CAPITULO I y 2

PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA I
Propuesta de mejora en la lnea de produccin para fabricacin de

componentes mecnicos anti abrasivos para la industria minera y
cermica
ASESOR
Montoya Ramrez Manuel Fernando
ALUMNOS
Turn Robles Jean Frandyff
Nohely Jackely Prez Chvez
2017 1C
INDICE
CAPITULO I. 3
1.1 MARCO CONCEPTUAL Y TECNICO.................................................. 3

1.2.1 Mejora continua . 4
1.2.2 Estandarizacin de procesos. 4
1.2.3 Estudio de tiempo. 4
1.2.4 Optimizacin de procesos 5
1.2.5 Desperdicios de la produccin. 5
1.3 ANALISIS TECNICO QUE SOLUCIONEN EL PROBLEMA 5
1.3.1 Herramientas De Anlisis. 5
- Diagrama de Pareto 5
- Diagrama causa -efecto.. 5
- Lista de verificacin 5
1.3.2 Lean Manufacturing . 6
1.3.3 Ingeniera de Mtodos 6
1.3.4 Sistematic Layout Planning (SLP) 6
1.4 METODOLOGIAS SELECCIONADAS PARA LA SOLUCION DEL
PROBLEMA 7
1.4.1 Lean Manufacturing. 7
- SMED 9
- METODO KAIZEN 11
1.4.2 Ingeniera de Mtodos 12
1.4.2.1 Herramientas de registro y anlisis...... 13
1.4.2.2 Medicin del trabajo 16
1.4.2.3 Estudio de movimientos 18
1.4.3 Systematic Layout Planning(SLP)21
CAPITULO II. 22
SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA 22
2.1 Informacin de la empresa. 22
- Misin. 24
- Visin. 24
1
- Productos 24
2.2 Caractersticas del proceso 26
2
CAPITULO 1
MARCO TERICO
En el presente capitulo se presenta el Marco Terico, donde analizaremos los
principales temas relacionados con el caso de estudio en la base terica que
sustentar el anlisis y diagnstico del problema a resolver, asimismo nos
permitir plantear las mejores alternativas de solucin de acuerdo con los
artculos cientficos obtenidas de las referencias bibliogrficas.
Los temas que forman parte del Marco Terico son: Procesos, Productividad,
Ingeniera de mtodos, SLP, Herramientas de anlisis y Lean Manufacturing.
Cada termino mencionado se profundizar realizando un anlisis de cada uno
de ellos y la aplicacin que tuvo en el tiempo en los distintos mbitos de
estudio, el cual proporcionara un mejor enfoque de sus resultados dentro de la
organizacin.
Adems, se detallarn las metodologas a utilizar para su uso en la solucin
de la problemtica planteada y los casos de xitos ms resaltantes.
3
1.1 Marco Conceptual Y Tcnico
1.1.1 Mejora continua. La mejora continua es un proceso recurrente con el objetivo
de minimizar o eliminar errores, defectos e ineficiencias. As mismo, sirve para
optimizar procesos y recursos. Este proceso busca integrar y/o involucrar a todas las
reas dentro de la organizacin.
La mejora continua es una estrategia empresarial utilizada para elevar el
desempeo de los procesos y consecuentemente la satisfaccin de los usuarios
y como tal est constituida por una serie de programas de accin y uso de
recursos, puede desarrollarse en los niveles operativos, tcticos y estratgicos.
La estrategia encamina a los miembros de la organizacin a superar de manera
sistemtica los niveles de productividad y calidad () (BONILLA. 2010:19).
Para nuestro caso de estudio, la mejora estar enfocado en los niveles operativos en la
lnea de produccin.
1.2.2 Estandarizacin de procesos. Es el proceso de establecer una sistemtica de trabajo
estable a partir de la cual siempre se acte de la misma manera.
1.2.3 Estudio de tiempos. Es una tcnica de medicin de tiempos empleados en la
ejecucin de actividades a fin de encontrar el tiempo requerido para efectuar una
determinada actividad con la finalidad de tener tiempos definidos.
El estudio de tiempos es una tcnica de medicin de los trabajos empleado
para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos
de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar
4
los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea ()
(Kanawaty, 2011, p.273).
Esta ser til para realizar una medicin acertada del tiempo que tarda cada
proceso.
1.2.4 Optimizacin de procesos. Hace referencia a incrementar la eficiencia de los
procesos, manteniendo la calidad o mejorando la misma. As mismo, podemos decir
que la optimizacin es la reduccin de la variabilidad, para ello se debe conocer las
causas que generan los desajustes en el proceso haciendo el proceso menos eficiente.
(Figuera, 2006, p.31).
1.2.5 Desperdicios o despilfarro. Es todo aquello que no aade valor al producto o al
proceso. Cabe sealar que existen actividades necesarias para el sistema o proceso,
pero sin valor aadido, en este caso, estos despilfarros tendrn que ser asumidos.
(Rajadell, Snchez, 2010, p.19).
En la actualidad existen muchas organizaciones que desperdician y pierden dinero, por
no saber identificar los desperdicios. Dentro de estos podemos mencionar las 7
desperdicios definido por Ohno: La sobreproduccin, Filas, transportes, Inventario,
Movimiento, sobre procesamiento y productos defectuosos). ( Heizer, Barry, 2009,
p.642).
1.3 ANALISIS TECNICO QUE SOLUCIONEN EL PROBLEMA

1.3.1 Herramientas De Anlisis
- Diagrama de Pareto
- Diagrama causa -efecto
- Lista de verificacin
5
1.3.2 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es un mtodo sistemtico utilizado para eliminar los
desperdicios, mientras que se centra en las necesidades del cliente. Los principales
impulsores para magra son el costo, la calidad, la entrega, la seguridad y la moral.
Hay muchos beneficios si adoptamos el pensamiento Lean. La metodologa Lean
ayudar a reducir el costo, requieren menos mano de obra, aumentar el desarrollo de
productos, lograr una mejor calidad y producir enormes beneficios. (Wortman, B.,
2007).
As mismo, podemos mencionar que la metodologa Lean Manufacturing tiene varias
herramientas para eliminar el desperdicio. Para ello se debe conocer el proceso de
forma minuciosa, saber identificar o ver las formas de limitar los residuos y
minimizar los procesos sin valor aadido. La metodologa Lean es una forma de
pensar y producir bienes o servicios con muy pocos residuos. Al eliminar los residuos
en el proceso de flujo de valor, el flujo de productos y servicios aumenta y ayuda a
reducir el tiempo de entrega. (Franklin Business & Law Journal, 2016(2), 57-70).
1.3.3 Ingeniera de Mtodos
1.3.4 Systematic Layout Planning (SLP)
Esta metodologa conocida como SLP por sus siglas en ingls, ha sido la ms
aceptada y la ms comnmente utilizada para la resolucin de problemas de
distribucin en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el
diseo de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza.
Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento sistemtico
multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a
distribuciones de plantas ya existentes. Este mtodo rene las ventajas de las
6
aproximaciones metodolgicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el
estudio de distribucin, organizando el proceso de planificacin total de manera
racional y estableciendo una serie de fases y tcnicas que, como el propio Muther
describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados
en la implantacin y las relaciones existentes entre ellos. (Muther, 1968).
1.4 METODOLOGIAS SELECCIONADAS PARA LA SOLUCION DEL
PROBLEMA
Para abordar nuestro problema planteado tenemos 3 posibles tcnicas de solucin, las
cuales mencionamos a continuacin:
1.4.1 Lean Manufacturing.
Antes de estudiar esta metodologa de solucin veremos cmo fue desarrollndose a
travs del tiempo.
Lo primeros
pasos de Lean se dio partir de la dcada de 1980, a raz que muchas empresas buscaban
7
mejorar, optimizar y la manera de mejorar la administracin de sus organizaciones.
As en los aos 80 muchas empresas tomaron como ejemplo la industria japonesa, as
como la Toyota, Nissan, Sony o Honda comenz a ganar liderazgo de mercado no slo
en el mercado japons, sino tambin en Amrica del Norte y Europa. La industria
automovilstica japonesa tomara el control y una ventaja competitiva imbatible. Estos
temores impulsaron a los acadmicos y competidores para llevar a cabo una actividad
de evaluacin comparativa para las races del xito japons. El primero Resultados
fueron publicados en conjunto en Publicacin de la mquina que cambi el Mundo por
Womack, Jones y Roos en 1990. los autores encontraron que el modelo de fabricacin
japons no slo tena menor esfuerzo, sino tambin menos recurso invertido en el
crculo de fabricacin: menos inventario, menos espacio, menos capital menos mano
de obra, etc.
As mismo, Frederick W. Taylor. se centr en analizar a los trabajadores
Individualmente y sus mtodos de trabajo. El resultado de este anlisis fue estudio de
tiempo de trabajo estandarizado. l present sus ideas en una nueva clase de gestin
llamada, "Gestin Cientfica" o "Taylorismo". El propsito principal de sus ideas era
Mejora de la eficiencia econmica, Especialmente en el rea de productividad.
Por su lado de F. Gilbreth fue apoyado por su esposa, Lilian Gilbreth, a travs de la
introduccin de la psicologa en este campo., estudi la motivacin de los trabajadores
y cmo afect las actitudes y los resultados del proceso. F.W. Taylor, Frank y Lilian
Gilbreth, Junto con otros colaboradores, cre la idea De "eliminacin de residuos".
Esta idea se Uno de los principios del sistema de produccin JIT Y produccin Lean.
Henry Ford, el fundador de Ford Motor Company, dio un paso importante en la
Evolucin de Lean, aunque la direccin cientfica permiti a Ford aumentar su
productividad, este sistema de produccin no sobrevivira contra la futura competencia
8
japonesa. Los logros de Ford tuvieron un Impacto en los competidores, lo que Intentos
fallidos de otras compaas. El fallo fue causado por la incapacidad para comprender
los principios bsicos y aplicar los mtodos de Lean.
As en 1936 con la introduccin de empresa japonesas que planific el cierre las
fbricas estadounidenses y subvencionadas tres grandes productores japoneses de
camiones empresas: Toyota, Nissan E Isuzu. Toyota introdujo un sistema de gestacin
de poblaciones llamado Kanban, en traduccin "tarjeta" que fue Reducir los residuos
producidos en las existencias, Toyota deba invadir la mercado automovilstico
americano y lugar entre las mejores empresas como Ford y General Motors. otro factor
que contribuyeron a la compaa de Toyota desarrollo y la gestin lean, fue el
ingeniero japons Shigeo shingo. Shingo cre el Mtodo SMED y el sistema de
"produccin no comercial". Esta Fue creada en 1975 (SMED) es un mtodo aplicado
para la primera Tiempo en Toyota Company y sigue un Reduccin del tiempo de
fraguado de los equipos. El mtodo fue exitoso, con el ajuste Tiempo reducido de 1-2
horas a slo unos pocos minutos. Relacionado con este mtodo es el Concepto "6
Sigma" desarrollado por Motorola En 1985, que lleg al mundo En 1995 cuando fue
introducido por General Electric a travs de Jack Welch. 6 sigma mejora la calidad del
proceso Identificar y eliminar defecciones. (Revista Academiei Fortelor Terestre,
18(4), 404-410.)
Para nuestro
- SMED
La metodologa llamada Single Minute Exchange of Die (SMED) creada en 1985 el
Dr. Shigeo Shingo. SMED es un cientfico enfoque para la reduccin de tiempo de
9
instalacin que se puede aplicar en cualquier fbrica y tambin a cualquier mquina.1
El objetivo final de SMED es llevar a cabo la configuracin de la mquina y las
operaciones de cambio en menos de diez minutos. Varios practicantes han demostrado
que este mtodo realmente funciona en la prctica y en algunas situaciones
Reducciones de ms del 90 por ciento de tiempo de configuracin son alcanzables. 2
Con la aplicacin de SMED, Las mejoras fueron sustanciales con los datos iniciales
mostrando una reduccin del tiempo de preparacin que oscila entre el 25% y Alta
como 85%. Con el tiempo de configuracin reducido, la flexibilidad de produccin se
expandi, ya que fue capaz de pagar ms Frecuentes cambios en la mezcla de
productos. Adems, la utilizacin de la mquina y el equipo Configuracin reducida.3
La metodologa SMED se aplic a Preparar un procedimiento estndar ptimo para
Operaciones de conmutacin en la prensa Fagor. basado sobre una serie de datos de
estudio de tiempo las actividades de configuracin en la prensa Fagor, Comparacin
de resultados y logros Antes y despus de la implementacin SMED Para medir la
efectividad de la SMED para reducir el tiempo de configuracin. El objetivo de
Reducir el tiempo de inactividad de la mquina durante la configuracin Operaciones
y la reduccin en el tiempo de Es posible aumentar la flexibilidad del sistema de
fabricacin para fabricar una variedad de productos. (Kumar, B. S., & Abuthakeer, S. S,
2012).
1 Cfr. Shingo,S. 1985.
2 Van Goubergen, D. and Van Landeghem. 2002.
3 Gilmore,M. and Smith,D.J, vol. 16, 1996.
10
CASO DE XITO:
Nuestro uso de SMED se implement en la empresa de ingeniera enfocada en el
mecanizado productos pesado. En virtud de un contrato de confidencialidad, el nombre
de la empresa y el nombre del ser publicado. Para nuestros propsitos el nombre del
producto para cambiado a "producto". En el programa de produccin era slo un
producto. El mecanizado se hizo de dos lados, por lo que fue Necesario girar el
producto.
Para la recoleccin de datos de tiempo sobre los procesos durante el mecanizado se
utiliz el producto del tiempo de medicin sistema. El mecanizado en ambas
posiciones toma alrededor de 30 horas. Por esta razn, la medicin se dividi
En 3 das. Los tiempos medidos se muestran en la Tabla 1. Despus de usar el tiempo
externo SMED se estableci en 2:44:20. Todas las actividades externas pueden
realizarse durante el mecanizado. Las actividades eliminadas se establecen en 0:44:03.
Todas Actividades eliminadas no son valor agregado as que fueron canceladas. En el
resultado que guardamos 3:26:52, es Mejora del 10%. (Mihok, J., Kdrov, J.,
Demeko, M., & Ruinsk, M. (2015).
- METODO KAIZEN.
La filosofa Kaizen se centra principalmente en los procesos en lugar de los resultados.
Al mejorar los procesos, los resultados tambin se mejoran. Segn la filosofa Kaizen,
los empleados son la fuente del sistema. Presta atencin a su educacin, edificacin,
mejora y formacin de equipos. Tambin les recompensa por su Participacin de la
mejora. El sistema Kaizen se centra en proteger los procesos, corregir y prevenir
acciones. Adems de estos, kaizen tambin tiene como objetivo reducir el tiempo de
las acciones de mejora. (Melton, 2005).
11
CASO DE XITO: APLICACIONES DE LA REDUCCIN DEL TIEMPO DE CON
METODO KAIZEN EN UN FABRICA DE PELICULAS FLEXIBLES
En un departamento de la empresa, el trabajo est aumentando y el nivel de
productividad est disminuyendo gradualmente. por lo tanto, aplicando las
herramientas lean, la razn de ser analiza el tiempo extra. mediante la aplicacin de
kaizen sobre papel se pueden observar los residuos. el principal desperdicio es el
transporte los rollos de pvc del departamento de corte al envase. aplicando la filosofa
Kaizen con y haciendo estudios de tiempos/procesos, capacitando el personal y
realizando ajuste es esta filosofa se logr eliminar los cuellos e botellas que aquejaban
a esta empresa. As mismo desde la perspectiva motivacional, tambin permite a los
trabajadores comunicarse eficazmente. A lo largo de esta informacin, los gerentes de
la compaa pueden ver la importancia de la filosofa kaizen y lanzarlo para sus
procesos de trabajo. (ZDAOLU, A., & REB, S, 2016).
1.4.2 Ingeniera de Mtodos
1.4.2 Ingeniera de mtodos

Es una tcnica, la cual nos ayuda incrementar la productividad mediante la
eliminacin de desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo, el cual nos origina
un valor no agregado al producto en proceso. Segn Niebel y Freivalds (2009) nos
menciona lo siguiente:
La ingeniera de mtodos implica el anlisis en dos tiempos diferentes durante
la historia de un producto. Primero, el ingeniero de mtodos es responsable del
diseo y desarrollo de varios centros de trabajo donde el producto ser
fabricado. Segundo, ese ingeniero debe estudiar continuamente estos centros de
12
trabajo con el fin de encontrar una mejor forma de fabricar el producto y/o
mejorar su calidad. (p.3-4)
En otras palabras, se busca la mejora continua del proceso de fabricacin, de forma
que se pueda producir al menor costo posible y esto significa a su vez, menor tiempo
de fabricacin, menores recorridos, incluso eliminar operaciones que no agreguen
valor al producto. Para poder enfocarnos mejor en el anlisis de esta metodologa, se
detallarn las siguientes herramientas de anlisis.
1.4.2.1 Herramientas de registro y anlisis
a) Diagrama de flujo de proceso
Esta herramienta nos ayuda a identificar y registrar los costos ocultos improductivos,
tales como: recorridos largos, retrasos y almacenamientos temporales, en bien de
poder eliminarlos o reducirlos, los cuales no agregan valor al producto. (Niebel y
Freivalds, 2009, p.26)
A continuacin, se mostrar la simbologa para entender mejor el diagrama (Ver Fig.
N5) y el diagrama de flujo del proceso (Ver Fig. N 6).
13
Fig. N5: Simbologa
Fuente: Niebel y Freivalds 2009, Capitulo 2, p.28
14
Fig. N 6: Diagrama de flujo de proceso
b) Diagrama de recorrido
Esta herramienta nos ayuda a visualizar todas las reas de la planta que
involucran el proceso productivo, dando a detalle las ubicaciones y los
15
recorridos que tiene cada producto procesado mediante la simbologa ya
mostrada anteriormente en el flujo de proceso. Este diagrama es una
representacin grfica de la distribucin de los pisos y edificios que muestran
en el diagrama de flujo del proceso. (Niebel y Freivalds, 2009, p.29)
A continuacin, se mostrar el diagrama de recorrido (Ver Figura N 7).
Figura N 7: Diagrama de Recorrido
1.4.2.2 Medicin del trabajo
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo
que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
16
efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida. (Kanawaty, 1996,
Capitulo 18, p.251).
El objetivo principal de la medicin del trabajo es eliminar los tiempos
improductivos, para lo cual es necesario seguir diversas tcnicas y teoras
respecto a esta como la describiremos a continuacin.
a) Estudio de Tiempos
Es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y
ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas, y analizar los datos a fin de averiguar el
tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin
preestablecida. (Kanawaty, 1996, Capitulo 20, p.273).
Para poder llevar a cabo dicha tcnica se necesitar tomar muestras de tiempos
en el campo evaluando cada operacin con un cronometro. Esta evaluacin se
dar a cada operario que realice una determinada actividad y dichas muestras se
registraran en un formato especial.
b) Elementos de estudio de tiempo
Seleccin del Operario: Un operario que posee un desempeo promedio o
ligeramente por arriba del promedio proporcionar un estudio ms
satisfactorio que uno menos calificado o que uno con habilidades superiores.
(Niebel y Freivalds, 2009)
Registro de Informacin Significativa: Registro de equipos, herramientas,
condiciones de trabajo, materiales, operaciones, nombre y nmero del
operario, departamento, fecha del estudio y nombre del observador. (Niebel
y Freivalds, 2009)
c) Clculo del tiempo
17
Tiempo observado: Es aquel tiempo tomado del campo en la ejecucin de
una actividad. (Kanawaty, 1996)
Tiempo normal: Es el tiempo observado multiplicado por un factor de
valoracin donde dicho factor de valoracin estar definido por: Habilidad,
esfuerzo, condiciones, etc. (Kanawaty, 1996)
Tiempo Suplementario: Son los tiempos que se le concede al trabajador
con el objetivo de compensar los retrasos, demoras y otras contingencias
que pudiesen afectar la actividad como: Fatiga, necesidades bsicas, etc.
(Kanawaty, 1996)
Tiempo estndar: Es el producto del tiempo normal por el tiempo
suplementario, el cual nos define el tiempo real al cual el operario realiza
una determinada operacin de forma estandarizada. (Kanawaty, 1996)
1.4.2.3 Estudio de los movimientos
Segn Niebel y Freivalds (2009) nos explica que el estudio de los movimientos:
Implica el anlisis cuidadoso de los movimientos corporales que se emplean
para realizar una tarea. Su propsito es eliminar o reducir movimientos
ineficientes y facilitar y acelerar los movimientos eficientes. A travs del
estudio de los movimientos en conjunto con
los principios de la economa de movimientos, el trabajo puede redisearse
para que incremente su eficacia y genere un elevado ndice de produccin. Los
Gilbreth fueron pioneros en el estudio de los movimientos manuales y
desarrollaron leyes bsicas de la economa de movimientos que an se
consideran fundamentales. (p. 116)
18
a) Diagrama de proceso Bimanual
Segn Niebel y Freivalds (2009):
Este diagrama muestra todos los movimientos y retrasos atribuibles a las
manos derecha e izquierda y las relaciones que existen entre ellos. El
propsito del diagrama de procesos de bimanual es identificar los
patrones de movimiento ineficientes y observar las violaciones a los
principios de la economa de movimientos. Este diagrama facilita la
modificacin de un mtodo, de tal manera que se pueda lograr una
operacin equilibrada de las dos manos, as como un ciclo parejo ms
rtmico que mantenga los retrasos y la fatiga del operario a niveles
mnimos. (p.116).
(Ver Figura N 8).
19
Fig. N 8: Diagrama de proceso bimanual
Caso de exito: En este caso nos mencionan la importancia del ciclo vida de un producto
y la forma en cmo se busca desarrollar nuevas metodologas para la reduccin de
tiempos en los procesos, optimizando la produccin y la no produccin en una empresa
metal- mecnica. Enfocndose en el flujo de materiales, operaciones hombre mquina y
20
nuevos procesos operativos mediante la tecnologa. Spasojevi Brki, V., Klarin, M.,
Stanisavljev, S., Brki3, A., & Sajfert, Z. (2016).
1.4.3 Systematic Layout Planning(SLP)
En 1961, Richard Muther present la teora SLP (Systematic Layout Planning), que es
una novela Tcnica de disposicin, teniendo en cuenta la disposicin de la instalacin y
los factores logsticos de Todo en cuenta. Se consideran P (producto), Q (cantidad), R
(ruta), S (servicio), T (tiempo) Las condiciones iniciales para el anlisis del diseo de la
disposicin, y luego, de acuerdo con la estructura lgica y Procedimiento de anlisis,
puede buscar un arreglo de disposicin razonable puede ser obtenido por SLP.
Planificacin sistemtica del diseo (SLP) es una herramienta para organizar un lugar
de trabajo en la planta mediante la localizacin de dos reas Con alta frecuencia y
relaciones lgicas cercanas entre s. El SLP se utiliz ampliamente para La disposicin
de instalaciones ms eficaces y minimizar los costos de manipulacin de material.4
CASO DE XITO: LAYOUT OPTIMIZATION FOR WELDING WORKSHOP OF VEHICLE DOOR
BASED ON SLP
Empleada el mtodo SLP para analizar La disposicin del taller, y se adquiere un
diseo de la instalacin preliminar ms razonable. De acuerdo con la Caractersticas
de la lnea de soldadura, se obtiene un diseo de taller mejorado mediante el anlisis
de trayectoria logstica Basado en el diseo preliminar, que puede reducir
efectivamente la logstica de produccin de la empresa Costes y mejorar la flexibilidad
4 .S. Hale, F. Huq and I. Hipkin. An improved facility layout

construction method. International Journal of Production Research,
2012, 50(15): 4271-4278.
21
de la produccin. ( Xu, J. H., Yang, H. B., Chen, Z. L., Mao, F. Y., & Wang, H. T,
2013).
CAPITULO II
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
En este presente captulo, se describir a la empresa y su entorno productivo dentro del
sector metal mecnico, as mismo se dar detalle al anlisis de la problemtica que
presenta dentro de la lnea de produccin en el estudio de uno de sus productos ms
representativos, para dar comienzo al diagnstico de las posibles causas, las cuales
estn ocasionando un gran impacto econmico para la empresa.
2.1 Informacin de la empresa
La empresa SEFAME, es una pequea- mediana empresa del rubro metal mecnico,
el cual posee 13 aos de experiencia en el mercado nacional, brindando servicios de
fabricacin y reparacin de componentes pesados en la minera como son Tolvas,
Cucharones, etc. Por otra parte, tambin brinda soluciones en fabricacin de
componentes mecnicos anti abrasivos y estructuras metlicas. Sus principales clientes
son el de la industria minera como: Southern copper corporation, Hudbay, Doe Run
Peru, Compaa Minera Milpo, Buenaventura, Shougang Hierro Peru S.A.A, entre
otros.
As mismo realizan trabajos para la industria cermica, Aris Industrial S.A, Cermica
San Lorenzo, entre otros. Dentro de sus operaciones nosotros como empresa somos
especialistas en soluciones de procesos de soldadura, as como tambin en productos
anti abrasivos, para lo cual trabajamos con materiales especiales como son Aceros
estructurales A 514 y Aceros anti desgaste( 400, Y 500 BHN).
Su planta est ubicada en Santa Anita, cuenta con un rea de 2921 m2.
A continuacin, se presentar el organigrama de la empresa, (Ver Figure 9).
22
Fig. N 9: Organigrama
GERENCIA GENERAL
CONTABILIDAD Y
FINANZAS
MARKETING Y
LOGISTICA PRODUCCION RRHH INGENIERIA
VETAS
PEDIDOS Y
COMPRAS ALMACEN MANTENIMIENTO CALIDAD PROYECTOS DISEO
DESPACHOS
Fuente: Empresa SEFAME SAC
23
Misin:
Ser reconocidos como una empresa creativa e innovadora en el desarrollo de
soluciones para la industria con altos estndares de calidad, seguridad y medio
ambiente en el Per y el extranjero.
Visin:
Ofrecer soluciones de ingeniera, desarrollo de productos y/o servicios, usando
tecnologa de punta al servicio de nuestros clientes. Con un equipo proactivo y
altamente comprometido con los estndares de calidad, seguridad y medio ambiente.
Algunos productos de Fabricacin:
Fig. 10: Cesta de molino
24
Fig. 11: Boomerang de molino
Fig. 12: Corzas de Molino
25
2.2 Caractersticas del proceso
Dentro de la lnea de fabricacin se manejan diversas operaciones, las cuales se
utilizan con gran frecuencia dentro del sector metal mecnico. Por ello nos
enfocaremos en explicar cada uno de estos trminos.
2.1.1 Operacin de trazado: Esta operacin consiste en trazar con un marcador las
dimensiones de la geometra del producto a fabricar segn plano de diseo.
2.2.2 Operacin de Corte: Esta operacin consiste en dejar las dimensiones de la
figura a corte real, mediante procesos de corte como son: Proceso de oxicorte o
Corte con plasma.
a) Proceso de oxicorte: Tecnologa usada para el corte de aceros, el cual
trabaja mediante una llama oxiacetilnica de la fusin del oxgeno con el
acetileno a una presin considerable, cuya llama final, agregada a la presin
originan un corte del material.
b) Proceso de corte con plasma: Tecnologa usada para el corte de aceros,
mediante un flujo de iones a presin constante, el cual es originado mediante
un equipo plasma.
2.2.3 Operacin de plegado o rolado: Es el proceso de conformacin en frio,
mediante el cual un determinado equipo diseado, como puede ser una plegadora o
roladora, deforman el material a transformar de forma plstica a las dimensiones
que se requiera el diseo del producto, como pueden ser geometras con radio de
curvatura.
2.2.4 Operacin de Taladrado: Esta operacin consiste en perforar un
determinado material a un dimetro requerido.
26
2.2.5 Operacin de Armado: Esta operacin consiste en ensamblar piezas
distintas para unirlas en uno sola.
2.2.6 Operacin de Soldeo: Esta operacin consiste en unir piezas mediante un
proceso de fusin de un determinado material de aporte con el material base. A esto
se le conocen como diversos procesos de soldadura, las cuales dependern de su
uso.
2.2.7 Operacin de limpieza mecnica: Esta operacin consiste en eliminar
partculas metlicas, las cuales estn impregnadas en el metal base por causas de la
operacin de soldeo o corte.
Como se ha podido describir las distintas operaciones, a continuacin, se mostrar el
siguiente esquema del proceso de fabricacin: (Ver Figura 13)
Fig. 13: Diagrama de proceso
27
Para nuestro estudio nos enfocaremos en el estudio de un producto de fabricacin,
el cual a continuacin se mostrar el DOP en la siguiente figura: (Ver Figura 14).
Fig. 13: DOP
Fuente: Propia
28
2.3 Diagnostico del problema
Diagrama de recorrido
29
Vomero antidesgaste( 1 Unidad) - Muestra de tres meses
N Trazado 1(Hras.) Corte(Hras.) Limpieza Mecanica 1 (Hras.) Plegado(Hras.) Biselado( Hras.) Taladrado(Hras.) Trazado 2 (Hras.) Ranurado(Hras.) Limpieza Mecanica 2 (Hras.) Armado(Hras.) Soldeo(Hras.) Limpieza Mecanica 3 (Hras.) Hras Total Hras Desfasadas
01 1.0 5.5 0.3 1 0.3 1 1 1.5 0.2 2 6.8 0.3 20.9 -1.9
02 1.8 8.3 0.3 2 0.3 1 1 1.5 0.2 2 7.6 0.3 26.3 -7.3
03 1.6 11 0.4 1.5 0.5 1.2 1.3 1.8 0.3 2.5 16.0 0.5 38.6 -19.6
04 1.3 6 0.5 1.3 0.6 1.2 1.5 2.2 0.2 3.0 9.5 0.9 28.2 -9.2
05 1.4 5.2 0.5 1.2 0.5 1.3 1.2 2.1 0.4 2.5 12.0 0.7 29 -10
06 0.9 4.8 0.4 2.3 0.5 1.2 1.3 2.1 0.2 4.0 9.3 0.5 27.5 -8.5
07 1.3 5.3 0.3 1.3 0.4 1.5 1.2 2.3 0.3 2.3 15.8 0.4 32.4 -13.4
08 2.6 15 0.8 1.5 0.6 2.0 1.5 3.4 0.6 5.6 12.0 0.6 46.2 -27.2
09 1.1 6.2 0.4 1.8 0.8 2.1 1.6 1.5 0.5 4.3 7.5 0.5 28.3 -9.3
10 0.8 11 0.6 1.1 0.4 2.1 1.4 1.4 0.4 2.8 10.6 0.5 33.1 -14.1
11 1.7 8 0.5 1.2 0.5 1.8 1.3 1.8 0.8 1.9 14.0 0.4 33.9 -14.9
12 1.4 7 0.3 2.5 0.3 1.2 1.6 1.6 1.0 2.6 6.9 0.5 26.9 -7.9
13 0.8 9.8 0.5 1.4 0.8 1.2 1.8 1.2 1.1 3.1 6.8 0.3 28.8 -9.8
14 0.9 8 0.3 1.6 0.7 1.6 1.7 1.5 1.0 2.5 15.0 0.5 35.3 -16.3
15 2.5 12 0.3 1.8 0.6 1.1 1.5 1.3 0.5 3.1 8.6 0.6 33.9 -14.9
16 0.8 7 0.4 3.1 0.9 1.5 1.6 1.2 0.8 4.3 9.0 0.8 31.4 -12.4
17 0.9 5.5 0.6 1.4 1.0 1.4 1.2 1.8 0.7 2.9 11.0 0.7 29.1 -10.1
18 3.1 13.5 0.8 1.9 0.5 1.2 1.3 1.6 0.9 2.5 12.5 0.9 40.7 -21.7
19 1.2 6.3 0.7 2.6 0.6 1.0 1.1 1.4 1.0 2.3 15.0 0.8 34 -15
20 1.7 7.2 0.6 1.3 0.8 1.6 1.5 1.5 1.0 3.1 13.6 0.7 34.6 -15.6
-259.1
Presupuestado ( Hras.)
1 5 0.2 0.8 0.3 0.8 1 1.5 0.2 2 6 0.2 19
Condicin Mensual Cantidad

Planificado 10 Eficiencia operativa 60%
Real 6
Eficiencia Idonea 90%
Promedio de muestras 32
Segn el cuadro mostrado podemos apreciar las HH invertidas en 20 muestras de la fabricacin del producto, el cual haciendo una comparacin
con las HH presupuestadas o planificadas, claramente apreciamos una variacin del promedio con lo requerido. Tal motivo, nos lleva a realizar
un anlisis de las posibles causas que nos estn ocasionando una eficiencia por debajo de lo estandart.
30
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO
PROCESO DE FABRICACIN
DIAGRAMA DE ANLISIS
RESUMEN
Objeto: Producto ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMA
Operacin :
Actividad: Fabricacin de Vomero
Transporte :
Espera :
Mtodo: Actual
Inspeccin :
Lugar: Taller de Produccin Almacenamiento :
Distancia :
Operarios(s):
Tiempo :
Compuesto por: Jean Turn Fecha: 23/07/17 Mo. :
Aprobado por: Fecha: Costo :
Material :
Simbologa
Descripcin C D (m) T (min) Observaciones
1.- Plancha estructural y antiabrasiva 0 5 No agrega Valor
2.- Transporte al area de corte 30 15 No agrega Valor
3.- Trazado de figuras a cortar 0 84 Agrega Valor
4.- Corte de figuras 0 486 Agrega Valor
5.- Limpieza mecnica de piezas cortadas 0 30 Agrega Valor
6.- Inspeccion de dimensiones 0 10 No agrega Valor
7.- Transporte al area de plegado 19.7 5 No agrega Valor
8.- Demora por preparacin de equipo 0 60 No agrega Valor
9.- Plegado de pieza 1 0 96 Agrega Valor
10.- Transporte al rea de perforado 22.1 5 No agrega Valor
11.- Demora por preparacin de equipo 0 60 No agrega Valor
12.- Perforado de pieza base 0 24 Agrega Valor
13.- Transporte al area de corte 22.1 5 Agrega Valor
14.- Biselado de piezas 1, 2, base 0 35 No agrega Valor
15.- Corte de ojos chinos perforados 0 36 Agrega Valor
16.- Trazado de pieza 1 y 2 para ranurado 0 24 Agrega Valor
17.- Ranurado de pieza 1 y 2 ( Aleta) 0 102 Agrega Valor
18.- Limpieza Mecnica 0 36 Agrega Valor
19.- Transporte al rea de armado 12.5 4 No agrega Valor
20.- Ensamblado de piezas 1,2,3 y base 0 174 Agrega Valor
21.- Inspeccion de ensamblado 0 10 No agrega Valor
22.- Transporte al rea de soldadura 11.4 3 No agrega Valor
23.- Demora en preparacin de equipo 0 15 No agrega Valor
24.- Soldeo de pieza armada 0 660 Agrega Valor
25.- Inspeccin de cordones de soldadura 0 10 No agrega Valor
26.- Limpieza mecnica 0 34 Agrega Valor
27.- Transporte al area de Pintado 16 5 No agrega Valor
28.- Pintado y embalado 0 25 Agrega Valor
29.- Transporte al almacn 2 21.3 5 No agrega Valor
30.- Almacn de producto terminado 0 5 No agrega Valor
Total 155.1 2068 14 08 03 03 02 NV 16 AV 14
Segn nuestro Diagrama de anlisis de procesos, podemos apreciar que las
distancias recorridas para este producto son considerables, sobre todo por la
manipulacin que necesariamente se tiene que dar por medio de un transporte de
31
montacarga, el cual tiene un consumo diario de 10 Gl de petrleo con un costo por
galon de 13.5 soles.
32
ESQUEMA DE FABRICACION DE PRODUCTO
33
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38
39

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PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA I

Propuesta de mejora en la lnea de produccin para fabricacin de

1.1 MARCO CONCEPTUAL Y TECNICO.................................................. 3

SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA 22

2.1 Informacin de la empresa. 22

2.2 Caractersticas del proceso 26

En el presente capitulo se presenta el Marco Terico, donde analizaremos los

principales temas relacionados con el caso de estudio en la base terica que

sustentar el anlisis y diagnstico del problema a resolver, asimismo nos

permitir plantear las mejores alternativas de solucin de acuerdo con los

artculos cientficos obtenidas de las referencias bibliogrficas.

Ingeniera de mtodos, SLP, Herramientas de anlisis y Lean Manufacturing.

Cada termino mencionado se profundizar realizando un anlisis de cada uno

de ellos y la aplicacin que tuvo en el tiempo en los distintos mbitos de

estudio, el cual proporcionara un mejor enfoque de sus resultados dentro de la

Adems, se detallarn las metodologas a utilizar para su uso en la solucin

de la problemtica planteada y los casos de xitos ms resaltantes.

1.1.1 Mejora continua. La mejora continua es un proceso recurrente con el objetivo

de minimizar o eliminar errores, defectos e ineficiencias. As mismo, sirve para

reas dentro de la organizacin.

La mejora continua es una estrategia empresarial utilizada para elevar el

desempeo de los procesos y consecuentemente la satisfaccin de los usuarios

recursos, puede desarrollarse en los niveles operativos, tcticos y estratgicos.

La estrategia encamina a los miembros de la organizacin a superar de manera

sistemtica los niveles de productividad y calidad () (BONILLA. 2010:19).

1.2.2 Estandarizacin de procesos. Es el proceso de establecer una sistemtica de trabajo

estable a partir de la cual siempre se acte de la misma manera.

1.2.3 Estudio de tiempos. Es una tcnica de medicin de tiempos empleados en la

ejecucin de actividades a fin de encontrar el tiempo requerido para efectuar una

determinada actividad con la finalidad de tener tiempos definidos.

El estudio de tiempos es una tcnica de medicin de los trabajos empleado

para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos

de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar

(Kanawaty, 2011, p.273).

1.2.4 Optimizacin de procesos. Hace referencia a incrementar la eficiencia de los

procesos, manteniendo la calidad o mejorando la misma. As mismo, podemos decir

que la optimizacin es la reduccin de la variabilidad, para ello se debe conocer las

(Figuera, 2006, p.31).

1.2.5 Desperdicios o despilfarro. Es todo aquello que no aade valor al producto o al

(Rajadell, Snchez, 2010, p.19).

En la actualidad existen muchas organizaciones que desperdician y pierden dinero, por

no saber identificar los desperdicios. Dentro de estos podemos mencionar las 7

desperdicios definido por Ohno: La sobreproduccin, Filas, transportes, Inventario,

Movimiento, sobre procesamiento y productos defectuosos). ( Heizer, Barry, 2009,

1.3 ANALISIS TECNICO QUE SOLUCIONEN EL PROBLEMA

Lean Manufacturing es un mtodo sistemtico utilizado para eliminar los

impulsores para magra son el costo, la calidad, la entrega, la seguridad y la moral.

Hay muchos beneficios si adoptamos el pensamiento Lean. La metodologa Lean

ayudar a reducir el costo, requieren menos mano de obra, aumentar el desarrollo de

As mismo, podemos mencionar que la metodologa Lean Manufacturing tiene varias

herramientas para eliminar el desperdicio. Para ello se debe conocer el proceso de

en el proceso de flujo de valor, el flujo de productos y servicios aumenta y ayuda a

1.3.3 Ingeniera de Mtodos

1.3.4 Systematic Layout Planning (SLP)

aceptada y la ms comnmente utilizada para la resolucin de problemas de

distribucin en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para el

diseo de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su naturaleza.

Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento sistemtico

multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a

distribuciones de plantas ya existentes. Este mtodo rene las ventajas de las

estudio de distribucin, organizando el proceso de planificacin total de manera

describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados

en la implantacin y las relaciones existentes entre ellos. (Muther, 1968).

1.4 METODOLOGIAS SELECCIONADAS PARA LA SOLUCION DEL