MK DE SERVICIOS

LA METODOLOGA ISMI

ELABORACIN DE LOS
ESTNDARES DE CALIDAD
DEL SERVICIO (y II)
Los estndares de la calidad del servicio no se pueden
improvisar. Exigen una metodologa de investigacin previa
de las expectativas reales de los clientes, de elaboracin
e implantacin y, al final, que los estndares se cumplan.
Colaboracin de ISMI International Service Marketing Institute (*)

S
i en el artculo anterior de esta serie
(publicado en MK n 164, diciembre
2001), se desarroll el concepto de
estndares de calidad del servicio: qu
son, en qu consisten y cul es su fun-
cin?, este se centra en la Metodologa ISMI
para la elaboracin de los estndares.
En la vida real existen dos formas de elabo-
rar los estndares de calidad del servicio. La
primera es improvisarlos, inventarlos senta-
dos en la mesa de trabajo, pensando en lo que
uno cree que desean los clientes, con todos los
riesgos que implica. De hacerlo as, es casi se-
guro que los estndares, por un lado, no res-
pondan a las expectativas reales de los clientes
(no ayudarn a elevar sus niveles de satisfac-
cin); y, por otro, resulten inoperantes (no se-
rn tiles ni a los empleados ni a los clientes).
La segunda forma es elaborarlos siguiendo el
proceso correcto.
Con este fin, en este artculo desarrollaremos
la Metodologa ISMI, una gua prctica de trabajo
cuyo esquema de desarrollo se muestra en la Figu-
El objetivo ra 1 de la pgina siguiente. Los pasos de dicha
metodologa son:
de los
El Blueprinting
estndares
es que sean Los servicios son, en esencia, procesos y, co-
mo tales, constituyen una secuencia de pasos fsi-
cumplidos cos que pueden identificarse, describirse, medir-
se, evaluarse y controlarse con precisin. A este
respecto, el enfoque blueprinting (en ingls) o
planos del servicio, en castellano, se utiliza pa-
ra plasmar de manera grfica dicha secuencia en
un blueprint ( plano, grfico o diagrama). De es-

Autor: ISMI International Service
Marketing Institute.
Ttulo: La metodologa ISMI.
Elaboracin de los estndares
de calidad del servicio (y II).
Fuente: MK Marketing + Ventas. N 167.
Marzo de 2002. Pg 58.
Localizador: 35/2002.
Descriptores: Atencin al cliente / Estn-
dares de calidad / Marketing de servicios /
Metodologa Ismi / Servicio al cliente.
FICHA TCNICA
Resumen:
No basta con decir que los clientes no de-
ben permanecer mucho tiempo en una fila,
sino que hay que establecer con exactitud
cuntos minutos son los mximos que se
puede permitir la empresa que hagan cola, es
decir, fijar un estndar. En este artculo con-
tinuacin de otro, publicado en el n 164 de
MK Marketing+Ventas, correspondiente a
diciembre, en el que se abordaba en qu con-
sisten los estndares de calidad de servicio y
cul es su funcin, se desarrolla una meto-
dologa, la de ISMI, para su elaboracin e
implantacin. El artculo se constituye en
toda una gua muy prctica y clara para
todas las empresas que se inician en el tema
los estndares de la calidad del servicio o
quieran revisarlo.
Adems, se exponen dos casos que ilus-
tran la teora. Uno de ellos desvela qu es lo
que puede fallar en una empresa de paque-
tera urgente, y el otro, describe la lista de
actividades de un restaurante en la zona de
interaccin con el cliente, paso previo a la
elaboracin de los estndares.

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ta manera una actividad intangible como es el ser-
vicio se convierte en una realidad tangible mensu-
rable, evaluable, planificable y controlable con el
fin de garantizar los niveles ms altos posibles de
satisfaccin de los clientes.
En la Figura 2 se muestra un ejemplo de
blueprint adaptado de la vida real: se trata del
plano del servicio ofrecido por una empresa de
paquetera urgente.
En la prctica, la descomposicin del servicio
en sus pasos secuenciales facilita su visualizacin
integral y, por tanto, una comprensin global de
todo el proceso y las interrelaciones producidas
en l, lo que facilita las necesarias tareas de:

Aislar las reas crticas para la calidad final del

servicio.

Localizar dnde pueden producirse los mayo-

res problemas (por ejemplo, zonas de contac-
tos mltiples e intensos con la clientela).

Aislar las caractersticas y atributos especficos

de calidad.

Determinar las causas de los problemas.

Buscar, encontrar y aplicar con mayor preci-

sin soluciones y medidas correctoras.

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Marco Polo
El recepcionista debe dar una buena acogida al cliente.
Potenciar la calidad general del proceso o de
algunos de sus pasos intermedios.
Investigacin de las
expectativas de los clientes
Tal y como se muestra en la Figura 1, con-
juntamente con la elaboracin del plano del servi-
cio se procede a la investigacin de las expectati-
vas de los clientes. Hay que recordar que en los
servicios, los clientes plantean expectativas en
diez reas clave (sealadas en la citada Figura).
Ahora bien, para la elaboracin de los estndares
es necesario investigar para cada una de esas ex-
pectativas clave:
Qu significa para los clientes de cada em-
presa en particular, cada una de esas 10 reas de
expectativas?
Y es que no basta una idea general de las
mismas, hay que precisar qu entienden los clien-
tes especficos de la empresa por cada una de
esas expectativas (es lo que se conoce como Des-
glose de las expectativas). Es decir, cules son los
atributos especficos del servicio que responden
con exactitud a los diferentes factores que obser-
van y evalan los clientes en cada una de esas
reas de expectativas. En otras palabras, en nues-
tro sector de negocios, qu entienden los clien-
tes por fiabilidad, capacidad de respuesta, profe-
sionalidad, cortesa, credibilidad, etctera?
A este respecto, una observacin: muchos di-
rectivos creen que saben qu es lo que quieren los
clientes: la mayora de las veces se equivocan. La
nica manera de saberlo es preguntndoselo.
El resultado final de este paso es la elabora-
cin de la que sera la Prestacin ideal esperada
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por los clientes; es decir, viendo la empresa desde
fuera hacia dentro, cmo sera el servicio perfec-
to que esperan recibir los clientes?
Esta descripcin debe realizarse sealando
con precisin y de manera especfica los atributos
y caractersticas del servicio. Por ejemplo, no bas-
ta con decir que los clientes no debern hacer lar-
gas filas; es necesario indicar cul es el tiempo
mximo (cinco, diez, quince minutos?) que pue-
den esperar en ellas.
Las reas crticas
Una vez elaborado el blueprint o plano del
servicio, el paso siguiente es identificar las reas
crticas para la calidad del servicio. A este respec-
to existen dos normas de aplicacin universal:
Norma N 1: Todas las acciones que se rea-
lizan con la Participacin de los clientes y
en la Zona de visibilidad (front office), son
crticas para la percepcin de calidad que se
hacen los clientes.
Norma N 2: Tambin son crticas todas las
tareas y acciones que se cumplen detrs del
mostrador, entre bambalinas (back office),
que tienen un impacto directo en el cumpli-
miento de las expectativas de los clientes.
Ntese en el ejemplo de blueprint expuesto
en la Figura 2 que esas zonas estn identificadas
con claridad.
Para elaborar
Desagregacin
los estndares
de las reas crticas
hay que inves- El propsito de este paso de la metodologa IS-
MI es el de desglosar o desagregar las reas crticas
tigar cada en los diferentes elementos que la componen, pero
una de las siempre analizndolas desde la ptica de los clien-
tes. Para este objetivo un mtodo prctico es el co-
expectativas nocido como "qu puede fallar?", basado en:
Desagregar cada servicio en las diferentes eta-
del cliente
pas y situaciones por las que pasa el cliente du-
rante su prestacin e identificar en cada una de
ellas los aspectos que pueden provocar una dis-
funcin del proceso.
A continuacin se muestra cmo se aplica este
enfoque al caso de la empresa de paquetera ur-
gente. El servicio se dividi en seis etapas: Recogi-
da/recepcin, Seleccin/distribucin, Transporte,
Recepcin, Seleccin y Entrega. En la Figura 3 se
observan algunos ejemplos de "qu puede fa-
llar?", en tres de esas etapas.
Como se ve, el objetivo es identificar todos los
posibles "focos de desviacin", para tomar las me-
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didas correctoras preventivas que impidan que se
produzcan y, al mismo tiempo, disponer de un
anlisis pormenorizado del servicio para establecer
los correspondientes estndares de calidad. Una
vez realizado el paso anterior se procede a la:
Desagregacin
de las etapas en tareas
Hasta aqu, el servicio se ha analizado desde el
punto de vista de los clientes (una informacin cru-
cial), pero es necesario desagregarlo, adems, desde
el operativo. Como es sabido, las etapas que se
identificaron en el paso anterior las componen tare-
as que realiza el personal o un equipo automatizado.
Una forma de realizar este segundo nivel de
desagregacin es elaborar las denominadas Listas
de actividades. Un paso clave pues constituye la
verdadera desagregacin del servicio en todas las
tareas que lo integran y, precisamente, en ellas
deben centrarse los estndares.
Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidar
por completo el proceso posterior.
Incluso, aunque no es lo recomendable, algunas
empresas se limitan a la creacin de estas listas (ob-
viando los planos del servicio) y a partir de ellas rea-
lizan toda la elaboracin de los estndares. Vase,
en la Figura 4 (pgina siguiente), el ejemplo que
propone A. C. Rosander (The Quest For Quality
in Services, American Society for Quality Control)
de la lista de actividades que se realizan en las zonas
de interaccin con los clientes y lnea de visibilidad
de un servicio conocido por todos: un restaurante.
Como es lgico, para establecer los estnda-
res, estas tareas deben ser, a su vez, desglosadas
en las acciones especficas que tienen que realizar
los empleados. Por ejemplo, en el caso de la em-
presa de paquetera urgente, una de las tareas que
debe cumplir el empleado es dar la acogida a
los clientes (sealada como Recepcin en el blue-
print). Esta tarea, a su vez, se subdivide en accio-
nes, como seran las siguientes:
Hacer contacto visual y sonrer al cliente ape-
nas entra en la oficina.
Si lo conoce, saludar al recin llegado utilizan-
do su nombre (preferiblemente por su apelli-
do: Buenos das, seor Prez).
Si est atendiendo a un cliente o una llamada
telefnica, saludar al recin llegado y pedirle
que le espere unos segundos.
Indicar al recin llegado las cosas que puede
hacer mientras espera su turno; por ejemplo,
rellenar un cuestionario.
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Figura 3. EJEMPLOS DE QU PUEDE FALLAR?
EN UNA EMPRESA DE PAQUETERA URGENTE
Recogida Direccin de la oficina de difcil acceso.
Acogida deficiente.
Prdida del envo en recepcin.
Instalaciones sucias, desorganizadas.
Demasiada gente.
Desconocimiento de las tarifas.
Filas de espera muy largas.
Aparcamiento imposible.
Seleccin / Distribucin Prdidas.
Errores en la clasificacin.
Daos.
Insuficiente personal.
Robos.
Direccin ilegible.
Prdida de tiempo.
Procesos mal definidos, imprecisos.
Transporte Retrasos.
Robos.
Incumplimiento de las empresas de transporte.
Insuficiente material de trabajo.
Falta de etiquetas.
Prdidas.
Daos.
Insuficiente cantidad de contenedores.
Proteccin insuficiente.
Si la atencin al cliente actual se prolongar,
prevenir al recin llegado (es posible que haya
dejado su vehculo mal aparcado, que tenga
otras cosas urgentes que hacer, etctera).
Hay que acer- Apenas termine de atendera a un cliente, lim-
piar la mesa de trabajo o mostrador antes de
car lo mximo
recibir al recin llegado.
posible los atri-
Y acciones similares. En esta fase tambin es
butos de la importante tomar en consideracin los Elementos
prestacin tangibles que intervienen en el servicio. Por ejem-
plo, en el blueprint de la Figura 2 se ha indicado
a las expecta- nicamente como Oficina. Este concepto debe
desglosarse en todos sus elementos componen-
tivas de los tes; por ejemplo: organizacin de la oficina; lim-
clientes pieza (mesas de trabajo, piso, paredes): sealiza-
cin interna: rtulos, carteles y similares; luces,
iluminacin; temperatura; pintura, colores (man-
tenimiento); zona de espera (si es necesario): re-
vistas, caf, etctera; fachada exterior de la ofici-
na; aparcamiento; y similares.
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Marco Polo
Figura 4: LISTA DE ACTIVIDADES EN
UN RESTAURANTE (ROSANDER)
RESTAURANTE
1. Determinar el tipo de comida a servir.
2. Limpiar, decorar y organizar el
restaurante.
3. Planificar las facilidades.
4. Limpiar el aparcamiento.
5. Planificar el men.
6. Convertir el men en productos.
7. Comprar los productos.
8. Recibir los productos.
9. Pre-preparar los alimentos.
10. Recibir a los clientes.
11. Acompaarlos a sus mesas.
12. Entregar la carta.
13. Tomar los pedidos de los clientes
(alimentos y bebidas).
14. Preparar los alimentos para ser
servidos.
15. Preparar las bebidas para ser servidas.
16. Servir los pedidos.
17. Dar servicio en las mesas.
18. Preparar la cuenta.
19. Entregar la cuenta a los clientes.
20. Cobrar (caja).
21. Despedir a los clientes.
22. Recoger las mesas.
23. Limpiar las mesas y prepararlas.
para los prximos clientes.
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MK DE SERVICIOS
CLIENTE
1. Llega.
2. Recepcin.
3. Asignacin de mesa.
4. Lee la carta.
5. Pregunta sobre la carta.
6. Hace pedido.
7. Espera que le sirvan.
8. Consume lo pedido
(alimentos y bebidas).
9. Hace pedidos adicionales.
10. Espera la cuenta.
11. Recibe la cuenta.
12. Paga a camarero o en caja.
13. Se marcha.
(*)
Evaluacin de
la situacin actual
Una vez que se dispone de toda la informa-
cin sobre el servicio para el que se establecern
los estndares ( debidamente desagregada):
Se compara lo que se est haciendo con la
prestacin ideal previamente descrita para identi-
ficar los vacos o gaps que pudiesen existir en-
tre las expectativas de los clientes y la presta-
cin real. Los propsitos de este paso son tres:
Determinar en qu aspectos y en qu medi-
da no se estn satisfaciendo las expectati-
vas de los clientes.
Establecer en qu aspectos y en qu medida
deben mejorar las prestaciones actuales.
Centrar el enfoque en identificar cules ser-
an los estndares capaces de responder con
la mayor precisin posible a las verdaderas
expectativas de los clientes.
Tareas rediseadas
El objetivo de los estndares es que sean
cumplidos. En la mayora de los casos, cuando
existe un gap entre las expectativas de los clien-
tes y la prestacin, es necesario redisear los pro-
cesos y tareas de tal manera que las mismas per-
mitan cumplir los estndares. Ntese que un
rediseo de las tareas implica el reciclaje del per-
sonal que ha de ejecutarlas. El propsito es el de
acercar lo ms posible los atributos y caractersti-
cas de la prestacin a las expectativas de los
clientes debidamente convertidas en estndares.
Elaboracin de
los estndares
Slo cuando se dispone de toda la informa-
cin anterior y se han cumplido todos los pasos
previos de la metodologa es posible proceder a
la elaboracin y redaccin de los estndares. En
este momento es importante implicar al personal
operativo en la definicin de los estndares los
cuales finalmente hay que redactar.
Pero es posible que en el momento de su ela-
boracin e implantacin no existan en la empre-
sa los recursos requeridos para cumplirlos y, en
consecuencia, habr que ajustar los estndares
elaborados inicialmente.
Una vez elaborada la versin final de los estn-
dares, se procede a su implantacin, con lo que
concluye el proceso integral de la metodologa.
ISMI (www. marketingdeservicios.com).
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