NEGOCIACION EMPRESARIAL

a) DEFINIR FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA NEGOCIACION

b) IDENTIFICAR LOS ESTILOS DE NEGOCIACIN:

Para guiar una negociacin por buen camino es importante conocer los estilos de
negociacin que existen, para conocer que estilo de negociacin tiene la persona con la
que estamos negociando es necesario conocer estos estilos para as poder abordar al
otro negociador de la mejor manera posible. Los estilos de negociacin son formas de
actuar a la hora de la negociacin los cuales tienen que ver con la personalidad de los
negociadores. Hay personas suficientemente verstiles y capacitadas como para adoptar
estilos de negociacin diferentes, y adecuarse a la estrategia ms indicada.

A continuacin describir algunos estilos de negociacin segn el libro de estrategias y

tcnicas de negociacin, creada por la unin general de trabajadores de la escuela Julin
Besteiro:

1.-Estilo impositivo y estilo agresivo

Para mi estos dos estilos de negociacin generan tensin y no llevan a ninguna acuerdo ms
bien hacen que la negociacin sea un fracaso y no sirven para llevar acabo el habito de la gente
altamente efectiva ganar-ganar.

*El estilo impositivo: tiene como objetivo vencer en la negociacin, y a costa de la otra parte:
gano yo, pierde l.
El negociador se mantiene firme, duro, impetuoso y arrollador. Pretende llegar pronto al acuerdo,
y emplea la fuerza como elemento motivador. Crea un clima de tensin, y solamente acepta
cooperar si aceptan sus reglas de juego.
No muestra cansancio. Habla ms que escucha, e intimida con el lenguaje verbal y los gestos.

*El estilo agresivo: va todava ms all que el impositivo, porque trata de prevalecer en sus
planteamientos a toda costa, antes que buscar una solucin viable. El dilogo sincero parece
imposible, y la tensin se extrema debido a una alimentacin mutua de la intransigencia. Eso
puede llevar a imposibilitar el acuerdo.

*Estilo cooperador: El objetivo es evitar la confrontacin, y encontrar una solucin aceptable

para ambas partes.Este tipo de negociador busca proponer objetivos comunes. Acta de manera
flexible, y prefiere la comunicacin a la disputa.No se aferra a las personas, sino que analiza las
circunstancias y las situaciones, para comprender y encontrar soluciones.
Busca la armona y los puntos en comn.

*Estilo argumentativo:Da mucha importancia a los razonamientos, y eso con dos

subtiposprincipales. En uno de ellas, el negociador busca envolver a la otra parte conpalabras,
pero no tiene escrpulos en recurrir a razonamientos sofsticos*. Esdecir, se utiliza el
engao.Hay otra variante, que es la del negociador sincero: el que se mueve porrazones y por
ideales. Este tipo de personas es de una eficacia nula paradefender intereses poco legtimos.
Pero son arrolladoras cuando estnconvencidas de que los intereses que defienden son
legtimos.

*Estilo diplomtico:El objetivo es buscar el equilibrio entre las partes, intentando que los
beneficiosobtenidos sean interesantes para ambas.
El negociador es prudente, paciente, analtico y equilibrado. Se muestra firme si es necesario.
Tiene gran capacidad de dilogo, le gusta negociar con cordialidad; es discreto en la informacin
que maneja, y no se compromete con lo que no puede cumplir. Le da importancia a las pruebas
demostrativas.
*Estilo Formalista: Se busca el avance seguro, y los acuerdos bien terminados. El ritmo suele
serlento, y estar precedido de muchos preparativos. A veces se emplea lainterrupcin
deliberadamente, pretextando por ejemplo que ciertas normas noestn claras.El negociador es
meticuloso y perfeccionista, cauteloso y distante. Prefiereregistrar las cosas por escrito. No se
implica emocionalmente, y exige conrotundidad el cumplimiento del acuerdo.

Como se puede ver existen diversos estilos de negociacin, pero para negociar es
importante saberlos y as poder abordar de la mejor manera a la persona con la que
estemos negociando, y tambin poder identificar que estilo de negociacin tiene.

Como podemos ver cada estilo de negociacin tiene sus ventajas y desventajas y al igual
son distintos unos y otros ms sin embargo tambin debemos identificar que estilo de
negociacin tenemos y as poderlo pulir para ser buenos negociadores.
c) ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN

Personales:

3.1.1. Caractersticas de la personalidad

En muchos mbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi nunca en
un nivel tan alto como en una negociacin Estamos de acuerdo? Por ms que existan distintos
tipos de inteligencia, una negociacin a favor siempre es un resultado especial, nada comparable
con otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

A continuacin se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un buen
negociador:

Carisma.- Implicacin (tambin conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso
de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivndoles
para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario,
su xito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la osada. El trmino puede referirse
a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: No tuve la audacia de
decirle lo que se merece, Si Ramiro est a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas, El
joven delantero tuvo audacia y pidi la pelota en todo momento.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia

es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y riesgos,
puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener
caractersticas esenciales como las siguientes:

Dinmica: ser hbiles para expresarse, saber cundo callar, saber cundo hablar.

Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.

Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociacin sea por
dinero por si necesitas recordar cifras.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems

Velocidad para responder y pensar.

 Pensar con lgica.

Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.

Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los

canales adecuados y ofreciendo informacin concreta que refrende sus observaciones y
conclusiones. La mayora de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que son
capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicacin debe
contemplar tambin el sentido opuesto.

Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la informacin y los
recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir as sus objetivos. El perfeccionismo y el
excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados
colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecucin de
pequeas partes, pero no de la responsabilidad ltima.

Respeto. Las relaciones de colaboracin duradera se caracterizan por un gran respeto por la
diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptacin de lo diferente. Mucho
menos, consiste en la utilizacin mutua de los recursos ajenos. Se trata de un

Manejo de la inteligencia emocional

Segn Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoracin adecuada de uno

mismo y confianza en uno mismo;

b) Habilidad 2.Autorregulacin: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptacin e

innovacin;

c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;

d) Habilidad 4. Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia
el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del

cambio, resolucin de conflictos, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y
habilidades de equipo

Comunicacin
La comunicacin es un medio del cual dos o mas personas pueden intercambiar frases a travs de un proceso en
el cual se ven relacionados el emisor que es la persona que enva el mensaje, el receptor que es la persona que lo
recibe y que a su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a travs de un canal por medio de cdigos.

En el mbito industrial la comunicacin que se transmite de cuatro manera que veremos a continuacin.

d) DISTINGUIR ASPECTOS QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACION

COMUNICACIN
 El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin
entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules
son sus planteamientos y cuales son sus objetivos, y cerciorarse de que la otra parte ha
captado con exactitud el mensaje. La causa principal de los fallos de comunicacin reside
generalmente en que no sabemos escuchar . Estamos ms preocupados en lo que queremos
decir que en or lo que nos dicen.

La buena comunicacin exige una escucha activa:

1.- Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno
va a responder. 2.- Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir
sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo
hemos entendido perfectamente. 3.- La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo
que mejorar el ambiente de la negociacin. En su momento l tambin nos prestar la
atencin debida.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo
a molestar; y si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms difcil insistir. Un
buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorrespondindose.
LENGUAJE
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que facilite la
comprensin. Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin. No se
trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar
al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.

No obstante, habr momentos en que se toquen temas ya ms tcnicos (de ingeniera,

financieros, jurdicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarn un lenguaje ms
especfico. Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona
extranjera, con diferente lengua materna. Tambin hay que prestar atencin y tratar de
entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente
de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de manipular.

LUGAR DE LA NEGOCIACIN

En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres posibilidades:
. 1.- Negociar en nuestras oficinas 2.- Negociar en sus oficinas 3.- Negociar en terreno neutral

- Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. 2.- Se dispone de toda la

informacin necesaria. 3.- Se facilita consultar con algn especialista de la empresa si fuera
necesario. 4.- Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las
personas, ....), seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda. 5.- Permite disponer mejor
de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf, reanudaciones (se puede utilizar en
beneficio propio). 6.- El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su
 agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas modernas
instalaciones, tener todo perfectamente organizado...). A.- Negociar en nuestras oficinas
En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. 2.-
No obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas. 3.- Permite presionar a la otra
parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisin sobre la marcha. 4.- Permite
jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone all de ciertos
datos o de que hay que consultar con algn especialista de la empresa, se puede solicitar
levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante. B.- Negociar en sus oficinas
No hay que olvidar que no se cuenta con los recursos de que dispone en su oficina. C.-
Terreno neutral En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones.
Ejemplos : - en algn hotel de la ciudad - una ciudad a medio camino entre las sedes de las
dos compaas. Puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones,
especialmente cuando las partes no se conocen
La sala de reunin 1.- Buena luz y temperatura agradable 2.- Acstica 3.- Amplitud
suficiente 4.- Colocacin : distribucin sin privilegios 5.- Material de apoyo (proyector, PC,
telfonos, etc.) 6.- Sala anexa reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada
por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.

OBJETIVO DE LA NEGOCIACIN

En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado se pretende

alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Determinar rango de resultados vlidos.
Resultado ptimo: es el mejor resultado posible. Resultado aceptable: por debajo del
resultado ptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mnimo:
marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.
Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la negociacin con
la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera
el mayor de los fracasos). El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual
sera nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo.
Ejemplo : se quiere vender una casa para financiar la adquisicin de una nueva. Opciones :
-no vender -alquilarla (lo que me permitir obtener una renta mensual), -seguir habitndola
(me ahorro los gastos de financiacin de la nueva casa), -cederla a un familiar, etc.

AGENDA DE LA REUNIN

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es
aconsejable fijar con la otra parte antes del da de la reunin la agenda de la misma. -Temas
que se van a abordar -En qu orden -Tiempo previsto -Quienes van a intervenir por cada lado
-Pausas -Hora de finalizacin
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma ordenada: 1.-
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar y acudan a la
reunin con los especialistas oportunos. 2.- Permite centrar la discusin sobre dichos puntos,
evitando que una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la
otra no haya preparado. 3.- Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando
que alguno pueda quedar en el tintero. 4.- Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes
 de que hay un guin que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto
determinado.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas, nuevos
argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.). La agenda viene a ser
un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta libertad de movimiento.

PRESENTACIN

En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parte oferente.
Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada a la
improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de la negociacin.
Una buena presentacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando
dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad. La presentacin debe ser 1.-
atractiva 2.- ligera 3.- sugerente En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de
la otra parte, despertarle su inters por nuestra oferta.
La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales 1.- transparencias 2.-
presentacin en power-point 3.- planos, folletos, etc. 4.- presentar una muestra del producto.
Durante la presentacin se contestarn las preguntas que vayan surgiendo pero de modo
escueto, sin profundizar sobre el tema.
Un momento del da en el que la gente est fresca, siendo preferible por la maana 2.- Evitar
a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o a ltima hora de la tarde 3.-
Tampoco el Lunes por la maana puede que sea el momento ms oportuno. La presentacin
debe considerar los siguientes factores :

DISCUSIN

Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones distantes. Lo

normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y racional y en cambio
no se explique la del contrario, que le resultar probablemente egosta e indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay
que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. Hay dos posiciones enfrentadas, pero
que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar tambin enfrentadas. El
fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan
legtimos como los nuestros.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un colaborador, con
quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solucin satisfactoria para
ambas partes. En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin
pero mostrando el mximo respeto hacia las personas. Es lgico defender nuestras posiciones
y rechazar aquellos planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin
daar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podran resentirse.
Exponer las opiniones con firmeza No usar la arrogancia No rechazar las opiniones con
desprecio El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y
personas. El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello firmeza
 Durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de cortesa: 1.- No interrumpir
2.- Contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio) 3.- No monopolizar la
conversacin 4.- Mantener contacto visual con el interlocutor, etc. Las posibles pausas
(intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y
acalorado de la discusin y tratar de recuperar una atmsfera ms distendida. Mensaje : que
una cosa es lo que pasa en la mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal
entre las partes.

CENTRARSE EN LOS INTERESES

Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusin, a veces
acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario. Si ambas partes se muestran
intransigentes es muy probable que no se llegue a ningn acuerdo. Si ambas partes van
cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en
una posicin intermedia entre las dos posiciones de partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones
extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto intermedio se
encuentre ms cerca de sus objetivos. Esto implica que la diferencia a salvar durante la
negociacin sea mayor, enlenteciendo y dificultando la misma.

1.- El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia, depende

exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor o menor
intransigencia mostrada durante la negociacin. 2.- En este tipo de negociaciones la
creatividad brilla por su ausencia. 3.- Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja
suele deteriorar, a veces de manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
Riesgos de la discusin acalorada olvidando los intereses
Un enfoque ms constructivo es centrar el debate en torno a los intereses de cada parte,
tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria. Este enfoque exige conocer con
precisin no slo nuestros propios intereses sino tambin los de la otra parte, para lo cual es
bsico conseguir una buena comunicacin.

La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se puede deber a : -la otra
persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.) -ni el mismo los conoce
realmente
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales. intereses
racionales : son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo de
entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre
empresas. intereses emocionales : son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen pblica,
tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre particulares.