2.

A Importncia da Comunicao para uma Vivncia em

Grupo

Breve Contextualizao do Conceito de Comunicao

Desde os primrdios da Humanidade, o ser humano, como ser social que , sentiu
necessidade de comunicar com o meio envolvente, atravs dos processos mais bsicos e
rudimentares de comunicao. Ou seja, o Homem sente uma necessidade crescente de
desenvolver e aperfeioar as formas de comunicao.

Etimologicamente, a palavra comunicar significa pr em comum. Deste

modo, ao comunicar, as pessoas procuram partilhar os seus ideais e convices.
Comunicar tem tambm um outro significado, transmisso de informao, que pode
ocorrer das mais diversas formas, quer seja oralmente, por escrito, ou por gestos, e
inclusive atravs do comportamento, e a partir das quais se recebem imagens, impresses,
entre outros.

A comunicao indispensvel para a sobrevivncia dos seres humanos e para

a formao e coeso da comunidade, sociedades e culturas. Temos de comunicar para:

Trocarmos informaes;
Nos entendermos e sermos entendidos;
Nos integrarmos nos grupos, nas organizaes e na sociedade;
Interagirmos com os outros, obtendo sucesso pessoal e profissional.

Inerentes ao ato de comunicar, esto pelo menos um emissor, um recetor e uma

mensagem, quer seja verbal ou no verbal. Assim, -nos permitido transmitir e receber
informao. No entanto, para que a informao recebida seja compreendida, necessrio
que se atribuam significados semelhantes aos smbolos ou sinais utilizados por todos os
intervenientes quando comunicam. Os recursos usados para comunicar, sejam palavras,
imagens ou gestos, constituem a linguagem.

A comunicao constitui um processo de relao multilateral entre os

indivduos, uma vez que, contribuiu para a transmisso de informao, e
fundamentalmente para a criao de relaes.
Objetivos da Comunicao

A comunicao tem como principal objetivo informar. No entanto, detm

tambm outras finalidades como interagir, integrar, instruir e desenvolver.

A partilha de informao, que deve sempre ser de forma clara e percetvel para o
interlocutor, permite ser entendido e tambm entender. A comunicao , ento, a
principal ferramenta para interagir, e deste modo permite dilogos que contribuem
para o processo de integrao, que lhe est associado.

H que atentar na necessidade constante de interagir, pois um grupo sem falhas

de comunicao e com todos os elementos bem informados, tendencialmente bem-
sucedido.

A instruo e o desenvolvimento so tambm objetivos diretamente

relacionados, uma vez que a comunicao contribui diretamente para a aprendizagem, e
permite o nosso desenvolvimento e evoluo, quer em termos pessoais ou profissionais.

Feedback
A palavra feedback, derivada do Ingls, pode ser entendida como um retorno
ou opinio de algo que esperamos. A sua interpretao difere consoante a rea e o
contexto. Por exemplo, na administrao de empresas muito usada como teoria para um
retorno de um grupo no seu desenvolvimento.

Atravs de diversas situaes ligadas nossa comunicao no quotidiano, somos

movidos atravs do feedback, que pode surgir de vrias formas, podendo ser: positivo,
negativo, construtivo e/ou construtivo/corretivo/punitivo.

Saber receber opinies, escutar, ser compreensivo, entre outras, so

capacidades de quem tem feedback. Estes domnios so fundamentais para o nosso
desenvolvimento, tanto pessoal como profissional. Neste sentido, o feedback, depender
no s do recetor, mas tambm do emissor:

Quando de forma construtiva, ele pode indicar o erro de uma forma a que
este seja corrigido e assim melhorar ou solucionar a questo;
Sendo positivo, ele refora e motiva, abrindo novas perspetivas;
 Ao ser negativo, ocorre uma rejeio e consequentemente a desmotivao.

Segundo Williams (2005), para um melhor feedback, precisamos estar sempre a

desenvolver cinco princpios bsicos:

1. Na qualidade das nossas relaes importante a quantidade de feedback que

damos e recebemos;
2. No entendimento, no saber respeitar a individualidade e interpretao que cada
pessoa d ou passa;
3. Saber tambm transmitir ou mesmo conter reaes devido ao contexto do
feedback recebido;
4. Compreender que algumas pessoas precisam de mais ateno que outras;
5. Jamais rejeitar um feedback, pois o mesmo que virar as costas a uma
pessoa.

Assim sendo, falamos da opinio que passamos e esperamos receber. Muitas vezes
o problema encontra-se no receber, que seria o mesmo que, colocar-se no lugar do outro.
O feedback, muito til nas transformaes dos nossos comportamentos e para
que isso acontea, temos que ser eficazes e adotar certas maneiras de ser, como:

Descrever uma situao em vez de avaliarmos;

Especificar o contexto em vez de generalizar;
Ser flexvel e escutar ambos os lados;
Esclarecer a questo antes de dar o feedback e fazer com que o recetor
repita o que disse para ver se ele e ns prprios estamos a passar uma
informao clara.

Na realidade, por vezes, complicado dar o nosso feedback, principalmente em

frente a desconhecidos e em ambientes sociais, com medo da no-aceitao por parte
dos outros, e assim, acabamos por nos fechar a esse retorno preocupados com as opinies
alheias.

Quando as pessoas no tm preparao psicolgica para receberem feedback,

interpretam, normalmente, de forma negativa, sentindo-se criticadas.
Ainda assim, necessrio continuar a ter a nossa opinio, quer seja positiva ou
negativa, mas sempre com respeito ao prximo, porque s assim poderemos evoluir e
melhorar.
Barreiras Comunicao
As barreiras de Comunicao so normalmente criadas pelos emissores e
recetores das mensagens e acontecem quando a comunicao mal interpretada ou
simplesmente mal realizada, existindo ento diversos fatores que influenciam essas
barreiras.

O nvel das mesmas varia de acordo com as relaes interpessoais que existem
entre as pessoas envolvidas na comunicao emissores e recetores da mensagem.

Existem ento diversas barreiras comunicao:

Falta de espontaneidade provocada pelas convenes sociais ou presses morais;

Dificuldade de expressar, de forma clara, simples e concisa, determinada ideia;
Inadequao da linguagem;
Utilizao de termos desconhecidos pelo recetor (p. e.: estrangeirismos) e de
abreviaturas e siglas (p. e.: IBJC);
Falta de considerao pelos valores polticos, culturais, sociais, religiosos,
tnicos (do interlocutor);
Incapacidade para exteriorizar emoes e afetos;
Alheamento e desinteresse manifestados em relao mensagem recebida;
Falta de oportunidade da mensagem por no ser tida em conta determinada
situao com ela relacionada (vivenciada pelo interlocutor);
Avaliaes prematuras e infundadas sobre as intenes do outro, como se as
conhecesse melhor do que ele (Sei perfeitamente o que est a pensar);
Interrupo inesperada e brusca, impedindo o interlocutor de apresentar at ao fim
a sua ideia (No diga mais! J percebi tudo!);
Omisso consciente do que gostaria de dizer ou fazer, para assim preservar a
imagem;
Recorrer a um tom de voz agressiva e provocadora com a inteno de amedrontar
o interlocutor;
Rejeio imediata de tudo o que no vai de encontro ao que se gostaria de ouvir;
Imposio de ideias, experincias e opes, no admitindo qualquer abertura ao
debate;
Tentativa de, utilizando todos os meios, arrastar o interlocutor para os seus pontos
de vista, de forma a poder melhor domin-lo;
 Situaes de stress e/ou fadiga, responsveis por afirmaes imprecisas e
inoportunas;
Utilizao de linguagem abstrata e exageradamente tcnica, para inferiorizar o
recetor.

Podemos definir cinco grandes reas de fatores que podem constituir barreiras
Comunicao:

1. Fatores Pessoais:
O nvel de profundidade de conhecimento que o indivduo tem e revela; a
aparncia do sujeito enunciador do discurso; a postura e movimento corporais; o
contacto visual; a expresso facial; a fluncia e timbre da voz.

2. Fatores Sociais:
Os sistemas de conhecimento, mais rgidos ou flexveis, so compostos
por um conjunto de itens, que afetam a Comunicao: A educao do indivduo;
a cultura; as crenas; as normas sociais; os dogmas religiosos e polticos; os papis
sociais desempenhados e, finalmente os quadros tericos de referncia.

3. Fatores Biolgicos:
Nem todos os aspetos da fisiologia humana constituem barreiras
comunicao e nem todos os indivduos valorizam os mesmos fatores como
entraves interao. Mas sendo assim, existem sujeitos com dificuldade na
interao com os outros.

4. Fatores de Linguagem:
possvel enquadrar os problemas de confuso entre a realidade e as
inferncias que dela se fazem:
O uso constante de palavras abstratas por parte de determinados
comunicadores; desencontro de sentidos que cada um dos interlocutores
atribui s palavras dos outros; indiscriminaes, quando os sujeitos em
interao no conseguem separar as coisas entre si ou aspetos da realidade
que s aparentemente so iguais;
Polarizaes (o uso sistemtico de expresses extremas no discurso dos
indivduos pode levar desacreditao do emissor de tal discurso).
 5. Fatores de Personalidade:
Neste campo existe um conjunto de aspetos que importante referenciar
como potenciadores de bloqueios comunicao entre os indivduos:
Autossuficincia (o indivduo sabe tudo);
Avaliao congelada (a ideia que alguns sujeitos tm de que uma
palavra aplicada por diferentes pessoas ter de ter, natural e
forosamente, o mesmo significado);
Confuso que constantemente alguns sujeitos fazem entre aquilo
que do foro objetivo e aquilo que do subjetivo.

Fatores Promotores de Comunicao

O Homem um ser social e, so vrias as formas de comunicar, no sendo
importante o modo, mas essencialmente, que a comunicao se processe com eficcia.

Aprender a comunicar abre portas e facilita relaes pois, fundamental para a

nossa carreira e imagem profissional, que saibamos transmitir as nossas ideias de forma
clara, de modo a evitar ms interpretaes.

H que saber falar e escutar;

Manter o foco da conversa;
Ouvir com dedicao, sem interromper e caso surjam duvidas questionar;
Falar de forma clara, sucinta e objetiva, eliminando as ms palavras,
sarcasmos ou faltas de respeito;
No tomar uma atitude defensiva, ter mente aberta para consigo e o
outro;
Aceitar as diferenas, isto , opinio, de modo que se chegue a um
entendimento mtuo e respeitoso;
Mesmo sem chegar a acordo, terminar a conversa com bom-tom,
agradecendo o tempo dedicado.
 3. Comunicar em Humanitude
Comunicao
Comunicar essencial ao ser humano, porque se trata de um processo que faz
homem aquilo que ele e permite que se estabelea a relao interpessoal.
Segundo Arajo, L. e Melo, S. (2011), a comunicao uma competncia que
deve ser treinada e melhorada, para que se possa contribuir para a construo e
manuteno de relaes saudveis. Importa referir que a necessidade que o ser humano
sente em conviver com os outros, no diminui com a idade, como , por vezes
estereotipado.
Por norma, o processo de comunicao ocorre entre, pelo menos, dois sujeitos que
vo transmitindo mensagens entre si. Estas podem ser do tipo verbal (aquilo que o sujeito
diz) e no verbal (aquilo que o corpo diz). A mensagem verbal permite-nos obter muita
informao sobre a outra pessoa, compreender, atravs do que dito as suas experincias,
comportamentos ou estado emocional.
A linguagem no-verbal diz-nos tanto, ou mais, que a linguagem verbal e
raramente mente, uma vez que inconsciente, e por isso mais natural. Esta inclui:
Expresso facial e olhar;
Gestos;
Postura;
Silncio;
Paralinguagem (o tom, o volume e o ritmo do que dito verbalmente).

Escuta Ativa
Algo crucial para uma comunicao eficaz tambm a capacidade de escuta ativa
e comprometida. Saber ouvir uma atitude bsica para ter bons relacionamentos, pois
permite demonstrar interesse pelo outro e cativar a sua simpatia.
Esta capacidade contribui tambm para o desenvolvimento da confiana e respeito
mtuo na relao. No entanto, difcil de controlar e exige um esforo adicional,
existindo vrios fatores que contribuem para que sejamos, muitas vezes, maus ouvintes:
Externos - rudo ambiente, falta de clareza na mensagem do outro, idiomas
diferentes;
 Internos - falta de interesse e aborrecimento, modo de ser influenciado,
sentimentos e representaes negativos sobre o outro, cansao, falta de
tempo.

Retornando a Arajo, L. e Melo, S. (2011), percetvel que ambos os obstculos

podem ser controlados por si, por exemplo ao encontrar um stio calmo para conversar ou
ao no se deixar influenciar por ideias preconceituosas em relao outra pessoa.
A escuta ativa implica tambm a participao, fazendo perguntas esclarecedoras
e anotando ou memorizando pontos a no esquecer. Da que, para a concretizao destes
aspetos, seja fundamental algum treino e controlo.

Comunicao com a Pessoa Idosa

Comunicar com idosos significa faz-lo com um interlocutor que poder, ou no,
ter algumas dificuldades acrescidas na interpretao dos vrios sinais da comunicao.
Isto significa a necessidade de se ter em conta o contexto em que o interlocutor se insere,
tal como a histria e vivncias dessa pessoa. Significa compreender que h um resultado
acumulado de experincias, muitas delas decorridas em momentos muito distintos do
atual.
necessrio ter em ateno todos estes detalhes contribuindo para uma
comunicao positiva e valorizada, pois uma importante forma de enriquecimento e de
aprendizagem.

Procedimentos para uma comunicao eficaz

Posicionar-se em frente e mesma altura da pessoa;
Ajustar o volume da voz e falar com clareza;
Utilizar pistas visuais;
Ser cordial e respeitador;
Manter o bom humor e ser positivo;
Tratar o idoso como um adulto que ;
Controlar as interferncias/rudos envolventes e a iluminao no contexto;
 Avaliar a necessidade de tecnologias de apoio como: prteses auditivas ou
culos;
Falar sobre temas significativos para o idoso e respeitar as diferenas;
Manter-se consciente dos problemas de sade que o idoso possa ter.

Humanitude

Humanitude: uma oportunidade, uma opo, uma certeza, uma mais-valia. Um

desafio que fez despertar valores e atitudes intrnsecas que, aliadas a tcnicas especficas,
facilitam e valorizam o dia-a-dia de quem cuida e de quem cuidado.
A Humanitude, segundo Gineste (2007), citado por Leite, R. (2015) a
proximidade relacional entre os humanos, que se vai ampliando e complexificando ao
longo da vida, proporcionando um sentir-se ser de espcie humana e ao mesmo tempo
uma perceo do outro como sendo da mesma espcie.
Segundo Jacquard, 1987, citado por Simes (2013), a Humanitude consiste num
contributo para a construo da humanidade. Neste sentido, o contributo individual de
cada Homem fundamental para a construo de um todo. Um todo que um tesouro
de compreenses, de emoes e sobretudo de exigncias que existem graas existncia
humana. Contudo, tambm desaparecer se o Homem desaparecer, o que reala a
importncia de aproveitar o tesouro j acumulado e continuar a enriquec-lo.
Com base na perspetiva de Hesbeen (2006), citado por Arajo, R. (2004) importa
referir que a humanitude no algo natural, algo que se deseja e que se trabalha, e faz-
se nascer e crescer em ns partindo de uma inteno consciente.
Em termos da filosofia do cuidar em humanitude, especificamente na pessoa
idosa, foi no ano de 1989 que Lucien Mias, geriatra francs, introduziu pela primeira vez
o conceito de humanitude no cuidado a esta populao. Contudo, o trabalho mais
relevante no cuidado a idosos doentes dependentes e vulnerveis surgiu em 1975 a partir
do conceito Viver e morrer de p desenvolvido por Yves Gineste et Rosette Marescotti.
Distino entre Humanismo e Humanitude
Os dois conceitos supracitados apesar de serem distintos, de certa forma,
encontram-se interligados. O humanismo um conceito de natureza filosfica que nos
mostra qual a o lugar do Homem no mundo e, simultaneamente, a sua importncia. Por
sua vez, a humanitude provm de um foro maioritariamente antropolgico que nos faz ter
a perceo das razes da nossa condio humana bem como o que constitui a nossa
essncia.
Em sntese, a humanidade algo que inato/genuno e que possumos pelo
simples facto de sermos humanos, enquanto a humanitude uma filosofia, algo que se
trabalha e que se vai desenvolvendo.

O Cuidado em Humanitude
A filosofia da humanitude est diretamente relacionada com o cuidar e com a
relao de ajuda que um prestador de cuidados tem perante uma pessoa idosa, no sentido
que este age de forma a tentar melhorar a sua situao dependente e de assegurar da
melhor maneira possvel o seu bem-estar (Simes, Salgueiros, & Rodrigues, 2008)
citados por Leite, R. (2015).
O estabelecimento da relao de cuidar entre o cuidador e a pessoa que recebe os
cuidados deve, cada vez mais, ser feita aplicando a filosofia da humanitude, isto ,
essencialmente:
Ter em conta os princpios e os valores de ambos os intervenientes;
Criar vnculos afetivos;
Trocar, mutuamente, ensinamentos, pensamentos e sentimentos;
Ajudar a encontrar respostas e tentar organiz-las para resolver situaes
futuras;
Considerar, nas aes desenvolvidas, os pilares da humanitude (olhar,
palavra, toque, sorriso, verticalidade, vesturio).

Cuidar em Humanitude demonstrar para com o outro gestos e atitudes

fundamentais que faam reconhecer o doente como um ser humano na sua totalidade.
Phaneuf, 2010 citado por Leite, R. (2015) afirma que a humanitude uma ferramenta
essencial para o ser humano, pois foram adotados novos comportamentos na prestao de
cuidados que com o decorrer do tempo levaram a uma grande evoluo.
Em sntese, os prestadores de cuidados devem ter visveis capacidades como
afetos, estmulos, reconhecimento para que assim veja o sujeito com humanitude, isto ,
percecion-lo como um todo e no ter a perceo de que apenas um corpo fragilizado,
pois mesmo diminudo pelas suas debilidades, continua a ser um ser humano na sua
totalidade.

Benefcios do Cuidado em Humanitude

Segundo estudos realizados, consultados em Arajo, R. (2004), a aplicabilidade
da filosofia do cuidar em humanitude acarreta inmeros benefcios, de entre os quais, os
mais significativos so:
Recuperao significativa da qualidade de vida de doentes idosos,
incluindo acamados, com demncia e outras situaes de fragilidade;
Diminuio acentuada dos episdios de comportamentos de agitao
patolgica (gritos, insultos, agresses fsicas);
Ajuda na progresso do doente para o equilbrio psicolgico;
Conservao das capacidades humanas;
Sentimento de bem-estar;
Possvel retorno sade.

Pilares da Humanitude

Palavra

A palavra atribui s nossas relaes humanas um verdadeiro significado, sendo

vital na vida do individuo. Representa um apelo de humanitude que pode marcar a
diferena entre a estagnao e a evoluo da pessoa idosa. O dilogo estabelecido entre o
cuidador e a pessoa idosa essencial, pois s assim, podero estabelecer as melhores
estratgias para uma reabilitao de sucesso ou apenas para que a pessoa idosa exprima
o que sente. Segundo Phaneuf (2010), citado por Arajo R., a palavra um meio que
est sempre ao nosso alcance e cabe-nos a ns utiliza-lo adequadamente.
 Toque

Na perspetiva de Phaneuf 2010, citado por Arajo R. (2004) o toque uma

dimenso no-verbal presente e fundamental para os profissionais de sade.
O toque envolve um aspeto afetivo que se faz presente a partir da maneira como
o cuidador se aproxima da pessoa idosa, o tempo que gasta para o contacto com a pessoa
idosa, o local onde toca a pessoa idosa e a presso que exerce sobre a mesma, depende da
cultura e das experincias que a pessoa idosa tenha tido. Deste modo, o toque utilitrio
substitudo pelo toque carinhoso.
Sempre que possvel, o contacto fsico deve ser iniciado pelo ombro, brao ou
mos, sendo estes os locais mais aceites para que o toque ocorra.

Verticalidade

A verticalidade a primeira caracterstica que distingue o Homem do animal.

Segundo Gineste e Pellisier (2008) citados por Arajo R. (2004), o cuidador deve
promover o maior tempo possvel a verticalidade, incentivando a pessoa idosa a andar,
impedindo assim, que esta perca totalmente a sua independncia.
Na perspetiva de Phaneuf, 2010, citado por Arajo R. (2004), a verticalidade
permite-nos estabelecer contacto visual com o outro, simbolizando a espcie humana e as
suas caractersticas adjacentes.

Olhar

O olhar permite estabelecer o primeiro contacto com o outro, captar a ateno e

manter a focagem. Segundo Rosrio (2009),citado por Arajo R. (2004), essencial
manter o contacto visual com a pessoa idosa, dado que, em situaes especficas, s assim
o cuidador poder receber a mensagem e dar feedback.
Atravs do olhar, o cuidador pode ainda indicar pessoa idosa que est disponvel
para estar com ela, fazer com que se sinta valorizada e aceite, transmitindo-lhe toda a
confiana necessria para que se sinta confortvel em desabafar e mencionar as suas
necessidades.
 Sorriso

Com base em Pereira, Gomes & Galvo (2012), citado por Arajo R. (2004)
sorriso surge como uma terapia natural, pois o sorriso e o riso manifestam sentimentos e
sensaes de partilha, felicidade, prazer, confiana, bom humor e at mesmo com a
sensao de relaxamento. Para alm do sorriso, o humor tambm um tipo de
comunicao verbal, que pode facilitar a relao dos cuidadores com a pessoa idosa. Os
comportamentos humorosos devem estar presentes no contexto de trabalho dos
profissionais de sade, constituindo uma importante forma de desdramatizar situaes
mais embaraosas para os profissionais e para a pessoa idosa, ajudando-a a restabelecer
a sua autoestima, sentindo-se mais alegre,
Na perspetiva de Gineste e Pellissier (2008), citado por Arajo R. (2004) Rir de
uma pessoa uma humilhao; rir com uma pessoa um prazer partilhado.

Vesturio

O vesturio representa uma enorme carga simblica pois auxilia na construo da

identidade, tornando-se essencial no quotidiano de todos os seres humanos, representando
assim as caractersticas essenciais na humanitude das pessoas idosas. Pereira, Gomes &
Galvo (2012), citado por Arajo R. (2004)
Com base em Woltz e Carvalho, citados por Arajo R. (2004), a partir do
momento em que a pessoa idosa fica privada de usar as roupas de que gosta, -lhe retirada
a capacidade de expressar a sua personalidade, estando a sua capacidade de interao com
os outros comprometida, uma vez que o vesturio a forma de demonstrar a concordncia
de um indivduo com os outros.
 4. Tipos e Critrios de Tipificao de Grupos

Grupo
O Homem comea a ser pessoa quando comea a ter a capacidade de se
relacionar com os outros, deixa o egocentrismo. H uma necessidade psicossocial,
de todo o indivduo precisa de algum para se relacionar e interagir (Soares, 2013). Em
funo dessas relaes, os indivduos aglomeram-se em grupos.
Define-se, grupo com sendo uma unidade social, um conjunto de pessoas
diferentes, que partilham os mesmos interesses, objetivos e necessidades. Podemos
confirmar este facto pela nossa experincia todos os dias, ou seja, pertencemos a uma
famlia, assistimos a uma aula onde estamos integrados num grupo de trabalho e turma.
Participamos em atividades com outras pessoas (grupo de amigos), estamos
inseridos num grupo religioso, partido poltico ou uma associao. A nossa participao
no grupo expressa-se em vrios nveis, finalidades e objetivos. S assim possvel existir
interdependncia e cooperao de modo a atingir os objetivos ou satisfazer as
necessidades do grupo. (Correia, 2014).
Segundo Correia (2014), um conjunto de indivduos constituem um grupo quando:
Interagem com frequncia;
Tem uma estrutura;
Tem durabilidade no tempo;
Partilham normas e valores comuns;
Cooperam para atingir um determinado objetivo;
Reconhecem e so reconhecidos pelos outros pertencentes ao grupo;
Tm algum grau de interdependncia e sentido de pertena.

Tipos de grupos
Segundo Ferreira (1996), os grupos podem ser categorizados de acordo com vrios
critrios. Por isso existem tipos de grupo segundo as interaes que ocorrem no seu meio,
a origem e a qualidade das suas interaes, a natureza da sua composio e da sua durao
esperada.
Podemos classificar os grupos quanto maneira como se estabelecem as
interaes no seu seio. Assim surgem os grupos primrios e secundrios, em que os
primrios referem-se s interaes face a face estabelecidas entre todos os seus membros,
tais como grupo de trabalho ou o grupo de amigos. Nos secundrios existe uma estrutura
formal e um objetivo, em que as relaes entre os membros so estabelecidas de forma
indireta e so constitudos por vrios grupos primrios, como por exemplo grupos de
trabalho, teraputicos, educacionais, entre vrios. Por vezes, estes grupos secundrios
servem de proteo para relaes familiares no satisfatrias, por exemplo pertencer aos
escuteiros pode contribuir positivamente para melhorar ou substituir estas relaes
familiares mais complicadas.
Os grupos primrios diferenciam-se segundo duas dimenses: a sua origem e a
qualidade das suas interaes. Em relao origem podemos ter os grupos naturais e os
artificiais, em que os primeiros so caraterizados por relaes espontneas (famlia,
vizinhos, amigos) e os segundos so formados pela ao direta de terceiros (a turma, a
catequese, o campo de frias). Quanto qualidade das interaes que se estabelecem entre
os membros do grupo surgem os grupos informais em que o relacionamento entre os
indivduos casual, prximo do relacionamento familiar (grupo de amigos) e os formais
onde as interaes entre eles se encontram definidas por normas de conduta e regras de
procedimento previamente definidas (a organizao, assembleia de uma direo).
Numa perspetiva de constituio, caraterizam os grupos homogneos ou
heterogneos, consoante o grau de semelhana dos membros que os compem, sendo que
quantos mais semelhantes forem mais homogneo ser o grupo. Assim como, quanto
durao esperada pelas interaes que se estabelecem no grupo, surgem os grupos
permanentes como por exemplo, um clube, a turma, e os grupos temporrios, tais como
grupos de discusso, jris, entre outros.

Indivduo no grupo
O indivduo no grupo tem determinados papis que se referem a conjuntos de
comportamentos bem definidos e ao desempenho que esperado por parte de uma pessoa
ou de um grupo num dado contexto.
Os diferentes tipos de grupo condicionam diferentes tipos de papis por parte do
indivduo. Assim uma pessoa pode assumir diferentes papis sociais dentro de um mesmo
grupo. Mead, 1934, cit in Cercl & Somat, 1999, confirma que deve existir uma
descentrao em que se deve ser um outro para si mesmo e deve-se assumir o ponto de
vista de outro sobre si mesmo. Segundo Triandis, 1989, cit in Cercl & Somat, 1999, a
tomada do papel favorece ao mesmo tempo a emergncia da identidade de cada um e a
interiorizao dos valores sociais e culturais. Os participantes dos mesmos grupos tendem
a possuir o mesmo sistema de valores, mas as experincias individuais de cada um fazem
com que difiram muito na importncia que atribuem a esses meios e fins. Ocorre ao de
grupo quando todos os membros aceitam os fins procurados e lhes conferem relativa
importncia.
Ferreira (1996) afirma que cada pessoa individual, por isso deve-se ter em
ateno os interesses individuais. Quando vrios indivduos se agrupam para um certo
fim, cada um deve participar ativamente, s assim sentiro que esto a satisfazer os
interesses partilhados e as necessidades particulares. Caso contrrio pode surgir o conflito
e a ambiguidade de papis que podem ser geradores de insatisfao no trabalho.
O conflito de papis ocorre quando h divergncia de expetativas em relao aos
comportamentos esperados. Tambm ocorre quando existe incompatibilidade entre
estatutos sociais e papis atribudos. Sendo que o estatuto social diz respeito posio
socialmente reconhecida de um indivduo dentro de um grupo. A correta identificao e
clarificao destes papis deve ser algo continuamente procurado, para assegurar o
desempenho grupal. Contudo, no se deve criar uma conceo esttica destes papis.
Dentro do grupo pode ocorrer uma mudana de papis de indivduo para
indivduo, dependendo dos contedos da atividade em causa. Cada um deve ter a
capacidade de se ajustar perante conflitos que possam surgir e resolv-los racionalmente.

Formao de um Grupo
A principal razo para se formar um grupo a existncia de uma interao fsica
baseada numa necessidade ou problema comum. Quanto mais os indivduos interagirem
entre si, mais alta a probabilidade de virem a formar um grupo. A interao permite a
descoberta de interesses, gostos, atitudes ou sentimentos comuns.
Para formar um grupo a comunicao, o conhecimento partilhado, os processos
desenvolvidos no trabalho em grupo e as normas, so alguns dos aspetos importantes.
Todos so importantes e nenhum se destaca. A comunicao envolve sempre um
transmissor e um receptor, ocorrendo falha em qualquer um dos dois, a comunicao
deixa de existir, isto demonstra que, num grupo as pessoas devem ter um mesmo nvel de
entendimento para que se crie uma boa comunicao. O conhecimento partilhado refere-
se informao partilhada, decises tomadas e o que est ser planeado. O processo refere-
se maneira como o trabalho ser feito, s decises que sero tomadas, quanto as normas,
todos grupos precisam de estabelecer comportamentos aceitveis e no aceitveis.

Fases de desenvolvimento de um grupo

Os grupos levam algum tempo at se consolidarem e atravessam vrias etapas
antes de atingir o funcionamento mximo.
Independentemente do ambiente em que estejam inseridos, os grupos tendem
atravessar fases previsveis de desenvolvimento. Cada fase fornece uma funo crucial e,
como tal, importante perceb-las, para uma boa implementao processos de grupo.
Existem vrios modelos e propostas de diversos autores (Cercl, A., & Somat, A.
2001).

Modelo de Castilho
Segundo Castilho, os grupos passam por quatro fases distintas:
Incluso - Controle - Afeio Separao
Incluso Momento inicial, indicado para criar laos de confiana e aceitao.
Neste perodo, a comunicao baixa e associado existe o silncio e a tenso. um
perodo caracterizado pela baixa produo.
Controle Fase onde a comunicao difcil, luta inconscincia pela liderana e
ocupao de espaos dentro do grupo.
Afeio Fase de maior produtividade e criatividade. Nesta fase o grupo j se
conhece, j existe respeito e aceitao bem como confiana mtua.
Separao Fase final do grupo, caracterizada pela finalizao da tarefa. Aqui
pode haver satisfao ou a desiluso, resultante do decorrer do trabalho.

Modelo de Tuckman
O Modelo de Tuckman uma tentativa de descrever e explicar o comportamento
de um grupo constitudo por poucos membros. Inicialmente (1965), era composto apenas
por quatro fases, posteriormente e depois de muitas analises, em 1977 foi adicionada a
quinta fase. Temos ento:
Formao - Confuso - Normalizao - Execuo - Dissoluo
Formao Neste primeiro estadio ocorre a formao do grupo. Para um
indivduo se integrar ao grupo necessrio compartilhar metas, tarefas e abordagem de
trabalho, identificar-se com os outros indivduos e sentir-se parte do grupo. Nesse estagio,
os indivduos evitam conflitos para consolidar o grupo.
Nesta fase inicial as pessoas do grupo procuram saber informaes umas das
outras, a dita descoberta do desconhecido (quem so, de onde vieram, o que sabem, o que
pensam). Existe o aparecimento natural de um lder, com um papel importante,
aproximando as pessoas e fazendo com que se conheam. Tambm nesta fase em que
se define uma orientao para o grupo, atravs da criao de objetivos e tarefas para cada
um, evitando tambm conflitos para consolidar o grupo.
Confuso Definio das responsabilidades de cada membro. Baixo entusiasmo
bem como baixos nveis de competncias, so caractersticas desta fase. As metas esto
definidas, ao invs dos papis e responsabilidades de cada membro, da ser o estdio no
qual ocorrem mais conflitos, at estar tudo estabelecido.
Normalizao Ultrapassada a barreira da confuso, aparece o aumento de
entusiasmo e nveis de competncias so caractersticas evidentes, aqui o grupo comea
a ganhar sua identidade. Aqui existem menos conflitos, j que os membros se conhecem
melhor e respeitam suas diferenas. A presena do lder essencial para a definio do
processo de trabalho e formas de realizar tarefas. O processo de trabalho deve ser
adequado aos papeis que foram definidos e em funo das habilidades de cada indivduo
bem como das metas que orientaram a formao do grupo.
Execuo Fase marcada pela alta produtividade. tambm o menos conflituoso,
os membros j se entenderam e esto comprometidos com os seus objetivos, papeis e
responsabilidades, processo e estilo de trabalho. Aqui, a necessidade de superviso
pequena, porque o grupo j consegue produzir e reagir s mudanas por conta prpria. A
criao de acordos fruto da confiana, bem como da motivao dos membros para o
trabalho aliado a uma grande produtividade e cooperao. As regras do grupo esto
flexveis e funcionais, a identidade est bem definida, e existe sentimento de orgulho em
pertencer ao grupo tal como a lealdade entre os membros.
Dissoluo O grupo desfeito em funo do fim do processo de trabalho, seja
pela concretizao dos objetivos iniciais ou pela desistncia do grupo. Esta fase marcada
pelo reconhecimento do que foi feito, pelo fim do compromisso do grupo e pela separao
dos indivduos (Horcio, 2013).
Propriedades e caractersticas do grupo
Uma primeira condio para falar em grupo , de facto, a existncia de sujeitos
que possam protagonizar as aes que um grupo requer para o seu funcionamento.
Outra, a necessidade de que o conjunto de indivduos tenha um espao onde, de
forma mais ou menos sistemtica, aqueles possam agir e relacionar-se uns com os outros,
independentemente das caractersticas do espao em que se encontram.
O tempo uma varivel fundamental para a constituio de um grupo e uma
condio indispensvel para o seu amadurecimento e funcionamento. As interaes
passageiras no chegam a formar grupos estveis; para isso, necessrio que as interaes
tenham uma certa durao, como ocorre, por exemplo, com a famlia, a escola, etc.
Haver objetivos tambm uma condio necessria formao do grupo e sua
coeso interna. Caso no haja um objetivo comum em mente, a desagregao e a
desidentificao tomam lugar no seio do grupo, levando-o a um estado de entropia.
Para que as finalidades sejam atingidas, necessria a existncia de uma
estrutura de relaes entre os diferentes elementos que constituem o grupo, de forma a
saber-se quem quem no seio do mesmo e que tarefas desempenha cada um.
Importante tambm a existncia de um conjunto de funes diferenciadas, tendo
em conta que da sua articulao e interao que o grupo consegue atingir os seus
objetivos.
No entanto, sem um conjunto de normas que oriente a ao dos indivduos, o
grupo corre risco de perder-se ou ficar confuso, podendo desta forma sair do caminho que
o levaria a atingir os seus fins.
A estas condies juntamos outras, como o esprito de grupo, por vezes
necessrio em momentos difceis da vida das pessoas e dos grupos, os smbolos, que
inspiram a ao tanto dos sujeitos como dos prprios grupos, e os valores, que
fundamentam a vida, tanto dos grupos como de cada elemento que os constitui.
Por fim, se tivermos ainda em conta a gnese do grupo, ou seja, o momento, a
forma e o contexto em que se criou, bem como o peso da sua historicidade, ver-nos-emos
confrontados com uma complexidade de variveis, que uma relao dual jamais se lhe
poderia adequar (Dias, Fernando N., 2004).
Objetivos do grupo

O estabelecimento de um objetivo de grupo a base da sua existncia, dando

significado e orientao aos esforos do grupo.
Todos os grupos possuem trs principais reas de interesse:
1. O prprio grupo, com os seus membros e as suas dinmicas internas e
externas;
2. As tcnicas, ou meios e mtodos usados pelo grupo;
3. Os fins ou objetivos para os quais o grupo est orientado.

Os objetivos do grupo especificam e definem os seus fins; identificam os alvos

para os quais as atividades do grupo esto apontadas e fornecem a estrutura dentro da
qual so tomadas decises racionais sobre o nmero e a espcie das atividades que o
grupo deve empreender.
Quando eficazmente desenvolvidos e difundidos, ampliam a base dos interesses
comuns, sentimentos de identificao, motivaes, padres de grupo, participaes teis
e satisfao do membro do grupo.

Tipos de objetivos
Os objetivos baseados nas necessidades e interesses individuais so, geralmente,
muito especficos. Por exemplo o aperfeioamento da maneira de falar ou a educao de
um filho adolescente.
Outros baseiam-se nas necessidades e interesses do grupo ou organizao.
Orientam-se, ento, mais para o grupo do que para o indivduo e exigem um esforo
conjunto das pessoas que o constituem. Outros, ainda, baseiam-se nas necessidades e
interesses da comunidade, estado ou nao dependendo dos esforos conjuntos de vrios
grupos e organizaes. Exemplos incluem a inaugurao de casas populares, o estudo dos
problemas urbanos e rurais de uma cidade em crescimento ou a reorganizao da escola
municipal.
Por ltimo, os objetivos gerais e remotos so to gerais que a maioria dos grupos
e organizaes podem enquadrar-se neles.
Medidas para a determinao dos fins e objetivos
Os grupos geralmente no reservam qualquer tempo para definir os seus objetivos.
Por vezes, no incio de um novo projeto e antes de pensar claramente nos seus
fins, o grupo levado pelo entusiasmo. S h um meio para se ter a certeza de que todos
os membros conhecem os fins e objetivos do grupo: dar tempo para estud-los,
especialmente quando o grupo se est a organizar.
Uma providncia importante na determinao dos fins e objetivos do grupo
explorar e discutir as ideias dos membros. A discusso sobre as mudanas a serem feitas
deve ser permitida at que as ideias se solidifiquem em objetivos definidos. A aceitao
garantida quando se discute e se chega ao consenso sobre a importncia relativa dessas
ideias. Depois de aceites, devem ser expostas com preciso. A ltima fase para a
determinao dos fins e objetivos antes da aceitao final do grupo, a verificao dos
critrios de julgamento dos objetivos. Uma pequena anlise desses critrios ajudar o
grupo a chegar s decises certas.
Em suma, as medidas para a determinao dos fins e objetivos so:
Dar tempo ao grupo para estud-los;
Explorar e discutir as ideias, interesses e necessidades dos membros do
grupo;
Garantir o consenso nas ideias, reas de interesse e necessidades sobre as
quais sero formulados os objetivos do grupo;
Formular exposies que sigam explicitamente as trs condies
necessrias a uma boa designao desses objetivos;
Verific-los de acordo com os critrios de julgamento dos objetivos;
Assegurar o conhecimento e a aceitao comum dos membros do grupo.

Competncias grupais e desenvolvimento

Definio de Competncias
Competncias so as habilidades, os conhecimentos e as atitudes especficas
adquiridas por um indivduo que lhe permitem desempenhar com eficcia determinadas
atividades em qualquer situao, de forma peculiar.
 Competncias
Como alerta Holen (2000), a liberdade est dependente quer da forma como cada
um dos membros do grupo considera o comportamento dos outros como aceitvel, quer
do papel que cada elemento ter no grupo, quer, ainda, dos padres de tolerncia, abertura
mudana, partilha de ideias, participao, cumprimento de tarefas, considerados como
ideais pelos membros do grupo para um bom funcionamento do mesmo. Alm disso,
salientamos que, segundo Holen (2000), concorre para um melhor funcionamento grupal,
a aplicao de uma avaliao no final de cada sesso respeitante ao trabalho desenvolvido
por cada elemento do grupo durante aquela e s interaes estabelecidas entre os mesmos,
colocando-os assim a refletir sobre as suas atitudes e sobre as dos seus pares (Donham et
al, 2001).

Acrescentamos, igualmente, que as principais competncias valorizadas num

trabalho de grupo em ABRP so, segundo Hmelo-Silver (2004), Lycke (2002) e Willis et
al (2002): a participao ativa, a partilha de informao, o respeito pela opinio dos outros
e a responsabilidade de cada elemento no contributo para o trabalho do grupo. Assim,
podemos afirmar que o trabalho no grupo deve ser cooperativo e no competitivo (Hmelo-
Silver, 2004; Courneya, 2001).
 6. Os Participantes
Conflito
No existe uma definio simples de conflito. Segundo Thomas (1992), o conflito
o processo que comea quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou de
forma negativa, ou que a ir afetar de igual forma.
Serrano e Rodriguez (1993), pensam que o conflito um encontro entre duas ou
mais linhas de fora, com direes convergentes, mas em sentidos opostos, resultando
deste encontro a necessidade de uma gesto eficaz da situao, de modo a ser retirado
algo de positivo dela.
Pruitt e Rubin (1986) definem o conflito como uma divergncia de interesses ou
da crena em que as aspiraes das partes no podem ser atingidas simultaneamente.
Uma outra definio poderia ser a de Coser (1968) apud Scott Elms McIntyre
(2007), que afirma ser o conflito uma luta baseada em valores e pretenses aos escassos
poderes e recursos, onde o objetivo oponente neutralizar, magoar ou eliminar os seus
rivais.
Enquanto Karl Marx de opinio que o conflito est relacionado ao materialismo
e luta de classes. O termo conflito define o conjunto de duas ou mais hipotticas situaes
que so exclusivas, isto , que no podem ter lugar em simultnea por serem
incompatveis.
Para o Alemo Ralf Dahrendorf, o conflito um facto social universal e
necessrio, que se resolve com a mudana social. Karl Marx, era da opinio que o conflito
tinha a sua origem na dialtica do materialismo e na luta de classes.
As teorias que existem sobre o conflito social permitem explicar a necessidade
social de ordem e integrao, que se traduz no desenvolvimento de polticas de consenso
ou de coao. Em ambos os casos, o conflito constitui-se como o fator de mudana social
e como parte da dinmica social perante o consenso. Para de Thomas (1990), o conflito
no esttico, um processo ou uma sequncia de acontecimentos.
Com base em Caetano & Vala (2002), o conflito acaba por provocar o bloqueio
do sistema da organizao enquanto os dois indivduos lutam entre si, lanando
acusaes, ficando cada vez mais irritados um com o outro. Enquanto isso, as outras
pessoas ou ficam de fora da discusso, aborrecidas, ou tomam o partido do seu amigo,
dando-lhe o apoio que acham necessrio para ele ganhar a contenda .
 O conflito pode ser pensado de maneiras diferentes, desde o conflito intrapessoal
(dentro da pessoa), at ao conflito entre as naes e os governos. Podemos pensar que o
conflito uma expresso de incompatibilidade, desacordo ou diferenas entre as
entidades sociais (as pessoas, os grupos, organizaes, etc.)
Nas organizaes, o conflito existe quando uma pessoa ou um grupo bloqueia as
aes de uma outra pessoa ou grupo. Para Carvalho Ferreira, Neves & Caetano (2001), o
conflito pode existir ao nvel individual, grupal, entre as funes, organizacional e
ambiental.
Em cada nvel do conflito, a pessoa, o grupo, ou a parte, ir assumir uma estratgia
perante a situao, ou seja, definir os seus objetivos. Esta estratgia funciona como uma
espcie de guio, regras gerais para cada uma das partes, que iro orientar a forma de lidar
com a outra parte.
Segundo Baron (1989), Rahim (1991); Sternberg & Soriano (1984); e Thomas
(1991), cada pessoa tem uma certa predisposio para adotar uma estratgia em
detrimento de outras. No entanto, estas estratgias podem mudar no decorrer da resoluo
do conflito.
De acordo com a estratgia adotada e uma vez que comea o conflito, haver um
de quatro resultados possveis: (Caetano & Vela (2002) Rahim (1991).
uma parte ganha, e o rival perde;
o rival que ganha e a outra parte perde;
chega-se a um compromisso e ambas as partes perdem at a um certo ponto
para ganhar noutros,
ambas as partes procuram uma soluo integrativa em que cada parte
acaba por ganhar
O desenvolvimento do conflito um processo dinmico no qual as partes se
influenciam mutuamente.

Conflitos Intrapessoais
Este conflito ocorre dentro do indivduo. Pode estar associado a conflito de ideias,
pensamentos, emoes, valores, predisposies.
Conflito atrao atrao
Perante uma situao de escolha de situaes atraentes, para escolher uma delas
ter que rejeitar a outra, j que ambas no podem ser realizadas simultaneamente. o
conflito mais simples, em que teoricamente o indivduo se aproximar daquele que julgar
estar mais perto, ou mais fcil de atingir.

Conflito repulso repulso

Este conflito corresponde s situaes em que a pessoa est perante duas
alternativas desagradveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade em o fazer
simultaneamente. Se no optar, implica automaticamente que qualquer das opes se
imponha. Teoricamente este tipo de conflito menos fcil de resolver do que o anterior.
Se propusermos a algum que decida entre ficar sem a sua casa ou sem os seus
rendimentos sensivelmente iguais, a escolha pode levar muito tempo e, ou mesmo,
prolongar-se indefinidamente. Este conflito tem uma ligao estreita com a ideologia dos
valores pessoais, assim como do tipo de comportamento exigido e temido pelo prprio
indivduo.

Conflito atrao repulso

Tipo de conflito em que a pessoa perante situaes de deciso pela parte do
indivduo, est perante vantagens e desvantagens, em que o indivduo tem de decidir se
deve se aproximar e ou afastar-se de um alvo que, ao mesmo tempo, lhe causa atraco e
receio. Este tipo de conflito pode ser considerado como o mais usual, pois refere-se a
situaes constitudas por caratersticas positivas e por outras negativas. O caso dos
vcios, como o tabaco ou outro tipo de drogas origina situaes em que o indivduo tem
como positivo a satisfao do momento pelo consumo, mas ao mesmo tempo, a parte
prejudicial para a sua sade.

Conflito Dupla atrao repulso

O quarto tipo de conflito o de "dupla atraorepulso" em que o indivduo tem
de decidir entre dois alvos, qualquer deles com aspetos positivos e negativos. Por
exemplo, no sequestro de refns, vai a Polcia entrar em confronto direto ou negociar com
os sequestradores? O confronto direto tanto pode dar bom resultado como transformar-se
numa catstrofe. Do mesmo modo, a negociao pode tornar-se um xito, mas tambm
pode dar azo a habituao.
Conflitos interpessoais
Os conflitos interpessoais surgem entre indivduos pelas seguintes razes:

Diferenas individuais

As diferenas a vrios nveis entre pessoas podem causar situaes inevitveis de

conflito. Essas diferenas podem estar presentes nos valores, crenas, atitudes, sexo,
idades e experincias. Fazendo com que as vrias situaes sejam analisadas de mltiplas
maneiras, pelos vrios sujeitos, conduzindo inevitavelmente a situaes de divergncia
de pontos de vista. Limitao dos recursos. Infelizmente a disponibilidade de recursos
limitada nas organizaes, grupos ou famlias, nenhum destes tem todos os recursos que
necessita ou deseja. Logo para que a partilha dos recursos seja efetuada de uma forma
justa h necessidade de tomada de decises tais como, Quem ocupa o espao? Quem
executa este trabalho? Quem usa este recurso? Quem informado? Quem tem o poder?
Por os recursos serem limitados, estes so alvo de competio. difcil a unanimidade
quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fica prejudicado.

Diferenciao de papis

Da dificuldade de definio de quem pode dar ordem ao outro poder dar origem
a conflitos interpessoais. Se esta ordem no acatada pelo outro, d-se o conflito.

Modelos explicativos do Conflito

Modelo de Walton e Dutton

Walton e Dutton desenvolveram um modelo geral de conflito intergrupos que

sugerem ser aplicvel a todas as relaes laterais entre uma de duas unidades
organizacionais (departamentos, divises, seces, etc), envolvidas em qualquer tipo de
transao, incluindo tomadas de decises conjuntas, troca de informao, fornecimento
de peritos ou aconselhamento, auditorias e inspees.

O seu modelo inclui as seguintes fases:

Antecedentes de conflito, Atributos de relao lateral, Gesto da relao e
consequncias da mesma.
 Primeiro, estes autores afirmam que o conflito resulta de uma grande parte de
fatores que exteriormente originaram a relao ou a antecederam. Muitos destes fatores
ou condies so trazidos para a relao por aqueles que conceberam a estrutura e a
tecnologia da organizao. Por exemplo, fontes do conflito como a interdependncia,
desequilbrio autoridade-prestgio, recompensas, ambiguidades e partilha de recursos.
Outros fatores como a falta de comunicao, insatisfao e diferenas entre as unidades
no que se refere a valores e percees, esto geralmente, pelo menos em parte, sob o
controle dos prprios membros do grupo.
Segundo, na relao interdepartamental estes autores distinguem entre relaes
laterais integrativas e distributivas. A diferena a seguinte tomar decises numa
relao integrativa acentua em a resoluo de problemas e a livre troca de informao
enquanto que na relao distributiva se assiste a discusses e a distoro de informao.
As interaes numa relao integrativa so flexveis e abertas; numa relao distributiva
so rgidas e formais. As atitudes relativas outra unidade quando prevalece uma relao
integrativa so positivas e amigveis; numa relao distributiva so negativas e de
desconfiana, Walton e Dutton dizem que embora o conflito potencial de uma situao
seja em grande parte determinado pelos antecedentes e natureza da relao intergrupo,
algumas organizaes tm mais sucesso no controlo das estratgias de gesto de conflitos
que adoptam; estas estratgias so o que se designam por gesto interface.

Modelo Pondy

Estdio 1: Oposio potencial. Qualquer conflito comea geralmente com uma

fase de conflito latente. Nesta fase, esto presentes as pr-requisitos mas o conflito ainda
no emergiu.
Estdio 2: Fase de conflito apercebido. Se os pr-requisitos conduzem ou no a
um conflito uma questo que depende em parte das percepes das pessoas envolvidas.
Os pr-requisitos do conflito esto, at certo ponto, sempre presentes entre
departamentos, mas apenas quando as diferenas so encaradas como sendo significativas
que podem conduzir a um conflito.
Estdio 3: Fase de um conflito sentido. A fase seguinte na evoluo de um conflito
pode ser chamada a fase do conflito sentido. Pondy afirma que embora as pessoas se
apercebam que existe uma base de conflito este surgir seno quando as diferenas so
personalizadas ou interiorizadas. Isto , as pessoas em cada grupo geralmente tm de ser
auto-envolvidas num conflito relacional em que cada uma delas se preocupa em ganhar,
ignorando os interesses da organizao.
Estdio 4: Resultado do conflito. Assumir que o conflito existe, a forma como
gerido e solucionado tm importantes implicaes, pois da em diante pode resultar uma
relao de cooperao ou um conflito contnuo. Na opinio de Pondy, se o conflito
enfrentado 7 e resolvido medida do desejo dos envolvidos, cria-se a base para uma
relao de cooperao. Pelo contrrio, se o conflito apenas adiado e no resolvido, as
condies latentes de conflito podem agravar-se e resultar de formas mais srias at que
sejam rectificadas ou at que a relao se dissolva.

Modelo de Dreu Adaptado

O modelo de De Dreu e seus colaboradores (De Dreu, 1997; De Dreu et al., 1999)
um dos modelos explicativos do conflito, mais popular e com mais poder interpretativo.
Numa enunciao simples ele pode ser definido pela seguinte:
Os conflitos podem ter antecedentes de vrias naturezas, incluindo aspetos
individuais (valores e trao de personalidade), da relao (desconfiana
mtua, conflitos no resolvidos), da situao (crise econmica,
instabilidade sectorial).
Os antecedentes podem explicar a emergncia de trs tipos bsicos de
conflitos: recursos, intelectivos e avaliativos
Como consequncia, os contendedores, experimentam cognies,
sentimentos e motivaes. Da advm intenes estratgicas e aes
As partes no conflito podem adotar vrios comportamentos de gesto de
conflitos, podendo estes serem tipificados
Os resultados, podem ser benficos para ambas as partes, apenas para uma
ou mesmo para nenhuma, podendo originar impasses, vitrias, derrotas,
agresses, ansiedades, retaliaes, frustraes, satisfaes
Estes resultados podem originar outros conflitos, suscitar novas
experincias, novas estratgias comportamentais.
Escalada do Conflito
A escalada do conflito, ocorre quando a interao entre as partes sofrem mudanas
ao nvel ou intensidade do conflito (Rubin et al., 1994; Thomas, 1992). A escalada reflete-
se no aumento de quantidade de temas em disputa, na hostilidade crescente, no recurso a
objetivos e exigncias mais ambiciosas, no uso crescente de tticas coercivas, no
empobrecimento dos nveis de confiana mtua e na rigidificao das posies. Os nveis
de escalada do conflito segundo Thomas 1992 podem ser:
Racionalidade e controlo As partes tm conscincia das tenses, mas
tentam sana-las de modo racional e controlado. Ainda adotam algum
comportamento cooperativo.
Rompimento da relao A relao entre as partes passa a ser principal
fonte da tenso. A desconfiana desrespeito e hostilidade pessoais tomam
lugar. Cada parte j no descortina modos de resolver o problema
conjuntamente, encarando a outra como mero empecilho.
Agresso e destruio Predominam o desejo de destruio mtua. Cada
parte encara a outra como desprovida de dignidade e credibilidade.
Qualquer proposta de resoluo positiva negativamente encarada. As
partes adotam estratgias irracionais que podem colocar em risco a prpria
sobrevivncia.

Consequncias do Conflito
Toda a situao de conflito termina com resultados que atingem quer a
organizao por um todo, quer as pessoas envolvidas no conflito. Para a organizao, o
conflito pose ser positivo, e originar criatividade e mudana sendo, por vezes a nica
forma de atrair as atenes. Com tudo pode tambm ter consequncias negativas pela
utilizao de tticas desleais, originando um conjunto de aspetos negativos. Os resultados
possveis para os intervenientes numa situao de conflito so:
Ganho/Perda Nestes casos, uma das partes atinge os objetivos
pretendidos, impedindo assim a outra parte de os atingir e, no grupo que
ganha pode resultar como efeito: aumento da m imagem que j tinha da
outra parte, o abrandamento na produtividade induzida pelo sentimento de
vitria e o reforo da ideia que a pessoa/grupo tem sempre razo. Por outro
lado, no grupo que perde produzem-se outros efeitos: o grupo passa a
 utilizar mecanismos que distorcem a realidade 13 para justificar a derrota,
as relaes entre os membros do grupo que perde deterioram-se porque
uns culpam os outros ou arranjam um bode espiatrio, a derrota pode ser
aceite coimo merecida, e o grupo esfora-se para no voltar a receber
derrotas semelhantes e, pode criar-se o rancor, alimentando a vingana.
Perda/Perda esta situao acontece quando as partes cedem uma outra,
sendo o resultado final incoerente com as posies iniciais; ou quando uma
terceira pessoa, com mais poder, intervm e pe fim ao conflito de modo
que no interesse a nenhuma das partes. Em qualquer das situaes, o
resultado final no querido por nenhuma das partes, e provvel que os
efeitos sejam semelhantes a quem perde no resultado ganho/perda
(Almeida, 1995). Tanto nesta situao como na anterior, a partes
envolvidas frequentemente personalizam os assuntos. Centram-se uma na
outra em vez de o fazerem no problema, prestando mais ateno s suas
diferenas, evitando o assunto mais importante que resolver o conflito
(Marriner-Tomey, 1996).
Ganho/Perda esta situao s possvel quando o conflito
transformado em problema e as partes envolvidas aceitam mutuamente
que podem ganhar alguma coisa se conseguirem empenhar-se na resoluo
da situao (Almeida, 1995). De acordo com Deuch (1973), este o
resultado mais desejvel em qualquer situao conflitual, em que ambas
as partes atingem os seus objectivos, nenhuma sente que perdeu. Para se
chegar a este tipo de resultado imprescindvel encarar o processo de
forma cooperativa, tendo em ateno vrios aspectos nomeadamente: a
importncia da comunicao e troca de informao relevante, a
sensibilidade para as diferenas e semelhanas, a atitude de confiana e
vontade de ser til ao outro, o esforo de resoluo das tarefas. Assim a
nfase colocada no consenso e no processo de tomada de deciso,
existindo preocupao com a situao que gere o conflito em vez de existir
preocupao com a outra parte e, com este tipo de soluo o ciclo do
conflito quebrado, diminuindo a probabilidade de conflitos futuros.
Nestes casos estamos realmente na presena de algum valor acrescentado
pela aplicao da criatividade no benefcio das duas partes, colocando a
inteligncia ao servio da razo (Almeida, 1995).
Estratgias de Gesto de Conflito
Diagnosticar a natureza do conflito
Perante situaes de conflito individuais ou em grupo necessrio determinar:
Se de facto o problema nos afeta, e quais as consequncias que nos podem
gerar.
Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores, ou
diferenas a nvel dois factos ou situaes, acerca dos quais se podem
encontrar solues objetivas.
Se a outra parte envolvida ter capacidade de desenvolver uma relao de
negociao, numa perspetiva de ganhador/ganhador.
A deteo do problema interpessoal ou organizacional e a sua enunciao
em termos simples, o primeiro passo para a resoluo do conflito.

Envolver-se no conflito
As partes envolvidas no conflito tm de encontrar o momento mais adequado
para se encontrarem. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se
empenharem na resoluo do problema/conflito. Nesta fase, fundamental que cada
uma das partes:

Diga objetivamente o que a outra lhe fez e em que que a afetou;

Diga o que gostaria que a outra fizesse; A origem do conflito, deve ser
abordada de uma forma clara por ambas as partes, para se obter uma
soluo satisfatria para ambas.

Escutar
As pessoas envolvidas no conflito tm que se ouvir mutuamente. A escuta implica
que prestemos ateno no s ao contedo da mensagem de cada uma das partes mas
tambm aos sentimentos e emoes nelas implicados, aos ndices no verbais e ao
contexto em que essa mensagem proferida. A escuta activa uma das formas mais
indicada para negociar um conflito, este tipo de escuta necessita de uma certa empatia.
Escutar implica a deixar de pensar no seu ponto de vista e compreender o ponto de vista
do outro.
A escuta difcil pois esta a lidar com problemas nos quais intervenientes esto
envolvidos emocionalmente. Normalmente cada pessoa tende a defender o seu ponto de
vista em vez de escutar os argumentos dos outros. A necessidade de encontrar uma
soluo ajustada para o conflito leva a que todas os seus intervenientes tenham de ser
ouvidos, expressando a os seus valores, sentimentos.

Resolver o Problema
Para a resoluo do problema que gerou o conflito todas as solues devem ser
consideradas e ponderadas, como possveis. Todos os intervenientes do conflito devem
sentir-se livres de poder apresentar as suas solues, mesmo as mais estranhas e
inaceitveis. De seguida necessrio a apresentao dos argumentos justificativos, das
solues para poderem ser analisadas e ponderadas em pormenor. As partes devem
demonstrar uma atitude activa, para evitar que a soluo seja decidida pelo voto, devendo
encorajar-se mutuamente a expor todas as crticas e dvidas relativas s vrias solues.
Findo a apresentao de soluo, a discusso e anlise, segue-se a escolha da que melhor
satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua execuo seja vivel.

Dicas para gerir conflitos

Habitualmente, quando ignoramos um conflito que tem origem numa perceo de

ameaa nossa sobrevivncia ou bem-estar, o mesmo tender a permanecer ativo e sem
resoluo, provocando tenso, desgaste e/ou sofrimento. Por outro lado, caso no nos
sintamos confortveis com as nossas emoes ou tenhamos dificuldade em geri-las, em
situaes de stress, poder tornar-se difcil resolver um conflito com sucesso. Em todo o
caso, importa manter presente que o conflito representa, muitas vezes, uma oportunidade
nica para que duas ou mais pessoas se conheam melhor.
Dicas para gerir conflitos:
1. Gerir o stress de forma rpida e eficaz, permanecendo atento e calmo;
por norma, em estado de tenso, a linguagem no verbal diz muito mais
sobre ns e sobre as nossas necessidades e intenes do que as nossas
palavras;
2. Recurso reflexo sobre o problema, com outra pessoa da nossa
confiana, pode servir para nos confrontarmos com o carcter mais ou
menos racional e lgico do nosso pensamento e do nosso
 comportamento. Quando tal no possvel, o recurso a estratgias de
relaxamento e de mindfulness;
3. Controlar as emoes e o comportamento (quando h controlo das
emoes torna-se mais fcil exprimir necessidades de forma assertiva,
o que poder conduzir a uma maior compreenso das posies e
necessidade de ambas as partes;
4. Tomar ateno aos sentimentos e emoes do prprio e do outro, bem
como, ao repertrio verbal e no verbal dos mesmos (assim, ser mais
fcil manter o discernimento e a conscincia sobre as reais necessidade
subjacentes s partes envolvidas no conflito, permitindo desenvolver
atitudes estrategicamente dirigidas resoluo do conflito e no ao
ataque pessoa);
5. Estar consciente das diferenas entre os envolvidos no conflito e
respeit-las (evitando palavras e comportamentos desrespeitosos,
aumentamos a probabilidade do outro nos ouvir e respeitar).

Comportamentos difceis
Por vezes ocorrem situaes no planeadas, dentro de uma organizao, que
devem ser solucionadas no momento, algumas das quais dizem respeito a
comportamentos menos colaborantes por parte dos participantes. Nestas situaes
concretas, o facilitador no deve ceder tentao de reagir negativamente. Pelo contrrio,
deve manter o bom senso e concentrar-se no seu objetivo inicial, que o de
capacitar/apoiar todas as pessoas do grupo para pensarem, agirem e estarem no seu
melhor.
de ter presente que estes comportamentos tm origem em situaes pessoais
e/ou profissionais onde a participao condicionada e onde as pessoas no so ouvidas
nem as suas ideias respeitadas.
Neste contexto importante que se procure criar um ambiente diferente, desde o
primeiro momento, caracterizado por um processo que respeite os participantes e que
tenha por base a sntese de ideias e no a sua anlise e/ou combate.
Assim sendo importante que o facilitador tenha em conta algumas das seguintes
dicas:
Sintetizar um discurso longo, captando e registando as suas ideias-chaves;
 Enfatizar o respeito pelas ideias e opinies dos participantes;
Solicitar as opinies dos participantes sentados em pontos opostos da sala;
Elaborar perguntas diferentes, mais claras e perceptveis;
Voltar periodicamente questo inicial do encontro, mantendo o foco;
Prever intervalos.

Responsabilidades de um bom participante

As responsabilidades de um participante comeam desde o momento em que
aceita fazer parte da equipa. Estas podem ser de ordem muito diversa, mas so sempre
orientadas pelo princpio do dilogo e do respeito pelas opinies e ideias dos outros.

Esforo de Cooperao
Todos os participantes fazem um esforo de compreenso indispensvel boa
colaborao no seio do grupo. A esta atitude de colaborao subjazem os argumentos de
que mais fcil obter uma viso equilibrada das coisas num trabalho de grupo em que
toda a troca de ideias rica em ensinamentos, desde que todos os envolvidos nela
colaborem e participem ativamente.

Respeito entre os membros do grupo

O respeito entre os membros do grupo fundamental para que cada pessoa
exprima livremente as suas ideias e opinies e para que os resultados do grupo respeitem
e sejam resultantes do debate de todos os pontos de vista, tornando-se assim mais ricos e
completos. Neste contexto, importa que cada participante seja capaz de: estar atento ao
que cada pessoa diz; ter um comportamento que mostre a quem fala que est a ser ouvido
(manter contacto visual e evitar gestos de demonstrem relaxamento ou distrao); ouvir
da mesma forma todos os participantes, com especial ateno para os elementos novos
do grupo (caso existam); analisar o que cada pessoa diz em funo dos objetivos do grupo
e dos interesses do orador; registar o que as outras pessoas dizem.

Integrao na vida do grupo

Para que a integrao de cada participante na dinmica do grupo seja efetiva,
til que todos contribuam na definio dos objetivos do grupo bem como na elaborao
do plano de trabalho e na definio das regras de funcionamento. , igualmente,
indispensvel que o plano de trabalho definido seja aceite e estritamente respeitado por
todas as pessoas.

No perder a personalidade e originalidade prprias

A dinmica de um grupo de trabalho ser mais proveitosa se cada pessoa participar
com a sua prpria contribuio, colocando ao servio de todos os seus recursos,
competncia e qualidade. Para o efeito, torna-se preponderante que nenhum dos
participantes pretenda assumir uma postura de liderana, que todos respeitem as regras
de funcionamento do grupo e colaborem com todos os conhecimentos que detm sobre o
tpico em anlise.

Barreiras comunicao
Perturbaes no tubo

De acordo com o modelo do tubo (tambm designado modelo transparente da

comunicao), a comunicao eficaz a que assegura plena correspondncia entre os
pensamentos do emissor e a interpretao que o recetor deles faz. As barreiras so, por
conseguinte, tudo aquilo que pode perturbar o processo e interferir na transmisso e
receo das mensagens, reduzindo a fidelidade destas.

Diferentes quadros de referncia

As pessoas tm diferentes experincias, valores, sentimentos, desejos,

motivaes, receios, ambies, expetativas. Daqui podem resultar diferenas nos
processos de (des)codificao das mensagens, ou seja, quadros de referncia diferentes
acerca da mesma mensagem.
Alguns exemplos:
Os gestores de marketing podem ter concees acerca de custos diferentes
das detidas pelos gestores financeiros;
Os gestores de diferentes nveis hierrquicos concebem os problemas de
modo distinto;
 As pessoas de diferentes culturas encaram a vida e o mundo de modo
distinto.

Juzos de valor, esteretipos e preconceitos

A interpretao projetada sobre uma mensagem pode ser influenciada por juzos
de valor, esteretipos e preconceitos. Eis alguns exemplos:
Os colaboradores concebem os gestores como meramente preocupados como os
seus interesses pessoais. Por conseguinte, tendem a encarar as suas mensagens com
desconfiana e a responder de modo menos emprenhado s suas solicitaes.
Uma data pessoa cultiva e preconceito de que todos os patres autoritrios.
Desconfia, pois, da genuinidade das mensagens do seu patro.
O gestor considera que as mulheres denotam menos vontade, ou menos
competncias, para exercer funes numa filial estrangeira. Quando uma colaboradora
lhe manifesta a disponibilidade para realizar uma misso expatriada, o gestor interpreta a
mensagem como uma simples maneira de gerar boa imagem - e no como um real
desejo de exercer a misso.
Um professor reage negativamente a uma proposta dos alunos porque perfilha o
preconceito segundo o qual eles querem o que mais fcil.

Avaliao da fonte

Quando algum nos comunica algo, a interpretao que fazemos da mensagem

influenciada pela avaliao que projetamos sobre essa pessoa. Assim, quando ouvirmos
a seguinte mensagem Cuida-te, olha que o excesso de trabalho prejudica a sade,
podemos interpret-la de modo diferente consoante a pessoa que no-la diz:
Se for a nossa me, amigo ou irm(o), tenderemos a considerar a
mensagem como significando verdadeira afeio por ns.
Se for um nosso colega de trabalho , poderemos entender que ele est a
ser hopcrita, pretendendo evitar a nossa concorrncia.
Se for o nosso chefe, poderemos considerar a mensagem muito
paternalista e/ou pouco sincera.
Credibilidade da fonte

A credibilidade refere-se fundamentalmente ao grau em que a informao

proporcionada credvel. Depende, em grande medida, da confiana, do caracter, da
competncia e da cortesia da fonte da mensagem. Alguns exemplos:
Os colaboradores fabris no acreditam num diretor-geral completamente
desconhecedor das atividades da fbrica. Por conseguinte, fazem chacota das susas
palestras e no acreditam na genuinidade das mensagens dele recebidas.
Os colaboradores de um hospital atribuem ms intenes a um administrador que,
no exerccio da profisso mdica, desonesto e pouco escrupuloso.

Perceo seletiva e ouvir apenas o que esperamos ouvir

De entre as mensagens recebidas, as pessoas tendem a desconsiderar as que

colidem com as suas perspetivas de vida ou no confirmam aquilo em que acreditam.
Selecionam ou percecionam apenas a informao que se ajusta s suas convices e
percees.

Dificuldade/incompetncia em escutar

Escutar no simplesmente ouvir. Implica compreender os sentimentos

interlocutor, mostrar interesse genuno em ouvi-lo, no mostrar distrao, no
interrompe-lo indevidamente. Alguns exemplos:
Um gestor diz ao colaborador que est disponvel para ouvir o seu problema, mas
continua a olhar para o relatrio, a consultar o relgio e a atender chamadas telefnicas.
A pessoa interrompe o interlocutor e faz avaliao antes que ele termine a sua
interveno.
Em vez de escutarem atentamente, as pessoas julgam, avaliam e
aprovam/desaprovam o que outros esto a dizer.

Ausncia de confiana

Quando existe desconfiana numa organizao, as pessoas naturalmente retraem-

se na transmisso de informaes, as mensagens so algo de segundas interpretaes,
e vinga a concentrao de que a histria no est bem contada. Alguns exemplos:
As pessoas fazem afirmaes dissonantes dos seus atos (afirmam uma
coisa, mas fazem outra).
 Um colaborador guarda ciosamente a informao de que dispe,
sonegando-a aos colegas.

Problemas semnticos

As mesmas palavras tm diferentes significados para diferentes pessoas. Isso pode

advir de fatores como a formao acadmica, as experiencias de vida peculiares ou a
interpretada de modo diferente pelo emissor e pelo recetor e/ou por diferentes
comunicadores. Alguns exemplos:
As pessoas de diferentes especialidades usam termos tcnicos que podem
ser incompreensvel para a generalidade das pessoas.
Grupos profissionais, ocupacionais e sociais usam frequentemente termos
e expresses com significados distintos.

Diferenas culturais

pois claro que as pessoas de diferentes culturas usam e interpretam distintamente

as palavras e a linguagem no-verbal. Vivemos num tempo em que as organizaes tm
ao seu servio uma quantidade progressivamente maior de pessoas de diferentes culturas.
So tambm progressivamente mais numerosas as pessoas que, ao servio das suas
empresas, negoceiam ou so expatriadas para exercer funes noutros pases. Em ambos
os casos, as diferenas culturais podem suscitar problemas, equvocos e conflitos.

Barreiras fsicas e arranjos espaciais

A distncia entre as pessoas, os rudos e os problemas tcnicos tambm erigem

obstculos srios comunicao. Exemplos possveis so o rudo, o afastamento
geogrfico dos comunicadores ou os problemas tcnicos nas linhas telefnicas ou nas
ligaes por satlite.
A distncia fsica/geogrfica tem um efeito bvio na comunicao. A proximidade
facilita a comunicao cara-a-cara, permite testar a exatido da informao atravs do
feedback imediato, e facilita a retificao da mensagem. medida que aumenta tal
distncia, cresce o rudo e aumentam as distores. certo que os meios de comunicao
eletrnica aproximam pessoas distintas. Qualquer que seja a quantidade e a eficcia
dos meios de comunicao distncia que venham a existir, o ser humano sempre
precisar de encontrar o outro de perto, tocando-o, vendo-o, sentido-o!
Falta de preparao (e outros problemas) do comunicador

A fraca preparao do comunicador pode ser uma fonte significativa de

problemas. Outras dificuldades podem provir de problemas relacionados com o prprio
comunicador. Alguns exemplos:
O comunicador comete erros ortogrficos ou de sintaxe,
A voz do palestrante fracamente audvel pelas pessoas do fundo da sala;
O preletor no organiza corretamente a apresentao e expressa-se de modo
atabalhoado.
O orador incompetente na matria sobre a qual fala.

Estilos pessoais de comunicao

Alguns estiles pessoais de comunicao dificultam a comunicao. Por exemplo,

as pessoas com estilo agressivo ou abrasivo podem despertar reaes negativas nos
interlocutores, conflitos e climas emocionais agrestes. Podem induzir climas
organizacionais pouco propensos partilha de informao.

Filtragem

A filtragem ocorre normalmente na comunicao ascendente, mas tambm pode

ocorrer na descendente. Consiste na alterao das mensagens, para que sejam bem-
recebidas pelo interlocutor. Numa organizao quanto maior o nmero de nveis
hierrquicos, maior o risco de filtragem. Alguns exemplos:
Para no prejudicar a sua imagem, o gestor fabril no comunica ao superior os
elevados nveis de absentismo na fbrica;
Para ser pontuado positivamente no processo de avaliao de desempenho, o
colaborador evita transmitir ao superior as informaes e mensagens que possam causar
m impresso e prejudicar a sua imagem.

Tempo

O tempo, enquanto fator de influncia sobre a comunicao, pode ser encarado

de, pelo menos, dois pontos de vista: presses de tempo e oportunidade. As presses do
tempo provocam descuidos na comunicao, induzem aes e palavras precipitadas,
desviam a nossa ateno do feedback que o interlocutor est a enviar-nos, diminuem a
nossa disponibilidade para ouvir. Alguns exemplos:
 Os gestores no se disponibilizam para ouvir os colaboradores;
Um orador faz um discurso desorganizado por no dispor de tempo suficiente para
a preparao;
Um colaborador redige o relatrio sem ponderao;
Para fazer chegar a mensagem mais rapidamente aos destinatrios, um membro
organizacional ultrapassa a cadeia hierrquica, despertando aborrecimentos.

Excesso de informao e sobrecarga da comunicao

O ser humano tem uma capacidade limitada de processamento da informao. Por

isso, se o leitor sobrecarregar as pessoas com mensagens, pode enfrentar dificuldades
comunicacionais. Isso pode ocorrer quando, h excesso de informao, as pessoas no
conseguem absorver ou responder adequadamente a todas as mensagens recebida. Por
outro lado, o excesso de tempo despendido na comunicao gera cansao e incmodo dos
seus ouvintes tornando-os menos recetivos.

Primeiras impresses

As primeiras impresses no so necessariamente corretas, apesar de que estas

podem interferir em todas as fases subsequentemente dos processos. Por vezes, resultam
das nossas experiencias anteriores com outras pessoas, dos nossos preconceitos ou da
interpretao incorreta dos comportamentos observados, Mas em qualquer caso
influenciam as nossas aes comunicacionais, o nosso comportamento e o modo como
interpretamos os comportamentos das outras pessoas.
Exemplo: Pense o leitor num candidato a emprego numa instituio bancria que
se apresenta na entrevista com vesturio desportivo;

Gnero

As dificuldades de comunicao entre homens e mulheres so, por vezes, grandes.

Parece haver razes para supor que tal se deve a diferentes estilos lingusticos e
comunicacionais. Por exemplo: Os homens usam mais frequentemente o eu. As
mulheres recorrem mais frequentemente partcula ns.
Os homens falam em modos que tendem a coloca-los numa posio superior,
resistindo s posies inferiores. As mulheres pronunciam-se mais em termos que
salvam a face dos outros e evitam enunciados que podem colocar outras pessoas em
posio delicada.

Sinais no-verbais

No comunicamos, apenas, atravs da escrita e da oralidade. Os nossos gestos,

movimentos, expresses faciais e postura corporal tambm comunicam por vezes, mais
do que palavras. E podem ajudar ou dificultar a chegada das mensagens verbais aos
destinatrios.
Por exemplo: Se o leitor estiver a intervir numa reunio, pode interpretar a tosse
de algum como refletindo uma reao menos agradvel s suas palavras.
O punho cerrado pode revelar ansiedade/preocupao.
Olhas para o relgio pode significar impacincia e vontade de outra pessoa de que
o interlocutor termine a conversa.

Caratersticas do meio ou canal

As caractersticas do meio ou canal usado para transmitir a mensagem pode

interferir na eficcia da mesma e no modo como interpretada. Por exemplo:
Alguns meios, como a comunicao escrita, por estarem desprovidos de sinais
no-verbais como a entoao, as expresses faciais e os gestos, podem empobrecer a
comunicao.

Efeito das emoes

Cloke e Goldsmith, referiram-se do seguinte modo relevncia das emoes:

As nossas emoes podem ser construtivas ou destrutivas, prazenteiras ou
penosas, positivas ou negativas. Podem distorcer ou clarificar a comunicao, escalar ou
diminui os conflitos, encorajar-nos ou inibir-nos de atuar colaborativamente. Podem
cegar-nos ou permitir-nos ver os outros como eles realmente so. Podem deixar-nos com
sentimentos de exausto ou de realizao.
9. Estratgias e Procedimentos de Preparao e Gesto de
Reunies

Reunio

O conceito de reunio pode ser definido como um processo de deciso coletiva,

atravs do qual os envolvidos, aps exposio e discusso de suas ideias, conseguem
chegar a uma concluso capaz de atingir as expectativas e objetivos de todos os que
mantinham interesses em seus resultados. (Sanches, A. L. & SantAnna, E. 2015)
As reunies so importantes para mobilizar ideias e energias, para coordenar
atividades e para atingir desempenho coletivo. Desta forma, fazer uma reunio abrange
inmeros tipos de recursos que no devem ser desperdiados mas sim rentabilizados.
O acontecimento de uma reunio faz parte do dia-a-dia das pessoas, sendo que,
existem contextos no qual imprescindvel a importncia e a necessidade de se reunir.
Nas organizaes como uma IPSS, as reunies desempenham um papel importante,
especialmente por ser um dos meios mais comuns pelos quais as pessoas se comunicam
no trabalho. (Boff, R. J. 2016)
As reunies so importantes na medida em que as pessoas se renem nas
organizaes para tratar de diversos assuntos.
Quando um individuo convocado a participar numa reunio, necessrio dar a
entender qual a finalidade ou o tipo de reunio para que se possa comportar
adequadamente a fim de maximizar os benefcios.
Uma reunio tem como finalidade reunir pessoas para participarem, discutirem,
receberem informaes e tomarem decises, o que pode acontecer de diversas formas
como coletiva, atravs de consenso, ou determinada unilateralmente por um lder. De
qualquer das formas, o fulcral da questo reunir que se obtenha sucesso e que se consiga
tomar decises claras, por forma a obter uma deciso que dever resultar em compromisso
com a ao.
As decises que so tomadas individualmente so simples e rpidas, mas nem
sempre conseguem o envolvimento de todos com a ao e a responsabilidade. (Boff, R.
J. 2016)
Em suma, uma reunio deve ser objetiva e clara na tomada de deciso para que a
deciso resulte em compromisso com a ao, ainda que, no existe apenas um modo de
se reunir e sim, existem diversos tipos de reunies.
Tipos de Reunio
As reunies podem ser feitas presencialmente ou de forma virtual, das mais
formais (demoradas) at s mais informais (15 a 20 minutos).
Segundo Boff, R. J. (2016) existem vrios tipos de reunies, mas as principais so:
Reunio geral tem como propsito levar assuntos a todas as reas da
organizao, e importante para a socializao de um grande grupo ou
para se fazer poltica.
Reunies de planeamento - essas reunies servem para estabelecer
conjuntamente ou formular objetivos e metas de trabalho da organizao,
seja de servio, produto ou quaisquer atividades. Nestas reunies, podem
ser compartilhadas tanto ideias como exemplos de outros negcios que
usaram essas ideias.
Reunies de informao serve para transmitir informaes, no
estimular debates. A participao das pessoas ser mnima nesse tipo de
reunies. Este tipo de reunio pode envolver recebimento ou divulgao
de informaes ou ambas, e quando feito s para receber informaes,
preciso incluir um tempo adequado para a preparao do tema pelos
participantes.

Segundo o mesmo autor se a reunio for apenas informativa, deve considerar-se

outras opes para a transmisso da informao, como por exemplo, o e-mail. S no caso
de no haver outra sada, deve-se realizar a reunio e dever ser breve e interessante, uma
vez que um discurso no uma reunio e nem todos podero ser recetivos a essa ideia.
Reunies para a tomada de ao - so reunies onde se decide o que
fazer. Nestas reunies, devem ser distribudas pequenas tarefas e
responsabilidades pelas aes de cada pessoa em especfico, com um prazo
definido para a sua realizao. O responsvel no tem, necessariamente,
que por a mo na massa, mas orientar e zelar pela sua realizao.
Reunies de resoluo de problemas - dos tipos mais comuns. Pode
tambm ser chamada de reunio para tomada de decises. A relao entre
a tomada de decises e resoluo de problemas muito importante, dado
que os problemas no so resolvidos com discusses, por isso, carecem de
deciso e acompanhamento at que a soluo possa tornar-se realidade.
 Reunies criativas/brainstorming servem para gerar ideias inovadoras,
uma das melhores formas desse tipo de reunio a sesso de debates livres.

Segundo o autor, o brainstorming ou tempestade de ideias uma tcnica que

possibilita ao grupo de pessoas reunirem-se e utilizar suas ideias, para que possam chegar
a um denominador comum e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras. Ele
encoraja e desperta ideias.
Reunies de formao e aprendizagem podem almejar criar novas
capacidades, um melhor conhecimento e desenvolvimento de produtos,
servios ou de novos procedimentos da organizao. Essas reunies visam
a preparao das pessoas num prazo imediato.
Reunies sociais so timas para entrar em contacto com os amigos ou
para conhecer novas pessoas. Possuem carcter informal e acontecem em
ambiente propcio tanto dentro como fora do local de trabalho.
(Boff, R. J. 2016)

Os tipos de reunies podem ser classificados, segundo Boff, R. J. 2016, quanto

periodicidade, presena dos participantes, espao de debate e atribuio do poder
decisrio.
Quanto periodicidade, a reunio pode ser:
Ordinria ocorre quando segue um cronograma previamente
estabelecido;
Extraordinria marcada fora do prazo habitual, geralmente com
carcter emergencial.

Quanto presena, pode ser:

Espontnea - convidam-se as pessoas interessadas ou que interessam ao
encontro;
Obrigatria - as pessoas so convocados e a participao obrigatria.
Quanto ao espao de debate e poder decisrio, pode ser:
Comunicativa para transmitir avisos e esclarecer factos ou problemas.
O coordenador ocupa quase todo o tempo da reunio, no traz nem pede
solues, restringindo-se aos avisos e esclarecimentos e os participantes
escutam.
 Normativa para transmitir orientaes e/ou ordens e fixar rumos. O
coordenador traz consigo uma soluo e apresenta, limitando-se a extern-
la, sem pedir sugestes. Os participantes podem solicitar esclarecimentos
e colocar dvidas.
Consultiva - para colher opinies quanto ao melhor caminho a seguir. O
coordenador solicita aos participantes que apresentem uma soluo. Os
participantes opinam.
Deliberativa para delegar aos participantes a autoridade necessria para
decidir. O coordenador delega e os participantes decidem.

Como se prepara e gere uma reunio

As reunies custam tempo e dinheiro, logo, s se deve convoc-las quando
realmente for necessrio e na certeza de que sero eficazes.
O resultado de uma reunio estar diretamente ligado ao modo como a mesma foi
planeada, conduzida e controlada (Boff, R. J. 2016). Por isso, a falha na sua preparao
gera perda de tempo e dificulta a comunicao, pelo que, a sua preparao e gerncia
constitui um fator de extrema importncia. Segundo Costa R., F., (2012), aconselhvel
preparar a reunio com alguma antecedncia e no deixar este momento para os 30
minutos anteriores reunio.
Posto isto, segundo o V Encontro de produo cientfica e tecnolgica (2010),
existem doze aes para a preparao da reunio, nomeadamente:
Definir os objetivos da reunio todas as reunies devem ter o seu
objetivo identificado. A clara definio dos objetivos contribui para que o
encontro no seja visto pelos participantes como apenas mais uma reunio
e que esta seja proveitosa a todos os integrantes;
Definir os tpicos da reunio - os tpicos devem contribuir para que os
objetivos traados sejam atingidos. Estes devem estar encadeados dentro
de uma sequncia que auxilie a discusso, mas sempre levando em conta
a sua importncia e prioridade (Silveira Neto, 1994 cit in V Encontro de
produo cientfica e tecnolgica 2010).

Esta deciso contribui para facilitar a escolha de quais os participantes que devem
ser convocados, quanto tempo para abordar cada assunto e quais os recursos necessrios;
 Definir a pauta ajuda a assegurar a importncia da reunio. Segundo
Thomsett, 1992 (cit in V Encontro de produo cientfica e tecnolgica
2010), a pauta deve ser composta por: titulo, data, horrio, tema,
participantes, e tpicos contendo o contedo para cada item da pauta,
descrio do problema e objetivo que se pretende alcanar durante a
reunio. O tempo estipulado para cada item deve servir de indicativo de
prioridade. Assim, com a definio da pauta e a sua aprovao, todos os
participantes estaro cientes do contedo e tempo para cada item.
Definir o horrio de encontro as reunies, sempre que possvel, devem
ser realizadas dentro do horrio de trabalho.
Definir o tempo de durao da reunio necessrio otimizar o tempo
do encontro para que ele seja realmente eficaz e proveitoso. Definir o
tempo para a abertura da reunio, para o desenvolvimento de cada assunto
em pauta e interrupes.
Definir os intervalos - uma longa reunio deve ter uma pausa para o
cafezinho mesmo que a gua e bebidas quentes sejam servidas durante o
evento. O intervalo deve ser usado para dar a todos a oportunidade de
conversar informalmente em pequenos grupos.
Definir a quantidade de participantes - o nmero de participantes mais
comum, entre seis e nove, pequeno o suficiente para ser controlado e
grande o bastante para provocar debates. Esta composio estimula o
comparecimento dos participantes, porque sabem que sero ouvidos.
Selecionar os participantes um grupo pequeno ou pessoas erradas
podem tornar o evento limitado e menos participativo. O convite deve ter
um critrio definido e nunca ser automtico, partindo do pressuposto de
chamar todo o mundo. Convidar pessoas certas e motivar todos a
comparecerem pode fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma
reunio;
Criar a agenda de convocao - a agenda no apenas a relao de
assuntos para uma reunio, mas tambm o calendrio com as datas
prefixadas para a realizao dos encontros. Segundo Silveira Neto 1994
(cit in V Encontro de produo cientfica e tecnolgica 2010), uma agenda
de convocao deve conter os seguintes tpicos: data e local da realizao;
hora do incio e fim da reunio, dos vrios temas em discusso e intervalos,
 quando necessrios; tpicos, expostos em sequncia do mais importante
para o menos importante; participantes e responsvel pela convocao. Ou
seja, a agenda ser uma linha de orientao durante o desenrolar da
reunio.
Convocar os participantes deve ter se alguns cuidados na convocao
das pessoas para uma reunio, dado que, se o convite for feito com muita
antecedncia, existe o risco dos participantes no se prepararem para o
encontro, ou no se lembrarem; por outro lado, convocao em cima da
hora, far com que o participante se sinta perdido e tenha uma contribuio
limitada. Por isso, informaes da agenda e pauta devem ser divulgadas
junto com a convocao.
Disponibilizar material - os materiais de leitura prvia contendo
informaes para fomentar as discusses, devem ser distribudos com
antecedncia para que os participantes tenham tempo de ler antes da
reunio. Sempre que possvel, os documentos dessa natureza podem ser
enviados via e-mail.
Efetuar a preparao individual com a agenda divulgada possvel
que cada participante se possa preparar para a reunio, reunindo
documentaes, arquivos e esclarecendo dvidas (Silveira Neto, 1994 cit
in V Encontro de produo cientfica e tecnolgica 2010).

O planeamento, por si s, da reunio, no define o sucesso da mesma. O lder da

reunio tem de saber gerir ou conduzir a reunio. E para tal, segundo a mesma fonte,
necessrio:
Iniciar a reunio deve-se iniciar a reunio no horrio determinado
mesmo se ainda faltam algumas pessoas, assim os pontuais no sero
punidos premiando os atrasados. Ao iniciar, o solicitante deve apresentar
o roteiro a ser trabalhado, reforar a durao prevista para a reunio e
indicar a estimativa de tempo de cada assunto. Com as regras estabelecidas
e o contedo exposto, a discusso torna-se mais produtiva e a ateno dos
participantes pode voltar-se especificamente para cada assunto em
questo.
Definir o papel dos participantes - o lder deve atribuir a cada
participante do encontro um papel definido a ser exercido. Segundo
 Lewicki et al.1992, (cit in V Encontro de produo cientfica e tecnolgica
2010), existem quatro papis a serem desempenhados durante uma
reunio: o de lder- o principal responsvel ou interessado no contedo a
ser tratado na reunio; o de facilitador o encarregado dos aspetos
comportamentais e de relacionamento; registador quem anota e faz a
ata da reunio; e os membros do grupo so os que possuem a funo de
participar nas discusses.
Definir as responsabilidades do lder os lderes tm a responsabilidade
de gerir o tempo da reunio, estimular a discusso, controlar o rumo da
reunio, alertar sobre a indisciplina, contribuir para o alinhamento de
raciocnios, encorajar os participantes a tomarem decises, estimular a
participao dos colaboradores passivos ou apticos, ser imparcial diante
de debates e avaliar os resultados.
Lidar com os participantes o lder deve identificar a postura que cada
um deve assumir durante a reunio. Certos participantes devem ser
estimulados, os apticos e alheios em relao ao tema, e outros devem ser
controlados por serem muito salientes ou tendenciosos e necessrio
conduzi-los e orient-los para que a reunio tenha bons resultados.
Decidir o que fazer as discusses operacionais que definem como deve
ser alcanado o objetivo recm decidido na reunio, no devem ser feitas
no mesmo encontro; uma vez que tais debates tendem a tomar mais tempo
que o previsto para o tpico. Sendo assim, estas discusses devem ser
feitas num outro momento. Nestas situaes, dever ser marcada uma nova
reunio com os colaboradores para resolv-las.
Observar e estimular determinados comportamentos os debates
devem ser preparados para evitar que saiam do foco e acabem dominados
por assuntos secundrios. necessrio estimular a participao de todos e
zelar pelo respeito s opinies divergentes fazendo com que o grupo seja
o mais democrtico possvel.
Disponibilizar informaes a todos toda a informao decorrente das
discusses deve estar clara e disponvel a todos os integrantes, e no
decorrer da reunio deve ser utilizado um bloco de folhas flip-chart para
serem registados todos os pontos em discusso de forma clara e que todos
os participantes possam ver.
 Incentivar o debate o debate deve ser incentivado, mas no deve ser
monopolizado ou polarizado; deve garantir-se o mnimo fluxo livre de
opinies e manifestaes e quando necessrio deve-se interferir na
discusso para garantir voz e vez a todos.

ainda de realar que, segundo Boff, R. J. 2016, o lder de uma reunio deve ter
capacidade para saber ouvir (a fim de evitar monlogos) e deve usar uma linguagem
positiva.
No final da reunio, segundo Boff, R. J. 2016, o lder deve:
Fazer uma avaliao toda a reunio deve terminar com uma avaliao,
deve-se comparar resultados com os objetivos propostos, avaliar os
mtodos empregues, o ambiente e materiais e a contribuio dos
participantes para os resultados.
Encerrar a reunio antes de encerrar, deve-se perguntar se algum tem
algo mais a expor. Em seguida, fazer um resumo dos debates e decises,
indicando o caminho para as aes futuras; agradecer aos participantes e
por fim encerrar a reunio hora marcada.
Elaborar a ata - a ata pode ser elaborada atravs de um resumo ou de
forma mais formal, dependendo do caso.

Em suma, existem diversos tipos e diversas formas de elaborao da mesma.

Segundo Boff, R. J. 2016, quanto mais bem preparada for uma reunio, maiores
so as probabilidades do seu sucesso. E o segredo de uma reunio produtiva ser
conduzida por um lder eficaz que, dotado de habilidades, sabe aproveitar aquele
momento para estimular ideias valiosas e sugestes inovadoras, encorajar o trabalho em
equipa, aumentar a produtividade, comunicar novas estratgias e tticas e,
principalmente, implantar e acompanhar os resultados planeados.

Quais as Estratgias que existem para o Sucesso da Reunio

A realizao de reunies importante para ajudar a resolver problemas e a tomar
decises, mas tambm so essenciais para fechar parcerias e conquistar investidores.
Porm, nem sempre tarefa fcil conduzir uma reunio, pois necessrio ter em
conta se o tempo dispensado no desperdiado e se o trabalho da equipa no atrasado.
 Deste modo, fundamental que se recorra a algumas estratgias para o sucesso da
reunio:

Ser objetivo - durante a reunio, a pior estratgia abordar assuntos que

no tm relevncia. necessrio manter o foco no assunto a ser debatido
e trat-lo de forma simples, clara e direta.
Preparar e ceder a pauta da reunio aos participantes com
antecedncia - os participantes atravs da pauta conhecem o tema da
reunio previamente e preparam as suas opinies, argumentos, dvidas e
esclarecimentos.
Estabelecer limite de inicio e fim - a primeira etapa necessria ser
comunicar aos participantes o inicio e o termo da reunio. importante
que as reunies no sejam longas porque os participantes acabam por
perder interesse nos assuntos a serem debatidos.
Oportunidade para ouvir - esta estratgia das mais significativas,
porque onde os participantes tm um papel fulcral na reunio. Estes
podem e devem dar a sua opinio sobre os assuntos e se concordam ou no
com as solues apresentadas.
Realizar uma lista dos assuntos debatidos - depois de tudo acordado nas
reunies preciso colocar em prtica, ou seja, deve-se realizar uma lista
dos assuntos com todos os detalhes para que nenhum fique esquecido.
Escolher um sitio agradvel - para que a reunio seja um sucesso
necessrio escolher um sitio agradvel e calmo. Devem ser salas
reservadas e espaosas. Deve tambm ser proporcionado conforto aos
participantes (Chaves, B. 2012).

importante evitar lugares barulhentos como restaurantes muito cheios e

movimentados.
Segundo Boff, R. J. 2016, ainda possvel considerar outras atividades e tarefas
de apoio que podem e devem ser realizadas para auxiliar no sucesso das reunies,
dependendo da sua importncia.
Para a realizao destas atividades com um grande nmero de participantes
preciso indicar uma pessoa ou equipa para selecionar as principais tarefas:
 Preparao do ambiente - Sala limpa com os recursos necessrios como
mveis, equipamentos, gua e caf.
Receo - Nomeao de uma pessoa para receber os participantes,
distribuir os crachs e as pastas e fornecer informaes.
Secretria - Auxilia a coordenao realizando anotaes, providencia
documentos, acompanha no estabelecimento da pauta e do horrio de
inicio e termo da reunio.
Preparao dos equipamentos - Som e luz, microfones e computadores.
Realizao da ata de reunio - Elaboram-se registos sobre as discusses
ocorridas, os assuntos debatidos e as concluses.
Assessoria - Presta esclarecimentos aos participantes com conhecimentos
especializados sobre o assunto ou coloca vrias perguntas ao longo da
reunio.
Integrao e animao - Elabora dinmicas de grupo e msicas (Boff, R.
J. 2016)

Comunicao
A palavra comunicao provm do latim communis, a qual significa comum.
S h comunicao quando o que transmitido tem um significado comum para os dois
polos: emissor e recetor. Em termos de processo comunicacional, o emissor tem uma ideia
que pretende transmitir; traduz essa ideia numa mensagem, atravs de um cdigo (por
exemplo, a lngua portuguesa); transmite a mensagem atravs de um meio, ou suporte
(jornal, nota interna, aviso, videoconferncia, correio eletrnico); o recetor descodifica a
mensagem, percecionando-a (isto , interpretando-a de determinada maneira); dessa
interpretao pode resultar a vontade de transmitir uma ideia ao emissor. Se isso
acontecer, tal ideia ser codificada e traduzida numa mensagem, a qual constitui o
feedback da comunicao (Rego, 1999).

A Importncia de uma Boa Comunicao durante a Reunio

A comunicao no centro da vida organizacional, fundamental salientando-se

que uma das principais funes dentro da mesma comunicar com os participantes e
facilitar a comunicao entre eles. Dado que os indivduos gastam perto de 70% do seu
tempo comunicando escrevendo, lendo, falando, ouvindo parece razovel concluir
que uma das foras mais inibidoras do desempenho bem-sucedido dos grupos a ausncia
de comunicao eficaz (Robbins, 1991 cit in Rego,1999).
No haveria vida social sem comunicao. Um dos propsitos para os quais serve
a comunicao, permitir a realizao de reunies, sejam elas para tomar decises,
partilhar informaes ou ouvir opinies. Neste sentido permite tambm incrementar o
envolvimento das pessoas em determinado contexto, assim como fator condicionante
de interao e integrao social.

Tipos de Participantes
As reunies ocupam uma parte substancial das atividades dos membros
organizacionais. Apesar dos avanos tecnolgicos, as mesmas no deixaro de ser
necessrias. Em alguns casos, nem sempre se justificam (por exemplo, a deciso a tomar
urgente e no se compadece com a convocao de uma reunio). Contudo, em inmeras
situaes, permitem tomar decises mais adequadas e de melhor qualidade, desde que se
tenham alguns cuidados com certos tipos de participantes, seno vejamos:
Frvolos: embora firmemente convencidos de que tm muitos contributos
a apresentar, tecem comentrios irrelevantes, que s servem para desviar
a discusso do tema da reunio;
Briguentos: esto em desacordo com todas as ideias propostas e
depreciam as ideias e sugestes dos restantes participantes (por vezes,
ofensivamente);
Mulas: agarram-se a uma ideia e defendem-na persistentemente (mesmo
depois de o tpico da discusso ter mudado);
Conservadores: gostam de conversar com os parceiros do lado;
Interminveis: falam, falam, falam mas nem sempre dizem alguma coisa.
Repetem-se continuamente. Do mil e uma voltas para chegar a um
determinado lado;
Desorganizados e confusos: apresentam as ideias de modo
desorganizado, suscitando mal entendidos e pedidos de esclarecimento.
Por isso, muitas das suas boas sugestes so ignoradas ou rejeitadas;

Almas atrasadas: chegam sempre atrasados s reunies e colocam vrias

questes que j tinham sido respondidas;
 Os moita-carrasco: nunca tm nada para dizer. Preferem esperar
para ver;
Sarcsticos: expressam as suas opinies de modo sarcstico, s vezes
cnico, fazem humor virulento com o que se vai passando na reunio;
atacam com ironias (por vezes de modo inteligente) as opinies dos outros;
Sobreviventes: no gostam de fazer ondas. Preferem o mutismo ou uma
postura de low profile. Tm dificuldade em adotar posies contraditrias
ao lder e aos membros mais influentes;
Alienados: manifestam concordncia com o lder e/ou com a maioria, no
porque concordam, mas porque esto cansados de serem
prejudicados/marginalizados com a sua sinceridade e dedicao
organizao;
Protagonistas: gostam de chamar a ateno sobre si prprios e dominar a
discusso. Podem ser excelentes contribuintes de ideias e sugestes, mas
tambm pode suscitar a retrao de outros participantes;
Velhos do Restelo: reagem negativamente a todas as mudanas
substanciais. Agarram-se s ideias que funcionaram bem no passado. No
arriscam e apelidam os inovadores de aventureiros;
Persuasivos: a sua grande credibilidade suscita a adeso dos outros
participantes s suas ideias, independentemente da respetiva qualidade.
Podem ter algum efeito nefasto na reunio, na medida em que podem inibir
a busca de ideias mais heterodoxas e inovadoras;
Tmidos: tem opinies, gostariam de apresent-las, mas sentem pouco -
vontade para faz-lo;
Desenxabidos: tem excelentes ideias, mas apresentam-nas de modo
enfadonho, sem entusiasmo (sem sal). Por isso, as suas excelentes
propostas so, muitas vezes, ignoradas ou rejeitadas;
Yes-men: defendem ativamente a opinio do chefe e/ou dos mais
poderosos e reputados.
(Rego, 1999)
 O comportamento dos participantes um dos aspetos que influencia a
produtividade de uma reunio. Como tal, importante refletir sobre a forma como cada
participante atua:
Os passivos necessrio pensar no modo de cativ-los e de obter a sua
participao;
Os dominadores: ser til refletir em como se poder inibir as respetivas
tendncias, sob pena de no conseguir o equilbrio entre as participaes;
Algumas pessoas gostam de ser do contra. Esta postura pode acarretar
diversos inconvenientes. Contudo, os argumentos contrrios podem ajudar
a ver os diferentes lados de um problema;
Os agressivos so suscetveis de afetar o bom funcionamento da reunio.
Ser necessrio analisar a melhor maneira de acalmar os nimos;
Alguns participantes gostam de dar nas vistas. necessrio evitar que
a reunio fique maadora ou que os envolvidos demonstrem desagrado;
Alguns indivduos engendram posies concertadas nos momentos
anteriores reunio, formando grupos. Estas eventuais coligaes podem
afetar o decurso do encontro.

Ter em conta que existem pessoas cujas opinies tendem a ser mais (menos)
convincentes e mais (menos) facilmente aceites no pelas opinies em si, mas pelas
caratersticas da personalidade de quem as emite (Rego, 1999).

Motivao
Motivao conceito e breve histria
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere que significa mover.
O seu sentido original fundamenta-se no processo no qual o comportamento
incentivado, estimulado por algum motivo ou razo ( Maximiniano, 2004, p.14).
A motivao seria ento a mola propulsora que contribui para a realizao de
um determinado desejo, sendo o motivo e a emoo o segredo do entusiasmo na
realizao de algum objetivo.
Para compreender o comportamento humano fundamental o conhecimento da
motivao e do motivo, ou seja, tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma, isto , tudo aquilo que d origem a alguma propenso para um
comportamento especfico (Chiavenato, 1982, p.414).
 Para Montana (1999, p.203) a motivao o processo de estimular um individuo
para que tome aes que iro preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada.
O ser humano vive numa constante busca pelo que possa servir de melhoria de
vida em relao ao desempenho profissional, familiar, financeiro e social.
O homem um animal permanentemente insatisfeito, lutando sempre para
conseguir algo mais que julga imprescindvel sua satisfao (Faria, 1982, p.101).
Segundo Robbins (2002, p.145) a motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta.
A motivao pessoal mas pode ser influenciada por objetivos e interesses
coletivos.
Bergamini (1997, p. 189) explica que o trabalho desenvolvido pelas diferentes
pessoas tem sentidos diferentes para cada uma delas e esse sentido parece ligado ao
conjunto das suas necessidades motivacionais. Entende-se, desde logo, que existem
diversas formas de chegar ao mesmo resultado e isso vai depender da motivao
intrnseca das pessoas, das necessidades individuais, dos conhecimentos, habilidades e
experincias de cada um.
Antes da Revoluo Industrial, a motivao tinha forma de medo e punio (fsica,
financeira ou social). A punio era uma forma de motivar os trabalhadores e o medo
instalava-se nesse ambiente de trabalho.
Com a industrializao macia, veio a cultura de produtividade em larga escala.
No Taylorismo, o mtodo de racionalizar a produo e primar, a todo o custo, pelo
aumento da produtividade do trabalho aperfeioou a diviso social do trabalho inserida
pelo sistema de fbrica e assegurando definitivamente o controlo do tempo do trabalhador
pela classe dominante, difundindo-se a ideia de que a forma de acompanhar e incentivar
a motivao na produtividade do trabalhador era apenas pela via da retribuio pecuniria.
Atualmente, grande parte das organizaes ainda acredita que a parte financeira
o principal elemento de motivao das pessoas. No entanto, os modelos motivacionais
evoluram em seus pensamentos, pese embora, agregando antigos modelos mentais. No
modelo das Relaes Humanas (criado por Elton Mayo, socilogo australiano), a
motivao seria fortalecida dando prioridade s necessidades sociais dos colaboradores,
tornando-os agentes de transformao. Este modelo representou um avano em relao
ao modelo tradicional (STONER E FREEMAN, 1982, p.326).
 A teoria das Relaes Humanas baseou-se, em grande parte, no estudo
experimental que Elton Mayo supervisionou em Hawthorne, na Western Electric
Company, no final da dcada de 1930.
Fundamentada no princpio de que o fator remuneratrio no era crucial para
motivar os colaboradores e conseguir resultados mais produtivos, esta teoria presumia
que era necessrio manter o moral, da classe trabalhadora, elevado e que para tal era
importante manter um ambiente agradvel e humano na organizao bem como boas
condies de trabalho alm da remunerao adequada.
A teoria humanista no tinha como foco a estrutura formal mas sim a organizao
informal ou seja, o conjunto de relaes sociais no previstas em regulamentos e
organogramas, isto , relaes paralelas hierarquia formal.
Uma das concluses a que chegaram foi que os colaboradores mantinham-se
motivados pelo interesse que os seus lderes demonstravam pela realizao das suas
tarefas e atividades.
Quanto maior a interao social, maior seria a disposio do trabalhador para
produzir. O comportamento social do trabalhador explicado medida que o
comportamento do individuo est integrado no grupo. Os colaboradores no agem ou
reagem de forma isolada. Eles moldam-se ao posicionamento do grupo pois, caso
contrrio, podem sofrer sanes sociais at se enquadrarem nos padres do grupo.
(Chiavenato, 2000)
Percebe-se, assim, que as pessoas so motivadas pela necessidade prpria de
aprovao social, de reconhecimento e participao nas atividades grupais.
Mas este no foi o nico modelo a contribuir para a evoluo do conceito, seno
vejamos a contribuio da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:
Para Chiavenato (1982, p.418), a complexidade da motivao humana
brilhantemente ilustrada e compreendida atravs da Pirmide de Maslow. Nessa mesma
pirmide, dividida em cinco partes, Maslow conseguiu ilustrar a dimenso da importncia
que se atribui a cada necessidade, medida que os nveis vo sendo preenchidos e
ultrapassados, complementando ainda que as necessidades vo-se tornando mais
sofisticadas medida que mudamos de nvel (Maslow, 2000, p.105).
Na hierarquia das necessidades, quer se seja membro de uma tribo primitiva ou de
classes sociais distintas, nunca se estar inteiramente satisfeito com as coisas essenciais
que j se possui. Procura-se continuamente melhor qualidade, maior variedade e maior
satisfao na vida.
 J a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, faz a distino entre satisfao no
trabalho (atribuindo - lhe a denominao de fatores higinicos ou seja, relacionados
com as condies em que o trabalho realizado) e motivao no trabalho (denominados
fatores motivadores, relacionados com as tarefas do cargo em si, que podem trazer
sentimentos de realizao, crescimento e reconhecimento).
As condies ambientais, s por si, no so suficientes para induzir o estado de
motivao no trabalho. De acordo com Herzberg, necessrio que a pessoa esteja em
sintonia com o seu trabalho e que reconhea nele a possibilidade de exercitar as suas
habilidades ou desenvolver suas aptides. (Maximiano, 2007, p.268-269)
Segundo Chiavenato (2005, p.247) no faltam teorias sobre motivao nem
pesquisas sobre o assunto. O facto que o tema complexo e isto explica-se pelo facto
de o homem que vive em sociedade precisar e depender de outras pessoas para sobreviver,
gerando nele um conjunto de necessidades. Alm de ser um eterno insatisfeito, quanto
maior for a motivao por parte do grupo em que est inserido, planeando e traando
metas para o desenvolvimento prprio ou da organizao, mais motivados ficaro os que
esto em interao grupal. A tendncia da motivao atrair mais motivao.

A Importncia da Motivao nas Organizaes

A motivao a arte do incentivo interno e externo, ou seja, cada pessoa deve
estar motivada tanto na sua vida pessoal como no trabalho, para que as suas necessidades
bsicas sejam supridas. O processo da motivao organizacional funciona em direo a
um determinado propsito que so as metas definidas e conseguidas. Para isso, os
colaboradores devem ser motivados atravs de estmulos e incentivos para que os
objetivos da organizao sejam alcanados e para que os colaboradores estejam
satisfeitos.
A motivao atua nas organizaes como uma ferramenta capaz de aumentar a
produtividade e a auto-estima de seus colaboradores (Mascarenhas, et al, 2009)
O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao
dos seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima
organizacional eleva-se e traduz-se em relaes de satisfao, animao, interesse e
colaborao irrestrita (Chiavenato, 2005, p.269).
Os fatores motivacionais dentro de uma organizao so fundamentais para que
haja uma interao entre colaborador e organizao visando o crescimento de ambos,
fazendo com que o ambiente seja favorvel e levando consequentemente a uma maior
satisfao dos clientes dessa organizao.
Os ganhos em produtividade e desempenho ficam disposio daqueles que
realmente respeitam as necessidades dos colaboradores, tanto no emprego quanto na vida
pessoal (Klava, 2010).
As questes de competitividade e lucratividade das organizaes, mesmo com o
crescimento da tecnologia e o uso constante de mquinas, s podem ser resolvidas atravs
da equipa de trabalho que est frente do atendimento e prestao de servios aos
clientes.
Os gestores devero estar atentos a questes de dimenso tica e devero procurar
a convergncia dos interesses econmicos da empresa com os objetivos profissionais dos
colaboradores, para que possa haver crescimento mtuo.
Os bons resultados surgem quando as organizaes respeitam os colaboradores na
sua individualidade, com foco e ateno nos seus pontos fortes e, principalmente,
oferecendo oportunidades de exercerem o seu potencial.

Estratgias de Motivao
sempre um grande desafio para os gestores, tentarem compreender os seus
colaboradores, as razes de seus comportamentos e qual a melhor forma para motiv-los
de modo a serem mais produtivos e atenderem s necessidades e apelos da organizao
para a qual desempenham as suas funes.
A motivao no trabalho um desafio para muitos profissionais, e um desejo de
qualquer gestor.
Quem conhece o mercado da atualidade e est ligado a reas em que necessrio
formar equipas de trabalho responsveis, unidas, inspiradas e ativas, j sabe que entender
como fazer uma reunio motivacional pode ser um grande trunfo. Esse tipo de encontro
capaz de elevar os nveis de satisfao dos colaboradores e, consequentemente, de tornar
o ambiente e o dia-a-dia de trabalho mais produtivos e agradveis aos profissionais.
Conforme indicam as mais conhecidas regras da boa gesto, saber como inspirar
e motivar funcionrios a grande chave para a evoluo de qualquer organizao e, em
funo disso, fica claro que o recurso a algumas estratgias, de inspirao e motivao,
pode fazer maravilhas pela produtividade e pelos nveis de satisfao dos colaboradores.
Eis algumas estratgias simples para aplicar sempre que seja necessrio e possvel,
para motivar e inspirar os colaboradores:
 Crie um ambiente descontrado: A reunio motivacional no deve ser
formal e quanto mais descontrado puder ser o ambiente, melhor
(organizar um lanche para toda a equipa de trabalho, com participao
ativa de todos os membros, pode auxiliar a quebrar barreiras e fortalecer o
espirito de equipa).
Apresente os objetivos da empresa: Mostrar quais so as metas da
organizao fundamental para que os colaboradores se sintam como uma
parte importante da mesma, ajudando a incentiv-los a realizar o que for
necessrio para alcanar os objetivos.
Exponha os resultados do que foi executado: Apresentar os resultados
do que foi feito o primeiro passo para que seja possvel modificar o que
est errado ou continuar com um trabalho que est a ser bem feito e
produtivo. Os funcionrios devem entender o que o trabalho produzido por
eles gera e a sua importncia, criando dessa forma uma relao de maior
responsabilidade e tambm de motivao para obter resultados cada vez
melhores.
Reconhea o bom trabalho dos colaboradores: O que foi bem feito deve
ser reconhecido e os responsveis devem saber disso. Boa parte da
motivao e da inspirao para executar um bom trabalho so provenientes
justamente do reconhecimento pelo que j foi feito com sucesso e do
enaltecimento das qualidades de cada funcionrio, individualmente. No
entanto, as crticas, que devero sempre ter um carcter construtivo e
pedaggico, tero de ser feitas em particular, para no criar sentimentos de
humilhao ou ressentimentos.
Crie um ambiente onde as pessoas tenham oportunidade de serem
ouvidas.
No alimente falsas esperanas: Acaba sempre em desmotivao quando
os colaboradores se apercebem de que sonharam demasiado alto ou que se
lhes prometeu mundos e fundos que nunca chegaram.
A comunicao a principal forma de criar compromisso: Mantenha
a sua palavra se espera que os seus colaboradores tambm se
comprometam de forma responsvel.
Toda a gente gosta de fazer a diferena e destacar-se: Mas quem se
destaca so aqueles que pensam que j atingiram o seu limite e descobrem
 que podem ir mais alm. Realce isso, relembrando os colaboradores
dessas situaes. Reforce que possvel ir alm.
Cultive e tire partido da diversidade: A diversidade de
comportamentos, vises do mundo, ideias, experincias e atitudes que
faz o planeta ser to cheio de possibilidades. (Leila Navarro)
No se trata apenas de conviver com os restantes membros da equipa
e colaboradores: Trabalhar juntos tambm significa crescer juntos. Todos
podem e devem contribuir com opinies e pontos de vista.
Instile orgulho nos colaboradores: No s naquilo que fazem mas
tambm naquilo que so e conseguiram. Dando-lhes autonomia
(empowerment) e demonstrando confiana.
Mostre uma atitude motivada e vencedora: Seja o exemplo!
 7. O Dinamizador/Facilitador de Grupo

O Papel e Estilo
Papel:
Facilitador - uma pessoa que desempenha funes de orientador ou de instrutor
numa atividade. Em alguns pases, o termo usado como sinnimo de professor ou de
mestre. Organiza o dilogo entre os participantes, de modo a ajudar a produzir,
desenvolver e interagir com as suas prprias ideias.
No trabalho em equipa, o facilitador aquele que dirige o fluxo das discusses e
quem se encarrega de propiciar o dilogo dentro do respeito.

Principal funo:
Organizar ideias;
Atingir objetivos;
Planear analisar e resolver problemas;
Criar os seus prprios planos de trabalhos com os respetivos cronogramas
e partilhas de responsabilidades e recursos.

O facilitador deve:
Determinar objetivos;
Preparar uma ordem de trabalhos realista e disponibiliz-la aos
participantes com antecedncia;
Tornar os workshops estimulantes, motivadores e eficazes;
Servir-se de ferramentas de facilitao;
Assegurar a produo de relatrios e a disseminao de resultados a todas
as partes interessadas.

O papel do facilitador segundo uma perspetiva de negao ajuda a clarificar alguns

aspetos: em primeiro lugar, o facilitador no um elemento do grupo de trabalho e no
tem nenhum papel no contexto das decises, no vota nem expressa nenhuma opinio;
em segundo lugar tambm no o intermedirio entre o grupo e a organizao a que ele
pertence; e por fim no um arbitro bem juiz, o grupo responsvel por tomar as suas
decises e resolver os seus prprios conflitos.
Estilo:
O facilitador apresenta comportamentos e atitudes que resultam dos seus prprios
processos de sociabilizao e da sua prpria experincia de vida. No entanto, deve estar
atento e no permitir que nenhuma das suas caractersticas pessoais interfira no processo
de facilitao.
importante que o facilitador reconhea o seu prprio estilo de trabalho sabendo
identificar os seus pontos fortes e fracos de forma a ter uma autoconscincia critica e
sobre a sua atitude.

Caracterizao do estilo do Facilitador:

Ativo:
o Pontos positivos: entusiasta e estimulante;
o Pontos negativos: fala muito e d opinies pessoais;

Reflexivo:
o Pontos positivos: muito pensativo e d tempo s pessoas;
o Pontos negativos: ritmo muito lento e demasiado silncio;

Terico:
o Pontos positivos: criativo e constri ideias para o futuro;
o Pontos negativos: no pragmtico e pode ser visto como pouco claro.

Pragmtico:
o Pontos positivos: prtico e forte na resoluo de problemas;
o Pontos negativos: pode no valorizar ideias criativas e demasiado
silencioso;

Agressivo:
o Pontos positivos: boa gesto de tempo e faz uma definio prvia dos
tpicos de anlise;
o Pontos negativos: pouca flexibilidade no debate e demasiado diretivo;

Passivo:
o Pontos positivos: o grupo tem um sentimento de controlo da situao e
muita flexibilidade no debate;
o Pontos negativos: fraca gesto do tempo e pouco ou nada diretivo.

Competncias Bsicas e Responsabilidades

Competncias bsicas so essenciais para um bom facilitador:
Comunicao - habilidade em ouvir e transmitir mensagens;
Flexibilidade - habilidade em utilizar a experincia do educando;
 Empatia - habilidade em colocar-se no lugar do outro;
Postura - habilidade em educar sendo educado;
Persuaso - habilidade de convencer atravs de argumentos;
Ao estratgica - habilidade em usar tcnicas e recursos instrucionais;
Viso global - habilidade em perceber o todo;
Perceo realstica - habilidade em perceber a si e aos outros.

O papel do Facilitador deve ser baseado no claro entendimento das suas

responsabilidades, que podem ser resumidas:

1) Encorajar a participao integral

Uma das maiores responsabilidades de um facilitador assegurar que todos os
participantes tenham oportunidades iguais para expressar-se. Segundo Gastil, 1993, este
um componente crtico no processo democrtico, sendo o seu uso fundamental na
facilitao de grupos. A participao integral deve ser percebida como aberta e acessvel
para todos os participantes, responsabilidade do facilitador proteger este privilgio.

2) Favorecer a Escuta Ativa

trabalho do facilitador encorajar os membros do grupo a se escutarem
efetivamente uns aos outros. Isto pode ser conseguido atravs de regras bsicas, como por
exemplo, organizar o discurso de cada um por tempos, de modo a que fique mais
organizado e a dar tempo e ateno a cada pessoa para falar.
Ateno especial deve ser dada quando h demonstrao de desentendimentos e posies
conflituosas. Mais importante o modelo de escuta ativa exercida pelo facilitador,
estabelecendo o tom de liderana e respeito para o grupo.

3) Clarear Objetivos e Agendas

Outro desafio para o facilitador ajudar o grupo a ter claros os seus objetivos e a
agenda que deve ser seguida, para que os objetivos sejam alcanados. O facilitador ajuda
os membros do grupo a clarear a natureza deste trabalho, a estabelecer objetivos
realsticos e parmetros para alcana-los. Ajudar a controlar o tempo, organizar recursos
e outras preocupaes da agenda enquanto d suporte integral e significativo para a
participao dos membros do grupo.
4) Equilibrar necessidades individuais com as tarefas do grupo
 Todos os grupos encaram o desafio de equilibrar as necessidades pessoais e
coletivas dos participantes. O papel do facilitador ajudar as pessoas a permanecer
sensveis a este inevitvel desafio. Conforme a cultura do grupo evolui, o facilitador
orienta os novos membros com relao s normas do mesmo. Conexes entre as agendas
pessoais e de grupo so encorajadas. Membros veteranos do grupo aprendem a enfrentar
questes e preocupaes trazidas pelos novos membros.

5) Encorajar a Liderana Compartilhada

O facilitador deve ajudar os membros do grupo a desenvolver um senso de orgulho
e propsito, a construir relaes interdependentes que emergem das foras e habilidades
de todos os membros, e transcende um papel formal de relao que poder existir alm
deste encontro. O facilitador realiza isto atravs do encorajamento em ambiente aberto e
positivo, encorajando as pessoas a compartilhar habilidades e tarefas, delegando
responsabilidades para subgrupos, e outras estratgias desenhadas para promover a
participao efetiva de todos.
O facilitador encoraja os membros a assumir riscos, a exercer novos papis, e a
aprender como aceitar feedbacks construtivos uns dos outros.

6) Compartilhar o papel de facilitador

Por fim, e talvez a mais importante, o facilitador esta comprometido a
compartilhar seu papel com os membros do grupo. Mesmo se algum foi designado
formalmente, a real filosofia da facilitao encoraja todos a assumir a responsabilidade
da sua perpetuao.
Ns frequentemente ouvimos a pergunta: O que vamos fazer quando voc no
estiver aqui? A resposta simples: Vocs faro o que temos feito e vo aprender a fazer
isto juntos. O maior elogio a algum que atuou como facilitador no ser mais
necessrio, porque o grupo agora j possui a competncia necessria para facilitar o seu
prprio processo.

Linguagem Verbal e No Verbal

Definio de Linguagem
Linguagem a capacidade que o ser humano tem de se comunicar, podendo
expressar as suas opinies, ideias, sentimentos e pensamentos. Portanto, onde existe
comunicao e expresso existe linguagem. Essa linguagem pode aparecer na sociedade
de vrias formas como sons, smbolos, gestos, sinais e escritas, tornando possvel assim
a comunicao entre os indivduos.

Linguagem de Facilitao
A facilitao faz uso de uma linguagem especfica, que no est disponvel
noutros mtodos. Essa linguagem centra-se em alguns comportamentos-chave:
Ter uma postura de naturalidade;
Ouvir o que as pessoas tem a dizer;
Fazer perguntas eficazes;
Parafrasear e sintetizar o que as pessoas dizem;
Cumprir agenda de trabalho;
Dar e receber feedback;
Recolher e registar todas as ideias;
Produzir sumrios em tempo til.
Esta linguagem divide-se em dois tipos: linguagem verbal e no verbal.

Linguagem Verbal
A Linguagem Verbal aquela que faz uso das palavras para comunicar algo.
O termo verbal originou-se do latim verbale proveniente de verbu- que
significa palavra. Linguagem verbal toda a forma de comunicao que utiliza palavras,
ou seja, quando falamos com algum, lemos um livro, revista ou mesmo quando estamos
a escrever utilizamos a linguagem verbal.
O facilitador deve estar concentrado no tipo de discurso que produz, para isso
deve:
Utilizar as pausas e momentos de silncio estrategicamente;
Usar um leque variado de tons de voz e enfatizaes ao longo do discurso;
Falar claramente e com boa dico;
Falar alto sem gritar.
Linguagem No Verbal

A linguagem no verbal aquela que utiliza outros mtodos de comunicao, que

no as palavras. Dentre desta est a linguagem de sinais, as placas e sinais de trnsito, a
linguagem corporal, uma figura, a expresso facial ou um gesto.
Utiliza os mais diversos fatores para expressar o cdigo, menos a palavra. Por
exemplo, os animais utilizam esse tipo de linguagem para se comunicar: um co quando
abana a cauda, sabemos que est feliz, quando a pe entra as pernas, pode ser sinal de
tristeza, medo. E exatamente isso: sinais. So eles que compem a linguagem no
verbal.
Por isso, paralelamente mensagem que pretende passar, bem como o mtodo de
trabalho, o facilitador deve ter em ateno a linguagem no verbal que utiliza, como:
Manter contacto visual com o grupo;
Sorrir;
Evitar colocar barreiras fsicas e simblicas entre si e o grupo;
Evitar movimentos corporais que distraiam os participantes.

Boas e Ms Prticas de Dinamizao

 Analisando as tabelas 1 e 2, pode observar-se que existem diversas diferenas
entre as boas prticas e ms prticas na dinamizao de grupo.
importante que um dinamizador de grupo saiba ter uma postura correta, ser
compreensivo, utilize uma linguagem adequada, saiba ouvir, tenha em conta as
necessidades e expetativas do grupo e do indivduo. No entanto, existem prticas menos
corretas como por exemplo, no saber gerir conflito, baixar a autoestima das pessoas e
no ter sensibilidade relativamente a questes de diferenas culturais e religiosas.
So estes aspetos que fazem a diferena de um bom dinamizador de grupo e um
mau, importante ter em conta estes princpios para melhor saber gerir e dinamizar
grupos.
 5. Princpios Bsicos de Ao de Grupo

Clima Grupal
O que um grupo?

Segundo a psicologia social, um grupo define-se como duas ou mais pessoas que
por mais de alguns minutos interatuam, influenciam-se e se percebem.
(Barreiro, 2005) deu um exemplo: Foi realmente um grupo aquele agrupamento
de pessoas que coexistia numa mesma oficina de trabalho, na minha juventude, dado que
predominava ali um clima marcadamente competitivo e com uma forte carga
individualista? Podia a isso chamar um grupo?. A palavra grupo , como na maioria
das palavras, vaga. H um aglomerado de pessoas que, claramente, no so um grupo,
como por exemplo um conjunto de desconhecidos que esperam na fila de um banco sem
ter nenhum tipo de intercmbio ou comunicao. No entanto, (Barreiro, 2005), afirma
que, por exemplo, os seus amigos de adolescncia correspondem a um grupo, porque com
eles interagia, trocava ideias, etc..
Os mecanismos que distorcem com maior frequncia um grupo so: autoritarismo
(domnio de um sobre os outros); instrumentalizao (explorao de um por outros);
competncia (conflito entre os membros por dinheiro, poder, prestgio, prmios e por
distintas formas de reconhecimento); luta pelo poder (conflito com a autoridade formal
pelo controle do grupo); humilhao (degradao, ironia ou burla); simulao (engano,
apresentao de uma imagem que no a verdadeira); agresso (fsica ou psicolgica);
discriminao (exaltao de uns e desvalorizao de outros); esteretipos; chantagem
afetiva; distncia (indiferena, incomunicao, frieza); formalismo (cerimnia,
solenidade) e depresso (falta de estmulos positivos, passividade, tdio,...).

Um bom clima grupal

A maioria dos grupos no so nem to perturbadores e negativos, nem to puros

para apresentar a harmonia perfeita que associamos ideia de grupo so. A presena do
conflito como consequncia do choque de valores ou discrepncias ideolgicas e a
apario de tenses por diferenas nas expectativas ou necessidades pessoais, so
exemplos da formao de uma parte da vida normal de todo o ncleo humano e podem
ser fatores de dinamismo e crescimento. O importante que o grupo tenha uma estrutura
vincular, que possibilite resolver adequadamente os conflitos e disfrutar, pelo menos no
geral, de um bom ambiente grupal (Barreiro, 2005).
Existem vrios climas grupais: atmosferas depressivas, tensas, opressivas, de
confuso ou, por outro lado, positivo, atmosferas de entusiasmo, alegria coletiva, emoo
compartida, de serenidade. No voava uma mosca ou O ar podia cortar-se com uma
faca ou No est forno para bolos, so provrbios que demonstram um mau ambiente
grupal. (Barreiro, 2005).
Existem dois tipos de climas:
Clima circunstancial (produto de situaes do momento);
Clima dominante (climas permanentes).

Numa aula, uma famlia ou uma oficina podem haver certos climas dominantes
ou circunstanciais. Assim, h famlias onde prevalece uma atmosfera cordial e de
comunicao fluda, de apoio mtuo, outras onde domina a tenso e a agresso e uma
atmosfera depressiva.

Um bom clima grupal

A existncia de um bom clima grupal facilita a abertura, o abandono das
mscaras e as atitudes defensivas que criam um obstculo comunicao e possibilitam
o encontro e a produo grupal. Em suma, potencia os aspetos mais construtivos dos
membros do grupo.

Comunicao em Grupo
A comunicao a troca de informaes, ideias e sentimentos para com os outros.
um processo que mantm os indivduos em contacto permanente e em todas as
circunstncias de modo a proporcionar a interao. Um grupo um conjunto de
indivduos que cooperam num determinado processo. Na forma mais geral de
comunicao em grupo, um determinado processo pode pertencer a diferentes grupos, ou
seja, os grupos podem sobrepor-se (overlap). A comunicao em grupo tem tambm
sido defendida como um mecanismo bsico para a programao de aplicaes
distribudas de carter geral.
 Existem diferentes situaes e formas de comunicao em grupos, como por
exemplo, presenciais e virtuais.
Em cada uma das organizaes, como, por exemplo, as ligadas ao trabalho,
educao ou ao entretenimento, as pessoas desempenham papis mais profissionais
em que mostram competncia e conhecimento em reas especficas e outros mais
pessoais. Por exemplo, um mdico, conversando num bar de um clube de tnis, ir
continuar a ser visto pelas pessoas como um profissional de sade. As suas opinies sobre
uma determinada doena pesaro mais do que as de um colega engenheiro sentado ao seu
lado, isto um exemplo de comunicao presencial.
Atravs da comunicao podem transmitir-se as nossas competncias de modo
simptico ou no, isto , as pessoas podem ser vistas como pessoas competentes, mas de
difcil convivncia ou como pessoas muito simpticas, mas que so pouco inteligentes.
Nos vrios ambientes que se frequentam podem comunicar como pessoas realizadas ou
insatisfeitas, abertas ou fechadas, confiantes ou desconfiadas, competentes ou
incompetentes, egostas ou generosas e ticas. Todas estas variveis interferem nos vrios
nveis de comunicao pessoal e grupal.
A forma virtual, esta alm dos grupos presencias adquire extrema importncia,
pois a internet cada vez mais um espao excelente para novos negcios, por exemplo.
Todos se encontram na rede, mas em grupos diferentes, em tribos diferentes (Moran,
2007).

Participao e Esprito de Grupo

A Teoria de Funcionamento dos Grupos
A teoria dos grupos de Bion parte de uma diferena inicial. Existe o que o
psicanalista ingls denominou de grupo de trabalho ou grupo refinado e os grupos de
base, ou mentalidade grupal ou ainda grupos de pressupostos bsicos.

Grupo de Trabalho
Por grupo de trabalho entende-se a reunio de pessoas para a realizao de uma
tarefa especfica, onde se deve manter um determinado tipo de comportamento para a
cooperao deste. Cada um dos membros contribui com o grupo de acordo com suas
capacidades individuais, e neste caso, consegue-se um bom esprito de grupo. Por esprito
de grupo, Bion (1975, p. 18) entende que se trata de:
 A existncia de um propsito comum;
Reconhecimento comum dos limites de cada membro, sua posio e sua
funo em relao s unidades e grupos maiores;
Distino entre os subgrupos internos;
Valorizao dos membros individuais por suas contribuies ao grupo;
Liberdade de locomoo dos membros individuais dentro do grupo;
Capacidade do grupo enfrentar descontentamentos dentro de si e de ter
meios de lidar com ele.

Na viso deste autor, o grupo "essencial para a realizao da vida mental de um

homem to essencial para isto quanto para a economia e a guerra" (p. 46).
Sampaio, Jder dos Reis. (2002)

Trabalhar em Grupo essencial na vida de qualquer estudante acadmico e de

qualquer profissional. Este poder ser descrito como um conjunto de pessoas que se
dedicam realizao de uma determinada tarefa ou para atingir um objetivo comum para
todos. Neste contexto, nossa inteno facultar estratgias que auxiliem na promoo da
eficcia no grupo de trabalho. Para o bom funcionamento de um grupo de trabalho
necessrio um ingrediente fundamental, mas, muitas vezes escasso: tempo. O tempo
essencial para que as diferenas individuais se ajustem, fomentando uma viso partilhada
e uma organizao interna: papis, objetivos, percees individuais, relaes
interpessoais, graus de autonomia, etc..

Trabalhar em grupo poder ser uma tarefa bastante exigente, pelo que as
seguintes dicas sero muito teis para uma equipa de sucesso:
Uma equipa de sucesso orientada por quatro princpios bsicos: unio,
disciplina, trabalho e profissionalismo;
O nmero de elementos considerado como timo para um grupo de
trabalho eficiente de 5 a 7 elementos, sendo que grupos mpares (5 ou 7
elementos), oferecem mais probabilidade de sucesso do que os pares (4
ou 6 elementos), pois no caso de ter que haver consenso para a deciso
final, a resoluo bastante mais fcil;
Idealmente os grupos devero ser relativamente homogneos: idade,
sexo, competncias, anos de experincia, vizinhana e estatuto;
 Comunicao autntica: capacidade de ouvir e aceitar todas as opinies;
A tarefa deve estar claramente definida para todos os elementos,
nomeadamente nos seguintes aspetos: objetivos, benefcios e estratgias
a utilizar em caso de conflito;
Assumir responsabilidades pelos atos e no empurrar trabalho para os
outros elementos do grupo;
Partilha de informao;
Todos os membros da equipa devero ter um pensamento positivo, pois
pessoas oportunistas, egostas e derrotistas podero inviabilizar todo o
trabalho e esforo da equipa;
Todos os membros da equipa devero ter uma autoconfiana equilibrada,
pois caso contrrio os outros elementos da equipa podero no ser
respeitados;
Todo o grupo dever estar atento a distraes e consequentemente, a
falhas de produtividade;
Desdramatizao de situaes difceis;
Motivao para o sucesso;
Forte coeso.

O trabalho em grupo dever ser considerado como uma possibilidade de troca de

ideias, de adquirir conhecimentos e de fazer amizades, ajudando o indivduo a evoluir
enquanto profissional, mas tambm enquanto pessoa.

Liderana
A liderana a capacidade de comandar um grupo de pessoas e fazer com que
esse grupo tenha resultados e se transforme numa equipa. (Marques, 2010).
Devido a isto, um lder um chefe, dirigente ou guia de qualquer tipo de ao,
empresa ou ideal. (Neto, 2004)
No entanto, esta definio de liderana pode variar de autor para autor e, dentro
da prpria empresa/organizao, pode ter significados diferentes.
Sendo assim, existem trs tipos de liderana. Estes tipos esto relacionados com a
relao do lder com os seus seguidores. So eles a liderana autocrtica, a liderana
democrtica e a liderana liberal. A liderana autocrtica um tipo de liderana
autoritria em que o lder ignora a opinio dos seus liderados e toma decises individuais.
Neste tipo de liderana, o lder j tem as tarefas previamente determinadas e s se foca
nisso. Como liderana participativa e tambm consultiva, temos a liderana democrtica.
Aqui o lder estimula a participao do grupo na tomada de decises e as suas aes tm
como foco as pessoas que compem a equipa. Por ltimo, temos a liderana liberal. Neste
tipo de liderana o grupo no necessita da superviso permanente do seu lder e podem
realizar os seus projetos livremente. Isto s acontece em grupos mais amadurecidos.
Os lderes eficazes centram a sua ao num propsito e tm desempenhos elevados
em seis domnios de atuao, sendo eles, carter e competncias sociais (bom humor,
honestidade, coragem, humildade), a definio e comunicao de um caminho atraente e
mobilizador (enfrentar riscos, serem inovadores, revelar empreendorismo), a focalizao
e concretizao de resultados, a inovao e aumento da capacidade organizacional
(assumir a iniciativa, promover a partilha de conhecimentos, inovarem a forma de
trabalhar), a atrao, inspirao e criao de talento e desenvolvimento de outros lderes
(ser bom ouvinte, promover a colaborao, mostrar reconhecimento pelo sucesso) e, por
ltimo, a competncia no negcio da sua organizao (dominar o processo estratgico,
ser capaz de promover a inovao e saber identificar as melhorias financeiras).
Numa organizao, a liderana um tema muito importante pois est relacionada
com o fracasso ou o sucesso, se atinge ou no os objetivos estabelecidos. importante
saber distinguir um lder de um chefe, num contexto empresarial. Um chefe considera-se
muitas vezes superior ao resto do grupo, pois tem a autoridade para mandar e exigir deles
a sua obedincia. Um lder, exercendo pacincia, disciplina, compromisso, respeito e
humildade, direciona-se para o sucesso, para o objetivo.
Sendo assim, com o passar dos tempos, a definio de liderana vem-se
transformando e prova que no existe uma maneira especfica de liderar, pois cada lder
tem o seu prprio jeito de liderar e isso que as organizaes necessitam para serem
diferentes. (Marques, 2010).

Consenso, coeso e flexibilidade

Consenso - Segundo o dicionrio online de portugus, consenso o

consentimento, a ao de aprovar, pensamento comum, igualdade de opinies, modo de
se tomar uma deciso quando no h argumentos contrrios ou objees ao que est sendo
proposto.
Coeso - A coeso, segundo Celso Oliveira, pode ser o efeito que se espalha na
interao existente num grupo de trabalho. E quando esse efeito sucede, expande-se aos
outros elementos que acabam por agrupar-se.
Este tipo de modelo muito utilizado em psicologia social. Atualmente, as
organizaes contemporneas que seguem este modelo tm atingido timos resultados.
Isto acontece porque as principais caractersticas deste modelo centram-se na unio,
cooperao e colaborao, que impele os indivduos a estarem no mesmo esprito de
solidariedade e comunho entre os outros membros do grupo, ou que mantm unido o
grupo, ou ainda, a atuao que os membros sentem pelo grupo. (Oliveira, 2010)
No entanto, grupos com forte coeso pode ter vantagens e desvantagens. Como
exemplo de vantagens tm-se as seguintes: a maior cooperao; comunicao mais ampla
e mais fcil; o aumento da resistncia e a diminuio da frustrao. Quando existe coeso
dentro de um grupo, as pessoas tm mais vontade de trabalhar. (M. Odete Fachada,
citada por (Oliveira, 2010).
Relativamente s desvantagens tm-se a restrio a novas ideias e a inexistncia
intergrupal. Como a coeso no grupo pode ser muito forte, a prpria equipa pode acabar
por pensar que est tudo certo o que faz e no aceita novas ideias. Quando isto acontece,
a interao com outros grupos de trabalho pode no acontecer porque o grupo fecha-se
de tal forma, que impede qualquer hiptese de relao intergrupal.
Sendo assim, importante existir coeso dentro de um grupo sim, mas no se deve
deixar de estar aberto a novas ideias e interaes com outros grupos, pois isso muito
relevante para o sucesso do grupo. (Oliveira, 2010).

Flexibilidade - Segundo Raquel Deslandes, a palavra flexvel remete-nos para

algo malevel, fcil de manejar. Ter esta capacidade ou competncia significa que se
est aberto a novas ideias, mudana e iniciativa. Isto leva inovao de processos,
solues e produtos.
Quando uma pessoa flexvel abraa novas ideias e procura aliados para que a
implementao das mesmas tenha sucesso.
Num grupo necessrio que os membros sejam flexveis, que estejam dispostos a
sair da zona de conforto para que sejam capazes de questionar, criticar processos e rever
paradigmas. Isto faz com que exista mais diversidade de sugestes e opinies para a
realizao do trabalho.
 1. Modelos e Tipos de Comunicao

Comunicao
A comunicao ou as comunicaes [] so o conjunto dos processos atravs
dos quais se efetua a operao complexa que consiste em relacionar entre si uma ou vrias
fontes de informao, por intermdio de uma linha (estrutura) e de aparelhos emissores,
recetores ou transmissores, com um ou vrios destinatrios, a fim de trocar
informaes, segundo Maccio,C.(1967).

Caractersticas da Comunicao
A comunicao inevitvel. Tudo o que o indivduo faz tem um valor
comunicativo. Verbal ou silenciosamente afetamos os outros, que do, inevitavelmente,
significado aos nossos comportamentos. Comunicamos inmeras mensagens, mesmo que
disso no estejamos conscientes.
A comunicao universal. Todas as sociedades comunicam. A linguagem est
adaptada para responder s necessidades da sociedade. O sistema de sinais utilizado
emerge da relao e das necessidades que as pessoas tm de exprimir a sua experincia
no mundo. A comunicao est adaptada s necessidades e exigncias da vivncia na
cultura. atravs da comunicao que os homens entram em relao.
A comunicao um processo contnuo. A comunicao tem razes no passado;
aprendemos a comunicar de determinada maneira e a pensar de acordo com a sociedade
e a cultura onde vivemos. O modo como um indivduo comunica vai condicionar a
comunicao do outro com quem se relaciona. A comunicao resulta de um processo de
aprendizagem.

Histria da Comunicao
A linguagem nem sempre foi to clara e explcita como a ouvimos nos dias de
hoje. Nos primrdios da comunicao humana os Homens falavam entre si atravs de
pinturas no interior das cavernas (como a arte rupestre) e atravs de gritos, gemidos e
sussurros. Em algumas tribos, como o caso dos ndios, faziam fogueiras comunicando
atravs das fumarolas das mesmas. Mais tarde (mais precisamente no ano 105 d.C.), surge
o papel feito de pasta de seivas e tiras de bambu, que ao longo dos anos tambm foi
melhorando em termos de qualidade. Surge ento sculos depois a imprensa, ou seja, os
meios de comunicao como extenso do Homem.
Passa a existir ento os correios (desde a metade do sculo XIX), em que a entrega
era feita a p ou a cavalo, s depois com o passar de muitos anos passaram a existir os
atuais postos de correio. Aparece o telgrafo (1837), o telefone (1852), o rdio (2 metade
do sculo XIX), o cinema (1895), a TV (1936), computador (1945) e a internet (1969).
Ao longo dos sculos, dando-se a evoluo da espcie humana e inclusive da tecnologia,
a comunicao tornou-se mais eficiente com como vemos.

Perspetivas da Comunicao
As perspetivas variam consideravelmente em funo das diversas perspetivas
tericas que existem sobre o conceito de comunicao. Existem quatro tipos de
perspetivas da comunicao:
Perspetiva mecanicista - a comunicao pode ser considerada como a
transmisso e a receo de informao;
Perspetiva psicolgica - a comunicao pode ser vista como a forma
atravs da qual se descodificam significados a partir da informao
recebida;
Perspetiva interacionista - a comunicao pode ser entendida como um
comportamento instrumental ou como algo que emerge da interao
social;
Perspetiva simblica - a comunicao humana encarada como algo de
nico, pelo facto de utilizar smbolos.

Princpios Bsicos da Comunicao

Comunicao Face a Face

Para reforar a qualidade e a eficcia da comunicao importante:

Pronunciar as palavras corretamente e claramente;
No falar muito alto nem muito baixo;
No falar, nem muito rpido, nem muito devagar;
Concentrar-se na mensagem e levar os outros a faz-lo;
 Ser breve;
Usar palavras simples;
Acompanhar as palavras de gestos;
Mostrar um olhar interessado;
Manter uma boa postura;
Mostrar o rosto aberto;
Pronunciar o nome do interlocutor;
Ser simptico;
Certificar-se de que os termos tcnicos so compreendidos pelo
interlocutor;
Falar, olhando sempre para o cliente;
Reformule o que o interlocutor disse para se certificar de que compreendeu
a mensagem;
Recorde-se de que se pronuncia 240 palavras por minuto e que o recetor
s capta 170 palavras.
Se no compreendeu a mensagem do recetor, no coloque nele o problema,
mas sim na situao ou em si. (Ex: estou com dificuldade em ouvi-lo. Pode
falar um pouco mais alto, por favor?)
Se tiver de repetir a mesma informao pela centsima vez ao centsimo
cliente, faa-o como se o fizera pela primeira vez: com simpatia e cortesia.
Porque, para o cliente a sua primeira vez.
Se o recetor pedir para repetir a mensagem, no se sinta frustrado ou
enfadado. Faa com a mesma simpatia e agrado, mas de forma, mais
simples e acessvel;
No d muita informao de seguida. Crie intervalos para controlar a sua
receo;
Adapte a sua mensagem ao interlocutor, em funo do seu nvel
sociocultural, idade, etc;
Fale de forma positiva. Evite utilizar a palavra no. A sua mensagem deve
ser de confiana e tranquilizante.
Evite as grias e as bengalas (ok, pronto ...);
Evite frases longas com muitas oraes relativas.
Modelos da Comunicao
O conceito de modelo representa uma forma ideal, nos modelos da comunicao,
abordados em seguida cada modelo procura mostrar os principais elementos de qualquer
estrutura ou processo e as relaes entre esses elementos. Existem quatro modelos de
comunicao, em que estes subdividem-se:
Modelos de base linear ou de informao:
o Modelo de Base Linear de Lasswell;
o Modelo Linear de Shannon e Weaver;

Modelos de base ciberntica ou circular:

o Modelo de comunicao Interpessoal de Schramm;
o Modelo Circular de Jean Cloutier;

Modelo de comunicao de Massas:

o Modelo Geral de Comunicao Gerbner;
o Modelo da Comunicao de Massas de Schramm;
o Modelo do Processo de Comunicao de Massas Maletzke;

Modelos culturais ou socioculturais:

o Modelo Cultural de Edgar Morin;
o Modelo Cultural de Abraham Moles;

Modelos de Base Linear ou de Informao

A comunicao surge como a transmisso de uma mensagem ou um conjunto de
mensagens entre um emissor e um recetor, cujas funes esto dissociadas. Essa
transmisso ocorre num nico sentido, ou seja, do emissor para o recetor.

Modelo de Base Linear de Lasswell

O Modelo de Base Linear de Lasswell e teve bastante impacto na poca, tanto que
ainda hoje as suas teorias continuam a ser objeto de estudo. O processo de comunicao
seguir um trajeto unidirecional. Um ato de comunicao pode ser descrito se for possvel
responder de forma apropriada s seguintes questes:
Modelo Linear de Shannon e Weaver
Na altura que surgiu o modelo de Lasswell, o investigador Claude Shannon props
uma teoria sobre o ato comunicativo que quase se pode dizer que veio complementar a
primeira. A inteno primordial de Shannon era a de medir cientificamente a
informao. Outro aspeto inovador desta teoria o facto de este investigador admitir que
existem vrios tipos de mensagem: aquelas que so carregadas de sentido, as que
surgem sem sentido e at as mensagens consideradas incoerentes.

Modelos de Base Ciberntica ou Circular

Os modelos cibernticos () so todos aqueles que integram a retroao ou
feedback como elemento regulador da circularidade da informao. Distinguem-se dos
lineares por considerarem o ato comunicativo no como um processo de transmisso de
mensagens num nico sentido, mas em que existe verdadeira interao entre emissor e
recetor, onde este ltimo tambm se torna emissor ao reagir mensagem.

Modelo de comunicao Interpessoal de Schramm

Modelo de comunicao desenvolvido por Wilbur Schramm que tem como aspeto
inovador o facto de levar em considerao a relevncia do feedback, no ato comunicativo,
aspeto esse quase ignorado por muitos investigadores at ento. A diferena deste modelo
para o linear a noo de feedback. Este modelo vem evidenciar outro aspeto importante:
no ato comunicativo, o emissor tambm adapta o contedo da sua mensagem de acordo
com o feedback que vai recebendo do seu interlocutor, mesmo que se trate apenas de uma
simples expresso facial. No entanto, este modelo no se revela assim to til quando
aplicado em situaes de comunicao onde o feedback reduzido ou inexistente, como
acontece na comunicao de massas, em que o emissor no se encontra em situao face-
a-face com o seu recetor. Da que, anos mais tarde, Schramm modificou o seu modelo de
forma a que se pudesse adaptar a situaes de comunicao de massas.

Modelo Circular de Jean Cloutier

Jean Cloutier o autor mais representativo desta corrente comunicativa, este
terico defende que o esquema de Emerec no esttico e que assenta no seguinte: em
primeiro lugar, afirma que todos os esquemas so orientados a partir de cada Emerec, ou
seja, a partir de cada indivduo que recebe ou emite informao. Informao que s
consegue ser concretiza se linguagem e a mensagem estivarem indissociveis, pois a
linguagem que permite encarnar uma mensagem. Defende tambm que fulcral a
existncia do mdium, ou meio, visto que s atravs deste possvel transportar as
mensagens no tempo e no espao.

Modelo de Comunicao de Massas

A comunicao de massas tambm pode ser considerada uma forma de
comunicao interpessoal, pois os meios de comunicao, em geral, so regulados pelo
feedback que possam vir a receber do pblico ou dos seus destinatrios.
Modelo Geral de Comunicao Gerbner
Gerbner o terico de um modelo apresentado pela primeira vez em 1956, este
caracteriza se pelo poder de apresentar formas diferentes em funo do tipo de situao
de com unicao que descreve.
O que mais se destaca neste modelo a sua versatilidade, o facto de que
facilmente adaptvel aos diferentes tipos de interao comunicacional, este modelo
possibilita descrever processos de comunicao simples ou complexos, como uma
produo (de mensagens) e uma perceo (de mensagens e acontecimentos a
comunicar).

Modelo da Comunicao de Massas de Schramm

Anteriormente focmos o modelo de Schramm, no que prevalece a comunicao
interpessoal, na rea dos modelos cibernticos. Ora, esse modelo foi criticado por
apresentar algumas falhas referidas anteriormente e, por essas razes, o prprio autor
procedeu sua modificao de forma a melhor adapt-lo comunicao de massas. Este
modelo tem os seguintes fundamentos:
o emissor no , neste modelo, uma entidade individual, mas coletiva, ou
seja, um organismo;
as mensagens so transmitidas, codificadas e descodificadas pelo
organismo;
esse organismo utiliza fontes exteriores de informao e adapta as suas
mensagens de acordo com a retroao ou feedback induzido, que vai
recebendo;
as mensagens emitidas so mltiplas, mas idnticas j que se destinam
a uma multido de recetores, que depois vai reagir (de forma individual,
mas tambm coletiva) perante essas mensagens, dando feedback:
Tanto a entidade emissora como recetora apresentam uma maior
complexidade no que prevalece a sua pluralidade e, portanto, na forma
como reage perante as mensagens.
Modelo do Processo de Comunicao de Massas Maletzke
Atravs deste modelo, Maletzke evidencia a extenso do processo de
comunicao de massas com base nas suas implicaes sociopsicolgicas. Maletzke no
seu esquema apresenta alguns elementos j abordados anteriormente: comunicador,
mensagem, meio e recetor, adicionando mais dois elementos que surgem entre o meio e
o recetor. Um deles a presso ou constrangimento causado pelo meio, este terico
defende que o dia-a-dia do recetor completamente influenciado pelas caractersticas,
princpios e contedos do meio.
O outro a imagem que o recetor tem desse mesmo meio influncia a sua escolha
relativamente aos contedos. Estes modelos tm como preocupao fundamental a forma
como a comunicao de massas afeta a sociedade, do ponto de vista cultural. possvel,
neste contexto, falar-se de cultura de massas. Aqui j no importa tanto analisar os
mass media propriamente ditos, mas o modo como influenciam os valores coletivos.

Modelos Culturais ou Socioculturais

Modelo Cultural de Edgar Morin
Ao contrrio dos modelos anteriores que se focavam mais numa conceo
sociocultural, o Edgar Morin foca-se na cultura de massas, bem como no fenmeno do
consumo cultural. A cultura de massas gerada atravs do processo dialtico englobado
em trs elementos inteiramente relacionados, criao, produo e consumo.

Modelo Cultural de Abraham Moles

O modelo deste investigador insere-se numa perspetiva ciberntica, defendendo
que estamos perante uma cultura socio dinmica, na medida em que h uma interao
constante entre a cultura e o meio a que ela pertence. Segundo Abraham Moles a
comunicao est envolvida em quatro elementos, o macro-meio representa a sociedade
em si integrado, nela est o criador este aquele que age, e tem como objetivo desenvolver
ideias novas, desempenhando assim atividades em todos os ramos em funo de um
micro-meio, sendo este entendido como um subconjunto da sociedade, atravs dos mass-
media.
Tipos de Comunicao
Comunicao verbal e no-verbal
Existem vrios tipos de comunicao: verbal; no-verbal; oral; escrita.
A comunicao oral:
o As pessoas comunicam de diversas formas ou tipos, mas a
comunicao verbal oral, a mais comum e refere-se emisso de
palavras e sons que usamos para nos comunicar, tais como dar
instrues, entrevistar ou informar, j a comunicao verbal escrita
o registo de observaes, como pensamentos, interrogaes,
informaes e sentimentos.

A comunicao no-verbal
o caracterizada pelo uso de gestos, da mmica, do olhar, da voz e
dos sinais para lingusticos, da organizao espacial e da
localizao. Estes, que so determinantes de uma relao
interpessoal dos indivduos.
o Veicula os nossos sentimentos e emoes. A comunicao no-
verbal exprime e transmite a comunicao afetiva. Ela inclui a
informao sobre o contedo da mensagem verbal. A comunicao
verbal oral o emissor e o recetor tm de estar presentes para que a
mensagem seja recebida. Deste modo possibilita a interceo
social entre comunidades.

Comunicao verbal
Indica a realidade atravs de palavras e smbolos. Neste caso o recetor encontra-
se ausente.
Comunicao pessoal e profissional
o A comunicao pessoal, a realizao quando existe um sentimento
entre dois indivduos. A comunicao profissional, baseia-se nos
direitos e deveres da comunidade na qual o indivduo tem de
prestar provas de competncias e o outro possui direitos a servios
adequados.

Comunicao Assertiva
o Ter uma comunicao assertiva saber comunicar de forma direta
e objetiva, sem provocar constrangimentos ao destinatrio. Desta
forma o individuo manifesta o que sente e pensa. Como
consequncia ter comportamento assertivo ser: ativo, direto,
honesto de modo a que a mensagem seja transmitida do modo mais
fidedigno possvel.
 8. Tcnicas de Trabalho em Grupo

Grupo
Segundo Maccio, um grupo pode se considerar uma unidade coletiva, isto , com
uma obra para realizar em comum e tendendo para uma coeso relativa nas manifestaes
de sociabilidade. O grupo constitui uma realidade, no apenas quando os indivduos que
o compem esto reunidos, mas cada um dos membros do grupo se sente parte integrante
do grupo mesmo quando est s. (Maccio, 1969, p.127 )

Segundo Maccio, Dinmica de Grupo :

Uma cincia, o estudo da psicologia dos grupos;
Tcnicas, que favorecem a vida das pessoas dentro do grupo, nas relaes
com os outros membros do mesmo grupo e com os outros grupos;
Uma orientao, tendente a favorecer o desabrochar da personalidade
atravs das tcnicas elaboradas, e no exercendo presso alguma sobre os
membros do grupo.

Dinmicas de grupo
Nome proposto por Kurt Lewin e dado pela psicologia aos grupos pequenos
(microgrupos), ao estudo da sua dinmica, ao que se passa no interior dele, isto , aos
fenmenos pisco-sociais caractersticos do grupo como tal. D-se tambm esse nome aos
mtodos de ao dos grupos ou em funo deles.
Segundo Joseph Luft, a dinmica de grupo no pode e no deve fazer mais do que
permitir ao indivduo a aprendizagem da autonomia e da liberdade em relao a outrem,
sem deixar de respeitar profundamente os valores e as singularidades prprias de cada
um, isto , em dinmica de grupo, a participao o efeito de uma atitude da pessoa que
se encontra no grupo. Esta atitude se resume na aceitao dos outros, da vontade de
colaborar e da sensibilidade s interaes. A participao consiste em tomar parte
ativamente naquilo que se faz ou nas decises do grupo. Supe um sentimento de
responsabilidade por aquilo que se passa no grupo numa implicao positiva.
Tcnicas de Iniciao
O conhecimento mtuo, a integrao grupal e a desinibio do grupo, so
objetivos que levam a que consiga existir as primeiras impresses do grupo, as expetativas
grupais, e o autoconhecimento entre outras.
utilizado a dinmica para poder por em pratica, o Quebra Gelo.
O quebra gelo teve origem no incio do sculo XX com os estudos realizados em
grupos e atravs da observao de lderes ao desenvolver atividades em comunidade.
Observou-se que a tenso inicial, tradicionalmente chamada de gelo do publico criava
um grande desconforto nos coordenadores e nos participantes e aps uma piada ou
conversa informal essa tenso diminua atravs da descontrao geral e da ateno voltada
ao orador. Com as dinmicas quebra gelo que apresentamos aqui temos esse mesmo
objetivo, oferecer ferramentas para aplicar nas mais diversas atividades, seja em escolas,
empresas, organizaes ou em reunies comunitrias.
Quebra gelo um termo popular para romper com as formalidades e descontrair
as pessoas a sua volta, em se tratando de atividades e dinmicas de grupos, as dinmicas
de quebra gelo so populares, divertidas e cheias de motivao, ajudando a descontrair as
pessoas e proporcionando uma melhor integrao do grupo ou equipe de trabalho.

Tcnicas de Produo
So tcnicas que enfatizam a possibilidade de construo de aprendizagem do
confronto e o debate de ideias do grupo coletivo.

Prottipos
o Devem ser testados para garantia do sucesso final.

Especificao do produto
o Descreve o material a ser utilizado e os procedimentos
operacionais (padres de desempenho, tolerncia, dimenses).

Especificao do processo (sequncia lgica de execuo), somente para:

o Empresas em incio de operao
o Produtos que no de repetem
 Determinao do preo
o Deve ser vendido na qualidade suficiente para cobrir os custos
totais de produo.

Tcnicas de Avaliao
As tcnicas de avaliao so utilizadas no s em conformidade com o que se
pretende avaliar mas deve ter em conta os diferentes participantes a quem essa informao
se destina. Alguns so mais vulgarizados pela facilidade que lhes est associada, quer na
aplicao, quer ao nvel do tratamento dos dados, por exemplo, os inquritos e os testes.
Por outro lado, h cada vez mais uma ateno especial relativa participao dos
destinatrios finais em todas as fases dos processos, pelo que, a observao e a entrevista
podem fornecer outro tipo de informao de base qualitativa que permite avaliar atitudes
e motivaes.

O papel do lder enquanto bom comunicador

A liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo em
direo ao alcance de objetivos previamente definidos. A origem desta influncia pode
ser considerada formal, ou seja, vir do indivduo considerado o chefe/lder da equipa,
contudo tal posio hierrquica no assegura uma liderana eficaz. Os lderes podem
surgir naturalmente dentro de um grupo. A liderana conquistada desta forma gera um
comprometimento natural por parte dos restantes membros da equipa, sem imposies.
De acordo com Kyrillos e Jung (2015) a verdadeira fora da liderana a
capacidade de promover e multiplicar mudanas positivas, para tal preciso gerar laos
de confiana com a sua equipa, laos estes que so desenvolvidos atravs de um
instrumento bsico: a comunicao.
Segundo Miguel Pina e Cunha e Armnio Rego (2005) Liderar significa
Improvisar a mudana, inovar solues. Dirigir. Empoderar para partilhar a autoridade
e a responsabilidade. Reunir para aproveitar a inteligncia coletiva. Alarme ler sinais
de aviso. Renovar a empresa atravs da democracia organizacional. (Pina e Cunha e
Rego, 2005:44). Significa capacidade de motivar a equipa, gerenciar a comunicao e a
informao. Pressupes iniciativa e no consiste apenas em mandar mas tambm em ser
um exemplo. Implica ser aceite pelos outros.
Para Stogdill (1948) os traos de personalidades mais comummente apontados na
literatura e que so atribudas a um lder so os traos fsicos, como a energia e a
aparncia; os traos intelectuais, p. ex., adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiana; os
traos sociais, nomeadamente a cooperao, habilidades interpessoais e capacidade
administrativa; por fim os traos relacionados com a tarefa em si, como o impulso de
realizao, persistncia e iniciativa.
Um lder pode exercer papis nutritivos para o grupo de trabalho. De acordo com
Celso Pais (2009), um lder pode ter uma funo construtiva (agindo como uma protena),
gerindo as novas ideias e novas tticas, recolhendo informaes e recursos fora do grupo,
finalizando as tarefas e participando na formao cruzada; uma funo energtica (agindo
como um hidrato de carbono), elevando a moral da equipa, facilitando a gesto de
conflitos; e a funo reguladora (agindo como uma vitamina), sincronizando as aes e
evitar desperdiar tempo e energia em aes irrelevantes, contribuir para a tomada de
decises na ausncia de consenso, avaliar a performance do grupo no passado. Uma
equipa bem nutrida aquela que possui indivduos construtores, indivduos energticos e
indivduos reguladores ou um que tudo isto - lder.
A comunicao um fator que est diretamente ligada liderana e que influencia
o relacionamento interpessoal entre um lder e a sua equipa. atravs do processo
comunicativo que os lderes influenciam os seus colaboradores a realizar as suas tarefas
e a comprometerem-se na alcanar os objetivos definidos e metas traadas.
Para uma boa comunicao (verbal e no-verbal) existem quatro competncias
que se tm de ter em conta (para lidar com comportamentos bloqueadores da comunicao
e do entendimento).
1. Escuta Ativa e a linguagem positiva;
2. Questes Ativadoras levam os outros a sarem da zona de conforto,
a redescobrirem-se a si prprios e a desenvolverem uma nova
perspetiva;
3. Feedback construtivo - informaes baseadas em factos de forma a
melhorar no futuro, apoiar e ser til, ser direto e especfico, ser
cauteloso com as palavras, ser emptico e oportuno, evitar culpar,
ouvir e colocar questes;
4. Feedforward dar sugestes para o futuro.