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Introduccin
La competencia de la era industrial se ha transformado en la competencia de la era de la
informacin. Durante la era industrial las empresas han tenido xito gracias a lo bien que podan
capturar los beneficios procedentes de economas de escala. La tecnologa era importante, pero
en ltima instancia, el xito lo obtuvieron las empresas que podan encajar la nueva tecnologa en
sus productos, que ofrecan una eficiente produccin en masa de productos estndar.
En esa era se desarrollaron los sistemas de control financiero para facilitar y vigilar las
asignaciones de capital fsico y financiero. Un indicador financiero como el rendimiento sobre el
capital empleado poda encaminar el capital interno de una empresa hacia su utilizacin ms
productiva y vigilar la eficiencia con que las divisiones operativas utilizaban el capital fsico y
financiero para crear valor para sus accionistas.
Sin embargo, la aparicin de la era de la informacin en estas ltimas dcadas hizo volver
obsoletos muchos de los conceptos utilizados en la era industrial. Las compaas ya no podan
obtener una ventaja competitiva sostenible nicamente mediante la rpida aplicacin de las
nuevas tecnologas a los bienes fsicos llevando a cabo una excelente gestin de los activos y
pasivos financieros. As, el impacto de la era de la informacin es an ms revolucionario en las
empresas de servicios que en las productoras de bienes.
Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las
preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.
La llamada globalizacin se ha de combinar con un marketing local necesario, es decir,
debemos ser eficientes.
The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017
Desarrolle las relaciones con los clientes que retengan la lealtad y permiten ofrecer
servicios a clientes de segmento y reas de mercado nuevos;
Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos seleccionados
como objetivo;
Produzca, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad con un
coste bajo y con cortos plazos de tiempo de espera;
Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora continua en sus
capacidades de procesos, calidad y tiempos de respuesta;
Aplicar la tecnologa, bases de datos y sistema de informacin.
El punto de vista del cliente pregunta: Para hacer triunfar nuestra empresa, cmo debemos
atender a nuestros clientes?
El BSC pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del
sistema de informacin para todos los niveles de la organizacin. El BSC es ms que un sistema de
medicin tctico y operativo, las empresas utilizan este enfoque para llevar a cabo procesos de
gestin decisivos:
Perspectivas
El BSC permite a los gerentes mirar al negocio desde las 4 perspectivas ms importantes:
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa y, en
general, son excesivamente de corto plazo y muy vulnerables ante las variaciones del mercado
accionario. Por lo tanto evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo
plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan
atractiva desde su aparicin en el mercado.
Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios,
se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, menores costes, o ambos; de
manera que el ltimo beneficiado ser el Accionista.
Entre las principales estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y
de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos sealar:
Fase de Crecimiento o Expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos
servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la capacidad
instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal
objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; la
rentabilidad no suele ser un parmetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas
empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy
bajos. La visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en
indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
Perspectiva Cliente
En la perspectiva del Cliente el BSC las empresas identifican los segmentos del cliente y de
mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarn el complemento de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Esta
perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes
(satisfaccin, fidelidad, retencin, rentabilidad) y tambin identificar y medir de forma explcita las
propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes.
En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que
se centra en el manejo de las relaciones de marketing concretamente las tcnicas de CRM -
Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de
datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del
Cliente.
Cliente, Mercado y Competencia son trminos muy empleados en esta perspectiva. Aqu debemos
aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no
podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y
perdamos mercado. Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y
con su visin, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras
posibilidades en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar
alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algn modo nuestro objetivo
principal es la generacin o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida
Satisfaccin del cliente y su consiguiente Fidelidad.
Cuando el BSC se difunde a toda la compaa a lo largo del organigrama, la estrategia se vuelve
una herramienta disponible para todo el mundo y, de esta manera, los objetivos y medidas
generales se traducen para cada unidad de negocios en objetivos y medidas particulares, llegando
hasta el punto de obtener objetivos individuales de performance y compensacin Personal
Scorecard. De esta forma, cada uno comprende como su esfuerzo individual y productividad
soportan a la estrategia global.
Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir
resultados financieros. Existe un modelo genrico de cadena de valor que proporciona una
plantilla que las empresas pueden adaptar a su medida. Este modelo abarca tres procesos
principales: Procesos de Innovacin Procesos Operativos - Proceso de Servicios de Postventa.
El Proceso Operativo comienza con la llegada de un pedido por parte de un cliente y termina con
la entrega del producto o servicio. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y
oportuna de los productos y servicios a los clientes. Son operaciones repetitivas y le son aplicables
mtodos de control y de mejora. Generalmente han sido monitorizados y controlados por
indicadores financieros.
El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro no slo en las reas tradicionales de
inversin como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las
organizaciones deben invertir en su infraestructura (personal, sistemas y procedimientos) si es que
quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
Si tuviramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE,
podramos considerar algo as:
Gestin Estratgica/Alianzas
Clima y cultura para la accin
Tecnologa y Sistemas de Informacin
Competencias - Conocimientos.
Gestin Estratgica/Alianzas
Clima organizacional (laboral). Constituyen las "las impresiones que simultneamente comparten
un grupo de personas en relacin con su entorno laboral". Su anlisis permite identificar, organizar
y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus
peculiaridades como organizacin. Actualmente los retos exigen calidad del servicio en todas las
reas empresariales, se hace preciso renovar la gestin integral impulsando mayor eficiencia en
consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeo correcto
de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los Objetivos Estratgicos.
Incentivos y retribucin. No cabe duda que se trata de un buen elemento a analizar para obtener,
consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a travs de ste puede ser
perfectamente la alineacin de objetivos individuales con los objetivos estratgicos globales de la
organizacin. El diseo de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios
trabajadores puede ser un factor condicionante de xito importante.
Perfiles, tareas, delegacin. Un anlisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una
coordinacin y una organizacin ms eficiente, clarificando las funciones de cada puesto de
trabajo, determinando el grado de contribucin al resultado final y estableciendo unas polticas de
Bases de datos estratgicas. Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente para extraer
informacin de los datos que son manejados en las organizaciones. Abordar aspectos relacionados
con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas muy atractivas.
Competencias - Conocimientos.
Gestin del Capital Intelectual. El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la
organizacin, como hemos podido comprobar, queda centrado en las "competencias nucleares", o
lo que podemos denominar la Gestin del Capital Intelectual. Como podemos comprobar en las
tres figuras previas, el capital intelectual est comprendido por: el capital humano (los
Best Practices.- El conjunto de experiencias puede generar un buen catlogo de mejores prcticas.
Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia organizacin frente a la
competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prcticas.
Habilidades estratgicas. Quiz nos podamos plantear si de las mejores prcticas obtendramos
unas buenas habilidades estratgicas o si -por el contrario- de unas buenas habilidades
estratgicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catlogo de mejores prcticas. Lo
cierto es que es un valor en alza; tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del
negocio.
Ejemplos de Indicadores
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
En 1995, cuando el principal objetivo era acelerar el crecimiento, el BSC nos ayud a
comprender cmo debamos hacer para incrementar la participacin en el mercado.
Posteriormente, trasladamos los esfuerzos de obtener participacin a crecer en penetracin
en el mercado. Por lo tanto, pasamos a analizar con ms profundidad las ventas por PC
instalada y nos concentramos ms en el indicador de venta por PC instalada. Microsoft
deba crecer ms rpido que el mercado de la PC, lo cual significaba que se deba
incrementar ese indicador.
El modelo de negocios de Microsoft Latinoamrica era la base sobre la que se construy para los
pases de la regin el sistema de direccin estratgica del BSC, establecindose los factores crticos
de xito para cada una de las cuatro perspectivas tradicionales del BSC.
Cada uno de estos objetivos financieros estaba relacionado con factores clave del mercado de
acuerdo con la visin de los clientes. Las mediciones en detalle de los mismos le proporcionaban al
Vicepresidente informacin para comprender los esfuerzos que estaban haciendo sus gerentes
para lograr el xito con sus clientes.
Una vez determinada la perspectiva financiera y la del cliente, se identific cules eran los
procesos internos clave tales como los centros de soporte, la disponibilidad de versiones locales
de los productos lanzados en USA y los centros de capacitacin.
Finalmente, el BSC tena una perspectiva de aprendizaje que inclua el desarrollo de habilidades
de conocimientos tecnolgicos en la regin y en la empresa. As como el desarrollo de
capacidades para implementar con xito la apertura de nuevas filiales. Respecto a la perspectiva
de aprendizaje, el Vicepresidente comentaba:
Con los avances tecnolgicos y la baja en los precios de los productos de software, debemos
vender ms servicios e informacin, especialmente para los clientes corporativos. Esto
significa que el desarrollo del personal reviste gran importancia. Al haber establecido dicha
prioridad, Microsoft ha desarrollado rgidas polticas de contratacin, lo cual hace posible
que un puesto pueda permanecer vacante por un ao mientras buscamos el empleado
indicado para ocuparlo. Adems, los procesos internos del negocio tienen el desafo de
suministrar informacin y productos a tiempo, lo cual requiere el desarrollo de una
sofisticada red de informacin interna, hemos incorporado todo esto como factores
estratgicos clave del BSC.
Adems, la divisin, junto con el gobierno y otras instituciones, haba puesto en marcha varias
iniciativas para promover el desarrollo de profesionales de software. Estos programas resultaban
necesarios para incrementar el nmero de personas capacitadas en la regin, aspecto de vital
importancia para las empresas de software.
Cada semestre, la oficina central de Microsoft en Seattle reciba un informe de 30 pginas con
informacin clave sobre el desempeo de cada pas del mundo. En este informe se incluan
evaluaciones financieras y no financieras con el objeto de suministrar una visin amplia que
permitiera concentrarse en los indicadores de largo plazo. Segn el Vicepresidente:
La clave est en evaluar el desempeo. La nica forma de comunicarse con Bill Gates o con
Steve Ballmer es a travs de indicadores y nmeros. Ellos tienen una mentalidad
matemtica y han hecho una cultura de ello. Los ejecutivos de Microsoft tienen fuertes
capacidades analticas. Son rpidos para interpretar las conexiones entre todas las variables
del negocio y luego determinar un plan de accin. Es por ellos que contamos con un curso
Contbamos con muchos conocimientos acerca del negocio, pero no habamos tenido
tiempo de formalizarlo. Es por ello que tuve la idea de desarrollar un BSC para la divisin.
Por medio de ste definimos el modelo de empresa y lo comunicamos a cada pas en largas
reuniones con los gerentes. El BSC nos ayud a identificar cuestiones estratgicas clave e
indicadores para definir el plan ms apropiado. Oblig a los gerentes a concentrar sus
esfuerzos a fin de alcanzar un crecimiento constante sin crear trastornos en la divisin.
Durante los ltimos tres aos, el modelo del BSC nos ha ayudado a pensar a largo plazo. Las
cifras financieras concentran nuestra atencin en las ventas mensuales y no en el
cuestionamiento de la estrategia.
Por ejemplo a fines de de 1996 tenamos que prepararnos pare el lanzamiento de Windows
NT4. La metodologa del BSC nos ayud a visualizar la relacin causa-efecto necesaria para
un lanzamiento exitoso. Si pretendamos tener en la calle el NT4 en el trmino de un ao sin
mayores sorpresas, necesitbamos cumplir con los plazos estipulados para ciertas tareas,
por lo menos un ao antes del lanzamiento.
Le pido al gerente general de cada pas que califique de uno a tres la situacin de distintos
temas claves del BSC. Uno significa que es dbil, algo que todava no ha sido resuelto. Dos
es para algo que ya ha comenzado a mejorar pero que necesita de ms tiempo. Tres
significa un rendimiento excelente que permitir transferir know-how a otras sucursales. Si
yo no estoy de acuerdo con alguna de las evaluaciones de rendimiento, discutimos el asunto
hasta llegar a un acuerdo.
Esta evaluacin me permite enriquecer cualitativamente algunas mediciones del BSC como,
por ejemplo, las capacidades de los recursos humanos, el grado de satisfaccin con los
actuales canales de distribucin y con los centros de entrenamiento y de soporte. Al sumar
las calificaciones por pas obtengo una idea general de cmo estamos ubicados
estratgicamente en cada uno, y al hacerlo por cada factor crtico de xito identifico cmo
estoy en cada factor en la regin.
Con esta informacin, el Vicepresidente preparaba un segundo informe para evaluar las
habilidades de sus gerentes de cara al futuro.
Para cada factor crtico del BSC evalo si los principales gerentes de cada pas podrn
desempearse adecuadamente, en el trmino de 3 a 4 aos, teniendo en cuenta los cambios
esperados en la industria. Existen tres respuestas posibles para cada factor: No; S; S, pero
necesita ms desarrollo. Debido a la rpida dinmica de la divisin, no podemos mantener
empleados que no sea razonable esperar que van a rendir en sus puestos.
Los informes de diagnstico sealados eran elaborados para la reunin semestral de enero, en la
cual se deliberaba particularmente sobre los anlisis y planes estratgicos para el futuro. La
divisin no contaba con un sistema de planeamiento estratgico formal, y los informes del BSC
constituan el principal sistema de direccin que se concentraba en el futuro de la divisin.
Sin embargo, cada ao existan directivas estratgicas provenientes de Seattle y objetivos que se
incorporaban al sistema de incentivos, que le servan al Vicepresidente para adaptar el BSC. Los
indicadores clave ligados a la compensacin de este Vicepresidente eran la participacin en el
mercado por producto de dicho ao, las utilidades y los ingresos por producto.
Envo al pas el departamento que me brinda apoyo aqu en Miami que figura en el
organigrama como gerentes de Estrategia. Al tratarse de especialistas en el producto,
pueden colaborar brindando apoyo cuando se trata de enfrentar un problema especfico.
El Vicepresidente tambin dependa mucho del correo electrnico para interactuar con el personal
en la divisin y reciba ms de 120 mensajes por da. Cualquiera de los 550 empleados de la
divisin poda enviar un mensaje electrnico al Vicepresidente, con copia a su jefe. A travs de
estos mails, el Vicepresidente estaba permanentemente al tanto de los movimientos de sus
competidores en los diversos pases y poda anticipar jugadas similares posteriores en otros pases.
Tambin crea que el BSC se poda beneficiar de contar con dicha informacin: