo para

desarrollo de competencias
Modelo
Pasos + + competencias =
CODESARROLLO
1 Experto en
2 Competencias
3
4
5
Diseo codesarrollo
para aprendizaje
de conocimientos
+ =
Experto en
el tema sujeto a
aprendizaje
Trminos TAL 385
siendo esta ltima la predominante, con el Las personas, en especial las que son je-
propsito de difundir el modelo de competen- fes desde hace mucho tiempo, creen sa-
cias organizacional. ber cmo evaluar personas. En algunos
En todos los casos estos talleres deben ser casos es una consideracin acertada, en
diseados a medida de cada organizacin. otros no.
En la Figura 233 se brinda informacin adi- Para unicar criterios dentro de la organiza-
cional. cin y para asegurar una medicin objetiva
En la Metodologa mach los talleres de difu- de competencias, la formacin acerca de
sin se disean aplicando codesarrollo. Gestin por competencias debe comenzar
Este trmino se relaciona con la herramienta con talleres sobre cmo observar comporta-
N 44 B descrita en la obra 50 herramientas mientos.
de Recursos Humanos que todo profesional debe No obstante, es importante recordar que la
conocer. formacin en competencias es una tarea de
Relacionar con Modelo de competencias, tipo continuo. Por lo tanto, no alcanza con
Programa de difusin del modelo de compe- hacerla solo al inicio de la puesta en prcti-
tencias. ca del modelo. Ser necesario formar a los
Talleres iniciales de formacin en com- integrantes del rea de Recursos Humanos
petencias. En el momento de implantar el as como a todos los jefes en temticas tales
modelo se sugiere comenzar por difundirlo, como seleccin, desempeo y desarrollo, con
al mismo tiempo que se brindan las prime- la perspectiva de Gestin por competencias
ras nociones sobre cmo observar compor- y en relacin directa con el modelo organi-
tamientos. zacional.
FIGURA 233. Talleres de difusin del modelo
Talleres de difusin del Modelo
PARA TODOS LOS

COLABORADORES
Lograr que todos los integrantes de la
organizacin conozcan el Modelo de
competencias:
Las competencias que lo componen
Sus definiciones
Los ejemplos de comportamientos
(diccionario de comportamientos)
para poder, primero reconocerlos y,
Directivos y luego, evaluarlos.
RRHH
colaboradores
El mtodo que se utiliza es Codesarrollo.
GRANICA
386 TAR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 234. Talleres iniciales de formacin en competencias
Diccionario de
Libro organizacional con el
comportamientos Modelo de competencias
Talleres de difusin
Aplicable
del Modelo a todos
los integrantes
de la
Talleres sobre cmo organizacin
observar comportamientos
E-learning
Directivos y
RRHH
colaboradores
En la Figura 234 se exponen diferentes Su traduccin al idioma espaol podra ser

opciones para iniciar la formacin en com- construir equipos o, de manera ms preci-
petencias en el momento de implantar un sa, desarrollar equipos.
nuevo modelo. Team building situacional. Conjunto de
Ver Taller. Relacionar con Modelo de compe- actividades planicadas y coordinadas que se
tencias, Programa de difusin del modelo de realizan con el propsito de incrementar/me-
competencias. jorar el trabajo en equipo en el marco del m-
Tarea. Trabajo que debe realizarse, usual- bito en el cual las personas se desempean.
mente, con algunas caractersticas pre- Entre las actividades que conforman el pro-
determinadas, como plazos, contenidos, grama de team building situacional se pueden
etctera. mencionar la puesta prctica de comporta-
Ver diferencias con Puesto. mientos a travs de la resolucin de casos/
Team building. La expresin hace referencia ejercicios, y diferentes dinmicas grupales
a actividades que se realizan con el propsito junto con planes de accin para el autode-
de desarrollar equipos e incrementar/mejorar sarrollo.
el trabajo llevado a cabo por medio de ellos En ocasiones se comienza el programa de
(trabajo en equipo). team building situacional con la medicin
Se utiliza su denominacin en ingls dado de las capacidades de los participantes.
que es de uso frecuente y se la menciona Relacionar con Programas para jefes.
en muchas obras sobre, por ejemplo, Re- Team work. Ver Trabajo en equipo.
cursos Humanos y desarrollo, en diferentes Techo de cristal (1). En el mbito de las
lenguas. organizaciones se utiliza esta expresin para
Trminos TEC 387
denominar ciertos obstculos no visibles que lidades de autoempleo, sin pertenecer a la

imposibilitan el acceso a un determinado lu- plantilla o nmina de empleados en relacin
gar o nivel. de dependencia con la organizacin.
La expresin techo de cristal deviene del in- Teletrabajo. Paliativos. Acciones que pue-
gls glass ceiling, de llevar a cabo el teletrabajador para neu-
Techo de cristal (2). Hace referencia a la tralizar los eventuales aspectos negativos del
barrera invisible que no permite a una mujer teletrabajo.
crecer en su carrera profesional. Esta barrera Ejemplos:
invisible (de la cual deriva el nombre de te- Combinar das o semanas de teletrabajo
cho de cristal) puede darse a travs de ciertos con perodos de desempeo presencial en
hbitos, no necesariamente premeditados o las ocinas.
llevados a cabo con esta intencin, como Antes de comenzar a trabajar y luego de
jar reuniones a ltima hora del da, cenas nalizar sus tareas como teletrabajador,
de trabajo y otras circunstancias similares, caminar unas cuadras como si entrara y
lo cual redunda en mayores problemas, es- saliera respectivamente de su lugar de
pecialmente para las mujeres, en relacin trabajo.
con la multiplicidad de roles que estas de- Ver Teletrabajo.
ben cumplir, en especial cuando tienen hijos Temple. Denicin de la competencia:
pequeos. Capacidad para obrar con serenidad y domi-
Teletrabajador. Trabajador en relacin de nio tanto de s mismo como en relacin con
dependencia (de una organizacin) que rea- las actividades a su cargo. Capacidad para
liza sus tareas a distancia utilizando las tele- afrontar de manera enrgica y al mismo
comunicaciones. tiempo serena las dicultades y los riesgos y
Teletrabajo. Trabajo remunerado en rela- explicar a otros problemas, fracasos o aconte-
cin de dependencia en el cual el empleado cimientos negativos. Implica seguir adelante
realiza sus tareas a distancia, utilizando las en medio de circunstancias adversas, resistir
telecomunicaciones. tempestades y llegar a buen puerto.
Para la Real Academia Espaola (rae) su Una competencia se abre en grados o niveles.
signicado es: Utilizacin de las redes de La apertura en grados de esta competencia la
telecomunicacin para trabajar desde un lu- encontrar en la obra Diccionario de compe-
gar fuera de la empresa usando sus sistemas tencias. La triloga. Tomo I.
informticos. Asimismo, para cada competencia que con-
Dentro del rea de Recursos Humanos, el forma un modelo de competencias deben
trmino teletrabajo se utiliza para designar la elaborarse ejemplos de comportamientos
situacin en que personas que pertenecen a observables siguiendo la misma apertura en
la organizacin desempean sus tareas fuera grados o niveles utilizada en el diseo del
de sus instalaciones. No es aplicable a aque- diccionario de competencias. Ejemplos de
llos trabajadores que se desempean desde comportamientos en relacin con esta com-
su hogar utilizando las comunicaciones pero petencia los encontrar en la obra Dicciona-
que ofrecen servicios a terceros, bajo moda- rio de comportamientos. La triloga. Tomo II.
GRANICA
388 TEM Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Por ltimo, para todas las competencias del En ocasiones, conjunto de conceptos no pro-
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin bados -en la prctica-, en relacin con un
de una persona respecto de cada competen- tema especco. Al mismo tiempo, el trmi-
cia en particular, se sugiere la preparacin de no puede acompaar a teoras sobre la rea-
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin lidad ampliamente comprobadas, como las
con esta competencia los podr encontrar en Teoras de Maslow y McClelland, solo por
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. citar dos ejemplos.
Tomo III. Relacionar con Buenas prcticas.
Temple y dinamismo. Denicin de la Teora de las decisiones. La expresin teo-
competencia: ra de las decisiones hace referencia a un m-
Capacidad para actuar con serenidad, todo para tomar decisiones en relacin con
determinacin, rmeza, entusiasmo y per- objetivos mltiples.
severancia a n de alcanzar objetivos reta- Para que sea factible hacerlo de manera cuan-
dores o para llevar a cabo acciones y/o em- titativa se le asigna a cada uno de dichos ob-
prendimientos que requieran compromiso y jetivos mltiples una jerarqua, por medio de
dedicacin. Implica mantener un alto nivel una ponderacin.
de desempeo en todas las situaciones y con Ver Comparacin de candidatos. Secuencia
interlocutores diversos. sugerida. Relacionar con Conjuntos borrosos,
Una competencia se abre en grados o niveles. Elegir entre varias opciones.
La apertura en grados de esta competencia la Teora de Maslow. Ver Pirmide de Maslow.
encontrar en la obra Diccionario de compe- Teora X. La teora X plantea ciertos
tencias. La triloga. Tomo I. supuestos: que el ser humano siente rechazo
Asimismo, para cada competencia que con- hacia el trabajo y lo evita siempre que puede,
forma un modelo de competencias deben por lo cual las personas deben ser obligadas
elaborarse ejemplos de comportamientos a trabajar, controladas y dirigidas a travs de
observables siguiendo la misma apertura en castigos y amenazas para que desarrollen sus
grados o niveles utilizada en el diseo del tareas de modo tal que la organizacin pueda
diccionario de competencias. Ejemplos de alcanzar sus objetivos.
comportamientos en relacin con esta com- Ver tabla comparativa con Teora Y a con-
petencia los encontrar en la obra Dicciona- tinuacin de la denicin de esta ltima.
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. Teora Y. La teora Y plantea ciertos
Por ltimo, para todas las competencias del supuestos: para el ser humano el desarrollo
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin de fsico y mental en el trabajo es tan natural
una persona respecto de cada competencia en como el juego o el descanso. Por lo tanto,
particular, se sugiere la preparacin de pregun- los castigos y las amenazas no son los ni-
tas. Ejemplos de preguntas en relacin con esta cos caminos para encauzar el trabajo a n
competencia los podr encontrar en la obra de alcanzar los objetivos organizacionales.
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III. Cada persona puede dirigirse y controlarse
Teora. Conocimiento especulativo, inde- a s misma para lograr los objetivos con los
pendiente de toda aplicacin. cuales se compromete.
Trminos TEO 389
Teora X y Teora Y. Comparacin. Tercer observador en un assessment. Ver

La importancia de reconocer las dos teoras Assessment Center Method (ACM). Observador
y sus diferencias radica en que, segn sea la pasivo.
visin que tenga acerca de los otros, ser el Tercerizacin. Ver Outsourcing.
estilo de conduccin y liderazgo asumido por The protg. Combinacin de trminos en
cada uno. ingls y francs. Es de utilizacin frecuente
En sntesis, se podra relacionar ambas teoras en bibliografa de origen estadounidense.
del trabajo segn muestra la Tabla 11 al pie. El trmino protg (en francs) signica pro-
Relacionar con Liderazgo, Rol del jefe, Pro- tegido y deviene del verbo proteger, que
gramas para jefes, entre otros. signica proteger, amparar, defender, escu-
Teora Z. La teora Z, denominada de dar, resguardar, salvaguardar, preservar, fa-
este modo en oposicin a las teoras X e vorecer, ayudar.
Y, est conformada por una serie de suge- Ver Persona bajo tutora.
rencias desde la mirada japonesa a las em- The 2020 workplace. Segn la obra The
presas norteamericanas en la dcada de los 80 2020 workplace1 el entorno organizacional
(1981): ofrecer empleo ms seguro y mejores llevar, en un futuro prximo, a aplicar m-
oportunidades de carrera, extender la parti- todos intensamente personalizados, basados
cipacin de los colaboradores en la toma de en la experiencia social, para atraer, desarro-
decisiones, alentar mayor respeto mutuo entre llar y comprometer a los colaboradores de to-
la gerencia y los colaboradores, entre otras. das las generaciones y contextos geogrcos.
Tabla 11. Teora X y Teora Y. Comparacin

Teora X Teora Y
A las personas les desagrada trabajar y lo evi- E l trabajo es tan natural como la diversin y el
tarn de ser posible. descanso.
Las personas carecen de responsabilidad, bus- Los individuos no son inherentemente perezo-
can la seguridad ante todo y poseen pocas am- sos. Se ven inducidos a serlo como resultado de
biciones. la experiencia.
La mayora de los individuos deben ser forza- Las personas poseen potencialidades. En con-
dos y amenazados con castigos para realizar su diciones adecuadas, aprenden a aceptar y bus-
trabajo. car responsabilidades. Poseen imaginacin,
ingenio y creatividad, que pueden aplicarse al
trabajo.
Con base en estos supuestos, es funcin de los Con base en estos supuestos, es funcin de los
directivos y jefes forzar y controlar empleados. directivos y jefes desarrollar la potencialidad
de los colaboradores y ayudarlos a explotarla
en pos de objetivos comunes.
1
Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 workplace. Harper Business, HarpersCollins Publishers, Nueva
York, 2010.
GRANICA
390 TOL Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Tolerancia a la presin de trabajo. Deni- la alternativa ms adecuada, con el n de

cin de la competencia: lograr el mejor resultado en funcin de los
Capacidad para trabajar con determina- objetivos organizacionales. Implica capaci-
cin, rmeza y perseverancia a n de al- dad para ejecutar las acciones con calidad,
canzar objetivos difciles o para concretar oportunidad y conciencia acerca de las posi-
acciones / decisiones que requieren un com- bles consecuencias de la decisin tomada.
promiso y esfuerzo mayores a los habituales. Una competencia se abre en grados o niveles.
Implica mantener un alto nivel de desempe- La apertura en grados de esta competencia la
o aun en situaciones exigentes y cambian- encontrar en la obra Diccionario de compe-
tes, con interlocutores diversos que se suceden tencias. La triloga. Tomo I.
en cortos espacios de tiempo, a lo largo de Asimismo, para cada competencia que con-
jornadas prolongadas. forma un modelo de competencias deben
La apertura en grados de esta competencia la observables siguiendo la misma apertura
encontrar en la obra Diccionario de compe- en grados o niveles utilizada en el diseo
tencias. La triloga. Tomo I. del diccionario de competencias. Ejem-
Asimismo, para cada competencia que con- plos de comportamientos en relacin con
forma un modelo de competencias deben esta competencia los encontrar en la obra
elaborarse ejemplos de comportamientos Diccionario de comportamientos. La triloga.
observables siguiendo la misma apertura Tomo II.
en grados o niveles utilizada en el diseo Por ltimo, para todas las competencias del
del diccionario de competencias. Ejem- modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin
plos de comportamientos en relacin con de una persona respecto de cada competen-
esta competencia los encontrar en la obra cia en particular, se sugiere la preparacin de
Diccionario de comportamientos. La triloga. preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin
Tomo II. con esta competencia los podr encontrar en
Por ltimo, para todas las competencias del la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin Tomo III.
de una persona respecto de cada competen- Trabajador autnomo. Persona que trabaja
cia en particular, se sugiere la preparacin de sin relacin de dependencia con organiza-
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin cin alguna.
con esta competencia los podr encontrar en Trabajo en equipo. Denicin de la com-
la obra Diccionario de preguntas. La triloga. petencia:
Tomo III. Capacidad para colaborar con los dems,
Toma de decisiones. Denicin de la com- formar parte de un grupo y trabajar con
petencia: otras reas de la organizacin con el prop-
Capacidad para analizar diversas varian- sito de alcanzar, en conjunto, la estrategia
tes u opciones, considerar las circunstancias organizacional, subordinar los intereses
existentes, los recursos disponibles y su im- personales a los objetivos grupales. Implica
pacto en el negocio, para luego seleccionar tener expectativas positivas respecto de los
Trminos TRA 391
dems, comprender a los otros, y generar y Ver Generaciones (en relacin con la utiliza-
mantener un buen clima de trabajo. cin de Internet).
Una competencia se abre en grados o niveles. Transferencia. Reubicacin de una persona,
La apertura en grados de esta competencia la dentro de la misma organizacin o grupo
encontrar en la obra Diccionario de compe- empresario, dndole un puesto similar al
tencias. La triloga. Tomo I. actual en cuanto a jerarqua, aspectos econ-
Asimismo, para cada competencia que con- micos, responsabilidades, y conocimientos,
forma un modelo de competencias deben experiencia y competencias requeridos.
elaborarse ejemplos de comportamientos Ver diferencias con Promociones internas,
observables siguiendo la misma apertura en Planes de sucesin, Diagramas de reemplazo.
grados o niveles utilizada en el diseo del Transformar una ocina de personal en
diccionario de competencias. Ejemplos de un rea de Recursos Humanos. Ver Pasos
comportamientos en relacin con esta compara transformar una ocina de personal en
petencia los encontrar en la obra Dicciona- un rea de Recursos Humanos. Ver Anexo de
rio de comportamientos. La triloga. Tomo II. libros de Martha Alles.
Por ltimo, para todas las competencias del Tutor. Persona que gua, cuida y protege a otra.
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin En nuestra metodologa, ver Mentor.
de una persona respecto de cada competen- Tutora. Funcin de tutor.
cia en particular, se sugiere la preparacin de En nuestra metodologa, ver Programas de
preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin mentoring.
con esta competencia los podr encontrar en
la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
Tomo III.
Tradicionalistas (Generacin de). Nacidos
antes de 1946. Bibliografa citada letra T
Esta generacin se caracteriza por basar su Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 wor-
accionar en valores tales como lealtad, sacri- kplace. Harper Business, HarpersCollins Publis-
cio, disciplina, respeto por la autoridad. hers, Nueva York, 2010.
GRANICA
U
Ubicacin del rea de Recursos Humanos. o de la empresa, podrn ser desempea-

Lugar que ocupa el rea de Recursos Hu- das por una sola persona o un grupo de
manos dentro de la estructura de la organi- ellas.
zacin. Umbral de entrada. Conjunto de factores o
No hay una nica ubicacin posible del rea elementos que conforman un determinado
de Recursos Humanos. Una de las sugeridas valor compartido, considerado a su vez como
es la que se expone en la Figura 235, donde el mnimo aceptado (valor mnimo) entre
puede verse que reporta al nmero 1 de la or- una persona y otra, a partir del cual se con-
ganizacin, al igual que las reas principales sidera que ambos pueden llevar adelante un
de la misma. proyecto en conjunto.
En la segunda parte de la gura, pueden Umbral de entrada a la organizacin. Hace
verse las funciones del rea de Recursos referencia a un valor mnimo compartido en-
Humanos. No necesariamente deben ser tre una persona y la organizacin, por lo cual
sectores sino que el grco solo expone las se prev un desempeo futuro favorable para
principales funciones que, segn el tama- ambas partes.
FIGURA 235. Ubicacin del rea de Recursos Humanos
Gerente general
Director general
CEO
Gerente Gerente administracin

recursos humanos Gerente comercial Gerente industrial y finanzas
Organigrama tipo de un rea de Recursos Humanos
Funciones
Gerencia de
recursos humanos
Relaciones Capacitacin
Empleos Compensaciones Administracin
industriales y desarrollo
GRANICA
394 UMB Diccionario de trminos de Recursos Humanos
El umbral de entrada a la organizacin se Umbral de entrada. Niveles superiores. En

compone de una serie de valores comparti- todos los casos, son positivos y superiores
dos entre la organizacin y un aspirante a al nivel denido como mnimo.
ingresar a ella. Dichos valores compartidos En nuestra metodologa y para los modelos
se expresan en indicadores o ejemplos de de valores, se utilizan dos grados superiores.
comportamientos que la organizacin espe- (Figura 236).
ra por parte de todos sus colaboradores y el Ver Modelo de valores, Indicadores de valores,
aspirante evidencia a travs de su conducta. Valores, Valores personales. Relacionar con
Para medir el umbral de entrada se utilizarn Umbral de entrada. Ausencia, Umbral de en-
los ya mencionados indicadores de valores, trada. Niveles superiores.
en este caso, aquellos denidos como de este Umbral de entrada. Ausencia. Implica la
nivel: umbral de entrada. ausencia del valor mnimo denido como
Para una medicin ecaz se debe contar con umbral de entrada, el cual permite a una
indicadores que permitan evaluar la presen- persona el ingreso a la organizacin.
cia o ausencia, segn corresponda, de ese va- Para una medicin ecaz se debe contar con
lor mnimo compartido. indicadores que permitan evaluar la presen-
En resumen, sobre este concepto se pueden cia o ausencia, segn corresponda, de ese va-
encontrar las siguientes situaciones: lor mnimo compartido.
Umbral de entrada. Denido como el va- Estos ejemplos de ausencia implican un
lor mnimo. Siempre es positivo. tipo de comportamiento no deseado, por lo
Umbral de entrada. Ausencia. Denido con cual es importante la deteccin temprana de
un nivel inferior al aceptado o negativo. este tipo de conductas para evitar que perso-
FIGURA 236. Valores. Umbral de entrada
UMBRAL DE ENTRADA
Valor compartido que permite el

ingreso de una persona a la
organizacin.
La imagen expresa que si la

persona posee el umbral de
entrada definido por la
organizacin, su ingreso a la misma
est permitido.
Trminos UMB 395
FIGURA 237. Valores. Umbral de entrada. Ausencia
AUSENCIA
(DEL UMBRAL DE ENTRADA)
Implica ausencia del valor mnimo

definido como umbral de entrada, el
cual permite a una persona el
ingreso a la organizacin.
La imagen expresa que si una
persona no posee el umbral de
entrada definido por la organizacin
su ingreso a la misma no est
permitido.
nas que las evidencien se integren a la orga- relacin a un determinado valor, o bien lo
nizacin. fomentan en los dems (Figura 238).
La Figura 237 expresa que si una persona no Segn el diseo adoptado, se puede denir
posee el umbral de entrada denido por la un nico nivel superior, o varios. En la es-
organizacin debe tener vedado su ingreso cala que se presenta con el trmino indica-
como colaborador. dores de valores se muestran dos valores su-
Utilizando los niveles umbral de entrada y periores: muy bueno y mximo o superior (a
ausencia se podran resolver la mayora de las los anteriores). En cualquiera de las variantes
situaciones relacionadas con los subsistemas mencionadas, incluyendo umbral de entrada
de Recursos Humanos, en especial los que y ausencia, el nivel deber ser denido con
involucran a personas externas a la organi- palabras.
zacin. Usuario. Persona que utiliza los mtodos de
Sin embargo, proponemos contar con niveles trabajo diseados por un experto.
superiores a los dos mencionados, para faci- En relacin con Recursos Humanos se utili-
litar su evaluacin y reconocimiento cuando za el trmino cliente interno para denominar
se presenten. a los funcionarios de otras reas que son los
Umbral de entrada. Niveles superiores. destinatarios de las tareas que se realizan en
Implica niveles superiores al umbral de entra- rrhh.
da. La existencia de niveles superiores puede Ejemplos:
vericarse solo a modo de ejemplo en las En el proceso de seleccin, el cliente inter-
siguientes situaciones: personas que son refe- no es el futuro jefe de las personas a selec-
rentes para otras por su comportamiento con cionar.
GRANICA
396 USU Diccionario de trminos de Recursos Humanos
FIGURA 238. Valores. Umbral de entrada. Niveles superiores
NIVELES SUPERIORES AL
UMBRAL DE ENTRADA
Implica que una persona posee

el valor compartido que permite el
ingreso a la organizacin
y lo supera de algn modo.
La imagen expresa que la persona
supera el umbral de entrada
definido por la organizacin, el
cual es a su vez percibido como
tal dentro de la organizacin.
En el proceso de evaluacin del desempe- Recursos Humanos disea la herramienta

o, los integrantes de las distintas reas de para evaluar el desempeo y los clientes
la organizacin son clientes internos. Los internos evalan el desempeo de sus co-
roles all se dividen del siguiente modo: laboradores.
V
Valores. Aquellos principios que representan Cuando este concepto se relaciona con remu-
el sentir de la organizacin, sus objetivos y neraciones, hace referencia a que dicha contra-
prioridades estratgicas. prestacin est sujeta a cambios, usualmente
Relacionar este trmino con Modelo de valo- en funcin de parmetros previamente de-
res, Umbral de entrada, entre otros. nidos y conocidos por los involucrados.
Valores organizacionales. Ver Valores. Ver Remuneraciones variables.
Relacionar este trmino con Modelo de valo- Variables, operacionalizar. Ver Operacio-
res, Umbral de entrada, entre otros. nalizar variables.
Valores personales. Principios bsicos in- Visin. La imagen del futuro deseado por la
herentes a cada individuo en particular. Se organizacin.
relaciona con las creencias ms profundas Ver diferencias con Misin, Estrategia. Re-
del individuo, con la forma en que cada uno lacionar con Cuadro de mando integral (Ba-
ve las cosas y, adems, con los proyectos lance scorecard).
personales. Visin autnoma. La expresin hace refe-
Los valores de una persona se observan en rencia a aquella conduccin que se preocupa
sus comportamientos, en cualquier momen- por la cultura interna y las congruencias en-
to o circunstancia. tre individuos y organizacin.
El concepto valores personales engloba aspec- Una conduccin efectiva tendr en cuenta en
tos como integridad y tica, y tambin otros, su gobierno tanto la visin heternoma como
como, por ejemplo, calidad o excelencia, la autnoma.
segn la manera en que estos diferentes ele- Relacionar con Visin heternoma.
mentos integran las creencias profundas de Visin estratgica. Denicin de la compe-
cada persona. tencia
Valores personales. Manual para detectar Capacidad para anticiparse y comprender los
valores personales en seleccin. Ver Ma- cambios del entorno, y establecer su impacto a
nual para detectar valores personales en selec- corto, mediano y largo plazo en la organiza-
cin. cin, con el propsito de optimizar las fortale-
Variable. Que puede variar o modicarse en zas, actuar sobre las debilidades y aprovechar
funcin de alguna circunstancia. las oportunidades del contexto. Implica la
En una ecuacin, es un concepto que puede capacidad para visualizar y conducir la em-
asumir distintos valores. presa o el rea a cargo como un sistema inte-
Estos valores se denominan categoras de las gral, para lograr objetivos y metas retadores,
variables. asociados a la estrategia corporativa.
GRANICA
398 VIS Diccionario de trminos de Recursos Humanos
Una competencia se abre en grados o niveles. preguntas. Ejemplos de preguntas en relacin

La apertura en grados de esta competencia la con esta competencia los podr encontrar en
encontrar en la obra Diccionario de compe- la obra Diccionario de preguntas. La triloga.
tencias. La triloga. Tomo I. Tomo III.
Asimismo, para cada competencia que con- Visin heternoma. La expresin visin
forma un modelo de competencias deben heternoma hace referencia a aquella con-
elaborarse ejemplos de comportamientos duccin que se preocupa por la adaptacin
observables siguiendo la misma apertura de la empresa al medio externo.
en grados o niveles utilizada en el diseo Una conduccin efectiva tendr en cuenta en
del diccionario de competencias. Ejem- su gobierno tanto la visin heternoma como
plos de comportamientos en relacin con la autnoma.
esta competencia los encontrar en la obra Relacionar con Visin autnoma.
Diccionario de comportamientos. La triloga. Visin individual. Ver Visin desde la pers-
Tomo II. pectiva individual.
Por ltimo, para todas las competencias del Visin desde la perspectiva individual. La
modelo, y con vistas a facilitar la evaluacin imagen del futuro deseado para uno mismo.
de una persona respecto de cada competen- Implica jarse retos y objetivos a alcanzar en
cia en particular, se sugiere la preparacin de un futuro.
W
Web. El trmino web (en ingls) signica Relacionar con Comunicacin 2.0, entre
red, malla, telaraa. otros.
A su vez, web, es un modo abreviado de de- Web 3.0. La expresin se utiliza para denir
nominar a la www. una versin ms avanzada que la Web 2.0.
La sigla www (World Wide Web) hace Para muchos implicara una Web en 3D.
referencia a un conjunto de documentos o Web laborales. Sitios o pginas de Internet
pginas interconectadas por enlaces de hi- que ofrecen servicios de intermediacin en-
pertexto, disponibles en Internet. tre empleadores y postulantes. Los interesa-
Se utiliza como sinnimo de Internet; sin dos en encontrar un empleo ingresan all sus
embargo, fue un desarrollo posterior (1990) y datos personales (que ellos mismos debern
utiliza Internet como medio de transmisin. mantener actualizados), para ser encontra-
La www es un conjunto de protocolos que dos por futuros empleadores. Adicional-
permite, de forma sencilla, la consulta remo- mente los empleadores publican all sus ofer-
ta de archivos de hipertexto. tas de empleo.
Web 1.0. La expresin hace referencia a la pri- Las web laborales ofrecen otros servicios a
mera generacin de la Web, basada en sitios, sus usuarios buscadores de empleo (postu-
pginas web y portales. Esta denominacin lantes); por ejemplo, les informan acerca de
surge a partir de la creacin de la Web 2.0. la existencia de bsquedas relacionadas con
La caracterstica principal de la primera ge- su per l, para interesarlos en una eventual
neracin web es que, en ella, la edicin de postulacin.
contenidos est solo en manos de los creado- Este tipo de acciones son beneciosas tan-
res de los sitios, pginas, portales, en tanto to para el buscador de empleo como para
que los restantes usuarios son solo lectores de la organizacin que desea cubrir una po-
dichos contenidos. sicin.
Ver Web. Ver diferencias con Web 2.0. Win-win. Ver Ganar-ganar.
Web 2.0. La expresin Web 2.0 hace re- Wiki. Pgina o conjunto de pginas cuyo
ferencia a una segunda generacin de Web contenido se basa en la contribucin de los
basada en comunidades de usuarios y una usuarios.
gama especial de servicios web, como re- Ejemplo ampliamente difundido:
des sociales, blogs, microblogs, wikis, entre Wikipedia: comunidad de conocimientos
otras, que fomentan la colaboracin y el cuyos contenidos son generados y editados
intercambio gil de informacin entre los por la comunidad de usuarios.
usuarios. Workaholic. Persona adicta al trabajo.
GRANICA
400 WOR Diccionario de trminos de Recursos Humanos
El trmino workaholic generalmente tiene en muchas obras sobre, por ejemplo, Re-
una connotacin negativa. Sin embargo, en cursos Humanos y desarrollo, en diferentes
ocasiones se utiliza para expresar una fuerte lenguas.
motivacin en una profesin. Relacionar con Agotamiento, Estrs. Burnout,
Se utiliza la denominacin en ingls dado Agotamiento, Estrs.
que es de uso frecuente y se la menciona Workshop. Ver Taller.
X
Xeno lia. Acin por lo extranjero. El tr- Xenfobo. Persona que siente xenofobia
mino tiene una connotacin negativa. y que, por ende, siente odio hacia lo ex-
Xenofobia. Odio a lo extranjero. tranjero.
Nota del autor: he incluido estos tres trminos que, en una primera mirada, no pareceran
especcos de la disciplina de Recursos Humanos, dado que muchas organizaciones cuentan
entre sus planes estratgicos el desarrollo de actividades fuera de su pas de origen y estos as-
pectos debern ser considerados en relacin con las competencias de sus colaboradores. En este
caso, cuidando que este tipo de comportamientos no se presenten.
GRANICA
R AC IMOS
DE T RMINOS
DE RECURSOS HUMANOS
Racimo
Conjunto de trminos relacionados entre s.
Recursos Humanos
Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuacin de las personas en el mar-
co de una organizacin.
GRANICA
ndice de racimos de trminos de Recursos Humanos
1. Assessment Center Method (acm)

2. Auditora de Recursos Humanos
3. Cambio cultural
4. Cantera de talentos
5. Capital intelectual
6. Codesarrollo
7. Colaborador
8. Cmo llevarme bien con mi jefe
9. Comportamiento organizacional
10. Conciliar vida profesional y personal
11. Desarrollo de personas
12. Descripcin de puestos
13. Desempeo
14. Empleo
15. Estrategia Misin Visin
16. Evaluaciones especcas
17. Formacin
18. Gestin por competencias
19. Jefe
20. Liderazgo
21. Mapa y ruta de talentos
22. Modelo de competencias
23. Modelo de conocimientos
24. Plan de formacin
25. Programas para jefes
26. Recursos Humanos
27. Seleccin
28. Social media
29. Transformar una ocina de personal en un rea de Recursos Humanos
30. Valores
GRANICA
Racimos de trminos de Recursos Humanos 407
Assessment Center Method (ACM)
Bandeja
Administrador Caso Cliente interno
de entrada
Descriptivo Discusin Ejercicios

Colaborador Competencias
de puestos en grupos de presentacin
Manual
Evaluadores Fomularios Jefe
de Assesment
Observador Observador
Participantes
asistente pasivo
Simulacin
Postulante
de entrevista
Valores
GRANICA
Auditora de Recursos Humanos
Buenas
Alcance Desarrollo
Auditor prcticas
(de la auditora) de personas
en RRHH
Modelo Modelo
Materia
Desempeo Informe de de
auditable
competencias conocimientos
Modelo
Plan
de Muestra Observaciones
de auditora
valores
Procedimiento Recursos
Responsable
estndar Humanos
Seleccin Sugerencias
Usuario
Cambio cultural
Agente Cambio Cambio

Cambio
de cambio organizacional proactivo
Cambio Competencias Comportamiento

Codesarrollo Competencias
reactivo cardinales organizacional
Gestin
Conocimientos Cultura social Estrategia
del cambio
Modelo Roles del

Misin de profesional
competencias de RRHH
Valores
Valores
personales
Visin
GRANICA
Cantera de talentos
Autodesarrollo
Autodesarrollo Autopostulacin Codesarrollo
dirigido
Encuesta
Desarrollo valores
Competencias Conocimientos Experiencia
de personas y proyectos
personales
Persona
Mentor Mentoring Motivacin
bajo tutora
Personas Plan de jvenes Planes

clave profesionales de carrera
Programas Proyectos
para jefes personales
Talento
Capital intelectual
Carrera
Cantera Capital Carrera
como
de talentos humano gerencial
especialista
Calidad
Corazn
y mejora Codesarrollo Competencias Conocimiento
del negocio
continua
Cuadro Encuesta
Diagramas
de mando de satisfaccin Experiencia
de reemplazo
integral laboral
Persona
Mentor Mentoring
bajo tutora
Planes
Reemplazo
de sucesin
Sucesor
GRANICA
Codesarrollo
Ciclo
Aprendizaje Codesarrollo
Brecha de aprendizaje
inteligente abierto
experimental
Codesarrollo Espiral
Competencias Conocimientos Experto
interno creciente
Experto
Facilitador Formacin Instructor
reconocido
Mapa y ruta No Plan

de talentos aprendizaje de accin
Programas
Seguimiento
para jefes
Taller
de
codesarrollo
Colaborador
Aprendizaje Autopostulacin Brecha Carrera
Conciliar vida
Currculum Descriptivo
profesional Desempeo Experiencia
vitae del puesto
y personal
Jefe Mapa y ruta

Jefe Lder
del jefe de talentos
Perl de la Perl Promociones

bsqueda del postulante internas
Retroalimen-
Reemplazo
tacin
Sucesor
GRANICA
Cmo llevarme bien

con mi jefe
Bsquedas
Autodesarrollo Autopostulacin Carrera
internas
Conciliar vida
Codesarrollo Colaborador Comunicacin profesional Desempeo
y personal
Jefe
Estrategia Jefe Misin
entrenador
Promociones Proyectos Retroalimen-

internas personales tacin
Valores
Valores
personales
Visin
Comportamiento organizacional
Calidad
Agente de Cambio
Cambio y mejora
cambio cultural
continua
Comportamiento Comportamiento Desarrollo

Colaboradores Estrategia
humano individual organizacional
Modelo
Jefe Liderazgo Misin de
competencias
Modelo Patrones
de de comporta- Poder
valores mientos
Roles de los
Trabajo
profesionales
en equipo
de RRHH
Visin
GRANICA
Conciliar vida profesional

y personal
Agenda Balance
Autopostulacin Compromiso
sin pendientes vida-trabajo
Encuesta
valores
Delegacin Estrategia Jefe Misin
y proyectos
personales
Proyectos Responsabilidad
Estrategia Jefe
personales personal
Rol Subsistemas
Teletrabajo
del jefe de RRHH
Valores
Valores
personales
Visin
Desarrollo de personas
Asignacin Asignacin
Autodetermi-
a comits / como asistente
nacin Brecha
nuevos de posiciones
de brechas
proyectos de direccin
Conciliar vida Desarrollo

Conduccin
Competencias profesional Conocimientos de
de personas
y personal competencias
Determinacin
Descriptivo Espiral
temprana Formacin
de puestos creciente
de brechas
Guas Guas
de desarrollo de desarrollo Mapa y ruta
dentro del fuera del de talentos
trabajo trabajo
Mtodo Mtodos
basado de desarrollo
en el auto- dentro
desarrollo del trabajo
Mtodos
de desarrollo
fuera
del trabajo
GRANICA
Descripcin de puestos
Adecuacin Anlisis Asignacin

persona- y descripcin de competencias Brecha
puesto de puestos a puestos
Carrera
Carrera
como Competencias Conocimientos Desarrollo
gerencial
especialista
Descriptivo Diagramas Estructura

Desempeo
de puestos de reemplazo de puestos
Manuales Mapa y ruta

Experiencia
de puestos de talentos
Planes Retroalimen-
de sucesin tacin
Seleccin
Desempeo
Autodetermi-
Administracin Anlisis Anlisis
nacin
por objetivos del desempeo del rendimiento
de brechas
Desarrollo Desempeo
Diagnstico Evaluacin
Brecha de por
circular de 360 / 180
competencias competencias
Evaluacin Evaluacin Fichas

Formacin
del desempeo vertical de evaluacin
Programas
Objetivos Puesto
para jefes
Remunera-
Rendimiento
ciones
Retroalimen-
tacin
GRANICA
Empleo
Autodetermi-
Autodesarrollo nacin Carrera Competencias
de brechas
Currculum Desempleado Desempleado

Conocimientos Desempleo
vitae circunstancial estructural
Desempleo Desempleo
Desvinculacin
de larga y la Desmotivacin
asistida
duracin de espera
Empleabilidad Experiencia Formacin
Perl
Motivacin
de bsqueda
Talento
Estrategia-Misin-Visin
Carrera
Carrera
como Codesarrollo Competencias
gerencial
especialista
Cuadro
Competencias Diagramas
Conocimientos de mando Experiencia
cardinales de reemplazo
integral
Modelo Modelo
Mapa y ruta
Mentoring de de
de talentos
competencias conocimientos
Modelo Persona
Planes
de bajo
de sucesin
valores tutora
Reemplazo Sucesor
Valores
GRANICA
Evaluaciones especcas
Assessment
Entrevista
Center Brecha Colaborador
BEI
Method (ACM)
Desarrollo Elegir
Conjuntos Descriptivo Diagnstico
de entre varias
borrosos de puestos circular
competencias opciones
Examen
Entrevista por Evaluaciones Fichas
de
competencias psicolgicas de evaluacin
conocimientos
Mapa y ruta Perl

Formacin
de talentos de la bsqueda
Promociones
Postulante
internas
Teora
de las
decesiones
Formacin
Auditora -
Etapa Conduccin
Codesarrollo Competencias
del modelo de personas
de formacin
Evaluacin
Conocimientos Diseo E-learning Empleabilidad
de resultados
Experto Formador
Experto Facilitador
reconocido de formadores
Mapa y ruta
Implementacin Instructor
de talentos
Modelo
Necesidades
de formacin
Plan
de formacin
GRANICA
Gestin por competencias
Asignacin de Assessment
competencias Center Autodesarrollo BEI
a puestos Method (ACM)
Competencias Competencias
Competencias
Codesarrollo Competencia especcas especcas
cardinales
gerenciales por rea
Desempeo
Desarrollo Descriptivo
Conocimientos por
de personas de puestos
competencias
Entrevista
Estructura Fichas
por
de puestos de evaluacin
competencias
Seleccin
Jefe
por
entrenador
competencias
Valores
Jefe
Conciliar vida
Conduccin
Codesarrollo Colaborador profesional
de personas
y personal
Contrato Contrato Desarrollo

Conicto Delegacin
econmico psicolgico de personas
Jefe
Desempeo Empowerment Formacin
del jefe
Jefe Mapa y ruta

Liderazgo
entrenador de talentos
Programas Retroalimen-
para jefes tacin
Rumores
GRANICA
Liderazgo
Conciliar vida
Colaborador Competencias profesional Conocimientos
y personal
Elegir
Delegacin entre varias Empowerment Experiencia Jefe
opciones
Jefe Liderar Liderazgo

Lder
entrenador con el ejemplo circular
Mapa y ruta Persona Programas

de talentos como un todo para jefes
Retroalimen- Rol
tacin del jefe
Team building
Mapa y ruta de talentos
Carrera
Carrera
como Colaborador Competencias
gerencial
especialista
Elegir
Descriptivo Diagramas Entrenamiento
Conocimientos entre varias
de puestos de reemplazo experto
opciones
Jefe
Experiencia Jefe Mentoring
entrenador
Plan
Personas Plan
de jvenes
clave de sucesin
profesionales
Planes Programas
de carrera para jefes
Promociones
internas
GRANICA
Assessment
Competencias
Center Brechas Codesarrollo
cardinales
Method (ACM)
Competencias Competencias Desarrollo Desempeo

Comporta-
especcas especcas de por
mientos
gerenciales por rea competencias competencias
Diccionario Diccionario Diccionario Entrevista

de de de por
competencias comportamientos preguntas competencias
Gestin
Mapa y ruta
por Grados
de talentos
competencias
Programa Seleccin
de difusin por
del modelo competencias
Valores
Autodetermi- Calidad Ciclo

Autodesarrollo nacin y mejora de aprendizaje
de brechas continua experimental
Descriptivo Diccionario
Codesarrollo Desarrollo Desempeo
de puestos de pregutas
Enfoque Espiral
Entrevista Estrategia
sistmico creciente
Examen
Estructura
de Formacin
de puestos
conocimientos
Indicadores
Grados de
conocimientos
Mapa y ruta
de talentos
GRANICA
Plan de formacin
Auditora Cambio
Brecha Codesarrollo
de RRHH cultural
Diseo
Competencias Conocimientos Curso Estrategia
experto
Modelo
Formacin Instructor Misin organizacional
de formacin
Necesidades Objetivos Participantes
Taller Valores
Visin
Programa para jefes
Cmo
Adecuacin
Autodesarrollo Codesarrollo llevarme bien
persona-puesto
con mi jefe
Conciliar vida
Desarrollo
Competencias profesional Conocimientos Delegacin
de personas
y personal
Formacin Jefe
Desempeo Empowerment
en cascada entrenador
Liderar Persona
Remuneraciones
con el ejemplo como un todo
Rol
Seleccin
del jefe
Team building
GRANICA
Recursos Humanos
rea
de Recursos Cliente interno Colaborador Cultura
Humanos
Desarrollo Descriptivo
Desempeo Estrategia Formacin
Gestin
Mapa y ruta
por Jefe Misin
de talentos
competencias
Roles
Organizacin Remuneraciones del profesional
de RRHH
Seleccin
Valores
de personas
Visin
Seleccin
Atraccin,
Acuerdo Antiperl Anuncio seleccin
e incorporacin
Carpeta Currculum
Brecha Competencias Conocimientos
de nalistas vitae
Entrevista
Evaluacin
por Entrevistador Experiencia
psicolgica
competencias
Formacin Induccin Negociacin
Oferta
Postulante
por escrito
Seleccin
por
competencias
GRANICA
Social Media
Generaciones
Comunicacin
Blog Chat (en relacin
2.0
con Internet)
Mensaje
Libro
Internet Intranet de texto Microblog
electrnico
(SMS)
Micromensaje Motor Perl

Multimedia
(micropost) de bsqueda (en la Web)
Redes sociales
Sitio
(Social Seguidores
Web
networking)
Reclutamiento
2.0
Web 2.0
(Social
Recruiting)
Wiki
Transformar una ocina

de personal en un rea de RRHH
Carrera Clientes Compensaciones Competencias
Encuesta
Conduccin Descripcin
Conocimientos Desempeo de satisfaccin
laboral
Inventario
Experiencia Formacin Misin
de RRHH
Modelo de
sist. de admin.
Remuneraciones Rol del jefe
y desarrollo
del personal
Seleccin Valores
Visin
GRANICA
Valores
Assesment Autodetermi-
Entrevista
Center nacin Autodesarrollo
BEI
Method (ACM) de brechas
Conciliar vida Encuesta

Diccionario
profesional valores Indicadores
Colaborador de
y y proyectos de valores
preguntas
personal personales
Liderar Mapa y ruta Modelo

Jefe
con el ejemplo de talentos de valores
Operacionalizar Persona Programas

valores como un todo para jefes
Umbral
Rol del jefe
de entrada
Valores
Anexos
I. ndice de guras, por letra
En este anexo se exponen letra por letra las guras que conforman esta obra.
II. Herramientas y uso recomendado
En la obra complementaria, Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profe-

sional debe conocer, se describe un conjunto de instrumentos indicados para la gestin
del rea. En este anexo se indican cules son las 50 herramientas seleccionadas para
esa obra de referencia junto con una mencin del uso ms frecuente o recomendado
de cada una de ellas.Se trata de las herramientas fundamentales para el manejo de los
recursos humanos consideradas con dos miradas:
Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de personas a su cargo.
Los especialistas de Recursos Humanos.
III. Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos
Una breve descripcin de los libros de la autora agrupados por temticas.

Anexo I
ndice de guras, por letra
En algunos trminos, adems de la denicin y otras explicaciones necesarias para una mejor
comprensin, se ha utilizado la gura como recurso explicativo adicional.
Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para representar una idea o concepto.
La experiencia docente y como conferencista revela la importancia de presentar un esque-

ma o un diagrama, complementando la exposicin verbal.
Asimismo, mis obras se distinguen por esta caracterstica. La mayora de los temas son
explicados de manera conjunta por palabras y grcos o esquemas.
En esta suerte de diccionario enciclopdico he seleccionado las ms relevantes para acom-
paar las deniciones y comentarios.
Por ltimo, deseo compartir con el lector que he realizado una cuidadosa seleccin de
las guras, as como establecido una cuidadosa relacin entre deniciones y guras, que en
muchos casos podran ser aplicables, adems, a otros trminos.
A continuacin se presenta un ndice completo de guras por letra.
Figuras letra A
F IGURA 1. Adecuacin persona-puesto. Comparar lo requerido por el

puesto con las capacidades de la persona que lo ocupa ............................... 43
F IGURA 2. Adecuacin persona-puesto y su relacin con la estrategia ......... 44
F IGURA 3. Adecuacin persona-puesto. Paridad entre la medicin y lo re-
querido ..................................................................................................................................... 44
F IGURA 4. Administracin por objetivos. Esquema ................................................ 46
F IGURA 5. Anlisis de puestos: dos miradas complementarias .......................... 48
F IGURA 6. Anlisis y descripcin de puestos. Subsistemas de Recursos Hu-
manos en funcin de la estrategia ............................................................................ 49
F IGURA 7. Anlisis y descripcin de puestos. La importancia del primer
subsistema .............................................................................................................................. 49
F IGURA 8. Aprendizaje inteligente ....................................................................................... 52
F IGURA 9. Asignacin de competencias a puestos dentro de un rea ............ 55
F IGURA 10. Assessment (acm). Subsistemas de rrhh en los cuales es reco-
mendado su uso I .......................................................................................................... 56
F IGURA 11. Assessment (acm). Subsistemas de rrhh en los cuales es reco-
mendado su uso II .......................................................................... 56
F IGURA 12. Assessment Center Method (acm). Participantes................... 58
F IGURA 13. Atraccin, seleccin e incorporacin de personas. Subsistemas
de Recursos Humanos .................................................................................................... 59
F IGURA 14. Auditora de Recursos Humanos. Pasos .............................................. 60
F IGURA 15. Auditar mtodos y procedimientos de rrhh ................................... 61
F IGURA 16. Autopostulacin ................................................................................................. 63
F IGURA 17. Autopostulacin. Utilizacin de herramientas de medicin .... 63
Figuras letra B
F IGURA 18. bei (Behavioral Event Interview) ............................................................. 66

F IGURA 19. bei Cundo y cmo utilizarla? ................................................................. 66
Anexo I 441
Figuras letra C
F IGURA 20. Cantera de talentos ........................................................................................... 73

F IGURA 21. Capacitacin. Caractersticas ..................................................................... 74
F IGURA 22. Capacitacin. Ecacia en el aprendizaje .............................................. 75
F IGURA 23. Carrera ascendente ........................................................................................... 77
F IGURA 24. Carrera como especialista ............................................................................ 78
F IGURA 25. Carrera como especialista. Se vincula con remuneraciones ..... 79
F IGURA 26. Carrera descendente ........................................................................................ 79
F IGURA 27. Carrera gerencial ................................................................................................ 81
F IGURA 28. Carrera gerencial. Se vincula con remuneraciones ........................ 81
F IGURA 29. Carrera gerencial y especialista ................................................................. 82
F IGURA 30. Carrera. Desplazamiento lateral ............................................................... 83
F IGURA 31. Carrera. Enriquecimiento ............................................................................. 83
F IGURA 32. Carta de presentacin ..................................................................................... 84
F IGURA 33. Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb, D.) .................................. 86
F IGURA 34. Codesarrollo. Secuencia ................................................................................ 89
F IGURA 35. Codesarrollo. Distintos tipos: Interno y abierto ............................. 90
F IGURA 36. Codesarrollo. Pasos .......................................................................................... 91
F IGURA 37. Codesarrollo. Mediciones individuales ................................................ 92
F IGURA 38. Codesarrollo. Medicin para un colectivo ......................................... 93
F IGURA 39. Codesarrollo. Seguimiento colectivo ..................................................... 94
F IGURA 40. Codesarrollo. Seguimiento individual ................................................. 95
F IGURA 41. Comparacin de candidatos. Secuencia sugerida ........................... 96
FIGURA 42. Competencias cardinales. Su rol en el modelo de competencias ... 98
F IGURA 43. Competencias laborales: Certicacin ................................................. 101
F IGURA 44. Comunicacin .................................................................................................... 103
F IGURA 45. Comunicacin. Proceso ................................................................................. 105
F IGURA 46. Comunicacin. Smbolos ............................................................................. 105
GRANICA
F IGURA 47. Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) I ..................... 112

F IGURA 48. Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) II .................. 112
F IGURA 49. Cuadro de mando integral. Mapa estratgico. Aspectos prin-
cipales ...................................................................................................................................... 113
F IGURA 50. Cuadro de mando integral. Mapa estratgico. Su relacin con
el Modelo de competencias ..................................................................................................... 114
F IGURA 51. Currculum cronolgico descendente .................................................. 116
F IGURA 52. Currculum vitae. Distintos tipos .......................................................... 118
Figuras letra D
F IGURA 53. Desarrollo y planes de sucesin. Subsistemas de Recursos Hu-

manos ....................................................................................................................................... 121
F IGURA 54. Descriptivo de puestos. En relacin con todos los subsistemas
de rrhh .................................................................................................................................. 122
F IGURA 55. Descriptivo de puestos. Formulario ....................................................... 122
F IGURA 56. Desempeo ........................................................................................................... 123
F IGURA 57. Desvinculacin asistida. Dos planos ...................................................... 127
F IGURA 58. Determinacin temprana de brechas. Inventario .......................... 128
FIGURA 59. Determinacin temprana de brechas. Inventario. Pasos iniciales . 129
F IGURA 60. Diagnstico circular ........................................................................................ 129
F IGURA 61. Diagnstico circular. Aplicaciones .......................................................... 130
F IGURA 62. Diagramas de reemplazo. Cmo elegir a una persona como
reemplazo ........................................................................................................................... 131
F IGURA 63. Diagramas de reemplazo. Formalizacin ............................................ 131
F IGURA 64. Diccionario de competencias. Ejemplo ................................................ 133
F IGURA 65. Diccionario de competencias. Aplicacin prctica ........................ 134
F IGURA 66. Diccionario de comportamientos. Ejemplo ...................................... 135
F IGURA 67. Diccionario de comportamientos. Aplicacin prctica ............... 136
F IGURA 68. Diccionario de preguntas. Ejemplo ........................................................ 137
F IGURA 69. Diccionario de preguntas. Aplicacin prctica ................................ 138
Anexo I 443
Figuras letra E
F IGURA 70. E-learning. Esquema ....................................................................................... 142

F IGURA 71. E-learning. Aplicacin prctica ................................................................. 142
F IGURA 72. Elegir entre varias opciones - I .................................................................. 144
F IGURA 73. Elegir entre varias opciones - II ................................................................ 144
F IGURA 74. Elegir entre varias opciones - III ............................................................... 145
F IGURA 75. Encuestas de satisfaccin laboral. Ejemplo con preguntas 148
cerradas ....................................................................................................................................
FIGURA 76. Encuestas de satisfaccin laboral. Ejemplo de preguntas abiertas . 149
F IGURA 77. Encuesta sobre valores .................................................................................... 149
F IGURA 78. Encuesta sobre proyectos personales ...................................................... 150
F IGURA 79. Entrenamiento experto .................................................................................. 154
F IGURA 80. Entrevista estructurada .................................................................................. 158
F IGURA 81. Entrevista por competencias ....................................................................... 159
F IGURA 82. Equipo. Esquema de un grupo de trabajo .......................................... 161
F IGURA 83. Equipo. Esquema tradicional de un grupo de trabajo que co-
mienza a funcionar como equipo ............................................................................. 162
F IGURA 84. Equipos autodirigidos .................................................................................... 162
F IGURA 85. Espiral creciente ................................................................................................. 163
F IGURA 86. Estilos de aprendizaje de adultos ............................................................. 164
F IGURA 87. Estructura de puestos ...................................................................................... 166
F IGURA 88. Estructura de puestos en relacin con el organigrama ............... 167
F IGURA 89. Estructura estrella ............................................................................................. 167
F IGURA 90. Estructura horizontal ...................................................................................... 168
F IGURA 91. Estructuras circulares ...................................................................................... 168
F IGURA 92. Estructuras en red ............................................................................................. 169
F IGURA 93. Estructuras en red y outsourcing ............................................................. 169
F IGURA 94. Estructuras en red transnacional ............................................................. 169
F IGURA 95. Estructuras matriciales .................................................................................. 170
GRANICA
F IGURA 96. Estructuras piramidales .............................................................................. 171

F IGURA 97. Estructuras planas .......................................................................................... 172
F IGURA 98. Estructura peine .............................................................................................. 172
F IGURA 99. Estructuras regionales .................................................................................. 172
F IGURA 100. Evaluacin de 180 por competencias ................................................ 175
F IGURA 101. Evaluacin de 180 considerando el equipo .................................... 176
F IGURA 102. Evaluacin de 360 por competencias ............................................... 177
F IGURA 103. Evaluacin de 360 considerando el equipo ................................... 178
FIGURA 104. Evaluacin del desempeo. Subsistemas de Recursos Humanos . 179
F IGURA 105. Evaluacin del desempeo. Tres pasos clave .................................. 180
F IGURA 106. Evaluacin del desempeo. Frecuencia en los comportamien-
tos. Mtodo de correccin ascendente .................................................................. 181
F IGURA 107. Evaluacin del desempeo. Frecuencia en los comportamien-
tos. Mtodo de correccin descendente ............................................................... 182
F IGURA 108. Evaluacin vertical del desempeo ...................................................... 184
F IGURA 109. Evaluacin vertical y su relacin con los distintos subsistemas
de rrhh .................................................................................................................................. 185
F IGURA 110. Evaluaciones de 90, 180, 270 y 360 ............................................. 186
Figuras letra F
FIGURA 111. Ficha de evaluacin ......................................................................................... 190

FIGURA 112. Ficha de evaluacin reducida ................................................................... 191
FIGURA 113. Ficha de evaluacin reducida. Su aplicacin ................................... 191
FIGURA 114. Formacin. Subsistemas de Recursos Humanos ........................... 193
FIGURA 115. Formacin en cascada ................................................................................... 194
FIGURA 116. Formador de formadores. Elementos a considerar ....................... 195
Figuras letra G
F IGURA 117. Gestin por competencias: dos enfoques .......................................... 202

F IGURA 118. Guas de desarrollo dentro del trabajo ............................................... 204
F IGURA 119. Guas de desarrollo fuera del trabajo ................................................... 205
Anexo I 445
Figuras letra I
F IGURA 120. Incentivos variables. Corte horizontal ............................................... 212

F IGURA 121. Incentivos variables. Corte vertical ...................................................... 213
F IGURA 122. Indicadores de conocimientos por niveles ....................................... 214
F IGURA 123. Indicadores de conocimientos. Diccionario (de indicadores
de conocimientos) ............................................................................................................. 214
F IGURA 124. Indicadores: miden a travs de una frmula la gestin de un
rea, sector o funcin .................................................................................................................. 215
F IGURA 125. Indicadores de valores por niveles. Modelo de valores ............. 217
FIGURA 126. Indicadores de valores. El nivel mnimo. Modelo de valores ... 218
F IGURA 127. Indicadores de valores. Los niveles superiores. Modelo de
valores ....................................................................................................................................... 218
F IGURA 128. Intereses diferentes en una misma persona ..................................... 224
F IGURA 129. Intereses personales. Trabajador organizacional .......................... 225
Figuras letra J
F IGURA 130. Juegos didcticos. Elementos .................................................................. 231
Figuras letra L
F IGURA 131. Lder circular ..................................................................................................... 236
Figuras letra M
F IGURA 132. Manual de assessment (acm) .................................................................. 242

F IGURA 133. Manual de assessment (acm). Metodologa mach .................... 243
F IGURA 134. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo - I ............................... 244
F IGURA 135. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo - II .............................. 244
F IGURA 136. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo - I ................................... 245
F IGURA 137. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo - II .................................. 245
F IGURA 138. Manual para detectar valores personales en seleccin ............. 247
GRANICA
F IGURA 139. Manuales mach. Carrera gerencial y especialista ....................... 248

FIGURA 140. Manuales mach. Carrera gerencial y especialista. En la prctica . 249
F IGURA 141. Manuales mach. Codesarrollo ............................................................... 249
F IGURA 142. Manuales mach. Diagramas de reemplazo .................................... 250
F IGURA 143. Manuales mach. Diagramas de reemplazo. En la prctica ... 250
F IGURA 144. Manuales mach. Entrenamiento experto ........................................ 251
F IGURA 145. Manuales mach. Entrenamiento experto. En la prctica ....... 252
FIGURA 146. Manuales para Formador de formadores Metodologa mach .... 252
F IGURA 147. Manuales para Formador de formadores Metodologa mach.
En la prctica ........................................................................................................................ 253
F IGURA 148. Manuales mach. Plan de jvenes profesionales (jp) .................. 253
F IGURA 149. Manuales mach. Plan de jvenes profesionales (jp). En la
prctica ..................................................................................................................................... 254
F IGURA 150. Manuales mach. Mentoring .................................................................... 255
F IGURA 151. Manuales mach. Mentoring. En la prctica ................................... 255
F IGURA 152. Manuales mach. Personas clave ............................................................ 256
F IGURA 153. Manuales mach. Personas clave. En la prctica ........................... 256
F IGURA 154. Manuales mach. Planes de carrera ...................................................... 257
F IGURA 155. Manuales mach. Planes de carrera. En la prctica ..................... 258
F IGURA 156. Manuales mach. Planes de sucesin ................................................... 258
F IGURA 157. Manuales mach. Planes de sucesin. En la prctica .................. 259
F IGURA 158. Manuales mach. Programas para jefes .............................................. 260
F IGURA 159. Manuales mach. Programas para jefes. Ejemplo ......................... 261
F IGURA 160. Manuales mach. Promociones internas ............................................ 261
F IGURA 161. Manuales mach. Promociones internas. En la prctica ........... 262
F IGURA 162. Mapa del modelo de competencias ...................................................... 263
FIGURA 163. Mapa del modelo de competencias. Interrelacin de conceptos .. 263
F IGURA 164. Mapa y ruta de talentos con base en 3 ejes ...................................... 263
F IGURA 165. Mapa y ruta de talentos. Nueve programas para el desarrollo
de personas ............................................................................................................................ 264
Anexo I 447
F IGURA 166. Marketing personal. Diferentes planos ............................................. 267

F IGURA 167. Modelo de competencias. Metodologa Martha Alles Capital
Humano .................................................................................................................................. 274
F IGURA 168. Modelo de competencias. En la prctica .......................................... 275
F IGURA 169. Modelo de competencias. Esquema. Ejemplo ............................... 276
F IGURA 170. Modelo de conocimientos. Su denicin ......................................... 277
F IGURA 171. Modelo de conocimientos. Diferentes tipos de conocimien-
tos a incluir en el diseo ................................................................................................ 278
F IGURA 172. Modelo de conocimientos. En la prctica ........................................ 278
F IGURA 173. Modelo de un sistema de administracin y desarrollo del
personal ................................................................................................................................... 280
F IGURA 174. Modelo de valores. Diccionario de indicadores (de valores) ..... 282
F IGURA 175. Modelo de valores y los subsistemas de Recursos Humanos .... 282
F IGURA 176. Modelo de valores. En la prctica ......................................................... 283
F IGURA 177. Modelo del iceberg ......................................................................................... 283
F IGURA 178. Modelo para construir talento organizacional .............................. 284
FIGURA 179. Modelo para construir talento organizacional. En la prctica ... 285
FIGURA 180. Modelo para construir talento organizacional. Paso a paso ........ 286
Figuras letra N
F IGURA 181. No aprendizaje ................................................................................................. 294
Figuras letra O
F IGURA 182. Objetivos. Cumplimiento ........................................................................ 297

F IGURA 183. Objetivos. Fijacin ........................................................................................ 297
F IGURA 184. Objetivos. Rendimiento ............................................................................ 298
Figuras letra P
F IGURA 185. Pasos para transformar una ocina de personal en un rea de

Recursos Humanos ......................................................................................................... 305
F IGURA 186. Per l de la bsqueda .................................................................................... 308
GRANICA
F IGURA 187. Per l de la bsqueda y per l del postulante ................................... 309

F IGURA 188. Pirmide de Maslow. Jerarqua de las necesidades - I .............. 311
F IGURA 189. Pirmide de Maslow. Jerarqua de las necesidades - II ............. 312
F IGURA 190. Plan de jvenes profesionales. Doble propsito ........................... 313
F IGURA 191. Plan de jvenes profesionales. Claves de xito ............................... 315
F IGURA 192. Planes de carrera. Ejemplo de carrera en un rea de ventas .. 316
F IGURA 193. Planes de carrera. Ejemplo. Desde vendedor junior hasta jefe
zonal .......................................................................................................................................... 317
FIGURA 194. Planes de sucesin. Cmo elegir a una persona como sucesor 318
F IGURA 195. Planes de sucesin. Corte horizontal segn la estructura de
puestos ...................................................................................................................................... 319
F IGURA 196. Plan de sucesin para un sector o rea con dos opciones ....... 319
F IGURA 197. Planicacin en seleccin ........................................................................... 323
F IGURA 198. Poltica retributiva ......................................................................................... 325
F IGURA 199. Proceso del aprendizaje experimental ................................................. 332
F IGURA 200. Proceso natural de desarrollo de competencias - I ..................... 333
F IGURA 201. Proceso natural de desarrollo de competencias - II .................... 334
F IGURA 202. Programa de difusin del modelo de competencias .................. 336
F IGURA 203. Programa de difusin del modelo de competencias. En la
prctica ..................................................................................................................................... 337
F IGURA 204. Programa de personas clave. Criterios (para denir personas
clave) .......................................................................................................................................... 338
FIGURA 205. Programa de personas clave. Planes individuales de desarrollo ... 339
F IGURA 206. Programa de personas clave para algunas reas en particular .. 339
F IGURA 207. Programa de personas clave para toda la organizacin ............ 340
F IGURA 208. Programa de mentoring. La relacin ente el mentor y la per-
sona bajo tutora ................................................................................................................. 343
F IGURA 209. Programas para jefes ..................................................................................... 345
F IGURA 210. Programas para jefes a partir de la mxima conduccin ......... 346
F IGURA 211. Programas para jefes. Los jefes y sus colaboradores ................... 347
Anexo I 449
F IGURA 212. Programa para jefes. Cmo llevarme bien con mi jefe ............. 347
F IGURA 213. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal .. 348
F IGURA 214. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal.
En la prctica ........................................................................................................................ 349
F IGURA 215. Programa para jefes. Delegacin ........................................................... 350
F IGURA 216. Programa para jefes. Jefe entrenador ................................................... 351
F IGURA 217. Programa para jefes. Rol del jefe ............................................................ 352
F IGURA 218. Promociones internas. Un puesto y ms de un posible
aspirante .................................................................................................................................. 354
F IGURA 219. Promociones internas. Determinacin de brechas ...................... 354
Figuras letra R
F IGURA 220. Rangos de remuneraciones ....................................................................... 359

F IGURA 221. Relacin entre comportamientos y competencias ....................... 363
F IGURA 222. Remuneraciones y benecios. Subsistemas de Recursos
Humanos ................................................................................................................................ 366
F IGURA 223. Rol del jefe .......................................................................................................... 372
F IGURA 224. Roles del profesional de Recursos Humanos ................................. 373
F IGURA 225. Ruta de los colaboradores dentro de una organizacin y su
relacin con los subsistemas de Recursos Humanos .................................... 374
Figuras letra S
F IGURA 226. Recibo de sueldo ............................................................................................. 375

F IGURA 227. Costo para el empleador ............................................................................. 376
F IGURA 228. Stakeholders o grupos de inters ........................................................... 380
F IGURA 229. Subsistemas de Recursos Humanos .................................................... 381
Figuras letra T
F IGURA 230. Talento .................................................................................................................. 383

F IGURA 231. Taller codesarrollo. Conocimientos y competencias ................. 384
GRANICA
F IGURA 232. Taller de codesarrollo. La importancia del diseo .................... 384

F IGURA 233. Talleres de difusin del modelo ............................................................ 385
F IGURA 234. Talleres iniciales de formacin en competencias ........................ 386
Figuras letra U
F IGURA 235. Ubicacin del rea de Recursos Humanos ..................................... 393

F IGURA 236. Valores. Umbral de entrada ..................................................................... 394
F IGURA 237. Valores. Umbral de entrada. Ausencia .............................................. 395
F IGURA 238. Valores. Umbral de entrada. Niveles superiores .......................... 396
Anexo II
Herramientas y uso recomendado
A continuacin se exponen Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe
conocer junto con una mencin del uso ms frecuente o recomendado de cada una de ellas.
No se trata de todas las herramientas disponibles en el mercado ni tampoco se mencio-
nan todas las herramientas que conforman la Metodologa Martha Alles. Son las que se han
seleccionado como fundamentales para el manejo de los recursos humanos considerando dos
miradas:
Unos y otros disponen de herramientas para un mejor desempeo de sus funciones. La eleccin
de estas 50 herramientas y no otras deviene de la observacin de las buenas prcticas en un
sinnmero de empresas en el contexto hispanoparlante.
Principales herramientas
Herramienta Uso recomendado
relacionadas
Herramienta N 1: Anlisis y descripcin de Fichas de evaluacin reducida
Adecuacin persona-puesto puesto Assessment Center Method
(Diagnstico) Armado del modelo de Mapa y ruta de talentos
competencias Promociones internas
Desarrollo Descriptivo de puestos
Formacin Estructura de puestos
Mapa y ruta de talentos Autodesarrollo
Promociones internas Encuesta sobre valores y
proyectos personales
Herramienta N 2: Anlisis y descripcin de Diccionario de competencias
Asignacin de competencias a puestos Estructura de puestos
puestos (Documento) Armado del modelo de com- Descriptivo de puestos
petencias Determinacin de brechas
Mediciones especcas de Codesarrollo
competencias Autodesarrollo
Evaluacin del desempeo
Se implanta junto con Estructura
de puestos (Herramienta N 23)
GRANICA
relacionadas
Herramienta N 3 A: Seleccin Diccionario de comporta-
Assessment Center Method (ACM) Formacin mientos
Mediciones especcas Modelo de competencias
(competencias / valores) Modelo de valores
Indicadores de valores
Descriptivo de puesto
Adecuacin persona-puesto
Promociones internas
Herramienta N 3 B: Seleccin Diccionario de comporta-

Assessment Center Method (ACM) Formacin mientos
Manuales MACH Mediciones especcas Modelo de competencias
(competencias / valores) Modelo de valores
Descriptivo de puesto
Herramienta N 4: Seleccin Modelo de competencias

Auditoria de Recursos Humanos Desempeo Modelo de conocimientos
Desarrollo Modelo de valores
Formacin Entrevista estructurada
Manual de assessment
Herramienta N 5: Seleccin Entrevista por competencias

Autopostulacin - Job posting Entrevista estructurada
Assessment Center Method
(ACM)
Desarrollo
Herramienta N 6: Seleccin Modelo de competencias
BEI (Behavioral Event Interview) Compra venta de empresas Diccionario de preguntas
Diccionario de comporta-
mientos
Modelo de valores
Herramienta N 7: Formacin Codesarrollo

Capacitacin Talleres de codesarrollo
Plan de jvenes profesionales
Planes de carrera
Personas clave
Anexo II 453
relacionadas
Herramienta N 8 A: Desarrollo Fichas de evaluacin
Carrera como especialista Mapa y ruta de talentos Fichas de evaluacin reducida
(Programa) Se implanta junto con Estructura Estructura de puestos
de puestos (Herramienta n 23) Mapa y ruta de talentos
Se implanta junto con Carrera Planes de sucesin
gerencial Diagramas de reemplazo
Planes de carrera
Autodesarrollo
Encuesta sobre valores y
Herramienta N 8 B: Desarrollo Fichas de evaluacin

Carrera gerencial (Programa) Mapa y ruta de talentos Fichas de evaluacin reducida
Se implanta junto con Estructura Estructura de puestos
de puestos (Herramienta N 23) Mapa y ruta de talentos
Se implanta junto con la carrera Planes de sucesin
como especialista Diagramas de reemplazo
Planes de carrera
Autodesarrollo
Herramienta N 8 C: Desarrollo Fichas de evaluacin

Carrera gerencial y especialista. Mapa y ruta de talentos Fichas de evaluacin reducida
Manuales MACH Se implanta junto con Estruc- Mapa y ruta de talentos
tura de puestos (Herramienta Planes de sucesin
N 23) Diagramas de reemplazo
Planes de carrera
Autodesarrollo
Herramienta N 9 A: Desarrollo Autodesarrollo

Codesarrollo Formacin Fichas de evaluacin
Fichas de evaluacin reducida
Modelo de valores
Herramienta N 9 B: Desarrollo Autodesarrollo

Codesarrollo. Formacin Fichas de evaluacin
Taller de codesarrollo Fichas de evaluacin reducida
Modelo de valores
GRANICA
relacionadas
Herramienta N 9 C: Desarrollo Modelo de competencias
Codesarrollo. Formacin Diccionario de comporta-
Manuales Metodologa MACH mientos
Modelo de valores
Autodesarrollo
Difusin del modelo
Herramienta N 10: Anlisis y descripcin de Estructura de puestos
Descriptivo del puesto puesto Asignacin de competencias a
Armado de modelos de puestos
competencias, conocimientos Diccionario de competencias
o valores, segn corresponda Modelo de competencias
Todos los subsistemas de Modelo de conocimientos
Recursos Humanos
Herramienta N 11: Armado del modelo de com- Fichas de evaluacin
Determinacin temprana de petencias Fichas de evaluacin reducida
brechas (Inventario) Diccionario de comporta-
mientos
Descriptivo de puestos
Formacin
Desarrollo
Herramienta N 12: Desempeo Fichas de evaluacin
Diagnstico circular Desarrollo Fichas de evaluacin reducida
Formacin Modelo de competencias
mientos
Modelo de valores
Diagramas de reemplazo Mapa y ruta de talentos Fichas de evaluacin reducida
Formacin
Desarrollo
Mentoring

Diagramas de reemplazo. Mapa y ruta de talentos Fichas de evaluacin reducida
Manuales MACH Mapa y ruta de talentos
Formacin
Desarrollo
Mentoring
Anexo II 455
relacionadas
Herramienta N 14: Armado del modelo de com- Asignacin de competencias a
Diccionario de competencias petencias puestos
Asignacin de competencias a Descriptivo de puestos
puestos Diccionario de comporta-
Descripcin de puestos mientos
Estructura de puestos
Herramienta N 15: Armado del modelo de com- Fichas de evaluacin

Diccionario petencias Fichas de evaluacin reducida
de comportamientos Seleccin Entrevista por competencias
Desempeo Entrevista BEI
Desarrollo Assessment Center Method
Formacin (ACM)
Mapa y ruta de talentos Desarrollo
Guas de desarrollo dentro y
fuera del trabajo
Programa de difusin del
modelo de competencias
Herramienta N 16: Armado del modelo de com- Entrevista por competencias
Diccionario de preguntas petencias Entrevista BEI
Seleccin Modelo de competencias
mientos
Autopostulacin
Formacin
Herramienta N 17: Formacin Capacitacin
E-learning Adecuacin persona - puesto
Diagramas de reemplazo
Planes de sucesin
Plan de jvenes profesionales
Planes de carrera
Herramienta N 18: Estrategia Conciliar vida profesional y
Encuesta de satisfaccin laboral personal
Encuesta sobre valores
Encuesta sobre proyectos
personales
Todos los programas para jefes
Herramienta N 19: Desarrollo Carrera gerencial
Encuesta sobre valores y Modelo de competencias Carrera especialista
proyectos personales Modelo de Valores Planes de sucesin
Mapa y ruta de talentos Diagramas de reemplazo
Encuesta de satisfaccin
laboral
GRANICA
relacionadas
Herramienta N 20 A: Desarrollo Rol del jefe
Entrenamiento experto Formacin Jefe entrenador
Mentoring
Formacin
Planes de sucesin
Herramienta N 20 B: Desarrollo Rol del jefe
Entrenamiento experto. Formacin Jefe entrenador
Manuales MACH Mentoring
Formacin
Planes de sucesin
Herramienta N 21: Seleccin Autopostulacin - Job posting
Entrevista estructurada - Entrevista por competencias
Seleccin Fichas de evaluacin
mientos
Modelo de valores
Herramienta N 22: Seleccin Diccionario de preguntas
Entrevista por competencias Diccionario de comporta-
mientos
Entrevista estructurada
Entrevista BEI
Autopostulacin - Job posting
Modelo de valores
Herramienta N 23: Anlisis y descripcin de puesto Descriptivo de puestos
Estructura de puestos Armado del modelo de com- Asignacin de competencias a
petencias puestos
Remuneraciones Modelo de competencias
Diccionario de competencias
Modelo de valores

Evaluacin de 180 Desarrollo Fichas de evaluacin reducida
Formacin Modelo de competencias
mientos
Autodesarrollo
Anexo II 457
relacionadas
Evaluacin de 360 - Desarrollo Fichas de evaluacin reducida
Feedback 360 Formacin Modelo de competencias
mientos
Autodesarrollo

Evaluacin vertical Remuneraciones Fichas de evaluacin reducida
(del desempeo) Modelo de competencias
mientos
Codesarrollo
Jefe entrenador
Herramienta N 27: Desarrollo Fichas de evaluacin reducida

Ficha de evaluacin Desempeo Modelo de competencias
Seleccin Diccionario de comporta-
mientos
Con frecuencia, se utilizan de Determinacin temprana de
manera combinada con las Fichas brechas
reducidas. Autodesarrollo
Jefe entrenador
Herramienta N 28: Desarrollo Fichas de evaluacin

Ficha de evaluacin reducida Desempeo Modelo de competencias
Seleccin Modelo de conocimientos
Modelo de valores
mientos
Autodesarrollo
Herramienta N 29 A: Desarrollo Modelo de competencias

Formador de formadores Formacin Diccionario de competencias
(Mtodo) Codesarrollo
Autodesarrollo
Difusin del modelo
Herramienta N 29 B: Desarrollo Capacitacin

Formador de formadores. Formacin Modelo de competencias
Manuales para formador de Diccionario de competencias
formadores Metodologa MACH Codesarrollo
Autodesarrollo
Difusin del modelo
Programas para jefes
GRANICA
relacionadas
Guas de desarrollo dentro del Formacin Fichas de evaluacin reducida
trabajo Modelo de competencias
Codesarrollo
Autodesarrollo
Jefe entrenador
Guas de desarrollo dentro del Formacin Fichas de evaluacin reducida
trabajo. Manual de desarrollo Modelo de competencias
Codesarrollo
Autodesarrollo
Jefe entrenador
Guas de desarrollo fuera del Formacin Fichas de evaluacin reducida
trabajo Modelo de competencias
Codesarrollo
Autodesarrollo
Jefe entrenador

Guas de desarrollo fuera del Formacin Fichas de evaluacin reducida
trabajo. Manual de desarrollo Modelo de competencias
Codesarrollo
Autodesarrollo
Jefe entrenador
Herramienta N 32: Recursos Humanos (en su Entrevista estructurada
Indicadores de gestin conjunto) Assessment Center Method
Seleccin (ACM)
Desarrollo Autopostulacin
Formacin Evaluacin vertical
Desempeo Codesarrollo
Taller de codesarrollo
Herramienta N 33: Formacin Modelo de competencias
Juegos didcticos Autodesarrollo Modelo de conocimientos
Modelo de valores
Difusin del modelo
Formacin
Codesarrollo
Herramienta N 34: Armado del modelo de com- Modelo de competencias

Mapa del Modelo petencias Difusin del modelo
de Competencias Formacin Diccionario de competencias
mientos
Desarrollo de competencias
Autodesarrollo
Anexo II 459
relacionadas
Herramienta N 35: Desarrollo 9 programas
Mapa y ruta de talentos Resguardo del capital intelec- o Planes de sucesin
tual o Diagramas de reemplazo
Cantera de talentos o Carrera gerencial y espe-
Estrategia cialista
o Planes de carrera
o Plan de jvenes profesio-
nales
o Personas clave
o Mentoring
o Entrenamiento experto
o Jefe entrenador
Herramienta N 36 A: Desarrollo Mapa y ruta de talentos
Mentoring (Programa) Formacin Planes de sucesin
Mapa y ruta de talentos Plan de jvenes profesionales
Personas clave
Formacin
Herramienta N 36 B: Desarrollo Mapa y ruta de talentos

Mentoring. Manuales MACH Formacin Planes de sucesin
Mapa y ruta de talentos Plan de jvenes profesionales
Personas clave
Formacin
Herramienta N 37: Estrategia Fichas de evaluacin

Modelo de competencias Cambio cultural Fichas de evaluacin reducida
Misin Diccionario de competencias
Valores Diccionario de comporta-
Visin mientos
Diccionario de preguntas
Mapa del modelo
Programa de difusin del
modelo de competencias
Herramienta N 38 A: Estrategia Fichas de evaluacin

Modelo de conocimientos Fichas de evaluacin reducida
Indicadores de conocimientos
Formacin
E-learning
Autodesarrollo
GRANICA
relacionadas
Herramienta N 38 B: Estrategia Fichas de evaluacin
Modelo de conocimientos. Fichas de evaluacin reducida
Indicadores de conocimientos Modelo de conocimientos
Formacin
E-learning
Autodesarrollo
Herramienta N 39 A: Misin Assessment Center Method

Modelo de Valores Visin (ACM)
Estrategia Fichas de evaluacin
Valores organizacionales Fichas de evaluacin reducida
Codesarrollo
Autodesarrollo
Herramienta N 39 B: Misin Fichas de evaluacin

Modelo de Valores. Indicadores Visin Fichas de evaluacin reducida
(de valores) Estrategia Assessment Center Method
Valores organizacionales (ACM)
Modelo de valores
Codesarrollo
Autodesarrollo
Herramienta N 39 C: Seleccin Assessment Center Method
Modelo de Valores. (ACM)
Manual para detectar valores Diccionario de preguntas
personales en seleccin Indicadores de valores
Modelo de valores
Codesarrollo
Personas clave Formacin Fichas de evaluacin reducida
Mapa y ruta de talentos Mapa y ruta de talentos
Formacin
Desarrollo
Carrera gerencial
Anexo II 461
relacionadas
Personas clave. Manuales MACH Formacin Fichas de evaluacin reducida
Mapa y ruta del talento Mapa y ruta de talentos
Formacin
Desarrollo
Carrera gerencial

Plan de jvenes profesionales Formacin Fichas de evaluacin reducida
( JP) Mapa y ruta del talento Mapa y ruta de talentos
Mentoring
Carrera gerencial
Formacin

Plan de jvenes profesionales Formacin Fichas de evaluacin reducida
( JP). Manuales MACH Mapa y ruta del talento Mapa y ruta de talentos
Mentoring
Carrera gerencial
Formacin

Planes de carrera Formacin Fichas de evaluacin reducida
Formacin
Autodesarrollo
Codesarrollo

Planes de carrera. Manuales Formacin Fichas de evaluacin reducida
MACH Mapa y ruta del talento Mapa y ruta de talentos
Formacin
Autodesarrollo
Codesarrollo
GRANICA
relacionadas
Planes de sucesin Formacin Fichas de evaluacin reducida
Formacin
Autodesarrollo
Codesarrollo

Planes de sucesin. Manuales Formacin Fichas de evaluacin reducida
MACH Mapa y ruta del talento Mapa y ruta de talentos
Formacin
Autodesarrollo
Codesarrollo
Herramienta N 44 A: Armado del modelo de com- Modelo de competencias

Programa de difusin petencias Codesarrollo
del modelo de competencias Formacin Talleres de codesarrollo
Autodesarrollo
mientos
Herramienta N 44 B: Armado del modelo de com- Modelo de competencias

Programa de difusin petencias Codesarrollo
del modelo de competencias. Formacin Talleres de codesarrollo
Talleres (de difusin Autodesarrollo
del modelo de competencias) Diccionario de comporta-
mientos
Programas para jefes. Cmo Formacin Codesarrollo
llevarme bien con mi jefe Programas de Liderazgo Talleres de codesarrollo
Programas para jefes Todos los programas para jefes
Encuesta de satisfaccin
laboral
Programas para jefes. Conciliar Todos los subsistemas de Codesarrollo
vida profesional y personal Recursos Humanos Talleres de codesarrollo
Formacin Todos los programas para
Programas de Liderazgo jefes
Programas para jefes Encuesta de satisfaccin
laboral
Anexo II 463
relacionadas
Programas para jefes. Formacin Codesarrollo
Delegacin Programas de Empowerment Talleres de codesarrollo
Programas de Liderazgo Todos los programas para jefes
Programas para jefes Encuesta de satisfaccin laboral
Programas para jefes. Jefe Formacin Mapa y ruta de talentos
entrenador Programas de Liderazgo Codesarrollo
Programas para jefes Talleres de codesarrollo
Mentoring
Encuesta de satisfaccin laboral
Herramienta N 49 A: Desarrollo Codesarrollo
Programas para jefes. Formacin Talleres de codesarrollo
Rol del jefe Todos los subsistemas de Delegacin
Recursos Humanos Jefe entrenador
Programas de Empowerment Cmo llevarme bien con mi jefe
Programas de Liderazgo Encuesta de satisfaccin laboral
Programas para jefes Encuesta sobre valores y
Herramientas N 45 B, 46 B, Desarrollo Codesarrollo
47B, 48 B y 49 B: Formacin Autodesarrollo
Programas para jefes Programas de Liderazgo Mapa y ruta de talentos
Manuales Metodologa MACH Programas para jefes Encuesta de satisfaccin laboral
Herramienta N 50 A: Desarrollo Adecuacin persona-puesto
Promociones internas Formacin Fichas de evaluacin
Formacin
Rol del jefe
Promociones internas. Manua- Formacin Fichas de evaluacin reducida
les MACH Mapa y ruta de talentos
Formacin
Autodesarrollo
Codesarrollo
GRANICA
Anexo III
Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos

Serie Martha Alles - Recursos Humanos. Ediciones Granica
La temtica de Recursos Humanos es tratada por la autora en una serie de obras, las cuales
abarcan los diferentes aspectos que la componen.
Libro Comentario sobre la obra

Comportamiento organizacional y cambio cultural
Comportamiento organizacional. Cmo lograr un cambio cultural
a travs de Gestin por Competencias
En esta obra se trata la temtica relacionada con el comportamiento

organizacional. Adems, se incluyen otros temas, tales como:
Captulo 5. Nuevas tendencias en management
Captulo 6. Cmo relacionar el comportamiento organizacional con la
funcin y los subsistemas de Recursos Humanos
Captulo 7. Cmo lograr un cambio cultural
Recursos Humanos. Su aplicacin a los distintos subsistemas

5 pasos para transformar una ocina de personal
en un rea de Recursos Humanos
Es una obra de tipo introductorio donde a travs de seis captulos se

lleva al lector, paso a paso, a lo prometido desde el ttulo: transfor-
mar un rea de personal donde solo se atienden temas administra-
tivos y en relacin con el cumplimiento de las leyes, en un soporte
estratgico de la Direccin General. Los 5 pasos son:
1. Descripcin de puestos
2. Formacin / seleccin
3. Compensaciones
4. Desempeo
5. Carreras
Sobre el nal se relaciona la obra con Gestin por competencias.
GRANICA

Recursos Humanos. Su aplicacin a los distintos subsistemas
Direccin estratgica de Recursos Humanos.
Gestin por competencias. Nueva edicin
Para una correcta aplicacin de las buenas prcticas en Recursos
Humanos se debe comenzar por conocer y poner en uso los distintos
subsistemas de Recursos Humanos.
Esta obra es introductoria para los estudiosos del tema as como
para los profesionales del rea que deseen conocer acerca de las
buenas prcticas.
En el Captulo 2 se brinda al lector una breve introduccin a la
Gestin por Competencias. A continuacin, cada uno de los sub-
sistemas de Recursos Humanos es tratado de manera general y
luego, en particular, bajo la metodologa de Gestin por Com-
petencias.
Esta obra, publicada originalmente en 2000, fue revisada en una
nueva edicin.
Direccin estratgica de Recursos Humanos.

Gestin por competencias. CASOS . Nueva edicin
Es una obra complementaria de la anterior, que para cada captu-
lo ofrece casos prcticos basados en circunstancias reales, con los
debidos cambios para no identicar a las organizaciones sobre las
cuales estn basados.
Denicin del modelo de competencias. Triloga

Diccionario de competencias. La Triloga. Tomo I
En esta obra se presenta al lector las 60 competencias ms uti-
lizadas en el siglo XXI junto a las buenas prcticas en Recursos
Humanos en la materia y un glosario de trminos. Adems: Cmo
explicarle al nmero 1 por qu implantar Gestin por Competen-
cias; La Triloga. Los tres diccionarios en Gestin por Competencias.
Su aplicacin prctica; y Diccionario de competencias. Cmo uti-
lizarlo.
La obra incluye tres anexos que la complementan. Este es uno
de ellos, que se presenta junto con: Cmo tratan la temtica de
competencias otros autores, donde, a modo de estado del arte, se
presentan los autores que han tratado la temtica desde diferentes
vertientes) y Herramientas de la Metodologa Martha Alles Capital
Humano para Gestin por Competencias (donde se describen las
diferentes herramientas diseadas con el propsito de poner en
prctica los diversos aspectos relacionados con Gestin por Com-
petencias).
Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos 467

Denicin del modelo de competencias. Triloga (Continuacin)
Diccionario de comportamientos. La Triloga. Tomo II
La nueva edicin del Diccionario de comportamientos presenta al

lector 1.500 comportamientos relacionados con las 60 competen-
cias ms utilizadas en el siglo XXI que se presentan en Diccionario de
competencias. La Triloga. Tomo I.
Se incluye adems un captulo especco para explicar cmo se lee
un diccionario de comportamientos y su utilizacin prctica.
Al igual que la obra mencionada anteriormente, se incluye un cap-
tulo con las buenas prcticas en Recursos Humanos en la materia y
un glosario de trminos, y La Triloga. Los 3 diccionarios en Gestin
por Competencias.
La obra incluye tres anexos que la complementan, al igual que el li-
bro referido anteriormente: Diccionario de competencias. La triloga.
Tomo I, y Diccionario de preguntas. La Triloga. Tomo III.
Diccionario de preguntas. La Triloga. Tomo III
La nueva edicin de Diccionario de preguntas presenta al lector 344

preguntas, relacionadas con las 60 competencias ms utilizadas en
el siglo XXI, que se presentan en Diccionario de competencias. La tri-
loga. Tomo I. Se incluye adems un captulo especco para explicar
cmo se formulan las preguntas y la utilizacin prctica del Diccio-
nario de preguntas.
Al igual que las dos obras mencionadas anteriormente, se incluye
un captulo con las buenas prcticas en Recursos Humanos en la
materia y un glosario de trminos, y La Triloga. Los 3 diccionarios en
Gestin por Competencias.
La obra incluye tres anexos que la complementan, al igual que el li-
bro referido anteriormente: Diccionario de competencias. La triloga.
Tomo I, y Diccionario de preguntas. La Triloga. Tomo III.
Seleccin de personas
Seleccin por competencias. 20 pasos para un proceso exitoso
A travs de diez captulos se tratan todos los temas relacionados con la

seleccin de personas, haciendo foco en la seleccin por competencias.
Especialmente se destacan los siguientes temas. Talento y competen-
cias; El rol de la motivacin; La seleccin de personas en contextos
de alto desempleo; Reclutamiento y seleccin; Selecciones interna-
cionales y globalizacin; Quin puede ser un buen selector; De ni-
cin del perl; Planicacin de una seleccin; Gestin por Compe-
tencias y seleccin; La entrevista por competencias; La entrevista BEI
(Behavioral Event Interview) o entrevista por incidentes crticos; As-
sessment Center Method ( ACM ); Negociacin, oferta e incorporacin;
Comunicacin y tica durante un proceso de seleccin; Aplicacin de
ndices de control de gestin en un proceso de seleccin.
GRANICA

Seleccin de personas
Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias
Es una obra eminentemente prctica dedicada especialmente a la

entrevista. Presenta preguntas para explorar diferentes aspectos
del entrevistado, entre ellos, sus competencias.
Fue la primera obra de la autora sobre competencias. La misma
apareci por primera vez en el ao 1999 y para su nueva edicin
fue totalmente revisada.
Evaluacin del desempeo y otras mediciones, como las evaluaciones de 360 y 180
Desempeo por competencias. Evaluacin de 360.
Nueva edicin revisada 2008
La obra presenta al lector dos tipos bien diferenciados de evaluacio-

nes de desempeo. La evaluacin de desempeo vertical, que com-
bina objetivos con competencias, y las evaluaciones que se realizan
para el desarrollo de personas, como la evaluacin de 360 y la de
180. En todos los casos, utilizando competencias.
En este trabajo de la autora sobresalen la profusin de formularios,
ejemplos y aplicaciones prcticas para ilustrar todos los temas, las
distintas evaluaciones y muy especialmente el Captulo 8: Caso prc-
tico de evaluacin de desempeo por competencias sobre la base de
comportamientos observables.
Se pueden destacar los siguientes temas: Cmo relacionar la estra-
tegia de los negocios con el desempeo; Evaluacin de desempeo
vertical; Cmo analizar comportamientos; Las Fichas de evaluacin
en la Metodologa Martha Alles; Evaluacin de 360, Evaluacin de
180; Entrenamiento a evaluadores.
Formacin y desarrollo de competencias

Desarrollo del talento humano. Basado en competencias.
Nueva edicin revisada, 2008
Como su ttulo lo indica, esta obra est destinada al desarrollo de

competencias.
En este libro la autora plantea que el talento que asegura el xi-
to en una determinada posicin laboral est conformado por las
competencias requeridas por el puesto. De esta manera le quita
al concepto de talento un halo mgico que usualmente lo envuel-
ve, dndole una signicacin objetiva que permite as denirlo,
medirlo y, por sobre todas las cosas, desarrollarlo positivamente,
en benecio de las organizaciones y de las personas que las in-
tegran. (Contina en la pgina siguiente)

Formacin y desarrollo de competencias (Continuacin)
Desarrollo del talento humano. Basado en competencias
Nueva edicin revisada, 2008 (Continuacin)
Muchos sostienen que las competencias se tienen o no. En el libro se
plantea, primero, que las competencias se pueden desarrollar.
Luego, la obra explica cmo se desarrollan las competencias y los
mtodos para el desarrollo de competencias, los cuales, en orden de
ecacia, son:
Autodesarrollo
Entrenamiento experto
Codesarrollo
No obstante, su mejor aplicacin es sistmica, combinando los tres
mtodos.
Para el autodesarrollo se plantean una serie de vas, tales como de-
portes, hobbies, actividades extracurriculares, lecturas, anlisis de
pelculas y referentes.
La obra presenta un captulo sobre Gestin del conocimiento y el
desarrollo de competencias, y en su Captulo 8 ofrece un esquema
completo para la intranet destinado al desarrollo de personas.
En la nueva edicin 2008 se exhiben por primera vez nuevas tcnicas
para el autodesarrollo dentro del trabajo bajo el formato de Guas de
desarrollo dentro del trabajo.
Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje

El siglo XXI enfrenta a las organizaciones con un problema que inclu-
ye a los pases desarrollados y, tambin, a Latinoamrica: la escasez
de talento. Por lo tanto, no solo hay que poder atraerlo sino que,
adems, se debe retener y desarrollar al propio.
El aprendizaje de adultos no es un tema nuevo y las teoras existentes
hasta el presente, si bien son ecaces, no se ven reejadas en los
mtodos utilizados por las organizaciones. Ante esta carencia surge
un nuevo mtodo de aprendizaje: codesarrollo.
El codesarrollo es un mtodo de aprendizaje que ha surgido del Cen-
tro de Investigaciones de Nuevas Aplicaciones de Martha Alles Ca-
pital Humano, rma que lo ha lanzado al mercado hace unos pocos
aos con notable suceso y experiencias altamente positivas.
A lo largo de siete captulos se tratan los siguientes temas: Desarro-
llo de personas fuera del trabajo; Las buenas prcticas en formacin;
Modelo organizacional de formacin; Codesarrollo es un mtodo de
aprendizaje; Codesarrollo, la importancia del diseo; Caminos para
poner en prctica codesarrollo; Codesarrollo, estrategia y cambio
cultural.
GRANICA

Programas para el desarrollo de personas dentro de la organizacin
Construyendo talento
Una buena gestin de RRHH implica desarrollar a las personas que
integran la organizacin tanto en conocimientos como en com-
petencias.
En esta obra el lector encontrar una amplia gama de programas
internos para el desarrollo de personas, desde aquellos que asegu-
ran la continuidad organizacional, como los planes de sucesin y
los diagramas de reemplazo, hasta otros que, dentro de las nuevas
tendencias, consideran los diferentes intereses y capacidades de las
personas al ofrecer carreras de tipo gerencial (jerrquicas) junto
con otras denominadas de especialista, donde el foco no es el
crecimiento vertical.
El libro abarca tambin todos los programas tendientes a gene-
rar o crear talento, una verdadera cantera de personas formadas,
listas para asumir nuevos desafos, como los planes de carrera, de
jvenes profesionales y de personas clave.
Por ltimo, la obra trata sobre los programas que involucran a los
jefes, como mentoring, entrenamiento experto y jefe entrenador.
Para que estos programas sean ecaces, en la primera parte se
describe cmo medir las capacidades y cmo elegir entre varias
opciones. Y al nal de qu manera plasmar todo en planes indivi-
duales y colectivos.
Recursos Humanos. Liderazgo. Management

Diccionario de trminos de Recursos Humanos
En la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una
profusin de trminos que, muchas veces, son usados con diferente
signicado. Por esta razn, y para darle a cada uno de ellos un signi-
cado preciso, hemos preparado la obra Diccionario de trminos de
Recursos Humanos con palabras a las cuales les hemos asignado una
denicin y, en muchos casos, una explicacin conceptual adicional,
a modo de enciclopedia temtica. Para enriquecer dicho texto se han
incluido guras con esquemas que ayudan a la mejor compresin de
lo expuesto.
Como en todo diccionario, los trminos se presentan en orden al-
fabtico. Junto con palabras estrictamente relacionadas con Re-
cursos Humanos se han incluido otras cuya incorporacin se con-
sider pertinente. Asimismo, y para una mejor comprensin de la
disciplina que nos ocupa, se ha incluido una seccin Racimos de
trminos donde el lector encontrar los trminos agrupados por
temas.

Herramientas aplicables a Recursos Humanos y Liderazgo
Las 50 herramientas de Recursos Humanos
que todo profesional debe conocer
Se han seleccionado las herramientas ms relevantes en relacin con

la disciplina de Recursos Humanos. Por lo tanto, la obra no expo-
ne todas las herramientas disponibles en el mercado ni tampoco se
mencionan todas las herramientas que conforman la Metodologa
Martha Alles.
Las elegidas son aquellas que se consideran como fundamentales
para el manejo de los recursos humanos desde dos miradas:
Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de per-
sonas a su cargo.
Unos y otros disponen de herramientas para un mejor desempeo

de sus funciones. La eleccin de estas 50 herramientas y no otras
deviene de la observacin de las buenas prcticas en un sinnmero
de empresas en un contexto hispanoparlante.
Las referidas herramientas abarcan diferentes temas organizaciona-
les de inters para todos, dado que las mismas trascienden al rea de
Recursos Humanos: se relacionan con todas las personas que inte-
gran una organizacin.
Todas las obras mencionadas precedentemente tienen sus correspondientes materiales

para profesores en www.xcompetencias.com, seccin Sala de profesores.
All podrn encontrar material para el dictado de clases y casos prcticos para cada uno
de los temas tratados.
GRANICA
Serie Martha Alles - Liderazgo. Ediciones Granica

Liderazgo y jefes
Rol del jefe
La palabra jefe utilizada en el ttulo es un concepto referido a to-
dos aquellos que tienen personas a su cargo, sin importar su nivel
jerrquico.
Un jefe, cualquiera sea su nivel, deber cumplir con su actividad
principal (vender, comprar, o cualquier otra), junto con una serie de
funciones adicionales producto de tener colaboradores a su cargo.
Ser jefe implica muchas cosas. Desde ser gua de las personas a cargo
hasta conducirlas, lo que no es fcil, sobre todo considerando que a
la mayora de nosotros, cuando nos nombraron jefes por primera vez,
no nos explicaron el alcance completo de lo que eso signicaba. Lle-
gar a obtener un desempeo superior como jefe, en cualquier nivel,
implica tres elementos bsicos:
1. Cumplir con el descriptivo del propio puesto, los objetivos asigna-

dos y las responsabilidades.
2. Cumplir satisfactoriamente con una serie de funciones que
la mayora de las veces no guran por escrito en la descripcin
del puesto. Sin embargo, las organizaciones esperan que todos
los jefes las cumplan, y cuando esto no sucede se da lugar,
de un modo u otro, a una evaluacin no satisfactoria de la
funcin.
3. Ser entrenador de los colaboradores, un desarrollador de talentos
para la organizacin.
Esta obra, a travs de sus ocho captulos, desarrolla la temtica plan-

teada y le ofrece al lector, adems, cien Sugerencias para alcanzar un
desempeo superior como jefe.
Cmo ser un buen jefe en 12 pasos

Es el complemento perfecto a Rol del jefe. En esta obra de tipo
prctico se guiar al lector, a travs de 12 pasos, para que mejore
su desempeo como jefe. Con este objetivo se partir de una prime-
ra autoevaluacin, para luego comenzar con los pasos, uno a uno.
Quizs el resultado de la evaluacin sea Excelente, o usted no deba
mejorar en ninguno de los pasos en particular.
Cul es la mejor forma de utilizar este diario de trabajo para trans-
formarse en un buen jefe? Nuestra sugerencia es que vaya paso a
paso y, dentro de cada paso, de pgina en pgina, analizando y re-
exionando sobre cada tema de manera especca.
(Contina en la pgina siguiente)

Liderazgo y jefes (Continuacin)
Cmo ser un buen jefe en 12 pasos (Continuacin)
Para que el cambio sea posible deben cambiar los comportamientos.
Esto no se logra solo leyendo: se debe comprender, analizar los pro-
pios comportamientos y experiencias previas, y proponerse un plan
de accin. Para ello esta obra le ofrece espacios en blanco a n de
que usted elabore su desarrollo como jefe.
Una vez que el lector naliz su trabajo personal de lectura y re-
exin con la obra Cmo ser un buen jefe en 12 pasos, tendr no solo
los consejos, sugerencias y recordatorios que se le han propuesto
sino que tambin, lo que es ms importante, tendr all sus notas y
reexiones, que le fueron surgiendo a medida que fue transitando los
12 pasos. De este modo la obra habr adquirido, para cada uno, un
valor incalculable, y ser nica.
Cmo delegar efectivamente en 12 pasos

Es otra de nuestras propuestas como complemento de la obra Rol
del jefe. En este libro de tipo prctico se guiar al lector, a travs
de 12 pasos, para que mejore su capacidad de delegacin. Al igual
que en los otros libros denominados 12 pasos, se partir de una
primera autoevaluacin, para luego comenzar con los pasos, uno a
uno. Quizs el resultado de la evaluacin sea Excelente, o usted no
deba mejorar en ninguno de los pasos en particular.
Cul es la mejor forma de utilizar este diario de trabajo para mejorar
su delegacin? Nuestra sugerencia es que vaya paso a paso y, dentro
de cada paso, de pgina en pgina, analizando y reexionando sobre
cada tema de manera especca.
que usted mejore su capacidad para delegar.
exin con la obra Cmo delegar efectivamente en 12 pasos, ten-
dr no solo los consejos, sugerencias y recordatorios que se le han
propuesto sino que tambin, lo que es ms importante, tendr all
sus notas y reexiones, que le fueron surgiendo a medida que fue
transitando los 12 pasos. De este modo la obra habr adquirido, para
cada uno, un valor incalculable, y ser nica.
GRANICA

Liderazgo y jefes
Cmo transformarse en un jefe entrenador en 12 pasos
Es otra de nuestras propuestas como complemento de la obra Rol
del jefe. En este libro de tipo prctico se guiar al lector, a travs
de 12 pasos, para transformarse en un jefe entrenador. Al igual que
en los otros libros denominados 12 pasos, se partir de una prime-
ra autoevaluacin, para luego comenzar con los pasos, uno a uno.
Quizs el resultado de la evaluacin sea Excelente, o usted no deba
mejorar en ninguno de los pasos en particular.
Cul es la mejor forma de utilizar este diario de trabajo para mejorar
su capacidad como entrenador? Nuestra sugerencia es que vaya paso
a paso y, dentro de cada paso, de pgina en pgina, analizando y
reexionando sobre cada tema de manera especca.
que usted incremente su capacidad como entrenador.
exin con la obra Cmo transformarse en un jefe entrenador en 12
pasos, tendr no solo los consejos, sugerencias y recordatorios que se
le han propuesto sino que tambin, lo que es ms importante, tendr
all sus notas y reexiones, que le fueron surgiendo a medida que fue
transitando los 12 pasos. De este modo la obra habr adquirido, para
cada uno, un valor incalculable, y ser nica.
Conciliar vida profesional y personal

En esta obra se trata un tema de mucha actualidad. Segn surge
del ttulo, las dos dimensiones de nuestra vida, por un lado el
desarrollo laboral y profesional y por el otro la realizacin plena
en los aspectos personales de nuestra existencia, en los ltimos
tiempos han entrado en colisin, adquiriendo la caracterstica de
tema importante con repercusiones mltiples para la sociedad
moderna.
El tema es complejo. El varn y la mujer necesitan por razones eco-
nmicas y psicolgicas su crecimiento en el mbito laboral, lo que
sin duda implica un proceso altamente demandante. Pero tambin
se ven obligados a dedicar energas a su dimensin personal, que
no solo est referida a su familia sino a una variedad de intereses
adicionales. La cuestin es cmo conciliar todos estos requeri-
mientos.
(Contina en la pgina siguiente)

Liderazgo y jefes (Continuacin)
Conciliar vida profesional y personal (Continuacin)
Esta obra encara la cuestin abarcndola desde la perspectiva de
la persona individual y desde la visin de las organizaciones en las
cuales las personas trabajan y se desarrollan.
La mirada organizacional, a su vez, puede subdividirse y comprender
a un especialista en Recursos Humanos deseoso de conocer las bue-
nas prcticas en la materia, a un alto directivo, especialmente un CEO,
gerente general o presidente de una compaa, que est preocupado
por el tema, o bien la de un jefe ubicado en la mitad de la estructura
que debe lidiar a diario con la problemtica. La mirada individual
tambin suma varios enfoques, aun de personas que no trabajan y
que deben armonizar diferentes intereses y quehaceres.
La obra est dividida en tres partes. La primera analiza los distintos
intereses personales de los individuos; la segunda aporta la mirada
organizacional y, por ltimo, la tercera nos ofrece la visin individual.
Cmo llevarme bien con mi jefe. Y compaeros de trabajo

Esta obra de la coleccin Bolsillo, es un verdadero manual del buen
colaborador cuyo contenido aplica a todos los niveles jerrquicos.
En este trabajo Alles analiza distintos temas organizacionales desde
una nueva mirada.
GRANICA
Biblioteca Martha Alles
Consulte la Biblioteca Martha Alles, all encontrar qu libro lo podr ayudar segn el tema
de su inters.
En el ao 2009 creamos la Biblioteca Alles, que implica un concepto, una forma de

recorrer la obra de esta autora como si fuese una visita guiada desde la mirada del lector. Imagi-
nariamente, se le pregunta al lector qu tema le interesa y, a partir de su inters, se le indican los
libros adecuados. No todos, solo los que eventualmente puedan interesarle; incluso, en algunos
casos podrn ser algunos captulos y en otros, una obra completa.
Obra complementaria relacionada
Las 50 herramientas de Recursos Humanos

Se han seleccionado las herramientas ms relevantes en relacin con la
disciplina de Recursos Humanos. Por lo tanto, la obra no expone todas
las herramientas disponibles en el mercado ni tampoco se mencionan
todas las que conforman la Metodologa Martha Alles.
Las elegidas son aquellas que se consideran como fundamentales
para el manejo de los recursos humanos considerando dos miradas:
Unos y otros disponen de herramientas para un mejor desempeo de sus funciones. La
eleccin de estas 50 herramientas y no otras deviene de la observacin de las buenas prcti-
cas en un sinnmero de empresas en el contexto hispanoparlante.
Las referidas herramientas abarcan diferentes temas organizacionales de inters para to-
dos, dado que trascienden al rea de Recursos Humanos: se relacionan con todas las personas
que integran una organizacin.
Los temas seleccionados no lo han sido al azar, sino que representan grupos de conceptos
de uso frecuente en el mbito de las organizaciones; no obstante usted podr realizar una cla-
sicacin diferente de los mismos.
Las herramientas, por su naturaleza misma y denicin, pueden ser de aplicacin en uno
o varios de los temas mencionados.
CAMBIO CULTURAL CAPITAL INTELECTUAL Y DESARROLLO DE

CANTERA DE TALENTOS PERSONAS
DESCRIPCIN DE DESEMPEO ESTRATEGIA. MISIN.

PUESTOS VISIN.
FORMACIN GESTIN POR MEDICIONES

COMPETENCIAS ESPECFICAS
PROGRAMAS PARA SELECCIN VALORES

JEFES
Deniciones
Herramienta. Cuestionarios, manuales, guas y otros materiales de apoyo de probada ecacia
para la resolucin prctica de un determinado problema o situacin.
Herramental. Conjunto de herramientas en relacin con una disciplina o un tema en par-
ticular. Ejemplo: herramental de rrhh, herramental disponible para seleccin de personas.
Por lo tanto, una herramienta como la nmero 1, Adecuacin persona-puesto, puede ser de uti-
lidad en numerosas ocasiones y, tambin, se podra hablar de herramental para seleccin cuando
una organizacin pone en prctica un conjunto de herramientas para abordar el tema en cuestin.
GRANICA
Cmo leer cada una de las 50 herramientas de recursos humanos

PGINA 1
Ficha tcnica de la
herramienta
Las herramientas
Nombre de la estn numeradas
herramienta. del 1 al 50. Informacin
sinttica acerca de
Herramienta n 1:
Adecuacin persona - puesto
la herramienta.
FICHA TCNICA DE LA HERRAMIENTA
DEFINICIN:
Relacin que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un
puesto requiere con los del ocupante del puesto.
Definicin segn el
Para la determinacin de la adecuacin persona-puesto debern primero establecerse los requisitos del puesto y luego habr que evaluar a su ocupante, Diccionario de
considerando como mnimo tres elementos: conocimientos, experiencia, competencias.
trminos de
En algunos casos, Recursos Humanos
la herramienta se
subdivide en partes
(A, B, C). Fuente: Diccionario de trminos de Recurs os H umanos
USO RECOMENDADO: PRINCIPALES HERRAMIENTAS RELACIONADAS:
Anlisis y descripcin de puesto Fichas de evaluacin Principales

Armado del modelo Fichas de evaluacin reducida
Formacin Mapa y ruta de talentos
Descriptivo de puestos
herramientas
Principales usos Estructura de puestos
Autodesarrollo
relacionadas entre
recomendados. las 50 de esta obra.
Ver Anexos.
FIGURA N 1
La adecuacin persona puesto implica comparar lo requerido por el puesto y la persona que lo ocupa.
Figura principal en
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Datos bsicos
relacin con la
Conocimientos
Or ganigr am a herramienta.
Sntesis del puesto
Experiencia

Competencias
COMPETENCIAS
La figura ayuda a Car dinales

Conocimientos
comprender el uso Especficas
/ contendido de Experiencia
cada herramienta. Competencias
Otros comentarios
Otros comentarios:
La adecuacin persona-puesto es de importancia tanto para el colaborador como para la organizacin.
dentro de la Ficha
tcnica.
Obra complementaria relacionada 479
PGINA 2
Ampla la informacin
brindada en la pgina 1
Nombre de la Las herramientas

estn numeradas del
herramienta.
1 al 50. Informacin detallada
acerca de la
Herramienta n 1:
Adecuacin persona - puesto
herramienta.
DESCRIPCIN DE L A HERRAMIENTA
La extensin de esta
Como puede observarse en la Figura 3, Estrategia y adecuacin persona puesto, existe una interesante relacin de conceptos, seccin es variable,
tambin enunciados en la Figura 2.
puede constar de 1
En una pri mera ins tancia, los Descriptivos de puestos (herramien ta n
organizacional.
10) deben refle jar, en su contenido , la estra tegia pgina o ms.
En algunos casos, la
Para ello debe tenerse en cuenta que todos los puestos de trabajo de un modo u otro se relacionan con la es trategia. Si un
herramienta se puesto de trabajo as no lo hiciera, seguramente no formara parte de la estructura organizacional. Es cierto que en algunos
subdivide en partes puestos es ms fcil de verlo o definirlo que en otros, donde su contribucin es indirecta, pero todos los puestos contribuyen Incluye definiciones
(A, B, C).
de un modo u otro. Solo a modo de ejemplo, la limpieza de oficinas, contribuye a la estrategia porque las personas, de todos los
niv eles, no podran trabajar en una oficina sucia o descuidada.
de conceptos
necesarios.
Por lo tanto, todos los descriptivos de puestos deben estar relacionados con la estrategia y cada colaborador debe conocer de
qu manera su puesto contribuye a alcanzarla.
Los puestos, para ser desempeados de manera satisfactoria, entendiendo por satisfactorio un desempeo exitoso o superior,
requieren una serie de conocimientos, competencias y experiencia.
Brinda informacin
Estos conocimientos, competencias y experiencia sern requeridos para ocupar ese puesto de trabajo. La adecuacin persona
puesto medir el grado de compatibilizacin entre lo requerido y las cualidades del ocupante.
relacionada con otras
herramientas de esta
En todos los casos la medicin de la adecuacin persona puesto debe medir y relacionar con lo requerido los 3 aspectos
mencionados: obra.
9Conocimientos
9Experiencia
9Competencias
La medicin de competencias y conocimientos puede realizarse a travs de otras herramientas mencionadas en esta obra:
Fichas de evaluacin (herramien ta n 27) y Fichas de evaluacin reducida (herram ienta n 28).
Las competencias pueden ser medidas, adems, a travs de un Assessment (herramien ta n 3).
Brinda consejos y
sugerencias para su
aplicacin prctica en
el mbito de las
APLICACIONES PRCTICAS
organizaciones.
La adecuaci n pe rsona pues to se relaciona con otras her ramient as me ncionadas en es ta ob ra, por ejemplo, las Fich as de evaluacin que pueden ser utilizadas pa ra
la medicin de competencias.
Sin embargo , deb e reco rdars e que en n ecesario medir o conside rar en la c ompa racin, a dems de las c ompet encias, los c onocimient os y exp eriencia reque ridos po r e l
puesto de trabajo en cuestin.
Una medicin de la adecuacin persona puesto puede ser necesaria en muchas circunstancias:
9Para determinar necesidades de formacin y/o desarrollo.

9Si se compara con un p uesto fu turo, la a decuacin p ersona p uesto pu ede relacio narse con prom ociones inter nas (he rra mienta n 50) y con cualquier a de los
programas para el desarrollo del talento dentro de la organizacin, entre ellos y a modo de ejemplo, planes de sucesin y diagramas de reemplazo.
GRANICA
Unas palabras sobre la autora
Martha Alicia Alles es Doctora por la Universidad de Buenos Aires, rea Administracin. Su tesis
doctoral se present bajo el ttulo La incidencia de las competencias en la empleabilidad de profesiona-
les. Su primer ttulo de grado es Contadora Pblica Nacional (UBA). Posee una amplia experiencia
como docente universitaria, en diversos posgrados tanto de la Argentina como del exterior.
Con ms de treinta ttulos publicados hasta el presente, es la autora argentina que ha
escrito la mayor cantidad de obras sobre su especialidad. Cuenta con colecciones de libros de
texto sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management Personal, que se comercializan en
toda Hispanoamrica.
De su coleccin sobre Recursos Humanos ha publicado:

Temas generales de Recursos Humanos y Comportamiento Orga nizacional:
Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias (nueva edicin
revisada, 2006).
Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Casos (nueva edi-
cin revisada, 2006).
5 pasos para transformar una Ocina de Personal en un rea de Recursos Humanos (2005).
Comportamiento Organizacional (2007).
Especcos sobre modelos de competencias:
Gestin por competencias. El diccionario (2002, y 2 edicin revisada, 2005).
Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias (2004).
Diccionario de preguntas. Gestin por competencias (2005).
Nuevas obras preparadas sobre la base de un enfoque diferente de la metodologa en
Gestin por competencias:
Diccionario de competencias. La Triloga. Tomo I (2009).
Diccionario de comportamientos. La Triloga. Tomo II (2009).
Diccionario de preguntas. La Triloga. Tomo III (2010).
Sobre seleccin:
Empleo: el proceso de seleccin (1998, y nueva edicin revisada, 2001).
Empleo: discriminacin, teletrabajo y otras temticas (1999).
Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias (1999, y nueva edicin revisada y
ampliada, 2003).
Seleccin por competencias (2006).
Sobre desempeo:
Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 (2004, y nueva edicin revisada y
ampliada, 2008).
GRANICA
Sobre desarrollo de personas:

Desarrollo del talento humano. Basado en competencias (2005, y nueva edicin revisada
y ampliada, 2008).
Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje (2009).
Construyendo talento (2009).
Sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management:
Diccionario de Trminos de Recursos Humanos (2011).
Las 50 Herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer (2011).
De los siguientes ttulos estn disponibles solo en Internet (www.xcompetencias.com),

para profesores, una edicin Casos y otra edicin Clases: Comportamiento organizacional, Code-
sarrollo, Construyendo talento, Direccin estratgica de Recursos Humanos. Desempeo por com-
petencias, Desarrollo del talento humano. Seleccin por competencias, La Triloga (Diccionario
de competencias. La Triloga. Tomo I; Diccionario de comportamientos. La Triloga. Tomo II y
Diccionario de preguntas. La Triloga. Tomo III), 200 modelos de currculum y Mitos y verdades
en la bsqueda laboral.
De la serie Liderazgo podemos mencionar:

Rol del jefe (2008).
Cmo ser un buen jefe en 12 pasos (2008).
Conciliar vida profesional y personal (2010).
Cmo transformarse en jefe entrenador en 12 pasos (2010).
Cmo delegar efectivamente en 12 pasos (2010).
Su coleccin de libros destinados al Management Personal est compuesta por:
Las puertas del trabajo (1995).
Mitos y verdades en la bsqueda laboral (1997, y nueva edicin revisada y amplia-
da, 2008).
200 modelos de currculum (1997, y nueva edicin revisada y ampliada, 2008).
Su primer currculum (1997).
Cmo manejar su carrera (1998).
La entrevista laboral (1999).
Mujeres, trabajo y autoempleo (2000).
En la coleccin de bolsillo se publicaron:
La entrevista exitosa (2005 y 2009).
La mujer y el trabajo (2005).
Mi carrera (2005 y 2009).
Autoempleo (2005).
Mi bsqueda laboral (2009).
Mi currculum (2009).
Cmo llevarme bien con mi jefe y con mis compaeros de trabajo (2009).
Cmo buscar trabajo a travs de Internet (2009).
Unas palabras sobre la autora 483
Martha Alles es habitual colaboradora en revistas y peridicos de negocios, programas

radiales y televisivos de la Argentina y de otros pases hispanoparlantes, y conferencista
invitada por diferentes organizaciones empresariales y educativas, tanto locales como in-
ternacionales. En los ltimos dos aos ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica,
Venezuela, Colombia, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Chile, Mxico, Guatemala, Per, El Sal-
vador, Ecuador, Panam y Nicaragua, entre otros, adems de numerosos seminarios en su
pas, Argentina.
Es consultora internacional en Gestin por competencias y presidenta de Martha Alles
Capital Humano, rma regional que opera en toda Amrica Latina, lo que le permite unir sus
amplios conocimientos tcnicos con su prctica profesional diaria. Cuenta con una experiencia
profesional de ms de veinticinco aos en su especialidad.
Es casada, tiene tres hijos y dos nietas.
Martha Alles SA
Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2
Buenos Aires, Argentina
Telfono: (54-11) 4815 4852
Twitter: marthaalles
GRANICA
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
descripcin y planes de Libros de la serie Recursos Humanos de Martha Alles
de puestos sucesin
DIRECCIN Publicados por Ediciones Granica
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
Formacin
y
beneficios
Evaluacin Gua de lecturas: secuencia sugerida
de desempeo
Atrac c in,
s elec c in e
inc orporac in
Anlis is y Des arrollo

des c ripc in y planes de
de pues tos s uc es in
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS
Comportamiento organizacional
Remunerac iones
y Formac in
benefic ios
Evaluac in
de des empeo
5 pasos para transformar una Oficina de Personal

en un rea de Recursos Humanos
Atrac c in,
s elec c in e
inc orporac in
Anlis is y
des c ripc in
de pues tos
Des arrollo
y planes de
s uc es in
Direccin estratgica de RRHH. Gestin por competencias.
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
Direccin estratgica de RRHH. Gestin por competencias. CASOS
HUM ANOS
Remunerac iones
y Formac in
benefic ios
Evaluac in
de des empeo
Triloga:
Diccionario de competencias. Tomo I
Diccionario de comportamientos. Tomo II
Diccionario de preguntas. Tomo III
Atrac c in,
s elec c in e
inc orporac in Estos libros se relacionan
Anlis is y
des c ripc in
de pues tos
Des arrollo
y planes de
s uc es in
Diccionario de trminos de RRHH con las series:
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS
Las 50 herramientas de RRHH que todo
Remunerac iones
y
benefic ios
Formac in
profesional debe conocer Recursos Humanos

Evaluac in
de des empeo Liderazgo
Atrac c in,
s elec c in e
inc orporac in

DIRECCIN
ESTRATGICA
Remunerac iones
DE RECURSOS
HUM ANOS
Seleccin por competencias
Formac in
y
benefic ios
Evaluac in
Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias
de des empeo
Atrac c in,
s elec c in e
inc orporac in

DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS
Desempeo por competencias. Evaluacin 360
Remunerac iones
y Formac in
benefic ios
Evaluac in
de des empeo
Atrac c in,
s elec c in e
Desarrollo del talento humano. Basado en competencias
inc orporac in

DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS
Remunerac iones
y Formac in
benefic ios
Evaluac in
de des empeo Construyendo talento
Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje.
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
descripcin y planes de Libros de la serie Liderazgo de Martha Alles
de puestos sucesin
DIRECCIN
ESTRATGICA
Publicados por Ediciones Granica
DE RECURSOS
HUMANOS
Remuneraciones
Formacin
y
beneficios
Evaluacin Gua de lecturas: secuencia sugerida
de desempeo
Rol del jefe. Cmo ser un buen jefe
Cmo ser un buen jefe en 12 pasos
Cmo llevarme bien con mi jefe y con mis compaeros de trabajo.

Serie bolsillo
Atrac c in,
s elec c in e
inc orporac in

DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUM ANOS
Remunerac iones
y Formac in
benefic ios
Evaluac in
de des empeo
Conciliar vida profesional y personal
Cmo transformarse en un jefe entrenador en 12 pasos
Cmo delegar efectivamente en 12 pasos

Para conocer ms sobre la obra de Martha Alles

www.marthaalles.com
Para contactarse,
puede escribir por e-mail a
alles@marthaalles.com
Revista Tcnica Virtual
www.xcompetencias.com
Para contactarse,
puede escribir por e-mail a
info@xcompetencias.com
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Alles, Martha Alicia

ANEXOS ........................................................................................................... 437

Un trabajo con limitaciones

podr encontrar, quiz, algunos aspectos no contemplados; de darse esta circunstancia, le

Otros problemas: jacin de lmites en la eleccin de trminos

En cuanto a la eleccin de trminos, me he encontrado con diversos problemas, uno de ellos es

Trminos de otras disciplinas

Por qu Recursos Humanos y no otra denominacin

Como he expresado en otras ocasiones, en muchos mbitos se hace referencia disvaliosa a

Trminos en otras lenguas

Hace no mucho, en una nota periodstica me preguntaron en qu tipo de lector pensaba al

Como comentaba al inicio de esta seccin, vengo trabajando en la elaboracin de deniciones

Bibliografa citada letra C

Caractersticas del Diccionario

FIGURA 82. Equipo.

La exposicin de esta situacin se ha resuelto denominando (1) a la primera, (2) a la se-

Entrenador (1). Denicin de la competencia:

Competencia (1a). Hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas en comporta-

Los racimos de trminos

Racimo de trminos. Conjunto de trminos relacionados entre s.

Para una mejor interrelacin de los

Otros comentarios para el lector

Acoso laboral. Ver Acoso moral.

En el ejemplo expuesto se ven varias de las referencias ya mencionadas. Comunicacin

Advertencia sobre las referencias

La importancia de las guras

FIGURA 229. Subsistemas de Recursos Humanos

Y en la entrada correspondiente a las palabras Anlisis y descripcin de puestos se expone

FIGURA 6. Anlisis y descripcin de puestos.

La importancia de la relacin de los trminos

Herramientas. Cuestionarios, manuales, guas y otros materiales de apoyo de probada e cacia

Adecuacin persona-puesto. Diagnstico. Conjunto de evaluaciones necesarias para determi-

Uso del masculino/femenino en algunos trminos

Doctor. Persona que ha alcanzado el mximo grado acadmico en su especialidad. El ttulo de

Esta obra se complementa con los siguientes Anexos.

Recursos Humanos es una disciplina perte- en cualquier circunstancia tiene relacin

Desarrollo y planes de sucesin. bin relacionarse con cmo la disciplina fue

La funcin de Recursos Humanos.

1960 1970 1980 1990 2000 2010

de Recursos Humanos como se la conoce en Cmo evolucion el perl

Qu perl educacional predomina en los Directores del rea RRHH?

1960 1970 1980 1990 2000 2010

En la actualidad, en mi pas, Argenti- la negociacin sindical, y luego la mirada es-

Visin actual y futura del rol del rea de Recursos Humanos

Estrategia. Comprender la estrate- los profesionales que trabajan en el

Los subsistemas de Recursos Humanos

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Formacin. Las organizaciones rea- En sntesis, una vez que se cuenta

Los subsistemas de Recursos Humanos: su interconexin

Ruta de los colaboradores dentro de una organizacin

competencias), la experiencia, tanto la reque- El enfoque sistmico

Enfoque sistmico para alcanzar la estrategia

Enfoque sistmico Atraccin,

Nuestra recomendacin a las orga- los procedimientos, mayor ser la posibilidad

Cmo aplicar el enfoque sistmico en funcin de la estrategia

Los distintos mtodos de trabajo se de desempeo, Remuneraciones y benecios,

Cada colaborador gua su accionar a partir de su Descriptivo del puesto

DESCRIPTIVO DEL PUESTO

Absentismo. Ausentismo. Abstencin deli- cuando quien lo realiza se halla en posicin

comunitarias en su parroquia. Estas ltimas obra Diccionario de preguntas. La triloga.

Adecuacin persona-puesto. Relacin que Como se desprende de la Figura 1, para

FIGURA 1. Adecuacin persona-puesto. Comparar lo requerido por el puesto