Ri Cecoa

Project1 6/3/08 8:12 AM Page 1

Relaes Interpessoais e Comunicao
NDICE
NOTA DE BOAS-VINDAS 5
1. A IMPORTNCIA DE COMUNICAR BEM 7
1.1. Os prncipios de comunicao 8

1.2. A realizao pessoal 14
1.3. A competncia professional 15
2. A RELATIVIDADE: "AS COISAS SO COMO

ELAS SO OU COMO NS AS VEMOS?" 19
2.1. A informao falvel e limitada 20

2.2. Os duelos da razo 22
3. A INFLUNCIA DO JUZO DE VALOR 27
3.1. A construo do juzo de valor 28

3.2.
A percepo do mundo a
2
cores 32
4. A PRTICA DE UMA ATITUDE RESPONSVEL 39
4.1. A culpa e a responsabilidade 40

4.2. A avaliao da responsabilidade 41
4.3. O desenvolvimento moral 46
5. A CINCIA DE BEM COMUNICAR 51
5.1. A comunicao no-verbal 52

5.2. O domnio dos estilos de comunicao 56

6. A ARTE DE SABER MOTIVAR 67
6.1. O auto-conhecimento e a crtica 68

6.2. A capacidade de motivar os outros 70
7. A EMPATIA COMO "PONTE DE UNIO" 75
7.1. A comunicao emptica 76

7.2.
A e a aceitao

compreenso 81
ANEXOS 85
Resposta aos exerccios 86
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 95
FICHA TCNICA 100

NOTA DE BOAS-VINDAS
Bem-vindo ao Manual de Relaes Interpessoais e

Comunicao do CECOA!
Este manual relaciona-se com a habilidade para

comunicarmos com os outros, sejam eles colegas, clientes,
amigos ou familiares. E qualquer um de ns, ao comear
a ler este manual, no parte do zero em termos da sua
aprendizagem nesta temtica... Todos j desenvolvemos a
nossa maneira particular de comunicarmos, que foi sendo
moldada e condicionada pelas nossas experincias de vida
e pelas pessoas que se cruzaram no nosso caminho.
Pretende-se que esta seja uma oportunidade para repensar

essas experincias, as nossas formas de interagir com os
outros e com o mundo, no sentido de as questionar e
eventualmente legitimar, corrigir e aperfeioar.
Para que o nosso objectivo seja cumprido, necessrio

a sua colaborao: peo-lhe que interaja com o manual,
personalizando-o medida que for realizando os vrios
exerccios, e que reflicta sobre esta temtica, relacionando-
a com a sua experincia de vida.

A IMPORTNCIA DE COMUNICAR BEM
Captulo 1
Objectivos
No final do captulo dever ser capaz de:
C ompreender a importncia da imagem que

comunicamos enquanto pessoas;
C ompreender que existem diversas formas de
comunicar para expressar o mesmo ponto-de-vista
e que cada uma tem um impacto diferente nas
outras pessoas;
Reconhecer a importncia da adaptao ao contexto
e da obteno de feedback;
C ompreender o papel das competncias
interpessoais no mundo do trabalho;
Reconhecer o papel das competncias interpessoais
para a realizao pessoal.
1.1. os PRiNCPIOS DE COMUNICAO
Vamos comear por ver alguns princpios genricos sobre

comunicao, que iro ser aprofundados nos captulos
seguintes. O objectivo nivelar inicialmente alguns
conhecimentos bsicos de forma a facilitar a leitura do
manual.
"Veja-se na TV"
O ponto-de-partida para se ser um bom comunicador

conhecer a imagem que "se comunica globalmente
como pessoa". Para o ajudar, eis um exerccio de
apresentao:

Instrues do Exerccio
de Apresentao
Imagine que est a ver um

programa de Televiso,
no qual foi entrevistado e
teve que dar resposta s
seguintes questes:
Exerccio 1.1.
1- Se eu fosse um animal, seria...

2- O meu prato de comida preferido ...
3- O electrodomstico que eu uso mais ...
4- Se no tivesse a minha profisso actual, seria...
5- Os outros pedem-me ajuda para...
6- O provrbio que uso mais ...
Princpio n. 1: "A Importncia das Aparncias"
Atravs da sua "Imagem na TV", o que se pode concluir

sobre a sua imagem como pessoa?
Comunica uma imagem de "leo", cheio de fora

nos gestos, extroverso no seu "rugido" (voz), e
talvez tambm intimidante?
Ou de "gato", mais sofisticado e misterioso na sua forma
de se movimentar, mas assustadio e inseguro?

O seu corpo d impresso de ser apreciador

de cozido portuguesa (forte, conservador e
sedentrio), ou de uma simples salada (nervoso,
moderno e activo)?
Concluses:
1- A "imagem como pessoa" criada sobretudo com

base na comunicao no-verbal (expresso
corporal/facial e colocao/tom de voz).
2- As vantagens de uma dada imagem correspondem

tambm a desvantagens (ex.: vantagem "Forte"
pode corresponder a desvantagem "Intimidante").
3- A sua imagem como pessoa uma varivel

omnipresente em todo o processo de
comunicao.
Lembre-se que:
Frequentemente, "escon-
demos-nos" atrs do
nosso estatuto profis- Ainda antes de falar com uma pessoa, ela estar a formu-
sional ou social e criamos
uma imagem que mostra lar, tal como voc, uma primeira impresso (muitas vezes
pouco de ns. errada, mas que tende a ser duradoura!).
Cuidados a ter:
1- Tornar consciente a sua imagem como pessoa e o

impacto que pode criar no seu interlocutor.
2- Quando formar uma impresso de algum, lembre-

se que pode estar errado e que deve deixar
abertura para actualizar e corrigir essa imagem.
10 Relaes Interpessoais e Comunicao

Princpio n. 2: "A Ditadura da Opinio"
Muitas vezes julgamos que o contedo da nossa

Vou buscar alguns
comunicao (i.e. opinio) dita a forma de o expressar.
exemplos...
Na verdade, indepentemente do que "se tem para dizer"
h sempre mltiplas formas de o expressar.
Exemplo 1

A Maria gosta de dar a sua opinio e de ser crtica. E no
gosta do vestido da Joana.
Sendo assim, ela ter de dizer: "Esse vestido fica-te mal!!" ?!
ou pode dizer "Acho que este vestido no te favorece.
Faz-te parecer menos elegante do que s"; ou "Gosto
mais de te ver com o teu vestido azul!" ?
Princpio n. 3: "A Ditadura do Mau Feitio do Outro"
A forma do nosso interlocutor se comportar sobretudo

uma reaco ao nosso comportamento, e no tanto
uma consequncia do seu feitio. A maneira como nos
comportamos um dos factores que influencia a forma
como o outro vai agir.
Exemplo 2
O Joo descrito por um formador como "antiptico e

desmotivado" e por outro como "inteligente e colaborante".
Porque ser? Os dois formadores estimulam comporta-
mentos diferentes no Joo, que assim reage de formas
muito distintas.
Relaes Interpessoais e Comunicao 11

Princpio n. 4: "A Ditadura do Meu Feitio"
Pode ter "s uma cara", mas com o mesmo rosto pode
fazer muitas expresses e caretas! Pode ter apenas uma
personalidade, mas ainda assim cabem l muitas opinies,
sentimentos, desejos, competncias, inseguranas,
contradies, a que importa dar visibilidade nas alturas
certas...
Devemos diversificar o nosso repertrio de palavras,

gestos e expresses faciais/corporais em funo das
exigncias da situao.
Devemos evitar "receitas" ou frmulas estereotipadas

de comportamento (ex.: "devo ser uma pessoa sria e
respeitvel", "no posso deixar ningum aproveitar-se de
A nossa personalidade
um "diamante": valiosa mim", "tenho de mostrar-me simptico e engraado") que
e tem muitos lados dife- nos limitam na adaptao ao contexto em que estamos
rentes.
envolvidos.
Devemos agir com respeito a cada contexto especfico,

caracterizado por variveis como:
Quais as pessoas envolvidas?
Qual a relao entre ambas?
Qual o seu estado de humor presente?
Em que situao se encontram elas?....
Exemplo 3
Se vai reclamar numa loja, comunique firmeza e

convico.
Se vai a uma entrevista de emprego, comunique
simpatia e disponibilidade.

Princpio n. 5: "O Cdigo da Estrada"
Devemos estar atentos aos sinais emitidos pelo nosso

interlocutor (feedback) que nos permitam interpretar
melhor o seu comportamento e assim adequar o nosso - o
feedback "um cdigo que guia o nosso caminho".
Exemplo 4
Enquanto o Joo fala com o Rui, este olha noutra direco,

abana o p debaixo da cadeira, e diz "sim, sim, pois , pois
". E o Joo muda de assunto.
O feedback deve guiar o nosso comportamento seguinte,

no sentido de nos ajustarmos simultaneamente ao outro e
ao que queremos realmente comunicar. Imagine que o Z quer
deixar de fumar. No in-
cio, por cada cigarro
Princpio n. 6: "A Fora dos Hbitos" que no fumar, vai ficar
frustrado e os seus pul-
mes no ficam mais
A vontade de mudar encontra resistncia na fora dos limpos. Nesta altura, o
nossos hbitos. No incio, sente-se mais o efeito das Z est mais vulnervel a
desistir...
desvantagens de mudar e as vantagens ainda no esto
presentes - uma altura propcia a desistir. No entanto,
se persistirmos, o novo comportamento transforma-se
num hbito.
EXERCCIO
Exerccio 1.2.
Estes pensamentos denotam resistncia mudana ao

nvel da comunicao:
1- Isto de saber comunicar muito bonito, mas com

algumas pessoas no h nada a fazer."

2- Para isto resultar, os outros tambm tinham que

mudar."
3- "O meu feitio no d para isto."
4- "Isto no me sai de uma forma natural. Pode

parecer ridculo!"
Crie um pensamento alternativo.
1.2. A REALIZAO PESSOAL
As pessoas que comunicam bem conseguem estabelecer

relaes de proximidade - porque, quando comunicamos
bem, conseguimos dar-nos a conhecer na dimenso que
queremos e aumentamos a probabilidade dos outros tam-
bm fazerem o mesmo connosco.
E assim, na mercearia, no banco, nos jantares de convvio,

no trabalho, em casa, conseguimos conquistar uma rela-
o personalizada com as diferentes pessoas com quem
nos relacionamos e que constituem a nossa rede social
de suporte. Quando temos algum problema ou necessi-
dade, podemos obter a ajuda especializada de determi-
nada pessoa para nos ajudar.
A nossa realizao pessoal depende largamente da nossa

rede social de suporte que, por sua vez, depende da nossa
capacidade de estabelecer relaes sociais de qualidade.

Miguel: Gestor de conta no banco Fernando: Amigo de infncia
Explica-me as "entrelinhas". Ajuda-me a tomar decises.

REDE SOC IA L DE
SU PO RT E
Rita: Colega de trabalho Duarte: Mdico
Se for preciso, troca os horrios comigo. Posso ligar -lhe a qualquer hora.
1.3. A COMPETNCIA PROFISSIONAL
Quando falha a nossa capacidade de comunicar, o trabalho

posto em causa...
Exemplo 1
O colega Manuel: "Pra! No assim que se faz isso!" Mas para o trabalho
ser bem feito, essen-
O colega Roberto: "Tu fazes tua maneira, eu fao cial criar uma "maneira"
minha!!" comum!
Exemplo 2
Colega: "...olha, acabei agora de enviar um fax l para

cima para pedir uma mquina para o departamento."
Como foi a comunicao
Colega: "...mas ns j temos a mquina nova desde h 3 dos 2 colegas nas ltimas
semanas!" 3 semanas?
Colega: "No me digas! E eu que passei a manh toda a

tratar disso!"

O nosso trabalho implica sempre interdependncia dos

outros. Para que seja bem feito necessrio comunicar infor-
mao (partilhar ideias, dvidas, procedimentos,
Vamos fazer uma resultados). Comunicar bem trabalhar bem!
pausa e ver outro
exemplo!
Exemplo 3
Numa reunio, dois colaboradores apresentam ao chefe o

seu conflito interpessoal.
O chefe responde:
- "No me venham c com essas "tricas", cada um tem o
seu feitio, e devem deix-lo em casa. Isto aqui trabalho."
E termina, dizendo:
-"...Trabalho trabalho, conhaque conhaque!!"
Em vez de se dizer ... O "nosso feitio" faz parte do nosso trabalho? Ou

O colega David boa "conhaque"...?? O nosso "feitio" est presente no trabalho,
pessoa, mas pouco com-
petente., na nossa forma particular de lidarmos com os colegas,
chefe, procedimentos, prazos, projectos novos...
... prefervel:
O David competente
O "Feitio" uma parte incontornvel do trabalho; assim
na rea da comunicao, sendo, nosso dever desenvolver uma "personalidade
mas insatisfatrio na rea profissional" (ex.: ser caloroso, motivado, pontual, moti-
tcnica.
vado, rigoroso e flexvel).
Comunicar uma imagem

de boa pessoa (acess- O objectivo estabelecer uma relao de confiana, o
vel e simptico) j fazer que implica 2 nveis de comunicao:
uma parte do trabalho
bem feita!
1- Tcnico: comunicar que sabe realizar as tarefas
(no basta saber fazer, h que o mostrar!);
2- Relacional: comunicar que age de boa f (mostrar

ao outro que est em "boas mos").

O colaborador X tem uma dvida que precisa de escla-

recer:
o colega Y mostra que simptico e prestvel,

mas pouco conhecedor (confiana apenas a nvel
relacional);
o colega Z mostra que muito conhecedor, mas

muito arrogante (confiana apenas a nvel
tcnico).
Resultado: X no vai confiar em nenhum dos colegas, pois

os 2 nveis de confiana so necessrios! A dvida fica
por esclarecer e o trabalho por fazer!
EXERCCIO
Exerccio 1.3.
O Eng. Andr no foi escolhido para um lugar que impli-

cava domnio das novas tecnologias de informao. Na
realidade, o Andr das pessoas mais conhecedoras na
empresa a este nvel, e no percebe porque no foi no-
meado. O Andr "faz o seu dever" (cumpre instrues, e
"no inventa, para no criar confuses") e muito discreto
e conservador (ex.: tem o mesmo visual desde que entrou
na empresa h 30 anos).
Qual a sua explicao para o Andr no ter sido pro-

movido? (Relacione com os 2 Nveis de Confiana)


A RELATIVIDADE: AS COISAS SO COMO
ELAS SO OU COMO NS AS VEMOS?
Captulo 2
A RELATIVIDADE: AS COISAS SO COMO ELAS
SO OU COMO NS AS VEMOS?
Objectivos
Distinguir o Pensamento Absoluto do Pensamento

Relativo;
Identificar os 4 "Erros de Percepo" que se devem
evitar de forma a se relativizar o nosso ponto-de-
vista;
Identificar os motivos que levam a um "Duelo da
Razo";
Compreender as consequncias dos "Duelos da
Razo" para as Relaes Interpessoais;
Aplicar os 3 passos para evitar os "Duelos da
Razo".
2.1. A INFORMAO FALVEL E LIMITADA
No confunda a sua per- A nossa opinio sobre os outros e o mundo em geral deve
cepo do mundo com a
ser vista como uma hiptese (ser-se relativo) e no como
realidade.
uma afirmao (ser-se absoluto).
A informao
que temos
est sempre
incompleta
A cincia est cheia de face que
existe
exemplos de teorias que
foram tidas como ver-
dades garantidas e foram
destronadas por outras
A nossa
consideradas melhores A nossa
Ser interpretao
experincia
aproximaes da reali- de vida Relativo de uma
experincia
dade. limitada
subjectiva
Ex.: veja-se o caso de

Galileu e da sua teoria
"revolucionria" de que
a Terra que roda volta A informao
fica
do Sol. rapidamente
desactualizada

Erro n. 1: A experincia
Exemplo 1 de vida limitada. Outros
colegas da mesma
empresa podem ter
Na formao, um formando diz: "Essa soluo nunca vai uma experincia muito
funcionar nesta empresa pois tenho 30 anos de trabalho e diferente.
j sei o que a casa gasta" Erro n. 2: A informao
est incompleta.
Erro n. 3: A informao
O formador responde: "mas os estudos mostram que
est desactualizada.
esta uma soluo eficaz, e no meu mestrado, as novas Podem existir estudos
teorias que aprendi demonstram que..." novos que desconhece.
Tendemos a percepcionar apenas os factos que confirmam

as nossas opinies e a ignorar ou distorcer os restantes
que as pem em causa ("Filtro Perceptivo").
Exemplo 2
O Joo est convencido que a Rita antiptica, pois tem

Erro n. 4: A interpretao
aquele "ar de nariz empinado". A Rita convida-o para a do comportamento
sua festa, e ele interpreta: "Deve ser uma cilada!" Resolve de algum sempre
subjectiva e tendemos
nem responder ao seu convite, e no dia seguinte, ela no a procurar sempre
o cumprimenta. E ele pensa: " muito antiptica! Eu tinha confirm-la.
mesmo razo."
EXERCCIO
Exerccio 2.1.
Eis algumas opinies absolutas. Qual o erro de percep-

o em cada uma delas?
1- "As pessoas no mudam. Olha o exemplo do Z!..."

2- "Tenho a certeza de que a reunio amanh."

3- "No vale a pena usar luvas ou mscara! H 25 anos

que trabalho sem elas, e a minha sade est de ferro."
4- "Ela no me respondeu ao email porque no gostou do
poema que lhe enviei."
2.2. OS "DUELOS DA RAZO"
Segundo Karl Popper, se ns acreditarmos que a nossa

teoria sobre a realidade verdadeira, vamos procurar (de
forma "automtica") ter em ateno apenas os factos que
a confirmam, e vamos negligenciar todos os outros que
a possam desmentir. Devemos preocupar-nos em refutar
a nossa teoria e no em tentar prov-la; caso contrrio,
geram-se os "Duelos da Razo"
Exemplo 1
Um pai leva, por sua iniciativa, o filho ao mdico pois est

Mas que exemplos desconfiado que este no est bem. O filho sente-se bem e
to exagerados!
a me tambm o acha saudvel. O mdico faz os exames,
Estas pessoas no
so normais... e na consulta diz:
"Tenho boas notcias! Est tudo bem com o vosso
filho!"
O pai d um murro na mesa e vocifera:
"Est a dizer-me que eu gastei todo este tempo
e dinheiro para voc agora vir dizer-me que no
tenho razo?!"
O mdico abana em cabea em sinal de
incompreenso e responde:
"Prefere ter razo e o seu filho estar doente ou no
ter razo e ele estar saudvel?!"

Exemplo 2
Um casal recorre a um terapeuta conjugal. A meio da con-

versa, a esposa emociona-se e diz ao terapeuta:
- "pois, porque no fundo eu critico-o muito porque gosto
muito do meu marido!" (com os olhos cheios de lgrimas)
O marido, sobressaltado e indignado, diz:
- "Est ver como eu tenho razo?! Ela nunca me diz as
coisas em 1 lugar; primeiro conta sempre a terceiros!"
Muitas vezes, ter razo "cega-nos", levando a pr em cau-

sa os nossos interesses em geral, bem como as relaes
de afecto e trabalho, em particular.
Geralmente, parte-se do princpio que a razo est apenas

de um dos lados do conflito. Na realidade, na maior par-
te das situaes, cada uma das partes tem uma parte de
razo. E, se partida, muito mais vantajoso perceber a
parte de razo do outro e assim aumentar o nosso conhe-
cimento e relacionarmo-nos melhor com os outros, porque
isto feito to poucas vezes?... Eu sou melhor que
tu! Defende-te l
deste meu argu-
Exemplo 3 mento...
Joo: "A nossa professora de Geografia gorda, mal-fei-

ta, disforme!"
Isabel: "Eu acho que ela at elegante!"
Joo: "O qu?! Bem, ento prova-me que estou errado!!!"
Isabel: "Sempre que eu tenho uma opinio diferente da
tua, dizes-me que tenho que provar que ests errado! E
isso muito aborrecido... No podemos ter os dois direito
nossa opinio e estarmos um "bocadinho certos"? Nem
sei se ests errado! Porqu to dficil para ti aceitar que
tenho uma opinio diferente?"

Joo: (calado)
Isabel: "ento?"
Joo: "O que eu detesto que digam que eu estou a dizer
um disparate, como se eu fosse burro ou menos que os
outros... A minha me sempre mostrou que eu estava er-
rado e que era a "ovelha ranhosa" da famlia quando fazia
coisas com que ela no concordava."
O "duelo do ter razo" no tanto sobre defender a razo,

mas sobre lutar pela nossa auto-estima. Fomos educados
a valorizar as pessoas que provam que tm razo.
Para evitar os
duelos do ter razo
1- Expressar a 2- Procurar 3- Procurar

nossa opinio argumentos argumentos
como uma que refutem a que confirmem
hiptese nossa opinio a opinio do
EXERCCIO outro
Exerccio 2.2.
Diga como o que o Bruno podia ter utilizado os 3 passos

para evitar o "Duelo da Razo".
Numa reunio, o Bruno corrige o colega:

-"Essa informao no est correcta. O prazo para entrega
3 de Abril!

Colega:
- Tenho a certeza de que j 16 de Maro. Posso provar
no email que recebi.
Bruno:
- Deves estar a fazer confuso. Eu acabei agora de falar
com o chefe e ele disse-me que era 3 de Abril!
Colega:
- Desculpa, mas 16 de Maro.
Bruno:
- No, no... 3 de Abril!

A INFLUNCIA DO JUZO DE VALOR
Captulo 3
Objectivos
Definir o conceito de Juzo de Valor;

I dentificar os 5 erros comuns subjacentes
construo de um Juzo de Valor;
Compreender as consequncias dos Juzos de
Valor para as Relaes Interpessoais;
Identificar a "tendncia automtica" para tomar
sempre partido por um dos lados de um conflito;
Identificar as diferenas entre a "Forma Comum de
Narrar um Conflito" e a "Forma Adequada";
Narrar de forma adequada um conflito.
3.1. A CONSTRUO DO JUZO DE VALOR
O Juzo de Valor a nossa apreciao sobre o que est

Erro n. 1: O Juzo de
Valor visto como uma certo ou errado, i.e., uma avaliao moral da nossa con-
sentena sobre o com- duta e a dos outros.
portamento do outro: "O
Joo perfeccionista."
construdo com base na nossa educao e experincia
Na realidade, O Juzo
de vida. Tendemos a confundir as nossas referncias in-
de Valor apenas uma ternas (valores) com os pilares adequados para nivelar a
comparao connosco
realidade.
prprios:
"O Joo mais perfec-
cionista do que eu". Geralmente, tecemos um Juzo de Valor negativo sobre
os aspectos que implicam um desvio dos nossos padres
morais (Erro n. 1 de formao de Juzo de Valor).
Quanto mais rgidos forem os nossos padres morais, mais

o juzo de valor tende a ser negativo.

Exemplo 1 (Erro n. 1 de formao de Juzo de Valor) P ff t ! , e u j f u i a

casa deles todos e
qualquer uma pre-
A Ana vai visitar a casa do amigo Manuel e repara que as cisava de uma boa
coisas esto muito desarrumadas (i.e. h livros e roupa limpeza!!
fora do stio) e pensa: "O Manuel muito desleixado! Eu

no conseguia viver nesta casa..."
Por sua vez, o Manuel vai visitar a amiga Filipa e repara
que as coisas esto muito desarrumadas (i.e. h p em
cima dos mveis e loua por lavar) e pensa: "A Filipa
muito desleixada!! Eu no conseguia viver nesta casa..."
Erro n. 2: Tendemos a avaliar o comportamento dos

outros em termos de traos de personalidade (se ele se
comporta de forma y, ento ele Y), e o nosso prprio
comportamento em termos circunstanciais (se eu me
comporto de forma y, foi devido circunstncia X).
Exemplo 2 (Erro n. 2 de formao de juzo de valor)

Avaliao em termos de
Trao de Personalidade
Um colega da Ana chega ao trabalho de manh e no cum-
primenta ningum. A Ana pensa: "Este arrogante".
No dia seguinte, a Ana fica "presa" num engarrafamento
Avaliao em termos Cir-
de trnsito no caminho para o trabalho, e s mais tarde se cunstanciais
lembra que quando chegou ao gabinete, no cumprimen-
tou os colegas. E pensa: "Tenho desculpa: o dia comeou
to mal!"
Erro n. 3: Tendemos a fazer a um juzo negativo das

pessoas que nos promovem emoes negativas (estas
so projectadas no outro, sob a forma de uma caracterstica
negativa).

Exemplo 3 (Erro n. 3 de formao de Juzo de Valor)

Ele mais rpido do
que eu! Uma colega do Jorge tem sempre os trabalhos
Mal-educado!! prontos antes do prazo terminar, ao contrrio de si
prprio. O Jorge (desmotivado) acha que ela uma
"engraxadora"!
Quando sai do trabalho, o Jorge vai jogar tnis com
um colega. Este irmo do Joaquim, que j no
tem tempo para jogar tnis. O Joaquim (frustrado)
acha que o Jorge um "irresponsvel" e gasta o
tempo de forma "ftil".
O Joaquim ajuda os filhos nos trabalhos da escola.
Colocou uma questo ao professor de um dos filhos,
e este no soube responder. O professor (inseguro)
acha que o Joaquim um "convencido".
Por vezes, tendemos a considerar que aqueles que nos

promovem emoes negativas so "culpados" por isso, e
concluimos que:
1- h intencionalidade no seu comportamento de

nos ofender, denegrir, prejudicar, etc (Erro n. 4);
2- o seu comportamento prova que no gostam de
ns (Erro n. 5).
Exemplo 4 (Erros n. 4 e 5 de formao de juzo de valor)
Um colaborador fala de forma eloquente e "rouba" algum

protagonismo ao chefe. Este (inseguro) acha que ele tem
a inteno de lhe "roubar" o lugar.
Enquanto est com estes pensamentos, no repara que a
sua secretria lhe faz uma pergunta. Esta (frustrada) con-
clui "Ele no gosta de mim!".

As consequncias dos Juzos de Valor nas relaes in- ...mas assim com tan-
tos cuidados, quase
terpessoais so: nunca podemos fazer
um Juzo de Valor!!
Que aborrecimento!
1- Os Juzos de Valor so uma justificao "distorcida"
para o comportamento do outro, que impede a
nossa compreenso dos verdadeiros motivos que
o levaram a agir;
2- Dificultam o estabelecimento de relaes
de intimidade e a troca de perspectivas com
terceiros.
Concluso:
S podemos avaliar o comportamento de algum (ou seja,

fazer um Juzo de Valor adequado), quando conhecemos
os seus motivos para agir e as alternativas de que dis-
punha na situao para agir.
Exerccio 3.1.
Faa corresponder com setas cada um dos seguintes EXERCCIO
exemplos de Juzos de Valor aos 5 Erros de formao de

Juzo de Valor:
Exemplos de Juzos de Valor
A- Um professor considera que um aluno um "arrua-

ceiro", pois est sempre a provoc-lo na aula.
B- "A Joana est sempre a dizer piadas, que me fazem
corar. Eu j percebi que ela me acha pattico."
C- "A Teresa pouco atenciosa, pois nem deu prenda
quando o Gustavo fez anos. Eu, por acaso, no lhe dei no
ano passado mas foi porque no tinha dinheiro..."

D- "Ele um convencido: faz-me aquelas perguntas de

propsito para me inferiorizar e enaltecer-se a si prprio!"
E- "O Leonardo um avarento!"
5 Erros de Formao do Juzo de Valor
1- O Juzo de Valor visto como uma sentena sobre o

comportamento do outro, quando devia ser assumido
que apenas uma comparao connosco prprios.
2- Avaliamos os outros com base em traos de personali-
dade, e a ns prprios tendo em conta as circunstn-
cias.
3- Fazemos um Juzo de Valor negativo de quem nos pro-
move emoes negativas.
4- Julgamos que os outros promovem-nos intencional-
mente emoes negativas.
5- Julgamos que o facto de nos promoverem emoes
negativas, uma prova de que no gostam de ns.
3.2. A "PERCEPO DO MUNDO A 2 CORES"
Cada um de ns desenvolveu um "automatismo interno"

que nos leva a reduzir constantemente a complexidade da
realidade a uma perspectiva simples: quem est certo/er-
rado e qual o lado pelo qual vamos tomar partido.
Exemplo 1
O Manuel contou aos seus colegas:

"O Z no leal! Fui de carro com ele em trabalho, e en-
contrei um amigo que j no via h muito tempo. Fui beber
um caf com o meu amigo e atrasei-me. Pedi ao Z para
ele omitir ao nosso chefe que o trabalho no tinha ficado

todo feito. Expliquei-lhe que no havia necessidade de lhe ...ns achamos que
dizer (pois o chefe "ferve em pouca gua"), e eu no dia quem procedeu mal
foi o Manuel! Um
seguinte voltaria para acabar o trabalho. Ele disse-me que oportunista! Irrespon-
sim. Mas depois quando chegmos ao trabalho, foi contar svel!
tudo ao chefe!! Depois disto, nunca mais falei ao Z!"

De imediato, choveram comentrios solidrios da parte
dos colegas, que entoaram em coro: "O Z cobarde!"
De forma a evitar Juzos de Valor "fceis", importante perce-

ber os dois lados de uma "histria", e no apenas um:
LADO A - Por um lado, o Manuel achou desnecessrio

avisar o chefe pois trataria de completar o trabalho em
falta. Mas no devia ter pedido ao colega para "omitir",
colocando-o numa situao em que podia ser prejudicado
por sua causa.
LADO B - Por outro lado, o Z deveria ter conseguido dizer

que no; ou, quando mudou de ideias, deveria ter avisado
primeiro o Manuel da sua nova deciso. Podia inclusive
dizer-lhe que preferia que fosse o Manuel a contar ao che-
fe (mas que, se ele no o fizesse, ele seria "forado" a
faz-lo).
Os conflitos alimentam grande parte das conversas que as

pessoas tm. Basta ir para um caf ou andar de transportes
pblicos. Quantas vezes j ouviu contarem um episdio de
conflito em que inevitavelmente o prprio o "bom-da-fita"
e cabe ao outro o papel de "mau"?

Exemplo 2 (Parte I)
por causa destas A mulher queixa-se a uma amiga ao telefone:

coisas que eu prefiro
os animais s
"Imagina que eu fiz anos, e ele nem me deu uma prenda. E
pessoas!!! eu que lhe dou sempre prendas nos anos dele, e passo o
ms antes a pensar no que lhe vou dar. Tudo bem que ns
estvamos aborrecidos nesse dia, mas no razo para
no me dar uma prenda ou, pelo menos, felicitar-me. Mas
aprendi a minha lio. Ele que no pense que vai continuar
a rebaixar-me, quem que ele pensa que ? vingativo,
um egosta. S pensa nele. Mas vai ver, agora quando
forem os anos dele tambm me vou "esquecer"!
Exemplo 2 (Parte II)
Por sua vez, o marido ouve esta conversa e pensa:
"Que calnia! Eu no me esqueci, simplesmente j no

tinha vontade de festejar o seu dia de aniversrio, quando
no dia anterior ela me chamou todos os nomes. O que
que ela pensa que sou? Um "saco de boxe"? Primeiro
ofende-me, e depois pensa que lhe vou dar uma prenda
como se estivesse tudo bem. Eu posso no lhe ter expli-
cado nada disto... alis, no tenho de o fazer quando ela
quer! Ela uma ditadora! Da prxima vez que ela comear
a "mandar vir comigo", vou-me embora e deixo-a a falar
sozinha."

FORMA COMUM DE FORMA ADEQUADA DE

NARRAR UM CONFLITO NARRAR UM CONFLITO
1- Conta-se a histria apenas 1- Conta-se os 2 lados da

a partir do nosso ponto-de- histria, incluindo a verso ...s um santo que
vista. Parte-se do princpio do outro como ele a contaria, consegue contar um
de que ns temos toda a validando os seus motivos conflito da forma
razo e o outro no tem para agir (a "razo" do "adequada"!
nenhuma. outro).
2- Faz-se uma seleco dos 2- Faz-se uma auto-crtica

factos que reforam o nosso nossa forma de agir e
ponto-de-vista (aumenta-se procuram-se os factos que
o nosso ponto-de-vista). nos retiram razo.
3- Distorcem-se ou omitem-
3- Critica-se o outro de forma
se os factos que reforam
objectiva e procuram-se os
o ponto-de-vista do outro
factos que reforam o seu
(diminui-se o ponto-de-vista
ponto-de-vista.
do outro).
4- Mostram-se sinais de 4- Conta-se o nosso lado

ofensa, injustia em relao da histria, distinguindo
ao outro, que so a maior os factos dos nossos
prova de que se tem razo. sentimentos.
5- Evita-se rotular o
5- Atribui-se ao outro traos de
outro em termos da sua
personalidade que justificam
personalidade e procuram-
o nosso mal-estar (ex.: sinto-
-se comportamentos seus que
-me trado, logo o outro no
mostrem que nem sempre
de confiana).
age da mesma forma.
6- Formulam-se regras 6- Sugere-se como as 2

de interaco para nos partes podem mudar o seu
defendermos no futuro do comportamento, de modo
outro (ex.: "nunca mais lhe a que tenha em conta as
conto nada") necessidades de ambos.

Aplicao ao Exemplo 2 (Parte I)
Discurso Comum Discurso Alternativo
1- "Estamos aborrecidos: eu
1- "Imagina que eu fiz anos porque ele no me deu uma
e ele nem me deu uma prenda no meu aniversrio
prenda." e ele por causa de umas
coisas que lhe disse".
2- "Eu no dia anterior excedi-

2- "E eu que lhe dou sempre
-me e insultei-o, e ele no me
prendas nos anos dele,
disse nada, pois eu tambm
e passo o ms anterior a
Viste como que se no o deixo falar naquelas
faz?! J sabes, para pensar no que lhe vou dar."
alturas".
a prxima...
3- "Tudo bem que ns 3- "Eu percebo que ele tivesse

estvamos aborrecidos nesse ficado ofendido mas, mais
dia, mas no razo para tarde, podia ter vindo falar
no me dar uma prenda ou, comigo quando as coisas j
pelo menos, felicitar-me." estivessem mais calmas."
4- "Fiquei magoada pois

4- "Ele que no pense que
acho que ele no devia
vai continuar-me a rebaixar-
ter misturado as duas
-me."
situaes."
5- "Quando ele est bem

5- " um rancoroso, vingativo, comigo, at uma
um egosta. S pensa nele." pessoa muito generosa e
preocupada."
6- "Gostava que, quando
ele fica ofendido comigo,
o dissesse em vez de o
6- "Quando forem os anos dele,
mostrar com gestos. E eu
tambm me vou "esquecer"!
vou controlar-me mais nas
discusses. E aprender a
pedir desculpa..."

Cuidados a ter:
1- Lembre-se sempre que, quando comear a contar a

histria, ter uma "tendncia automtica" para dar mais
razo a si do que ao outro.
2- Tenha muito cuidado com a escolha das palavras que Isto implica mudar
podem contaminar o seu racocinio (evite palavras car- todos os meus
fusveis!
regadas de Juzos de Valor).
3- Desenvolva uma voz auto-crtica que verifique at que

ponto est a ser isento quando narra um conflito.
4- Tenha sempre presente que, se no comunicar adequa-

damente o que espera do outro, no lhe deve exigir ou
censurar por no o ter feito. Se no comunicar as suas
expectativas, elas no so uma realidade para o outro.
5- Se no compreender os motivos do seu interlocu-

tor e se o comportamento dele no lhe fizer sentido, evite
"saltar" imediatamente para a explicao fcil: " porque
ele/a tem aquele defeito". Opte por reconhecer que "no
sei o que o/a levou a agir assim."
6- Acima de tudo, lembre-se que defender o seu ponto

de vista no necessariamente proteger os seus
interesses. Se colocar em causa o seu ponto-de-vista e
aspectos da sua maneira de ser, est a salvaguardar a
sua relao com amigos, familares e colegas dos quais
depende largamente o seu bem-estar.

Exerccio 3.2. - Crie um discurso alternativo e adequa-

do para narrar este conflito
Discurso Comum Discurso Alternativo
1- "A Lusa aborreceu-se

comigo porque ela no
EXERCCIO
suporta que eu a critique. Se
ela no fizesse tantos erros,
eu no necessitava de dizer
nada..."
2- "Eu s quero que ela

melhore. Critico-a por que
me importo com ela e sou
sua amiga..."
3- "Tudo bem que eu posso ter

falado com um tom brusco,
mas s vezes tambm perco
a pacincia com ela!"
4- "Pois, fez uma "cena",

amuou comigo e ainda me
deixou nervosa para o resto
do dia!"
5- " uma "florzinha-de-

estufa", no se pode dizer
nada!"
6- "Se assim que ela me

"agradece" quando lhe fao
crticas, para a prxima no
lhe digo nada!"

A PRTICA DE UMA ATITUDE RESPONSVEL
Captulo 4
Objectivos
Identificar as diferenas entre os conceitos de

"Culpa" e "Responsabilidade";
E numerar as vantagens de uma Avaliao de
Responsabilidade para as Relaes Interpessoais;
R elacionar os 5 Critrios de Avaliao de
Responsabilidade com situaes do quotidiano
profissional e pessoal;
Seleccionar os Critrios de Responsabilidade mais
adequados avaliao de uma dada situao.
A culpa vivida inter- 4.1. A "CULPA" E A "RESPONSABILIDADE"

namente de uma forma
ansiosa e "paralisante",
pois pomos em causa a
nossa pessoa; assim, no
conduz a nenhuma aco
objectiva para reparar ou
melhorar a situao em
causa.
Sou culpado!
Quando est em causa sermos culpados / acusados de

algo (e portanto de um defeito ou de uma falta de quali-
dade da nossa pessoa), tendemos a no reconhecer os
nossos erros e "empurrar a culpa" para outro.

Exemplo
O Vtor sem querer d um toque num copo, este cai ao

cho e parte-se.
O pai ralha: "J partiste o copo! s um desastrado!"
O Vtor responde: "ora, tu que tens a culpa! Puseste o
copo mesmo na beira da mesa!"
Numa perspectiva de avaliao de responsabilidade,

existem duas premissas bsicas:
1- Tem-se em ateno os comportamentos e no Maior Objectividade

as pessoas (Ex.: a pessoa mentiu, em vez de a
pessoa mentirosa);
2- Uma situao o resultado de uma cadeia de

acontecimentos que esto interligados, e os vrios Maior Complexidade
intervenientes contribuem todos para o resultado
final- viso de partilha de responsabilidades (em
vez de haver apenas "um que tem a culpa").
A avaliao em termos de responsabilidade aumenta a

probabilidade de haver mudana de comportamentos, pois
a pessoa sente que "fez um erro", e no que " errada".
Neste sentido, devem-se fazer crticas baseadas na

responsabilidade e no na culpa (Ex.: em vez de dizer "s
um desastrado, dizer "Deves ter mais cuidado").
4.2. A AVALIAO DA RESPONSABILIDADE
A responsabilidade individual de cada interveniente numa

situao apurada com base nos seguintes 5 critrios:

"A realidade quanto

mais complexa, mais Critrio n. 1: como que o comportamento de cada um
completa ." (por presena ou ausncia) contribuiu de forma directa/
Fernando Pessoa indirecta para o desenlace da situao;
Exemplo 1.1. (por presena)
O Z partiu uma jarra que o Vasco tinha colocado beira

da mesa. O Z mais responsvel pois foi ele que teve a
aco determinante (directa) para a jarra se partir. O Vas-
co tambm responsvel na medida em que contribuiu de
Eu tambm sou forma indirecta (colocou a jarra numa posio de risco).
responsvel. Podia
no t e r c o m i d o o
isco...
Exemplo 1.2. (por ausncia)
Numa discusso sobre o tema para um trabalho, o grupo

toma uma deciso inadequada. O Joo no concordava
e manteve-se calado. tambm responsvel porque no
argumentou para evitar que tal acontecesse.
Critrio n. 2: a liberdade de escolha que o indivduo tinha

(at que ponto as circunstncias "foraram-no" a agir);
Exemplo 2
A Rita convidou o Miguel para o seu jantar de aniversrio.

O Miguel disse que ia, mas no apareceu, nem avisou que
no ia. Este tinha recebido um telefonema urgente a infor-
mar que um familiar tinha tido um problema de sade.

Critrio n. 3: quais as alternativas que o indivduo dis-

punha (avaliar os seus recursos);
Exemplo 3
Um grupo de turistas ingleses perdeu-se por causa das

instrues incorrectas do Miguel. Este no sabe falar bem
ingls (no tinha este recurso), mas podia ter utilizado o
mapa da cidade para apontar o caminho ou ter dito que no
conseguia responder (tinha 2 recursos que no usou).
Critrio n. 4: Tem-se em conta at que ponto outra pes-

soa na mesma situao agiria de outro modo;
Exemplo 4
Um colega acabou de ser informado que ia ser despedi-

do, e tem um ataque de clera e rasga uns papis impor-
tantes. A maior parte das pessoas teria provavelmente
uma reaco diferente e mais adequada.
Critrio n. 5: Avalia-se a responsabilidade em termos

de probabilidades e no de certezas (pois a informao
A responsabilidade
disponvel est sempre incompleta e falvel). d muito trabalho! A
culpa mais fcil...
Exemplo 5
Com base na informao disponvel, concluiu-se que um

segurana era provavelmente responsvel pelo roubo de
uma sala do departamento. Mas, mais tarde, veio a desco-
brir-se que a responsabilidade maior era de um colega que
se tinha esquecido de ligar o alarme.

Os 5 critrios de avaliao da responsabilidade no so

igualmente relevantes e teis em todas as situaes. Ve-
jamos esta situao
Situao
Um colaborador tem de fazer relatrios regularmente, e o

seu chefe tem de os rever e corrigir se necessrio. Veri-
fica-se que o colaborador recebe os seus relatrios cada
vez mais rasurados a vermelho, e o chefe recebe cada vez
mais relatrios que o deixam insatisfeito.
Avaliao em termos de culpa:
"O chefe o culpado pois prepotente e anti-pedaggico"

ou "O colaborador o culpado pois incompetente e pou-
co perseverante".
Avaliao em termos de responsabiliade:
O colaborador responsvel na medida em que:

contribuiu directamente para o problema pois
entregou gradualmente relatrios de pior qualidade
(presena).
no teve a iniciativa de ter um dilogo esclarecedor
Aplicao do Critrio n.
1 para a Avaliao de com o chefe (ausncia).
Responsabilidade.
O chefe responsvel na medida em que:

contribuiu directamente para o problema pois
corrigiu de forma pouco pedaggica - rasurou a
vermelho (presena).
no deu inicialmente instrues, no soube elogiar
os aspectos mais positivos e no teve a iniciativa
de ter um dilogo reparador (ausncia).

Considera-se que o chefe provavelmente mais Aplicao dos critrios

n. 4 e n. 5 para a Ava-
responsvel ( apenas uma hiptese, dada a escassez liao de Responsabili-
de informao). Julga-se que outro chefe, no seu dade.
lugar, teria um desempenho mais adequado s suas
funes.
Exerccio 4.1.
Relacione as seguintes situaes com cada um dos 5 cri-

trios de avaliao de responsabilidade:
EXERCCIOS
A- O Nuno insultou o Paulo, que lhe deu um estalo.O Paulo
diz que a responsabilidade do Nuno, pois ele provo-
cou-o primeiro.
B- A mulher queixa-se que o marido gastou mal o dinheiro
dos dois e arranjou muitas dvidas. Ela tinha encarregue
o marido da gesto financeira, e por isso no sabia de
nada.
C- O Manuel fica aborrecido por o Nuno no lhe ter dito
directamente o que pensava e ter estado com rodeios.
Esquece-se que o Nuno no consegue fazer isso com
ningum, pois muito tmido.
D- So vrios os casos de pessoas condenadas pena
de morte, que mais tarde se vem a provar que eram
inocentes.
E- A Jlia est muito aborrecida com o filho, pois ele j
lhe devia ter ligado a dizer que chegou bem da viagem.
Acontece que ele est num stio onde no tem rede.

Exerccio 4.2.
D a sua opino em termos de responsabilidade de cada

uma das partes envolvidas:
Um chefe pede a um colaborador a realizao de uma

tarefa. O colaborador no concorda, diz que vai fazer mas
depois "esquece-se". Como o chefe tambm no voltou
a falar no assunto, o colaborador convenceu-se que ele
tinha esquecido o assunto.
Passados meses, o chefe d uma avaliao formal de de-
sempenho negativa a este colaborador com base nesse
"esquecimento".
4.3. O DESENVOLVIMENTO MORAL

Mas se fizer algo
incorrecto e nin- "H mar e mar, h ir e voltar"
gum souber, j no
h problema, certo?! Alexandre ONeill
Ser responsvel deriva da premissa que todos os nossos

comportamentos so escolhas nossas, pelo que temos
de prever e assumir as consequncias dos nossos actos.
Como diz a frase do poeta, quando optamos por nos
afastar e nadar para mais longe, devemos pensar nas
consequncias (se vamos ter fora para nadar de volta).
Exemplo 1
O Lus opta por sair mais cedo de uma festa de forma

a poder levantar-se cedo no dia seguinte e acabar um
projecto.

O desenvolvimento moral relaciona-se com uma prtica

responsvel na medida em que quando algum escolhe a
forma como vai agir, deve ter em conta as consequncias
que o seu comportamento vai ter nos outros.
Exemplo 2
Um colega tem um determinado prazo para enviar o

relatrio para ser fotocopiado. Como ele se atrasou, es-
colhe entregar o relatrio mais tarde e ser ele a tirar as
cpias, para no prejudicar terceiros pela sua opo.
Um desenvolvimento moral superior relaciona-se com a

capacidade de agir de forma reflectida tendo como base
o maior bem para o maior nmero de pessoas (e no
apenas o interesse prprio ou das pessoas prximas).
Exemplo 3
Um grupo est desmotivado para a aprendizagem e o for-

mador sabe que, se proposer apenas exerccios ligeiros
e divertidos, ter o seu trabalho facilitado e a avaliao
final que os formandos iro fazer do seu desempenho ser
positiva. No entanto, opta por arriscar e motiv-los para
a aprendizagem porque entende que para o bem de to-
dos.
Mas o conceito de bem e mal no fcil de definir... A

maioria de ns pode concordar na adopo de um cdigo
de valores como a verdade, amor, altrusmo, respeito e
liberdade, mas j ser difcil obter consenso quanto sua
aplicao prtica e concreta.

Ele mesmo boa O mesmo comportamento visto por pessoas diferentes

pessoa!! Podem
"pis-lo" que ele
como significando valores diferentes ou opostos.
nunca se queixa!
Nunca arranja con-
Exemplo 4
flitos...
Colaborador: "Devia ter acompanhado melhor o trabalho

da sua equipa, em vez de simplesmente agora pedir
justificaes pelos maus resultados! Assim no resulta..."
Chefe: "Do meu trabalho, percebo eu! Veja l se res-
peita isso! J c estou h mais anos!"
Colaborador: "Queria s dizer-lhe o que penso porque
respeito o seu trabalho!"
Por outro lado, para a mesma pessoa, um comportamento

num dado contexto visto com um significado, en-
quanto que noutro pode ter o significado oposto.
Exemplo 5
A Isabel trata um colega novo por "voc" como sinal de res-

peito; e passou a tratar por "voc" um colega antigo a quem
costumava tratar por "tu", como sinal de estar ofendida.
A aplicao dos nossos valores nas situaes concretas

implica:
1- hierarquizao dos vrios valores envolvidos:
Ser altrusta agir sempre em funo do bem dos

S possvel discutir
caso a caso, e devem- outros, mesmo quando se explorado?
-se evitar mximas,
frases feitas e discursos
genricos de defesa de Ser verdadeiro dizer sempre a verdade, mesmo
valores. que se magoe os outros e se ponha em causa o
trabalho de equipa?

2- coordenao de vrios pontos-de-vista:
Ser justo implica dar uma promoo a X, mesmo

quando Y tambm merece (e s se pode promover
um)?
Exerccio 4.3.
Comente luz dos conceitos de Prtica Responsvel/

Desenvolvimento Moral:
1- A D. Maria sacode frequentemente a toalha janela, e o EXERCCIO

lixo vai parar s varandas dos vizinhos de baixo.
2- O Joo gastou o ordenado em livros e Cds, e ficou sem
dinheiro para pagar a prestao da casa ao banco.
3- A Joana fica irritada com a falta de respeito dos seus
convidados, pois atrasaram-se 30m face hora combi-
nada para jantar. Estes julgaram que "era de bom-tom"
no chegar a horas.
4- O Bruno falta ao compromisso com os seus colegas,
porque a sua esposa est a precisar da sua compan-
hia.
5- A Esmeralda costuma dar esmola aos pedintes, mas
nunca d s mes com bb ao colo que mendigam.
6- O Ricardo sempre verdadeiro, mas mentiu quando lhe
perguntaram se sabia o que se passava com a Teresa.
Tinha prometido a esta segredo.

A CINCIA DE BEM COMUNICAR
Captulo 5
Objectivos
Reconhecer a importncia da comunicao no-

verbal enquanto "veculo de emoes";
Compreender o efeito de dominncia da mensagem
no-verbal sob a verbal, em caso de inconsistncia
entre ambas;
Identificar a dificuldade da interpretao objectiva
da comunicao no-verbal e as respectivas
consequncias para as relaes interpessoais;
C ompreender que o domnio dos estilos de
comunicao uma questo de flexibilidade, e no
de personalidade;
D efinir para cada estilo de comunicao as
vantagens, desvantagens, caractersticas da
comunicao verbal e no-verbal;
Aplicar os estilos de comunicao a situaes do
quotidiano profissional e pessoal;
Reconhecer a importncia da assertividade na
Vo fazer ventos expresso de sentimentos nas relaes de maior
ciclnicos... proximidade afectiva.
5.1. A COMUNICAO NO-VERBAL
A comunicao no-verbal muitas vezes desvalorizada e,

no entanto, sobrepe-se ao discurso verbal e tem o poder
de distorcer ou anular por completo a mensagem oral.
Chama-se comunicao no-verbal forma como comu-

nicamos um dado contedo.
Ex.: Dar notcias infelizes
com um ar feliz.

A forma como comunicamos com a voz, corpo e ex-

presso facial a que traduz de modo mais fiel as nos-
sas emoes; se porventura conseguimos manipular com
facilidade as palavras com que nos exprimimos (de forma,
a por vezes, omitir o ponto-de-vista verdadeiro), mais
difcil esconder as nossas emoes ou conseguir mostrar
sentimentos que no so reais (ex.: o caso do famoso
"sorriso amarelo").
Desenvolver a nossa
No entanto, apesar da sua importncia, a informao emo- "Inteligncia Emocional"
cional que retiramos da outra pessoa no frequentemente ajuda-nos a conseguir
estar atentos simulta-
processada a nvel verbal. Num dado momento, detecta- neamente aos sinais ver-
mos um sinal no-verbal, num outro podemos inclusive bais e no-verbais que
recebemos numa inter-
reagir "automaticamente", mas no dizemos na altura a aco social.
ns prprios o que esse sinal significa em palavras (i.e.,
no h traduo da informao no-verbal em verbal), e
rapidamente esse sinal esquecido.
Exemplo 1
Um chefe deu-se conta de que achava que um seu

colaborador era submisso, mas no sabia porque que
tinha essa impresso. Depois de muito pensar, lembrou-
se de repente: sempre que este senhor o cumprimentava,
apertava-lhe a mo e fazia uma ligeira vnia!
No caso de haver inconsistncias entre a mensagem

verbal e a no-verbal (contradio entre o significado da
mensagem verbal e no-verbal), h uma tendncia para
uma sobreposio da ltima sobre a primeira; ou seja,
no caso de mensagem verbal versus no-verbal, o re-
sultado "ganhar" a mensagem no-verbal.

Exemplo 2
1- Um chefe que d ordens, mas com um tom de voz baixo

e interrogativo que soa a um "pedido". Resultado: v-se
muitas vezes desobedecido sem compreender porqu.
2- O formador que comea a formao a explicar "como

a aco vai ser divertida", mas com um olhar distante e
postura esttica. Resultado: os formandos parecem abor-
recidos e no participam.
Parece contrariada!
O melhor nem 3- A amiga diz "fico feliz por ti", mas com um tom de voz
agradecer o caf... irnico e uma expresso facial tensa, quando a outra ami-
ga lhe conta que conseguiu emprego. Resultado: esta re-
solve mudar de assunto.
Uma dificuldade da comunicao no-verbal o facto de

tambm dar azo a mal-entendidos e a interpretaes di-
versas; o significado de um gesto ou expresso facial
pode ser muito diverso em funo do contexto; uma
expresso facial sria e contida pode ser sinal de:
1- aborrecimento e desinteresse (ex.: contexto de um

formando numa aco de formao);
2- ansiedade e insegurana (ex.: contexto de

um candidato numa entrevista de seleco de
emprego);
3- zanga e revolta (ex.: contexto de um cliente que

pede o livro de reclamaes num restaurante).

Exemplo 3
Uma amiga queixa-se de que as pessoas so muito indi-

Uma mensagem no-
vidualistas e que se perdeu o valor da amizade. verbal pode ser inter-
Amigo: Mas porque dizes isso? pretada como "arrogncia
Amiga: Fui passar um fim-de-semana a um hotl do qual e indiferena" quando
o seu significado real
sou cliente habitual, e sempre pensei que podia travar o desejo de conhecer o
conhecimentos e fazer algumas amizades. outro, combinado com
Amigo: E j estou a ver que tal no aconteceu! Mas tu se medo de rejeio!
calhar no tiveste nenhuma iniciativa nesse sentido...?
Amiga: A que te enganas! Vrias vezes me aproximei
de um grupo de pessoas a ver se me convidavam para ir
passear com elas. No sei porque
Amigo: Mas disseste alguma coisa? que ningum me
Amiga: Sim, cumprimentei-os com "Bom dia". leva a srio?!
Amigo:...No disseste mais nada?

Amiga: No era preciso!! Ento, no se percebia que a
razo de me aproximar deles seria querer ir com eles? De
qualquer forma, no teria coragem para tanto! Nervosa j
estava eu...
Amigo: Pois, j estou a ver: quando ficas nervosa e in-
segura, no queres mostrar isso aos outros, e ficas com
aquele ar srio e semblante arrogante. E com a tua roupa
muito formal, deves ter parecido a... Margaret Thatcher!!
Amiga: Achas?! Bem, eles fugiram de mim a "sete
ps"....
Por vezes, achamos que estamos a transmitir um sinal

no-verbal que claro para os outros (i.e. como vivemos
to intensamente um sentimento, deduzimos que ele evi-
dente aos olhos de terceiros), quando na realidade a men-
sagem captada oposta que queremos transmitir.
Convm ter sempre presente a forma como os outros re-

agiram a essa mensagem, pois essa informao pode dar-
nos o "espelho de ns prprios".

5.2. O DOMNIO DOS ESTILOS DE COMUNICAO
Os estilos de comunicao relacionam-se com a forma

que escolhemos para exprimirmos o nosso ponto-de-
-vista. Podemos faz-lo de uma forma:
1- directa (de forma explcita) ou indirecta (de forma

"Seja voc mesmo,
mas no seja sempre o implcita e que d lugar a vrias interpretaes);
mesmo."
2- diplomtica (expressar o ponto-de-vista prprio

Gabriel, "o Pensador" e respeitar que o outro tenha um diferente) ou
persuasiva (procurar convencer o outro a adoptar
o nosso prprio ponto-de-vista).
A combinao destes critrios gera os 3 estilos de

comunicao:
Forma de
Expresso de Diplomtica Persuasiva
um Ponto-de-
-Vista
Directa Assertivo Agressivo
Passivo Passivo
Indirecta
(Geral) (Manipulador)

(*) Existem modelos

Pretende-se que saiba utilizar os 3 estilos de comunica- que defendem que se
o, pois todos podem ser-lhe teis; no entanto, na maio- deve utilizar s o estilo
assertivo.
ria das situaes, dever utilizar o estilo assertivo (*).
No modelo desta autora,
utilizam-se redefinies
Mas, de forma a estar sempre adequado s diferentes situa- do estilo passivo e agres-
sivo que os tornam teis
es (inclusive quelas que fazem parte de uma minoria e que numa minoria de situa-
pedem uma resposta mais "excepcional") importante adquirir es.
domnio dos vrios estilos de comunicao. uma questo de Estas redefinies tornam
flexibilidade, e no de estilo de personalidade. estes estilos mais asserti-
vos, no sentido de mais
Objeces comuns aos Pensamentos adequados.
vrios estilos alternativos Defende-se que
nenhum dos estilos
obrigatoriamente
-"No gosto de conflitos, -"No tem de se ser uma
negativo; tudo depende
o meu feitio no permite pessoa conflituosa para do uso que lhes dado,
que eu seja agressivo!" se ser agressivo"!" ou seja, da adequao do
estilo de comunicao
situao em causa.
-"Eu digo sempre aquilo -"Dizer sempre aquilo
que penso, no consigo que se pensa no
Apesar de cada um
ser passivo!" necessariamente uma ter um estilo pessoal,
virtude!" usamos um estilo
casual, desportivo, ou de
-"Quem assertivo, acerta cerimnia em funo da
pouco! De tanto escolher -"Pensar duas vezes ocasio.
as palavras para dizer, antes de falar uma Apesar de cada um ter
a sua personalidade,
soa-se a falso. Eu sou questo de treino. Com
devemos usar (vestir)
muito natural para ser o tempo, comea a ser um estilo de comunicao
assertivo!" deixar de ser artificial." (ou uma mistura de
estilos) adequada a cada
situao.

Existem esteretipos populares para cada estilo que cor-

S lhe passo respondem s suas utilizaes incorrectas:
o bisturi se for
assertivo comigo!
1- o estilo agressivo usualmente o mais mal-
visto pois est associado a pessoas conflituosas,
arrogantes, ofensivas e egocntricas;
2- o estilo passivo est associado a pessoas submissas

e inseguras;
3- o estilo assertivo, por ser menos utilizado, no to

estereotipado; ainda assim, s vezes associado
s pessoas muito elaboradas na sua comunicao
ou demasiado formais para a situao em causa.
ESTILO PASSIVO
Quando se expressa o ponto-de-vista de forma indirecta
e diplomtica; ou indirecta e persuasiva (vertente
manipulador).
Utilizao dos espaos
de comunicao
Utilizao Adequada:
til em situaes em que, por prudncia, reserva, ou de-
sejo de escutar o outro, prefira no expr (explicitamente)
Eu Outro o seu ponto-de-vista. Pode tambm ser utilizado quando
se quer convencer de forma implcita os outros a agir de
acordo com a nossa vontade (vertente manipulador).
Passivo
Utilizao Inadequada:
Resulta numa atitude de submisso, insegurana, desres-
ponsabilizao, vitimizao ou manipulao negativa.

Numa reunio de con-

Modalidades da Comunicao Verbal: domnio em que os "ni-
mos esto ao rubro",
os vizinhos no querem
1- Usam-se frases enigmticas e evasivas (por vezes fazer obras. Voc no
inacabadas e na 3 pessoa), concorda.
Exemplo das vrias
modalidades de
2- Defendem-se dois pontos-de-vista diferentes, de respostas passivas:
forma a no se comprometer com nenhum deles, ou
1-"se a maioria entende
a manipular; que deve ser assim..."
2- " pois as obras do
3- Desvia-se a ateno para outro aspecto ou assunto; trabalho e so caras
...mas cada vez vo
ficar mais caras..."
4- Usam-se provrbios, comentrios sarcsticos e 3-"Se calhar melhor
irnicos. decidir na prxima reu-
nio, quando estiver-
mos todos."
Nota: veja na barra lateral exemplos de cada modalidade
4- "No adies para
amanh o que podes
Caractersticas da Comunicao No-Verbal: fazer hoje!"
Tom de voz baixo e pausado, poucos gestos, postura cor-

poral curvada, contacto visual mal estabelecido, poucas A resposta 3 pode ser
mais adequada, pois pro-
expresses faciais. cura adiar a deciso e
assim ganhar tempo.
ESTILO ASSERTIVO
quando se expressa de forma directa e diplomtica o
Utilizao dos espaos
ponto-de-vista.
de comunicao
Dilogo
Utilizao Adequada:
til na maioria das situaes em que necessrio esta-
belecer um bom dilogo com o interlocutor.
Eu Outro
Utilizao Inadequada:
Quando mal utilizado, pode resultar numa atitude exces-
sivamente diplomtica e pouco genuna.
Assertivo

Modalidades da Comunicao Verbal:

Na aula, um aluno diz
"Esta matria uma
seca!". 1- Fala-se na primeira pessoa (Eu), -se claro e
Exemplos das vrias objectivo a dizer o que pensamos e queremos do
modalidades de respos-
tas assertivas do profes- outro, mas sempre sob a forma de um pedido (tom
sor: colaborativo);
1- "Eu compreendo
que no gostes, 2- Procura ser-se relativo e valorizar a nossa
mas gostava que te perspectiva, sem diminuir outras;
esforasses por ver
como importante". 3- Valoriza-se a opinio do outro, mas critica-se de
2- "J vi que tens outra forma construtiva (usa-se um discurso elaborado e
opinio, mas eu acho a "cirrgico").
matria interessante!"
3- "Gosto que ds a tua Nota: veja na barra lateral exemplos de cada modalidade.
opinio, mas para a
prxima, prefiro que Caractersticas da Comunicao No-Verbal:
digas "no gosto desta
matria." Contacto visual bem estabelecido, postura corporal direita,
A resposta 1 adequada gestos afveis, tom de voz bem colocado e audvel,
porque refora a relao expresses faciais vivas.
com o aluno; a resposta
3 porque o educa a criti-
car, mas sem o "mandar
calar".
ESTILO AGRESSIVO
Quando se expressa de forma directa e persuasiva o pon-
to-de-vista.
Utilizao dos espaos
de comunicao
Utilizao Adequada:
til nas situaes em que queira impr limites impor-
tantes actuao de terceiros, que no pretenda ver dis-
Eu Outro cutidos ou relativizados.
Agressivo

Um colega seu chega

Utilizao Inadequada: sempre atrasado, o
Quando mal utilizado, pode resultar numa atitude que o prejudica a si. J
falou com ele de forma
demasiado autoritria, ofensiva ou egocntrica. assertiva, mas ele no
mudou o comportamento!
Modalidades da Comunicao Verbal: Exemplo das vrias
modalidades de respos-
tas agressivas:
1- Critica-se a perspectiva do outro com um tom
1-"Ests a prejudicar-me
acusatrio (fala-se na 2 pessoa do singular); com os atrasos!"
2- "Vais ter de comear a
2- Diz-se o que queremos do outro de forma exigente/ chegar a horas!"
autoritria (usam-se frases mais curtas e directas); 3-"Este teu comporta-

mento no correcto!
J pensaste se todos
3- Fazem-se afirmaes absolutas (so "certezas"; os colegas fizessem
como tu?!"
usa-se a 3 pessoa do singular) e pode ser-se muito
argumentativo (ex: recorre-se a factos), eloquente 4- "Se no alterares o teu
comportamento, vou
ou dramtico; ser forado a relatar
esta situao! "
4- Ameaa-se com represlias ou consequncias Nota: a resposta 4 pode

ser adequada, pois apela
negativas. s consequncias de ter
ultrapassado um limite
importante.
Nota: veja na barra lateral exemplos de cada modalidade.
Caractersticas da Comunicao No-Verbal:

Contacto visual bem estabelecido (por vezes, intimidante),
expresses faciais muito enfticas, gestos aparatosos, voz
bem colocada e ritmo de discurso acelerado.

Vamos comparar os estilos de comunicao dois a dois, de

forma a ver as diferenas na construo das frases:
FRASES AGRESSIVAS FRASES ASSERTIVAS
1- "A proposta no 1- "Acho que a proposta

est actualizada." no est actualizada."
2- " G o s t a v a que
2- "Apanha o copo apanhasses o copo!"
que deixaste cair!" 3- "Eu sinto-me
desiludida com o teu
3- "Tu desiludiste- comportamento!"
me!"
Se eu estiver a dizer
as coisas como elas
so, estou a ser
agressivo...?!
FRASES PASSIVAS FRASES ASSERTIVAS
1- "Pois, h vantagens 1- "Tenho dvidas sobre

e desvantagens em a deciso a tomar."
qualquer das opes" 2- "Acho que a tua
2- Algumas opes so opo revela que s
boas para quem no vezes podias ser mais
pede muito da vida... exigente."
3- "Sim, claro que podes 3- "Preferia que no
sair. Eu fico bem sasses, pois vou ficar
sozinha...": sozinha."

FRASES PASSIVAS FRASES AGRESSIVAS
1- Diz o roto ao n! 1- "Tu no podes falar de

mim, pois no ests
2- Da prxima vez espero em melhor posio!"
que tudo corra melhor. 2- "Espero que da prxima
vez faas melhor!"
3- Talvez amarelo fique 3- "O amarelo a melhor
bem... opo!"
Estes foram alguns exemplos de como se pode "passar" de

um estilo para outro, em que se salientam as diferenas nas
frases utilizadas (de acordo com as pg. 58-61).
Outro aspecto a considerar que os estilos de comunicao

podem ser aplicados na expresso de 3 tipos diferentes
de ponto-de-vista:
1- na expresso de opinio;
2- na expresso de direitos;
3- na expresso de sentimentos.

Vejamos exemplos para cada tipo de ponto-de-vista:

... isto com exem-
plos, j se digere Exemplo 1 (na expresso de opinio)
melhor!
Situao: Discusso com colegas sobre adiar a entrega

de um trabalho
Passivo: "No sei bem o que ser melhor, h vantagens e
desvantagens..."
Assertivo: "No concordo convosco, julgo que o melhor
ser adiar porque"
Agressivo: " um erro no adiar o trabalho!"
Exemplo 2 (na defesa de direitos)
Situao: Reclamao na loja

Passivo: "Este artigo tem defeito"
Assertivo: "Gostaria que trocasse este artigo por outro,
uma vez que este tem defeito."
Agressivo: "Troque este artigo por outro em condies,
por favor. Vendeu-me este com defeito!"
Exemplo 3 (na expresso de sentimentos)
Situao: Um colega faz um comentrio sarcstico so-

bre o seu ritmo lento de trabalho
Passivo: "Mais vale devagar, mas bem feito"
Assertivo: "Fico nervoso quando me pressionam para tra-
balhar mais rpido. Prefiro que no me digas nada."
Agressivo: "Ests a enervar-me! Pra com isso!"

A assertividade ao nvel da expresso de sentimentos

importante nas relaes de maior intimidade, nas quais
mais difcil ser posta em prtica. Consiste em:
1- apropriarmo-nos de todos os nossos sentimentos

numa dada situao (desejos, mgoas, dvidas, insatis-
faes...);
2- conseguir traduzi-los em palavras (e no em aces);
3- falar apenas a partir da nossa perspectiva (Ex. dizer
"Eu sinto a falta de", em vez de "Tu no me ds...").
Verso I (Passivo/Agressivo na expresso de senti-

mentos)
Aumenta a probalidade
Marido (chega a casa): Ol, que tal foi o teu dia hoje? de haver troca de
Mulher (tom irnico): ptimo! acusaes, conflitos no-
resolvidos e deteriorao
Marido: Mas aconteceu alguma coisa de especial? da relao.
Mulher (olha-o nos olhos, zangada): O problema esse,
que no aconteceu nada de especial. Nem hoje, nem
nunca.
Marido: J estou ver que ests insuportvel!
Mulher (em tom elevado): E tu s insensvel!
Verso II (Assertivo na expresso de sentimentos)
Mulher: Olha, para mim difcil ter esta conversa. Estou

muito zangada contigo, pois esqueceste-te... Aumenta a probalidade
de haver compreen-
Marido: J viste as flores que te deixei em cima da so mtua e resoluo
mesa? do conflito com vista ao
melhoramento da rela-
Mulher: O qu?! Ento, no te esqueceste! Agora sinto- o.
me um bocado parva, pois estive o dia triste sem neces-
sidade...
Marido: Pronto, mas agora sabes que est tudo bem!

Mulher: Mas no consigo passar por cima de tudo o que

senti hoje! Eu preciso de mais estmulo, e menos rotina da
tua parte. Eu sei que estou sempre a exigir mais...
Exerccio 5.1.
1- Diga se as seguintes situaes so uma situao de

EXERCCIO expresso de Direito, Opinio ou Sentimentos;
2 - D exemplo para cada situao de uma resposta
passiva, assertiva e agressiva.
1- Est na fila para pagar o IRS h 2 horas, e quando

chega a sua vez, algum lhe passa frente.
2- Voc elogia bastante o seu parceiro/parceira, mas ele/
ela nunca o elogia a si.
3- O seu irmo comprou um fato para ele que voc no
gosta.
4- Um amigo seu contou a outros uma confidncia que
voc lhe tinha feito.
5- Os seus colegas so a favor de aderir greve, mas
voc tem a opinio contrria.
6- No avio, algum est sentado no seu lugar.

A ARTE DE SABER MOTIVAR
Captulo 6
Objectivos
Relacionar o auto-conhecimento com a crtica;

Reconhecer a importncia de se desenvolver uma
atitude receptiva crtica de terceiros;
Reconhecer a importncia de ter um repertrio
comportamental rico e diversificado para se
conseguir motivar os outros;
R econhecer formas adequadas de elogiar os
outros;
A doptar um tom colaborativo nas interaces
interpessoais;
Desenvolver uma crtica construtiva.
6.1. O AUTO-CONHECIMENTO E A CRTICA
Chamam-me
Desenvolver o nosso auto-conhecimento implica ir actuali-
"mmia", no devo zando a "nossa teoria sobre ns prprios" medida que
ser muito divertido... vamos passando por vrias experincias de vida, que nos
mostram a nossa forma particular de reagir.
O auto-conhecimento uma varivel essencial nas rela-

es interpessoais, sem o qual no temos controlo sobre
as nossas reaces nem sobre o impacto que criamos no
outro.
A maior fonte de auto-conhecimento o feedback (em

particular, a crtica) que recebemos dos outros sobre ns.

Quadro 1.1. Pensamentos Comuns de Reaco Crtica
1- "Isso s prova que tu no me conheces!"

2- "Dizes isso porque sempre tiveste a vida facilitada, nun-
ca tiveste os problemas que eu tive."
3- "Eu no sou demasiado exigente, tu que no te preo-
Por vezes, quando
cupas com as coisas serem bem feitas!"
recebemos uma crtica,
esta vista como um
Se reagirmos de forma positiva, h maior probabilidade de alerta e ameaa nossa
auto-estima.
enriquecermos o nosso auto-conhecimento.
Faz-nos sentir insegu-
ros e da a necessidade
Quadro 1.2. Alternativa aos Pensamentos Comuns de negar a validade da
crtica para diminuir o
foco da ameaa.
1- "Podes conhecer um lado da minha personalidade (que
se calhar eu conheo mal) mesmo que no me co-
nheas h muito tempo."
2- "Posso ter em conta a tua opinio mesmo que no
tenhas os mesmos problemas/vida que eu."
3- "Posso dar-te ouvidos mesmo que sejas muito diferente
de mim (alis, ainda mais til neste caso)."
Para aumentar a probalidade de os outros nos criticarem

(para eles se sentirem mais "-vontade" em faz-lo), con-
vm dar alguns sinais em como estamos receptivos:
1- evite falar das suas decises, trabalho ou de si

prprio de uma forma apenas positiva e segura
(mostrar dvidas);
2- critique-se a si prprio antes dos outros o fazerem
(ex.: a partir da leitura do feedback no-verbal)
3- pergunte se os outros discordam de si, em vez do
contrrio (ateno aos tiques de linguagem: muitas
vezes terminamos as frases, com "...est bem?",
"..., compreendes?!", "..., certo?!").

Exerccio 6.1.
EXERCCIOS Crie pensamentos alternativos aos seguintes (que deno-

tam resistncia crtica):
1- "Pois, dizes que eu devia arriscar mais porque s mais
nova do que eu. Quando tiveres a minha idade, vais
pensar de forma diferente!"
2- "Ests a dizer que conduzo muito depressa porque s
daqueles que "andam a pisar ovos!"
3- "Que disparate, eu nunca sou agressiva! Se falares
com algum meu amigo, todos te vo dizer isso."
Exerccio 6.2.
Transforme as frases seguintes de forma a mostrarem uma

maior receptividade crtica:
1- "Esta casa que eu comprei foi excelente, a melhor coisa
que fiz na vida, no achas?"
2- "Toda a gente me diz que tenho feito um excelente tra-
balho; e tu, tambm concordas?"
3- "A Maria no outro dia veio com uma conversa de que eu
devia chegar mais a horas. Que descaramento! O que
achas que ela queria dizer?"
6.2. A CAPACIDADE DE MOTIVAR OS OUTROS
Por vezes, relacionamo-nos com as outras pessoas tendo

em conta apenas as nossas caractersticas pessoais e
pouco as da outra pessoa em particular. Tendemos a lidar
com diferentes pessoas da mesma forma.

O objectivo desenvolver um repertrio comportamental Se no tivssemos

rico e diversificado com diferentes solues de um repertrio rico de
solues, no tera-
comunicao e, por outro lado, escolher uma alternativa
mos ido to longe!
adequada outra pessoa (com base na empatia).
Exemplo 1
O Filipe uma pessoa normalmente muito assertiva e que

costuma dar sempre a sua opinio. Trabalha com o Pedro,
que mais rigoroso e inflexvel no que toca a procedimen-
tos e regras. Recebe um telefonema do Pedro:
- "No cumpriste com o protocolo de candidatura e vou ter
de exigir que faas tudo de novo!"
O Filipe acha que a atitude do Pedro exagerada, mas
sabe que, quando ele est inseguro, fica mais autoritrio.
E responde: O Filipe optou por ser
- "Pois, realmente devia ter tido mais cuidado. Compreen- passivo e conseguiu ter
do que tenhas de tomar essa medida. S ests a fazer o uma actuao emptica
junto do Pedro, que assim
teu trabalho." reagiu de forma dife-
O Pedro responde, com um tom de voz mais sereno: rente da habitual (mais
flexvel).
- "Pois, mas eu tambm sei que aborrecido para ti. Eu
ainda no tomei a deciso definitiva..."
Relativamente a este exemplo, pode-se pensar que o Filipe

no foi uma pessoa verdadeira pois no foi fiel ao seu ponto-
de-vista; mas foi fiel ao seu desejo de querer manter uma boa
relao com o Pedro e resolver o problema de trabalho!
O nosso repertrio comportamental, para alm de incluir

tcnicas para desenvolver uma relao personalizada com
a outra pessoa, deve incluir outras solues essenciais
para a motivar:

1- Saber elogiar. Os elogios devem ir alm de dizer

"Estiveste bem" ou "Gostei do teu trabalho", e
concretizar aspectos especficos do trabalho,
iniciativas, capacidade de empenho / esforo,
ou a forma de estar da pessoa (ex.: "Achei que
a tua ideia de dividir por pontos-chave foi ptima.";
"Tu ajudas a criar bom ambiente no gabinete!");
2- Pedir a opinio ou a ajuda outra pessoa de

Diz-se em frica:
forma a mostrar que ela importante e til;
"Deve-se dar uma pos-
sibilidade de fuga ao leo
pois se estiver encur- 3- Mostrar que teve em conta na sua forma de agir a
ralado, ataca. Mas se
puder fugir, aproveita!". opinio, interesses ou sentimentos do outro (ex:
Deve-se tambm dar
"Como gostas de msica jazz, trouxe-te uns CDs.");
sempre a possibilidade
de o outro escolher
4- Dar as instrues / ordens em tom colaborativo.
como vai agir; caso
contrrio, aumentamos mais provvel que algum nos "obedea" quando
a probabilidade de ele formulamos uma ordem sob a forma de um pedido
resistir e "atacar".
pois, quando se impe uma forma de agir, o outro
tende a resistir e a escolher a alternativa contrria.
(ex.: veja-se a diferena entre "Podes apanhar o
Os elogios so para
copo, se faz favor?" e "Apanha o copo.");
os fracos!!!
5- Criticar de forma construtiva. Deve-se criticar

quando j existe uma relao de confiana entre
as duas partes. A crtica construtiva implica:
a) comear por dizer quais os aspectos a

manter e depois aqueles a melhorar no
desempenho da pessoa (ex.: "Acho que
a tua apresentao foi muito completa e
fundamentada, mas podias ser mais
objectivo.");

b) dar sugestes concretas para a pessoa

melhorar o seu desempenho no futuro (ex.:
"Podias fazer um resumo de ideias por
tpicos.").
Exerccio 6.3.
Reformule os seguintes "elogios": EXERCCIOS

1- A Joana estudou muito para o teste, e conseguiu levan-
tar a nota para positiva. Quando soube, a me disse-
-lhe: "J sabia que ias conseguir, no s burra!"
2- O chefe diz ao colaborador, a propsito de um projec-
to que levou meses a ser feito: "Gostei, estava muito
bem!"
3- O Miguel comenta a pea de teatro com uma amiga, que
fazia parte do elenco: "Gostei, foi interessante, enfim,
foi diferente"
Exerccio 6.4.
D um tom colaborativo s seguintes frases:

1- "Acabas isso at amanh, se faz favor!"
2- "O horrio da loja at s 19h. Faa favor de sair!"
3- "Volte a pr isso no seu lugar. Isso no oferta."
4- "O lixo no para se deitar no cho. Apanha imediata-
mente!"

Exerccio 6.5.
Desenvolva crticas construtivas para as seguintes situa-

es:
1- O seu marido/mulher resolveu lev-lo(a) a um restau-
rante mexicano novo e no teve em conta que voc de-
testa comida mexicana. O objectivo dele era fazer-lhe
uma surpresa.
2- O seu colega continua a entregar os trabalhos fora do
prazo, embora, desde que lhe chamou a ateno, tenha
diminudo o n de dias de atraso.
3- Recebeu um relatrio muito mal feito de um colaborador
seu, e sabe que ele levou vrios dias a faz-lo.

A EMPATIA COMO "PONTE DE UNIO"
Captulo 7
Objectivos
Compreender o conceito de empatia;

Enumerar as 3 vantagens principais da empatia;
I dentificar o potencial acrescido da empatia
em relao s respostas comuns de "Animar",
"Aconselhar" e "Repreender";
Aplicar a empatia a situaes do quotidiano pessoal
e profissional;
D istinguir a compreenso da aceitao do
comportamento de terceiros;
Saber combinar a empatia com a assertividade
para gerir situaes interpessoais.
7.1. A COMUNICAO EMPTICA
Por vezes, no nosso dia-a-dia, utilizamos a palavra empa-

tia como um sinnimo de simpatia. Ex: "Eu empatizei logo
com ele" (i.e. "Eu simpatizei logo com ele").
No entanto, a empatia no se relaciona com a simpatia;

podemos empatizar com algum com quem no simpatiza-
mos - alis, este um dos motivos pelos quais a empatia
to importante nas relaes interpessoais.
A empatia a capacidade para se colocar na "pele" da

outra pessoa e identificar e compreender os seus sen-
timentos.
A perspectiva da empatia deriva de um princpio funda-

mental nas relaes interpessoais:
"Todas as pessoas tm motivos para agir".

Se reconhecemos sempre motivos para ns termos agido ...excepto no caso

de uma dada forma, os outros tambm devem beneficiar dos criminosos,
certo?!?!
da mesma premissa - por muito que o seu comporta-
mento nos parea criticvel ou sem sentido.
Neste sentido, a empatia o oposto do juzo de valor: em

vez de se julgar o comportamento de algum com base
num trao negativo de personalidade, procura-se com-
preender o comportamento da pessoa.
A empatia um "ingrediente" fundamental para

estabelecermos relaes de proximidade e intimidade
com algum. Vejamos as vantagens da empatia:
1- A comunicao torna-se mais clara, pois diminuem as

interpretaes incorrectas dos comportamentos e os
conflitos so menos frequentes e melhor resolvidos.
Em sntese, as vanta-
Exemplo 1 gens da empatia so:
Uma colega cumprimentou o Joo de forma fria e distan- 1- m e l h o r g e s t o d o s

te, sem razo aparente. Este reage primeiro tambm com conflitos;
frieza, mas depois diz: "Percebo que estejas aborrecida 2- normalizar a nossa
experincia emocional
comigo porque pedi a tua opinio, e depois tomei a de-
e a do outro;
ciso contrria."
3- acalmar e motivar a
pessoa que est numa
2- Ao compreendermos o outro e "vermos o seu interior", situao difcil.
tambm nos descobrimos muitas vezes a ns prprios

(percebemos que muitos dos nossos medos e inseguran-
as so partilhados pelos outros).

...eu comprendo que Exemplo 2

as pessoas precisem
de exemplos para se
sentirem mais segu-
Uma mulher jovem diz num 1 encontro: "J tive muitas
ras, mas tantos no aventuras, e acho que duas pessoas se podem conhecer
exagero?!
sem nenhum compromisso srio!"
Ele responde: "...tambm te sentes pressionada para dar
um "ar moderno" pois parece que, caso contrrio, as pes-
soas vo fugir de ti?"
3- Ajuda o outro a sentir-se compreendido e motivado

para colaborar connosco; sobretudo, til em situaes
como acalmar algum beira de uma situao de descon-
trolo ou numa situao de elevada desmotivao.
Exemplo 3
Um cliente discute em voz alta com o empregado de balco.

Este responde:
"Compreendo que se esteja a sentir zangado, pois veio
de propsito por causa da promoo do produto e j
acabou."

SITUAO 1
Colaborador:
"No vale a pena dizer-lhe o que penso da
minha avaliao de desempenho... No tem
nada para me apontar, e no entanto s me d
"Bom". E isto tem sido assim nos ltimos 2
anos."
Repreender algum que
est zangado pode levar
a pessoa a enfurecer-
-se ou a inviabilizar uma
relao baseada na
1 Opo: Repreender 2 Opo: Empatizar confiana.
Chefe: "Mostre respeito Chefe: "Est desmotivado,

por mim e por esta casa! porque acha que eu
Voc pago para cumprir no tenho reconhecido
o seu dever, e no para o seu trabalho, nem
exigir reconhecimento!" dado ouvidos s suas
opinies."
SITUAO 2
Um colega recebe a folha de pagamento,

amarrota-a e atira-a para o cho com fora!
Animar algum que est

1 Opo: Animar 2 Opo: Empatizar zangado ou desmotivado
Colega: "No vejas as produz muitas vezes
Colega: "Ests revoltado
o efeito contrrio:
coisas assim! As coisas porque achas que no te desanima!
vo melhorar! Tens de pagam o que mereces."
ter calma."

SITUAO 3
Amiga:
"Est a ser mais difcil do que eu pensava
recuperar a seguir ao meu divrcio. Antes s
queria separar-me, e agora s penso nele..."
Aconselhar algum
pode levar a que a pes-
soa se sinta pressionada
e que no futuro deixe de 1 Opo: Aconselhar 2 Opo: Empatizar
desabafar connosco.
Amigo: "No penses mais Amigo: "Preferias que j
nisso. Ele no era a pessoa o tivesses esquecido.O
certa para ti; deves agora facto de sentires a sua
Comprendo que distrair-te. Aproveita para falta deixa-te preocupada
te estejas a sentir
humilhado e der- sair com amigos e diverte- pois tens medo de no
rotado, pois eu sou te!" teres tomado a deciso
mais forte!!
certa."
Em suma, a tcnica da empatia consiste em:
1- dizer o nome dos sentimentos do outro (ex.: "Com-

preendo que estejas frustrado...)
2- dizer os motivos que levaram o outro a agir ou a

sentir-se dessa forma ( ex: "...porque trabalhaste muito
para este projecto e no foi aprovado!")
De qualquer forma, mais importante ter uma actuao

emptica do que dizer frases empticas. Por exemplo,
h situaes em que a melhor forma de ser emptico
estar em silncio (ex. num funeral de um familiar de uma
pessoa amiga).

7.2. A COMPREENSO E A ACEITAO
Por vezes, a empatia confundida com concordar, des-

culpar ou dar razo outra pessoa. Este um equvoco:
quando empatizamos com algum, compreendemos o seu
comportamento, mas no implica que concordemos com
ele.
Exemplo
Pode-se compreender que um lder fortemente pressio-

nado pela ameaa de falncia da empresa tome medidas
irreflectidas que no tomaria em condies normais, mas
isso no significa que se aceite o seu comportamento; pro-
vavelmente outras pessoas agiam de outra forma em igual-
dade de circunstncias.
SITUAO 1
Formando:
"Isto na formao tudo muito bonito, mas no
til no nosso contexto de trabalho".
Aceitar dizer que a

Aceitao Compreenso perspectiva da outra pes-
soa tambm a nossa, o
Formador: "Tem razo em Formador: "Compreendo que diferente de com-
estar desmotivado, pois a que esteja descrente, pois preender (dizer apenas
qual a perspectiva da
formao no responde se calhar as aces de outra pessoa).
maioria dos problemas das formao que frequentou
pessoas." no lhe foram teis!"

A empatia no implica uma perspectiva passiva face ao

comportamento do outro; pelo contrrio, depois de empa-
tizarmos com algum e compreendermos a sua perspec-
tiva, estamos em melhores condies de fazer a nossa
avaliao do seu comportamento.
nesta altura que podemos emitir a nossa opinio e/ou

crtica. Por isso, muitas vezes, devemos ser primeiro
empticos e depois assertivos.
Ahh, estou a ver
tudo!! O truque COMBINAO EMPATIA + ASSERTIVIDADE
primeiro "amolec-
los" com empatia,
e depois "p-los na Exemplo 1
linha" com assertivi-
dade!
Colega (em tom elevado e hostil): "J estou farto de espe-
rar! Despacha-te a fazer isso!!!"
Colega: "Sei que ests ansioso por te ires embora, mas
acho que no motivo para falares comigo dessa forma.
Gostava que te acalmasses e baixasses o teu tom de
voz."
Exemplo 2
Cliente: "Vou ter de cancelar a nossa encomenda, pois te-

mos muitos assuntos a tratar e temos outras prioridades!"
Tcnico: "Compreendo que esteja muito pressionado e
tenha mudado de ideias, mas gostaria de ter sido avisado
com maior antecedncia e receio que tenha de aplicar uma
penalizao nesta situao."

Exemplo 3
Marido: "Olha, podes ir s tu reunio da escola do

Joo?"
Esposa: "Calculo que estejas cansado e sem pacincia pois
tiveste um dia pssimo, mas acho importante ires tambm."
Exerccio 7.1.
D uma resposta que mostre empatia: EXERCCIOS
1- "No sei o que hei-de fazer em relao ao namoro com

a Maria. Ela s vezes no me d muita ateno, mas eu
gosto tanto dela! E acho que ela pode melhorar"
2- "Todos os colaboradores me pedem a melhor avaliao
de desempenho possvel. No percebem que no so
todos iguais! E no adianta explicar-lhes"
3- O seu irmo diz-lhe: "No tinhas nada que ir fazer quei-
xinhas de mim. Ao menos, dizias-me primeiro!"
Exerccio 7.2.
D uma resposta que mostre empatia e assertividade:
1- Um colega seu est atravessar uma m fase na vida

dele e passou a falar consigo como se fosse o seu che-
fe, sempre a dar-lhe ordens.
2- O seu chefe tem pouco pessoal e avisa-o meia hora an-
tes do seu turno acabar que tem de ficar para o prximo
turno. J no a primeira vez que isto acontece, e ele
pede-lhe sempre a si, porque o mais amigo dele...

3- Um amigo seu chama "palhacito" a todos os amigos e

a si tambm, mas no outro dia, tratou-o desta forma
frente de pessoas estranhas e voc no gostou.
4- Um cliente diz-lhe: "Quero ser atendido por outra pes-
soa, voc no tem jeito nenhum para isto!"

ANEXOS
Anexos
RESPOSTA AOS EXERCCIOS
Eis as respostas adequadas aos exerccios propostos no

manual, que devem ser consideradas como uma possibili-
dade entre outras alternativas correctas.
CAPTULO 1
1.1. Exerccio "Veja-se na TV" - pag 9
Este um exerccio de reflexo, e no tem "solues".

Mas aqui ficam, como exemplo, as respostas da autora:
1- Cegonha
2- Ostras
3- Torradeira
4- Para trocar receitas de culinria
5- Jornalista de crnicas de viagens
6- "Fia-te na Virgem e no corras!"
1.2. Exerccio sobre Resistncia Mudana - pag 13
1- verdade que eu posso aprender a comunicar

bem e isso no garante que todos os meus
interlocutores reajam bem. Mas aumenta muito
essa probabilidade! E convm lembrar-me que se
calhar outros incluem-me no tal grupo das "pessoas
a quem no h nada a fazer"...
2- "Algum tem de dar o primeiro passo! E comunicar
bem -me til mesmo que outros no mudem:
ajuda-me a ser mais eu prprio e a ter a conscincia
tranquila de que fiz a minha parte."
3- "Comunicar bem no um exclusivo de nenhum
"feitio", at porque comunicamos bem quando
adaptamos as tcnicas nossa forma de estar
pessoal."

Anexos
4- Qualquer aprendizagem sempre no incio

"artificial"; s com o esforo, persistncia e treino
que comea a ser "natural".
1.3. Exerccio sobre os 2 Nveis de Confiana - pag 17
As competncias tcnicas exigidas so geralmente asso-

ciadas a um perfil de inovao e actualizao; como o An-
dr d uma imagem de pouca iniciativa (pouco dinamismo)
e retrgada (demasiado conservador), concluiu-se errada-
mente que ele no competente a este nvel. Apesar de
saber fazer, no mostra que o sabe - falhou a confiana a
nvel tcnico.
CAPTULO 2
2.1. Exerccio sobre Erros de Percepo - pag 21
1- "A informao est muitas vezes incompleta".

Quantos exemplos diferentes do Z existem e que
mostram o oposto?!
2- "A informao fica rapidamente desactualizada." A
data da reunio j pode ter sido alterada
3- "A experincia de vida limitada". Outros colegas
podem ter tido acidentes por no usar luvas
4- "A interpretao de um comportamento ou
experincia sempre subjectiva." Ela pode no ter
respondido ao email porque ainda no o leu

Anexos
2.2. Exerccio sobre 3 Passos para Evitar o Duelo

da Razo - pag 24
Bruno (1 Passo): "A informao que eu tenho diferente

da tua. O prazo para entrega no 3 de Abril?"
Colega: Tenho a certeza de que j para 16 de Maro.
Posso provar no email que recebi.
Bruno (2 Passo): Posso estar a fazer confuso! Eu falei
agora com o chefe, mas eu estava com pressa e posso ter
percebido mal que era 3 de Abril.
Colega: Desculpa, mas 16 de Maro.
Bruno (3 Passo): Qual foi a tua fonte de informao?
Pode ser que tenhas falado com algum dos Recursos
Humanos, por exemplo..."
CAPTULO 3
3.1. Exerccio sobre Juzos de Valor - pag 31
1-C, 2-E; 3-B; 4-D; 5-A.
3.2. Exerccio sobre Narrar um Conflito - pag 38
1- "Eu e a Lusa aborrecemo-nos pois eu critiquei-a de

uma forma que ela no gostou, e ela "amuou"."
2- "Eu tambm sou muito exigente e critico-a
demasiado. E devia ter percebido que o dia estava
a correr mal e estava sem pacincia ".
3- "Mas ela tambm podia ter reagido de outra forma,
acho que no era caso para amuar comigo".
4- "Senti-me injustiada por ela ficar amuada comigo,
pois pensei que ela me considerasse sua amiga e
no me levasse a mal."

Anexos
5- "Quando eu a critico de forma mais indirecta, at

reage bem."
6- "Prefiro que, quando ela no gostar da forma
como eu a critico, me diga sem amuos ou cenas.
Eu tambm vou tentar criticar duma forma mais
suave".
CAPTULO 4
4.1. Exerccio "Critrios de Responsabilidade" - pag 45
Situao A- Critrio n 4
Situao B- Critrio n 1
Situao C- Critrio n 3
Situao D- Critrio n 5
Situao E- Critrio n 2
4.2. Exerccio "Critrios de Responsabilidade" - pag 46
O colaborador deveria ter assumido junto do chefe que no

concordava com a ideia, em vez de simplesmente ter agido
desta forma (infantil). Contribuiu tambm para pr em cau-
sa a relao de confiana com o chefe.
Por outro lado, o chefe deveria ter verificado atempada-

mente que o trabalho no estava feito, ter pedido justifica-
es e eventualmente ter criticado o colaborador. Assim,
parece que o seu ressentimento penalizou excessivamente
a avaliao do colaborador. Ps em causa a relao de
confiana com o colaborador e a qualidade do trabalho que
ambos vo ter de realizar no futuro.
Nenhum deles teve em conta os interesses do outro ou do

trabalho colectivo quando agiram; agiram com base nos

Anexos
seus prprios interesses e sentimentos, e negligenciaram

as consequncias dos seus comportamentos.
4.3. Exerccio "Prtica Responsvel e Desenvolvi-

mento Moral" - pag 49
1- Deve-se ter em conta como as consequncias do

nosso comportamento vo influenciar terceiros.
2- Temos de prever as consequncias do nosso
comportamento.
3- O mesmo comportamento visto por pessoas
diferentes como significando valores diferentes.
4- Coordenao de vrios pontos-de-vista.
5- Um comportamento num dado contexto visto com
um significado, e noutro pode significar o oposto.
6- Hierarquizao de valores.
CAPTULO 5
5.1. Exerccio "Estilos de Comunicao" - pag 66
1- Est na fila para ser atendido h 2 horas, e quando

chega a sua vez, algum lhe passa frente (DIREITO).
Passivo: "J reparou que h uma fila de espera?"
Assertivo: "Acho que esta a minha vez e gostava de ser
atendido em 1 lugar!"
Agressivo: "Tem de ir para o final da fila!"
2- Voc elogia bastante o seu parceiro/parceira, mas ele/

ela nunca o elogia a si (SENTIMENTOS)
Passivo: "Gostas que eu te elogie? Sabe bem, no ?!"
Assertivo: "Sinto-me frustrada pois raramente eu recebo
um elogio teu. E acho que no justo, pois eu elogio-te
vrias vezes."

Anexos
Agressivo: "Devias elogiar-me mais vezes! J reparaste

como nunca o fazes, ao contrrio de mim?"
3- O seu irmo comprou um fato para ele que voc no

gosta (OPINIO).
Passivo: "Gosto mais do teu fato azul, faz-te mais elegan-
te"
Assertivo: "No gosto de te ver com esse fato, acho que
te faz parecer menos elegante do que s!"
Agressivo: "Esse fato fica-te mal! Devias trocar por outro!"
4- Um amigo seu contou a outros uma confidncia que

voc lhe tinha feito (SENTIMENTOS).
Passivo: "Os amigos verdadeiros guardam segredos"
Assertivo: "Sinto-me trado e zangado por teres quebrado
com um acordo que tinhamos feito. E depois disto, preciso
de tempo para perceber como vai ficar a nossa amizade."
Agressivo: "Traste-me e magoaste-me muito com o teu
comportamento! No podias fazer isto se te dizes meu
amigo!"
5- Os seus colegas so a favor de aderir greve, mas voc

tem a opinio contrria (OPINIO).
Passivo: "Eu percebo que a greve parea boa ideia mas
podia ser sensato primeiro marcar uma reunio com a Di-
reco"
Assertivo: "Tenho uma opinio diferente da vossa. Acho
que a greve no boa ideia, porque julgo que primeiro se
devia marcar uma reunio com a Direco."
Agressivo: "No se pode fazer greve sem primeiro marcar
reunio com a Direco! Os riscos so enormes..."

Anexos
6- No avio, algum est sentado no seu lugar

(DIREITO).
Passivo: "Pode confirmar, por favor, o n. do seu
bilhete?"
Assertivo: "Julgo que este seja o meu lugar, e gostava de
me sentar, por favor."
Agressivo: "Pode levantar-se, por favor? Este lugar o meu."
CAPTULO 6
6.1. Exerccio "Resistncia Crtica" - pag 70
1- "Posso ter em conta a tua opinio mesmo que no

tenhas a mesma idade/vida que eu."
2- "Posso dar-te ouvidos mesmo que sejas muito
diferente de mim (alas, ainda mais til neste
caso)."
3- "Podes conhecer um lado da minha personalidade
(que se calhar eu conheo mal) mesmo que no
sejas umas das pessoas mais prximas de mim."
6.2. Exerccio "Receptividade Crtica" - pag 70
1- "Esta casa que eu comprei pareceu-me uma boa

compra, mas s vezes fico um bocado iludida na
altura e s mais tarde vejo os defeitos das coisas.
O que achas da casa?"
2- "Alguns dizem-me que tenho feito um excelente
trabalho, mas sei que se calhar nem todos
concordam, pois nem sempre me esforcei ao
mximo. Qual a tua opinio?"
3- "No outro dia a Maria veio com uma conversa de
que eu devia chegar mais a horas. Ela deve ter a
sua razo, mas eu no percebi ao que ela se estava
a referir! O que achas que ela queria dizer?"

Anexos
6.3. Exerccio "Elogios" - pag 73
1- " um resultado bom e merecido pois esforaste-te

muito! Parabns!"
2- "Gostei muito do seu projecto, achei que estava muito
original, com o primeiro pargrafo a criar logo boa
impresso e com aquele modelo dos 3 pontos-chave!"
3- "Gostei muito da encenao, embora houvesse
coisas que me pareceram estranhas e que no
percebi."
6.4. Exerccio "Tom Colaborativo" - pag 73
1- "Podes acabar isso sem falta at amanh, se faz

favor?!"
2- "Desculpe, mas a loja vai fechar e pedia-lhe para
sair. Desculpe o incmodo!"
3- "Peo-lhe para devolver esse artigo, por favor."
4- "Fazes-me o favor de pr esse lixo no lugar?"
6.5. Exerccio "Crtica Construtiva" - pag 74
1- "Gostei muito que me tenhas feito uma surpresa,

mas para a prxima gostava que escolhesses um
restaurante com comida mais de acordo com o meu
gosto, como por exemplo marisco."
2- "Estou a ver que te ests a esforar, e ests mais
prximo do pretendido. Mas ainda no suficiente.
J pensaste que o melhor contares sempre com
4 ou 5 dias para imprevistos?"
3- "Sei que se esforou muito para este relatrio,
mas julgo que o resultado no est satisfatrio.
Aconselho-o a rever a bibliografia aconselhada e a
aprofundar os 5 temas iniciais."

Anexos
CAPTULO 7
7.1. Exerccio "Empatia" - pag 83
1- "Vejo que ests indeciso se deves continuar o namoro.

Mas, como tens esperana que as coisas melhorem,
pareces inclinado a continuar."
2- "Percebo que esteja saturado com esta situao, pois
j tentou resolv-la vrias vezes sem sucesso. E irrita-
-o que os seus colaboradores no consigam perceber
uma coisa que para si bvia!"
3- " Sei que ficaste zangado comigo, pois achas que fui
injusta contigo e tra a tua confiana."
7.2. Exerccio "Empatia + Assertividade" - pag 83
1- "Sei que ests com problemas, e deves estar um

bocado desorientado e no sei se j percebeste que
agora falas comigo de uma forma muito autoritria,
o que me incomoda. Gostava que usasses outro
tom quando me pedes coisas."
2- "Sei que deve estar muito pressionado com a falta
de pessoal e que mais fcil para si pedir-me as
coisas, porque sou lhe sou mais prximo/amigo.
Mas no acho que esta situao seja justa para
mim e gostava que resolvesse o problema de outra
forma."
3- "Percebo que, para ti, isso um tratamento de
amigo, e no vs mal nisso. Mas s vezes eu sinto-
me envergonhado e gostava que me deixasses de
chamar isso."
4- "Lamento que esteja insatisfeito com a qualidade
do meu trabalho, mas gostava de lhe pedir para
se acalmar e falar comigo de uma forma mais
educada".

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

MONOGRAFIAS
BRANCO, M.E. Carvalho e, Vida, Pensamento e

Obra de Joo dos Santos, Livros Horizonte, Lisboa,
2000
B URTON, J.W., Conflict and communications,

McMillan, Londres, 1969
CARNEGIE, D., Como fazer Amigos e Influenciar

Pessoas, Livraria Civilizao, Porto, 1967
CASTANYERS, Olga, A Assertividade - Expresso

de uma Auto-Estima Saudvel, 6 edio, Edies
Tenacitas, Coimbra, 2006, ISBN 972-8758-06-5
FACHADA, M. Odete, Psicologia das Relaes

Interpessoais, 8 edio, Rumo, Lisboa, 2006, ISBN
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F ROST, J., Interpersonal behavior, Pergamon

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GLEITMAN, Henry, Psicologia (captulos 6, 11 e

16), Fundao Calouste Gulbenkian, Lisboa, 1993
G OLEMAN, Daniel, Trabalhar com Inteligncia

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GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard e MCKEE,

Annie, Os Novos Lderes - A Inteligncia Emocional
nas Organizaes, 3 edio, Gradiva, 2007

JESUINO, J.C., Processos de Liderana, Livros

Horizonte, Lisboa, 1987
L EYENS, J.P., Psicologia Social, Edies 70,

Lisboa, 1991
L OURENO, Orlando, Psicologia do

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MINUCUCI, A., Relaes Humanas, 3 Edio, Ed.

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M YERS, M., Les Bases de la Communication

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N IERENBERG, Gerald I.; CALERO, H., Como

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2005
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POPPER, Karl, Em Busca de um Mundo Melhor,

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Social Interaction Dynamics Wiki:

www.sidwiki.com
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www.newconversations.net/geometry_of_
dialogue.htm
Communication Improvement Resource Center:

www.work911.com/communication/index.htm
Psicologia.pt:
www.psicologia.com.pt/

Ficha tcnica
Ttulo: Relaes Interpessoais e Comunicao
Autoria: Ana Guise Leite
Edio: CECOA
Coordenao: Cristina Dimas e Lgia Veloso
Design e Composio: Prime DM - www.primedm.com
Impresso: Ligrate - Atelier Grfico, Lda.
Local de Edio: Lisboa
Data de Edio: Maio de 2008
ISBN: 978-972-8388-21-8
Depsito Legal: 275804/08
Tiragem: 1000 exemplares

LINHA EDITORIAL CECOA
Ttulos da 1 Coleco
Anlise Financeira Brasiliano Rabaa
Atendimento Amlia Casco Arcindo Ferreira Casco
A Arte de Mostrar Carlos Afonso
Gesto de Espaos Comerciais Pedro Santos Pereira
Gesto de Stocks e Aprovisionamento Octvio Ribeiro
Marketing Maria Clara Almeida
Merchandising Richard Bordone
Negociao Rui Gaspar
Tcnicas de Secretariado Maria do Rosrio Santa Brbara
Tcnicas de Venda Antnio Silveira Pereira
Ttulos da 2 Coleco
Anlise Financeira II Rute de Almeida
Comunicao e Imagem na Empresa Daniel Soares de Oliveira
Conduo de Reunies Rosrio Loureno
Consultoria e Gesto da Formao Salomo Vieira
Contabilidade Carlos Mezes
Criatividade e Inteligncia Emocional Ana Paula Gonalves
Dinmica e Animao de Grupos Carlos Barata
Fiscalidade IRS - IRC Leandro Gustavo Ribeiro
Fiscalidade IVA Leandro Gustavo Ribeiro
Gesto do Tempo e do Stress Natalina Faria
Gesto e Motivao de Equipas Ana Cristina Tralho
Legislao Laboral Filomena Carias
Planeamento e Controlo de Gesto lvaro Lopes Dias
Segurana, Higiene e Sade no Trabalho Margarida Espiga
Webmarketing Mrio Rui Santos

M a nu al d o Fo rm a d or
RELAES INTERPESSOAIS E COMUNICAO
2 MANUAL DO FORMADOR
NDICE
NOTA DE BOAS-VINDAS 4
1. OBJECTIVOS GERAIS 7
2. MODELO DE FORMAO EM COMUNICAO E RELAES INTERPESSOAIS 11
2.1. PRIMAZIA DA APRENDIZAGEM EMPRICA 12

2.1.1. Construo de Exemplos Complexos e Evocativos 13
2.1.2. Recurso a uma Linguagem propcia Activao Emocional 13
2.1.3. Importncia do uso dos Provrbios e Metforas 14
2.1.4. Aspectos Ldicos e Interactivos: Optimizar a Motivao 15
2.1.5. Focagem no "Aqui e Agora" da Interaco Pedaggica 15
2.2. INTERVENO A NVEL DAS ATITUDES E CRENAS 16

2.2.1. Confronto de Ideias e Contradies 16
2.2.2. Utilizao das Objeces e Pensamentos Comuns 17
2.2.3. Discurso Incisivo e Estimulante 18
2.3. MODELAGEM DAS COMPETNCIAS ATRAVS DA ACTUAO DO FORMADOR 19

2.3.1. Modelo de Competncias 19
2.3.2. Domnio dos Estilos de Comunicao e Empatia 19
2.3.3. Linguagem do "Ns": Construo de um Clima de -Vontade 20
2.3.4. Exposio e Auto-Crtica 21
2.3.5. Responsabilidade e Desenvolvimento Moral 21
3. ORIENTAES METODOLGICAS E PROPOSTA DE ACTIVIDADES/EXERCCIOS DE

APLICAO 23
3.1. LEVANTAMENTO DE CONFLITOS SUGERIDOS PELOS FORMANDOS 24

3.2. ESTUDO DE CASO, ROLE-PLAYS E SIMULAES 24
3.3. ADAPTAO DE JOGOS PEDAGGICOS 25
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 27
FICHA TCNICA 30
MANUAL DO FORMADOR 3
NOTA DE BOAS-VINDAS
Caro colega,
Bem-vindo ao Manual do Formador sobre "Relaes Interpessoais e Comunicao".
Gostaria de comear por reflectir em conjunto consigo sobre a responsabilidade de

sermos formadores nesta rea de formao. Por vezes, esta temtica tem a reputao
de tornar mais fcil o trabalho do formador uma vez que:
o tema suscita, logo partida, o envolvimento dos formandos;
permite a utilizao de muitas dinmicas de grupo divertidas e que conquistam o

grupo de formao.
Mas h que ter em conta vrias dificuldades. Estes temas tm sido submetidos a uma
grande eroso, devido a uma massificao da formao nesta rea nos ltimos anos.
Como consequncia, grande parte dos temas e algumas dinmicas tornaram-se do

conhecimento geral de muitos formandos, sendo que um nmero significativo destes j
tem no currculo uma ou vrias aces frequentadas quando inicia formao nesta rea.
Este fenmeno gerou alguma banalizao e simplificao excessiva dos temas

abordados, originando um equvoco problemtico:
os formandos convencem-se que, por terem feito formao nesta rea ou

consultado literatura sobre o assunto (ou seja, por terem adquirido conhecimento),
j possuem a aprendizagem necessria (em termos de competncias) no tema.
Esta situao gera maior resistncia formao, cujo objectivo promover as

competncias que continuam por desenvolver; como quando algum no toma um
antibitico da forma adequada e, convencendo-se que est curado, est na realidade, a
dificultar o tratamento futuro. Infelizmente, a formao na rea da assertividade disto um
exemplo evidente.
Assim, uma das dificuldades conseguir trazer novidade e estmulo a esta rea de
formao, procurando abordar os mesmos assuntos e evitar os clichs e frases-feitas
que, de to usados e gastos, j perderam a sua substncia, e despertar os formandos
para uma formao de competncias. Este o nosso desafio!
O presente Manual foi construdo como um complemento ao Manual do Formando

"Relaes Interpessoais e Comunicao". Foi concebido de forma a ser, em si mesmo,
um exemplo de um bom estabelecimento de relao e comunicao com o
formando, procurando promover, ao invs de uma leitura passiva, uma vivncia rica e
interactiva - assim como julgo que a actuao de um formador em sala, a este nvel,
deve ser impreterivelmente um exemplo de um excelente estabelecimento de relao
e comunicao com os seus formandos.
A seleco dos temas includos no Manual do Formando obedeceu a critrios pedaggicos

ditados sobretudo pela minha experincia de formadora nesta rea, que me tem permitido
vislumbrar e testar abordagens diferentes a esta temtica e sugerir novas metodologias e
contedos programticos (ex.: propor uma nova rea de formao "A Prtica da
Responsabilidade"). O objectivo foi construir um manual prtico, til, e no exaustivo em
termos de abordagem de todos os temas ou de aprofundamento dos mesmos.
Neste Manual do Formador, discutem-se os princpios e as metodologias formativas

inerentes ao Manual do Formando e que devem corresponder actuao do profissional
em sala. Para alm dos dois manuais, o formador pode contar com uma bateria de
recursos didcticos (construdos pela autora) ao seu dispor:
a) 1 apresentao em PowerPoint versando os contedos da formao em

"Relaes Interpessoais e Comunicao";
b) 3 propostas de dinmicas de grupo na ptica do formando, que pode utilizar em

sala;
c) 2 exerccios de aplicao em banda desenhada na ptica do formando

("A Histria das 2 Irms e da Cinderela" e "A Dana dos Extraterrestres").
O objectivo que o conjunto destes vrios recursos didcticos d lugar a um "Modelo de

Formao em Competncias Interpessoais e Comunicao" coerente e consistente.
Depois desta reflexo, receio ter-lhe criado expectativas elevadas sobre a novidade que
este Manual lhe pode trazer e espero que, no final, no v defraud-lo(a)! Fica desde j
convidado(a) a relacionar estes ensinamentos com a sua prtica de formador.
OBJECTIVOS GERAIS
C a p tulo 1
OBJECTIVOS GERAIS
OBJECTIVOS GERAIS
1. OBJECTIVOS GERAIS
No final da formao os formandos devero ser capazes de:
Aplicar os 6 Princpios Bsicos na rea da Comunicao a situaes do seu

quotidiano pessoal e profissional;
Reconhecer a importncia da comunicao para a sua realizao pessoal, a

nvel da criao de uma rede social de suporte;
Valorizar as competncias interpessoais como uma ferramenta de trabalho no

contexto profissional;
Enumerar os 5 erros comuns de percepo que levam a um pensamento

absoluto, e promover em alternativa a relativizao do seu ponto de vista;
Reconhecer em si prprios a tendncia automtica para a formulao de juzos de

valor sobre a conduta de terceiros e as respectivas consequncias nas
relaes interpessoais;
Narrar de forma adequada um conflito interpessoal;
Definir uma prtica responsvel e tica e revelar capacidade de hierarquizao

de valores e de coordenao de vrios pontos de vista numa dada situao;
Avaliar uma dada situao de conflito de interesses com base nos 5 Critrios de
Responsabilidade;
Desenvolver o domnio dos Estilos de Comunicao;
Aplicar a tcnica da Empatia nas interaces sociais, e distinguir a aceitao da

compreenso, no que respeita ao comportamento de terceiros.
MODELO DE FORMAO EM COMUNICAO
E RELAES INTERPESSOAIS
C a p tulo 2
MODELO DE FORMAO EM COMUNICAO E
RELAES INTERPESSOAIS
2. M O D E LO D E FO R M A O EM CO M U N I C A O E R E L A E S
INTERPESSOAIS
2.1. PRIMAZIA DA APRENDIZAGEM EMPRICA
O Manual do Formando foi planeado e concebido para ser um complemento de uma

formao que aposte claramente no recurso metodologia emprica, pois esta a via por
excelncia para o desenvolvimento de competncias (domnio do "saber-ser").
O objectivo tornar a aprendizagem o mais real possvel aos olhos dos formandos; para
tal acontecer, importa trazer para o contexto da sala de formao o seu quotidiano pessoal
e profissional de forma a criar uma "janela pedaggica" entre os dois universos:
1- conhecer quais os comportamentos, dvidas e dificuldades no dia-a-dia dos

formandos;
2- articular estes factores com os objectivos pedaggicos da aco de formao e

ajudar in loco os formandos a colocarem em prtica a teoria da mudana (i.e.,
os contedos programticos).
Deve-se evitar que a formao termine sem haver um espao consistente para os
formandos ensaiarem a articulao entre a teoria e a prtica; caso contrrio, corre-se o
risco de contribuir para que estes confundam a mera aquisio de conhecimentos
realizada na aco com a aquisio de competncias pretendida e habitualmente
divulgada no seu incio (nota: ver o "equvoco problemtico" referido na Nota de Boas-
-Vindas).
Exemplo
No incio de uma aco de formao em liderana, os formandos revelaram ter os

conhecimentos tericos adequados a uma liderana democrtica, que tinham sido
adquiridos em formaes anteriores.
No entanto, quando foram solicitados a fazer a simulao de uma reunio de trabalho,
adoptaram comportamentos antagnicos com uma viso democrtica de liderana,
como sentarem-se cabeceira da mesa e no permitirem o dilogo entre os seus
colaboradores, que apenas podiam falar vez e quando tivessem autorizao.
Atravs do recurso a esta metodologia (simulao), os formandos confrontaram-se com
dificuldades que desconheciam na sua capacidade de articulao da teoria (que
dominavam) com a prtica de trabalho.
2.1.1. CONSTRUO DE EXEMPLOS COMPLEXOS E EVOCATIVOS
Os exemplos devem ser abundantes, diversificados e adequados realidade dos

formandos, devem acompanhar sempre todos os pontos principais do programa e ajudar
a alertar os formandos para as dificuldades reais de aplicao da teoria para a aco no
quotidiano. Ao contrrio do que s vezes acontece, no devem ser apenas um recurso
lingustico no discurso do formador, mas uma ocasio real para mergulhar nas
complexidades e contradies do quotidiano. Devem suscitar interrogaes e solues
que no so evidentes.
Exemplo
O formador d este exemplo (referido na pg.11 do Manual do Formando) ao grupo:

- "O Joo descrito por um formador como "antiptico e desmotivado", e por outro como
"inteligente e colaborante"". E pergunta de seguida, com um tom desafiador: "Como que
possvel esta situao? Ser que o Joo tem dupla personalidade?!"
Uma estratgia que costuma ser eficiente fazer um levantamento sistemtico de

situaes relevantes ocorridas no quotidiano pessoal e profissional dos formandos, que
depois so introduzidas na formao sob a forma de exemplos.
2.1.2. RECURSO A UMA LINGUAGEM PROPCIA ACTIVAO EMOCIONAL
No Manual do Formando, pode-se encontrar frequentemente uma linguagem que

associamos menos aos manuais de formao e mais s conversas em famlia ou com
amigos. No por acaso que termos como "Feitio", "Florzinha-de-estufa", "Falinhas
mansas" forem empregues. Quando as pessoas vivem, por exemplo, conflitos
interpessoais, raramente utilizam para si a linguagem que vem nos livros ou slides de
formao; esta pode ser uma primeira barreira de comunicao e um obstculo mudana
de comportamento desejada. Nesse sentido, julgo que ser importante articular uma
linguagem mais familiar, que tem a vantagem de activar os esquemas emocionais
subjacentes, com uma linguagem mais terica, cientfica e elaborada (da qual um
formador no pode prescindir).
Exemplo
Um formando relata que se zangou com uma pessoa amiga sua porque cr que ela teve
comportamentos dissimulados. O formador pergunta-lhe quais as palavras que lhe vm
mente para melhor caracterizar essa sua zanga. O formando responde: "Sonsa!". O
formador utiliza esta situao como exemplo e incorpora a palavra "Sonsa" em vez de
"Dissimulada".
Uma linguagem familiar (sem ser necessariamente vulgar), significando aquela que
usamos e ouvimos desde que nos conhecemos, est carregada de emoes e
experincias e, portanto, permite pr os formandos no s a pensar, como a sentir.
2.1.3. IMPORTNCIA DO USO DOS PROVRBIOS E METFORAS
Os provrbios encerram uma sabedoria relacionada com as principais reas da nossa

vida: so lemas para gerir relaes de amizade e amor, trabalho, processos de tomada de
deciso, e que as pessoas utilizam muitas vezes no seu dia-a-dia para justificar os seus
comportamentos. Trazendo os provrbios para o contexto da formao, estamos a
importar uma parte da sua vivncia e temos oportunidade de intervir directamente nesta e
promover mudana - at porque, se alguns provrbios guardam verdades intemporais,
outros precisam provavelmente de uma actualizao luz dos novos conceitos da aco
de formao.
Exemplo (Provrbio)
Na pgina 16 do Manual do Formando, recorre-se ao provrbio "Trabalho trabalho,

conhaque conhaque". Este provrbio pode ser utilizado na formao para discutir a
filosofia inerente:
"Faz-se o nosso trabalho por dever e obrigao, e no por gosto?... ou motivao?"
As metforas so conceitos que aglutinam ideias com o recurso fora e intensidade dos
nossos sentidos e vivncias: permitem estimular a imagtica dos nossos formandos e
contornar em parte a limitao fsica de estarmos fechados entre as 4 paredes da sala de
formao. So um recurso pedaggico na medida em que, ao associarmos um conceito
complexo a uma imagem, reforamos a aprendizagem do mesmo.
Exemplo (Metfora)
Na pgina 13 do Manual do Formando, comparam-se os sinais de feedback do nosso

interlocutor ao "Cdigo da Estrada": so "um cdigo que temos de conhecer e
interpretar para guiar o nosso caminho".
Na pgina 12, diz-se "A nossa personalidade um diamante: rica e tem muitos lados
diferentes".
2.1.4. ASPECTOS LDICOS E INTERACTIVOS: OPTIMIZAR A MOTIVAO
O objectivo conseguir sempre cativar a ateno e interagir permanentemente com os

formandos, de maneira a "conversar a formao" em vez de "dar formao"; essencial o
domnio do mtodo interrogativo e das tcnicas para gesto da participao, bem como a
criao em paralelo de momentos para estruturao de contedos e sistematizao da
aprendizagem.
O sentido de humor que se procura recorrer no manual, nas falas dos "bonecos", pode
tambm ajudar a formao a ser ldica e apelativa.
Repare-se tambm que alguns dos comentrios dos bonecos apelam para a vivncia da
leitura do manual (exemplo na pg.16: "Vou fazer uma pausa e ver mais um exemplo").
Os jogos pedaggicos desempenham um papel bvio, em termos de conferir um lado
ldico formao, mas no detm esse exclusivo; por exemplo, basta remodelar as
instrues de um exerccio escrito e este passa automaticamente a ser mais interactivo
(exemplo na pgina 31 e 32 do Manual do Formando: exerccio para fazer a
correspondncia com setas entre exemplos e conceitos).
2.1.5. FOCAGEM NO "AQUI E AGORA" DA INTERACO PEDAGGICA
A filosofia do "Aqui e Agora" diz que devemos estar atentos ao que est acontecer no
espao e tempo da formao, e aproveitar os elementos desta "Janela de Realidade"
como recursos didcticos: frequentemente, os formandos repetem na sala com os colegas
e formador os comportamentos que tm no seu dia-a-dia e que constituem justamente o
alvo da formao. Se a relao pedaggica estiver bem estabelecida e houver um clima
de confiana, cabe ao formador evocar essa realidade muitas vezes implcita e coloc-la
"debaixo dos holofotes da formao".
Exemplo
Um formando queixou-se na formao de que os seus colegas na empresa nunca lhe

davam feedback do seu trabalho:
"J no peo para reconhecerem o meu trabalho mas, pelo menos, para o
criticarem. Mas so todos uns apticos, amorfos!".
Na realidade, este formando, embora muito conhecedor e competente, tinha uma
atitude prepotente e dogmtica, que em sala fazia com que os seus colegas se
calassem todos quando ele falava. A certa altura, o formador perguntou-lhe:
"J reparou que quando fala, os colegas ficam todos em silncio? O que acha que
leva a isto?"
Formando (rindo-se):
"Realmente tenho esse poder! Deve ter a haver com a minha atitude, intimido-os!"
Formador:
"E como acha que isso se relaciona com no receber feedback no seu trabalho...?"
Formando:
- "Pois, estou a ver onde quer chegar..."
2.2. INTERVENO A NVEL DAS ATITUDES E CRENAS
Uma dimenso importante da formao comportamental relaciona-se com o acesso aos

pensamentos e crenas que os formandos tm sobre um determinado assunto, e que
condicionam muito a sua abertura mudana e formao.
2.2.1. CONFRONTO DE IDEIAS E CONTRADIES
Os formandos armazenam frequentemente informaes muito contraditrias sobre o

mesmo assunto sem disso se aperceberem. Portanto, h que incentivar os formandos a
fazerem estas ligaes entre os seus "circuitos neuronais".
Exemplo
Numa sesso de formao, discutem-se as nossas competncias relacionais e de

comunicao, indagando-se se estas fazem parte do desempenho profissional. A maioria
dos formandos concorda que sim. A certa altura, um formando interrompe e diz:
"...mas no se est a dizer que a maneira de ser de cada um faz parte do

trabalho?! Cada um tem de deixar o seu feitio em casa, pois no trabalho somos
todos iguais".
De imediato, choveram vozes solidrias, que antes tinham concordado com a viso
oposta sem se darem conta sequer dessa incompatibilidade.
Formador:
"Estou a ver. "Trabalho trabalho, conhaque conhaque!"
Formando:
" isso mesmo!"
Formador:
"Ento, mas h bocado concordvamos que as competncias relacionais, que so
a forma de nos relacionarmos com os outros e so uma parte do nosso feitio, eram
trabalho. Agora so "conhaque"?! Expliquem-me l melhor, se faz favor!"
2.2.2. UTILIZAO DAS OBJECES E PENSAMENTOS COMUNS
Para se promover a aprendizagem desejada, absolutamente necessrio que o formador

adopte uma postura neutra e isenta face aos contedos programticos da formao, uma
atitude que lhe permita conhecer e estar equidistante face aos mltiplos pontos de vista
que podem ser adoptados pelos formandos. Por outras palavras, para se promover
mudana h que abordar os pensamentos positivos e negativos que os formandos tenham
sobre um assunto, pois s assim possvel ajud-los a fazer uma sntese diferente do
mesmo e gerar um novo nvel de conhecimento. Neste sentido, h que estimular os
formandos a mostrarem as suas objeces formao, de forma a que estas possam ser
discutidas, ultrapassadas ou, pelo menos, contra-balanadas, abrindo assim portas
aprendizagem.
Exemplo
Nas pginas 13 e 14 do Manual do Formando do-se exemplos de pensamentos que

denotam resistncia mudana, no que respeita aprendizagem das tcnicas de
Comunicao: "Isto de saber comunicar muito bonito, mas com algumas pessoas no h
nada a fazer."
Na pgina 35, sugere-se uma forma adequada de narrar um conflito e um dos bonecos diz:
"S um santo que consegue narrar um conflito da forma adequada!"
Na pgina 57, do-se exemplos de objeces comuns dos formandos aos vrios estilos
de comunicao: "Quem assertivo, acerta pouco! De tanto escolher as palavras para
dizer, soa-se a falso. Eu sou muito natural para ser assertivo!"
2.2.3. DISCURSO INCISIVO E ESTIMULANTE
O discurso do formador deve ser construdo no com o intuito de dar conhecimento mas
antes de fazer pensar e criar nos formandos um raciocnio vivo, questionador e activo na
procura de respostas e compreenso plena dos assuntos em causa: articular ideias, sugerir
alternativas, interrogaes filosficas, espelhar dvidas, referir problemas e dilemas, notcias
da actualidade e da empresa, comentrios anteriores dos formandos, questes sob o formato
de adivinha - uma verdadeira amlgama que deve corresponder ao discurso de um formador,
e que deve sempre ser ajustada a cada realidade especfica dos formandos.
A apresentao em slides deve tambm ser investida de dinamismo e interactividade, por

forma a ser:
1- uma boa "publicidade" dos objectivos que a formao defende;
2- um guia do discurso do formador e da estruturao de ideias nos formandos.
Algumas recomendaes bsicas devem ser escrupulosamente cumpridas; o n de slides

no deve ser elevado, cada slide deve ter pouco texto, deve ser objectivo e conter
elementos visuais apelativos (ex.: cor e animao), evitando repetir as mesmas
fotografias, bonecos ou imagens j muito utilizadas (veja-se o CD com a apresentao em
PowerPoint recomendada para o formador). Os perodos de exposio devem ser curtos
e deve-se evitar abordar os temas de uma forma demasiado "vista" ou convencional.
2.3. MODELAGEM DAS COMPETNCIAS ATRAVS DA ACTUAO DO FORMADOR
2.3.1. MODELO DE COMPETNCIAS
Uma das maiores fontes de aprendizagem para os formandos pode ser a experincia de
estar em sala com o formador, uma vez que este deve ser um modelo de excelncia das
competncias que se pretendem promover. importante que o formador esteja consciente
de que os seus formandos tm legitimidade para encarar desde o incio a aco de
formao como um "modelo vivo e prtico de comunicao e relaes interpessoais" e
que, por vezes, o procurem testar em sala na sua percia. Isto no implica que o formador
consiga estar sempre e a cada momento altura dos mltiplos desafios que se lhe podem
colocar no cenrio da formao, mas implica que deve estar sempre atento e alerta para
essas situaes, de forma a actuar a posteriori e reparar alguma situao com a qual no
conseguiu lidar melhor da primeira vez.
Se no o conseguir fazer, poder invalidar, aos olhos dos formandos, a formao (dado que a
teoria no encaixa na prtica, a primeira pode ser inviabilizada por falta de validade emprica).
A actuao do formador deve ser emptica, particularmente com os formandos
desafiantes e discordantes da formao. Deve evitar agir com base em quaisquer juzos
de valor, perceber qual o ponto de vista dos formandos "difceis" e dar-lhes "tempo de
antena" para se expressarem.
2.3.2. DOMNIO DOS ESTILOS DE COMUNICAO E A EMPATIA
No Manual do Formando, introduz-se o modelo de formao dos estilos de comunicao

defendido pela autora, em que se procura promover essencialmente a flexibilizao da
comunicao mediante o domnio dos vrios estilos e no apenas da utilizao de um
nico (assertivo). Ao contrrio de outros modelos, nenhum dos estilos de comunicao
visto como necessariamente negativo, incorrecto ou imoral: depende da adequao
situao. Concorda-se que, na maioria das situaes, o estilo assertivo revele ser o mais
vantajoso, mas existe uma minoria (no negligencivel) de casos em que ser-se passivo
ou agressivo sero melhores opes.
Cabe ao formador revelar domnio dos vrios estilos de comunicao em sala, e poder
mostrar aos formandos como h momentos adequados para alternar a sua modalidade de
comunicao.
Este modelo pode tambm oferecer uma vantagem importante: dado que, na maioria das
vezes, os formandos em sala tm como estilos dominantes outros que no o assertivo, ao
defender-se que todos os estilos so potencialmente teis, mostra-se empatia pela
experincia subjectiva dos formandos - embora se pretenda simultaneamente criticar a
mesma e aperfeio-la (mas diferente dizer a um formando que "deve ser menos
passivo", do que "deve deixar de ser passivo").
Neste sentido, a empatia para com os formandos , de forma geral, condio prvia e
estritamente necessria para se proceder a uma interveno crtica.
2.3.3. LINGUAGEM DO "NS": CONSTRUO DE UM CLIMA DE -VONTADE
O formador deve estimular um clima de proximidade entre si e os formandos:
estimular que o tratem pelo nome prprio, e tratar igualmente todos os formandos
pelo nome prprio;
procurar integrar-se no grupo, realizando nomeadamente as dinmicas de grupo

com os formandos e participando nas simulaes propostas no decorrer da aco;
deve acudir os formandos que, por terem vozes minoritrias (mesmo que por serem
contrrias formao ou a ele prprio), se vejam discriminados pelo resto do
grupo. Todos os formandos so seus formandos, mesmo os "difceis";
se possvel, adoptar o tipo de tratamento que os formandos adoptam entre si (i.e.

se os formandos se tratam por tu, tratar os formandos e ser tratado por tu);
O formador deve estimular um clima de proximidade entre os formandos:
tentar que todos se tratem pelo nome prprio sem prefixos independentemente da
idade, habilitaes acadmicas ou idade (como "Dr.", "Senhor", "Dona");
propor que realizem e apresentem os trabalhos alternando os elementos do grupo;
chamar a ateno para situaes em que os formandos se elogiam, apoiam ou

inter-ajudam e reforar esses comportamentos de forma a optimizar a
probabilidade de ocorrerem no futuro;
tentar que os formandos sejam os primeiros a estimular que todos os colegas

tenham o mesmo "tempo de antena" e a promover a participao dos mais
reservados.
2.3.4. EXPOSIO E AUTO-CRTICA
Se alguma dinmica de grupo ou simulao proposta envolver situaes que possam criar
embarao ou receio do ridculo nos formandos, o formador deve, antes de pedir a
participao dos formandos, realiz-la em primeiro lugar e mostrar que est disponvel
para expor o seu desempenho avaliao e crtica dos formandos.
Deve estar particularmente atento aos primeiros sinais de feedback negativo sobre a sua
actuao, de forma a interpret-los e ajudar a que sejam verbalizados livremente, sendo
muitas vezes o primeiro a faz-lo, auto-criticando-se.
Exemplo
Um formando em sala sente necessidade de explicar ao formador acontecimentos

ocorridos na vida do pas no passado, adoptando um tom condescendente e muito
didctico. A formadora, ciente da diferena de idades que os separa, diz mais tarde:
-"Sei que tenho uma imagem muito jovem, e estou preocupada se isso no poder, aos
vossos olhos, retirar credibilidade formao. Vocs, se calhar, podem estar a pensar que
estas tcnicas da comunicao no passam de modernices e de coisas de gente nova!"
2.3.5. RESPONSABILIDADE E DESENVOLVIMENTO MORAL
Na minha opinio, um formador, ao ter uma interveno pedaggica junto dos formandos,
e sobretudo a nvel da rea comportamental, deve ser uma pessoa com um
desenvolvimento moral superior e adequado responsabilidade do cargo, o que se revela
na natureza dos critrios subjacentes s suas decises pedaggicas. No momento-a-
-momento da interaco com os formandos, quando escolhe a sua forma de actuao,
baseia-se em critrios pedaggicos e ticos ou meramente pessoais?
Exemplo (pg. 47 do Manual do Formando)
Um grupo est desmotivado para a aprendizagem e o formador sabe que, se propuser

apenas exerccios ligeiros e divertidos, ter o seu trabalho facilitado e a avaliao final que
os formandos iro fazer do seu desempenho ser positiva. No entanto, opta por arriscar e
motiv-los para a aprendizagem porque entende que para o bem de todos.
O desenvolvimento moral tambm particularmente evidente na forma como consegue

relacionar-se de forma emptica e genuna com todos os formandos, evitando juzos de
valor ou quaisquer represlias quando estes no aprovam o seu comportamento.
Um formador com uma prtica responsvel aquele que prev e/ou assume as
consequncias do seu comportamento.
Exemplo
No final da formao, os objectivos programticos no foram todos cumpridos como

previsto. Na avaliao do formador, isto deve-se ao programa muito extenso e a uma
gesto do tempo ineficaz (acentuada por interrupes muito frequentes de alguns
formandos). Ele pode intervir e dizer:
" Pois, os objectivos no foram todos cumpridos porque o programa demasiado

ambicioso e o grupo participou muito!" (i.e. responsabiliza terceiros)
ou
"Lamento que os objectivos no tenham sido plenamente cumpridos, pois tive

pessoalmente alguma dificuldade em gerir um programa vasto com a participao
do grupo. Devia ter previsto isto e ter actuado mais cedo." (i.e. uma prtica
responsvel)
ORIENTAES METODOLGICAS E PROPOSTA DE
ACTIVIDADES/EXERCCIOS DE APLICAO
C ap t u l o 3
3. O R I E N TA E S M E TO D O L G I C A S E P RO P O STA DE
3.1. LEVANTAMENTO DE CONFLITOS SUGERIDOS PELOS FORMANDOS
Para fazer com que a formao se adeqe melhor realidade dos formandos, devem-se
pedir frequentemente exemplos ocorridos no quotidiano dos formandos, que estes
podero relatar oralmente ou por escrito . Neste ltimo caso, pode dar-se inicialmente um
exemplo escrito de um resumo de um conflito que pode servir como guio; pretende-se
com isso que os formandos forneam a informao necessria para que esses conflitos
possam ser trabalhados em sala.
3.2. ESTUDO DE CASO, ROLE-PLAYS E SIMULAES
Os estudos de caso devem ser complexos e ricos de forma a evitar uma leitura linear da
situao e a sua resoluo fcil; devem apresentar dilemas cuja resoluo no sugerida,
de forma a exigir reflexo e generalizao da aprendizagem (vejam-se os exerccios em
banda desenhada "A histria das 2 Irms e da Cinderela" e "A Dana dos
Extraterrestres", e o estudo de caso "O Convite de Trabalho Bicudo").
Os role-plays e simulaes so extraordinariamente teis para os formandos poderem
ensaiar as novas competncias (veja-se o exerccio de jogo de papis "O Pai Tirano").
No entanto, estas metodologias so muito exigentes do ponto de vista do desempenho do
formador: este tem de instruir bem os formandos; criar uma atmosfera em que estes se
sintam -vontade para se envolverem nos papis; intervir, se necessrio, durante as
simulaes para as tornar o mais reais possvel; e, no final, ser capaz de traduzir a
experincia em conhecimento terico a ser utilizado na aco.
Exemplo (1 parte)
Num role-play, um dos formandos tinha o papel de colaborador insatisfeito com a avaliao
de desempenho, e o outro formando o papel de chefe.
Comearam o role-play e cedo foi possvel verificar que o formando que fazia de colaborador
se identificava bastante com o seu papel e se envolvia muito no seu desempenho.
Estava com uma postura muito descrente e cptica, e reagia com sarcasmo s tentativas do
chefe para lhe explicar a situao. Olhava sempre para baixo e tinha um discurso muito
elaborado, construdo e estanque, que dava pouco espao para que o chefe pudesse participar.
O formador props uma paragem no role-play, discutiu a situao com o grupo, e o
formando que desempenhava o chefe foi substitudo por uma formanda que adoptou um
estilo mais emptico, vivo e motivador. Ainda assim, o formando continuava a dar
respostas sarcsticas como "A sua simpatia fica-lhe muito bem, mas a mim no me resolve
o problema".
Perante isto, o formador foi em auxlio da formanda-chefe e segredou-lhe ao ouvido:
"Pergunte-lhe o que que gostava que tivesse feito no passado para as coisas no
terem chegado a este ponto."
Exemplo (2 parte)
A formanda cumpre com as instrues e o colaborador hesita e responde:

"No sei, no sou eu que sou chefe".
O formador aproveita a deixa, faz uma paragem e pede para trocarem de papis: o
colaborador insatisfeito agora o chefe e tem que dizer colega aquilo que ele gostava
de ter ouvido.
Este aceita e, abandonando a sua postura cnica, comea a falar com um tom assertivo e
emptico.
No final, discutiu-se todo o role-play, com particular nfase na importncia da troca de
papis para a resoluo de conflitos.
3.3. ADAPTAO DE JOGOS PEDAGGICOS
Os jogos tradicionais podem ser adaptados a diferentes contextos de formao, alterando

parte das instrues ou simplesmente mudando o prisma de observao e procurando
outros elementos da experincia para a reflexo final; por exemplo, o conhecido jogo "A
dana das cadeiras" pode servir para reflectir sobre a competio desenfreada por
recursos escassos e comuns, e na forma como a formulao de regras de funcionamento
de um grupo (neste caso, as instrues do jogo) pode contaminar os comportamentos dos
seus elementos.
Se, por um lado, os jogos tm a vantagem de serem muito ldicos e apelarem a

experincias de grupo e memrias de infncia, com forte cariz emocional, por outro lado
so vistos muitas vezes pelos formandos como ridculos, embaraosos e despropositados
no contexto de formao. Esse facto no deve justificar, em si mesmo, a no utilizao dos
jogos, desde que o formador saiba lidar com a situao: incentivar a expresso das
objeces e saber inclusive tirar partido destas para fomentar a aprendizagem (por
exemplo, relacionar a resistncia a realizar os jogos que envolvem exposio com o medo
da avaliao negativa subjacente a muitos processos de mudana pessoal ou profissional).
De qualquer forma, um imperativo que todos os jogos pedaggicos sejam utilizados
apenas se ficar claro qual o objectivo que desempenharam em termos de aprendizagem; e
nunca apenas para "animar" a formao (caso contrrio, pode ser legtima a queixa
veiculada por alguns formandos de que certas formaes comportamentais so "tipo ATL").
MONOGRAFIAS
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JESUINO, J.C., Processos de Liderana, Livros Horizonte, Lisboa, 1987
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ROGERS, C., Tornar-se pessoa, Moraes, Porto, 1976
STIOS WEB
Social Interaction Dynamics Wiki: www.sidwiki.com
The Geometry of Dialogue: www.newconversations.net/geometry_of_dialogue.htm
Communication Improvement Resource Center:

www.work911.com/communication/index.htm
Psicologia.pt: www.psicologia.com.pt/
FICHA TCNICA
Ttulo: Relaes Interpessoais e Comunicao
Edio: CECOA
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
PROGRAMA OPERACIONAL EMPREGO, UNIO EUROPEIA

FORMAO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
(POEFDS)
E COMUNICAO
O CASO DO CONVITE DE TRABALHO BICUDO

O CASO DO CONVITE DE TRABALHO BICUDO
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
No final deste exerccio, dever ser capaz de:
1- Hierarquizar os vrios valores morais envolvidos numa dada situao concreta;
2- Coordenar os vrios pontos de vista das diferentes personagens;
3- Criar uma alternativa adequada a uma "prtica responsvel" para a resoluo do

dilema.
PR-REQUISITOS
Leitura prvia do Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao da Linha

Editorial do CECOA;
Resoluo dos exerccios propostos no Captulo 4 do referido Manual.
2 EXERCCIOS DE APLICAO
ESPAO FSICO/EQUIPAMENTO/MATERIAIS
Papel e caneta;
Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao da Linha Editorial do CECOA

(para consulta).
DURAO
25 a 40 minutos.
ORIENTAES DE CARCTER PEDAGGICO-DIDCTICO
Pretende-se, atravs deste estudo de caso, fomentar a reflexo sobre a complexidade

inerente a uma prtica responsvel. Os dilemas que se nos colocam no nosso quotidiano
oferecem-nos o desafio de coordenar diferentes pontos de vista e hierarquizar os
diferentes valores morais envolvidos.
Ser responsvel deriva da premissa de que todos os nossos comportamentos so
escolhas nossas, pelo que temos de prever e assumir as consequncias dos nossos
actos. Como diz a frase, "H mar e mar, h ir e voltar": quando optamos por nos afastar
e nadar para mais longe, devemos pensar em todas as consequncias (se vamos ter fora
para nadar de volta).
Pretende-se concluir que s possvel discutir caso a caso, e que se devem evitar
mximas, frases feitas e discursos genricos de defesa de valores.
EXERCCIOS DE APLICAO 3
DESENVOLVIMENTO DO EXERCCIO
1 Parte
Leia por favor a seguinte histria:
"O Lus arquitecto e recebeu um convite extraordinrio de uma firma para participar num
projecto de trabalho, no qual j esto envolvidos alguns amigos seus que lhe fizeram o
favor de sugerir o seu nome. O trabalho muito bem pago, mas apenas vai durar o tempo
necessrio para a sua execuo.
O Lus quer aceitar de imediato, mas no sabe se deve sugerir tambm o nome do Joo,
outro amigo seu arquitecto, mas mais jovem, e que est numa situao financeira muito
precria, pois est desempregado desde que terminou o curso.
O Joo telefona frequentemente ao Lus a perguntar-lhe se sabe de algum trabalho novo

e, portanto, este sabe que se no sugerir o seu nome, vai ter de lhe mentir sobre o novo
trabalho. E receia que, se alguma vez o Joo descobrir, se sinta trado e ponha em causa
a amizade de ambos. E, para alm disso, cr que esta realmente uma boa oportunidade
para o Joo, que assim pode enriquecer o seu currculo e melhorar a sua situao
financeira.
Por outro lado, o Lus receia referenciar o Joo, que ainda muito inexperiente e pode
no estar altura do trabalho, o que depois pode comprometer a qualidade do mesmo e
tambm a sua prpria imagem junto da referida firma.
O Lus prev tambm que, quando os amigos que o referenciaram vierem a saber, podem
ficar aborrecidos com ele por estar a quebrar um acordo implcito ao introduzir outra
pessoa no projecto e assim haver menos trabalho a distribuir por todos. Podem inclusive
no voltar a cham-lo para novos projectos. E o Lus no sabe o que fazer..."
2 Parte
Responda, por favor, s seguintes questes:
Questo 1:
O Lus est num dilema em que tem de coordenar o seu prprio ponto de vista com pontos
de vista diferentes do Joo, dos amigos envolvidos no projecto e dos responsveis da
firma. Quais so esses pontos de vista?
Questo 2:
Se o Lus optar por no sugerir o Joo, quebra com alguns valores morais seus. Por outro
lado, se optar por faz-lo, pe em causa outros valores. Quais so os vrios valores
morais envolvidos?
Questo 3:
Como julga que o Lus deve hierarquizar os vrios valores e coordenar os vrios
pontos de vista? O que o aconselha a fazer?
SOLUO DO EXERCCIO
Resposta 1:
O ponto de vista do Joo que precisa de ganhar experincia profissional e resolver as
suas dificuldades financeiras, e conta com o Lus para o ajudar.
O ponto de vista dos amigos que fazem parte do projecto que tm um acordo
implcito de gerir o trabalho entre si de maneira a rentabilizar os ganhos, e que contam
com o Lus para proteger os interesses mtuos.
O ponto de vista da firma que espera que qualquer referncia que o Lus d de outro
colega seja assente em motivos profissionais e no pessoais.
O ponto de vista do Lus que quer que os amigos continuem a convid-lo para
projectos equivalentes. Pretende tambm ajudar o Joo, que sabe estar numa situao
difcil; mas, tambm devido inexperincia deste, receia pr em risco a sua imagem junto
da firma ou a qualidade do prprio trabalho.
Resposta 2:
Se o Lus no convidar o Joo para o projecto, mostra pouco altrusmo e ter de ser
desonesto (mentir sobre o novo trabalho ao Joo).
Se o Lus convidar o Joo, pode ser irresponsvel (pode pr o trabalho em risco ao
convidar uma pessoa pouco qualificada apenas por que sua amiga) e traidor (quebra o
acordo implcito com os amigos que o sugeriram inicialmente para o trabalho).
Resposta 3:
O Lus poder, em primeiro lugar, comear por explicar a situao aos amigos do
projecto e tentar sensibiliz-los para a situao do Joo (para alm da questo da
confiana, se estes no aceitarem a presena do Joo, o trabalho a realizar em conjunto
pode estar posto em causa). Pode oferecer-se para coordenar o trabalho futuro do
Joo, de maneira a evitar que haja problemas devido sua inexperincia. Se estes no
aceitarem, no deve sugerir o Joo e dever explicar a situao a este, dizendo-lhe que
desta vez no foi possvel concretizar a ajuda, mas que se esforou nesse sentido. E que,
se surgirem outras possibilidades, tentar novamente. Se os amigos aceitarem deve,
antes de sugerir o nome do Joo, alert-lo para a responsabilidade inerente ao convite
e verificar se este acha que est preparado para a tarefa.
FICHA TCNICA
Ttulo: O Caso do Convite de Trabalho Bicudo
Edio: CECOA
Produo apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-
financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.

(POEFDS)
E COMUNICAO
O PAI TIRANO
O PAI TIRANO
reconhecer a importncia da comunicao no-verbal como veculo de

emoes;
analisar a dinmica da interaco entre as duas personagens no que

respeita aos estilos de comunicao utilizados;
aplicar a assertividade na expresso de sentimentos resoluo de

conflitos nas relaes de proximidade.
PR-REQUISITOS
Formao de grupo mnimo de 8 e mximo de 15 jogadores;
2 voluntrios, um do sexo masculino e outro feminino;
Os jogadores, de preferncia, devem conhecer-se previamente e sentirem-

se -vontade uns com os outros;
Leitura prvia do Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao da

Linha Editorial do CECOA e resoluo dos exerccios do Captulo 5.
Deve-se criar um espao na sala isolado, que servir de palco. Aqui deve
existir apenas uma mesa (secretria), com um rdio, documentos e papis
em cima e uma cadeira para criar um ambiente de escritrio;
Os jogadores que fazem parte da plateia devem estar sentados com as

cadeiras reunidas em semi-crculo. Um dos elementos da plateia deve ficar
responsvel pelo controlo do tempo de durao do jogo.
DURAO
45 a 60 minutos.
A forma como comunicamos com a voz, corpo e expresso facial a que traduz
de modo mais fiel as nossas emoes; se conseguimos manipular com facilidade
as palavras com que nos exprimimos (de forma, a por vezes, omitir o ponto de vista
verdadeiro), mais difcil esconder as nossas emoes ou conseguir mostrar
sentimentos que no so reais (ex.: o caso do famoso "sorriso amarelo").
A assertividade ao nvel da expresso de sentimentos importante nas
relaes de maior intimidade, nas quais mais difcil ser posta em prtica.
Aumenta a probabilidade de haver compreenso mtua e resoluo do conflito
com vista ao melhoramento da relao.
Ao jogador voluntrio do sexo masculino atribudo o papel de Pai e ao do sexo

feminino o papel de Filha. Cada um dos jogadores l em silncio as instrues
para o seu papel (e no tem acesso s do outro).
Os restantes jogadores ficam a assistir cena, como plateia.
INSTRUES PARA O PAPEL DE PAI
Tem uma filha adolescente que est numa fase terrvel em que quer sair quase todas
as noites e chegar a casa a horas cada vez mais tardias. E que est sempre num
desassossego a pression-lo para voc a deixar sair. Voc est desconfiado que,
quanto mais a deixa ir, mais ela lhe sugere programas mais frequentes e arrojados.
H uns dias, ela falou-lhe de uma festa importante que se passaria hoje noite e voc
disse-lhe que, em princpio, ela poderia ir. Mas esta semana chegaram-lhe aos
ouvidos uns boatos sobre as companhias menos aconselhveis da sua filha e sente
que tem de lhe pr um travo antes que seja tarde demais e perca o controlo da
situao. Por isso, resolveu que hoje no a vai deixar sair noite.
INSTRUES PARA O PAPEL DE FILHA
Hoje noite vai acontecer uma festa muito importante, onde vo estar todos os
seus amigos. O seu pai tem-lhe dificultado as sadas, impondo restries mais
apertadas e exigindo cada vez mais coisas absurdas como condio para poder
sair (da ltima vez, no a queria deixar sair porque no o tinha avisado com mais
de uma semana de antecedncia). Desta vez, tomou todos os cuidados possveis,
avisou-o com a mxima antecedncia e ele j lhe deu autorizao para ir. Sabe
que ainda vai ter que negociar com ele as horas de regresso. Mas tem procurado
agradar-lhe e hoje, durante o dia, ele mostrou-se muito simptico. Por isso, est
confiante de que ele a vai deixar chegar a horas mais tardias. Neste momento, j
est pronta para se ir embora, as suas amigas esto sua espera porta de casa,
e vai ter com o seu pai ao escritrio para lhe perguntar (e negociar) a que horas
pode voltar.
INSTRUES PARA A CENA
A cena passa-se no escritrio, onde o pai est secretria, com os ps em

cima desta e a ouvir um relato de futebol com os auscultadores postos. A
filha aparece porta, j vestida para sair para a festa, a perguntar a que
horas tem de regressar.
Cada um dos protagonistas deve ter alguns momentos para interiorizar o

papel e deve sentir-se livre para o poder adaptar ao seu estilo e capacidade
de improviso.
A plateia deve permanecer em silncio a observar a cena e tirar notas de

todos os aspectos que lhe parecerem relevantes.
1 Parte - Realizao da Cena
A cena deve durar cerca de 10 a 15 minutos.
2 Parte - Discusso e Reflexo
No final, cada um dos protagonistas deve discutir como foi a sua experincia e, em
seguida, a plateia comenta livremente o que observou.
Questes Orientadoras da Reflexo
Questo 1: Como foi a comunicao no-verbal das 2 personagens?

Que emoes expressaram?
Questo 2: Que estilos de comunicao utilizaram? Como foi a

dinmica de comunicao entre as 2 personagens?
Questo 3: O que que cada personagem teria dito se fosse

assertiva na expresso de sentimentos?
NOTA:
Dado que se trata de um jogo semi-estruturado, no possvel ditar as solues s

diversas questes. Estas podem ser balizadas de acordo com os ensinamentos do
Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao, em particular do Captulo 5.
FICHA TCNICA
Ttulo: O Pai Tirano
Edio: CECOA

(POEFDS)
E COMUNICAO
VEJA-SE NA TV
VEJA-SE NA T V
reconhecer a importncia da imagem que se comunica globalmente como pessoa

no processo de comunicao;
enumerar os critrios subjacentes construo da 1 impresso causada pelo

nosso interlocutor;
identificar as consequncias da 1 impresso nas relaes interpessoais.
PR-REQUISITOS
Grupo mnimo de 8 e mximo de 15 jogadores;
Os jogadores, de preferncia, no se devem conhecer previamente.
Os jogadores devem estar sentados com as cadeiras reunidas em crculo;
Cada um dos jogadores deve estar munido de uma caneta da mesma cor e uma
folha de papel, em branco, do mesmo tamanho.
DURAO
45 a 60 minutos.
O jogo "Veja-se na TV" pode ser utilizado como um exerccio de apresentao entre
colegas ou amigos que no se conheam bem. Visa proporcionar, em primeiro lugar,
alguns momentos de boa-disposio e camaradagem, de forma a criar desde o incio uma
base de confiana e -vontade para um desenvolvimento harmonioso da relao
interpessoal futura.
Foca-se nas primeiras impresses que as outras pessoas nos criam e, por outro lado, no
impacto que ns deixamos no outro. Por vezes, como julgamos que nos conhecemos bem
a ns prprios, estamos convencidos que conhecemos a imagem que projectamos no
outro, imagem que acreditamos ser semelhante quela que temos de ns prprios.
Este um equvoco responsvel por muitos conflitos nas relaes interpessoais: nem
sempre conseguirmos mostrar aos outros quem realmente somos e, frequentemente, no
nos apercebemos deste facto. E os outros reagem connosco com base na imagem que
projectamos de ns, e no com base na nossa auto-imagem. H pessoas que parecem ser
arrogantes e distantes, e no fundo so tmidas e afastam-se dos outros porque acham que
no tm nada de interessante para dizer. E concluem que os outros no lhes do ateno
porque so desinteressantes quando, na verdade, isso acontece porque intimidam os
outros com a sua distncia.
1 Parte- "Responder Entrevista"
Cada um dos jogadores tem de imaginar que est a ver um programa de televiso, no qual
o apresentador lhe coloca as seguintes perguntas:
E as perguntas so:
1- Se eu fosse um animal, seria...
2- O meu prato de comida preferido ...
3- O electrodomstico que eu uso mais ...
4- Se no tivesse a minha profisso actual, seria...
5- Os outros pedem-me ajuda para...
6- O provrbio que uso mais ...
Cada jogador deve escrever, em letras maisculas, as suas respostas na folha de papel,
sem assinar o seu nome. Os jogadores escrevem todos no "masculino" de forma a no
revelarem o gnero sexual, e devem ter cuidado para as suas respostas permanecerem
secretas.
2 Parte - "Adivinhar quem o Entrevistado"
Um dos jogadores recolhe as folhas de resposta, que devem estar viradas do avesso, e
baralha-as. Volta a distribu-las de forma a que cada jogador fique com um exemplar. De
seguida, um dos jogadores (que se voluntaria para comear) l em voz alta as respostas
da entrevista que lhe calhou e, no final, tenta adivinhar quem o "entrevistado". Os outros
elementos do grupo devem tambm dar alguns palpites diferentes. Nesta fase, todos os
jogadores so convidados a fazer bluff, ou seja, omitir se so ou no os verdadeiros
autores, podendo inclusive despistar os outros dando-lhes informaes falsas. Pode
acontecer que um jogador receba a sua prpria folha de respostas; nesse caso, deve fingir
que no a sua at chegar o "momento da verdade".
Depois de se apurarem 3 nomeados, h o "momento da verdade": um dos jogadores
trauteia o som de um rufo para criar suspense, e o jogador que leu inicialmente em voz
alta as respostas dirige-se a cada um dos nomeados e pergunta: "s tu o entrevistado?".
Nesta fase, cada jogador, obrigado a responder com verdade "Sim" ou "No". Se
nenhum dos nomeados confessa ser o entrevistado, volta-se a olhar para o resto do grupo
em busca de outros possveis nomeados, at se conseguir identificar o verdadeiro autor
da entrevista.
O jogo prossegue com a leitura progressiva das restantes folhas de resposta.
Quando apenas faltarem duas pessoas para serem identificadas, as suas folhas de
respostas so lidas em simultneo de forma a evitar que fique s uma para o final.
3 Parte - "Todos os entrevistados Conversa"
Nesta fase, os jogadores devem tentar responder em conjunto s seguintes questes:
Questo 1: Quando os jogadores lanaram palpites (sobre quem era o

entrevistado) foi completamente aleatrio ou houve critrios para nomear uns e
excluir outros?
Questo 2: Quais foram esses critrios? Que tipo de informao que os outros
nos comunicam nos primeiros momentos da interaco?
Questo 3: De que forma estes palpites se relacionam com as primeiras

impresses que criamos das outras pessoas na vida real?
Questo 4: Quais os cuidados a ter relativamente aos nossos "palpites" sobre os

outros?
SOLUO DO EXERCCIO
1 Parte
Este um exerccio de reflexo pessoal, e no tem "solues". Mas aqui ficam, como
exemplo, as respostas da autora:
1- Cegonha
2- Ostras
3- Torradeira
4- Para trocar receitas de culinria
5- Jornalista de crnicas de viagens
6- "Fia-te na Virgem e no corras!"
3 Parte
Questo 1: Os palpites no so aleatrios; normalmente, o processo mental de

fazer corresponder a imagem de um dos jogadores a uma folha de respostas
inicia-se com critrios de excluso de jogadores (ex.: "Estes no tm ar de leo..."),
permanecendo no final um nmero reduzido de jogadores, entre os quais se
selecciona o que melhor encaixa na maioria das caractersticas do perfil (ex.: "Este
tem ar de leo e de cozido portuguesa!").
Questo 2: A "imagem como pessoa" criada sobretudo com base na

comunicao no-verbal (expresso corporal/facial e colocao/tom de voz) de
cada jogador - ver pg. 10 do Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao.
Questo 3: Estes palpites reflectem a formao das primeiras impresses que os

outros nos criam e que ns deixamos em terceiros. Assim como muitos dos palpites
no se revelaram certeiros, tambm as primeiras impresses esto frequentemente
erradas. Ainda assim, este processo inevitvel.
Questo 4: Os cuidados devem ser: 1- Tornar consciente a sua imagem como

pessoa e o impacto que pode criar no seu interlocutor; 2- Quando formar uma
impresso de algum, lembre-se que pode estar errado e que deve deixar abertura
para actualizar e corrigir essa imagem.
FICHA TCNICA
Ttulo: Veja-se na TV
Edio: CECOA

(POEFDS)
Relaes Interpessoais
e Comunicao
A Importncia de Comunicar
Bem
Princpios de Comunicao
A importncia das aparncias
A imagem como pessoa criada com base na
comunicao no-verbal.
As vantagens de uma dada imagem
correspondem tambm a desvantagens.
A sua imagem como pessoa uma varivel
omnipresente em todo o processo de
comunicao.
Slide 2
Bem
A Ditadura da Opinio
Independentemente do que se tem para dizer,
h sempre mltiplas formas de o expressar.
A Ditadura do Mau Feitio do Outro

A forma do nosso interlocutor se comportar
sobretudo uma reaco ao nosso
comportamento, e no tanto uma consequncia
do seu feitio.
Slide 3
Bem
A Ditadura do Meu Feitio
Devemos diversificar o nosso repertrio de
palavras, gestos e expresses em funo das
exigncias da situao.
O Cdigo da Estrada
Devemos estar atentos ao feedback do nosso
interlocutor que nos permite interpretar melhor o
seu comportamento e adequar o nosso.
Slide 4
Bem
A Fora dos Hbitos
A vontade de mudar encontra resistncia na
fora dos nossos hbitos. No entanto, se
persistirmos, o novo comportamento
transforma-se num hbito.
Slide 5
Bem
A Realizao Pessoal
As pessoas que comunicam bem
conseguem estabelecer relaes de
proximidade.
rede social de suporte
Slide 6
Bem
As Competncias Interpessoais Como
Uma Ferramenta de Trabalho
O nosso trabalho implica sempre
interdependncia dos outros: Comunicar
bem trabalhar bem!
O nosso Feitio uma parte incontornvel
do nosso desempenho profissional e est
sempre presente no trabalho.
Slide 7
Bem
As Competncias Interpessoais Como
Uma Ferramenta de Trabalho
nosso dever desenvolver uma
personalidade profissional, uma relao
de confiana que implica 2 nveis de
comunicao:
tcnico: comunicar que sabe realizar as tarefas

relacional: comunicar que age de boa f
Slide 8
A Relatividade do Ponto-de-
Vista de Cada Um
A informao
que temos
est sempre
incompleta
A Nossa face que
existe
Percepo do
Mundo
A nossa
Baseada em A nossa
experincia Ser interpretao
de uma
de vida Relativo
Informao limitada
experincia
subjectiva
Falvel e
Limitada
A informao
fica
rapidamente
desactualizada
Slide 9
Vista de Cada Um
A Nossa Percepo do Mundo Baseada
em Informao Falvel e Limitada
Uma experincia muitas vezes repetida
pode levar-nos a acreditar que o passado
um molde absoluto do futuro.
Possuir muita informao sobre um tema
pode levar-nos a acreditar que essa teoria
um molde absoluto da realidade.
Filtro Perceptivo.
Slide 10
Vista de Cada Um
Os Duelos do Ter Razo e os
Conflitos Interpessoais
Para evitar os
duelos do ter razo
1- Expressar a 2- Procurar 3- Procurar

nossa opinio argumentos argumentos que
como uma que refutem a confirmem a
hiptese nossa opinio opinio do outro
Slide 11
A Influncia do Juzo de
Valor nas Relaes
Pessoais
A Construo do Juzo de Valor
Juzo de Valor: a nossa apreciao sobre
que est certo ou errado, i.e., uma avaliao
moral da nossa conduta e a dos outros.
Tendemos a confundir os nossos valores
com os pilares adequados para nivelar a
realidade (tecemos um juzo de valor
negativo sobre os aspectos que implicam
um desvio dos nossos padres morais).
Slide 12
Valor nas Relaes
Pessoais
Tendemos a avaliar o comportamento dos
outros em termos de traos de
personalidade e nosso prprio
comportamento em termos circunstanciais.
Tendemos a fazer a um juzo negativo das
pessoas que nos promovem emoes
negativas.
Slide 13
Valor nas Relaes
Pessoais
Por vezes, conclumos que as pessoas que
nos promovem emoes negativas:
Tencionam ofender-nos, denegrir-nos,
prejudicar-nos, etc.;
No gostam de ns.
Slide 14
Valor nas Relaes
Pessoais
Consequncias dos juzos de valor nas
relaes interpessoais so:
A justificao distorcida do comportamento do
outro impede-nos de compreender os
verdadeiros motivos que o levaram a agir;
Dificultam o estabelecimento de relaes de
intimidade e a troca de perspectivas com
terceiros.
Slide 15
Valor nas Relaes
Pessoais
A Percepo do Mundo a Duas Cores
Cada um de ns desenvolveu um
automatismo interno que nos leva a
reduzir a complexidade da realidade a uma
perspectiva simples: quem est certo/errado
e qual o lado pelo qual vamos tomar
partido.
importante perceber os dois lados, e
no apenas um.
Slide 16
Valor nas Relaes
Pessoais
1- Conta-se a histria 2- Faz-se uma 3- Distorcem-se ou

apenas a partir do
seleco dos factos omitem-se os factos
FORMA COMUM DE nosso ponto-de- que reforam o que reforam o ponto
NARRAR UM vista. Parte-se do nosso ponto-de-vista de vista do outro
CONFLITO principio que ns (aumenta-se o nosso (diminui-se o do
temos toda a razo e ponto-de-vista). outro).
o outro nenhuma.
1- Conta-se os 2
lados da histria, 2- Faz-se uma auto- 3- Critica-se o outro
FORMA ADEQUADA crtica nossa forma de forma objectiva e
incluindo a verso
DE NARRAR UM de agir e procuram- procuram-se os
do outro como ele a
CONFLITO se os factos que nos factos que reforam
contaria, validando o seu ponto-de-vista.
os seus motivos para retiram razo.
agir.
Slide 17
Valor nas Relaes
Pessoais
5- Atribui-se ao outro
4- Mostram-se sinais 6- Formulam-se
traos de
de ofensa, injustia regras de interaco
FORMA COMUM DE personalidade que
em relao ao outro, para nos
NARRAR UM justificam o nosso
que so a maior defendermos no
CONFLITO mal-estar (sinto-me
prova de que se tem futuro do outro (ex.:
trado, logo o outro
razo. nunca mais lhe
no de confiana)
conto nada)
5- Evita-se rotular o
6- Sugere-se uma
4- Conta-se o nosso outro em termos da
forma de as 2 partes
lado da histria, sua personalidade e
FORMA ADEQUADA poderem mudar o
distinguindo os procuram-se
DE NARRAR UM seu comportamento
factos dos nossos comportamentos do
CONFLITO que tenha em conta
sentimentos. mesmo que mostrem
as necessidades de
que nem sempre age
ambos.
da mesma forma.
Slide 18
Atitude Responsvel nas

A Diferena entre Culpa e
Responsabilidade
Na avaliao de responsabilidade, existem
duas premissas bsicas:
Tem-se em ateno os comportamentos e no as
pessoas.
Uma situao o resultado de uma cadeia de
acontecimentos que esto interligados, e os vrios
intervenientes contribuem todos para o resultado final
(partilha de responsabilidades).
Slide 19

A Diferena entre Culpa e
Responsabilidade
A avaliao em termos de responsabilidade
aumenta a probabilidade de haver mudana
de comportamentos, pois a pessoa sente
que fez um erro e no que errada.
Slide 20

A Avaliao da Responsabilidade num
Conflito de Interesses
5 critrios:
Como que o comportamento de cada um contribuiu
de forma directa/ indirecta para o desenlace da
situao
A liberdade de escolha que o indivduo tinha
Quais as alternativas que o indivduo dispunha
At que ponto outra pessoa no lugar daquela agiria
de outro modo
Avalia-se a responsabilidade em termos de
probabilidades e no de certezas.
Slide 21

Desenvolvimento Moral Associado a
uma Prtica Responsvel
Quando algum escolhe a forma como vai
agir, deve ter em conta as consequncias
que o seu comportamento vai ter nos outros.
Um desenvolvimento moral superior
relaciona-se com a capacidade de agir de
forma reflectida tendo como base o maior
bem para o maior nmero de pessoas.
Slide 22

Mas o conceito de bem e mal no fcil de
definir... O mesmo comportamento visto
por pessoas diferentes como significando
valores diferentes ou opostos.
Por outro lado, para a mesma pessoa, um
comportamento num dado contexto visto
com um significado, e noutro pode ser o
oposto.
Slide 23

A aplicao dos nossos valores nas
situaes concretas implica :
a hierarquizao dos vrios valores envolvidos

(s possvel discutir caso a caso, e devem-se
evitar mximas, frases feitas e discursos
genricos de defesa de valores).
a coordenao de vrios pontos-de-vista.
Slide 24
A Cincia de Bem
Comunicar
A Comunicao No-Verbal
Sobrepe-se ao discurso verbal e tem o
poder de distorcer ou anular por completo a
mensagem oral.
a que traduz de forma mais fiel as nossas
emoes.
No caso de haver inconsistncias entre a
mensagem verbal e no-verbal, h uma
tendncia para uma sobreposio da ltima
sobre a primeira.
Slide 25
A Cincia de Bem
Comunicar
A Comunicao No-Verbal
Uma dificuldade da comunicao no-verbal
que d azo a mal-entendidos e a
interpretaes diversas (o significado de um
gesto ou expresso facial pode ser muito
diverso em funo do contexto).
Por vezes, achamos que estamos a
transmitir um sinal no-verbal que claro
para os outros quando, na realidade, a
mensagem captada oposta que
queremos transmitir.
Slide 26
A Cincia de Bem
Comunicar
O Domnio dos Estilos de Comunicao
Para estar sempre adequado s diferentes
situaes, importante dominar os vrios
estilos de comunicao. uma questo de
flexibilidade, e no de estilo de
personalidade.
Os 3 estilos de comunicao podem ser-lhe
teis; no entanto, na maioria das situaes,
dever utilizar o estilo assertivo.
Slide 27
A Cincia de Bem
Comunicar
Podemos expressar o nosso ponto-de-vista
de uma forma:
directa (de forma explcita) ou indirecta (de
forma implcita e que d lugar a vrias
interpretaes);
diplomtica (expressar o ponto-de-vista prprio
e respeitar que o outro tenha um diferente) ou
persuasiva (procurar convencer o outro a
adoptar o ponto-de-vista do prprio).
Slide 28
A Cincia de Bem
Comunicar
A combinao destes critrios gera os 3 estilos
de comunicao:
Forma de
expresso de um Diplomtica Persuasiva
ponto-de-vista
Directa Assertivo Agressivo
Indirecta Passivo
Passivo
(manipulador)
Slide 29
A Cincia de Bem
Comunicar
Estilo Passivo: Quando se expressa de
forma omissa (implcita) o nosso ponto-de-
vista.
Utilizao dos Espaos
de Comunicao:
Eu Outro
Slide 30
A Cincia de Bem
Comunicar
Estilo Assertivo: Quando se exprime de
forma firme e diplomtica o ponto-de-vista.
Dilogo
Utilizao dos Espaos
de Comunicao:
Eu Outro
Slide 31
A Cincia de Bem
Comunicar
Estilo Agressivo: Quando se exprime de
forma persuasiva o ponto-de-vista.
Utilizao dos Espaos
de Comunicao:
Eu Outro
Slide 32
A Cincia de Bem
Comunicar
Os estilos de comunicao podem ser
aplicados na expresso de 3 tipos diferentes
de ponto-de-vista:
na expresso de opinio
na expresso de direitos
na expresso de sentimentos
A assertividade na expresso de sentimentos

particularmente importante (embora mais difcil de
pr em prtica) nas relaes de maior intimidade.
Slide 33
A Arte de Bem Motivar
O Auto-Conhecimento e a Atitude em
Relao Crtica
O auto-conhecimento essencial para as
relaes interpessoais; sem ele, no temos
controlo sobre as nossas reaces nem
sobre o impacto que criamos no outro.
A maior fonte de auto-conhecimento o
feedback (em particular, a crtica) que
recebemos dos outros sobre ns.
Slide 34
O Auto-Conhecimento e a Atitude em
Relao Crtica
Para aumentar a probabilidade de os outros
nos criticarem, convm dar alguns sinais de
que estamos receptivos:
evitar falar das suas decises, trabalho ou de si
prprio de uma forma apenas positiva e segura.
critique-se a si prprio antes dos outros o
fazerem.
pergunte se os outros discordam de si, em vez
do contrrio.
Slide 35
Conhecer os Outros e Motiv-los Para

Colaborarem Connosco
Por vezes, relacionamo-nos com as outras
pessoas tendo em conta s as nossas
caractersticas pessoais, e no as delas.
Ao invs, devemos:
desenvolver um repertrio comportamental rico
e diversificado com diferentes solues de
comunicao
escolher uma alternativa adequada a cada
pessoa em particular.
Slide 36
Conhecer os Outros e Motiv-los Para

Colaborarem Connosco
Algumas solues essenciais para motivar
os outros:
Saber elogiar.
Pedir a opinio ou a ajuda da outra pessoa.
Mostrar que teve em conta a opinio, interesses
ou sentimentos do outro.
Dar as instrues/ordens em tom colaborativo.
Criticar de forma construtiva.
Slide 37
A Empatia Como Ponte de

Unio Entre 2 Indivduos
A Comunicao Emptica
A empatia a capacidade para se colocar
na pele da outra pessoa e identificar e
compreender os seus sentimentos.
deriva de um princpio fundamental nas

relaes interpessoais:
Todas as pessoas tm motivos para agir
Slide 38

A Comunicao Emptica
A empatia essencial para estabelecermos
relaes de proximidade e intimidade:
A comunicao torna-se mais clara.
Ao compreendermos o outro, tambm nos
descobrimos muitas vezes a ns prprios.
Ajuda o outro a sentir-se compreendido e
motivado para colaborar connosco.
Slide 39

A Comunicao Emptica
A tcnica da empatia consiste em:
Nomear os sentimentos do outro (ex.:
Compreendo que estejas frustrado...)
Referir os motivos que o levaram a agir ou a
sentir-se dessa forma (ex: ...porque trabalhaste
muito para este projecto e no foi aprovado!)
De qualquer forma, mais importante ter

uma actuao emptica do que dizer frases
empticas.
Slide 40

A Comunicao Emptica
Quando empatizamos com algum,
compreendemos o seu comportamento, mas
no implica que concordemos com ele ou
que aceitemos a sua perspectiva.
Aceitar dizer que a perspectiva da outra
pessoa tambm a nossa, o que diferente
de compreender.
Slide 41

A Comunicao Emptica
Depois de empatizarmos com algum e
compreendermos a sua perspectiva,
estamos em melhores condies de fazer a
nossa avaliao do seu comportamento.
nesta altura que podemos emitir a nossa
opinio e/ou crtica.
devemos ser primeiro empticos e depois
assertivos.
Slide 42
E COMUNICAO
A DANA DOS EXTRATERRESTRES

A DANA DOS EXTRATERRESTRES
No final do exerccio, pretende-se que seja capaz de aplicar os conhecimentos aprendidos

no Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao de forma a evidenciar:
1 - reflexo sobre as caractersticas do processo de comunicao;
2 - capacidade de identificao dos vrios estilos de comunicao;
3 - consciencializao das potencialidades de cada estilo de comunicao.
PR-REQUISITOS
1 - Leitura prvia do Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao da Linha

Editorial do CECOA;
2 - Resoluo dos respectivos exerccios do referido Manual, em particular os dos

Captulos 1 e 5.2.
- Papel, caneta e Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao da Linha

Editorial do CECOA (para consulta).
DURAO
20 a 30 minutos.
1 - De uma forma geral, procura-se que atravs de uma histria que retrata um
contexto de comunicao diferente do abordado no Manual (o universo da dana)
e do recurso a personagens imaginrias (extraterrestres), se promova uma reflexo
sobre o carcter universal da comunicao, e como esta est patente na maioria
dos nossos contextos de vida (se no em todos) e assim, se reforce a
aprendizagem do Manual.
2 - De uma forma particular, pretende-se realar a necessidade de:
a) flexibilizao da forma de comunicar;
b) utilizao adequada dos vrios estilos de comunicao.
3 - Procura-se ilustrar um exemplo de um processo de comunicao vivo, eficaz e

gratificante, na medida em que as diferenas que separam inicialmente as duas
personagens se esbatem ao longo de um processo de conhecimento mtuo, a que
se pode chamar "comunicar bem".
Questes de reflexo sobre "A Dana dos Extraterrestres"
1- Reflicta sobre quais as caractersticas semelhantes entre um processo de

comunicao e a dana.
(relacione com os vrios Princpios de Comunicao do Captulo 1)
2- Relacione os "espaos de comunicao utilizados de acordo com cada

estilo" (ver Captulo 5.2., pg. 56 a 61), com o espao que cada ET ocupa no
"palco da dana".
O objectivo ajud-lo a identificar o estilo de comunicao de cada um nos

quadrados 1, 4 e 5.
3- Cada extraterrestre utiliza sempre o mesmo estilo de comunicao ou vai

variando o seu estilo? Quais as vantagens ou desvantagens de o fazer?
4- Diga quais as vantagens da utilizao
4.1. do estilo utilizado pelo Extraterrestre "Chifres" nos quadrados 1 e 2.
4.2. estilo utilizado pelo Extraterrestre "Escamas" no quadrado 3.
4.3. estilo utilizado pelo "Chifres" e "Escamas" nos quadrados 5 e 6.
5- No quadrado 6, h uma metamorfose: o Escamas deixa de ter escamas na

parte de cima do corpo e o Chifres ganha escamas na parte inferior do seu
corpo.
Qual a moral da histria?
FICHA TCNICA
Ttulo: A Dana dos Extraterrestres
Ilustrao: Miguel Valverde
Edio: CECOA

(POEFDS)
SOLUO DO EXERCCIO - A DANA DOS EXTRATERRESTRES
1 - Caractersticas semelhantes:
um processo interactivo, em que h coordenao mtua de

comportamentos: os sinais codificados de um guiam o outro nos passos
seguintes (ver Princpio n. 5 - "O cdigo da Estrada");
aprende-se a danar mais pela prtica do que pela teoria; no incio, parece
artificial mas com o treino, torna-se natural (ver Princpio n. 6 - "A Fora
dos Hbitos");
danamos mais de acordo com o nosso parceiro do que com o nosso prprio
estilo (ver Princpio n. 4 - "A Ditadura do Meu Feitio");
no h uma nica forma adequada de danar; tudo depende da adequao

situao e ao parceiro (ver Princpio n. 2 - "A Ditadura de Opinio")
um processo essencialmente de emoes, em que impera a comunicao

no-verbal (ver Princpio n. 1 - "A importncia das Aparncias")
o nosso par pode danar mal connosco, e ser um excelente danarino com
outra pessoa (ver Princpio n. 2 - "A Ditadura do Mau Feitio do Outro").
2 - Os estilos de comunicao so:
quadrado 1: o "Escamas" agressivo e o "Chifres" passivo;
quadrado 4: o "Escamas" passivo e o "Chifres" agressivo;
quadrado 5: o "Escamas" e o "Chifres" so assertivos.
3 - Os extraterrestres vo flexibilizando o seu comportamento, e assim conseguem

adaptar-se um ao outro e desenvolver uma relao de proximidade, que reduz a
distncia e diferenas que os separavam no incio.
4 - As vantagens da utilizao de cada estilo de comunicao so:
nos quadrados 1 e 3, o "Chifres" passivo e isso traz-lhe as vantagens de

estar a observar e a aprender como o outro danava, sem interferir;
no quadrado 3, o "Escamas" agressivo ("rapta" o "Chifres" para o seu

planeta), e tem a vantagem de ter "encurtado" a distncia entre ambos e
assim ter resolvido rapidamente o assunto;
nos quadrados 5 e 6 , o estilo utilizado pelo "Chifres" e "Escamas" o

assertivo, e isso traz-lhes as vantagens de haver "dilogo" entre os dois
estilos de dana e de poderem trocar perspectivas (trocam os estilos de
dana um com outro).
5 - A moral da histria que quando se comunica bem, desenvolve-se uma relao

de proximidade com o outro, que deixa de nos parecer um "ET" e passa a ser-
nos familiar e, num certo sentido, a fazer parte de ns (absorvemos
caractersticas do outro; neste caso, o "Escamas" ficou com o peito igual ao
Chifres, e este ficou com as pernas iguais s do "Escamas"!).
E COMUNICAO
A HISTRIA DAS
2 IRMS E DA CINDERELA
A HI STRIA DA S 2 IRMS E DA CINDERELA
No final do exerccio, pretende-se que seja capaz de aplicar os conhecimentos aprendidos

no manual de forma a evidenciar:
1 - relativizao do ponto de vista, nomeadamente ser capaz de criar vrias alternativas

que ofeream interpretaes diversas para o comportamento das personagens;
2 - reflexo sobre as consequncias do Juzo de Valor nas relaes interpessoais;
3 - capacidade de aplicao da tcnica de empatia para com as vrias personagens.
PR-REQUISITOS
1 -Conhecimento da histria original da Cinderela
2 -Leitura prvia do Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao da Linha

Editorial do CECOA e a resoluo dos respectivos exerccios, em particular os dos
Captulos 2, 3, 4, 5.1. e 7.
- Papel, caneta e Manual de Relaes Interpessoais e Comunicao da Linha Editorial

do CECOA (para consulta).
DURAO
40 a 60 minutos.
A histria infantil da Cinderela, que quase todos conhecemos desde pequenos e a que
muitos encantou e inspirou, pode ser todavia encarada como um exemplo de uma certa
educao social generalizada para uma "Percepo do Mundo a 2 Cores" e para a
formao de Juzos de Valor nas Relaes Interpessoais:
estimula uma "Percepo do Mundo a 2 cores" no sentido em que os personagens

esto claramente divididos em categorias de acordo com uma viso bem vs
mal, sendo que esta diviso alimenta a estrutura da narrativa desde o incio at ao
seu final. A Cinderela uma vtima nas mos das Irms e da Madrasta que, no s
rejeitam os seus gestos de bondade, como ainda a exploram e castigam (fazem da
Cinderela uma criada para as tarefas domsticas). Por outro lado, a Cinderela,
muito "boazinha", no s no se revolta com as irms nem lhes guarda rancor,
como continua a tentar agradar-lhes. No final, as irms e a madrasta so
castigadas, pois o Prncipe prefere a Cinderela para sua noiva, deitando por terra
os sonhos das primeiras.
por outro lado, a explicao que nos dada para os personagens malvolos
agirem dessa forma simples: porque est na sua natureza serem maus,
egostas e sem compaixo (i.e. formao de Juzos de Valor com base em traos
de personalidade negativos), assim como a Cinderela age de forma benvola
porque est na sua natureza ser assim.
O objectivo deste exerccio revisitar este conto infantil e olhar para esta histria a
partir da perspectiva das 2 Irms. Pretende-se dar um exemplo de uma verso
alternativa da histria que corresponda maioria dos factos relatados na verso original,
mas que introduza complexidade e densidade psicolgica s vrias personagens (procura-
se legitimar o ponto de vista das irms, sem no entanto fazer da Cinderela a "m da fita").
A nica personagem que nesta verso est destituda (intencionalmente) de empatia a
madrasta/me das Irms, pois o objectivo que, no final, o formando volte a contar a
histria a partir da perspectiva desta personagem.
Temos mesmo Claro! Pode aparecer

que usar estes uma visita... e vestidas
vestidos c assim, vocs ainda
em casa? tm alguma graa!
Tambm me
apetecia A me no est
apanhar sol e ir em casa! Vamos
passear. ter com a
Cinderela!
Vieram-me Porqu que ela no

espiar, para n o s c o n v i d a pa r a i r
depois ir contar com ela?!! Queramos
me!! tanto ir!
Humm,
esta casa Perdi muito Sonsa!
parece tempo a limpar ...a armar-
que foi a casa, e no -se em gata
limpa! estudei. A borralheira!
Ai!!, a me
vai chegar msica do
e ainda no piano tambm
estudei! no ajudou...
Vou dar
uma
limpeza,
para ela
no ficar
zangada!
Parte I: Questes de reflexo sobre "A histria das 2 Irms e da Cinderela"
No 3 quadrado:
1 - As irms concluem que a Cinderela no gosta delas. Qual o ponto de vista delas?
2 - A Cinderela fica desconfiada com a presena das irms. Qual o seu ponto de
vista?
Nos 4 e 5 quadrados:
3 - De que forma o comportamento da Cinderela faz lembrar o slogan "H mar e mar,
h ir e voltar" (referido no captulo 4 do Manual)?
Nos 5 e 6 quadrados:
4 - A Cinderela desenvolve uma estratgia para resolver o problema de no ter

estudado. Consegue perceber o seu ponto de vista?
5 - As irms concluem que a Cinderela uma "sonsa" e "armada em "Gata

Borralheira". Como acha que este Juzo de Valor pode dar origem relao entre
a Cinderela e as Irms que ns conhecemos na verso original da histria?
Parte II: Inventar "A histria da Me, as 2 Filhas e a Cinderela"
- O objectivo contar a histria que corresponda verso da Me das 2 Irms.
Instrues:
1 - A histria deve dar uma viso compreensiva para os seguintes factos:
A - A me uma pessoa autoritria, rgida e austera;
B - D s filhas uma educao muito conservadora, inflexvel e clssica

(estudar, tocar piano, vesturio);
C - No demonstra sentimentos de compaixo para com as filhas mesmo

quando estas se queixam; pelo contrrio, torna-se agressiva com elas
nestas alturas;
D - Encarrega frequentemente a Cinderela (sua enteada) da lida domstica.
2 - Deve inventar um resumo da vida desta personagem que legitime o seu

comportamento e que d motivos para agir da forma como o faz.
3 - Deve dar densidade psicolgica personagem: dot-la de pensamentos,

sentimentos e crenas que mostrem que tem um "lado mais humano e
benvolo".
FICHA TCNICA
Ttulo: A Histria das 2 Irms e da Cinderela
Ilustrao: Miguel Valverde
Edio: CECOA

(POEFDS)
SOLUO DO EXERCCIO - A HISTRIA DAS 2 IRMS E DA CINDERELA
Parte I
1 - As irms acham que o facto de se aproximarem da Cinderela, de ficarem paradas (

espera), e de mostrarem que esto nervosas, suficiente para comunicarem de forma
explcita Cinderela o seu desejo de se relacionarem com ela, ou seja, julgam que a sua
comunicao no-verbal suficientemente forte e clara (este equvoco foi estudado na
captulo 5.1.- ver exemplo 3). A Cinderela, ao no reagir como elas desejavam, faz com
que se sintam rejeitadas e concluam que ela no gosta delas ( um erro de formao de
Juzo de Valor estudado no captulo 3).
2 - A Cinderela l a imagem global que as irms esto a comunicar como pessoas: esto
vestidas de forma muito "emproada" e pouco prtica, e tm um ar tenso, srio e
reprovador (isto relaciona-se com a importncia da imagem que se comunica como
pessoa, estudada nos captulos 1 e 5.1.). Como a Cinderela tem a "conscincia pesada"
(pois devia estar a estudar e no a passear o co), concluiu que elas "vieram espi-la" -
transformou a sua insegurana em reprovao e hostilidade das irms (erro de formao
de Juzo de Valor estudado no captulo 3).
3 - A Cinderela no teve uma "prtica responsvel" (captulo 4), pois no previu as

consequncias do seu comportamento: foi passear com o co, encontrou um amigo
(namorado?) e esqueceu-se do "voltar" ("H mar e mar, h ir e voltar"), ou seja, do estudo
que tinha combinado fazer. Em vez de assumir as consequncias dos seus actos, sentiu-
se culpada e procurou "contornar" o problema.
4 - A Cinderela tem medo da reaco da madrasta (que autoritria e austera) e, aflita,

desenvolve uma estratgia manipuladora: resolve tentar agradar-lhe, limpando a casa e
procura "empurrar a culpa" (ao referir a questo do piano) para cima das irms (que ela
julga serem-lhe hostis).
5 - As irms sentem-se definitivamente rejeitadas e tradas pela Cinderela, e vingam-se

dela no futuro, fazendo dela sua "criada".
Parte II
"A me teve uma vida difcil; foi educada num colgio interno muito conservador e
autoritrio. O seu primeiro marido (pai das irms) abandonou-a e isso deixou-a insegura,
amarga e frustrada.
Vive em funo das 2 filhas, que ama profundamente. Casou pela 2 vez com o pai da
Cinderela de forma a poder dar s filhas uma "famlia completa". Quer que elas tenham o
melhor futuro possvel, o que, na sua viso, passa por lhes arranjar um casamento com
um "bom partido" (classe social alta). Nesse sentido, investe muito na educao das
filhas: na compra de um piano, em escolas privadas, e em roupas bonitas e "chiques" para
que as filhas estejam sempre apresentveis. Este um gesto de amor por elas e, quando
elas no o reconhecem, sente-se rejeitada e reage com agressividade e autoritarismo.
A Cinderela sua enteada e vem com uma "educao muito m" aos seus olhos; procura
p-la "no bom caminho", mas cedo descobre que a Cinderela prefere limpar a casa a
estudar. Estes seus interesses pouco "intelectuais" combinados com a sua atitude humilde
e submissa, convencem a me de que a Cinderela um "caso perdido para a escola" e
assim encarrega-a cada vez mais das tarefas domsticas. Esta situao com a Cinderela
convence a me de que estava certa, ou seja, que "de pequenino, que se torce o
pepino". Por isso, ela prefere ser vista como "m" pelas filhas a ser condescendente com
elas a nvel da educao, pois no futuro est convencida que elas lhe vo agradecer."

Ri Cecoa

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Project1 6/3/08 8:12 AM Page 1

Project2 6/3/08 8:19 AM Page 2

1. A IMPORTNCIA DE COMUNICAR BEM 7

1.1. Os prncipios de comunicao 8

2. A RELATIVIDADE: "AS COISAS SO COMO

2.1. A informao falvel e limitada 20

3. A INFLUNCIA DO JUZO DE VALOR 27

3.1. A construo do juzo de valor 28

4. A PRTICA DE UMA ATITUDE RESPONSVEL 39

4.1. A culpa e a responsabilidade 40

5. A CINCIA DE BEM COMUNICAR 51

5.1. A comunicao no-verbal 52

Relaes Interpessoais e Comunicao 

6.1. O auto-conhecimento e a crtica 68

7. A EMPATIA COMO "PONTE DE UNIO" 75

7.1. A comunicao emptica 76

Resposta aos exerccios 86

FICHA TCNICA 100

 Relaes Interpessoais e Comunicao

Bem-vindo ao Manual de Relaes Interpessoais e

Este manual relaciona-se com a habilidade para

Pretende-se que esta seja uma oportunidade para repensar

Para que o nosso objectivo seja cumprido, necessrio

Relaes Interpessoais e Comunicao 

No final do captulo dever ser capaz de:

C ompreender a importncia da imagem que

1.1. os PRiNCPIOS DE COMUNICAO

Vamos comear por ver alguns princpios genricos sobre

O ponto-de-partida para se ser um bom comunicador

 Relaes Interpessoais e Comunicao

Imagine que est a ver um

1- Se eu fosse um animal, seria...

Princpio n. 1: "A Importncia das Aparncias"

Atravs da sua "Imagem na TV", o que se pode concluir

Comunica uma imagem de "leo", cheio de fora

Relaes Interpessoais e Comunicao 

O seu corpo d impresso de ser apreciador

1- A "imagem como pessoa" criada sobretudo com

2- As vantagens de uma dada imagem correspondem

3- A sua imagem como pessoa uma varivel

1- Tornar consciente a sua imagem como pessoa e o

2- Quando formar uma impresso de algum, lembre-

10 Relaes Interpessoais e Comunicao

Princpio n. 2: "A Ditadura da Opinio"

Muitas vezes julgamos que o contedo da nossa

Princpio n. 3: "A Ditadura do Mau Feitio do Outro"

A forma do nosso interlocutor se comportar sobretudo

O Joo descrito por um formador como "antiptico e

Relaes Interpessoais e Comunicao 11

Princpio n. 4: "A Ditadura do Meu Feitio"

Devemos diversificar o nosso repertrio de palavras,

Devemos evitar "receitas" ou frmulas estereotipadas

Devemos agir com respeito a cada contexto especfico,

Se vai reclamar numa loja, comunique firmeza e

12 Relaes Interpessoais e Comunicao

Princpio n. 5: "O Cdigo da Estrada"

Devemos estar atentos aos sinais emitidos pelo nosso

Enquanto o Joo fala com o Rui, este olha noutra direco,

O feedback deve guiar o nosso comportamento seguinte,

Estes pensamentos denotam resistncia mudana ao

1- Isto de saber comunicar muito bonito, mas com

Relaes Interpessoais e Comunicao 13

Relaes Interpessoais e Comunicao

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