"AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO"

INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR

TECNOLGICO PBLICO HUANCAVELICA
ESPECIALIDAD
SECRETARIADO EJECUTIVO

TEMA:
ESTRUCTURA ORGNICA
INSTITUCIONAL
PRESENTADO POR:
CONDORI PEREZ, Rosa mara
TAIPE HILARIO, Elizabeth
TAIPE ROJAS, Yanina

CURSO : TRMITE DOCUMENTARIO

DOCENTE : MARIA RUIZ PAYTAN
CICLO :I

Huancavelica Per

1
2017

2
 A nuestros docentes por otorgarnos lo
mejor de su tiempo y sus conocimientos en la
bsqueda de lograr nuestra meta profesional

3
 NDICE

CARTULA.........................................................................................................1
DEDICATORIA....................................................................................................2
NDICE................................................................................................................3
INTRODUCCIN................................................................................................4

CAPTULO I
ESTRUCTURA ORGANIZA INSTITUCIONAL

1.1 DEFINICIN............................................................................................5
1.2 ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.................................................................................6
1.3 IMPORTANCIA........................................................................................8
1.4 CRITERIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:................................................................................10
1.5 LNEA DE AUTORIDAD...........................................................................11

CAPTULO II
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGNICA

2.1 GENERALIDADES..................................................................................13
2.2 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES FORMALES...........................13
2.3 ESTRUCTURA LINEAL...........................................................................14
2.4 ESTRUCTURA MATRICIAL.....................................................................15
2.5 ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACIN.................................16
2.6 ESTRUCTURA CIRCULAR.....................................................................18
2.7 ESTRUCTURA HBRIDA.........................................................................19
2.8 ESTRUCTURAS MONOFUNCIONALES................................................20
2.9 ESTRUCTURA JERRQUICA................................................................21
2.10 ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA.....................................................22
2.11 ESTRUCTURAS NO PIRAMIDALES......................................................23
CONCLUSIONES...............................................................................................24
BIBLIOGRAFA...................................................................................................25

4
 INTRODUCCIN

La estructura orgnica es la forma en que estn cimentadas y ordenadas

las unidades administrativas de una institucin, organizacin u rgano y la relacin
que guarda entre s, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la empresa u organizacin en cuanto a las
relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores; Para disear la estructura
orgnica, habr que tener en cuenta los factores como es la magnitud, giro y
necesidades de la empresa, pues en base a ellos se determinarn las unidades
administrativas, los medios humanos necesarios y la asignacin de funciones a los
mismos.
La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad
administrativa, rea, u oficina; en este caso del rea de recursos humanos, estar
conformada por rganos como de direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as
como por unidades administrativas que tienen que ver con dicha funcin, como por
ejemplo: jefatura o direccin, registro de personal, sueldos y salarios, capacitacin,
evaluacin, higiene y seguridad, entre otros.
Generalmente la estructura orgnica del rea de recursos humanos, como
se indicaba lneas arriba, estar conformada por los distintos rganos y unidades
administrativas, las mismas que son establecidas, en funcin de la naturaleza,
tamao y, necesidad de la empresa, pudindose establecer en forma nominal y
grfica.
Para el caso del establecimiento de una estructura orgnica de la unidad
administrativa de recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el
tipo y tamao de empresa, decimos esto porque las empresas pequeas
mayormente tienen a una persona encargada de realizar las principales funciones
de personal, en cambio las empresas un poco ms grandes, debe tener un equipo
humano con la implementacin y medios adecuados en esta rea, para dirigir los
distintos funciones especializadas de la administracin de recursos humanos.

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 CAPTULO I
ESTRUCTURA ORGANIZA INSTITUCIONAL

1.1 DEFINICIN
Toda empresa cuenta en forma implcita o explicita con cierto juego de
jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la
misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa
de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones
componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de
arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la
responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto
permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son
subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien
definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las
rdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en los puestos.
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal
o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por

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 la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la
conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la
organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en
funcin de influencia sobre otros miembros.

1.2 ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
1.2.1 Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se
sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo
el trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo
termina uno de los pasos.
1.2.2 Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la
especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se
puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el
proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos,
secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la
calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de
funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La
Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin
entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por
Objetivos.
En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las
actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto
especializacin, es frecuente en el rea de fabricacin donde separan el
trabajo en varios procesos.

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 En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en
subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la
cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Existen varias
variantes las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de
funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar:
- Departamentalizacin por productos: es usada por empresas que
fabrican muchos productos o productos muy diferentes.
- Departamentalizacin por zona geogrfica: suele ser para el
marketing. Es ms bien geogrfica ya que la Departamentalizacin se
efecta por territorios o regiones de accin.
1.2.3 La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se
extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y
define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados
como: -A quien acudo si tengo un problema? Y Ante quien soy
responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos
importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se
refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar
rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a
preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se
rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a
demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
1.2.4 Tramo de Control: determina en gran parte el nmero de niveles y
administradores que tiene una organizacin.
1.2.5 Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al
grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organizacin, la Descentralizacin se da cuando hay
aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la
oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones,
en una organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con

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 mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen
con informacin.
1.2.6 Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los
puestos dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado,
entonces su ocupante tienen una mnima posibilidad de ejercer su
discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y
como se debe hacer. Cuando la Formalizacin es baja, el
comportamiento en el puesto no esta programado relativamente y los
empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en
su trabajo.

1.3 IMPORTANCIA
Al planificar la comunicacin interna y el flujo de trabajo, estructurar
un organigrama es fundamental para agilizar los procesos. Pero cmo
funciona y cmo puedes implementarlo en tu empresa?
El organigrama tiene como objetivo presentar, de forma clara,
objetiva y directa, la estructura jerrquica de la empresa. Desde el
presidente, pasando por los directores, gerentes y empleados, todos los
cargos y funciones estn ah. Ayuda a la divisin interna, pero tambin
contribuye a agilizar procesos y reducir barreras entre la empresa y agentes
externos, como proveedores y socios.
La estructura organizacional de una empresa depende de su
naturaleza y dimensin. Y para esta planificacin, es esencial desarrollar
organigramas que promuevan la interaccin y comunicacin frecuente entre
las reas de marketing, ventas y produccin, indica el periodista americano,
Sam Ashe-Edmunds, en un artculo publicado en el portal AzCentral. Su
consejo es que las empresas innoven no slo en la creacin y venta de
productos y servicios, tambin en la gestin interna.
Detallar la estructura de la empresa en un organigrama es

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fundamental para la gestin de recursos humanos. Foto: iStock, Getty
Images
Al establecer la estructura organizacional de la empresa y hacerla
visible a todos los cargos (desde los directores hasta los empleados) la
empresa conquista ventajas importantes respecto a la organizacin interna.
Una de estas es una mejor visualizacin de los cargos ocupados por cada
uno, permitiendo que se sepa a quin est conectado jerrquicamente el
empleador. Utilizado de manera estratgica, puede facilitar los procesos
dentro de la empresa.
Si no se implementa adecuadamente, un organigrama puede traer
desventajas. Definir claramente la funcin de cada persona o cargo es
importante, pero puede sofocar a los empleados, impidiendo la
productividad dentro de la empresa y ponindoles obstculos burocrticos.
Por eso, vale la pena revisar todos los tipos de organigrama, y cul se
adeca mejor a cada empresa, ya que existen incluso modelos ideales para
el trabajo colectivo.
El presidente de la Fundacin para la Asistencia de la Comunidad
Internacional (Foundation of International Community Assistance Finca),
Rupert Scofield, en un texto publicado en The Guardian, destac la
importancia de la organizacin para las empresas, pero resalt que las
personas son ms importantes que la estructura.
Para l, no es suficiente distribuir a las personas en las cajas del
organigrama. Es preciso tener en cuenta la personalidad de cada uno y
tambin el perfil de la organizacin. Por ejemplo, si una persona que no
tiene miedo de tomar decisiones se encuentra en la parte inferior de la
pirmide de una empresa centralizada, tal vez no tenga beneficios para
ninguna de las partes involucradas.

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1.4 CRITERIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL:
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en
consideracin para el establecimiento de toda organizacin:
Toda organizacin deber establecerse con un objetivo
previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o
funciones que sean bsicas al mismo tiempo: para que una
organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la
consecucin de los mismos est apoyada por un plan de organizacin
que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la
autoridad correspondiente: la autoridad no se puede concebir
separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser
comprendida por la persona que la ejerza y por los dems miembros
de la organizacin.
La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su
actuacin: de acuerdo con el sistema de organizacin que se
establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior,
la falta de una apropiada delineacin de autoridad produce demora,
mala comunicacin, falta de control administrativo y sobre todo fuga
de responsabilidad.
La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones:
una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve
de gua para asignarlas a reas o divisiones especificas,
estableciendo y determinando como entidades separadas el menor
nmero de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si
no se respeta el principio bsico de la unidad de mando es imposible

11
 establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se
es responsable y las cosas por las que se es responsable.
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible:
cada estructura deber ser analizada con el objeto de asegurarse que
esta resulte prctica, desde el punto de vista de costos, si la misma
implica costos elevados, la organizacin tendr que ser modificada.

1.5 LNEA DE AUTORIDAD

En el mundo empresarial, existen diferentes formas de gestionar la
autoridad. Esto depende mucho de la cultura y estructura organizacional que
se presenta. Una de ellas es la autoridad de lnea, la cual se caracteriza por
ser formal y se encuentra especificada en un documento llamado
organigrama. Este va a comunicar a todo el personal sobre el tramo de
control y el mando que tiene cada nivel de la jerarqua.
La autoridad de lnea consiste en guiarse de la jerarqua que cada
persona posee y en base a eso ejerce poder. Este tipo de autoridad resulta
eficiente para empresas que tienen pocos niveles jerrquicos. Generalmente,
se trata de micro y pequeas empresas que cuentan con 5 o hasta 15
trabajadores. Producto de esto la jerarqua no es tan amplia y la autoridad de
lnea es eficiente. Esta autoridad lineal, tambin tiene desventajas. Genera
cierta inflexibilidad y rigidez en empresas ms grandes, puesto que las
decisiones y la delegacin se dan desde el nivel ms alto de la organizacin
hacia abajo. Esta red de comunicacin resulta deficiente al tratar de corregir
alguna eventualidad que pudiera ocurrir en la empresa, puesto que se
tendra que informar desde el lugar del hecho hacia arriba, hasta el nivel
estratgico de la empresa y luego este emitir una solucin hasta el nivel en el
que ocurri el hecho.
Otra desventaja de la autoridad de lnea, es que no existe la
especializacin. Esto puede generar una gran desmotivacin para los

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trabajadores, ya que cada persona tiene diferentes habilidades y desea
desempearse en lo que mejor sabe hacer. Esta autoridad de lnea solo ve el
mando y las habilidades por niveles, ms no evalan por funciones ni
actividades realizadas.
Como se mencion, la informacin es vertical, tanto ascendente como
descendente. Este mtodo de la autoridad de linea es lo que fomenta la
rigidez y la inflexibilidad en la toma de decisiones. Puesto que, solo los
niveles estratgicos son los que deciden, sin tomar en cuenta las opiniones
de los dems trabajadores de niveles ms bajos. Solo se basan en
resultados y rendimientos dependiendo de las situaciones. Por este motivo,
las decisiones son centralizadas y no se delegan, solo se deben informar.
En conclusin, la autoridad de lnea es recomendable para empresas
que no cuentan con nmero de trabajadores alto. Este tipo de autoridad
genera en la organizacin, inflexibilidad y rigidez y ante este mercado tan
competitivo en el que las empresas buscan resaltar un mtodo de autoridad
de lnea no es lo ms recomendable de implementar en una organizacin.
Otro punto importante es la centralizacin de la toma de decisiones, puesto
que todo se debe informar al nivel estratgico y este es quien despus
emitir un comunicado sobre lo que se tom de decisin.

13
 CAPTULO II
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGNICA

2.1 GENERALIDADES
En trminos generales un modelo es la representacin de alguna
cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido ms general se llama
modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos
grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno
real con una finalidad prctica; se pueden clasificar los modelos de
estructuras organizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales.

2.2 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES FORMALES

Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para
lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua
de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal:
a. trabajo, el cual es dividido.
b. personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido.
c. ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

14
 d. relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-
personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes
razonamientos:
a. trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe
dividirse para que sea ejecutado por varias,
b. distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y
c. deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de
mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente
de insatisfaccin en el trabajo.
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo
organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es
una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

2.3 ESTRUCTURA LINEAL

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a
generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es
frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el
dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo
costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual
manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la
planeacin, la investigacin y el control

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 Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones
del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las
metas.

2.4 ESTRUCTURA MATRICIAL

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos
que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la
organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con
la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de

16
 funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa
acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de
Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los
empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de
subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y
comunicacin entre las funciones y proyectos.

2.5 ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACIN

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear
departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se
basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio
ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el
proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que
mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de
cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se
puede dar de varias formas:
a. Funcional

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 Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo
sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para
obtener un determinado resultado final.
b. Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o
servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes
compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin.
c. Por Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus
operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas
organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su
empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas
telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de
su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales
actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin
en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los
requerimientos de la misma.
d. Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar,
puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta
departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada
conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser
resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se
subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias
para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

18
2.6 ESTRUCTURA CIRCULAR
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en
crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a
la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que
constituyen un nivel de organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les
liga con las lneas que representa los canales de autoridad y
responsabilidad.

19
2.7 ESTRUCTURA HBRIDA
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de
las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin
puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las
empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico
que las funciones principales para cada producto o mercado se
descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas
funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya
funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y
especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden
aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

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 Ventajas
Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro
de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los
departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los
objetivos corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva
dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad
la coordinacin en todas las divisiones.

2.8 ESTRUCTURAS MONOFUNCIONALES

Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona
grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la
empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento
de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa
grficamente esta clase de estructura.

21
2.9 ESTRUCTURA JERRQUICA
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms
difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta
estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte
de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los
principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura
es el siguiente:

22
 Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica

2.10 ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA

Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y
funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas
propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de
divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios,
quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones
tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de
asesora para los altos niveles.

23
2.11 ESTRUCTURAS NO PIRAMIDALES
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras
piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos,
estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las
lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad
sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una
contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente
de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un
determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso.
Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por
proyectos. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un
Organigrama de estructura no piramidal.

24
 CONCLUSIONES

Estructura simple: no es una estructura elaborada, es baja en complejidad,

con poca formalizacin y con autoridad centralizada en una sola persona.
Es una organizacin plana, generalmente con dos o tres niveles verticales,
amplitud de control, un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se
reportan a un individuo en el que recae la autoridad para la toma de
decisiones, el trabajo no tiene una divisin escrita y presenta poco
comportamiento formalizado.
Se la puede ver con frecuencia en los pequeos negocios en donde el
dueo es el gerente. Pero a medida que la organizacin crece, se vuelve
compleja para ser dirigida por una sola persona. El entorno en el cual se
mueve generalmente esta estructura es simple y dinmico; simple porque
tienen que ser comprendido por una sola persona y dinmico porque aun
est buscando su nicho e mercado para adaptarse.
Estructura burocrtica: la organizacin crece, se desarrolla y la estructura
simple deja de ser til. Este crecimiento hace que las estructuras se
vuelvan ms especializadas y aumente el nmero de departamentos que
acarrea un incremento de niveles jerrquicos. El espritu de la burocracia es
establecer un camino y permanecer en l, para asegurarse de que todo
salga segn lo planeado, significa que no haya sorpresas.
Cuando el tamao o algn otro factor favorece la estructura burocrtica
puede darse alguna de estas opciones: la estructura funcional en donde el
inters esta puesto en la eficiencia de la divisin de trabajo. La estructura
funcional se basa en la departamentalizacin por funciones, es decir que
agrupa por especialidades similares o relacionadas. Los ncleos operativos
pueden estar formados por personas sin calificacin, conocidas como
"burocracias maquinales" o con calificacin, llamadas "burocracias
profesionales".

25
 BIBLIOGRAFA

DE ABREU, Carlos Ricardo Readministracin, Departamento de Empresas.

Facultad de ciencias econmicas. ULA.
LOPEZ CARMONA, Francisco Jos La era de la Informacin.
BAON, Rafael y CARRILLO Ernesto La nueva Administracin Pblica.
TERRY, George R. Principios de Administracin. Nueva Edicin. Mxico,
1961.
PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO GERENCIAL. (LITRA) LIDERAZGO
TRANSFORMATIVO. EMPRESAS GLOBAL.
MELINKOFF, Ramn V: La Estructura de la Organizacin. Universidad Central
de Venezuela, Caracas, 1969.
RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965
FERNANDEZ ARENA, Jos Antonio, Editorial Diana, Mxico.
FINKOWSKY, Benjamin Franklin y MC GRAW, Hill, Mxico

26