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Economia & Organizzazione Aziendale A

Appunti dalle Lezioni del Chiar.mo Prof. Giuliano Noci

A cura di
Marco P. Ferrara - Matteo Genova-Bocchi Bianchi - Valentino Grassi
Milano 2002
Copyright 2003 Marco P. Ferrara
garantito il permesso di copiare, distribuire e/o modificare questo documento seguendo i termini
della Licenza per Documentazione Libera GNU, Versione 1.1 o ogni versione successiva pubblicata
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& Organizzazione Aziendale A - Appunti dalle Lezioni del Chiar.mo Prof. Giuliano Noci, e con i
Testi di Retro Copertina. Una copia della licenza acclusa nella sezione intitolata "Licenza
per Documentazione Libera GNU".

Rielaborazione degli appunti presi durante il corso di Economia e Organizzazione Aziendale


(sez. A) tenute dal Prof. Giuliano Noci.

Non si assicura la correttezza delle informazioni qui contenute.

I presenti appunti sono da intendersi per uso personale e non costituiscono n una dispensa
ufficiale n uno sbobinato delle lezioni.

I presenti appunti non sono stati corretti da alcun docente e/o assistente ma sono solo il frutto
di un confronto tra gli appunti dei tre autori
Indice

------------------------------------------------------------------------------------------- 1
ECONOMIA & ORGANIZZAZIONE AZIENDALE A ----------------------------------------------- 1
APPUNTI DALLE LEZIONI DEL CHIAR.MO PROF. GIULIANO NOCI ---------------------------------------- 1
A CURA DI ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
MARCO P. FERRARA - MATTEO GENOVA-BOCCHI BIANCHI - VALENTINO GRASSI -------------------- 1
MILANO 2002------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
INDICE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3
(APPUNTI DEL 27 SET. 01/ 28 SET. 01) ---------------------------------------------------------------------- 7
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
CENNI SULLORGANIZZAZIONE DELLIMPRESA ------------------------------------------------------------- 7
FORMA GIURIDICA DELLIMPRESA---------------------------------------------------------------------------- 8
Imprese a Carattere Individuale-------------------------------------------------------------------------- 8
Societ-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
Le Societ Non Commerciali -------------------------------------------------------------------------- 9
Le Societ Commerciali -------------------------------------------------------------------------------- 9
Societ di Persone ------------------------------------------------------------------------------------ 9
Societ di Capitali -----------------------------------------------------------------------------------10
Societ Cooperative ---------------------------------------------------------------------------------11
I Gruppi & I Consorzi-------------------------------------------------------------------------------------12
LA CONTABILIT ESTERNA ----------------------------------------------------------------------------13
APPUNTI DELLE LEZIONI DEL 28 SET. 01, 01 OTT. 01, 04 OTT. 01, 05 OTT. 01 -----------------------13
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------13
IL BILANCIO ----------------------------------------------------------------------------------------------------13
Lo Stato Patrimoniale-------------------------------------------------------------------------------------15
Stato Patrimoniale --------------------------------------------------------------------------------------15
Attivo --------------------------------------------------------------------------------------------------15
Passivo ------------------------------------------------------------------------------------------------15
LAttivo --------------------------------------------------------------------------------------------------15
Il Passivo-------------------------------------------------------------------------------------------------19
Stato Patrimoniale --------------------------------------------------------------------------------------19
Note finali sullo Stato Patrimoniale------------------------------------------------------------------21
Il Conto Economico ---------------------------------------------------------------------------------------22
Note finali sul Conto Economico---------------------------------------------------------------------25
La Nota Integrativa e Altri Documenti -----------------------------------------------------------------25
APPENDICE 1: LALGORITMO DELLA PARTITA DOPPIA---------------------------------------------------26
CONTABILIT INTERNA ---------------------------------------------------------------------------------27
ESERCITAZIONI DEL 18 OTT. 01, 25 OTT. 01 -----------------------------------------------------------------27
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------27
I COSTI ----------------------------------------------------------------------------------------------------------27
Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------------28
METODI PER LA RILEVAZIONE DEI COSTI ------------------------------------------------------------------29
Criteri -------------------------------------------------------------------------------------------------------29
Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------------30
Metodi -------------------------------------------------------------------------------------------------------30
Job Order Costing (J.O.C.) ----------------------------------------------------------------------------30
Esempi-------------------------------------------------------------------------------------------------------31
Il Process Costing---------------------------------------------------------------------------------------32
Ipotesi semplificata: ---------------------------------------------------------------------------------32
Ipotesi W.I.P. -----------------------------------------------------------------------------------------32
Ipotesi a inserimento M.D. non costante ---------------------------------------------------------33
Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------------33
Ipotesi multiprodotto --------------------------------------------------------------------------------33
Ipotesi multireparto----------------------------------------------------------------------------------33
Operation Costing --------------------------------------------------------------------------------------33
Activity Based Costing --------------------------------------------------------------------------------34
STRATEGIA E PROCESSI DECISIONALI AZIENDALI ------------------------------------------35
APPUNTI DELLE LEZIONI DEL 19 OTT. 01, 25 OTT. 01, 8 NOV. 01 ------------------------------------------35
CLASSIFICAZIONE DELLE DECISIONI E OBIETTIVI ---------------------------------------------------------35
Calcolo dei Flussi Finanziari Impresa/Azionista -----------------------------------------------------36
Criteri per la scelta del V(0) rispetto ad altri obiettivi-----------------------------------------------38
Valori Associati allImpresa -----------------------------------------------------------------------------38
DEFINIZIONE DI UNA STRATEGIA ----------------------------------------------------------------------------39
LE STRATEGIE CORPORATE CONFIGURAZIONE ESTERNA ----------------------------------------------40
Il modello di Abel ------------------------------------------------------------------------------------------40
Scelta di un Settore ----------------------------------------------------------------------------------------41
Forze Orizzontali ---------------------------------------------------------------------------------------41
Forze Verticali ------------------------------------------------------------------------------------------42
LE STRATEGIE DI BUSINESS - LA CONFIGURAZIONE INTERNA-------------------------------------------43
Catena del Valore II Modello di Porter--------------------------------------------------------------44
Resource Based View -------------------------------------------------------------------------------------45
Scelta del differenziale competitivo ---------------------------------------------------------------------45
Differenziale Ricercato --------------------------------------------------------------------------------45
Ottenimento del differenziale competitivo -------------------------------------------------------------45
Differenziale di Costo----------------------------------------------------------------------------------45
Contesto Statico--------------------------------------------------------------------------------------46
Contesto Dinamico ----------------------------------------------------------------------------------48
Ottenimento di Valore Economico dal differenziale di Leadership di Costo ---------------50
Differenziali di Attrattivit -------------------------------------------------------------------------------51
STRATEGIE CORPORATE I DIFFERENZIALI DI PORTAFOGLIO -------------------------------------------53
Approccio Qualitativo-------------------------------------------------------------------------------------53
Strategic Business Units Correlate -------------------------------------------------------------------54
Strategic Business Units Scorrelate ------------------------------------------------------------------54
Svantaggi nel Mantenimento di Portafogli di Strategic Business Units ------------------------54
Approccio Semi-Quantitativo ----------------------------------------------------------------------------54
La Matrice Boston Consulting Group ---------------------------------------------------------------55
Il Modello General Electric McKinsey------------------------------------------------------------56
GLOBALIZZAZIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE ---------------------------------------------------------57
ANALISI DI INVESTIMENTO ----------------------------------------------------------------------------60
APPUNTI DEL 29 NOV. 01, 30 NOV. 01, 3 DIC. 01, 6 DIC. 01------------------------------------------------60
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------60
GLI INDICATORI DISCOUNTED CASH FLOW -------------------------------------------------------------60
Net Present Value (N.P.V.) -------------------------------------------------------------------------------60
Profitability Index (P.I.) ----------------------------------------------------------------------------------61
Internal Rate of Return (IRR) ----------------------------------------------------------------------------62
Esempio di uso combinato di NPV, PI e IRR ------------------------------------------------------63
GLI INDICATORI NON DISCOUNTED CASH FLOW -------------------------------------------------------63
Payback Time ----------------------------------------------------------------------------------------------63
NCF Investimento A --------------------------------------------------------------------------------64
Metodi di tipo R.O.I. (Return on Investment)----------------------------------------------------------64
CALCOLO DEI PARAMETRI - PRINCIPI DI RIFERIMENTO ---------------------------------------------------64
Calcolo dei Parametri ------------------------------------------------------------------------------------65
Cash Flow------------------------------------------------------------------------------------------------66
Valore Terminale V(T) & Vita Utile dellInvestimento T----------------------------------------66
Investimenti I(t) -----------------------------------------------------------------------------------------67
Tasso barriera k -----------------------------------------------------------------------------------------68
Secondo la Logica dellAzionista --------------------------------------------------------------68
Logica del Capitale Investito --------------------------------------------------------------------68
Conclusioni ----------------------------------------------------------------------------------------------69
LA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI TRA INDICATORI --------------------------------------------------------69
ESEMPIO DI APPLICAZIONE -----------------------------------------------------------------------------------71
NELLA PARENTESI QUADRA VI IL CALCOLO DEI VALORI INCREMENTALI DELLE PLUVALENZE AL
NETTO DELLE TASSE DERIVANTI DALLA VENDITA DEGLI IMPIANTI AL 5 ANNO. ----------------------73
INVESTIMENTI IN CONDIZIONE DI RISCHIO -----------------------------------------------------------------74
Gli Approcci Pseudo-Deterministici --------------------------------------------------------------------74
Il Certain Equivalent (C.E.) ---------------------------------------------------------------------------74
Il Risk Adjusted Rate (R.A.R.) -----------------------------------------------------------------------75
Confronto tra C.E. e R.A.R.---------------------------------------------------------------------------75
Approcci Stocastici Risk Analysis---------------------------------------------------------------------76
Semplificazioni -----------------------------------------------------------------------------------------77
Criteri decisionali -----------------------------------------------------------------------------------------78
Impatto variabile sul rischio complessivo dimpresa.------------------------------------------------79
Analisi delle decisioni di breve periodo ----------------------------------------------------------------80
DECISIONI DI BREAK EVEN --------------------------------------------------------------------------------80
STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE & CONTROLLO ---------------------------------------------83
APPUNTI DALLE LEZIONI DEL 20 DIC. 2001, 10 GEN. 2002, 11 GEN. 2002, 14 GEN. 2002, 17 GEN. 2002
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------83
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------83
TECNICHE DI CONTABILIT ESTERNA ----------------------------------------------------------------------83
Operazioni Preliminari e Riclassificazione del Bilancio --------------------------------------------84
Totale Attivo --------------------------------------------------------------------------------------------85
20.000 ----------------------------------------------------------------------------------------------------85
Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------86
Sistema Integrato di Indici -------------------------------------------------------------------------------87
LAnalisi di Redditivit--------------------------------------------------------------------------------87
LAnalisi di I livello - Il Return on Equity (R.O.E.)--------------------------------------------87
LAnalsisi di II livello La Leva Finanziaria ---------------------------------------------------88
LAnalisi di III livello Il Return on Sales e la Rotazione dellAttivo----------------------91
LAnalisi di IV Livello -----------------------------------------------------------------------------92
Riassuntiva sul sistema integrato di indici per lAnalisi di Redditivit----------------------93
LAnalisi di Liquidit ----------------------------------------------------------------------------------93
Analisi Patrimoniale------------------------------------------------------------------------------------94
Considerazioni Finali -------------------------------------------------------------------------------------95
Considerazioni finali sulla societ XYZ-------------------------------------------------------------95
Considerazioni finali sullanalisi ad indici ----------------------------------------------------------95
TECNICHE DI CONTABILIT INTERNA -----------------------------------------------------------------------95
Budgeting ---------------------------------------------------------------------------------------------------95
I Budget Operativi --------------------------------------------------------------------------------------96
Il Budget degli Investimenti---------------------------------------------------------------------------97
Il Budget Finanziario-----------------------------------------------------------------------------------97
Conclusioni ----------------------------------------------------------------------------------------------98
LAnalisi degli Scostamenti ------------------------------------------------------------------------------98
Centri di Ricavo-----------------------------------------------------------------------------------------98
Centri di Costo ------------------------------------------------------------------------------------------99
Conclusioni -------------------------------------------------------------------------------------------- 101
TECNICHE AD INDICATORI FISICI -------------------------------------------------------------------------- 101
LICENZA PER DOCUMENTAZIONE LIBERA GNU--------------------------------------------- 103
INDICE DELLE EQUAZIONI --------------------------------------------------------------------------- 109
Avere tante informazioni, genera entropia!
Limpresa e la sua definizione giuridica
(Appunti del 27 set. 01/ 28 set. 01)

Introduzione
Limpresa1 un sistema, nellaccezione ingegneristica del termine. Questa, infatti, a partire da un
determinato input produce un altrettanto determinato output effettuando un processo di
trasformazione secondo una funzione la caratterizza. Per effettuare questa trasformazione,
limpresa, oltre a richiedere un input, ha bisogno anche di proprie risorse che sono classificabili in:
Risorse tecnologiche (macchinari, edifici, etc.);
Risorse umane (persone con determinate conoscenze);
Risorse Finanziarie;
Il diverso uso delle risorse per la trasformazione dellinput
Ciclo operativo nelloutput definisce il ciclo operativo dellazienda stessa;
esiste peraltro un ciclo opposto a quello operativo, trattasi di
Input IMPRESA Output quello finanziario in quanto il denaro acquisito in
corrispondenza delloutput e speso per lacquisto dellinput.
Secondo il tipo di funzione di trasformazione che viene
Risorse Ciclo Finanziario attuata le imprese possono essere classificate in quattro
gruppi distinti:
Figura 1: Il Sistema Impresa 1. Trasformazioni Fisiche: produzione di beni tangibili.
2. Trasformazioni Virtuali: trasformazioni doggetti
immateriali in altri oggetti immateriali (es. societ di
servizi o di consulenza).
3. Trasformazioni nel Tempo: imprese che procrastinano la vendita di beni dal momento
dellacquisto (supermercati, intermediari commerciali, etc.)
4. Trasformazioni nello Spazio: imprese che si occupano del trasporto dalcune risorse (Societ
logistiche, es. DHL, UPS etc.)
Le imprese sono, inoltre, un sistema che ha delle precise caratteristiche:
1. Finalizzato: esiste una chiara funzione obiettivo che deve essere rispettata di modo che tutti
i sottosistemi aziendali confluiscano verso il medesimo target: il futuro dellimpresa e la
profittabilit dellimpresa stessa;
2. Aperto: limpresa interagisce con una serie di attori a lei esterni, da cui viene influenzata e
che influenza in una certa misura.2
3. Complesso: limpresa ha necessit di una serie di sottosistemi che assolvano vari compiti
(es. progettazione, acquisto, marketing, etc.) i quali devono essere coordinati tra loro. Inoltre
poich il sistema gestito da uomini, le reazioni che si verranno ad avere non saranno
deterministicamente individuabili a priori. Le leggi di funzionamento non sono dunque
completamente deterministiche.

Cenni sullorganizzazione dellimpresa


A seconda della complessit dellimpresa (influenzata, tra altri aspetti, dal suo volume di attivit,
dal suo sviluppo su diverse aree geografiche etc.) si utilizzano sistemi organizzativi diversi, ovvero
diversi modi di attribuire le responsabilit:
Struttura funzionale: personale e attivit vengono organizzati in modo funzionale
(Acquisti, vendite, marketing)
Struttura divisionale: allaumentare della complessit si rende necessario creare delle
divisioni aziendali su base geografica o di prodotto, allinterno delle quali si possono
1
Per impresa sintender linsieme dei beni patrimoniali e il sistema di gestione, per azienda sintender solamente
linsieme dei beni patrimoniali.
2
I soggetti che interagiscono con limpresa prendono il nome inglese di stakeholders.
individuare strutture funzionali analoghe alle precedenti. Alle varie divisioni viene
assicurata una certa autonomia.
Struttura matriciale: le varie funzioni sono dei serbatoi (cui a capo vi un responsabile), e
allapertura di un nuovo progetto vengono create strutture temporanee che attingono dai
serbatoi funzionali. A questo tipo di struttura si collega il problema della duplicit del
comando (si sottoposti sia al responsabile del progetto di cui si fa parte sia al proprio
responsabile funzionale).

Forma giuridica dellimpresa


La forma giuridica dellimpresa dipende dallattivit che svolge e dalla dimensione del suo volume
di affari; una prima divisione deve essere condotta come segue:
Imprese a carattere individuale;
Societ;
Forme Particolari.
Si tenga presente che nel nostro paese la maggioranza delle imprese sono inquadrate nella categoria
delle piccole-medie imprese.
Imprese a Carattere Individuale
Nelle imprese a carattere individuale prevale lelemento umano rispetto a quello patrimoniale; si
possono avere due tipi di societ:
1. Impresa Individuale: in cui la figura centrale il titolare imprenditore che investe denaro
e capacit nellimpresa accollandosi la responsabilit economica e vantando tutti i diritti. Il
Titolare Imprenditore il soggetto economico e giuridico (ha tutti i poteri e responsabilit).
Tutte le obbligazioni nei confronti degli stakeholders sono accollate allimprenditore.
Possono collaborare con il titolare imprenditore dipendenti o i familiari.
2. Impresa familiare: differisce dalla precedente in quanto i familiari partecipano alla societ
in un modo diverso dalleventuale partecipazione che avevano nellimpresa individuale; i
familiari collaborano con limpresa in modo continuativo prestando opera, e pertanto
partecipano agli utili nella misura prevista nellatto costitutivo. Limpresa di famiglia nasce
mediante un atto pubblico e/o una scrittura privata in cui i familiari dichiarano la loro quota
di partecipazioni; le quote dei familiari non possono superare il 49%.
Societ
Si ha una societ quando pi persone addivengono a un accordo, chiamato contratto di societ,
per lesercizio in comune di unattivit economica a fronte dellunione di beni o servizi. Per una
societ sono necessarie in generale almeno due persone. In generale le persone possono essere
fisiche (uomini e donne) o giuridiche (altre societ). Le societ si costituiscono mediante un atto
costitutivo dove vengono dichiarati il nome della societ, la sede, il tipo di attivit, chi sono e quali
diritti hanno i soci. Il conferimento dei beni e servizi crea il capitale sociale che serve ad avviare
la funzione di trasformazione della societ stessa. Il capitale sociale non rimane tale per lintera
esistenza della societ ma pu aumentare se la societ chiede ai soci di aumentare la quantit dei
beni conferiti (aumento di capitale).
Le societ vanno divise anzitutto in societ non commerciali (societ agricole e attivit
professionali) e commerciali (industrie, banche, assicurazioni etc.). Le forme giuridiche che sono
associate3:

3
Le societ commerciali non possono avere la forma societaria delle societ non commerciali ma viceversa ammesso.
Societ Semplice
Societ Non Commerciali
Cooperative
Societ Nome Collettivo (SNC)
Societ di Persone Societ in Accomandita Semplice
(SAS)
Societ a Responsabilit Limitata
Societ Commerciali (SRL)
Societ per Azioni (SpA)
Societ di Capitali
Societ in Accomandita per Azioni
(S.A.p.A)
Societ Cooperative
Nelle societ di persone ogni socio responsabile personalmente (con i propri beni personali) delle
obbligazioni della societ nei confronti degli stakeholders: se limpresa non in grado di far fronte
agli impegni, subentrano i soci con il loro patrimonio.
La responsabilit solidale e illimitata: solidale nel senso che qualora uno dei soci non possa far
fronte allimpegno con il proprio patrimonio neppure nella misura proporzionale alla sua quota gli
subentrano gli altri soci. Illimitata nel senso che prescinde dal valore del capitale sociale versato dal
socio stesso.
Nelle societ di persone, se si verifica una perdita negli esercizi successivi non si possono
distribuire gli utili finch il capitale sociale non viene ripristinato al suo valore originario.
Nelle societ di capitali viene meno il principio di illimitatezza e solidariet, ognuno dei soci
responsabile per la sua quota di capitale sociale. Non vengono per costituite solo societ di capitale
ma anche societ di persone in quanto la gestione delle societ di capitale pi complessa e costosa,
ma anche perch la mancanza di detti principi non esclude che in alcune situazioni (ad esempio
allaccensione di un debito) non possano essere richieste garanzie diverse che riguardino i soci
stessi.

Le Societ Non Commerciali


Societ Semplice (S.S.): per le societ semplici non prevista alcuna forma di contratto
societario e, di solito vale il principio dellamministrazione disgiunta: ogni socio ha una
propria amministrazione e opera da solo e ogni socio a facolt di opporsi alle attivit di un
altro. E la soluzione tipica degli studi professionali.
Societ Cooperative: vedi

Le Societ Commerciali
Societ di Persone
Societ a Nome Collettivo (S.N.C.): In questo tipo di societ, il pi diffuso in Italia, vi la
prevalenza del fattore umano, e non riconosciuta personalit giuridica alla societ stessa
(non pu stipulare contratti o assumere obbligazioni nei confronti degli stakeholders). Nel
nome della societ deve essere indicato il nome di almeno uno dei soci e lamministrazione
della stessa deve essere condotta da almeno uno dei soci (non pu essere delegata).
Societ in Accomandita Semplice (SAS): Questo tipo di societ si distingue per la
differente composizione dei soci che vengono divisi in due categorie:
o Soci Accomandatari: sono responsabili della gestione della societ e rispondono in
modo illimitato e solidale alle obbligazioni nei confronti degli stakeholders.
o Soci Accomandanti: rispondono per le obbligazioni per le quote di capitali da loro
versate, sono apportatori di capitale e non entrano nella gestione della societ. Hanno
le stesse responsabilit dei soci nelle societ di capitale.
Societ di Capitali
Alle societ di capitale riconosciuta personalit giuridica. Le societ di capitale sono caratterizzate
da un volume daffari pi elevato rispetto alle societ di persone.
Societ per Azioni (S.p.A.): una delle forme pi flessibili di societ, che nasce con la
stipula del contratto sociale e dellatto costitutivo (contiene nome, sede, settore dattivit,
nomi dei soci e quote detenute), il capitale sociale iniziale4 deve essere superiore a
200.000.000 di Lire e deve essere versato almeno al 30% al momento dellatto costitutivo.
Dopo latto costitutivo si passa a definire lo statuto societario che contiene le regole per
lamministrazione della societ che gli amministratori dovranno seguire: questo poich
normalmente nelle S.p.A. i soci non partecipano continuativamente allamministrazione
della societ ma delegano il managment. Il capitale sociale delle S.p.A. viene diviso in tante
piccole quote denominate azioni (i soci si chiamano quindi azionisti e il loro diritto
nella societ varia a seconda della quantit e del valore nominale complessivo delle azioni
che posseggono). Solo le S.p.A. possono essere quotate in Borsa. Nelle S.p.A. sindividuano
tre organismi fondamentali:
o LAssemblea degli Azionisti: che detiene il potere deliberativo che viene espresso
in due momenti: lassemblea ordinaria e straordinaria. Ad ambo le assemblee
possono partecipare e votare tutti i soci (il voto pesato sulla quota di capitale
sociale posseduto). LAssemblea Ordinaria deve essere convocata almeno una volta
lanno entro i quattro mese successivi la chiusura dellesercizio finanziario5 per
lapprovazione del bilancio. Allassemblea inoltre compete il potere di conferire i
dividendi6. LAssemblea Straordinaria viene convocata per eventi straordinari quali
aumento del capitale sociale o operazioni di finanziamento particolari come
lemissione di obbligazioni7.
o Il Collegio dei Sindaci: ha un compito di controllo ed formato da persone iscritte a
un apposito albo in numero di tre o cinque. Il collegio si riunisce ogni tre mese e
verifica la consistenza della cassa (solvibilit dellazienda) e la correttezza delle
scritture contabili. I sindaci, nominati dallAssemblea degli Azionisti, hanno
responsabilit anche penale.
o Il Consiglio di Amministrazione: detiene il potere esecutivo che viene esercitato
gestendo le operazioni dellimpresa. Il C.d.A. si riunisce periodicamente e ha facolt
di delegare (come di solito avviene) a una sola persona lamministrazione della
societ ( Amministratore delegato). In alternativa il C.d.A. pu nominare un
gruppo di persone per lamministrazione e queste prendono il nome di Comitato
Esecutivo. Il C.d.A. responsabile della scrittura del bilancio.
Lazione nelle S.p.A. lelemento costitutivo ed un titolo di possesso di una quota
dellimpresa. Ogni azione ha un valore di facciata che non cambia mai e nesprime il valore
allinterno del capitale sociale: si tratta del valore nominale. Diverso il valore di mercato
cui avvengono le transazioni delle azioni. Qualora una societ abbia necessit o ritenga
conveniente effettuare un aumento di capitale pu farlo in due modi:
o Alla pari: emettendo azioni con il valore di emissione pari al valore nominale;
o Sopra la pari: emettendo azioni ad un valore superiore a quello nominale.
4
Il capitale sociale varia a seconda del fabbisogno finanziario.
5
Esercizio finanziario: orizzonte temporale in cui vengono rilevate le informazioni economiche rappresentative
dellandamento della societ.
6
Quote dellutile non trattenute dallazienda per autofinanziamento ma distribuite ai soci.
7
Le S.p.A. (e solo le S.p.A.) possono emettere obbligazioni ovvero titoli di credito emessi da una S.p.A. a fronte
dellacquisizione di una parte di quote sociali. Si tratta in pratica di un prestito che investitori concedono a unazienda
che simpegna a restituirlo con un certo interesse ad una certa scadenza sotto forma di cedole (rate) che possono
interessare o solo gli interessi (in tal caso la somma viene liquidata immediatamente) o lintera somma: durata, tasso
dinteresse e modalit di rimborso vengono stabiliti dallAssemblea degli Azionisti. Esistono anche obbligazioni
convertibili, in cui la restituzione della somma prestata avviene sotto forma di azioni.
Esiste quindi un terzo valore che quello di emissione.
Il possessore di azioni possiede determinati diritti:
1. Diritto alla ripartizione degli utili proporzionalmente alle quote di cap. soc.
possedute;
2. Facolt di sottoscrivere nuove azioni (se tale diritto non viene esercitato, pu
essere venduto);
3. Diritto di recesso: se hanno luogo significative modifiche statutarie viene
garantita la possibilit di vendere le azioni a un prezzo pari al prezzo medio
dellultimo semestre o (se la Societ non quotata in Borsa) in proporzione al
patrimonio sociale risultante dal bilancio dellultimo esercizio. Nel caso in cui
non vi siano acquirenti a tale prezzo lazienda stessa che riacquista le proprie
azioni (buy back).
4. Diritto di Voto: Allazionista viene attribuito un voto pesato sulla quota in suo
possesso.
Non esiste comunque solo un tipo di azioni; le S.p.A. quotate in Borsa (e solo loro) hanno
facolt di emettere anche Azioni di Risparmio il cui valore nominale totale non pu essere
superiore a quello delle azioni ordinarie; le azioni risparmio si distinguono dalle ordinarie
poich privilegiano i possessori con particolari diritti pur non concedendone altri.
Gli azionisti infatti:
o Non hanno diritto di voto in assemblea (da cui si deduce che sono azioni riservate
a investitori che non hanno interesse nellamministrare direttamente la societ ma
soltanto nellinvestirci denaro);
o Hanno una ripartizione degli utili privilegiata (a fronte della limitazione precedente
ricevono in contropartita questo privilegio). Se la S.p.A. realizza degli utili
comunque agli azionisti-risparmio deve essere corrisposto un dividendo pari almeno
al 5% del valore nominale di ogni azione posseduta (indipendentemente dal fatto che
la societ voglia trattenere una parte degli utili come finanziamento). Se poi vi sono
dei dividendi generalizzati a tutti gli azionisti, i detentori di azioni-risparmio hanno
comunque diritto a un dividendo maggiore di almeno il 2% rispetto a quello degli
azionisti ordinari.
Societ a Responsabilit Limitata (S.R.L.): le S.R.L. hanno evidentemente un volume
daffari minore rispetto alle S.p.A. Per una S.R.L. il capitale sociale deve essere almeno pari
a 20.000.000 diviso in quote di conferimento che sono normalmente molto pi consistenti
di un azione (le quote di conferimento possono essere di qualsiasi cifre decine di milioni,
centinaia, etc., mentre una singola azione nellordine di grandezza delle migliaia di lire) e
pertanto meno transabili: le quote possono infatti essere trasferite solo mediante un atto
notarile tra vivi o per successione ereditaria.
Le decisioni nelle S.r.l. vengono prese in un Assemblea dei Soci alla quale deve
partecipare, per essere ritenuta valida, la maggioranza semplice delle quote nellassemblea
ordinaria, la maggioranza qualificata nellassemblea straordinaria.
Il Collegio dei Sindaci obbligatorio nelle S.r.l. con capitale sociale superiore ai
200.000.000. I Dividendi nelle S.r.l. vengono divisi secondo le quote di conferimento.
Societ in Accomandita per Azioni (S.A.p.A): le Societ in Accomandita per Azioni sono
estremamente simili alle S.A.S. in cui il capitale, invece di essere diviso in quote, viene
diviso in azioni quotate in Borsa.

Societ Cooperative
Le societ cooperative possono essere sia di persone che di capitali e si basano sul principio della
mutualit senza scopo di lucro. Il capitale sociale ovviamente molto variabile, come variabile e
tendenzialmente in aumento il numero dei soci. Il tetto massimo di quote acquisibili da un singolo
socio di 80.000.000 in denaro o 120.000.000 in beni. Le cooperative hanno lo scopo di creare
delle sinergie tra persone o societ per il miglioramento di determinati servizi a loro utili. Per avere
una Soc. Coop. i soci devono essere almeno in numero di nove.
I Gruppi & I Consorzi
Nel nostro paese presente uninteressante struttura dimpresa che il gruppo: entit economiche
costituita da soggetti indipendenti da un punto di vista giuridico, uniti da legami di partecipazione a
quote di capitale sociale e da una strategia comune di impresa.
I gruppi possono formarsi per
o Aggregazione:allinizio si hanno societ indipendenti, senza alcun rapporto che le unisca,
poi sintrecciano delle relazioni derivanti dallacquisto di quote di capitale;
o Disaggregazione: una societ viene smembrata in pi societ indipendenti ma permane una
relazione di partecipazione a quote del capitale sociale.
Di solito individuabile una societ capogruppo, che prende il nome di holding, cui fanno capo le
altre in quanto sono da questa controllate: una societ controllata da unaltra se la seconda
possiede una quota del capitale tale da poter influenzare in maniera dominante sullAssemblea degli
Azionisti8; una societ invece collegata a unaltra quando la seconda possiede una quota del
capitale tale da poter influenzare in maniera notevole9 lAss. degli Azionisti.
I legami possono essere diretti (A ha quote rilevanti di B e la controlla), indiretti (A ha quote
rilevanti di B che ha quote di C quindi A controlla indirettamente C), reciproche (A ha quote
rilevanti di B che ha quote marginali di A) o ad anello (A ha quote di B che ha quote di C che ha
quote di A). Il gruppo si pu caratterizzare per la presenza di uno dei legami visti sopra.
Con finalit simili a quelli viste per i gruppi nascono anche i consorzi dove esiste un vincolo
contrattuale (e non un legame derivante da scambio di quote di capitale sociale) dove vengono
definite attivit che il consorzio svolger al posto delle singole societ per le societ stesse. I
consorzi sono utili per attivit che conveniente svolgere con un volume di affari superiore a una
certa soglia difficilmente raggiungibile da una singola societi.

8
Tale situazione si pu creare quando la societ ha la maggioranza assoluta delle quote o ha creato unalleanza (Patto
di Sindacato) con altri soci.
9
Si parla di influenza notevole con il possesso del 10% delle quote del cap. soc. per le societ quotate in Borsa, 20%
per le societ non quotate.
La Contabilit Esterna
Appunti delle Lezioni del 28 set. 01, 01 ott. 01, 04 ott. 01, 05 ott. 01

Introduzione
In contabilit esterna vengono rilevate ed organizzate tutte le informazioni economiche che
limpresa tenuta, per legge, a diffondere periodicamente per evidenziare il suo andamento in un
determinato orizzonte temporale; tali informazioni risultano interessanti per un certo numero di
soggetti identificabili principalmente nel fisco (per la determinazione delle imposte sulla base
dellutile), nelle banche (per la concessione di finanziamenti), nei fornitori (per una valutazione
sulla solvibilit dellimpresa per la concessione di dilazioni di pagamento), nei dipendenti, nella
comunit finanziaria (investitori), etc.
Tale pluralit di soggetti destinatari delle informazioni in questione provoca la necessit di
esprimere in contabilit esterna una gran quantit di informazioni, riassumibili in:
1. quali sono stati i risultati conseguiti dallimpresa in un determinato orizzonte temporale;
2. qual la struttura e la composizione del patrimonio dellimpresa
3. qual la situazione di liquidit dellimpresa (solvibilit)
Tali informazioni sono organizzate quindi in:
1. Informazioni Economiche
2. Informazioni Patrimoniali
3. Informazioni Finanziarie
Esiste una fondamentale differenza tra variabili economiche e finanziarie:
Le grandezze economiche attengono soltanto a operazioni di gestione dellimpresa che
comportano ricavi e costi indipendentemente dal fatto che limpresa rilevi o meno variazioni
della cassa.
Le grandezze finanziarie sono costituite soltanto dai movimenti di cassa (entrate ed uscite).
In questo contesto si consideri ad esempio lemissione di una fattura: il valore della fattura
uninformazione economica indipendentemente dal fatto che la fattura sia stata effettivamente
incassata, che invece un informazione finanziaria10. Ad ogni operazione gestionale sono
associabili due eventi che possono manifestarsi in due differenti istanti: uno di natura economica.
Tutte le informazioni di carattere economico vengono riassunte nel documento principe della
contabilit esterna: il bilancio.

Il Bilancioii
Il bilancio sintetizza tutte le informazioni precedentemente menzionate, raccolte in un determinato
orizzonte temporale predefinito e fisso denominato esercizio contabile - di solito pari a un anno ma
che pu essere anche semestrale (obbligatoriamente, ma non solo, per le S.p.A.) o quadrimestrale
(soprattutto per le aziende statunitensi).
Le informazioni che devono essere incluse nel bilancio sono regolamentate dalla IV Direttiva
C.E.E. (ratificata il 9 Aprile 1991) che ha introdotto profonde modifiche rispetto alle normative
precedenti; tali modifiche sono state introdotte al fine di migliorare la leggibilit e la trasparenza dei
bilanci stessi. Tale direttiva applicabile nella maggioranza dei casi tranne che nelle aziende
editoriali, nelle banche e nelle assicurazioni. Non obbligatorio presentare un bilancio conforme a
tale direttiva per le societ dell'editoria, le aziende municipalizzate, le banche e le compagnie
assicurative nonch imprese che presentano un valore dell'attivo inferiore a 3.090 milioni di lire,
ricavi minori a 6.180 milioni di lire o un numero di dipendenti inferiore alle 50 unit.
Il bilancio si compone di vari documenti:

10
A ogni operazione dellimpresa pertanto sono associati due eventi: uno economico (di natura esclusivamente
gestionale) e uno finanziario (che attiene soltanto alla cassa e ai suoi movimenti).
Stato Patrimoniale (SP): descrive le componenti attive e passive del bilancio;
Conto Economico (CE): sono inseriti i flussi di natura economica nellesercizio cui il
bilancio si riferisce;
Nota Integrativa: una parte integrante del bilancio rivolta a lettori esterni, questa contiene
spiegazioni sulle metodologie contabili utilizzate, e in generale, sullandamento dellazienda
nellesercizio cui ci si riferisce.
Se si tratta di una societ di capitali deve essere aggiunto anche
La Relazione dei Sindaci: dove si attesta che abbiano partecipato come controllori
allattivit del C.d.A.
E, se si tratta di una S.p.A. quotata in borsa anche
La Relazione di Certificazione redatta da una societ di certificazione, iscritta a un
apposito albo, che attesti la veridicit delle informazioni contenute nel bilancio.
Il bilancio va considerato come un modello semplificato del Sistema Impresa in cui sono tenute in
considerazione alcune grandezze quantitative11, pertanto possono essere identificati un obiettivo, un
algoritmo e delle leggi di funzionamento.
1. Obiettivo: fornire una periodica e attendibile informazione sui risultati economici
conseguiti dallimpresa e sulla composizione del patrimonio.
2. Algoritmo di funzionamento: la partita doppia.
3. Leggi di Riferimento: sono i principi contabili contenuti nel Codice Civile (art. 2423bis).
Lazienda deve obbligatoriamente perseguire:
a. La completezza dellinformazione: per essere utile il bilancio deve fornire una
rappresentazione completa di tutte le informazioni economiche, finanziarie e
patrimoniali che concernono limpresa12.
b. La Periodicit dellInformazione: lorizzonte temporale predefinito e fisso (vedi
sopra).
c. La Prudenza: i profitti non ancora realizzati non devono essere contabilizzati,
mentre tutte le perdite, anche se ancora non realizzate, vanno contabilizzate.
d. La Neutralit: essendo rivolto a pi destinatari le scritture emesse dallimpresa
devono essere quanto pi possibili oggettive, evitando politiche di cosmesi.
e. La Competenza Economica: il principio base che regola la contabilit chiarendo
come debba essere definito lutile. Lutile una grandezza economica pertanto non
la differenza tra entrate e uscite (grandezze finanziarie), ma la differenza tra ricavi
e costi. I ricavi sono pari alla somma del valore di tutte le fatture emesse, i costi sono
quelli correlati a quei ricavi. La correlazione si pu manifestare in modi diversi:
i. Associazione Causa/Effetto: i costi sono relativi a ci che stato ricavato.
Ad esempio: se vendo 100 unit di prodotto a 10 dopo averne acquistate
200 unit a 5 lutile sar pari a 1000 500 = 500 in quanto si conteggiano
solo quelle unit vendute come costo. Il costo delle altre verr conteggiato in
un altro esercizio.
ii. Ripartizione dellutilit pluriennale di un bene: poich esistono beni che
limpresa sfrutter per pi anni, non sarebbe corretto imputarne il costo ad un
unico esercizio; pertanto questo viene divide per il numero previsto di anni
di vita utile. Tale risultato viene inserisce in tutti gli esercizi successivi per
tutti quegli anni. Si realizza in tal modo un ammortamento.
iii. Imputazione diretta di un costo ad un esercizio poich venuta meno la
sua utilit: si tratta di costi di manutenzione, trasporto etc.

11
Le informazioni quantitative sono le uniche rilevate nel bilancio ma non sono effettivamente esaustive: la spiegazione
delle dinamiche dellimpresa non pu esulare dallanalisi di condizioni qualitative (come il livello di efficienza dei
dipendenti etc.) ma queste non sono oggetto del bilancio.
12
Uno dei limiti del bilancio che si riferisce ovviamente al passato dellazienda e che dunque non consente di
desumere molte informazioni sul futuro.
Le implicazioni di tali norme provocano come diretta conseguenza che:
Concorrono allutile desercizio tutti i costi che hanno un corrispondente ricavo o una loro
utilit esclusivamente nel medesimo esercizio e gli ammortamenti;
La merce a magazzino viene contabilizzata in maniera diversa e il suo costo va posto
nellesercizio durante la quale viene venduta;
Gli ammortamenti sono immobilizzazioni di capitale che vanno ripartite in pi anni.
Sono necessarie talvolta delle Scritture di Rettifica, dette Ratei o Risconti quando le
operazioni di gestione a utilit pluriennale uniformemente distribuita tra due o pi esercizi
non coincidono con le operazioni finanziarie.
Lo Stato Patrimoniale
Lo stato patrimoniale fotografa in un dato istante t* lo stato del patrimonio dellazienda
distinguendo le competenze attive da quelle passive, ovvero da un lato si indicano le risorse
(tecnologiche, finanziarie, etc.) mentre dallaltro si indicano le fonti di finanziamento mediante le
quali si acceduto a tali risorse (per cui queste voci corrispondono a diritti che gli stakeholders, che
hanno contribuito al finanziamento, vantano nei confronti dellimpresa). Uno stato patrimoniale
infatti costituito come segue:

Stato Patrimoniale

Attivo Passivo
Valore Monetario delle Risorse Presenti Fonti di Finanziamento (diritti di soggetti terzi)13
nellImpresa
Tabella 1: Struttura dello Stato Patrimoniale
Pertanto, secondo questa definizione, risulta evidente che lattivo deve essere uguale al passivo!
Nello stato patrimoniale vi sono voci (poste) che sono indicate con caratteri alfabetici maiuscoli o
numeri romani che sono presenti in tutti i bilanci di tutte le aziende e voci indicate con numeri arabi
- e i loro suddivisioni (lettere minuscole) che possono essere inserite o omesse a seconda della
tipologia dellimpresa. Nei bilanci vi di solito un confronto con lesercizio precedente per,
migliorare la leggibilit complessiva.

LAttivo
Nellattivo vengono inserite tutte le risorse dellazienda ove sia possibile assegnare un valore di
mercato, valorizzate al costo del loro acquisto (valore storico)14. Tutte le risorse, inoltre, vanno
inserite al netto di eventuali scritture rettificatrici (come ammortamenti e svalutazioni) e vengono
raggruppate basandosi su un criterio di comunanza allinterno della gestione aziendale:
A. Credito verso soci per versamenti ancora dovuti: poich, come noto, il capitale sociale
dellazienda non deve essere obbligatoriamente versato sempre al momento dellatto
costitutivo, in questa posta vengono inseriti i crediti che gli azionisti si sono impegnati a
versare ma che verseranno, di solito, a breve (12 / 18 mesi).
B. Immobilizzazioni: valore monetario di tutte le risorse che hanno valore pluriennale15, si
dividono come segue,

13
Tali diritti si possono dividere in due categorie: degli azionisti della societ (Mezzi Propri) o di soggetti estranei
(banche, etc. Mezzi di terzi)
14
Non si tiene cio conto di fenomeni di svalutazione del potere dacquisto del denaro: se una risorse viene acquisita
pagandola 100 viene sempre iscritta a bilancio con 100: non vi quindi una corrispondenza tra il valore storico e il
valore di mercato.
15
Svalutazione delle Partecipazioni /Immobilizzazioni Tecniche: In caso in cui il valore delle partecipazioni o delle
immobilizzazioni tecniche subisca una perdita duratura di valore (incendio, allagamenti, obsolescenza tecnologica
improvvisa o, nel caso di partecipazioni, perdite di bilancio rilevanti etc.) si rende necessario inserire poste di rettifica
che vadano a ridurre, in una voce separata il valore netto delle immobilizzazioni.
I. Immobilizzazioni immateriali: tutti i costi che, pur non essendo relativi a beni materiali
hanno utilit pluriennale. Le immobilizzazioni immateriali non possono avere una vita
utile pi lunga di 5 anni, e il loro piano di ammortamento (vedi punto BII) deve essere
approvato dal Collegio dei Sindaci.
Si possono ulteriormente dividere in:
i. Oneri Pluriennali: costi di ricerca e sviluppo, ampliamento etc.
ii. Acquisizione di Beni Immateriali: Marchi, Licenza dUso etc.
iii. Costi di Avviamento: definiti come la differenza tra il Valore dAcquisto di
una impresa e il suo Valore di Bilancio; tale differenza giustificabile
poich, oltre allimpresa, si acquisisce anche parte della clientela,
dellimmagine etc. (LImpresa gi avviata)
II. Immobilizzazioni materiali: (Immobilizzazioni Tecniche Nette I.T.N.) sono tutte le
risorse tangibili presenti nellimpresa. A queste risorse si applica il principio
dellammortamento (quota del valore di un bene attribuita alla competenza specifica
dellesercizio in corso). Di anno in anno lI.T.N. del bene si riduce della quota di
ammortamento prevista fino ad annullarsi e quindi alla sua uscita dal bilancio
(indipendentemente da fatto che il bene sia ancora in uso o meno da parte
dellazienda); parallelamente va ad aumentare il Fondo Ammortamenti. Per
calcolare la Vita Utile di un bene (macchinari, autoveicoli, etc.) si ricorre a un Piano
Tecnico Economico il cui risultato la Vita Utile Fiscale; se lammortamento
lineare, per avere la quota sufficiente dividere il valore storico per la vita utile
fiscale; se lammortamento a quote crescenti16 le quote dovranno aumentare man
mano che gli anni passano fino ad ammortizzare completamente il bene nellultimo
anno della sua Vita Utile Fiscale.
Esempio:
Un macchinario costa 1000 e viene ammortizzato, linearmente, a quote costanti per
5 anni partire dal 1996:
1996 1997 1998 1999 2000
ITL 1000 1000 1000 1000 1000
Ammortamento 200 200 200 200 200
ITN 800 600 400 200 0
F.do Amm. 200 400 600 800 1000
Tabella 2: Esempio
III. Immobilizzazioni finanziarie: riguardano tutte le attivit finanziarie che limpresa
conduce non a fine speculativo,ma per la gestione di unaltra impresa. Includono anche
i crediti dellimpresa a lungo periodo e il valore dei buy back. Per questa categoria non
esiste ovviamente lammortamento.
Vedi Paragrafo Svalutazioni delle Partecipazioni / Immobilizzazioni tecniche
C. Attivo Circolante: nellattivo circolante rientra il valore delle risorse che rientrano nella
gestione operativa dellimpresa indipendentemente dal loro grado di trasformabilit liquida.
Si possono divide in:
I. Rimanenze: valore di tutti i beni ancora a giacenza da rinviare a esercizi futuri per
vendita o produzione; sono valutabili come prodotti finiti, semilavorati, work in
progress (WIP) o materie prime. La valutazione monetaria avviene, per legge,
considerando il minimo tra il costo storico e il valore desumibile dallandamento del
mercato;

16
LAmmortamento a Quote Crescenti prende le sue origini dal considerare il bene nei suoi primi anni di vita non
sfruttato: questa formulazione evidenzia maggiormente come il concetto di ammortamento faccia riferimento anche
allusura del bene e spiega perch non sia applicabile a beni come i terreni.
i. Costo Storico: Valore monetario di tutti i costi che limpresa ha sostenuto
per portare i beni in detto stato ed in detto luogo (escluse le spese
amministrative, di ricerca e sviluppo e gli oneri finanziari17). Per la
determinazione del costo storico si pu procedere in diversi modi:
1. Costo Specifico: si calcola il costo per portare la singola unit in
quello stato e si moltiplica per il numero di unit. Questo metodo,
apparentemente pi semplice da applicare, si rivela in realt pi
complesso per la presenza di una elevata velocit di rotazione nei
magazzini;
2. Metodi a Flusso: se limpresa non in grado di determinare il costo
della singola unit, si fanno delle ipotesi circa il flusso di magazzino e
i costi associati alle unit in transito; Le ipotesi possibili sono:
a. LIFO (Last In, First Out): Si ipotizza che le unit acquistate
o prodotte per ultime siano anche le prime a essere usate o
smerciate. Questo sistema provoca una stima corretta dellutile
ed una sottostima delle rimanenze (si oppone il ricavo corretto
al costo di produzione, ma le scorte sono valorizzate per il loro
costo originario e non per quello attuale)
b. FIFO (First In, First Out): Si assume che le quantit
acquistate o prodotte per prime siano le prime a uscire. Le
rimanenze hanno un valore corretto, ma lutile viene
sovrastimato.
c. CMP (Costo Medio Ponderato): Si considera per periodo o
per movimento: per movimento si considera la media per
quantit dei pezzi che entrano o escono dal magazzino, per
periodo (pi facile), si fa la media dei prezzi in un dato
periodo.
Esempio 1:
Supponendo che un impresa non abbia rimanenze iniziali;
Aquista:
A Gennaio 500 u di M.P. a 100 /u
A Marzo 1000 u di M.P. a 105 /u
A Giugno 1000 u di M.P. a 110 /u
A Dicembre 1500 u di M.P. a 120 /u
E poi produce 2000 u (prelievo dal magazzino).
Secondo la logica FIFO rimangono in magazzino le 1500 unit
acquistate a Dicembre e le 500 unit acquistate a Giugno per un totale
di:
1.500*120 + 500*110 = 235.000
Questo sistema fa avvicinare il valore della consistenza delle
rimanenze al valore di mercato, ma vi anche una sovrastima
dellutile.
Secondo la logica LIFO rimangono in magazzino le 500 di Gennaio,
le 1000 di Marzo e 500 di Giugno per un totale di:
500*1.000+1.000*105+500*110 = 210.000
Le scorte vengono sottostimate, ma lutile pi corretto.
Esempio 2:
Supponendo che unaltra impresa abbia rimanenze iniziali per 100 u
valorizzate a 100 /u. Vengono compiute le seguenti operazioni:
17
Finanziamenti e prestiti, a meno che non si tratti di beni particolari (es. gastronomici) la cui produzione avvenga in un
lungo periodo, in cui sia identificabile una correlazione diretta tra produzione e finanziamento.
Acquisto di 100 u a 120 /u
Prelievo di 50 u
Acquisto 150 u a 150 /u
Prelievo di 100 u
Nei vari momenti (a partire dal primo acquisto) la situazione sar:
Unit a Scorta Valore Costo Medio
200 22.000 (100*100 + 100*120) 110
150 16.500 (22.000 50*110) 110
300 39.000 (16.500 + 150 * 150) 130
200 26.000 (39.000 100 * 130) 130
Tabella 3: Esempio valorizzazione a flusso C.M.
Il sistema effettivamente pi preciso ma richiede un calcolo attento
per ogni movimento di magazzino.
ii. Valore Desumibile dallAndamento di Mercato: prevede invece una
differenza tra le Materie Prime e i W.I.P., semilavorati e i Prodotti Finiti.
Per le materie prime ci si riferisce al loro Valore si Sostituzione in
condizioni ordinarie; per gli altri si pu valutare il prezzo di vendita al netto
di eventuali sconti e spese di trasporto.

II. Crediti: affluiscono ai crediti quelle competenze maturate allimpresa a seguito della
sua attivit operativa ordinaria; si tratta dunque semplicemente delle fatture per le
quali limpresa consente un pagamento dilazionato. Si possono dividere in:
i. Crediti Commerciali: che possono essere sia di breve che di medio/lungo
periodo, che incarnano propriamente la situazione precedentemente
esposta18.
ii. Crediti Finanziari di Breve Periodo: sono prestiti che lazienda concede ma,
normalmente sono meno significativi nel bilancio di unimpresa industriale.
III. Attivit finanziarie: vengono inseriti in questa posta tutti gli investimenti che limpresa
conduce a scopo speculativo (quelli a scopo non speculativo, sono inseriti nelle
Immobilizzazioni Finanziarie). Unimpresa che abbia uneccedenza di liquidit, pu
investire in obbligazioni e titoli allo scopo di avere un ulteriore guadagno. Nelle
imprese industriali questa voce di solito marginale, tranne che nelle aziende che
hanno una produzione tipicamente stagionale (es. Pandori) per le quali, nei periodi di
scarsa produzione, impiegano il capitale in investimenti.
IV. Disponibilit liquide: detta anche Cassa lunica voce dello S.P. che identifica
denaro vero e proprio. Affluiscono in questa voce i depositi su C/C bancario, su Conto
Corrente Postale e tutti quegli investimenti ad alto grado di liquidit (B.O.T.; C.C.T.).
D. Ratei o Risconti Attivi: a prescindere che siano attivi o passivi i ratei e i risconti sono voci
che si riferiscono ad aggiustamenti contabili che si introducono a fine esercizio in
conseguenza del Principio di Competenza Economica. Ci si riferisce ad operazioni che
devono avere utilit uniformemente distribuita nel tempo per eventi che interessano pi
esercizi. Levento finanziario e levento economico non coincidono ed interessano pi
esercizi. In particolare si ha che:
Nei ratei levento economico precede quello finanziario;
Nei risconti levento finanziario precede levento economico.
Un esempio possono essere affitti e interessi. In particolare per i ratei e risconti attivi:

18
In Passivo, a riguardo di questa voce, sar necessario aggiungere un F.do Rischi su Crediti, qualora si presuma che
alcuni clienti, che versano in condizioni particolari, possano avere difficolt nel pagamento delle fatture loro emesse.
1. Un rateo attivo fa riferimento a ricavi la cui competenza economica gi
maturata nellesercizio cui si fa riferimento ma il cui corrispondente evento
finanziario maturer nel futuro.

Esempio:
Limpresa A affitta allimpresa B un locale per 2 anni con pagamento alla
scadenza del contratto per 2.400 . La locazione ha inizio il 30/9/2001.
Al 31/12/2001 lazienda A registrer un rateo attivo di (2.400/2)*3/12 = 300
Al 31/12/2002 lazienda A registrer un rateo attivo di 300 + (2.400/2) = 1.500
Al 31/12/2003 lazienda A annuller il rateo e registrer un aumento di cassa.

2. Un risconto attivo fa invece riferimento a costi gi sostenuti dallazienda la cui


competenza economica da rinviarsi a esercizi futuri.
Esempio:
Il 30/04/2001 lazienda contrae un debito di 9 milioni per 5 anni con il tasso
dinteresse del 10% annuo. La Banca, poich non ha fiducia, chiede per che gli
interessi vengano tutti pagati in anticipo. Vengono dunque pagati 4,5 milioni.
Al 31/12/2001 lazienda registra un risconto attivo di 4,5 [(4,5/5)*8/12] = 3,9
Al 31/12/2002 lazienda registra un risconto attivo di 3,9 4,5/5 = 3
e via cos fino al 5 anno.

Il Passivo
Il passivo (il cui valore finale deve essere uguale allattivo) indica il valore monetario dei diritti
degli stakeholders che hanno in qualche modo finanziato limpresa. Nelle 5 voci che compongono il
passivo di stato patrimoniale si distinguono i Mezzi Propri (la prima voce, che rappresenta i
Diritti degli Azionisti o dei Soci) dai Mezzi di Terzi (tutte le altre, i diritti di banche, fornitori,
dipendenti, fisco etc.).
A. Mezzi Propri: chiamato anche Patrimonio Netto o Equity pari alla somma del
Capitale Sociale pi le riserve pi lutile desercizio. Rappresenta dunque il valore
monetario dei diritti dei Soci in relazione al Capitale Sociale versato o derivanti dalla
normale attivit dellazienda. Si pu anche chiamare Valore di Libro o Book Value.
I. Capitale Sociale: rappresenta i diritti dei soci per il capitale versato. Il Capitale Sociale
valorizza le azioni al loro Valore Nominale (che rimane lunico riferimento oggettivo).
Il Capitale Sociale nel tempo soggetto a variazione (aumenta), quando si ritenga
opportuno ricorrere agli azionisti, anzich agli stakeholders esterni. Unoperazione di
aumento del capitale pu essere:
i. Gratuita: Gli azionisti non versano nulla in contropartita alle azioni ricevute;
ii. A pagamento: in tal caso pu essere con sovrapprezzo (sopra la pari) o senza
sovrapprezzo (alla pari)19.
Esempio:
Avendo unimpresa caratterizzata da uno S.P.:

Stato Patrimoniale
Attivo Passivo
ITN 3000 Cap. Soc. 3000
Cassa 3000 Riserve 3000
Totale 6000 Totale 6000
Tabella 4: Esempio di S.P.

19
Vedi Imprese e Forme Giuridiche Societ di Capitali Societ per Azioni.
Con 1000 Azioni al V.N. (Valore Nominale) di 3 /Azione.
Si pu avere un aumento di Capitale Gratuito azzerando le riserve e aumentando il
numero delle azioni a 2000 (col medesimo v.n.). Tutto ci muta la natura del diritto
degli azionisti (Operazione di Cosmesi del Bilancio) e produce un aumento del
livello di transabilit delle azioni stesse. Riduce i diritti per azione in quanto in
precedenza 6000/1000= 6 ora 6000/2000=3.
Si pu anche aumentare il capitale a pagamento alla pari con effetto di aumentare il
Cap. Soc e la cassa.
Qualora si stabilisca un aumento sopra la pari oltre a un aumento della cassa e del
Cap. Soc. deve essere aggiunta in Attivo una voce Riserva Sovrapprezzo Azioni
che sar pari al sovrapprezzo per singola azione moltiplicata per il numero delle
azioni.
II. Riserve:oltre che la Riserva summenzionata esistono anche altre riserve in passivo di stato patrimoniale.
Ad esempio esistono:
i. Riserva di Rivalutazione: le I.T. vengono normalmente valutate al loro costo
storico. Di tanto in tanto viene per promulgata una legge (vengono denominate
Leggi Visentini) che consentono alle imprese di rivalutare le loro
immobilizzazioni mediante alcuni coefficienti di rivalutazioni dei cespiti. Il
corrispondente dellaumento nellattivo va sotto questa voce nel passivo.
ii. Riserva Legale: obbligatoria per legge ed ogni impresa, ogni anno che
registra un utile, deve accantonare la ventesima parte di questo in questa riserva
fino a quando questa non sia pari al 20% del Cap. Soc. Viene creata a scopo
cautelativo nei confronti degli stakeholders, per evitare che tutti gli utili siano
erogati sotto forma di dividendi.
iii. Riserva Statutaria: lanalogo della precedente con la differenza che non
stabilita per legge ma dallo statuto dellimpresa se prevista.
III. Utili: la differenza tra lattivo e il passivo ( ci che alla fine rende uguali le due cifre). anche lunica
voce di bilancio con segno (qualora si vada in negativo si parla di perdita). Lutile un risultato
economico (possono esserci aziende con un grande utile ma poca liquidit). Si differenzia in due
categorie20:
i. Utili portati a nuovo: sono quella parte degli utili che lazienda trattiene per
se come forma di autofinanziamento (sono comunque un diritto degli azionisti).
lintegrale degli utili trattenuti negli anni dallimpresa. Normalmente una
voce molto rilevante nel bilancio.
ii. Utile desercizio: la parte rimanente.
B. Fondi per Rischi ed Oneri: sono voci che hanno in genere un carattere marginale in
termini di valore assoluto ma che hanno una certa rilevanza da un punto di vista
gestionale e concettuale. Si riferiscono a due particolari tipi di passivit che hanno in
comune un certo grado di incertezza:
I. Indeterminate: in cui si ha una passivit di esistenza certa ma di cui incerto
lammontare o la data di sopravvenienza (Es. fondo per la manutenzione). Poich
la sopravvenienza di dette passivit certa, ogni anno si accantona una certa
quota da deputare alluso quando ci si renda necessario.
II. Potenziali: fenomeni di cui non certa neppure la sopravvenienza. Ad esempio
Contenziosi coi fornitori
C. Fondo per il Trattamento di Fine Rapporto (TFR): rappresenta un diritto dei dipendenti.
Questi permettono che lazienda trattenga parte del loro salario, il quale verr restituito
loro al termine del rapporto di collaborazione, e in tal modo finanziano limpresa, in
quanto questultima ha un costo che pu procrastinare. Connesso al TFR vi sono una
20
Lutile pu essere lordo (dalle tasse) o netto. Qui va indicato quello netto: le tasse sono indicate in seguito come
diritto di terzi, in questo caso lo Stato.
serie di voci connesse al costo del lavoro:
salari + oneri previdenziali + accantonamenti TFR.

Esempio
Unimpresa ha 20 dipendenti il cui salario pro capite di 1.500 /mese.
Gli Oneri Previdenziali per dipendente sono pari a 250 /mese
Lazienda calcola che il Costo del Lavoro Annuo per dipendente sia pari a 30.000
Si pu calcolare che il salario annuo pari a 18.000 * 20 = 360.000
Si pu calcolare che gli oneri previdenziali annui sono pari a 3.000 * 20 = 60.000
Si pu dunque concludere che il TFR annuo totale sar 9.000 * 20= 180.000
Come tutte le indicazioni in S.P. anche il F.do TFR lintegrale per lintera vita
dellazienda dunque sar: TFRiniziale + 180.000= TFRfinale

D. Debiti: la voce in valore assoluto di solito pi rilevante. Include sia i debiti di breve sia
di lungo/medio periodo sia i debiti verso i fornitori (debiti commerciali) che quelli
verso banche e finanziarie (debiti finanziari) in cui c un tasso dinteresse determinato
(sono incluse anche le obbligazioni). Esistono societ che traggono grande vantaggio da
una gestione dei debiti e crediti: le societ di grande distribuzione infatti ottengono
sempre prezzi bassi e forti dilazioni di pagamento a fronte di grandi disponibilit liquide
derivanti dalla vendita diretta. Questa eccedenza di liquidit viene spesso investita anche
in altre attivit garantendo ulteriori profitti a queste societ21.
E. Ratei e Risconti Passivi: Valgono tutte le considerazioni generali dette per quanto
riguarda i ratei e i risconti attivi. I ratei passivi stavolta sono costi che lazienda sostiene
che vengono per liquidati posticipatamente rispetto levento gestionale.
Esempio:
Un azienda prende in affitto per 5 anni uno stabile e paga alla fine. Ogni anno, o per la
quota danno, lazienda aggiunge un rateo passivo pari alla quota per lanno (o la parte
di anno) di competenza rispetto alla cifra totale (un quinto del canone da versare alla
scadenza per il numero di mesi di godimento diviso 12)

I risconti passivi sono invece ricavi che lazienda percepisce anticipatamente rispetto
allevento gestionale. Qui invece le voci vanno a scalare man mano dallimporto
percepito fino allo zero togliendo la quota per lanno (o la parte danno) di pertinenza.

Note finali sullo Stato Patrimoniale


Nello stato patrimoniale quindi sono riassunte le notizie dellimpresa sotto forma di integrale degli
eventi dallinizio fino al momento della fotografia, rappresentata dalla stesura dello stato
patrimoniale stesso. Si tenga presente che lunica voce che rappresenta denaro contante la cassa,
che lunica voce con segno lutile e che le voci di Passivo sono Diritti, mentre quelle di Attivo
Risorse. Uno dei limiti della IV Direttiva la classificazione delle voci per natura, piuttosto che per
grado di liquidit. Per risolvere questo problema spesso si ricorre alla riclassificazione del bilancio.
Nello stato patrimoniale sono individuabili tre tipi di remunerazioni associate ai diritti del Passivo:
Tipo Remunerazione Voci associabili
Equity Residuale Utile

21
Questa pu essere considerata una delle ragioni dei prezzi pi bassi nei supermercati che non nei negozi pi piccoli.
Passivit Finanziarie Esplicita (tasso dinteresse) Oneri Finanziari
Spontanee Implicita22 Debiti Commerciali, TFR, etc.

Tabella 5: Remunerazioni desumibili dallo S.P.


Il Conto Economico
Il conto economico (C.E.) il secondo documento del bilancio, ed radicalmente diverso dallo
Stato Patrimoniale in quanto, invece di valutare lintegrale delle operazioni effettuate dallinizio
della vita dellimpresa, registra i flussi di natura economica sopravvenuti nel corso dellesercizio.
Lo schema del Conto Economico di IV Direttiva a scalare, ovvero si parte da un certo importo
iniziale per poi aggiungere o togliere in corrispondenza delle varie voci che qui, al contrario dello
S.P. sono dotate di segno per la maggior parte. Si osservi che meno voci sono da inserire
obbligatoriamente, pertanto la struttura pi flessibile, e che continua a valere il Principio di
Competenza Economica. Il risultato del C.E. lutile di esercizio che viene ricavato da ricavi
costi mentre nello S.P. veniva ricavato da Attivo Passivo. I due Utili devono essere uguali.
Lo schema del C.E. il seguente.
Segno Lettera Nome Descrizione / Note
A Valore della Produzione
Gestione Operativa
- B Costi della Produzione
= Margine Operativo Netto (MON) Indicazione della profittabilit dellimpresa
C Proventi e Oneri Finanziari
Gestione Finanziaria23
D Rettifiche di Valore di Attivit Finanziaria
E Proventi e Oneri Straordinari Gestione Straordinaria
= Utile Lordo
- Imposte
= Utile Netto Deve essere uguale a quello di S.P.
Tabella 6: Struttura del C.E.
Va detto che uno degli indicatori pi importanti della profittabilit (intesa come capacit
dellimpresa di produrre reddito) il M.O.N. ma un leggermente distorto dal fatto che al suo
interno sono inserite anche voci che non entrano completamente nella gestione caratteristica. Il
presente avanti alcune voci indica che limporto pu essere positivo o negativo e che va dunque
sommato algebricamente.
Per quanto riguarda poi i Proventi e Oneri Straordinari e questi si riferiscono ad avvenimenti che
non fanno riferimento alla gestione caratteristica e che si verificano straordinariamente durante la
vita dellazienda. Ad esempio la realizzazione di una plusvalenza su un bene non strumentale
considerato un provento straordinario24.
poi importante25 introdurre loperatore scorte (delta scorte) che indica la variazione delle scorte
giacenti in magazzino (in termini monetari). Questo operatore risolve, seguendo il Principio di
Competenza Economica, un problema relativo ai Costi di Produzione. Durante lesercizio non
infatti possibile determinare aprioristicamente quali costi troveranno dei corrispondenti ricavi;
durante lanno quindi si sommano semplicemente tutti i costi di produzione. Per ovviare al
problema, si somma algebricamente la quantit scorte in quanto:
Se positiva, le scorte sono aumentate, quindi non tutti i costi hanno trovato
copertura. Sommando questa quantit si depura il M.O.N. dei costi che

22
Implicito si riferisce alle differenze di remunerazione che dipendono dalle caratteristiche della singola voce. Ad
esempio la remunerazione per un fornitore che non si fa pagare immediatamente (Debito Commerciale) data dalla
mancanza dello sconto che egli non concede ma che concederebbe in caso di pagamento immediato.
23
Gestione Operativa Gestione Finanziaria = Gestione Ordinaria
24
La realizzazione di una plusvalenza su un bene strumentale invece (impianti, macchinari, etc.), considerato invece
un provento ordinario.
25
Se non si sa, non si passa lesame! (V.I.I.)
andranno a essere imputati ad un altro esercizio. Pu essere assimilato a un
ricavo.
Se negativa, le scorte sono diminuite, quindi si venduto pi di quanto si
prodotto (o sono state intaccate le scorte di M.P.). Al M.O.N. vanno quindi tolti
ulteriori costi (oltre quelli in Costi della Produzione) che sono stati sostenuti in
precedenti esercizi ma che sono da imputare a quello cui si fa ora riferimento.
Anche nel C.E. si utilizza una classificazione per natura (se si desidera una classificazione diversa,
come per destinazione, necessario riclassificare il C.E.). Si consideri, infine, che i costi non sono
necessariamente sinonimi di uscite di cassa; in altre parole ci si riferisce anche nel C.E. a scritture di
tipo economico e non finanziario (qualora si desideri avere un conto finanziario necessario
considerare quelle voci di natura economica che hanno maturato unentrata e/o un uscita di cassa).
Segue lanalisi delle singole poste:
A. Valore della Produzione (V.d.P.): si indica per estensione tutta la produzione (non solo
i prodotti, ma anche gli eventuali servizi erogati. semplicemente la somma di tutte le
fatture emesse dalla societ. A questa quantit va sommato algebricamente il valore del
scorte (limitatamente alle scorte dei semilavorati, W.I.P. e prodotti finiti26). Vanno anche
sommate (eventualmente algebricamente) altre voci quali:
a. Variazione dei Lavori in Corso su Ordinazione: lincremento di valore delle
commesse che impiegano pi di un esercizio per essere completate. Ha un ruolo
analogo a quello del scorte.
b. Incrementi di valore di Immobilizzazioni per Lavori Interni: si riferiscono a
quei lavori per la creazione di impianti e macchinari che limpresa realizza per se
stessa, come la creazione degli impianti in casa per evitare dispersione della
conoscenza allesterno. Rimane in questa voce finch limpianto non inizia a
produrre. Anche questa voce ha un ruolo non dissimile da quello del scorte.
c. Altri Ricavi e Proventi: fanno riferimento alla gestione non caratteristica
dellimpresa (affitti, plusvalenze derivanti dallalienazione di cespiti o beni
strumentali allattivit operativa). Pi questa voce significativa in valore
assoluto, meno il M.O.N. rappresentativo della profittabilit dellazienda, in
quanto questo ricavato da dati non omogenei.
B. Costi della Produzione: vanno indicati tutti i costi necessari per lottenimento del
volume di produzione raggiunto. Vanno indicati i costi delle materie prime, dei servizi,
del personale, per il godimento dei beni di terzi, ammortamenti e svalutazioni. Rientrano
sotto questa voce:
a. Il scorte materie-prime: si consideri che questa variazione andr aggiunta ai costi e
poi, la somma delle due, andr tolta al Valore della Produzione
b. Costi delle Materie Prime: rientrano sotto questa voce anche i materiali ausiliari
nella produzione (liquidi lubro-refrigeranti, etc.)
c. Costi per Servizi: Assicurazioni, societ di consulenza, etc.
d. Costi per il Godimento di Beni di Terzi: affitti etc.
e. Costi per il Personale: salari, oneri previdenziali, TFR, quiescenza
f. Ammortamenti e Svalutazioni: lammortamento , anche in questo caso, la
quota del costo di un bene diviso per il numero di anni di vita utile. Le
svalutazioni sono le perdite di valore improvvise e durature di un bene: ci che
si va ad aggiungere allanalogo Fondo Svalutazioni in S.P.
g. Accantonamenti per Rischi: tutti gli accantonamenti che confluiranno poi nel
Fondo Rischi in S.P.
h. Oneri Diversi di Gestione: flussi derivanti dalla gestione non caratteristica
(affitti per beni non strumentali etc)

26
La variazione delle scorte di M.P. andr inserita sotto unaltra voce.
possibile usare due convenzioni per lindicazione dei Costi di Produzione:
1) Si sommano tutti i costi e si sottrae il scorte materie-prime, il risultato andr
sottratto al Valore della Produzione.
2) Si indicano in C.E. tutti i costi con il segno meno e i vari scorte con il
loro segno.
Si osservi che esistono costi inventariabili (costi che devono essere considerati per la valutazione
delle rimanenze) e costi non inventariabili (costi riferiti allamministrazione, alla ricerca e
sviluppo etc.). Pu essere importante definire un indicatore del Consumo di Materie Prime definito
come Quantit Acquistate + Quantit a Scorta Iniziale Quantit a Scorta Finale.
Un secondo indicatore importante il V.A.L. (Valore Aggiunto Lordo) calcolato come V.d.P. -
AcqM.P. e Servizi (al netto delle scorte di M.P.). Questo indicatore funziona meglio del fatturato per la
valutazione del volume daffari di unimpresa27.
Esempio
Due imprese A e B fatturano la stessa quantit X
Secondo lindicazione del fatturato le due imprese dovrebbero essere di pari livello, mentre invece
accade che limpresa B acquisti le materie prime dallesterno mentre limpresa A le produce
internamente (ad esempio se si tratta di fonderie A ha una miniera mentre B acquista il minerale
dallesterno). Ne consegue che A ha pi fasi della filiera produttiva rispetto a B, ed dunque pi
integrata verticalmente verso lalto28 di B. Ovviamente limpresa A, acquistando molto meno
rispetto a B, avr un V.A.L. molto pi elevato: in generale si pu dire che il V.A.L., ovviamente,
pi elevato per le imprese a elevato grado dintegrazione verticale verso lalto.
C. Proventi e Oneri Finanziari: questa voce, che pu essere positiva o negativa,
comprende gli interessi attivi e passivi, plusvalenze e minusvalenze derivanti
dallalienazioni di beni finanziari. In questa voce sono quindi inseriti tutti i flussi
finanziari dellimpresa intesi, anche, come investimenti su titoli e azioni e partecipazioni
in imprese controllate e collegate: per questo motivo sar un valore elevato nelle
holding, mentre vicino allo zero o negativo (interessi passivi) per le imprese industriali.
D. Rivalutazioni e Svalutazioni: per quanto riguarda le rivalutazioni su beni finanziari in
questa voce si inseriscono quelle in correzione di beni finanziari precedentemente
svalutati. Le svalutazioni seguono gli stessi principi che sono enunciate in precedenza
(vedi nota 15 pi sopra).
E. Proventi e Oneri Straordinari: in questa voce vengono inseriti oneri e proventi che
derivano da attivit non ordinarie dellimpresa e, pertanto, che entrano in maniera
marginale nella valutazione della profittabilit dellimpresa. In questa voce vengono
inserite le plusvalenze e le minusvalenze derivanti dallalienazione di cespiti e beni non
strumentali, di alienazioni di parte dellimpresa etc.
Esempio:

27
Si chiama V.A.L. perch misura lincremento di valore che limpresa riesce a dare rispetto a un certo valore di input
(acquisto).
28
Lintegrazione verticale di unimpresa (numero di fasi occupate dallimpresa nella filiera produttiva) pu avere due
sensi:
Verso lalto: con aggiunta o presenza di pi fasi produttive verso lacquisizione o produzione di materia prima.
Verso il basso: con pi fasi produttive verso il mercato (acquisizione di una rete di distribuzione etc.)
Stato Patrimoniale Un azienda, con S.P. a lato aliena un bene non strumentale il cui
Attivo Passivo valore di bilancio (incluso nelle ITN), pari a 200.
Supponendo che lo alieni a 300, realizza una plusvalenza di 100,
Cassa 100 C. S. 200
pertanto accadr che:
ITN 300 TFR 200 1. In S.P. la cassa aumenta a 400;
Cr. Deb. 2. In S.P. le ITN scendono a 100;
500 200
Comm. Comm. 3. In S.P. si registra un utile di 100;
D. Fin. 200 4. In C.E. alla voce E si registra una plusvalenza pari a 100;
Totale 900 Totale 900 Supponendo invece che venga venduto a 150, realizza una
minusvalenze pari a 50. Accadr quindi che:
Tabella 7: Esempio di S.P. 1. In S.P. la cassa va a 250;
2. In S.P. le ITN scendono a 100;
3. In S.P. si registra un utile (perdita) di 50;
4. In C.E. voce E si registra una minusvalenza di 50.

Note finali sul Conto Economico


La somma algebrica delle varie voci tolte le tasse da come risultato lUtile dEsercizio (vedi
Tabella 6) che deve essere uguale a quello calcolato in Stato Patrimoniale. Si osservi che esistono
operazioni che vengono registrate solo in S.P. che non variano lutile (es. Aumento di Capitale
Gratuito oppure pagamento di un TFR), mentre variazioni che implicano laggiornamento sia del
C.E. sia dello S.P. generano di solito un utile (la vendita di cui sopra con plusvalenza). Si rammenta
che una variazione dellutile non comporta necessariamente una variazione della cassa: per avere
unanalisi del flusso di cassa sar necessario sottrarre allutile quei costi e ricavi che non hanno
comportato un movimento di cassa e aggiungere quei movimenti esclusi dal Principio di
Competenza Economica.
La Nota Integrativa e Altri Documenti
Nella Nota Integrativa si trovano tutte quelle indicazioni che servono a migliorare la leggibilit
del bilancio, i principi contabili seguiti per la compilazione del bilancio stesso, e tutte le altre
informazioni utili per comprendere lo stato dellimpresa (partecipazioni, numero dei dipendenti,
composizione del Consiglio di Amministrazione, etc).
Si ricorda che le societ di capitali sono tenute a consegnare anche altri documenti quali:
Relazione degli Amministratori
E che le S.p.A. devono accludere anche
Relazione dei Sindaci
Relazione di Certificazione (per le S.p.A. quotate in borsa).
Soprattutto le S.p.A. quotate in borsa, ma anche altre societ, accludono al bilancio anche un altro
documento, il Rendiconto Finanziario che si riferisce al risultato dellimpresa conseguito durante
lesercizio da un punto di vista finanziario29: rappresenta in conclusione unanalisi delle componenti
che hanno generato flussi di cassa. In particolare sono individuabili tre principali voci (anche se non
lunica struttura possibile):
1) Gestione Reddituale: associata alla gestione operativa dellimpresa
2) Operazioni di Investimento (o disinvestimento): attinenti allacquisto o
allalienazione di I.T. e altri beni.
3) Operazioni Finanziamento: mutui e debiti finanziari.
Per quanto riguarda il primo punto, la sua compilazione pu non essere agevole nelle imprese con
una grande quantit di operazioni di cassa ogni giorno. Sono individuabili due metodi:
Metodo Diretto: vengono annotati ogni giorno i ricavi
monetari meno i costi monetari.

29
Si tenga presente che il flusso di cassa e il cash flow non sono la stessa cosa: il cash flow solo la somma degli
utili e degli ammortamenti ( un risultato intermedio).
Metodo Indiretto: partendo dallutile, questo viene corretto
(togliendo i costi non monetari e aggiungendo i ricavi monetari non inclusi) fino a
arrivare a un risultato finanziario,ovvero:
Utile + (Ammortamenti e Svalutazioni) (Liquidazioni etc..) (Crediti
Commerciali Finali Crediti Commerciali Iniziali) + (Debiti Commerciali Finali
Debiti Commerciali Iniziali) (Variazioni delle Scorte) (Variazione dei Ratei e
Risconti Attivi) + (Variazione dei Ratei e Risconti Passivi).

Appendice 1: LAlgoritmo della Partita Doppia


Lalgoritmo atto a contabilizzare operazioni di gestione nel bilancio; lelemento centrale di tale
principio il mastrino o conto, caratterizzato da colonne di dare e colonne di avere. A ogni
posta del bilancio viene associato un proprio mastrino. Le poste di C.E. usano sempre una sola delle
colonne del mastrino: le voci di Costo usano solo la colonna di Dare, mentre le voci di Ricavo
solo quella di Avere.
In Stato Patrimoniale invece si configurano due situazioni:
1. Conto di Attivo di S.P.: in questa situazione le variazioni positive si registrano nella
colonna di Dare, quelle negative nella colonna di Avere;
2. Conto di Passivo di S.P.: in questa situazione le variazioni positive si registrano nella
colonna di Avere, quelle negative nella colonna di Dare. il duale del precedente.
Enunciato dellAlgoritmo della Partita doppia: Ogni funzione gestionale si traduce dal punto di
vista contabile in un certo numero di registrazioni allinterno dei conti. Le registrazioni sono tali
per cui la somma dei valori in dare uguale alla somma dei valori in avere.
Le operazioni per la registrazione delle funzioni gestionali sono essenzialmente 4 +1:
0. Comprensione delle operazioni di gestione: identificazioni dei conti da modificare;
1. Apertura dei Conti: lapertura del conti non unoperazione banale per quelle
grandezze che vanno indicate al netto di svalutazioni e ammortamenti30 per le quali si
rende necessario aprire un doppio mastrino (uno per la voce al lordo, una come Fondo
per la Svalutazione/Ammortamento31). Allapertura di un mastrino di S.P. necessaria
linizializzazione, eventualmente al valore di bilancio dellesercizio precedente.
2. Registrazione del fenomeno gestionale sulla base della Partita Doppia: dipende dal
fenomeno.
3. Operazione di Rettifica: a questo livello si contabilizzano gli ammortamenti,
valorizzazione delle scorte, valorizzazione dellattivit finanziaria, ratei e risconti.
4. Chiusura dei Conti e sintetizzazione dei dati nel bilancio.

30
Immobilizzazioni Nette, Crediti Commerciali, Partecipazioni Azionarie.
31
Questo fondo non va n inserito nello S.P. n nel C.E. ma sar indicato, come ausilio, nella Nota Integrativa. Il fondo
per si comporta come un Conto di Passivo di S.P.
Contabilit Interna
Esercitazioni del 18 ott. 01, 25 ott. 01

Introduzione
La contabilit interna linsieme delle tecniche volta a identificare, misurare e comunicare vari
costi soggetti ad analisi. Gli obiettivi della contabilit interna (anche analitica) sono:
Supporto alla Contabilit Esterna (valorizzazione delle scorte);
Supporto ai Processi Decisionali;
Le fondamentali differenze rispetto alla Contabilit Esterna consistono nella mancanza di vincoli
dettati da norme legali (in quanto si limita a supportare il managment), nella sua non obbligatoriet
(questo spiega il perch non c contabilit analitica in tutte le imprese32).
Dalla contabilit interna sono deducibili informazioni di supporto al managment, in particolare utili
per:
la Determinazione del Budget;
lAnalisi della Profittabilit;
la Valutazione dellEfficienza;
la determinazione del Mix Produttivo;
le decisioni di Breve Periodo;
La contabilit interna monitorizza input, output e il loro rapporto.

I Costi
Sono i valori, espressi in termini monetari, delle risorse impiegate per il raggiungimento di un
determinato obiettivo. Dipendono, ovviamente, da tre aspetti:
la tipologia dellobiettivo stesso;
il valore delle risorse consumate33;
il processo produttivo coincolto
I costi possono essere classificati in base alle loro caratteristiche, propedeutiche al fine di supportare
i processi decisionali, in:
1. Costi diretti: quando sono associabili inequivocabilmente ad un oggetto, attraverso
una relazione uno ad uno tra costo e prodotto.
Esempio
Lavoro e materie prime dirette. Ammortamenti su una macchina che produce un solo
prodotto.
2. Costo indiretto: si ha quando non esiste una relazione diretta fra costo e prodotto. Un
costo indiretto viene caratterizzato da una struttura algoritmica.
Esempio
Ammortamento e/o energia su una machina che produce pi prodotti.
Un costo pu essere diretto o indiretto a seconda della definizione delloggetto di analisi.
3. Costi Variabili: classi di costi che variano linearmente al volume operativo34
dellimpresa. I costi variabili sottintendono tre assunzioni di fondo:
Unidimensionalit: si considera, solo un parametro del costo;
Stabilit: durante lanalisi della variazione del costo, gli altri
parametri devono esser fissi.

32
Nelle piccole imprese, limprenditore in grado di determinare, anche euristicamente, i vari costi che limpresa stessa
deve sostenere, senza la necessit di apparati contabili di supporto.
33
Consente di capire come le risorse vengono allocate al prodotto. Vengono valorizzate in termini monetari.
34
Il volume operativo un concetto non monetario che esprime il volume dellattivit dellimpresa: viene valorizzato in
termini monetari mediante altri indici come il volume produttivo, il numero dei prodotti, degli impianti, lampiezza
della gamma, etc.
Linerarit: la relazione che lega il costo e il volume operativo di tipo
lineare (situazione che non si verifica qualora le ipotesi precedenti
non siano rispettate).
Esempio
Costo di setup delle macchine.
4. Costi Fissi: costi indipendenti dal volume di attivit dellimpresa (ad esempio: costi
di consulenza per la progettazione del prodotto. Sono soggetti a due ipotesi:
Per la definizione del costo fisso necessario definire un orizzonte
temporale adeguatamente breve, in quanto nessun costo fisso sul
lungo periodo. (es. ammortamenti)
Sono valutati nellambito di range rilevanti: allesterno degli
intervalli, la funzione del costo pu assumere comportamenti diversi.
Ad esempio si considerino i seguenti grafici35:

Figura 5: Grafico a Figura 4: Grafico a


Comportamento Semivariabile comportamento variabile oltre
il range

5. Costi di Prodotti: fanno riferimento alle risorse impiegate per la realizzazione di un


prodotto, ovvero la sua trasformazione da input in output. Rientrano in questa
categoria:
costi diretti per i materiali (materie prime, componenti e W.I.P.)
costi per il lavoro diretto
costi indiretti di produzione (overhead):costi non imputabili a un
solo prodotto sebbene associabili allattivit produttiva nel suo
complesso. Possono essere sia fissi (affitti, ammortamenti e
assicurazioni) che variabili (energia, lavoro indiretti e spese similari).
6. Costi di Periodo: sono riferiti alle attivit e alle risorse non associabili alla
realizzazione di un prodotto. Sono inclusi:
Costi amministrativi;
Spese generali (stipendi dirigenti);
Macchinari non direttamente coinvolti nellattivit produttiva;
Spese di vendita;
Spese discrezionali (partecipazione a fiere, pubblicit)
La differenza tra i punti 5 e 6 basilare per la valorizzazione delle scorte essendo i primi
inventariabili al contrario dei secondi36. In diretta applicazione del Principio di Competenza
Economica i costi di prodotto non influenzano il M.O.N. fino al momento della vendita. I costi di
periodo, invece, modificano il M.O.N. al momento della perdita della loro utilit.
Esempio
Unimpresa acquista 100mln di M.P. allistante t(0) e impiega 100mln di lavoro diretto. Queste
risorse sono utilizzate per la creazione di 200mln di P.F., posti tutti a giacenza. Allistante
successivo limpresa registra un fatturato pari a 400mln, derivante dalla vendita dei prodotti a
giacenza. Nella tabella che segue sono rappresentati i due istanti

35
La doppia freccia indica in ambo i casi il range di riferimento.
36
Cfr. Contabilit Esterna Conto Economico.
V.d.P. V.d.P.
Fatturato 0 Fatturato 400
scorte P.F. 200 scorte (200)
P.F.
Totale 200 Totale 200
C.d.P. C.d.P.
Acq. M.P. 100 Acq. M.P. 0
Lavoro diretto 100 Lavoro 0
diretto
Totale 200 Totale 0
M.O.N. 0 M.O.N. 200
Tabella 8
Qualora invece si abbiano costi di amministrazione (costi di periodo), pari a 50mln, si ha la
seguente variazione del M.O.N.:
V.d.P.
Fatturato 0
scorte P.F. 200
Totale 200
C.d.P.
Acq. M.P. 100
Lavoro diretto 100
Sp. Amministrazione 50
Totale 200
M.O.N. (50)

7. Costi Evitabili: si tratta di costi influenzati direttamente da un processo decisionale


8. Costi Non Evitabili: il contrario
9. Costi Storici: sono dati rilevati a consuntivo (ad es. per la Valorizzazione delle
Scorte)
10. Costi Standard: costo teorico, definito a priori, ottenibile dallimpresa in condizione
di normale funzionamento. Tale voce non pu essere fissa (ad. es. Costi a Preventivo
in azioni di Partecipazione).
La definizione di uno standard ideale non un processo statico e deve essere comparato col costo
storico delloperazione gestionale.
Valgono le seguenti uguaglianze:
Costo del lavoro diretto + Overhead = Costi di Conversione;
Costi di Conversione + Costo Materie Dirette = Costo Pieno Industriale;
Costo Pieno Industriale + Costi di Periodo = Costo Pieno Aziendale.

Metodi per la Rilevazione dei Costi


Criteri
I costi definiti nel paragrafo precedente servono a comprendere le metodologie di allocazione delle
risorse alloggetto in analisi, in base ai seguenti criteri:
Criterio Causale: va ad associare al singolo prodotto il consumo delle risorse consumate
per la trasformazione del prodotto stesso in un determinato orizzonte temporale.
Criterio Proporzionale: si attribuiscono al singolo prodotto quote determinate
proporzionalmente ad una base di allocazione, grandezza che esprime lutilizzo di altre
risorse, interagenti con la risorsa da quantificare.
Per la valutazione dei costi, secondo il criterio proporzionale, si adotta una tecnica su tre passi:
Identificazione delloggetto di costo;
Scelta della base di allocazione;
Allocazione del costo.
Esempio
Risorsa: valore di ammortamento 100mln (Q=100mln);
Base di allocazione: S1 = 10mln;
S2 = 20mln;
S3 = 30mln;
1 metodo: (Basato sul Coefficiente di Allocazione)
S = Si = 60mln;
Qi = quota costo allocata al singolo prodotto
Vale la proporzione Qi : Q = Si : S;
Il rapporto k = Q/S si chiama Coefficiente di Allocazione.
2 metodo: (Basato sul Coefficiente di Ripartizione)
ri = Si/S Coefficiente di Ripartizione
Qi=Q*ri
Es. Q1=100*(10/60)

Metodi
La classificazione dei metodi si basa sui criteri di allocazione dei costi:
Materie Lavoro Tipo di
Acronimo Overhead Caratteristica
Dirette Dirette Metodo
Job Order
Costing Causale Causale Proporzionale 2
(J.O.C.)
Operation
Causale Proporzionale Proporzionale Standard 3
Costing (O.C.)
Process
Costing Proporzionale Proporzionale Proporzionale 4
(P.C.)
Activity Based
Costing Causale Causale Causale Innovativo 1
(A.B.C.)
Tabella 9: la classifica dellultima colonna basata sulla precisione (che implica un costo pi elevato)
I vari metodi sono differenziati in base alla loro precisione e al loro costo dimplementazione; a
seconda delle necessit e complessit dellimpresa deve essere scelto il metodo pi adeguato al
contesto. Lutilizzazione di un metodo improprio pu provocare sovrastima dei margini di
guadagno e, nei peggiori dei casi, il fallimento.

Job Order Costing (J.O.C.)


In questo metodo, lelemento base il Job, lotto di prodotti al limite unitario, che segue un
determinato processo di trasformazione. Ad ogni fase il Job viene arricchito di una certa quantit di
valore derivante dalle Materie Prime consumate, del Lavoro Diretto impiegato, e degli Overhead
riferiti ad essa. Ogni Job viene accompagnato da una scheda Job Order Record, contenente tutte
le informazioni utili (e non) per la determinazione del valore finale.
La scheda:
INTESTAZIONE (DATA INIZIO, NOME CLIENTE)
Job ID Materie Prime Lavoro diretto Overhead
Data Importo Data Importo Data Importo
Tabella 10: Esempio di Scheda J.O.R.
I materiali utilizzati vengono valorizzati al loro costo contabilizzato a magazzino37, mentre il costo
del lavoro diretto viene determinato dal numero delle ore consumate e dal loro relativo costo
(dipendente anche dal fatto che sono ordinarie o straordinarie).
Esempi
Unimpresa produce due prodotti A (Job 101) e B (Job 102)., A consuma 600 (M.P.) e occupa la
macchina per 1 ora, B consuma 400 (M.P.) e occupa la macchina per 2 ore. Inoltre sappiamo che il
costo orario del lavoro pari a 30000/h .
Valutare il costo diprodotto per A E B :
Lutilizzo delle materie prima provoca semplicemente una diminuzione
MD LD OVH
delle scorte nel mastrino Scorte M.P. ed un aumento di valore nelle
Job 101

600 30 300 scorte W.I.P. Per poter valutare lOVH necessario determinare una
base di allocazione: se si considera il L.D. come base di allocazione si
Totale 930 dovr risolvere la proporzione:

x : 900 = 30 : 90 e la proporzione X : 900 = 60 : 90


MD LD OV Dopo i necessari aggiornamenti, se un prodotto terminato, il suo
H valore viene scalato dal valore del W.I.P. e passa nelle scorte di P.F.
Job 102

400 60 600sino alla sua vendita.


La somma di tutte le componenti di un Job per ogni Job d come
Totale 1060 risultato il Costo Pieno Industriale ( in questo caso ammonta a 930).
La scelta di una adeguata base di allocazione spesso un processo critico, in quanto la scelta di due
basi di allocazione diverse provoca distorsioni dellindicatore di costo anche rilevanti. In particolare
questo si pu verificare maggiormente quando il grado di automazione tra i vari reparti molto
diverso. Si consideri ad esempio il caso:
Reparto 1 Reparto 2
L.D. O.V.H. L.D. O.V.H.
A 800 ? 100 ?
B 200 ? 400 ?
Totale 1000 500 500 1000
Tabella 11: Determinazione dellO.V.H.
Totale O.V.H.: 1500;
Totale L.D.: 1500;
k = 1500/1500 = 1.
Si possono seguire due metodi:
1. Allocazione Comune: considerando la base di allocazione il totale del L.D. Risulter
pertanto:
O.V.H.(A) = 900
O.V.H.(B) = 600
2. Allocazione per Reparto: si considerano le basi come disgiunte prima per il Reparto1, poi
per il Reparto 2. Risulter:

O.V.H. (A) Coefficiente di allocazione k O.V.H. (B)


Reparto 1 400 k1=500/1OOO=0.5 100

37
Per cui la stessa M.P. pu essere valorizzata in modo diverso a seconda del momento di acquisto.
Reparto 2 200 k2=1000/500=2 800
Totali: 600 900
Tabella 12: Metodo disgiunto per la determinazione dellO.V.H.
Si osserva che i risultati sono opposti rispetto al risultato precedente.
In generale si pu affermare che il J.O.C. un sistema adeguatamente preciso per quei sistemi in cui
L.D. e M.D. hanno un ruolo predominante: un sistema quindi adeguato per quelle imprese che
lavorano a commesse, mentre un sistema poco consigliabile per quelle aziende che hanno un
sistema di produzione a flusso.

Il Process Costing
Il process costing un metodo di rilevazione dei costi particolarmente adeguato per sistemi
caratterizzati da flussi continui, attraverso una serie di fasi di lavorazione condivise dai vari prodotti
Nel process costing, a differenza del JOC, non vi unattribuzione progressiva delle singole voci di
costo ai job-order record: al contrario, esse sono inizialmente indifferenziate e sommate, per essere
quindi distribuite ad intervalli regolari di tempo sui vari prodotti realizzati e sulla base del volume
di output

Ipotesi semplificata:
Produzione monoprodotto
Produzione monoreparto
Assenza di WIP iniziale e finale
Unico pool di costi (M.D.+L.D.+OVH)
In questo caso, il calcolo del costo unitario del prodotto realizzato in un determinato periodo
molto semplice:
Cu = Ctot / Q ove Ctot = C M.D + C L.D. + C OVH e Q uguale alla q.t di PP.FF.
Rilasciando progressivamente queste ipotesi la complessit del metodo aumenta sensibilmente.

Ipotesi W.I.P.
Supponendo la presenza di W.I.P. finali (e rilassando cos la terza delle ipotesi precedenti) nel corso
della produzione si avr anzitutto una situazione del tipo: Qi = Q f + WIPf ; Per poter allocare i costi
necessario conoscere il grado di completamento del W.I.P. in questione c.
Attraverso questo coefficiente possibile definire le Unit Equivalenti di Prodotto Finito:
U.E.= Q f + W.I.P.* c

Esempio:
100 u M.P. 20 W.I.P. (80%) + 80 P.F. U.E. = 20*0.8 + 80 = 96;

Conseguono le seguenti relazioni:


CU.E.38=Ctot / U.E.; CU.P.F. = CU.E.; CW.I.P.=CU.E.*W.I.P.f * c

Esempio:
P.F.= 50 ton.
W.I.P. = 100 ton. al 70%
Ctot = 120 mln.
U.E.= 50 + 100 * 0,7 = 120 U.E.
CU.E.= 120 / 120 = 1 mln.

38
Costo Unit Equivalenti
CU.P.F. = 1 mln
CW.I.P. = 1 * 0,7 = 700.000

Ipotesi a inserimento M.D. non costante


Poich nei processi produttivi frequente che linserimento delle materie prime non avvenga di
continuo, ma sia piuttosto concentrata in particolari momenti della produzione, utile considerare
un modello che verifichi questa ipotesi. Per verificarla necessario introdurre due coefficienti di
conversione: uno per i costi di conversione e uno per i costi associati alle materie prime dirette:
Inizio P.F.
Esempio
P.F. = 50 ton.
W.I.P. = 100 ton (70%)
C.C.39 = 100 mln
MD1 WIP MD2
CM.D. = 25 mln 15 allo 0% e 10 all80% del processo produttivo
(70%) U.E. = 50 + 100 * 0,7 = 120;
CUE(CC)= 120 / 120 = 1
Figura 6: Processo UEMD1 = 150
produttivo con WIP e MDx UEMD2 = 50 (150 100 uscite al 70%)
CUEMD1= 15/150 = 0,1 mln
CUEMD2 = 10 / 50 = 0,2 mln
C.UP.F.= 1 + 0,1 + 0,2 = 1,3 mln
C.UW.I.P. = (1*0,7) + 0,1 = 0,8 mln

Ipotesi multiprodotto
Oltre alle introduzioni precedenti, si rende necessario luso di un coefficiente per la comparazione
dei prodotti. Si adotta un prodotto come riferimento e vendono convertite le Unit Equivalenti
degli altri in Unit Equivalenti del Riferimento. La restante parte del procedimento identica.

Ipotesi multireparto
La presenza di pi reparti implica la presenza anche di costi di trasporto. Per considerarli
necessario sottrarre al valore del materiale in ingresso il costo del trasporto.

Operation Costing
500 unit

REPARTO REPARTO REPARTO REPARTO


A B C D 2000(
prodotto 3

1000( 2000(
prodotto 1 prodotto 2

Figura 7: Operation Costing

Loperation costing un metodo per la rilevazione dei costi particolarmente adeguato per sistemi in
cui prodotti diversi condividono solo sezioni del processo produttivo e dove i materiali diretti sono
allocabili direttamente. Ad ogni reparto o sezione attraversata da pi prodotti si associa un
particolare Costo di Conversione di definizione pari a quella precedentemente introdotta. Il costo
unitario per unit nel singolo reparto pari al costo di conversione totale del reparto diviso il
numero di unit totali in transito per quel reparto. Il costo unitario per ogni prodotto pari al costo
unitario delle materie prime utilizzate per quel prodotto, sommato ai costi unitari dei reparti che
attraversa.

39
Costi di Conversione
Activity Based Costing
Strategia e Processi Decisionali Aziendali
Appunti delle Lezioni del 19 ott. 01, 25 ott. 01, 8 nov. 01

Classificazione delle Decisioni e Obiettivi


Le decisioni che il managment chiamato a prendere allinterno dellimpresa sono molteplici:
riguardano, infatti, i pi svariati aspetti della vita dellimpresa stessa. possibile in ogni modo
classificare le decisioni secondo il loro impatto e del loro orizzonte temporale: Il Valore Economico
per lAzionista
impatto
Decisioni Strategiche (A): sono le grandi decisioni che impattano
A violentemente sullazienda ed hanno le loro finalit localizzate nel
pervasivo
C medio/lungo periodo;
B Decisioni dInvestimento (B): sono le decisioni che hanno un
limitato
limitato impatto sulla vita dellimpresa ma che hanno obiettivi di
medio/lungo periodo (ad es. nuove tecnologie, formazione del
personale, lancio di nuovi prodotti ecc)
Breve

Medio/Lungo

or. temp.
Decisioni Tattiche (C): sono le decisioni inerenti soprattutto, ma
non solo, loperativit produttiva dellimpresa. Hanno un
orizzonte
temporale tipicamente breve40. Esempio: mix produttivo.
Figura 1: Grafico sulle La valutazione di tattiche e strategie centrale nellattivit del
decisioni. managment e non un processo semplice e meccanicistico; al
contrario si tratta di un processo creativo basato spesso su
informazioni puramente

Nel prendere delle decisioni a livello aziendale (a qualsiasi categoria esse appartengano)
necessario seguire alcuni principi tenendo sempre presente che si sta trattando un sistema
finalizzato. Pertanto le decisioni devono essere conformi al fine che si intende perseguire, ed in
particolare Lobiettivo per le profit organization quello di creare profittabilit nel medio/lungo
periodo in modo da garantire operativit allimpresa stessa. Tale profittabilit viene espressa come
la soddisfazione degli azionisti nei confronti dellandamento dellimpresa; pertanto la funzione-
obiettivo la massimizzazione del Valore Economico dellimpresa per gli Azionisti
(shareholders).
Tale Valore Economico riflette le potenzialit future dellimpresa a partire
dallistante 0 (loggi), fino (almeno teoricamente) allinfinito (t [0, ]); la
soddisfazione degli azionisti si esprime mediante i flussi finanziari che partono
dallimpresa e sono loro diretti si indicheranno con FF(t). Per condurre pi
semplicemente lanalisi si quantizzer lasse dei tempi, supponendo che i flussi
finanziari si concentrino tutti alla fine dellanno. Per poter calcolare il Valore
Economico allistante attuale si inizia formalizzando i concetti espressi
precedentemente:
V(0) FF(t)
(Equaz.0)
In cui la sommatoria intesa da 0 a +, e la freccia indica un legame, senza essere
una uguaglianza. Non pu essere tale perch il valore finanziario del denaro cambia
nel tempo, a causa di fenomeni inflativi (perdita del potere dacquisto del denaro) e
per la differenza intercorrente, per lazionista, tra il ricevere il frutto del suo
investimento in momenti diversi (Costo Opportunit del Denaro).
Limmobilizzazione del suo capitale, infatti, deve essere adeguatamente remunerata,

40
Si intendono dai 12 ai 18 mesi.
in quanto egli perde la possibilit di reinvestirlo in attivit alternative. Bisogna
dunque considerare, nella scrittura dellequazione 0, un certo operatore =(t) che
possa riportare tutti i flussi in una unit di misura coerente, cio al valore del denaro
allistante t=0, in modo da poterli sommare assieme: tale operatore prende il nome di
Relazione di Equivalenza. Quindi lequazione 0 sostituita dalla seguente:

V(0) FF(t) (t)

Per poter calcolare (t) necessario considerare la differenza tra il valore del denaro di oggi e tra t
anni.
Supponendo davere oggi una certa cifra:
x(0) = 100
Vx(1) = 100 + 100i (dove i sono gli interessi maturati in un anno) pertanto = 100 (1 + i) .
Vx(2) = 100 (1 + i) + [100 (1 + i)]i = 100 (1 + i)2;
risulter quindi
Vx(n) = 100 (1 + i)n.
La situazione esposta , per, inversa a quella, oggetto del problema, in quanto il nostro obiettivo
non quello di calcolare il valore del denaro tra t anni, ma attualizzare un valore noto; per
sufficiente invertire le relazioni:
Dato Y(n) Present Value = V(0) = Y(n)/(1 + i)n
Risulta quindi che la funzione (t) = 1/(1 + i)t , ed i in questo caso prenda il nome di coefficiente
di attualizzazione. Il problema si riduce quindi al calcolo di i.
Supponendo un mondo senza rischi e senza inflazione tale coefficiente pu essere definito come:
i = R.F.R. (Risk Free Rate);
lintroduzione dellinflazione e del rischio implicano necessariamente laggiunta, alla quantit
precedente, di altri due coefficienti e rispettivamente, collegati ai due fenomeni che indicano
linflazione e il rischio specifico sul capitale investito.
Il valore economico dellimpresa per gli azionisti non altro che:
+
FF(t)
V(0) = t;
t = 0 (1+ k)

Equazione 1: Valore Economico dell'Impresa

dove k = i + + ed esprime il rendimento minimo richiesto dallazionista (Costo Opportunit


dellAzionista) tale per cui egli ritenga linvestimento profittevole. k deve essere pari anche al
massimo valore assumibile dal rendimento dellinvestimento alternativo. Perch venga creato
valore economico soddisfacente per lazionista quindi, limpresa non pu limitarsi a essere soltanto
profittevole, ma deve rivelarsi extra-profittevole con un rendimento (per come stato definito in
precedenza) maggiore o uguale di k stesso. Il principio di fondo che limpresa distrugge valore
economico anche se rende meno di investimenti alternativi.
Lespressione di V(0) pu essere espressa anche tramite due addendi, il primo dei quali indica
lintervallo [0, T] in cui possibile fare delle previsioni puntuali, mentre il secondo una stima per
lintervallo [T+1, +[ generalmente approssimato col valore di cessione:
T
FF(t) Vcessione(T)
V(0) = t +
t = 0 (1+ k) (1 + k)T
Equazione 2: Valore Economico dell'Impresa a due addendi
Calcolo dei Flussi Finanziari Impresa/Azionista
Esistono due metodi per calcolare FF(t) :
1. Metodo diretto: si considerano i flussi che partono dallimpresa verso gli azionisti come i
Dividendi (D(t)) e operazioni di buy back (BB(t)(comunque non frequenti). Mentre i flussi
contrari derivano da operazioni di aumento del capitale a pagamento FE(t). I flussi derivano
quindi dalla differenza tra quelli in uscita e quelli in entrata(D(t)+BB(t)-FE(t)). per
difficile fare delle previsioni riguardo i futuri dividendi e delle operazioni di aumento del
capitale. Pertanto questo metodo raramente utilizzato.

I(t) FE(t

autofin
PROGETTI IMPRESA AZIONISTI

Rendiment D(t)
o

Figura 2: Flussi Finanziari in un'impresa


2. Metodo indiretto: Si cerca sostanzialmente di prevedere landamento dei flussi
considerando i progetti in corso o previsti in cui lazienda investe del capitale. Prescindendo
da operazioni di buy back, limpresa investe i progetti il cui rendimento servir in parte a
remunerare gli azionisti e in parte a autofinanziarsi. Il flusso finanziario che investe i
progetti il Cash Flow, in quanto se si considera che gli elementi che intervengono sono i
Ricavi Monetari Costi Monetari, e a questa differenza si tolgono e si aggiungono i Costi
Non Monetari, i primi tre termini sono pari allUtile (Ricavi Monetari Costi Monetari
Costi Non Monetari) e sommati ai costi non monetari sono coerenti con la definizione vista
in Contabilit Esterna.
Supponendo che non esistano debiti e che la cassa sia sempre nulla (il denaro viene
reinvestito immediatamente o diviso tra gli azionisti), i flussi finanziari possono essere
calcolati a partire dallo S.P. che, in detta situazione sar uguale a:

Stato Patrimoniale
Attivo Passivo
N.F.A.41 V~(t)42
O.W.C.43
Tabella 13: Stato Patrimoniale (ingl.) con debiti e cassa nulli.
Risulta dunque che N.F.A. + O.W.C. = V~ per ogni t.
Il Cash Flow definito come x(t)44 + A(t)45.
Inoltre se si esamina come varia il Valore di Libro:
V~(t)- V~(t-1)=I(t) ovvero quanto ha dovuto investire limpresa (tramite autofinanziamento
e/o tramite azionisti) per causare lincremento delle risorse.
Si ha quindi46:

41
Net Fixed Assects = I.T.N. Immobilizzazioni Tecniche Nette
42
Equity
43
Operating Working Capital = Attivo Circolante = Scorte + Crediti Commerciali Debiti Commerciali
44
Utile
45
Accantonamenti, Svalutazioni e ammortamenti
46
dove: N.C.G. = D(t) F.E.(t) il Net Cash Generation ovvero a quanto ammonta il flusso finanziario che limpresa
deve agli azionisti.
Inv(t) sono gli investimenti in immobilizzazioni; x(t)+A(t) il Cash Flow. Inv(t)+O.W.C. sono gli Investimenti, e la
somma degli ultimi due d come totale lN.C.F. = Net Cash Flow ovvero utile e ammortamenti meno gli investimenti.
I (t ) = x(t ) D(t ) + FE (t ) = x(t ) [ D(t ) FE (t )] = x(t ) N .C.G.(t );
I (t ) = N .F . A.(t ) + O.W .C.(t );
N .F . A. = Inv(t ) A(t )
Inv(t ) A(t ) + O.W .C. = x(t ) N .C.G.;
x(t ) + A(t ) [ Inv(t ) + O.W .C.] = N .C.G.;
N .C.F . = N .C.G.
Sempre nellipotesi che non esistano debiti si pu definire lN.C.F. come una misura
indiretta della variazione del valore conomico. Tale grandezza pi comoda da calcolare in
quanto considera solo i ritorni degli investimenti associati ai beni necessari per attuarli. Se
esiste una cassa (ovvero se la cassa pu assumere valori positivi), va considerata come un
potenziale progetto (e quindi remunerazione futura) che potr generare valore economico
per gli azionisti; in altre parole si tiene denaro in cassa nellattesa di poterlo investire in
altro. Se poi possono esistere anche i debiti (e con questo si rilassa anche lultima ipotesi,
nellN.C.F., oltre ai dividendi e allautofinanziamento vanno considerati anche il denaro da
dare e da ricevere dagli Istituti di Credito).
Risulta quindi in conclusione che:
T
N.C.F.(t) V (T )
V(0) = t +
t = 0 (1+ k ) (1+ k)T
Equazione 3: Valore Economico dell'Impresa per gli Azionisti
Criteri per la scelta del V(0) rispetto ad altri obiettivi
Il problema dellindividuazione di una adeguata funzione obiettivo, per il quale stata proposta la
soluzione del Valore Economico dellImpresa per lAzionista, centrale nella definizione di
strategie aziendali. Tale funzione obiettivo risulta la migliore in relazione ai due sottoproblemi in
cui la questione pu essere divisa:
1. Perch superiore ad altre funzioni obiettivo?
2. Perch proprio gli shareholders come stakeholders di riferimento?
Alla prima domanda si pu rispondere opponendo a questa funzione obiettivo, altre: ad esempio la
massimizzazione dellutile errata in quanto questa una misura del breve periodo, che pu essere
incrementata anche tagliando spese necessarie nel lungo periodo ad incrementare la potenzialit
dinvestimento dellimpresa come i costi di Ricerca e Sviluppo od il costo del lavoro. La
valutazione delle decisioni, comunque, deve tenere conto anche del breve periodo, soprattutto se
lazienda consegna bilanci con frequenza trimestrale, per poter offrire agli azionisti un quadro
favorevole. Il bilanciare la short e la long-term orientation spesso uno dei punti critici nella
gestione aziendale. Altri obiettivi come la qualit o la diminuzione dei tempi di consegna non sono
necessariamente in contraddizione con la massimizzazione del valore economico per gli azionisti,
ma devono essere perseguiti solo se consentono uneffettiva discriminazione nei confronti dei
concorrenti e siano, quindi, in grado di produrre un effettivo incremento del valore economico
stesso. necessario, in conclusione, riuscire a sfruttare le complementariet tra i vari obiettivi
strumentali.
Per quanto riguarda la seconda questione se si considerassero altri stakeholders si rischierebbe di
incorrere in scelte sbagliate. Per esempio se considerassimo il managment come stakeholder di
riferimento, noteremmo che questo porrebbe come obiettivo la massimizzazione del fatturato;
questo target non comporterebbe automaticamente un miglioramento della soddisfazione degli
azionisti (possono anche incrementare i costi di produzione). Altri obiettivi come i dipendenti o a
carattere sociale, potrebbero essere considerati corretti, ma il Valore Economico dellAzionista
permarrebbe come vincolo per la sopravvivenza dellazienda stessa.
Valori Associati allImpresa
Risultano quindi associati allimpresa tre valori:
1. Il book value V~ (t)
2. Il valore di mercato (valore cui vengono transate le azioni)
3. Lo Shareholders Value;
I tre valori possono essere sensibilmente diversi a causa della diversit degli aspetti che analizzano:
Il primo valuta, infatti, la storia passata dellazienda mentre il secondo ed il terzo riflettono la
potenzialit futura dellimpresa.
In un mercato in cui esiste perfetta informazione, e tutti i soggetti hanno caratteristiche analoghe, lo
shareholders value ed il market value coincidono (condizione di mercato perfetto). Nella realt
questa situazione non occorre mai per due motivi fondamentali:
1. i soggetti economici hanno attese differenti dallattivit dellimpresa in esame;
2. i soggetti hanno caratteristiche diverse e quindi hanno interessi differenti nella transazione
delle quote (es: la Sony considererebbe, a differenza della General Motors, lacquisizione
della Magneti Marelli come un puro investimento di differenzizione, mentre, la seconda
trarrebbe una potenzialit maggiore incrementando il proprio valore economico);
Fenomeno del double value: tale fenomeno consiste nel fatto che un impresa ha due distinti valori a
seconda del tipo di investitore, a meno che il mercato non sia caratterizzato da perfetta informazione
e da obiettivi comuni: in tal caso lo shareholders value ed il market value, coinciderebbero. Nella
realt il valore di mercato cambia in considerazione del fatto che si tratta si soggetti diversi
interessati nella transazione delle quote (non c quindi perfetta informazione) ed i soggetti sono
diversi anche nelle loro attivit quindi possono essere interessati in maniera diversa allattivit
dellimpresa in esame (se possono sfruttare sinergie, se sono interessati ad ampliamenti in settori
diversi ecc.).

Definizione di una Strategia


Per la comprensione del concetto di strategia possibile considerare molti esempi sia a livello
economico, sia in ambiti che esulano da questo campo: esistono, infatti, un gran numero di
situazioni, apparentemente inspiegabili se considerate solo dal punto di vista dei rapporti di forze
agenti, che invece risultano perfettamente logiche se sintroduce lidea di strategia.
Alla luce di questunico concetto possibile dedurre che la conoscenza dei propri punti di forza e
delle proprie debolezze, centrale nella definizione del piano che limpresa dovr elaborare. Altri
elementi di centrale importanza per lelaborazione di detto piano saranno lanalisi del contesto in
cui lazienda opera, che consentir di stabilire quali sono le opportunit e le minacce che lazienda
andr ad incontrare, e la definizione di obiettivi chiari e unanimemente condivisi.
Tale processo prende il nome di S.W.O.T. Analysis (Strength and Weakness, Opportunities and
Threats) e pu essere sintetizzato nelle fasi:
1. Analisi interna (cognizione dei punti di forza e delle debolezze);
2. Analisi esterna (cognizione delle opportunit e delle minacce).
Dopo questanalisi possibile cominciare a definire il posizionamento strategico dellimpresa che
pi di tutti incrementa il Valore Economico per gli Azionisti
Una possibile definizione di strategia sar pertanto:
Ricerca deliberata di un piano dazione in grado di determinare un vantaggio competitivo di
unimpresa nei confronti dei suoi concorrenti ed in grado di rendere questo vantaggio sostenibile nel
medio/lungo periodo.
Da questo vantaggio deriver il Valore Economico per gli Azionisti, che, infatti, una misura che
interessa il medio/lungo periodo (coerentemente con lultima parte della definizione). naturale
che la definizione di un piano strategico sia un processo iterativo in conseguenza della realt
dinamica in cui tale piano viene definito47; tale piano dazione risulter essere linsieme articolato

47
I concorrenti modificano le loro caratteristiche e conseguentemente anche limpresa deve modificare i suoi piani per
il futuro.
dei programmi e degli obiettivi che vanno cos a rappresentare il riferimento per le varie decisioni
che il managment dovr prendere anche a carattere operativo.
La ricerca di un vantaggio competitivo consiste nellindividuazione di differenziali operativi in
modo che sia possibile un posizionamento diverso rispetto ai concorrenti; anche la scelta di quali
debbano essere questi differenziali rappresenter una delle questioni da affrontarsi nella definizione
del piano seguendo i criteri generali della definizione di strategia.
Lottenimento di un vantaggio competitivo deriva da due aspetti:
1. Operare in un settore particolarmente profittevole ed attrattivo;
2. Ottenimento di un differenziale operativo reale allinterno del settore in cui limpresa
opera48.
Tali aspetti consentono di individuare le grandi decisione che il top-managment sar chiamato a
risolvere:
1. Strategie Corporate: scelta del settore in cui operare (o dei vari settori in cui operare
imprese differenziate); definizione della configurazione esterna dellimpresa (prodotti,
mercati, etc.).
2. Strategie di Business: rappresentano le decisioni inerenti la scelta delle logiche di
competizione alla luce dellanalisi S.W.O.T. A questo livello si definisce la configurazione
interna (risorse per lottenimento degli obiettivi). Questo livello decisionale viene
normalmente demandato alle S.B.U. (Strategic Business Units), presenti generalmente in
numero superiore ad uno allinterno dellimpresa, autonome tra di loro, che curano una
determinata area di interesse dellimpresa ed agiscono in conformit con gli obiettivi fissati
in precedenza ai livelli superiori.
3. Implementazione: si definiscono a questo livello i programmi dettagliati per le varie
funzioni aziendali per il raggiungimento dei vari obiettivi.

Le Strategie Corporate Configurazione Esterna


Il modello di Abel
A questo livello, si detto, venga definita la configurazione esterna dellimpresa; per consentire la
modellizzazione del sistema impresa si ricorre spesso al Modello di Abel secondo il quale
necessario e sufficiente ricorrere a tre variabili per esaminare un impresa:
1. Prodotti (dellimpresa);
prodotti

2. Bisogni (che limpresa intende soddisfare);


3. Clienti (mercato cui limpresa si rivolge).
Secondo questo modello il livello di concorrenza di due
imprese proporzionale allo spazio di sovrapposizione dei
due Spazi di Abel. Ovviamente non c necessit che i
due spazi siano completamente sovrapposti perch vi sia
bisogni clienti
concorrenza: questa pu esistere anche in caso di
sovrapposizione parziale. Si consideri ad esempio il caso in
cui esistano due imprese per soddisfare il bisogno di Figura 3: Spazio di Abel
sicurezza per attivit commerciali, una che produce sistemi
dallarme, laltra che offre servizi di vigilanza privata. evidente che i due spazi non coincidono (il
prodotto diverso) ma altrettanto evidente che le due imprese sono in concorrenza. In questo caso
il mercato si rivolger dove ritiene il rapporto prestazioni / prezzo pi conveniente.
Il fatto vi sia sovrapposizione parziale non implica comunque necessariamente concorrenza (anche
se prodotti e bisogni coincidono non v concorrenza se i mercati sono diversi). Il modello di Abel
leggermente datato (fu elaborato durante gli anni 60) e non considera fenomeni come la
globalizzazione.

48
Si crea un vantaggio competitivo o operando in un settore particolarmente profittevole, o distinguendosi da altri
allinterno di quel settore secondo alcuni discriminanti.
Scelta di un Settore
Per scelta del settore necessario valutare essenzialmente tre parametri:
1. Dimensione del mercato di sbocco;
2. Tasso di crescita della domanda;
3. Profittabilit del settore.
Per lultimo punto, che in effetti ripropone lo stesso quesito in esame, si fa riferimento al modello di
Michael Porter, elaborato durante gli anni 80, che prende il nome di Modello delle 5 forze
competitive:

Fornitori

Rivalit interne
al settore
Potenziali
Entranti
Prodotti
sostitutivi

Clienti

Figura 4: I Modello di Porter delle 5 forze competitive

In questo modello le voci poste sulla stessa linea orizzontale rispetto alla profittabilit sono dette
Forze di Natura Orizzontale (Rivalit, Prodotti sostitutivi, Potenziali Entranti), mentre le altre
(Clienti e Fornitori) sono Forze di Natura Verticale. Secondo il modello di Porter lincremento di
ognuna delle voci riduce la profittabilit del mercato.

Forze Orizzontali
1. Minaccia di Prodotti Sostitutivi: questa forza indica la presenza (eventuale o verificata)di
prodotti alternativi per la soddisfazione di un medesimo bisogno sullo stesso mercato. Tale
voce pu essere pi o meno significativa alla luce di due parametri:
a. Rapporto prestazioni/prezzo;
b. Inerzia al cambiamento: si ha quando il mercato, sebbene il rapporto
summenzionato sia pi favorevole ad un nuovo prodotto, non si converte a questo.
2. Potenziali Entranti: se un mercato profittevole plausibile che pi imprese siano
interessate a svilupparsi in quellambito; laumento delle imprese in loco rende il mercato
meno profittevole; tale situazione si verifica a meno che non vi siano degli ostacoli alla
creazione di nuove imprese nel settore49:
a. Necessit di Capitale Elevato: la necessit di forti investimenti per entrare nel
settore pu indurre alla rinuncia, o addirittura al fallimento imprese intenzionate
allingresso (ad es. il caso della Rolls-Royce nel mercato dei motori aeronautici).

49
Ovviamente le barriere sono pi o meno vincolanti a seconda dellimpresa in questione: ad esempio la richiesta di un
capitale elevato pu essere insormontabile per unimpresa ma facilmente aggirabile per unaltra pi grande.
b. Economia di Scala: con questo termine si intendono quei settori in cui la
profittabilit si ottiene a partire da elevati volumi produttivi; pertanto per nuove
imprese difficile la sopravvivenza, specialmente nei primi tempi.
c. Presenza nel Settore di imprese con elevate politiche di differenziazione del
prodotto: tale politica rende difficile linserimento di un nuovo prodotto; questo
richieder allimpresa entrante investimenti superiori per conquistarsi una fetta del
mercato (pubblicit, promozioni etc.)
d. Accesso ai canali di distribuzione: non sempre semplice
e. Barriere Governative o Legali: variano secondo i Paesi.
3. Rivalit Interna: valuta il livello di competizione insistente fra aziende che operano nel
medesimo settore; lintensit di tale competizione legata:
a. al numero di imprese che operano allinterno del settore, quindi si introduce un
primo parametro valutativo: il Grado di concentrazione, che misura le quote di
mercato detenute dalle imprese pi importanti; questo valore prende il nome di
indice di Herfundal, Cn, e rappresenta il numero di quote di mercato detenute dalle
prime n imprese del settore monitorato. Un settore pi concentrato di un altro se il
Cn (di solito si usa un indice con n = 4) pi elevato e pertanto il grado di rivalit
interno (a parit di altre condizioni) pi basso50. (es. il bipolo Kodak Fujii nel
settore fotografico)
b. Grado di diversit dei concorrenti: la concorrenza infatti non dipende soltanto dal
numero di attori, ma anche dalle diverse filosofie e scelte strategiche perseguite (ad
es. unimpresa pu decidere di offrire un prodotto di qualit pi elevata, mentre
unaltra pu selezionare come obiettivo labbattimento dei prezzi). In caso di scelte
molto diverse tra le varie imprese ha come risultato labbattimento del grado di
concorrenza. Il parametro associato a questo fenomeno il Grado di Coesione del
Settore, variabile tra [0, 1] in cui (agli estremi) con 1 si indica la perfetta coincidenza
delle scelte strategiche e quindi la massima concorrenza, con 0 la completa diversit
delle strategie e labbattimento quasi totale del livello di concorrenza.
c. Barriere alluscita: si intendono particolari situazioni che rendono difficile luscita da
un settore e che pertanto provocano una situazione di maggiore concorrenza
allinterno del settore stesso (pur di poter rimanere allinterno le imprese accettano la
riduzione dei margini di guadagno).
Seguendo il concetto di Grado di Coesione, possibile valutare, allinterno di un unico
settore, una serie di arene competitive minori, in cui le aziende
VW
Variet Fiat presentano un alto grado di similarit strategica (raggruppamenti
Renault
di
gamma
strategici), composte da imprese che operano allinterno di un
BMW
Mercedes medesimo settore utilizzando e cercando di raggiungere modelli e
obiettivi comuni, creando cos una situazione di concorrenza diretta.
Ferrari,
Porche Risulta quindi che la concorrenza tra diverse arene competitive sia
praticamente nulla, mentre allinterno di ognuna sia altissima. Tutto
prestazioni
il modello di Porter pertanto pu essere traslato dal livello generale
per la valutazione di un intero settore, allinterno della singola arena
Figura 5: Arene Competitive
nel Settore Auto competitiva dove i dati hanno il vantaggio di essere pi omogenei e
specifici.

Forze Verticali
Rientrano sotto questo nome sia il potere contrattuale dei clienti sia il potere contrattuale dei
fornitori, si analizzer soltanto il potere contrattuale dei fornitori, avendo presente che valgono le
50
In situazioni in cui si osserva un grado di concentrazione piuttosto elevato la rivalit interna meno accentuata a
causa della maggiore facilit per le imprese di trovare accordi e creare cartelli per controllare pi facilmente la
dinamica dei prezzi.
stesse valutazioni specularmente se si applica il ragionamento ai clienti51. Laumento del potere
contrattuale di una di queste due categorie riduce la profittabilit di un settore.
Il potere contrattuale dei fornitori influenzato principalmente da due fattori, allaumentare dei
quali diminuisce la profittabilit del settore:
1. Sensibilit degli Acquirenti al prezzo: un parametro allaumentare del quale si riduce il
potere contrattuale del venditore, strettamente legato allincidenza che il prodotto trattato
ha sulla produzione dellacquirente o comunque se lacquirente ha necessit di grossi volumi
del prodotto e questi rappresentano una voce di costo rilevante per limpresa stessa. Ha
rilevanza in questambito anche il livello di concorrenza tra gli acquirenti stessi: se risulta
essere elevato, costoro, costretti a ridurre i margini per far fronte alla concorrenza,
eserciteranno pressione maggiore sui fornitori per un abbassamento dei prezzi. Ultimo
elemento dimportanza in questambito limportanza dellelemento per la realizzazione del
prodotto finito dellacquirente: se lelemento un componente chiave, lacquirente risulter
pi propenso a pagare un prezzo maggiore.
2. Potere Contrattuale Relativo: dipende da pi variabili. Anzitutto va considerata la
dimensione relativa del fornitore rispetto allacquirente, ovvero limportanza che quella
determinata fornitura riveste per il fornitore stesso (ad. es. un fornitore di bulloni pu
sopravvivere grazie alle commesse ricevute dalla sola FIAT, la quale, daltra parte, non
avrebbe difficolt, eventualmente a ricercare un nuovo fornitore; in questo caso il potere
contrattuale quindi sbilanciato dalla parte della Fiat). Ha rilevanza anche il livello di
completezza delle informazioni in possesso dellacquirente. Se lacquirente ha informazioni
complete sul fornitore, maggiormente sar in grado di condurre una trattativa pi vicina alle
sue necessit. Va considerata anche la minaccia di integrazione verticale che lacquirente
pu esercitare nei confronti del fornitore, di modo da diventare un suo concorrente
(ammesso che limpresa sia effettivamente in grado di integrarsi).
Questo modello pu essere applicato nella realt dalla direzione dimpresa come guida (checklist)
dei punti da considerare sempre nella definizione della profittabilit del settore52.

Le Strategie di Business - La Configurazione Interna


Lobiettivo sempre la creazione di Valore Economico per lAzionista. La configurazione interna
Vantaggio
ha il compito di individuare i fondamenti della strategia di business a livello
Competitivo delle varie S.B.U. (Strategic Business Unit). In particolare cerca di rispondere
agli interrogativi:
1. Cosa fa limpresa per fare fronte alla configurazione esterna individuata?
2. Come e con quali risorse realizza gli obiettivi fissati?
Al fine di individuare come sia possibile acquisire un vantaggio competitivo nei
ATTIVITA confronti dei concorrenti, si pu ricorrere ad un modello in cui si parte dalle
risorse disponibili, che vengono allocate alle varie attivit sulla base del
vantaggio competitivo, che si deciso di ottenere. In questo modo si trasformano
RISORSE
in potenzialit di vantaggio competitivo. Se questo livello potenziale si traduce o
meno in un effettivo vantaggio per limpresa, dipende essenzialmente dalla
Figura 6. sinergia della definizione interna (allocazione) con quella esterna (ci che il
Modello a 4 fasi
mercato richiede): risulta quindi evidente che la configurazione interna non pu
ritenersi separata dalla configurazione esterna, bens queste due fasi devono interagire fra di loro in
un processo iterativo.

51
Laumentare della sensibilit degli acquirenti al prezzo e del potere contrattuale relativo provoca una riduzione del
potere contrattuale dei fornitori ed il settore risulta pi protetto e di conseguenza anche pi attrattivo.
52
Il livello di competizione allargata si misura con il modello delle 5 forze, il quale nella realt serve per approcciare
allattrattiva del settore caso di interesse.
In altre parole inutile che unimpresa eccella in un settore di scarso interesse da parte del mercato,
cio caratterizzato da una bassa attrattiva, quando si dovrebbe concentrare su quelle attivit che
rispondono ad un elevata domanda.
Risulta pertanto determinate definire le attivit condotte dallimpresa e come allocare le risorse che
permettono di svolgerle.
Esistono principalmente due filoni in cui vengono teorizzate strategie per risolvere i due problemi
appena descritti:
1. Filone Tradizionale: elaborato alla met degli anni 80, si basa sul Modello di Porter della
Catena del Valore. Questo sistema vede limpresa come un insieme di attivit, primarie e
di supporto, ciascuna delle quali genera valore economico per lazionista.
2. Resource based View: elaborato allinizio degli anni 90, vede limpresa come un insieme di
risorse (e non di attivit).
I due filoni sono in effetti complementari e vanno considerati entrambi nella definizione di attivit e
allocazione delle risorse.
Catena del Valore II Modello di Porter
Vede limpresa come un insieme di attivit connesse tra loro che generano valore, distinte in due
categorie: Primarie e di Supporto.

1. Selezione dei fornitori


Le varie attivit primarie vanno intese nei seguenti
Att.
di
2. Gestione e Sviluppo delle
Risorse Umane
significati:
Supporto 3.
Sviluppo delle tecnologie
4.
Attivit Infrastrutturali
1. Trasporto (movimentazione) dei materiali
acquistati allesterno;
Att. 1. Logistica in entrata
2. Operations 2. Non coincidono con la produzione, ma si
Primarie 3. Logistica in uscita
4. Marketing riferiscono a quella e a tutte le attivit
5. Assistenza post-vendita
collaterali collegate alla produzione stessa
(anche la manutenzione, etc);
Figura 7. II Modello di Porter della Catena 3. Movimentazione dei prodotti venduti;
del Valore
4. Gestione delle relazione con il mercato in
modo da proporre prodotti coerenti con le sue richieste.
5. Garanzie, call-centers, attivit gratuite o a pagamento che forniscono assistenza per luso e
la manutenzione del bene.
Per quanto riguarda invece le attivit di supporto, risaltano soprattutto le Attvit Infrastrutturali,
sotto le quali rientrano tutti i servizi non inclusi nelle categorie precedenti (dalla portineria al top-
managment).
Il modello appena descritto presenta alcuni limiti di cui riportiamo i pricipali:
1. non si presta bene a modellizzare imprese di servizi, essendo creato soprattutto per situazioni
industriali;
2. sono presenti alcune categorie, come appunto le Attivit Infrastrutturali, che includono
moltissime sottocategorie, anche eterogenee (servizi, amministrazione, pianificazione e
controllo).
Tuttavia il modello utile in quanto spiega come ottenere un vantaggio competitivo agendo sulle
attivit:
1. eccellenza in una singola attivit;
2. eccellenza nellintegrazione delle attivit, da cui nascono molte filosofie di gestione della
coordinazione delle attivit; fra queste ne riportiamo due di rilievo:
la Just in Time, in cui vi una minimizzazione delle scorte grazie allintegrazione tra
le attivit interne ed i fornitori esterni;
la T.Q.M. (Total Quality Managment) in cui ogni attivit tratta la successiva come se
fosse un cliente esterno fornendo quindi un prodotto di qualit, etc.
3. Portafoglio Attivit Interne: secondo il quale si ottiene un vantaggio competitivo mediante la
selezione delle attivit da condurre allinterno dellimpresa e quelle da condurre invece
allesterno (Outsourcing). Vanno conservate allinterno solo le attivit critiche, ovvero
quelle che sono alla base del vantaggio ed in cui limpresa meglio organizzata, mentre
invece vanno date allesterno le attivit dove si pi deboli.
Resource Based View
Questo tipo di approccio parte invece dal presupposto che limpresa trae la sua potenzialit di
vantaggio dalle risorse che ha a disposizione, che sono il discriminante ultimo nella acquisizione del
vantaggio competitivo.
Le risorse devono essere selezionate in modo che possano procurare un vantaggio competitivo.
Vengono classificate in:
1. risorse tangibili, ovvero quelle finanziarie e quelle fisiche (impianti di processo);
2. risorse intangibili (know how, competenze, immagine, routine organizzative, ovvero i
sistemi di gestione instaurati in un impresa);
Le Core Resources (risorse critiche) determinano il vantaggio competitivo; le Core Resources
devono presentare i seguenti attributi:
3. devono garantire il risultato migliore rispetto ai concorrenti;
4. devono essere durevoli;
5. devono essere difficilmente acquisibili da parte dei concorrenti53. (Risorse individuabili, Risorse
di routine);
6. devono essere difficilmente riproducibili in tempi rapidi ed a costi contenuti.
Si ripresenta qui il tema della combinazione fra il contesto interno e quello esterno.
Scelta del differenziale competitivo
Un impresa pu perseguire diversi differenziali competitivo al fine di creare valore economico per
lazionista. Le strategie possono essere inizialmente inserite in due filoni principali:
1. Aumento dei Ricavi;
2. Abbattimento dei costi;
A queste due strategie si associamo i rispettivi differenziali competitivi:
7. Di Costo: la strategia volta a ridurre i costi dellimpresa aumentando il livello di efficienza
della stessa; in altre parole si cerca di incrementare il livello di output a parit di livello di input.
8. Di Attrattivit: la strategia deve essere volta a rendere pi attrattivo lofferta e
conseguentemente provocare un incremento dei ricavi (laumento dei ricavi deve essere
ovviamente superiore al costo per attuare la strategia). Si parla in questo caso di maggiore
efficacia dellofferta.
A livello di Strategic Business Unit, le strategie di base possono essere classificati mediante un
modello proposto da Michael Porter:
I. Target di mercato considerato
Differenziale Ricercato
Costo Attrattivit
Tutto il Mercato Leadership di Costo Differenziazione54
Nicchia 55(focalizzazione) Di costo Di Prodotto
Ottenimento del differenziale competitivo

Differenziale di Costo
Lo studio delle strategie per lottenimento di un differenziale di costo deve essere condotto in due
casi distinti, quello in cui il contesto sia statico e quello in cui il contesto sia dinamico.

53
A tale proposito comunque si consideri la differenza che soggiace tra unimpresa il cui il V.C. basato sul lavoro di
un singolo rispetto a unaltra il cui V.C. basato sulle routine organizzative: la prima in una situazione di pericolo in
quanto la perdita dellindividuo (acquisizione da parte di unaltra impresa) significala perdita del V.C. ed una
situazione pi facile da verificare la perdita delle routine organizzative.
54
La differeziazione consiste nel modificare la percezione da parte del mercato di alcune caratteristiche del prodotto.
55
Per nicchia si considera una porzione limitata di mercato caratterizzata da bisogni specifici
Contesto Statico
Per contesto statico si intende un mercato caratterizzato da offerte sostanzialmente simili da parte
delle varie imprese, con quadro delle tecnologie finito e con perfetta informazione, in cui non
possibile introdurre alcun tipo di innovazione. Con queste premesse, vantaggi di costo sono
ottenibili sia sui costi legati ai volumi, sia sui coosti indipendenti dai volumi:
1. Costi legati ai volumi: sono associabili i seguenti vantaggi di costo:
a) Economie di Scala: lassunto di base che limpresa
allaumentare dei volumi possa ridurre i costi unitari di produzione
C tot ( C fissi + C var * Q ) C fissi in tre modi:
C u = Q = Q = Q + C var ;

Figura 8: la curva di colore rosso linviluppo dei punti di minimo delle curve di costo delle varie
tecnologie;tale insieme di punti ovviamente discreto.

1. Cambiando Tecnologia: una tecnologia nel medio/lungo periodo ha un


andamento dei costi unitari del tipo in figura in cui quindi individuabile un minimo oltre il
quale risulta conveniente cambiare la tecnologia. Nel lungo periodo, allaumentare del
volume di produzione, si potranno individuare una serie di tecnologie successive che
andranno ad abbattere i costi unitari fino ad un valore limite (asintoto orizzontale) diverso
dallasse delle ascisse56. Si agisce in questo caso, soprattutto sui costi variabili, tagliando
sul lavoro diretto e sugli scarti (le tecnologie evolvono verso sistemi automatizzati). Inoltre
il rapporto Cf/Q tende, in linea generale (ma va verificato caso per caso) ad essere pi
favorevole con il cambio di tecnologia in quanto i costi fissi crescono in modo meno che
proporzionale rispetto alla quantit.
2. Economia di Scala Pecuniaria: allaumentare del volume di attivit, limpresa
pu ridurre i costi di acquisizione delle risorse di input,avendo un maggiore potere
contrattuale, derivante dallaumento di peso negli ordini fatti ai fornitori (sconti quantit).
3. Economia da Massa Critica: si fa riferimento, in questo caso, alle risorse non
frazionabili (pubblicit, ricerca & sviluppo etc.), i cui costi, con volumi pi elevati, possono
essere spalmati su una quantit di prodotti pi numerosa.
Per comprendere se in un determinato raggruppamento strategico il fenomeno delleconomia di
scala rilevante si ricorre al D.O.M. (Dimensione Ottima Minima) che indica il minimo volume
produttivo per il quale si verifica il costo minimo. Spesso si calcola lindicatore Q/D.O.M. che
risulta essere inversamente proporzionale al peso delleconomia di scala; tale indicatore esprime
il numero di imprese per cui vi spazio nel mercato ammesso che operino in condizioni di
ottimalit. La pendenza della curva dei costi unitari esprime il livello di penalizzazione delle
imprese (a parit di volume produttivo e di D.O.M.) che non operano al D.O.M, ovvero
allaumentare della pendenza aumenta anche la rilevanza del fenomeno.

56
I costi non possono essere mai completamente annullati. Sullasse delle ascisse viene indicata la quantit in
produzione, sulle ordinate il Costo Unitario.
b. Economie da Apprendimento: lassunto di base che allaumentare del volume di produzione,
cumulativo nel tempo (ovvero lintegrale della produzione in un certo
orizzonte temporale)57, si abbattono i costi di produzione. Il
fenomeno, che si basa sulla logica tayloristica, dovuto alla
specializzazione degli operatori e pertanto vale in ambiti in cui la
ripetitivit delle operazioni un elemento caratterizzante. Lopposto
di questa politica il Job Enlargment in cui gli operatori vengono
Q ad essere responsabilizzati e seguono una serie di operazioni su un
c
e
Figura 9:
r Economie da
t apprendimento:
o pi pezzi si
fanno, pi i costi
diminuiscono.
p
r
odotto; incontriamo in questa filosofia il concetto di cella od isola. Queste due filosofie
hanno avuto alterna fortuna; la prima ha conosciuto la sua applicazione pi fortunata nellepoca
del Fordismo, mentre la seconda stata spesso applicata negli anni 60. Il limite della prima la
possibilit dellalienazione degli operatori, mentre la seconda ostacolata dallopposizione di
alcune componenti sindacali che si battono affinch la responsabilizzazione degli operatori non
sia eccessiva.
Inoltre, le economie da apprendimento possono essere facilmente acquisite da altri competitori
(spill over) mediante operazioni di:
i. Reverse Engineering: a partire dal prodotto finito il competitore cerca di
ottenere informazioni sul processo di produzione attraverso lo smontaggio del
componente, procedendo, appunto, allinverso;
ii. Furto dei dipendenti: vengono attratti mediante retribuzioni pi alte;
iii. Clienti e Fornitori Comuni: che possono fornire (per motivi che vanno ricercati
nellinteresse di questi a creare un ambiente pi concorrenziale o altro) ai
concorrenti informazioni preziose sui processi produttivi.
c) Integrazione Verticale: limpresa pu integrarsi a monte o a valle nella filiera produttiva con
lobiettivo di appropriarsi dei margini operativi del livello in cui entra per abbattere i costi
transazionali58. Lintegrazione verticale un operazione che richiede comunque forti
investimenti e quindi richiede una minuziosa valutazione prima di essere attuata data lesistenza
di alcuni fattori sensibilmente negativi (in generale il rischio complessivo dellimpresa
destinato ad aumentare):
i. Forte differenza tra i D.O.M. dei due settori: in tal caso la produzione non
andrebbe ad assorbire tutto il volume necessario a raggiungere la dimensione
ottimale, quindi i margini verrebbero a ridursi sensibilmente, a meno di non
indirizzare il resto della produzione al mercato;
ii. Costi dipendenti dallattore: i costi possono essere diversi a seconda di chi
conduce la produzione (il fornitore, per accordi, agevolazioni anche fiscali o
consorzi, riesce a spendere di meno per la sua produzione);
iii. Localizzazione: i costi possono essere diversi a causa della localizzazione
geografica dellimpresa (differenze di costo del lavoro, fiscali, del sistema-paese in
cui limpresa opera).

57
Pertanto in questo caso sullasse delle ascisse andr indiacato il valore integrale, e non il valore della produzione in
quel determinato momento.
58
Williamson - Ad esempio, possono essere organizzate diversamente (e pi economicamente) strutture come
lufficio acquisti o approvvigionamenti etc.
iv. Mancanza di Concorrenza per lacquisito: se lintegrazione avviene mediante
lacquisizione del precedente fornitore questi pu far calare il proprio livello di
efficienza a causa della mancanza di concorrenza, essendo gli operatori, di
qualsiasi livello si parli, demotivati.
Allo stato attuale le imprese non operano frequentemente integrazioni verticali, preferendo
stringere accordi coi fornitori: si passa quindi da un impostazione conflittuale coi fornitori
(come nel modello di Porter delle 5 forze) a rapporti evoluti per reciproci vantaggi.

2. Costi indipendenti dai volumi: sono associabili i seguenti vantaggi di costo:


1. Fattori localizzativi: a seconda dellarea geografica, ad esmpio i paesi del far-east
asiatico, in cui limpresa fisicamente presente vi possono essere alcuni vantaggi di
costo legati a:
costi inferiori per lacquisto di materie prime;
del fattore lavoro;
infrastrutture pi efficienti, come una miglore fornitura di energia elettrica ed una
migliore rete di trasporti. I trasporti su gomma causano lunghi tempi di consegna.
2. Fattori istituzionali: in alcuni contesti possono essere presenti alcuni vantaggi di costo
a causa di vincoli introdotti da parte delle istituzioni (es. dazi doganali che proteggono le
imprese nazionali dalle estere). Anche le normative, ovvero politiche fiscali, diverse
possono rappresentare differenziali di costo favorendo pi o meno alcune imprese
rispetto ad altre.
Esempio:
Due imprese A e B producono sacchetti in plastica e sono localizzate rispettivamente nel
paese C e nel paese D. Nel paese C la normativa ambientale obbliga le imprese a pagare
una certa tassa su ogni sacchetto venduto, nel paese D, invece, viene pagata una tassa su
ogni sacchetto prodotto. Leffetto di questa differenza normativa che se lazienda A
decide di esportare nello stato D non paga alcuna tassa, mentre, viceversa, se limpresa C
esporta nello stato C sottoposta a una doppia tassazione.

Contesto Dinamico
Un contesto si pu definire dinamico se esiste una significativa variabilit del livello della domanda
di mercato in modo significativo nel tempo.
Se dal contesto statico si sposta la propria attenzione ad una situazione dinamica59 importante
domandarsi se i precedenti vantaggi di costo risultano ancora tali oppure se bisogna considerarne di
nuovi. Nei contesti dinamici si osserva un aumento della possibilit che vengano sviluppate nuove
tecnologie che cambino lo stesso contesto competitivo. Creazione distruttiva.

Va anzitutto sottolineato che i differenziali statici possono (non necessariamente, ma esiste questa
possibilit) entrare in crisi se calati in un contesto dinamico fino a
diventare potenzialmente degli svantaggi per limpresa, con particolare
riguardo ad Economie di Scala ed Economie da Apprendimento.
Si consideri ad esempio il settore metallurgico: in questo settore, per lungo
tempo, la tecnologia che garantiva i costi di produzione pi bassi in
assoluto (D.O.M. dimensione ottima minima) era quella basata sugli
D.O.M. (altiforno)

altiforni (interessante 20 anni fa), i quali erano sistemi che riuscivano a


ridurre di moltissimo i costi unitari per la produzione di ferro ed acciaio.
Figura 8: Esempio -
Settore Metallurgico
59
In opposizione al caso precedente si ha un contesto dinamico quando:
1. Esiste la possibilit di innovazioni tecnologiche, che hanno la caratteristica di essere distruttive ovvero
distruggono i vantaggi di unimpresa che adottava una tecnologia precedente, provocando quindi una
turbolenza nellarena competitiva.
2. Esiste la possibilit di una variazione sensibile della domanda.
Tale tecnologia aveva, ed ha tuttora, il limite di essere assai poco flessibile, ovvero uscendo dalla
D.O.M. i costi incrementano sensibilmente (anche a causa degli alti costi fissi e della difficolt del
setup dellimpianto).
La mancanza di flessibilit chiara osservando la curva di breve periodo con tangenti nellintorno
della D.O.M. molto ripide. Linnovazione dei forni Minimil ha provocato la crisi delle tecnologie
di quel genere per una serie di motivi. Questultima tecnologia, si basa su forni elettrici per la
produzione di quantit pi limitate di metallo, ed anche se non consente costi unitari bassi quanto
quelli assicurati dagli altiforni, richiede costi di ingresso assai pi limitati: il gran numero di
concorrenti che dunque vi ader (poich la barriera allingresso rappresentata dagli investimenti
iniziali era stata rimossa), erose quote di mercato ai giganti basati sugli altiforni portandoli fuori
dalla dimensione ottima, facendo crescere i prezzi, e quindi causando inefficienza dellimpianto
dovuta, a sua volta, alla scarsa flessibilit. Leconomia di scala da vantaggio che era si
trasformata in svantaggio.
Per quanto riguarda invece le Economie da Apprendimento va detto che anche per queste
possibile individuare degli svantaggi in un contesto dinamico. Lesperienza maturata, in grado di
abbattere i costi, da aspetto vantaggioso nel contesto statico, si trasforma in un vincolo per le
imprese che infatti, al cambio della tecnologia saranno costrette a cambiare anche le operazioni e
dunque a perdere quella ripetitivit che costituiva la base del loro vantaggio. Gli operatori infatti
spesso sono restii ad operare il processo di unlearning, secondo cui dovrebbero dimenticare il
vecchio sistema per adeguarsi al nuovo. Ad esempio si consideri lavvento di programmi
informatici per la progettazione, al posto del tecnigrafo negli Studi di Progettazione; da tale
innovazione sono rimaste svantaggiate quelle imprese con progettisti anziani, di grande esperienza e
conseguentemente competenza, ma scarsamente propensi ad aggiornarsi al computer; allopposto,
studi con scarsa esperienza, ma maggiore flessibilit, sono risultati avvantaggiati da questa
situazione. In generale si pu concludere che le imprese a prato verde (green field), ovvero
quelle agli inizi, con scarsa esperienza, ma grande flessibilit, sono solitamente avvantaggiate
dallavvento di nuove tecnologie.
In un contesto dinamico possono essere individuati due differenziali peculiari in diretta applicazione
delle differenze tra contesti statici e dinamici:
1. Gestione dellInnovazione Tecnologica o anche Logiche di Introduzione della
Innovazione: si tratta di politiche gestionali adottate dalle imprese per limitare i costi a
fronte di una innovazione sviluppata allinterno o fuori dellimpresa. Sono possibili pi
politiche:
a. Team Interfunzionali: allo scopo di prevenire incompatibilit e conseguenti
revisioni di un progetto che passa tra le varie funzioni dellimpresa, la fase di
progettazione non viene curata esclusivamente dallUfficio Progettazione ma
anche da rappresentanti di tutte le funzioni aziendali (acquisti, operations etc.).
Evitando errori nella produzione pilota, leffetto labbattimento dei costi di
revisione. La soluzione soft60.
b. Gestione dei Processi: il cuore di tale logica lintegrazione fra le diverse unit
organizzative, mediante diverse filosofie come quella del Just in Time o, in
alternativa, Total Quality Managment (vedi sopra Catena del Valore II Modello di
Porter)
c. Sistemi di Incentivi: poich occorre che tutti gli operatori abbiano la stessa funzione
obiettivo, vengono incentivati coloro i quali vi aderiscono. uno strumento potente
che ha per effetti indesiderati se non viene progettato con attenzione61. Un esempio
sono le Stock Options con le quali il managment viene vincolato dallimpresa

60
una soluzione soltanto gestionale, che non implica ( hard) luso di apparati o impianti, ma solo un
brainstorming tra i vari reparti.
61
Si consideri, ad esempio, il caso in cui venga incentivato lUfficio Acquisti a far calare i costi delle materie prime: il
primo effetto concatenato che si verr a verificare sar il decremento incontrollato della qualit delle stesse.
ricevendo delle azioni: landamento delle azioni, o del titolo se la societ quotata in
borsa, dipende dallefficienza e dellefficacia del lavoro svolto dal managment, che
essendo coproprioetario decisamente pi motivato.Si tende in questo modo ad
incentivare gli operatori, che si auto premiano in base al numero di idee innovative
proposte.
2. Gestione della Domanda: la capacit dellimpresa di gestire la variabilit della domanda.
Questultimo fenomeno pu verificarsi in due modi diversi, che possono essere affrontati,
conseguentemente, con metodologie differenti:
a. Variazioni Congiunturali: ovvero variazioni

domanda
periodiche e/o stagionali della domanda che si
verificano specialmente con alcuni prodotti (es.
pandori, panettoni, mobili per esterno etc.). La
gestione delle fluttuazioni pu, a sua volta avvenire in
due modi: T

i. Politiche di Pricing: in modo da


incrementare la domanda nei periodi di picco Figura 9: Variazioni
negativo. Ad esempio lENEL, per la quale Stagionali (linea tratteggiata
= Valore Medio Q)
loscillazione interviene ogni giorno tra il d e
la notte, offre tariffe scontate nelle ore notturne.
ii. Gestione delle Scorte: Si basa sul calcolo della domanda media QM, valore
su cui si basa costantemente il livello di produzione, in modo tale che nei
periodi di scarsa domanda si aumentano i livelli della scorte per soddisfare in
seguito i periodi di alta domanda. In questo caso gli impianti hanno capacit
produttiva vicina a QM.
b. Variazioni Strutturali: possibile individuare una discontinuit di prima specie
(gradino) nel piano di riferimento domanda/tempo. Il
fenomeno associato ad un improvviso salto della
domanda. Limpresa riesce ad avere un ritorno
economico dal fenomeno se ha la possibilit di avere
costi di produzione inferiori, ovvero se dotata di
flessibilit degli impianti. La flessibilit rimane
comunque un differenziale competitivo solo se si
prevedono variazioni di domanda rilevanti e va
Figura 110: Variazioni
perseguita solo in questi casi; poich infatti in Strutturali della domanda
condizioni ordinarie si identifica con impianti insaturi,
questi rappresentano un costo per limpresa. Se il contesto stabile, la flessibilit
non ha alcun valore per limpresa che deve astenersi dal perseguirla.

Ottenimento di Valore Economico dal differenziale di Leadership di Costo


Partendo dal presupposto che, considerata la variazione di costo C, posto come istante 0 la
condizione ante abbassamento dei costi e 1 post abbassamento dei costi:
NCF (p1Q1-Cv1Q1-Cf)-(p0Q0-Cv0Q0-Cf);
(dove p il prezzo, Cv e Cf sono i costi variabili e fissi unitari)
a seguito della variazione dei costi possibile perseguire due politiche. O si lasciano prezzo e
quantit immutate, ovvero non si riversa sul mercato la variazione di costi, per cui si guadagna di
pi sul singolo prodotto venduto (creazione di Valore Economico V correlata alla variazione del
margine di contribuzione unitario62 tramite i Cv), oppure si riversa questo risparmio sul mercato

62
Margine di Contribuzione Unitario: quanto limpresa guadagna (quanto pesa sullutile) la vendita del singolo pezzo.
m = p - Cv.
abbassando i prezzi (labbassamento al massimo corrisponde alla variazione dei costi) e vendendo
pi prodotti: in questo caso laumento di utile pari a m*Q
Differenziali di Attrattivit
possibile ottenere un vantaggio di attrattivit seguendo strategie di differenziazione del
prodotto. La fondamentale differenza tra il perseguire un vantaggio di costo piuttosto che uno di
attrattivit consiste nel fatto che per il primo necessario condurre unanalisi interna allazienda al
fine di migliorare lefficienza, mentre per il secondo necessario condurre analisi esterne al fine di
comprendere i bisogni del mercato, migliorando lefficacia del prodotto in questione. La
differenziazione diventa pi agevole con laumentare della specializzazione dei prodotti (ove vi
sono pi parametri prestazionali da comparare cfr. gomme per cancellare vs. autovetture) e
necessita, normalmente, di investimenti in comunicazione in modo da rendere cosciente il mercato;
in ultima analisi, esiste un premio di prezzo (premium price) per la differente natura del
prodotto. Esistono fondamentalmente due tipi di differenziazioni ricercabili:
1. Reali: ovvero differenziazioni inerenti le effettive prestazioni del prodotto. Tali
differenziazioni sono ottenibili mediante un aumento di diversi parametri:
a. Qualit del prodotto, parametro a sua volta bidimensionale:
i. Dati di Targa: valore assoluto delle prestazioni del prodotto, indicate nelle
specifiche dello stesso.
ii. Conformit alle Specifiche: aderenza dei dati misurati durante leffettivo
uso del prodotto con i dati di targa. Tale obiettivo perseguibile (poich
spesso la non aderenza deriva da errori durante la produzione) o mediante la
sostituzione degli impianti o con controlli di qualit post-produzione.
b. Dimensione Temporale: per agire sullelemento tempo, al fine di ottenere sempre un
differenziale competitivo, possibile ridurre due fattori temporali:
i. Tempi di Consegna: ridurre questo parametro, e ottenere tempi pi brevi
rispetto ai concorrenti, un problema di particolare complessit in quanto
implica una maggiore integrazione tra i vari reparti della catena del valore;
infatti necessaria una certa sincronia tra acquisti, operations e logistica sia in
entrata sia in uscita. Si osservi che la soluzione banale (soprattutto per
produzioni a catalogo) di aumentare le scorte non pu essere ritenuta
ammissibile in quanto questa genera costi sempre maggiori pertanto
distrugge valore per limpresa. Nascono da necessit di questo genere logiche
del tipo Just in Time o T.Q.M. (vedi Catena del Valore II Modello di
Porter)
ii. Time to Market: la riduzione del tempo che intercorre tra il lancio dellidea
e larrivo dei primi prodotti sul mercato. Larrivare infatti per primi,
fenomeno dell Ealy Mover, sul mercato con un nuovo prodotto, provoca
certi vantaggi63 derivanti dal poter operare, anche se per un orizzonte di
tempo limitato, come monopolista, dal poter fidelizzare la clientela e dal
potersi costruire un immagine in un determinato campo. Lo scopo dunque
costituire delle barriere allingresso, creando costi di switching elevati.
Lalternativa a questa politica il poter iniziare a progettare il nuovo prodotto
in ritardo rispetto ai concorrenti, essendo per sicuri di poter giungere sul
mercato in tempo, e sfruttare, quindi, un numero maggiore di informazioni
inerenti le aspettative del mercato e lavanzamento tecnologico avvenuto nel
frattempo. Le suddette considerazioni hanno un senso se fatte riguardo a
progetti con tempi di sviluppo lunghi. Al fine di ridurre il Time to Market
possibile implementare vari sistemi organizzativi:

63
Definiti come vantaggi da early mover
1. Concurrent Engineering: secondo lapproccio convenzionale, la
progettazione un processo sequenziale
diviso tra varie attivit al termine delle

% completamento
quali si registra un aumento della
percentuale di completamento; il limite di
questapproccio soggiace nella necessit
di tornare indietro di una o pi attivit
tempo
qualora si individui un errore.
Levoluzione di questo sistema consiste

% completamento
nella sovrapposizione delle attivit allo
scopo di incrementare lo scambio di
informazioni tra le varie attivit e
diminuire la probabilit di errore. Si
osservi che a causa del passaggio di tempo

informazioni incomplete il tempo di


completamento per una singola attivit Figura 110: Metodo
Sequenziale vs Concurrent
incrementa, mentre quello per completare Engineering
lintero progetto si riduce.
2. Congelamento del Concept64: la definizione al pi tardi, ovvero il
congelamento, del concept consente di avere pi flessibilit durante la
progettazione. Questo tipo di approccio richiede una definizione
modulare delle fondamenta del progetto e poi di proseguire nella
definizione dei singoli tasselli continuando a guardare levoluzione
tecnologica, rimanendo pronti a cambiare uno o pi moduli qualora se
ne presentasse la necessit.
c. Variet di gamma: la variet di gamma di prodotti offerti la terza variabile
fondamentale e parte dal presupposto che pi prodotti diversi sono a disposizione pi
potenziali clienti vedranno rispecchiate in essi la soluzione ad ogni loro necessit. Il
limite si presenta nellincremento della complessit derivante dallaumento della
variet. Per dominare laumento dei costi derivanti dal fattore complessit, le
imprese applicano due strategie:
i. Effetto Pizza: consiste nel creare unampia gamma di prodotti utilizzando gli
stessi elementi rimescolati in diversi modi65.
ii. Standardizzazione sotto al Guscio: al di sotto di un aspetto esteriore
differente il cuore tra i vari prodotti il medesimo.
d. Servizio: tale variabile consiste nella fornitura di servizi post e pre-vendita. I servizi
possono essere quindi complementari (garanzie, call-centers), ma anche funzionali
alla vendita stessa (progettazione di soluzioni ad hoc al cliente etc.). I servizi
possono anche essere incorporati nel prodotto (ad esempio ladeguatezza a standard
ecologici66 o la rapidit duso i cibi precotti sono un esempio).
e. Ambientale: lultima variabile si basa sulle caratteristiche di eco-compatibilit del
prodotto, considerando una molteplicit di leve: lenergia, la tipologia dei materiali,
la riciclabilit, ecc

64
Per Concept si intende la definizione delle specifiche di un nuovo prodotto a partire dai bisogni del mercato. Ad
esempio a partire dal bisogno di ascoltare musica camminando si possono avere come concep un lettore CD portatile,
un lettore MP3, un walkman a cassette, una radio portatile etc ognuna con determinate specifiche.
65
Il meraviglioso nome di questa tecnica deriva dal fatto che in ogni Pizzeria che si rispetti sono presenti una ventina di
tipi differenti di pizze che per differiscono tra loro solo di pochi ingredienti. A una variet apparente corrisponde solo
un diverso rimescolamento degli ingredienti.
66
Lecocompatibilit un parametro sempre pi richiesto e pertanto diffuso. La diffusione di prodotti biodegradabili o
a risparmio energetico un esempio.
In generale ha senso dire che i differenziali di attrattivit provengono da operazioni creative
e da analisi di mercato pertanto dallopera congiunta dellUfficio Progettazione e
dellUfficio Marketing (che pertanto dovrebbero collaborare in maniera pi stretta di quello
che spesso fanno).
2. DImmagine: inerenti alla percezione che il mercato ha del prodotto stesso. Sono ottenibili
con interventi di immagine o sfruttando leventuale immagine dellimpresa gi presente. Gli
investimenti in questo campo sono normalmente pi elevati (pertanto pi difficili da essere
ripagati dallincremento dei ricavi) e mirano ad associare il premio di prezzo che il mercato
disposto a concedere allimmagine dellimpresa. Lincremento del margine complessivo
ottenibile in due modi:
a. Incremento dei margini sul singolo prodotto e previsione di stabilit del numero di
clienti;
b. Incremento del numero dei clienti mantenendo costante il prezzo del prodotto.
Nei due casi il premio di prezzo (Premium Price) viene attribuito dal mercato
complessivamente (b) o dal singolo acquirente (a).
In conclusione si tenga presente che il differenziale che si va a ricercare non deve essere facilmente
imitabile dai competitori in quanto, in tal caso, ci si accollerebbe il rischio anche per altri. Inoltre
bisogna evitare di rilassarsi sui differenziali ottenuti in quanto il contesto dinamico e rimanere
innamorati di un idea pu essere fatale. Tali differenziali sono perseguibili solo a fronte di ingenti
investimenti, fatti in previsione di essere ricoperti creando valore economico per lazionista.

Strategie Corporate I Differenziali di Portafoglio


Dopo aver esaminato i differenziali allinterno della singola Strategic Business Unit, importante
esaminare un altro aspetto: come creare valore economico mediante la selezione delle unit
strategiche da includere nellimpresa. evidente che questo tipo di decisione aziendale attiene al
livello corporate e si prefigge di discriminare le eventuali future unit a partire dal valore che queste
possono creare in base alle S.B.U., che gi sono presenti nellimpresa: la creazione di valore
economico deriva, in questo caso, dai Differenziali di Portafoglio S.B.U.
Il caso in cui si abbiano pi unit strategiche si differenzia rispetto a quello che ne abbia una
singola, in questo caso necessario che sia presente una forte sinergia fra le diverse S.B.U..
Sinergia intesa come integrazione in un impresa di aree diverse di buisness, ottenendo una migliore
gestione. Tali vantaggi derivano da uno sfruttamento pi razionale delle risorse a disposizione. Per
condurre unanalisi pi puntuale delle situazioni che possono venirsi a creare necessario ricorrere
ad una prima divisione, derivante dalla correlazione esistente tra le varie Unit Strategiche:
S.B.U. correlate: sono caratterizzate da uno sfruttamento di risorse comuni o dalla tipologia
dei mercati ai quali mi rivolgo.
S.B.U. scorrelate: nel caso opposto.
Esistono inoltre tre tipi di approcci per individuare quali saranno gli effetti di portafogli diversi sul
Valore Economico:
Approccio Quantitativo: valuta le differenti alternative mediante unanalisi anche
previsionale dei flussi di cassa; il sistema di maggiore complessit;
Approccio Qualitativo: si basa su ragionamenti e osservazioni da farsi sulle possibili
soluzioni;
Approccio Semi-Qualitativo: soluzione intermedia tra le due precedenti, partendo da dati
quantitative, si prefigge di selezionare lalternativa migliore mediante ragionamenti e
osservazioni qualitative.

Lapproccio quantitativo oggetto di un capitolo a parte.


Approccio Qualitativo
Volendo analizzare le origini di un differenziale di portafoglio utilizzando come metodo lapproccio
qualitativo, necessario utilizzare la divisione, mostrata in precedenza, tra i possibili portafogli.
Strategic Business Units Correlate
Lo sfruttamento di risorse comuni la prima origine di un differenziale di portafoglio in quanto le
sinergie tra le unit consentono di sfruttare le economie da massa critica (nelle varie forme di
risparmio). Inoltre possibile utilizzare le stesse risorse messe a disposizione dalla sezione di
Ricerca & Sviluppo, dalle competenze umane etc. Ovviamente le economie da massa critica
possono essere sfruttate anche nel caso di mercato comune (investimenti pubblicitari etc.) in cui
comunque ha rilevanza anche leffetto sulla variabile Variet della presenza di diversi prodotti di
una stessa impresa (anche se sotto il controllo di divisioni diverse)67. Posso altres sfruttare progetti
di crossfield e la presenza di prodotti civetta.

Strategic Business Units Scorrelate


In questo caso i vantaggi possono derivare da due direzioni fondamentali:
Sfruttamento di Particolari Risorse Comuni: a loro volta queste risorse particolari
condivisibili tra pi unit sono essenzialmente due:
1. Denaro: la gestione integrata delle risorse finanziarie pu costituire un grande vantaggio per
limpresa in quanto si manifesta sotto forma di.
2. Risorsa Umana: tale risorsa caratterizzata da una formazione transitoria: training
rendimento.
Migliore gestione dei servizi infrastrutturali.

Svantaggi nel Mantenimento di Portafogli di Strategic Business Units


In generale, considerando indistintamente le aree strategiche di business correlate e scorrelate, si
pu affermare che i seguenti due punti costituiscono limitazioni e/o rischi per limpresa nel caso in
cui stabilisca di mantenere un portafoglio di attivit distinte:
1. La struttura organizzativa dellimpresa diviene pi complessa, aumentando il personale, i
mercati serviti e le attivit interne allimpresa. A livello gestionale il mantenimento di pi
S.B.U. particolarmente oneroso. La complessit si manifesta specificatamente in due sotto-
problemi:
a. Implementazione di meccanismi di coordinamento tra aree che sfruttano le
medesime risorse al fine di limitare i conflitti;
b. Aumento dei tempi di risposta dellimpresa: nel valutare leffetto di ogni alternativa
in un processo decisionale bisogna valutare limpatto che questa pu avere nelle
diverse aree strategiche.
2. In opposizione al vantaggio che si ottiene nel caso di Aree di Business Scorrelate, nel caso
di portafoglio costituito da S.B.U. correlate, il rischio per limpresa amplificato in caso di
variazione del contesto in cui opera (variazioni della congiuntura economica, della
domanda, introduzione di nuove tecnologie). In particolare questo effetto maggiormente
evidente nei casi imprenditoriali di integrazione verticale in cui aumentano i costi fissi e
quindi per variazioni durevoli della domanda i rischi sono pi elevati.
Approccio Semi-Quantitativo
Per poter condurre un approccio semi quantitativo al problema della definizione di un adeguato
portafoglio di Aree Strategiche dImpresa, possibile riferirsi a due possibili modelli per il supporto
del managment: la Matrice Boston Consultino Group (Matrice BCG) e la Matrice General
Electric McKinsey. I due modelli sono abbastanza simili tra di loro e utilizzano regole euristiche
che permettono di valutare quali aree mantenere e quali invece abbandonare o devitalizzare.

67
In questo ambito trovano collocazione anche i cosiddetti prodotti civetta ovvero prodotti sui quali lazienda pu
anche perdere ma che hanno come obiettivo quello di attirare la clientela.
La Matrice Boston Consulting Group
Il modello prevede due passi:
1. Mappatura delle Aree di Business: in questa fase si analizzano determinate propriet delle
varie S.B.U.; si considerano essenzialmente due parametri, ambedue introdotti mediante
indicatori semplificati (proxy):
Posizione Competitiva dellimpresa nellArea di Business: Si definisce mediante
la quota di mercato68 relativa detenuta dallimpresa rispetto a quella del pi grande
concorrente. evidente che esiste un valore
discriminate (1) oltre il quale lArea Strategica

domanda
leader del mercato.
Attrattivit del Mercato: come indicatore si
considera il tasso di crescita della domanda
tempo
(Dt-Dt-1)/ Dt-1. Il valore soglia circa l8 10 %. In
considerazione del fatto che ogni prodotto ha un suo
Figura 12: Ciclo di Vita di un
ciclo di vita69, il raggiungimento di questa percentuale Prodotto
normalmente possibile solo nella fase di sviluppo.
A questo punto possibile elaborare la vera e propria matrice Boston Consultino Group,
prendendo un piano Cartesiano e ponendo in ascissa il
posizionamento competitivo e in ordinata lattrattivit,

Attrattivit
segnando i valori discriminanti. In questa tabella si vanno a ? Stars
inserire nei quattro quadranti che sono stati creati, le varie
8-10%
Aree Strategiche. I quattro quadranti, a seconda delle Dogs Cash
caratteristiche sono classificati in: Cows
Stars: si opera come leader in settori in cui la crescita 1 Pos. Comp
elevata. Normalmente in questa situazione il Cash
Flow elevato, ma anche gli investimenti quindi Figura 13: Matrice BCG
lNCF piuttosto basso.
Cash Cows: settore in cui si munge cassa; si infatti leader in un settore in cui ci
sono scarse possibilit di sviluppo. necessario pertanto fare cassa fin quando
possibile. In questo settore il C.F. elevato a fronte di investimenti quasi nulli
pertanto il NCF permane alto.
? (Question Mark): in questo settore non si leader ma vi comunque una
situazione di forte crescita del mercato. La situazione dubbia in quanto, a seconda
delle scelte pu evolvere in una star o finire nellultimo quadrante. In generale qui il
C.F. basso a fronte di investimenti alti per cui il N.C.F. risulter negativo.
Dogs: la situazione peggiore. Presenti in un mercato poco interessante senza
esserne i leader. Cash Flow e Investimenti risulteranno bassi con un N.C.F. circa pari
a zero. Risulter dunque necessario uscire dai Dogs (abbandonare i cani);
esistono due possibilit:

68
La quota di mercato assoluta , supponendo unimpresa o unarea strategica monoprodotto, il rapporto tra il fatturato
e la domanda.
69
Il ciclo di vita di un prodotto normalmente assimilabile con una curva logistica (v. Fond. di Automatica - sullo
sviluppo a risorse limitate) in cui sono individuabili 4 fasi evidenziate nel grafico con linee tratteggiate:
lintroduzione, lo sviluppo, la maturit e il declino. Nellintroduzione la domanda bassa poich il prodotto non
ancora ben conosciuto, nello sviluppo il prodotto ben conosciuto e conosce il suo boom delle vendite (normalmente in
questa fase la domanda super lofferta e i prezzi lievitano), nella maturit le vendite rimangono a un certo livello (le
imprese cominciano a perseguire strategie di leadership di costo) per poi avere un generalmente improvviso declino in
cui opportuno o abbandonare il settore o devitalizzare il prodotto. Questo rappresenta landamento tipico dei prodotti,
anche se le imprese cercano di perseguire strategie di rivitalizzazione del prodotto, introducendo delle modifiche ad
esso, in modo da attivare linizio di un nuovo ciclo senza cadere nella fase di declino
Attrattivit
? Stars
Non si investe pi nel settore e lo si fa
morire naturalmente; 8-10%
Dogs Cash
Harvesting: mietitura. Si decide di Cows
vendere quanto pi possibile per fare
1 Pos. Comp
cassa.
2. Definizione di un Portafoglio: secondo il metodo Boston Figura 14: Circolo Virtuoso sulla
Consultino Group, la gestione sana di un portafoglio di aree BCG
strategiche prevede la dismissione dei Dogs e la
creazione di un portafoglio equilibrato tra le restanti aree, al fine di alimentare un circolo
virtuoso tra Cash Cows che alimentano gli investimenti ? che potranno evolvere in
Stars che alla lunga (con lesaurirsi del ciclo di vita del prodotto) evolveranno in Cash
Cows.
I limiti di questo modello, che pure molto usato per la sua semplicit, sono diversi e pertanto lo
rendono utile come indicazioni ma non prescrittivi da un punto di vista decisionale:
La Funzione Obiettivo scelta non coerente con lobiettivo delle Profit Organization in
cui predominante la massimizzazione del Valore Economico per lAzionista. ( NCFtotale
0)
Gli Indicatori scelti per la caratterizzazione degli assi non sono sempre appropriati:
o La Quota di Mercato Relativa implica che lunico differenziale competitivo da
considerare quello di costo (derivante da economie di scala e da apprendimento)
o Il Tasso di Crescita considerato come indice del fatto che i prezzi sono destinati a
salire per effetto della disequazione [domanda > offerta]; poich per le imprese
sono consapevoli che nel periodi di sviluppo la domanda maggiore, spesso
incrementano i loro regimi produttivi fino a riequilibrare la situazione senza
necessit di ritoccare sensibilmente i prezzi.
Non viene considerata la possibilit di perseguire strategie di focalizzazione (di
nicchia): ad esempio, con questo modello, larea Ferrari allinterno della F.I.A.T. sarebbe
considerata Dog70.
Ignora sinergie non finanziarie creabili tra le varie Aree di Business: mentre possono
sussistere scambi di diversa natura (anche soltanto umana) tra le varie aree, persino se
scorrelate.

Il Modello General Electric McKinsey


Questo modello nasce per superare alcuni dei limiti del modello BCG, e si propone di ridefinire le
variabili che vano a costituire lascissa e lordinata del piano usato per confrontare le varie Aree di
Business.
Posizione Competitiva:per poter considerare differenziali alternativi a quello di costo, in
primo luogo il modello richiede di definire i fattori critici di successo dellarea in studio (ad
esempio qualit, tempi di consegna, costi, etc.) e di associare a ognuno di questi un valore
che ne identifichi la rilevanza relativa in quel mercato (ovviamente la somma su tutti i fattori
di questi valori deve essere pari a 1). Fatti ci necessario per ogni area di business
associare un punteggio tra 0 e 1 per ognuno dei fattori critici per individuare quelli in cui si
posizionati meglio. Il punteggio complessivo dato dalla media pesata con la rilevanza
relativa dei singoli punteggi. Il punteggio complessivo dellimpresa ( pjkj )sar ovviamente
compreso tra 0 e 1 ed avr come valori discriminanti e .
Attrattivit: si pu ricorrere al I Modello di Porter (delle cinque forze competitive) e
associare un punteggio (da 0 a 1 anche questa volta) per ogni forza. Il punteggio risulter la
media e, parimenti, avr valori discriminanti e .

70
Poich effettivamente il mercato stagna e la Ferrari non leader nel settore delle automobili sportive di lusso, ma
persegue una strategia focalizzata.
Una volta definite in questo modo le variabili principali possibile, al pari di quanto si visto nel
caso precedente, assegnare a ogni S.B.U. unarea allinterno della
Attrattivit

matrice e considerare quali sono le pi profittevoli considerando che si


ottengono valori maggiori seguendo il verso della freccia (diagonale
secondaria).
Nellelaborazione del modello furono anche stilate regole generali per
trattare ognuna delle nove aree, ma la loro trattazione non oggetto di
Pos. Comp
questo corso.
Figura 15: Matrice GE - Il modello cos elaborato risulta effettivamente pi completo ma
McKinsey risente di due limiti fondamentali: il primo la soggettivit dei
punteggi, che infatti non sono misure quantitative (non misurabile) e,
il secondo limite sta nel fatto che comunque questo metodo richiede sofisticate valutazioni in ogni
sua fase pertanto, rispetto al precedente, risulta pi oneroso.

Globalizzazione e Internazionalizzazione
Un fattore molto interessante e che ha acquistato nel tempo sempre pi rilevanza la
globalizzazione. Le aziende si proiettano sempre pi spesso in una dimensione multinazionale al
fine di poter sfruttare opportunit di mercato anche molto rilevanti o per sfruttare la Legge del
Vantaggio Competitivo ovvero godere dei vantaggi che un certo sistema-paese pu offrire loro. Va
detto che linternazionalizzazione una scelta che va ponderata molto bene in quanto prevede degli
investimenti molto elevati e ci si relazioni con situazioni che possono essere anche molto diverse da
quelle con cui limpresa si interfacciava in precedenza.
Esistono tre problemi fondamentali che devono essere affrontati:
1. Scelta del Mercato da approcciare: tale problema scomponibile secondo tre dimensioni
ulteriori
Attrattivit del Mercato: valutabile secondo il modello di Porter con particolare
attenzione alla dimensione del mercato, alla eventuale presenza di barriere
allingresso e dalle caratteristiche del sistema paese.
Analisi Finanziaria: sostenibilit per limpresa degli investimenti necessari per
accedere al mercato. Tale vincolo assume sempre maggiore rilevanza, tanto pi si
parla di piccole e medie imprese anche se il commercio elettronico ha in parte
attenuato questo problema.
Controllo del Rischio: ogni attacco ad un mercato straniero ha in se determinati
rischi da valutare in termini di differenze culturali che possono richiedere la modifica
di alcuni parametri (di marketing,, di immagine del prodotto o dellazienda, etc.).
2. Scelta della Strategia di Internazionalizzazione da Applicare: le varie Aree Strategiche
dImpresa sono sottoposte a differenti pressioni di ordine economico, tecnologico,
competitivo che mirano a suggerire71 una delle due strategie seguenti:
Integrazione Globale: limpresa realizza ogni attivit della catena del valore in un
punto preciso ed ha come mercato di riferimento il mondo.
Risposta Locale: lapproccio pi tradizionale che prevede che limpresa realizzi i
prodotti per il singolo mercato in strutture nellarea del mercato o comunque in
modo dedicato al mercato stesso72.

71
In pratica esistono delle caratteristiche, nellarea geopolitica di interesse, che spingono a sposare una delle strategie
possibili.
72
In questambito non ha rilevanza la localizzazione geografica degli impianti ma il modo in cui questi producono. Se il
prodotto unico per tutti i mercati si nel primo caso (non importa se progettato a Taranto ed assemblato a Saigon); si
nel secondo caso se viene progettato e realizzato un prodotto, o una variante del prodotto apposta per il mercato in
studio (ad esempio Vietnamita). La localizzazione geografica ha rilevanza in ottiche particolari come la presenza di
leggi che regolamentano lingresso di societ esterne etc.
Per supportare il managment stato elaborato un modello per determinare quale strategia sia
pi opportuna adottare. Il modello I.R. Integration Local Responsiveness segnala come
alcune logiche possono indurre il managment alla scelta dellintegrazione globale:
Investimenti pi bassi: limpianto di una struttura centralizzata richiede investimenti
meno onerosi e consente di sfruttare elementi come le economie di scala e le
economie di apprendimento;
Intensit delle Tecnologie Necessarie: se la complessit elevata per dominarla pu
essere conveniente avere una struttura centralizzata;
Logiche di competizione legate allabbattimento dei costi: possono indurre a
sfruttare di pi le summenzionate economie legate a grossi volumi produttivi;
Presenza di clienti multinazionali: questi, per ragioni che vanno dallorganizzazione
alla presenza sul territorio, preferiscono avere degli interlocutori omogenei;
Presenza di Concorrenti Multinazionali: che indica una certa convenienza ad agire
in funzione della globalizzazione.
Viceversa le forze che spingono verso la risposta locale possono essere individuate in:
Presenza di bisogni di mercato eterogenei: che inducono il managment a
studiare soluzioni ad hoc per i mercati;
Differenze sui canali di distribuzione:
+Alte

Strategie di
Integrazione
richiedono strategie di marketing e di
Pressioni Globali

Globale

distribuzione diversificate;
Atteggiamento dei Governi locali: possono
Situazioni
+Basse

Intermedie

Strategie di
Risposta
essere presenti vincoli legislativi particolari
Locale
che variano da area ad area73; in tale ambito
+ Basse + Alte
Pressioni Locali importante il ruolo di armonizzazione
della World Trade Organization;
Figura 0: Piano I.R. Struttura del Mercato: si tratta di altri fattori
che possono obbligare il managment ad
assumere un atteggiamento locale per avere successo, come, per esempio, la
presenza di imprese locali che sono leader del mercato.
Ovviamente il managment deve considerare la configurazione interna dellimpresa e gli
obiettivi della stessa prima di prendere decisioni definitive. Ponendo su un piano cartesiano
quanto finora argomentato si determineranno due aree con decisione migliore pi o meno
chiara ma anche unarea intermedia ibrida in cui pu essere utile delegare alle unit centrali
alcune delle attivit della catena del valore ed altre alle sussidiarie locali (subsidiary) (a
seconda di quali forze spingono per quale strategia).
3. Metodologie di Ingresso nel Mercato: determinato che tipo di strategia di
internazionalizzazione limpresa intende perseguire, esistono diversi approcci possibili al
mercato:
Export: limpresa produce nel proprio stabilimento centrale ed esporta i prodotti
nella nuova area geopolitica; lapproccio pi semplice e necessita di un adeguato
supporto logistico e distributivo. coerente con le strategie di integrazione globale.
Licensing: il dare in licenza un prodotto la soluzione che consiste nellaccordarsi
con un impresa locale che lo fabbricher in nome e per conto della casa madre. In
cambio la licenziataria pagher una cera quota del fatturato (2 3% - royalties) alla
casa madre. un sistema anche a rischi limitati che richiede pochi investimenti ma
questo compensato dalla potenziale minaccia che limpresa licenziataria acquisisca

73
Si ricordi, ad esempio, il caso delle imprese automobilistiche extra-U.E. che desideravano operare allinterno del
territorio dellUnione. Costoro erano obbligate ad avere degli stabilimenti nel territorio quindi non potevano
semplicemente esportare ma produrre in loco.
il know-how della casa madre. comunque sempre coerente con limpostazione a
integrazione globale74.
Joint-ventures: consiste (in questo ambito) nellacquisizione di quote di una societ
locale (o di accordi con partner locali allo scopo di creare societ locali) per ridurre il
rischio derivante dalla scarsa conoscenza del mercato di arrivo. Il limite
individuabile nella difficolt di accordare i partners stessi. coerente con la strategia
di risposta locale.
Possesso di stabilimenti in loco (processo di facilities): il rischio e lautonomia
sono pi elevati. Limpresa deve essere in grado di comprendere rapidamente il
mercato dove sbarca. lapoteosi della risposta locale.
Gli errori pi comuni che le imprese, nel corso del tempo hanno commesso, e che hanno messo a
rischio la riuscita delle operazioni sono andati dal condurre scarse analisi di mercato sul mercato di
arrivo, il non monitorare costantemente gli impatti del marketing su scala locale, non considerare gli
input provenienti dal managment delle subsidiary locali e laver adottato logiche di
implementazioni troppo rigide che si sono rivelate inadeguate. Bisogna prestare molta attenzione al
possedere mezzi e conoscenze gestionali prima di proporsi a livello internazionale.
a. Effetti finanziari:
i. Effetto Banca: rappresenta la gestione interna dei finanziamenti; se una
S.B.U. produce molta liquidit nulla vieta che presti il denaro ad un'altra
S.B.U. ad un tasso dinteresse (comunque esistente) inferiore a quello di una
banca esterna.
ii. Compensazione dei Rischi di Cambio: le diverse S.B.U. possono
comportarsi in maniera differente rispetto ad una stessa area geopolitica; se
una importa mentre una esporta rispetto ad una stessa area limpresa
maggiormente coperta rispetto ai rischi di fluttuazione della valuta75.
b. Risorse Umane: le risorse umane sono infatti, almeno parzialmente, trasferibili. Nel
trasferire risorse umane bisogna comunque considerare le spese (formazione,
unlearning etc.) che questo comporta e confrontarle coi vantaggi (mancanza di costi
per ricerca di personale etc.) e con soluzioni differenti (assunzione di personale gi
formato etc.).
2. Migliore Gestione dei Servizi Infrastrutturali: ci si riferisce alla presenza di servizi
particolari (ad esempio: lUfficio Legale, i Servizi Generali) che possono essere sfruttati da
pi unit.

74
Si ricordi, ad esempio, la Coca Cola; questa da in licenza la produzione a stabilimenti nazionali ma per mantenere
segreta la ricetta (il know-how) non la passa, ma consegna un liofilizzato da cui si ricava la bevanda che viene
imbottigliata in loco.
75
Si tratta di un caso particolare della Gestione Complessiva del Rischio di Impresa aspetto molto importante della
gestione del portafoglio di aree strategiche dimpresa. La presenza di pi S.B.U. pu consentire allimpresa di investire
in attivit in controfasce (quando una va bene laltra segue un trend opposto) di modo da avere sempre ricavi presenti ed
essere meno esposti alle variazioni di mercato.
Analisi di Investimento
Appunti del 29 nov. 01, 30 nov. 01, 3 dic. 01, 6 dic. 01

Introduzione
Secondo la teoria espressa nel capitolo precedente una decisione dinvestimento quando attiene al
medio/lungo periodo ma ha effetti piuttosto limitati sulla struttura dellimpresa. Questo tipo di
decisioni sono quelle che sincontrano pi frequentemente nella vita professionale.
Per investimento, pi in dettaglio, sintende limpiego di capitale da parte dellimpresa, nella
speranza di ottenere dei ricavi distribuiti nel tempo. Se si considerano i flussi di cassa di unimpresa
si osserver che questi sono negativi nella fase iniziale, dinvestimento appunto, per poi diventare
positivi ed aumentare nei periodi successivi. Un investimento pu riguardare diversi ambiti
dellimpresa: formazione, lancio di prodotti, nuovi impianti etc.
In generale si pu dire che le decisioni dinvestimento si dividono in tre classi principali:
1. Valutazione sulla convenienza economica di un singolo investimento: decidere se
conveniente o meno attivare un certo investimento oppure non fare nulla;
2. Confronto tra diverse opzioni possibili mutuamente esclusive: al fine di selezionare
quella pi conveniente;
3. Scelte di Portafoglio: il portafoglio rappresenta un gruppo, pacchetto, di investimenti,
necessario selezionare quale portafoglio pi conveniente.
Davanti a questo tipo di problemi ci si pone in un ottica puramente quantitativa , valutando
limpatto finanziario di ogni decisione sulla nostra funzione obiettivo . in particolare nella prima
tipologia di decisione sceglieremo quella soluzione che crea valore economico, mentre nella
seconda quella che massimizza la realizzazione del valore economico per lazionista..
Esistono diversi criteri per verificare se una determinata decisione contribuisce a creare valore
economico o meno, e tutti ipotizzano che i flussi siano concentrati in determinati periodi
(quantizzazione dellasse del tempo); questi criteri, inoltre, possono essere classificati in due
categorie:
1. Discounted Cash Flow: in cui ci si preoccupa di attualizzare I flussi di cassa tenendo in
considerazione il valore del danaro nel tempo; appartengono a questa categoria:
a. Net Present Value (NPV);
b. Internal Rate of Return (IRR);
c. Profitability Index (PI);
2. Non Discounted Cash Flow: in cui non ci si preoccupa di effettuare questa attualizzazione
(e pertanto non consentono di fare delle valutazione sul Valore Economico per lAzionista):
a. Payback Time: Tempo di ripagamento
b. Di tipo R.O.I.: Return on Investment.

Gli Indicatori Discounted Cash Flow


Net Present Value (N.P.V.)
il criterio principe per lanalisi dinvestimento, basato sul ritorno o perdita generato
dallinvestimento; una misura diretta della creazione o della distruzione di Valore Economico. La
scrittura formale non definisce esplicitamente il N.P.V., che invece espresso chiaramente da una
definizione operativa che lo definisce come la sommatoria di tutti i flussi di cassa attualizzati:
Equazione 4
+ N.C.F.(t)
N.P.V. = t=0
(1+ k )t
Si preferisce in realt mettere in evidenza linvestimento allanno 0 e il valore dellimpresa ad un
preciso anno T (in considerazione del fatto che gli investimenti si concentrano nella parte iniziale
della vita dellimpresa):
Equazione 5
N.C.F.(t)
T V (T )
N.P.V. = t=0 t + I(0);
(1+ k ) (1+ k)T
Il punto di forza di questo sistema consiste nel fatto che indica esattamente di quanto contribuisce
linvestimento in esame sul Valore Economico per lAzionista. Ovviamente tutti i dati sono
previsionali. Il limite consiste nel fatto che questo sistema tende a privilegiare investimenti su larga
scala, ovvero pi onerosi, perch sono quelli che hanno un maggior peso nel lungo periodo, in
quanto assicurano ritorni pi alti.
Profitability Index (P.I.)
lindice di profittabilit specifica associata allinvestimento; per come definito, un indice relativo, al contrario del N.P.V. che monetizza sul
valore economico per lazionista leffetto dellinvestimento. Il P.I. viene definito come segue:

Equazione 6

+CF (t ) T NCF( t ) V (T )
+
(1 + k )
t =0 t t =0
(1 + k ) t
(1 + k )T
PI = + =
I (t ) I(0)
t =0
(1 + k ) t

In cui possibile associare ad una forma pi formale (prima frazione), una pi operativa in cui si
mettono in evidenza gli investimenti iniziali. Tale indice misura dunque il ritorno generato
dallinvestimento in termini di quanti ritornano per ogni investito.
Da un punto di vista gestionale utile studiare la relazione tra N.P.V. e P.I. per comprendere come
utilizzare questo indicatore nei processi decisionali:
Equazione 776
T
NCF (t ) V (T )
+ I (0) + I (0)
t =1 (1 + k )
t
(1 + k )T NPV + I (0) NPV
PI = = =1+ ;
I (0) I (0) I (0)
Poich linvestimento conveniente se N.P.V. 0 ne consegue che sar conveniente anche se P.I.
1 (condizione di convenienza economica); nel caso in cui si abbiano da scegliere tra pi
investimenti bisogner selezionare quello tale che Max[P.I.], oppure Max[ N.P.V. ] purch sempre
P.I. 1e N.P.V. 0 altrimenti nessuna delle scelte risulter conveniente.
Il punto di forza di questo indicatore consiste nella sua facilit di lettura ( infatti autoesplicativo,
quindi molto comunicativo), mentre trova un notevole limite nel fatto che strutturalmente tende a
privilegiare investimenti marginali rispetto a grossi impegni su larga scala77. Per tale motivo, si
possono distinguere due casi, a seconda che si consideri la convenienza di un singolo investimento
p la scelta tra investimenti mutuamente esclusivi: nel primo caso luso dei due precedenti indicatori
porta alla stessa conclusione, mentre nella seconda situazione si pu giungere a punti d'arrivo
opposti; si consideri ad esempio la situazione del tipo:
Investimento A:
I(0)= 100 ; Flussi di cassa attualizzati nellintervallo [0, +] = 300;
Investimento B:
I(0)= 1000 ; Flussi di cassa attualizzati nellintervallo [0, +] = 2000;
Risulter pertanto:

76
Loperazione nel secondo passaggio lecita poich ci si limita ad aggiungere e togliere un valore.
77
Essendo frazionario, lindicatore aumenta al diminuire del denominatore (investimento marginale).
79
Teorema Fondamentale dellAlgebra
N.P.V.A = 300 100 = 200 mentre N.P.V.B = 2000 1000 = 1000;
risulterebbe quindi pi conveniente linvestimento B; ma se calcoliamo il P.I.
P.I.A = 300 / 100 = 3 mentre P.I.B = 2000/1000 = 2;
Quindi ci si trova nella situazione paventata di indicazioni contrastanti.
Internal Rate of Return (IRR)
Considerando che il N.P.V. in realt una funzione di k (parametro di
N attualizzazione), ovvero che N.P.V. = f(k) (funzione del tasso barriera),
si vuole stabilire per quale valore di k tale funzione si annulla. Ne
consegue che, poich la funzione non standardizzabile, non detto
che si possa sempre trovare lI.R.R., in quanto il valore di k che rende
la funzione nulla pu non esistere o ne possono esistere pi di uno.
k
Lequazione che dovr essere risolta per calcolare lIRR la seguente:
Equazione 8
Figura 16: N.P.V.
funzione di k (la funzione
qualsiasi)
la quale pu essere esplicitata come (considerando che il k trovato appunto lIRR):

Ovviamente lequazione ammetter T soluzioni79, le quali potranno essere reali o a coppie


complesse coniugate. ( IRR ! k : N.P.V. = 0)
Per poter avere ununica soluzione reale, seguendo la Regola di Cartesio, necessario che vi sia una
sola permutazione di segno tra i vari addendi del primo membro: normalmente proprio questa la
situazione: al primo anno si hanno investimenti (quindi un termine negativo uscita di cassa),
mentre gli anni successivi auspicabile che i N.C.F. siano positivi.
LIRR, calcolabile mediante un approccio euleriano, rappresenta, se sono soddisfatte le condizioni
matematiche, il tasso di rendimento finanziario dellinvestimento che rende nulli i flussi di cassa
attivi e gli investimenti iniziali: pertanto lIRR una misura molto utile perch rende linvestimento
in studio comparabile ad altri investimenti possibili anche finanziari, mediante i tassi di rendimento.
LIRR rappresenta il rendimento del capitale ancora immagazzinato nellinvestimento.
Ad esempio di consideri un investimento di 1000 con vita utile di 5 anni, con un IRR pari al 20%:
T I(t) CF Di cui Interessi di cui Restituzione di Capitale ancora
Capitale immagazzinato
0 1000 -1000 0 0 1000
1 0 400 1000*20% = 200 400 200 = 200 1000 200 = 800
2 0 360 800*20% = 160 360 160 = 200 800 200 = 600
3 0 320 600*20% = 120 320 120 = 200 600 200 = 400
4 0 280 400*20% = 80 280 80 = 200 400 200 = 200
5 0 240 200*20% = 40 240 40 = 200 200 - 200 = 0
Tabella 14: Esempio - Investimento di 100 in 5 anni con IRR 20%
LIRR in fase decisionale pu essere usato per valutare la convenienza economica di un
investimento; se risulta maggiore di un determinato valore k di
soglia, definito dal managment, linvestimento da considerarsi N
conveniente, mentre se si valutano alternative esclusive, andr a
dover essere scelta quella che massimizza lIRR. I punti di forza di
questo metodo sono individuabili nella opportunit di valutare
direttamente linvestimento in questione con altri investimenti, anche k
con strumenti finanziari. Il limite risiede nel fatto che, essendo un
indicatore relativo, strutturalmente predilige investimenti marginali.
Inoltre, non fornisce direttamente, alcun elemento sulla effettiva Figura 17: Confronto tra
quantit di perdite o di surplus rispetto al capitale investito.
Esempio di uso combinato di NPV, PI e IRR
Tempo di vita dellinvestimento 4 anni
k di soglia 15%;
I(0) = 600 ;
T N.C.F.
1 100
2 150
3 400
4 500
Tabella 15: Esempio NCF
NPV = 100/1,15 + 150/(1,15)2 + 400/(1,15)3 + 500/(1,15)4 600 = 149,3 > 0 Investimento
Conveniente
PI = 1 + 149,3/600 = 1,25 > 1 Investimento Conveniente
IRR = 24 % > k Investimento Conveniente

Gli Indicatori Non Discounted Cash Flow


Payback Time
In italiano tempo di ripagamento, indica lintervallo di tempo entro il quale i flussi di cassa
eguagliano gli investimenti iniziali. Ovviamente il valore significativo se esiste ed unico.
Lequazione da risolvere per calcolare il P.B.T. la seguente:
Equazione 9

dove PBT lincognita.


Si osservi che non sono presenti i coefficienti di attualizzazione (infatti questo un metodo Non
discounted cash flow) e che, in conseguenza della quantizzazione dellasse dei tempi, il valore del
P.B.T. pu cadere tra un anno e il successivo: in tali casi opportuno introdurre un ipotesi di
uniformit dei NCF nel corso di un singolo anno, e calcolare il numero di mesi entro i quali
individuare il P.B.T. mediante interpolazione lineare. Ad esempio:
t N.C.F. NCF(t) t[0,t] Risulta chiaro che il P.B.T. compreso tra 3 e 4 anni; per calcolarlo
0 -200 -200 bisogna considerare quanti mesi impiega il N.C.F. dellanno 4 a
1 50 -150 diventare pari a 20. Ovvero quale x tale che:
2 50 -100 (120/12) * x = 20
3 80 -20 ovvero
4 120 100 x=2
Linvestimento si ripaga quindi in 3 anni e 2 mesi.
Da un punto di vista gestionale, il P.B.T. pu essere usato per
Tabella 16: NCF per il calcolo considerare un investimento conveniente se inferiore a un certo
del P.B.T. valore soglia fissato dal managment; se invece si stanno
confrontando diverse alternative mutuamente esclusive,
linvestimento pi conveniente quello che minimizza il P.B.T.
I punti di forza di questo indicatore consistono nel fatto che molto semplice da applicare in quanto
prescinde dal calcolo della costante di attualizzazione (normalmente abbastanza difficile da
determinare) e nel fatto che misura il grado di liquidit di un investimento. il criterio forse pi
utilizzato dal managment anche se presenta notevoli limiti:
1. Non considera strutturalmente lattualizzazione dei flussi di cassa;
2. Non considera tutto ci che accade dopo listante di ripagamento; si consideri, a tal
proposito la situazione seguente:
Tempo NCF Investimento A NCF Investimento B
0 -600 -600
1 200 50
2 200 250
3 200 300 PBTA=PBTB=3
4 0 400
5 0 500
6 50 800
Tabella 17: PBT insufficiente a valutare la convenienza di un investimento
Si vede chiaramente che, pur essendo equivalenti da un punto di vista del Payback Time, i
due investimenti non lo sono da un punto di vista reale (B predomina nettamente).
Come usare quindi il P.B.T. in modo intelligente? Luso associato del N.P.V. e del P.B.T. pu
consentire un analisi pi approfondita in quanto il primo indicatore fornisce limpatto sul Valore
Economico dellinvestimento, mentre il secondo il grado di liquidit dellinvestimento stesso
(parametro importante in un contesto turbolento): linvestimento pi conveniente sar quello che
massimizza il primo e minimizza il secondo, in considerazione del fatto che le previsioni che
possono essere fatte sui NCF futuri sono tanto meno precise e attendibili quanto pi ci si spinge nel
futuro, pertanto utile avere investimento con alto grado di liquidit. Nel caso in cui si abbiano
indicazioni contrastanti opportuno valutare caso per caso le varie situazioni.
Metodi di tipo R.O.I. (Return on Investment)
Tale indicatore tipico dellanalisi di bilancio e consiste essenzialmente in un rapporto tra un
risultato operativo ed il capitale investito per ottenerlo; esistono molteplici indicatori di questo
genere tra cui margine operativo lordo su investimento iniziale, margine operativo lordo medio su
investimento iniziale, etc. Le grandezze che possono essere messe a numeratore e denominatore per
rappresentare le due classi suddette sono molteplici dunque, al momento di stabilire quale analisi
eseguire necessario fissare con chiarezza gli indicatori da usare al fine di evitare confusione al
momento dellesecuzione dellanalisi stessa.
Da un punto di vista decisionale un investimento risulta conveniente se il suo R.O.I. superiore a
un certo R.O.I. soglia fissato dal managment; in caso di scelta fra alternative mutuamente esclusive,
secondo questo criterio la pi conveniente quella che massimizza il R.O.I.
I limiti di questo indicatore consistono nel fatto che utilizza misure di bilancio anzich grandezze
finanziarie, nel fatto che non attualizza in alcun modo queste grandezze e che, essendo un indicatore
relativo, tende a privilegiare, per i motivi visti nei paragrafi precedenti, investimenti marginali. I
punti di forza, invece, si riassumono nel fatto che, essendo basato su grandezze di bilancio,
conosciuto da tutti e fa parte delle caratteristiche e del linguaggio dellimpresa.

Calcolo dei Parametri - Principi di Riferimento


Tutte gli indicatori precedenti sono stati introdotti secondo certe ipotesi di ottica finanziaria e
monetaria, ma rilevante il fatto che soggiaceva sempre unipotesi di determinismo dei parametri
(C.F., I(t), N.C.F., k) utilizzati per calcolare gli indicatori. In altre parole si sempre sottointeso
che le previsioni fossero certe (situazione abbastanza irrealistica) o che comunque che tutte le
alternative presentassero lo stesso livello di rischio e che questo non impatti sul livello di rischio
complessivo per limpresa. Al fine di calcolare tali parametri a partire dai dati vanno sempre
considerate le due leggi fondamentali che seguono:
1. Logica Finanziaria: si interessati a flussi di cassa in entrata ed in uscita non a ricavi e
costi80.

80
Ovvero costi non rappresentativi di uscite di cassa (ammortamenti & accantonamenti) non hanno interesse per
lanalisi.
2. Logica Incrementale: siamo interessati alle variazioni del Valore Economico: cosa cambia
allapprovazione di un certo investimento e paragone con altri investimenti. La variazione
viene valutata rispetto alla situazione di partenza chiamata caso base81. Ovvero ci che mi
interessa il ricavo monetario al netto di quello dellanno precedente.
Sono possibili due ordini di approcci al problema del calcolo dei parametri; questi attengono alla:
Dimensione Fiscale del Problema:
a. Trascurare leffetto fiscale dellinvestimento: ovvero ragionare leffetto delle imposte
al lordo delle imposte;
b. Considerare leffetto fiscale dellinvestimento: e condurre in questo modo un analisi
pi precisa al netto delle imposte.
Modalit di Finanziamento dellInvestimento:
Logica del Capitale Investito: ovvero si considera le modalit di finanziamento medie
perseguite dallimpresa nel corso della sua vita. Le informazioni sono tratte dal bilancio.
la logica pi semplice
Logica dellAzionista (o del Capitale Proprio): individuare e tenere in considerazione
delle fonti di finanziamento per lo specifico investimento. necessario raccogliere
maggiori informazioni, dunque un sistema pi complesso.
Va sottolineato che spesso le imprese, nellapplicare questo tipo di analisi di investimento non
prestano la stessa attenzione nella definizione del caso base che rivolgono alle varie alternative di
investimento, in quanto una sovrastima del caso base (che si pu ottenere anche soltanto
supponendo che la situazione rimanga inalterata per tutto lorizzonte temporale82) pu portare a non
selezionare alcun investimento alternativo e, in pi, ad avere entrate di cassa inferiori alle
previsioni.
Bisogna inoltre prescindere dai cosiddetti costi affondati (detti anche sunk costs): questi
rappresentano costi che limpresa si gi impegnata a sostenere (o che ha addirittura gi sostenuto)
indipendentemente dalla decisone di investimento, pertanto sono costi non evitabili83.
Segue un piccolo esempio di confronto tra un caso base e un investimento:
OLD NEW Tabella 19: Esempio di confronto tra investimenti.
T 5 anni 5 anni
Costi Evitabili Unitari 20 /pz. 10 /pz. CF(t)OLD = 50*100 - 20*100 = 3000 t[1,5]
Volume Produzione = 100 pz. 100 pz. CF(t)NEW = 60*100- 10*100 = 5000 t[1,5]
Volume di Vendita C.F. RILEVANTE = 5000 3000 = 2000 t[1,5]

Prezzo di Vendita 50 /pz. 60 /pz. Calcolo dei Parametri


Avendo lespressione del Net Present Value:
Equazione 10: N.P.V. con indicazione dei C.F., degli investimenti in pi anni e del valore terminale
dellinvestimento

si osserva che necessario calcolare una serie di parametri per poter ottenere un valore
dellindicatore (T = tempo di vita dellinvestimento, C.F.(t) = Cash Flow allanno t, V(T) = valore
terminale, k = coefficiente di attualizzazione)

81
In pratica se due investimenti sono ambedue convenienti se uno varia il Val. Eco. di 10 mentre laltro di 100 andr
scelto il secondo perch la variazione pi alta.
82
Supporre, ad esempio nella valutazione di sostituire o meno un prodotto, che la domanda rimanga inalterata per
lorizzonte temporale prescelto, pu essere un errore in quanto la mancata introduzione di un nuovo prodotto da parte
mia non implica che i concorrenti facciano lo stesso (anzi!) per cui la domanda destinata a calare (senza in questo
considerare altr dinamiche di ciclo di vita del prodotto stesso)
83
Si supponga, ad esempio, che per una decisione dinvestimento, limpresa commissioni una ricerca di mercato, in
base alla quale poi maturer la decisione se lanciare o meno un nuovo prodotto; imputare il costo solo allinvestimento
o al caso base sarebbe un errore in quanto sia che linvestimento venga implementato, sia che non lo si ritenga
opportuno, il costo gi stato comunque sostenuto.
Cash Flow
Per lottenimento dei cash flow (grandezze finanziarie) degli anni successivi si pu procedere, come
visto sopra, in due modi distinti:
Al lordo delle imposte: il C.F. definito come entrate meno uscite di cassa
incrementali84. La valutazione di come varino a seconda dellinvestimento il vero
problema implementativo e deve essere valutato caso per caso. Si ricordi che occorre
considerare gli eventuali ricavi e costi reali e non solo potenziali. Ad esempio se un
certo investimento mi consente di risparmiare n ore-uomo ma io non posso licenziare o
impiagare in modo diverso una certa quota corrispondente di operai o impiagati tale
risparmio non deve essere conteggiato.
Al netto delle imposte: in questo caso bisogna considerare leffetto del prelevamento
fiscale:
Equazione 11

Un analisi approfondita richiede il calcolo degli utili prospettici mediante la stesura


dei conti economici prospettici per tutto lorizzonte temporale; lavoro molto lungo e
difficile. In alcuni casi per possibile poter avere un approccio semplificato:
qualora infatti lutile del caso base sia maggiore o uguale a zero85, tutto il Utile tra
linvestimento e il caso base si trasformer in un Imposte. Per calcolare il Utile:
Equazione 12

Il C.F risulter pertanto entrate meno uscite di cassa meno il Utile moltiplicato per un
certo valore t* proporzionale alla pressione fiscale.
Definendo R(t) i ricavi incrementale e C(t) i costi evitabili & incrementali,
lequazione finale risulta, sempre e solo nel caso in cui si abbia lutile del caso base
maggiore o uguale a zero:
Equazione 13

C.F .(t ) = [ R(t ) C (t )](1 t * ) + [ Amm(t ) + Acc(t )]t * ;


Il secondo addendo prende anche il nome di Scudo Fiscale perch tanto sono pi
elevati gli ammortamenti ed accantonamenti incrementali, tanto minore sono le
imposte incrementali.

Esempio
T = 10; I(0) = 10.000 ; Cev = 20 /pz.; Cmanutenzione = 3000 ; P.V. = 100 /pz.; Q.V. = Q.P. = 100
pz./anno; t* = 50%
Al lordo
C.F.(t) = 100*100 - [20*100+3000]= 5000 ;
Al netto
Ammortamento I(0)/10=1000 t[1,10]
C.F.(t)=(C.F.(t)LORDO)(1-t*)+(Ammortamenti)t*=5000*(1-0,50) + 1000*0,50 =3000

Valore Terminale V(T) & Vita Utile dellInvestimento T


I due concetti sono profondamente legati tra di loro; per calcolare T si devono tenere in
considerazione le caratteristiche strutturali dellinvestimento (se stessimo acquistando un nuovo

84
Costi e ricavi rappresentativi di entrate e uscite di cassa: sono esclusi quindi gli ammortamenti e gli accantonamenti
ma anche la quota dei ricavi non rappresentativa di entrate
85
Si ricordi che nel caso del lancio di un nuovo prodotto, lutile del caso base pari a zero.
impianto si dovrebbe considerare la sua vita utile al pari di quella considerata per lammortamento
etc.). In generale, se si considera un nuovo prodotto (per la sostituzione di un altro o per una
semplice aggiunta) la relazione la seguente:
Equazione 14: Calcolo della Vita Utile di un investimento

dove il primo elemento sta ad indicare la vita utile dellimpianto per la


produzione del nuovo prodotto ed il secondo la vita utile del nuovo prodotto considerata secondo
parametri variabili da prodotto a prodotto. Per il calcolo di V(T) invece esistono le due consuete
alternative per una valutazione pi o meno precisa:
Al lordo delle imposte: rappresenta il ricavo derivante dalla liquidazione degli assets
necessari per linvestimento; il valore di cessione dellimpianto al tempo T.
Al netto delle imposte: in considerazione del fatto che la vendita pu dare luogo a
plusvalenze o a minusvalenze sottoposte rispettivamente a tassazione o ad agevolazione
fiscale, bisogner aggiungere un minuendo Imposte al V(T) precedentemente definito;
questo termine sar proporzionale secondo un termine t* (vedi sopra) alla differenza tra
valore di mercato e di bilancio:
Equazione 15: Calcolo del valore terminale di un investimento al netto delle imposte

Se il valore di mercato superiore al valore di bilancio effettivamente il secondo termine,


attraverso le imposte, andr a diminuire il valore terminale dellinvestimento; viceversa;
andr ad aumentarlo per effetto delle minusvalenze che andranno a essere registrate in
bilancio nellanno T.
Esempio
I(0) = 300; t = 10; V(6)mercato = 220; t* = 60%
Al lordo
V(6) = V(6)mercato = 220;
Al netto
V(6) = 300 - (300*6/10) = 120;
V(T) = 220 0,6*100 = 160;
Se fosse stato
V(10)mercato = 100
Al lordo V(10) = V(10)mercato = 100;
Al netto V(10) = 100 (100 120)*0,6 = 100 + 20*0,6 = 112;

Investimenti I(t)
Per la valutazione degli investimenti che limpresa dovr sostenere per implementare una
determinata soluzione necessario considerare la componente riguardante gli investimenti in
immobilizzazioni, e la componente dedicata allaumento dellOperating Working Capital86:
Equazione 16

Lintroduzione del secondo addendo serve a pareggiare eventuali costi e ricavi non rappresentativi
di entrate e uscite di cassa. Si osservi che anche in questo termine i due addendi sono incrementali,
quindi andranno valutati al netto del caso base. La valutazione degli investimenti non soggetta a
variazione dovuta al calcolo al netto o al lordo delle tasse: la presenza dellinvestimento non varia
lutile (solo la struttura allinterno dello Stato Patrimoniale), quindi non un elemento utile al
calcolo delle imposte.

86
Va considerata la componente incrementale ovvero _O.W.C del caso investo - _O.W.C. del caso base.
II. Esempio
T = 3 anni
T Scorte Cr. Comm. Deb. Comm. O.W.C. O.W.C.
0 100 150 60 190 190
1 110 170 80 200 10
2 130 200 90 240 40
3 150 230 100 280 40
4 0 0 0 0 -280
Tabella 20: Esempio calcolo del O.W.C.

Tasso barriera k
Il tasso barriera il tasso di rendimento giudicato conveniente dal managment, in quanto
rendimento della migliore delle alternative. Nel calcolo del tasso barriera possibile adottare una
delle due logiche (dellazionista o del capitale investito) riguardanti le informazioni sulle modalit
di finanziamento dellinvestimento.

Secondo la Logica dellAzionista


Si considerano le forme di finanziamento specifiche per il finanziamento dellinvestimento
mediante una raccolta di informazioni tra tutti i settori dellimpresa che saranno eventualmente
interessati dallinvestimento stesso. Il capitale ottenuto esternamente (debiti con banche o
finanziarie) sar caratterizzato da un determinato tasso di interesse r, mentre quello ottenuto
internamente (capitale sociale e simili) sar caratterizzato da un costo opportunit del capitale
proprio ke pari al tasso di rendimento della migliore opzione dinvestimento alternativa.
Considerando quindi che allanno t in cui sostiene linvestimento si riceve anche il finanziamento si
ha che:I(t) = Inv(t) D N.C.F.(t) = C.F.O(t) - OF(t) I(t).
Si ha quindi che oltre ad avere i termini di impatto, in termini operativi, dellinvestimento sul cash
flow (C.F.O(t)) e di investimento (eventualmente ripetuto oltre lanno 0), si ha anche un termine che
rappresenta gli oneri finanziari (che va considerato per tutto il tempo del finanziamento).Allistante
tI di restituzione del finanziamento ovviamente il Net Cash Flow sar pari a: N.C.F.(tI) = C.F.O(tI)
OF(tI) D; La presenza degli oneri finanziari ha anche un effetto fiscale in quanto riduce lutile
e, conseguentemente, le imposte; supponendo che lutile del caso base sia positivo o uguale al zero
(vedi ):
Equazione 17

N .C.F .(t ) = [R(t ) C E (t )](1 t * ) + [ Amm(t ) + Acc(t )]t * OF (1 t * );

Logica del Capitale Investito


Poich non sempre agevole ed economico individuare le fonti di finanziamento specifiche per il
singolo investimento si pu ricorrere a valutazioni medie ottenibili a partire dal bilancio. Il rapporto
(espresso in percentuale):
Equazione 18

dove E indica il finanziamento da fonte interna, mentre D da fonte esterna


indica la percentuale media di finanziamenti esterni richiesti dallimpresa (sostituendo a numeratore
E si ha la percentuale di finanziamenti interni). Per poter avere un tasso barriera complessivo si
considerano i tassi r e ke precedentemente definiti e vale la relazione:
Equazione 19
Ovviamente, il risultato di queste approssimazioni un analisi poco precisa ma pi economica.

Il valore di k varia a seconda di una valutazione al lordo (come finora visto) o (come segue) al netto
delle tasse:
1. Logica dellAzionista: kIe = ke(1 - t*)
2. Logica del Capitale Investito: kI = (1 - t*)k

Esempio (Formazione del Personale)


Investimento iniziale 1.000 50% da fonti interne 50% da fonti esterne. A seguito
dellinvestimento si prevede di registrare uno standard qualitativo pi elevato t[1,5], che
provoca un impatto sui C.F. = 300 (al lordo delle imposte), il ke = 17% mentre r = 15%; t* = 50 %
E. Logica dellAzionista Al lordo delle Imposte
N.C.F.(0) = -I(0) + D = - 1.000 + 500 = - 500 t[1,4] N.C.F. (t) = 300 (500*0,15) = 225
N.C.F.(5) = N.C.F.(4) 500 = - 275
F. Logica dellAzionista Al netto delle Imposte
N.C.F. (0) non cambia t[1,4] N.C.F. (t) = [300 (500*0,15)](1 t*) = 225*0,5 = 112,5
N.C.F.(5) = N.C.F.(4)(1 - t*) 500 = - 387,5
G. Logica del Capitale Investito Al lordo delle Imposte
N.C.F.(0) = -I(0) = -1000 t[1,4] N.C.F. (t) = 300 k = 50%*17% + 50%*15% = 16%
H. Logica del Capitale Investito Al netto delle Imposte
t[1,4] N.C.F.(t) = 300*(1- t*) = 150 ; k = (1 - t*)16% = 8%

Conclusioni
Si osserva quindi che esistono due principi di fondo sempre validi ma si possono avere 4 modi
diversi di avvicinarsi al problema (al lordo/al netto // cap. inv. / azionista). I quattro approcci sono
tutti ugualmente validi ma hanno ovviamente una maggiore coerenza interna quello che prevede
Logica dellAzionista / Al netto delle tasse e quello che prevede Logica del Capitale Investito /Al
lordo delle tasse. Nel primo caso si ha lanalisi pi approfondita possibile, mentre nel secondo caso
si ha unanalisi comunque affidabile anche se imprecisa. Tipicamente una scelta che ha un impatto
limitato sul sistema-impresa pu venir analizzata mediante il secondo approccio, mentre una scelta
strategica utilizza il primo sistema.

La Risoluzione dei Conflitti tra Indicatori


In linea di principio un indicatore vale laltro se si desidera valutare la convenienza di un singolo
investimento; qualora invece si desideri valutare quale investimento sia il migliore tra una rosa si
possibilit, possono esserci dei conflitti tra indicatori assoluti (tipo N.P.V.) e relativi (tipo IRR). Per
dirimere questa questione esistono tecniche diverse a seconda del tipo di contrasto.Tra gli indicatori
sussistono le relazioni
Equazioni 20: Relazioni tra N.P.V. e I.R.R. e P.I.
Risulta pertanto che, in generale, il P.I. e lI.R.R. (come si visto sopra) prediligeranno investimenti
marginali, mentre lN.P.V. prediliger quegli investimenti che hanno uninfluenza maggiore sul
Valore Economico (quindi prediliger gli investimenti su larga scala).Si possono verificare
essenzialmente tre situazioni:
3. Diversa Scala degli Investimenti: pu riferirsi sia al P.I. che allI.R.R.. Questo caso, che si
manifesta con le dinamiche esposte in precedenza, deve essere distinto in due sottocasi.
Assenza di Vincoli di Budget87: in questo caso le scelte presenti non influenzano il futuro,
pertanto il corretto approccio quello del N.P.V.
Presenza di Vincoli di Budget: in questo caso (pi frequente) non si verifica la situazione del
punto precedente pertanto necessario creare diversi portafogli di investimento e valutare il
ritorno per le varie combinazioni secondo metodi (nel caso di un gran numero di alternative) di
Ricerca Opertativa88 in cui la funzione da massimizzare lN.P.V. e i vincoli sono
rappresentati appunto dal budget:
Equazioni 21: Modello di Ricerca Operativa per la selezione del Portafoglio
NPV

Punto di Fisher

II

Diversa distribuzione temporale degli investimenti: IRR I IRR II k

il contrasto pu presentarsi tra N.P.V. e I.R.R. Si


supponga di trovarsi nella situazione in figura; secondo Figura 18: P.to di Fisher
il criterio dellIRR da preferirsi linvestimento II in
quanto IRRII> IRRI; effettivamente, a destra della linea
tratteggiata rossa, verticale per il p.to di intersezione delle due rette, risulta anche che N.P.V.II>
N.P.V.I. A sinistra del punto di intersezione si ha per che N.P.V.I > N.P.V.II manifestandosi
cos un certo contrasto per quei k inferiori a quel valore individuato dal punto di intersezione. Il
Punto di Intersezione, se si verifica questo contrasto, prende il nome di Punto di Fisher.
Questo contrasto si manifesta a causa di unipotesi che fino ad oggi stata ritenuta valida ma
che nella realt non trova riscontro: il tasso barriera stato fino ad oggi fissato
coincidentemente con il tasso di rendimento che si pu avere nellinvestimento. La liquidit che
viene generata durante linvestimento, infatti, viene normalmente reinvestita, ma il suo tasso di
rendimento spesso (quasi sempre) non coincide con il tasso barriera in quanto questo pu essere
raggiunto solo con investimenti di dimensione superiore: si dice che il tasso di rendimento non
pu essere frazionato89. I flussi di cassa generati anno per anno dallinvestimento principale
spesso non possono essere reinvestiti allo stesso tasso k ma a un tasso di reinvestimento pi
basso.
Si pu dimostrare che questa ipotesi provoca il contrasto di cui sopra. Nei vari istanti gli N.C.F.
saranno diversi non solo in valore assoluto ma anche nel numero di anni per i quali possono
essere reinvestiti. Il valore finale dei flussi sar:
Equazione 22: Valore Terminale dei Flussi

87
Il budget lallocazione di certe risorse per certi progetti o attivit, fatta su base previsionale da parte dellimpresa.
88
Unesempio lapplicazione dellalgoritmo del Branch & Bound
89
Ad esempio si consideri che linvestimento principale abbia un tasso barriera k=20% che viene per raggiunto se
limpresa effettua un investimento di 750.000 . Se limpresa riceve un certo anno t un N.C.F. di 70.000 reinvestir
questo denaro ma non potr avere un tasso di rendimento del 20% ma dovr accontentarsi, ad esempio del 15%.
dove j il tasso di reinvestimento del NCF allanno t
j pu dipendere sia dallanno che dalla consistenza del N.C.F. Si ha che quindi il N.P.V.
Equazione 23

la seconda equazione si ha se j = k90

Per risolvere il contrasto che questa ipotesi ha provocato non resta che ridefinire il N.P.V. e
lI.R.R. in N.P.V.* e I.R.R.*, considerando che T.V. dipende anche da j.
Equazione 24: Definizione del Net Present Value e dellInternal Rate of Return modificati

Si pu dimostrare che, fatte queste modifiche, i due criteri convergono anche nella scelta tra
investimenti mutuamente esclusivi:
Equazione 25: Confronto tra investimenti A e B, convergenza dei criteri

si verifica che i criteri convergono posta come ipotesi che kA=kB, IA=IB, TA=TB, ovvero il caso
in questione.
3. Diversa Vita Utile degli Investimenti: Questo caso facilmente riconducibile al precedente,
capitalizzando il TV allistante corrispondente alla vita utile pi lunga; in questo modo il
problema si riduce ad una differente distribuzione dei flussi di cassa, in cui linvestimento con
vita utile pi breve ha negli ultimi anni flussi di cassa nulli.
Esempio
T CFA CFB Tabella 21
0 -1000 -1000
TVA=300(1 + j)4 + 400(1 + j)3 + 900(1+j)2;
1 300 50
TVB=50(1 + j)4 + 100(1 + j)3 + 500(1 + j)2 + 600(1 + j) + 1500;
2 400 100
3 900 500
4 0 600
Tutte le situazioni finora viste possono in realt coesistere; in tal
5 0 1500 caso sar necessario applicare tutti i sistemi di gestione dei
conflitti visti finora. Si tenga presente che il _O.W.C. incrementale indica il fabbisogno finanziario
dellinvestimento.

Esempio di Applicazione
I. Traccia
Unimpresa deve effettuare unanalisi di investimento per scegliere se cambiare un impianto
produttivo o meno. In base ai dati che seguono si calcolino i vari parametri utili per lanalisi, eccetto
k:

90
effettivamente la nostra ipotesi fino ad oggi.
Impianto Old Impianto New Unit di Misura
91
Quantit Prodotta 100 200 Pezzi
Valore di libro V 1.000 /
Investimento I(0) 0 10.000
Tempo di Vita 5 5 Anni
Costo Materiali Diretti 2 La struttura dei prezzi
Costo Lavoro Diretto 10 la stessa
/pezzo
Prezzo di Vendita del
40 45
Prodotto
VM(0)92 2.000 /
VM(5) 500 1.000
Aliquota Fiscale t* 40%
Tabella 22: I campi con / non hanno senso per lalternativa
Si sa, inoltre, che lutilizzo dellimpianto New obbliga limpresa ad avere un incremento delle
scorte pari a 200 (che poi saranno annullate alla scadenza del 5 anno).
Risoluzione
Si osserva anzitutto che linvestimento impatta sul sistema-impresa in quattro modi:
1. Variazione dei Volumi di Vendita
2. Variazione dei Prezzi di Vendita
3. Variazione del fabbisogno delle Scorte
4. Valore di Recupero
Si suppongono inoltre che i costi relativi a materiali diretti e lavoro diretto siano non evitabili.
I. Al lordo delle Imposte
Caso Base
C.F.=(40 10 2)*100 = 2.800 /anno per 5 anni
V(5) = 500

Caso Investo
C.F. = (45 12)*200 = 6.600 /anno per 4 anni
I(0) = 10.000 + 200 = 10.200
N.C.F.(0) = 2.000 - 10.200 = - 8.200

Valori incrementali
N.C.F.(0) = - 8.200
t[1,4]: N.C.F.(t) = 6.600 288 = 3.800
N.C.F.(5) = 3.800 + 200 + 500 = 4.500 (500 derivano dalla plusvalenza derivante dalla vendita
del nuovo impianto)

Al netto delle imposte


N.C.F.(0)=10.000 200 + 2.000 (2.000 1.000)t* = -8.600
Lutile del caso base maggiore di zero.
Gli ammortamenti incrementali sono pari a (10.000/5) - (1.000/5) = 1.800
t[1,4] N.C.F.(t) = 3800*(1 t*) + Amminc*t* = 3.800*0,6 + 1.800*0,6 = 2.280 + 720 = 3000
N.C.F.(5) = 3.000 + 200 + [1000*(1 - t*) 300] = 3.500

91
Si assume uguale alla quantit venduta
92
Valore di Mercato dellImpianto allanno 0 VM(t) = al t-esimo anno.
Nella parentesi quadra vi il calcolo dei valori incrementali delle
pluvalenze al netto delle tasse derivanti dalla vendita degli impianti al 5
anno.
Investimenti in Condizione di Rischio
Finora sono state sempre considerate valide delle ipotesi che hanno consentito delle semplificazioni
per lanalisi degli investimenti, in quanto, in tal modo, le grandezze potevano essere considerate
deterministicamente; per avvicinarci maggiormente al caso reale, necessario invece rilassare le
condizioni espresse e pertanto porci nel caso in cui:
Gli investimenti abbiano un diverso livello di rischio
Gli investimenti impattino in maniera diversa e rilevante sul rischio complessivo dimpresa.
In realt questa la situazione pi frequente per il managment, in quanto le imprese allocano le
risorse tra pi progetti con diverso livello di rischio e/o diverso impatto sul rischio complessivo98. Il
rischio consegue dalla differenza temporale tra il momento della decisione (loggi), e il momento in
cui la decisone produce i suoi effetti (futuro) con tutte le incertezze che ne derivano anche a causa
dellambiente turbolento in cui le imprese si muovono.
Per tali motivi le grandezze che vanno a definire ad esempio il N.P.V. non sono note a priori,
pertanto, non noto deterministicamente il N.P.V. stesso. Tutte le grandezze e il N.P.V. andranno
valutati come variabili stocastiche.
Equazione 26
T
N .C.F (t )
N .P.V . = ;
t =0 (1 + i ) t
dove lapice primo sui N.C.F. ricorda che sono anche loro grandezze aleatorie. Lequazione 25
sottintende due propriet:
1. LN.P.V. una variabile aleatoria somma di variabili aleatorie (i vari N.C.F.)
2. La i a denominatore il risk free rate, in quanto la componente di rischio gi
implicitamente considerata a numeratore;
Per la definizione di cui sopra, non ha pi senso un criterio di valutazione di convenienza come
quello N.P.V. > 0. Per individuare il processo corretto sono possibili due diversi approcci per il
trattamento del rischio:
1. Metodi Pseudo-Deterministici: il N.P.V. viene sostituito da grandezze equivalenti che
considerano in loro il rischio. In tal modo lN.P.V. non pi una variabile casuale e pertanto
valgono gran parte delle osservazioni fatte nelle pagine precedenti; questi metodi
consentono solo di affrontare problemi di valutazioni di investimenti con diverso livello di
rischio mentre non consentono di analizzare situazioni con impatto rilevante sul rischio
complessivo di impresa. Appartengono a questa categoria:
a. Certain Equivalent (C.E.): Equivalente Certo
b. Risk Adjusted Rate (R.A.R.): Tasso di Rischio Corretto
2. Metodi Stocastici: tutte le grandezze vengono trattate come comuni variabili aleatorie
secondo le regole del calcolo delle probabilit e della statistica. Consentono di valutare
ambo le situazioni viste in apertura.
Gli Approcci Pseudo-Deterministici

Il Certain Equivalent (C.E.)


Il metodo dellequivalente certo prevede la sostituzione ai N.C.F.| (variabili casuali) di altre
grandezze equivalenti N.C.F.|| che abbiamo deviazione standard nulla. Gli N.C.F.|| sono equivalenti
in quanto per il decisore indifferente ricevere N.C.F.| con un certo rischio o N.C.F.|| senza alcun
rischio. N.C.F.|| viene calcolato mediante un certo t, chiamato coefficiente di certezza. Vale la
relazione:

98
Diversi livelli di rischio sono associati a diversi progetti: la sostituzione di un singolo macchinario ha rischio
pressoch pari a zero, mentre uninnovazione tecnologica profonda o lingresso in una nuova area di business hanno un
forte impatto sul rischio complessivo dimpresa.
Equazione 27

N .C.F . (t ) = t E [N .C.F . (t )]

N.C.F.
Per decisori avversi al rischio risulter 0 < t < 1 (decisori propensi al
rischio avranno ovviamente t > 1). Il grafico a destra visualizza una curva
di equivalenza per un t generico per un decisore avverso al rischio. Per
quel determinato decisore equivalente ricevere N.C.F. caratterizzati da E[N.C.F.(t)]

quei determinati coefficienti di rischio (in questo caso rappresentati dalla


varianza) perch appartenenti a quella curva. Va osservato che i vari t sono Figura 20:
peculiari del singolo decisore e diversi a seconda dellanno e Isoquanti per
dellinvestimento; dipende quindi dal livello di rischio percepito dal decisori avversi al
decisore. Definiti in tale modo i singoli flussi di cassa vale la seguente relazione:
Equazione 28
T
t E[ N .C.F . (t )]
N .P.V . = C.E. = ;
(1 + i ) t
t =0

I limiti di questo sistema stanno nella sua difficolt implementativi e nella soggettivit della
valutazione: necessario infatti calcolare una serie di t per ogni anno e per ogni investimento, i
quali dipendono altres dal singolo decisore; per dominare questa complessit le imprese sovente
predispongono delle tabelle in cui viene associato un determinato valore di t ad ogni tipo di
investimento (Sostituzione Impianto, Ricerca & Sviluppo, etc.) per ogni anno.

Il Risk Adjusted Rate (R.A.R.)


Il R.A.R. definito come:
Equazione 29
T
E[ N .C.F .(t )]
R. A.R. = ;
t =0 (1 + k ) t
La valutazione del rischio si sposta quindi a denominatore e precisamente nel coefficiente kI, il
quale calcolabile come la somma di due addendi:
1. Il risk free rate: i
2. Un termine rappresentativo del rischio medio dimpresa: a
3. Un termine rappresentativo di quanto si differenzia lo specifico investimento dal rischio
medio dimpresa (questo termine pu essere al contrario dei precedenti sia positivo che
negativo): d
Questo approccio radicalmente diverso dal precedente in quanto adesso il termine kI permane
identico per tutti gli anni di un singolo investimento, mentre in precedenza era necessario calcolare
degli t diversi per ogni singolo anno. Il calcolo pratico di a e d dipende molto dalle caratteristiche
dellimpresa e dellinvestimento stesso e rappresenta la vera problematica, oltre il livello
algoritmico delli questo tipo di valutazioni. Supponendo di avere a disposizione questi dati,
linvestimento, al pari del caso precedente, conveniente se R.A.R. > 0.

Confronto tra C.E. e R.A.R.


Un confronto tra questi due indicatori possibile limitatamente al caso di confronto tra investimenti
a differente livello di rischio99. Il calcolo del R.A.R., rispetto al C.E., molto meno oneroso a causa
del minor numero di parametri da calcolare, ma proprio per questo un sistema pi rigido, in
quanto il parametro calcolato kI ha un peso esponenziale nel calcolo del risultato: questo indicatore

99
La seconda problematica lanalisi di investimenti con impatto rilevante sul rischio complessivo, non pu essere
affondata a causa dei limiti del C.E.
penalizza quindi i flussi pi lontani nel tempo100. Il C.E., in linea generale, deve essere preferito al
R.A.R. per quegli investimenti in cui il rischio non subisce una amplificazione nel corso del tempo;
viceversa, il R.A.R. va privilegiato negli altri contesti decisionali.
Approcci Stocastici Risk Analysis
Questi metodi, come gi ripetuto diverse volte, sono utili per gestire lanalisi di investimenti sia nel
caso di differente livello di rischio, sia nel caso di impatto diversificato sul rischio complessivo
aziendale.
Gli approcci stocastici trattano il N.P.V.I come una variabile aleatoria cui devono essere associati:
1. Un valore atteso: E[N.P.V.I] = N P V ;
2. Degli indici si rischio;
3. Dei criteri di decisione.
Per il calcolo del N P V si deve considerare che, in quanto N.P.V.I la somma di variabili casuali,
per il calcolo della media si pu applicare la propriet di linearit:
Equazione 30
T
E[ N .C.F . (t )]
NP V = ;
t =0 (1 + i ) t
Si osservi che, parimenti a quanto detto in precedenza a denominatore si trova il risk free rate, per non considerare due volte lo stesso fenomeno (il rischio gi considerato a numeratore).

Per il calcolo degli indici di rischio bisogna anzitutto considerare che esistono molteplici accezioni
del rischio stesso, il rischio pu essere inteso come:
1. Variabilit dei Risultati: valori molto scostati dal valore medio; si utilizzano
frequentemente indicatori come la varianza o simili.
2. Possibilit che linvestimento a consuntivo distrugga valore: strettamente connesso alla
possibilit di errori dellanalisi commessi dal managment. Lindicatore da usare,
coerentemente col discorso probabilistico in atto, la probabilit che N.P.V.<0, ovvero
P(N.P.V.< 0);
3. Possibilit che linvestimento pregiudichi la sopravvivenza dellimpresa o di una sua
parte: anche questo elemento pu essere associato alla possibilit che il managment
commetta degli errori ed effettivamente il pi frequente da fronteggiare; per controllare
questo aspetto le imprese ricorrono al budgeting (ad ogni settore vengono assegnate risorse
predefinite e limitate). Lindicatore pi utile, in questo contesto, il Worst Event (Caso
Peggiore), ovvero la monetizzazione dello scenario peggiore per limpresa connesso al
determinato investimento101.
Considerati questi elementi, si pu calcolare la varianza mediante la relazione che la lega alla media
come:
Equazioni 31

{
Var ( N .P.V .) = N2 . P.V . = E [ N .P.V .(t ) E ( N .P.V .) 2 ] 2 ; }
N . P.V . Var ( N .P.V . );
T N2 .C . F . T T N .C . F . N .C . F . j ,k
N .P.V . = N .C.F .(t ) Var ( N .P.V .) = 2
= t
+2 J k
;
(1 + i ) 2t (1 + i ) j + k
N . P .V .
t t =0 j = 0 k = j +1

Nella 3 equazione il termine sta ad indicare i generici elementi per la attualizzazione, ininfluenti
per il calcolo della equazione finale. Nella medesima equazione, il secondo addendo sussiste a

100
Il che non neppure tanto irragionevole: le valutazioni dei flussi futuri sono ovviamente previsioni, quindi tanto pi
imprecise quanto pi lontane nel tempo, pertanto ha senso penalizzarle. Va per anche detto che non sempre le
previsione sul futuro pi immediato siano effettivamente pi precise: nel lancio di un nuovo prodotto il periodo
iniziale quello di maggiore difficolt, da un punto di vista previsionale: pertanto, il R.A.R. sarebbe un criterio troppo
penalizzante per questa categoria.
101
In molti casi utile associare al worst event la somma degli investimenti (flussi solo uscenti): a volte pu andare
addirittura peggio ma in generale una soluzione ammissibile
causa della correlazione tra le variabili nei vari istanti: questa correlazione espressa mediante il
coefficiente di correlazione . In teoria i vari j,k possono appartenere allintervallo [-1, +1], ma,
poich irrealistico supporre che i vari flussi di cassa siano tra di loro scorrelati102, si ha che 0 < j,k
< 1. Si osservi che se j,k 0 allora i vari flussi sono indipendenti tra di loro e che, viceversa, se
j,k 1 i flussi sono fortemente correlati. Poich per difficile calcolare tutti i coefficienti di
correlazione lineare, conseguentemente difficile calcolare la varianza: per ovviare a questo
inconveniente si ragiona per intervalli ponendo come estremi le relazioni conseguenti ai due casi
limite sovra esposti:
Equazioni 32

N2 . P.V . [a, b]
j T N2 .C .F .
a = min N2 . P.V . , j ,k = 0 N2 . P.V . = t
;
k t =0 (1 + i ) 2t

2
j T N .C .F .
b = max N2 . P.V . , j , k = 1 N2 . P.V . = t
;
k t =0 (1 + i ) t

Semplificazioni
Nei paragrafi precedenti si proceduto al calcolo della varianza e della deviazione standard;
esistono casi in cui la scelta tra diverse alternativa semplificata da una condizioni iniziali
particolari.
In questi casi si pu applicare quella che viene normalmente definita risk analysis; ovvero
problemi in cui:
Il rischio associabile a poche variabili casuali (es. domanda, costi di produzione);
Tali variabili sono tra statisticamente indipendenti;
I N.C.F. sono tra di loro completamente correlati (k,j = 1);
Supponendo di avere M variabili casuali e che per ogni variabile vi possono essere k scenari
associabili si possono individuare (ovviamente) kM valori del N.P.V., ognuno caratterizzatola un
differente probabilit che lo scenario stesso si verifichi. In questo caso lanalisi semplificata in
quanto non necessario ricorrere al calcolo della variabili aleatorie come in precedenza, ma i vari
scenari sono ben definiti e ognuno con un determinato valore della probabilit derivante dalla
probabilit dellintersezione dei vari scenari associati alla singola variabile aleatoria che vanno poi a
comporre lo scenario complessivo. In pratica la probabilit di avere un certo N.P.V. pari al
prodotto delle probabilit dei singoli eventi che compongono lo scenario.
Se alcune delle ipotesi di indipendenza o di correlazione dei N.C.F. non sono rispettate necessario
ricorrere alla simulazione del modello matematico che regola linvestimento: estraendo una serie di
valori del N.P.V. - e i corrispondenti valori della probabilit - associati ad un determinato scenario
normalmente ricostruibile la funzione che regola queste due vartiabili. Per poter seguire questo
metodo comunque necessario ripetere loperazione pi volte in modo da avere un numero
sufficientemente grande di coppie di valori. Dopo aver fatto ci possibile ricorrere alla risk
analysis e calcolare alcuni indicatori di rischio come P(N.P.V. < 0) ed altri gi visti in precedenza.
Nel caso dellapproccio stocastico invece necessario conoscere la funzione di ripartizione (e
quindi, in generale, la distribuzione) delle varie grandezze da considerare, in particolare del N.P.V.

102
Significherebbe che se allanno t si hanno N.C.F. = 100 allanno t+n N.C.F.=-100
Criteri decisionali
Poich non si sta trattando una funzione monobiettivo103, e quindi ci si discosta dai casi
precedentemente affrontati, necessario ridefinire i criteri di decisione che, alla fine del processo di
acquisizione dei dati, guideranno il managment nella scelta della migliore alternativa.
Esistono tre possibili soluzioni:
1. Dominanza Stocastica: in questo caso, particolarmente fortunato, si ha che una
soluzione (o un gruppo di soluzioni) stocasticamente dominante rispetto alle altre.
Un investimento dominante rispetto ad un altro se la sua distribuzione ha un
valore atteso superiore e un rischio inferiore:
E[N.P.V.1] > E[N.P.V.2] N.P.V.1 < N.P.V.2
oppure, statisticamente dominante, se
x: F1(x) < F2(x) (con F(x) si indica la distribuzione)
in quanto, sotto questa condizione si ha sempre che:
P(N.P.V.1 > x) > P(N.P.V.2 > x);
In altre parole, una delle alternative sempre preferibile alle altre perch ha meno
rischi ed sempre pi profittevole.
2. Teoria dellUtilit: un approccio che fa riferimento alla necessit del managment
di privilegiare alcune variabili rispetto ad altre. Poich decisori diversi
privilegeranno aspetti diversi, si rende necessario associare ad ogni decisore una
ben determinata funzione dutilit. Si tratta pertanto di ricondurre il problema
plurivariabili ad un pi semplice problema monobiettivo (la massimizzazione della
funzione dutilit). Tale funzione dutilit sar nella forma:
U = f(I1, I2, I3,, In)
I valori dei parametri considerati saranno sempre incrementali.
Ovviamente, alternative diverse, produrranno, inserendo nella determinata funzione
i parametri I associati allalternativa, valori di U diversi: a questo punto il
managment sceglier lalternativa che massimizza la funzione.
La difficolt della procedura appunto la definizione della funzione di utilit per il
singolo decisore, in quanto questa dipende essenzialmente dalla sua propensione al
rischio: la diretta conseguenza e che a parit di problema decisionale decisori
diversi giungono a soluzioni diverse. Tra tutte le funzioni possibili normalmente
preferibile lespessione che segue:
U = E[N.P.V.] - A2N.P.V.
Il problema della definizione della propensione al rischio si incarna nella
definizione della costante A: tale costante lineare alla avversione al rischio da
parte del decisore104. In generale comunque questo tipo di relazioni sono, una volta
definita la propensione al rischio del decisore (o pi in generale, dellimpresa) sono
sufficentemenete maneggevoli e sovente utilizzate dalle imprese.
3. Soggettivit del Decisore: questo tipo di approccio si basa sulla riflessione che
anche il punto precedentemente esposto cerca di dare una parvenza deterministica
ad un metodo che in realt quasi completamente basato sulla soggettivit della
persona chiamata a decidere. Per tale motivo la funzione U pu portare a decisioni
sbagliate. Pertanto non necessario perdersi nella definizione di propensione e di
costanti associate ma tanto vale fornire al decisore tutti i dati possibili sulle varie
alternative dinvestimento e lasciare che egli prenda la sua decisone senza ricorrere
ad algoritmi pi o meno detrministici. lapproccio meno strutturato possibile.

103
In precedenza lobiettivo era uno solo: la massimizzazione del valore economico (espresso secondo varie forme ed
ottenibile mediante algoritmi); adesso si ha a che fare, oltre che con detto valore economico, anche con il rischio.
104
A parit di rischio lutilit decresce al crescere di A (il termine di rischio assume rilevanza sempre maggiore)
Impatto variabile sul rischio complessivo dimpresa.
Finora si assunto che le varie alternative dinvestimento non impattassero in maniera determinante
sul rischio complessivo dimpresa o che comunque questo punto non fosse una discriminante nella
selezione di una delle alternative rispetto alle altre. In una situazione pi realistica va considerato
che nella selezione di un portafoglio di investimenti, lassociazione di due o pi alternative pu
provocare un significativo aumento del rischio che a questo punto dovr essere maggiormente
considerato nel processo decisionale.
Supponendo di avere due investimenti si sa che:
N.P.V.TOT = N.P.V.1 + N.P.V.2 in condizione di rischio E[N.P.V.TOT] = E[N.P.V.1] + E[N.P.V.2];
nella definizione di un portafoglio quindi, da un punto di vista di valore atteso, poco cambia tra la
condizione deterministica e quella con presenza di rischio; nella definizione del rischio stesso per,
nelle scelte di portafoglio:
2TOT = 21 + 22 + 21,212;
Si osserva quindi un termine derivante dalla correlazione degli investimenti facenti parte del
portafoglio. Questo termine, a seconda del coefficiente di correlazione105 1,2 pu incrementare,
lasciare inalterato, o decrementare il rischio derivante dalla semplice sommatoria dei due rischi.
Una volta definito questo valore atteso e questa varianza possibile applicare i criteri di cui sopra.
Vi sono comunque alcuni casi particolari in cui il calcolo dei parametri facilitato per le
caratteristiche degli investimenti:
Integrazione verticale: per definizione, in questo caso, gli investimentoi sono fortemente
correlati tra di loro, pertanto la costante 1,2 = 1 2TOT = 21 + 22 + 21,212 = 21 + 22
+ 212 = (1 + 2)2; Il rischio evidentemente amplificato.
Operazioni conglomerali: in questo caso, inverso del precedente, la correlazione nulla,
pertanto 1,2 = 0 2TOT = 21 + 22 + 21,212 = 21 + 22; il rischio semplicemente la
somma dei due rischi. Spesso le imprese ricorrono a questo tipo di approccio al fine di
ridurre il rischio complessivo;
Investimento in aree di business in controfasce: linvestimento in S.B.U. in controfase il
caso complementare dei precedenti; le varie aree sono trea di loro anticorrelate 1,2 = -1 con
un effetto complessivo di riduzione del rischio: 2TOT = 21 + 22 + 21,212 = 21 + 22 -
212 = (1 - 2)2; il dato interessante in quanto se le due varianze coincidono il rischio
nullo: gli investimenti possono avere livello di rischio arbitrariamente alto, ma nel
complesso il portafoglio avr rischio nullo.
Nel caso di investimenti finanziari molto raro riuscire a trovare una correlazione di questo
tipo (ovvero che il fallimento di un determinato prodotto vede la completa riuscita di un
altro tipo), ma sufficientemente frequente negli investimenti finanziari (basti pensare
allannullamento del rischio di cambio per unimpresa che vende e compra in uno stesso
mercato estero: variazioni del rapporto di cambio tra la moneta del paese estero e la valuta di
casa risulteranno alternativamente favorevoli per una delle due attivit e sfavorevole per
laltra: nel complesso leffetto sar nullo).
In generale si pu dunque dire che anche nel caso in cui il rischio complessivo sia elevato, il
processo decisionale pu essere gestito come una ordinaria scelta di portafoglio in cui:
Caso base: status quo
Caso investo: status quo + investimento
Nel caso deterministico lo status quo non sarebbe stato differenziale e quindi avrebbe potuto essere
eliso nel corso dei conti; in presenza di rischio, non lo nel calcolo del valore atteso, ma deve
essere considerato, come abbiamo visto, nel calcolo della varianza:
2TOT/DIFFERENZIALE = 2INV + 2BASE + 2INV,BASEINVBASE - 2BASE = 2INV + 2INV,BASEINVBASE;

105
Si osservi che finora il coeff. di corr. 1,2 era stato riferito a flussi di cassa tra anni diversi (e posto sempre vicino al
valore unitario). Ora invece si si riferisce ad un coefficiente di correlazione tra investimenti diversi.
In casi ordinari (ovvero quelli in cui linvestimento non tocca in maniera rilevante il rischio
complessivo dimpresa) si pu soprassedere ad un analisi di portafoglio di questo genere. Nella
realt va considerato che il termine di correlazione pu numericamente essere superiore a quello del
2INV in quanto linvestimento non modifica il rischio limitatamente alla variabilit dei risultati, ma
anche per limpatto che tale investimento ha su i pi diversi aspetti della vita dellimpresa.
Analisi delle decisioni di breve periodo
Le decisioni di breve periodo (12 18 mesi) si differenziano dai casi precedentemente esposti, in
quanto il loro orizzonte limitato consente notevoli semplificazioni nel calcolo dei parametri.
Ovviamente, non possono essere decisioni di breve periodo quelle che sono inerenti a macchinari,
scelte di prodotto, formazione etc. Viceversa sono le decisioni riguardanti il mix produttivo, scelte
di make or buy106, in generale, scelte tattiche o operative che hanno un impatto limitato e sono
deliberrate dalla direzione della produzione. Partendo dalla definizione di N.P.V.:
T N .C.F .(t ) V (T )
N .P.V . = t =0 + I (0);
(1 + k ) t
(1 + k ) T
Nel caso di decisioni di breve ci si pu ricondurre ad un N.P.V. semplificato in quanto ci si riferisce
ad un unico anno; sono ammissibili quindi le seguenti modifiche:
1. Non si ha pi la sommatoria;
2. Si pu prescindere dalla attualizzazione;
3. Le grandezze economiche sono equiparabili alle finanziarie;
4. Non vi sono pi V(T) e I(0);
Leffetto finale che, sotto queste condizioni:
N.P.V. = N.C.F. = C.F.
Per valutare limpatto di una decisione di breve quindi, si calcola il C.F. di quella decisione (flusso
di cassa incrementale). Per lipotesi di cui al n 3 si pu scrivere:
C.F. = Ricavi Costi Evitabili
Ovviamente, necessario prestare particolare attenzione ai costi evitabili, la cui definizione non
banale (normalmente un costo NON evitabile n variabile il lavoro diretto, mentre le materie
prime dirette sono sia varibili che evitabili).
Ci si pu ricondurre ad una situazione ancora pi agevole se si ipotizza che:
Costi Evitabili = Costi Variabili Ricavi Costi Varibiuli = Margine di Contribuzione
Totale;
Impresa Monoprodotto P * Q = Ricavi (dove P sta per Prezzo di Vendita); Cvariabile unitario
* Q = Costi Variabile M = Ricavi Costi Varibili = P * Q - Cvariabile unitario * Q M=m
* Q; dove m = margine di contribuzione unitario = P - Cvariabile unitario;

Decisioni di Break Even


Le decisioni di break even fanno riferimento ad al particolare problema dellindividuazione di
quel minimo volume operativo che permette di raggiungere un obiettivo di profittabilit prefissato.
Esistono due tipologie di analisi di Break Even:
9. Relativa ad un obiettivo di profittabilit nullo. In questo caso lanalisi consiste nellindividuare
il break even point ovvero quel valore della quantit dei prodotti venduti che permette di
pareggiare i costi sostenuti (=0);
10. Relativa ad un obiettivo di profittabilit maggiore di zero (>0);
La trattazione che segue sottoposta ad una serie di ipotesi semplificative:
1. Limpresa monoprodotto;
2. scorte = 0 Qprodotte = Qvendute = Q;
3. Relevant Range: ovvero si utilizza una rappresentazioni dei costi secondo un metodo
tradizionale (lineare e unidimensionale);

106
Se produrre in proprio o comprare dallesterno.
Ctot=Cf+ Cv Q
P = prezzo di vendita [P = f(Q)]
MON = P*Q - [Cf + Cv Q]
4. Prescindiamo da componenti finanziarie e straordinarie (MON = );
Il nostro obiettivo, quindi, quello di realizzare una profittabilit = X:
m107 Q Cf = X

Q = (Cf+X) / m

QBE = Cf / m
(BREAK EVEN POINT, ovvero quella quantit di prodotti che se venduti permettono di avere
profittabilit nulla)
Prendendo in considerazione due imprese caratterizzate da un valore dei costi fissi differente,
dipendente dallimpiego di un maggior o minor impiego di assets, sicuramente quella con Cf pi
elevati avr molta pi difficolt nel caso in cui si verifichi una diminuzione sensibile della
domanda. Questo perch la QBE corrispondente pi elevata e quindi richiede una quantit
maggiore di prodotti da vendere per sostenere i costi.
A che cosa serve il break even point ? Nella maggior parte delle volte questo valore utilizzato in
modo integrato con le previsioni della domanda dellanno successivo, elaborate dallunit dei
marketing:
supponiamo che la previsione della domanda sia pari a Y (D = Y) e che il QBE = Z. In queste
condizioni il decisore mette a confronto i due valori, presentandosi, cos, tre situazioni possibili:
11. Y>> Z Possiamo essere tranquilli perch siamo sicuri di poter realizzare il nostro obiettivo;
12. Y<< Z anche in questo caso possiamo essere tranquilli perch siamo sicuri che non riusciremo a
realizzare il nostro obiettivo;
13. Y Z questo un caso critico perch lanalisi di break even non permette di avere alcuna
sicurezza riguardo ai risultati dellimpresa nel futuro, questo perch le ipotesi semplificative
minano la correttezza dellanalisi. Occorre, quindi, renderla pi precisa, rilassando delle ipotesi.
In particolare occorre rilassare la unidimensionalit e linearit dei costi, ovvero questi non
dipendono solo dalla quantit, ma da N variabili [Ctot = f(Q, qualit, tempo)].
Ricavi
Costi

Profittabilit

Cf QBE

Q QBE Q

Figura 21: Visualizzazione del Break Even Point

Anche lipotesi monoprodotto pu essere parzialmente rilassata, avvicinandoci, in questo modo, a


situazioni pi reali. In particolare, al pi, si pu ipotizzare di realizzare un mix produttivo, in cui le
percentuali dei singoli prodotti siano costanti e fissate a priori.
Volume totale prodotto = Q; Volume prodotto del codice i-esimo = Qi;
Percentuale di mix del codice i-esimo x i = Qi / Q i [1..N]
x i = costante nei vari anni
Esempio:

107
il margine di contribuzione unitario.
codici A B C In queste condizioni lanalisi ancora plausibile perch anche se
Q 10 u 20 u 30 u abbiamo diversi codici, possibile ricondursi ad unequazione
Xi 1/6 1/2 1/3 risolubile in una sola variabile (Q) :
N N
MO N = x = (Pi Qi) Cf + (Cvi Qi)
i =1 i =1
N
x= (Pi Cvi) Qi Cf
i =1

N
x= mi xi Q Cf
i =1 m arg ine
contibuzione
unitario

(Cf + x )
Q= N .
mi xi
i =1
Strumenti di Pianificazione & Controllo
Appunti dalle lezioni del 20 dic. 2001, 10 gen. 2002, 11 gen. 2002, 14 gen. 2002, 17 gen.
2002

Introduzione
Il management definisce, per mezzo degli strumenti finora visti, la rotta che limpresa deve seguire
per perseguire lo scopo di creazione di valore economico. Questo non , detto che sia sempre vero,
infatti il management deve utilizzare tecniche di controllo per verificare se le decisioni prese sono
realmente efficaci. Questo tipo di analisi parte da un presupposto ingegneristico:
Gli obiettivi che si intendono perseguire introducendo strumenti detti di Pianificazione e controllo
sono:
1. Monitoraggio delle prestazioni dimpresa;
2. Valutazione delle variabili esogene;
Vi , inoltre, una domanda da porsi: perch il management sviluppa sistemi di governo cos
articolati?
4. a fini di supporto decisionale;
5. a fini motivazionali, cio per incentivare i responsabili dei vari sottosistemi aziendali che non
hanno risultati soddisfacenti;
6. come strumento dapprendimento, ovvero un processo dal quale possibile comprendere
circa il meccanismo di funzionamento delle varie parti aziendali;
I requisiti di un S.C.G.108, alla luce degli obiettivi e delle motivazioni sopra esposte, sono:
1. Completezza;
2. Precisione: definire in modo accurato limpatto delle mie decisioni sul valore economico;
3. Orientamento al lungo periodo: gli strumenti devono dare indicazioni predittive sullandamento
nel medio-lungo periodo;
4. Misurabilit dei risultati;
5. Tempestivit: le indicazioni devono essere rapidamente disponibili;
6. Responsabilit specifiche circa le performances ottenute dal sistema;
Si pu notare come alcuni di questi requisiti siano contrastanti tra di loro, quindi la strumentazione
disponibile al managment varier in base alla tipologia del problema di governo si sta affrontando.
Questa strumentazione si differenzia in base a:
o Tipo prestazioni rilevate: economiche fisiche;
o Frequenza di monitoraggio;
o Livello di aggregazione dellanalisi: specifica a prodotti, a sottosistemi aziendali o a lintera
impresa.
Esistono tre principali tecniche, secondo il metodo di Dupont:
Tecnica di Contabilit Esterna: analisi a indici del bilancio;
Tecnica di Carattere Economico: basata sulla contabilit analitica;
Tecnica Non Finanziaria: misurazione di prestazioni fisiche.

Tecniche di Contabilit Esterna


La base informativa di questa tecnica rappresentata dal bilancio, redatto secondo lo schema della
IV direttiva. Questa tecnica lunica utilizzata da analisti finanziari per valutare i risultati
dellimpresa. Questanalisi consiste nel calcolo di diversi indici, i quali sono determinati a partire da
una riclassificazione dei dati del bilancio. Si possono dunque distinguere due fasi:
Riclassificazione del bilancio, eliminando quelle parti che non sono significative per
questanalisi;

108
Sistema di Controllo di Gestione.
Calcolo degli indici;
Operazioni Preliminari e Riclassificazione del Bilancio
Lo scopo di questa fase del lavoro consiste nelloperare sul bilancio per renderlo fruibile da un
punto di vista gestionale. Sono necessarie due operazioni:
1. Depurare le parti del bilancio da eventuali effetti di distorsione derivanti dalla normativa
in vigore; il bilancio spesso infatti non considera risultati obiettivi ma viene viziato da alcuni
dei principi ispiratori: poich in questa fase per il bilancio non ha pi quella valenza
civilistica e fiscale di cui al secondo capitolo, possiamo rilassare alcuni di quei principi al
fine di ottenere una fotografia pi esatta della situazione dellimpresa. Possiamo ricordare,
tra gli effetti di distorsione presenti nel bilancio:
a. Determinazione delle risorse al loro costo storico: necessario rivalutare
opportunamente le risorse.
b. Considerazione delleffetto inflazione: poich tutte le poste sono valorizzate a
moneta corrente bisogna, nel confronto tra anni diversi, introdurre dei coefficienti
correttivi che consentano un confronto pi adeguato.
c. Eliminazione delle politiche di cosmesi del bilancio: nei limiti delle disposizioni di
legge sono infatti possibili alcune operazioni di maquillage che consentono,
alloccorrenza, di variare alcuni dei risultati e dei dati da comunicare109. Per avere
unanalisi quanto pi corretta possibile bisogna prescindere da queste politiche.
Lo scopo, in conclusione, quello di rendere i dati, oggettivi e funzionali al nostro obiettivo
di analisi. In realt le metodologie per la modifica dei dati per perseguire tali scopi non sono
oggetto di questo corso.
2. Riclassificare il bilancio: le operazioni di classificazione in modo differente le poste di
bilancio si rendono necessarie al fine di comprendere meglio alcuni aspetti della vita
aziendale. Ovviamente, poich vi sono aspetti diversi esisteranno schemi di
riclassificazione del bilancio diversi; uno schema di riclassificazione si riferisce a una sola
delle parti costitutive il bilancio stesso: o lo Stato Patrimoniale o il Conto Economico.
a. Schemi di Riclassificazione dello Stato Patrimoniale: tratteremo due tra le pi
importanti alternative:
1. Criterio di Liquidit ed Esigibilit110: lo schema si propone di aiutare il
lettore a comprendere la localizzazione finanziaria di breve dellimpresa; lo
schema prevede in attivo due grandezze:
i. Attivit Correnti (Ac): ovvero le poste che possono trasformarsi
rapidamente in cassa (le poste pi liquide); tipicamente
Cassa + Crediti Commerciali di Breve111 + Rimanenze + eventuali
ratei e risconti di breve.
ii. Immobilizzazioni Totali Nette (ITotN): tutte le altre poste di
attivo (meno liquide).
Si osservi che la somma di Ac + ItotN = Totale di Attivo nel bilancio non
riclassificato. Parimenti nel passivo si introducono tre poste (la somma
delle quali sar uguale al valore precedentemente trovato nonch al totale
del passivo nel bilancio non riclassificato):

109
In considerazione dei destinatari di questo tipo di scrittura contabile, possibile introdurre alcune variazioni a livello
di politiche di valorizzazione delle scorte, dellerogazione dei dividendi etc. che consentano di modificare, anche non
marginalmente, alcuni dei dati evincibili dal bilancio stesso.
110
Liquidit ed Esigibilit sono due attributi associabili, rispettivamente, alle poste di attivo e passivo: la liquidit la
capacit della posta di trasformarsi in cassa; pi in grado di trasformarsi in cassa pi un posta liquida. Lesigibilit si
riferisce alla attitudine di una posta di passivo di essere oggetto dellesercizio del diritto altrui (ovvero di essere
richiesta indietro): un debito commerciale pi esigibile (ad esempio) dei mezzi propri.
111
In generale necessario conoscere assai bene, e non solo per questo tipo di riclassificazione, il significato di ogni
posta (se di breve o di lungo e a cosa si riferisca)
i. Passivit Correnti: rientrano in questa posta le passivit
finanziarie esigibili in breve periodo: quota parte di breve dei debiti
commerciali, i debiti finanziari di breve, quota parte del T.F.R. di
breve, ratei e risconti di breve. Nel futuro si supporr che il T.F.R. sia
una grandezza di medio/lungo periodo, mentre che i debiti
commerciali siano di breve (qualora non diversamente indicato).
ii. Passivit consolidate: sono le passivit esigibili nel
medio/lungo periodo.
iii. Mezzi Propri (Equity): sono le grandezze meno esigibili di
tutte, e costituiscono una voce a parte.
Quello appena descritto uno schema molto importante che ci consente di
determinare la posizione di liquidit di breve dellimpresa. Si osservi che il
caso non critico quello con Ac > Pc in cui limpresa in grado di far
fronte autonomamente ai propri impegni; viceversa, si render necessario
ricorrere a finanziamenti esterni. La differenza Ac Pc = CCN (Capitale
Circolante Netto).
Esempio
Stato Patrimoniale
Attivo Passivo
Cassa 1.000 Capitale Sociale 5.000
Crediti
1.000 Riserve 3.000
Commerciali
Scorte PP.FF. 2.000 Utile 1.000
D. Finanziari
I.T.N. 9.000 3.000
(Breve)
D. Finanziari
Partecipazioni 2.000 2.000
(M/L)
Immobilizz.
5.000 D. Comm.li 5.000
Imm.
Acc. T.F.R. 1.000
Totale Attivo 20.000 Totale Passivo 20.000
Tabella 23: Stato Patrimoniale classico

Stato Patrimoniale Riclassificato


Attivo Passivo
Attivit Correnti 4.000 Passivit Correnti 8.000
Immobilizzazioni Passivit
16.000 3.000
Totali Nette Consolidate
Mezzi Propri
9.000
(Equity)

Totale Attivo 20.000 Totale Passivo 20.000

Tabella 24: Stato Patrimoniale Riclassificato

2. Criterio di Pertinenza Gestionale: oltre allEquity, possono essere


individuate altre tre voci:
i. Gestione Operativa: che costituita, in pratica dallO.W.C. =
O.W.C. + T.F.R. Tale voce va posta in attivo, anche se prende voci
sia dallattivo che dal passivo.
ii. Gestione Pluriennale: equivalente alle Immobilizzazioni Totali
Nette. Anche questa voce va posta in attivo. La somma di questa voce
pi la precedente (le uniche che costituiscono lattivo) pu differire
dal totale dellattivo del bilancio non riclassificato. Resta fermo il
fatto che, allinterno del bilancio riclassificato, la somma delle poste
di attivo deve essere uguale alla somma delle poste di passivo.
iii. Gestione Finanziaria: costituita dalla Posizione Finanziaria
Netta: rientrano tutti i debiti finanziari meno la liquidit immediata
(cassa).
Questa riclassificazione, riordina le poste per evidenziare le differenze gestionali mediante
un indicatore per tipo.

Esempio
Stato Patrimoniale Riclassificato
Attivo Passivo
OWC -3.000 Posiz. Fin. Netta 4000
I.Tot.N 16.000 Mezzi Propri 9.000
Totale Attivo 13.000 Totale Passivo 13.000
Tabella 25: Stato Patrimoniale Precedente, riclassificato secondo il Criterio di
Pertinenza Gestionale

b. Schemi di Riclassificazione del Conto Economico: anche qui sono possibili due
alternative:
1. Schema del Fatturato e del Costo del Venduto: tale riclassificazione ha il
grande pregio di introdurre lindicatore Costo del Venduto. Lo schema si
basa sulla differenza tra Ricavi Netti112 e Costo del Venduto che
restituisce come risultato il Risultato lordo della Gestione Industriale113.
Per la definizione del Costo del Venduto si ricorre ai costi effettivamente
sostenuti dallimpresa per una certa produzione:
114
Costo del Prodotto Ottenuto = Consumo di M.P. + Costo Manodopera +
Ammortamenti115 + (Altri Costi Relativi alla Produzione) ScorteWIP, S.L.;
Costo del Prodotto Venduto = Costo del Prodotto Ottenuto ScorteP.F.;
Al risultato lordo della gestione industriale si sottraggono i costi di periodo
per tornare al Margine Operativo Netto. Fatto ci il C.E. ritorna quello
classico.
2. Schema del e Valore Aggiunto: questo schema di riclassificazione segue
due approcci diversi dopo una parte comune. Anzitutto si calcola la
differenza tra il Valore della Produzione e lacquisto di M.P. al netto
della variazione delle scorte ottenendo cos il Valore Aggiunto Lordo. A
questo valore poi:
i. Secondo lapproccio Fisico: secondo il quale lammortamento
un costo rappresentativo dellusura degli assets, necessario
sottrarre al V.A.L. lammortamento116 per ottenere il Valore Aggiunto
Netto (cui se poi si sottraggono i costi di periodo si ritorna al M.O.N.
e allo schema classico).

112
Netti nel senso di al netto di eventuali sconti.
113
Chiamato anche Gross Margin
114
Scorte Iniziali M.P. + Acquisti M.P. Scorte finali M.P.
115
Limitatamente agli impianti produttivi.
116
Ed eventuali Accantonamenti.
ii. Secondo lapproccio Finanziario: secondo il quale
lammortamento comunque non rappresentano flussi in uscita,
necessario sottrarre al V.A.L. i costi della produzioni (esclusi
Ammortamenti e Accantonamenti), per ottenere il Margine Operativo
Lordo (cui poi tolti i risultati della Gestione Finanziaria e
straordinaria si torna al Cash Flow, abbiamo infatti prescisso da costi
non rappresentativi di uscite di cassa).
Sistema Integrato di Indici
Dopo aver riclassificato opportunamente il bilancio, si rende necessario introdurre un opportuno
sistema di indici che renda possibile unanalisi dei dati. Tali indici sono legati tra loro da precise
relazioni analitiche che li rendono tra loro integrati. Tali indici si propongono come obiettivi:
1. Valutazione della profittabilit dellImpresa: Analisi di Redditivit;
2. Valutazione della situazione finanziaria dellImpresa nel M/L periodo: Analisi di Liquidit;
3. Valutazione della capacit dellimpresa di gestire il proprio patrimonio: Analisi
Patrimoniale;
E necessario, prima di introdurre tutti gli indici, sottolineare alcune ipotesi:
1. Nella realt, possono essere condotti due tipi di analisi:
a. Unanalisi interperiodale (o longitudinale): si ha come riferimento una singola
impresa e se ne considera landamento nel corso di un certo orizzonte temporale;
b. Unanalisi cross-aziendale: fissato un certo orizzonte temporale, possibile
confrontare diverse imprese, sulla base dello stesso indicatore117;
2. Poich si utilizzano normalmente grandezze di natura diversa importante definire alcune
convenzioni di calcolo che ci consentano di elaborare dati coerenti. In particolare i
problemi nascono con le grandezze di S.P.: poich si passa essenzialmente da un valore
iniziale a uno finale nel corso di un qualsiasi orizzonte temporale (essendo tali grandezze di
tipo integrale) possibile scegliere tra tali due valori e la loro media. Il problema non
sussiste con le grandezze di C.E. in quanto sono rappresentative di un flusso associabile
biunivocamente con lorizzonte fissato. Nel prosieguo si adotter la convenzione di
utilizzare sempre le grandezze finali.
Esempio
Si supponga di dover rapportare lUtile allEquity. Sono possibili tre alternative:

E Equazioni 33: Differenze tra la selezione di diversi valori della grandezza di


S.P. (max, min, avg)
120
Utile

Utile
=
100 Equty
20
1) = 20%;
t 100
20
Figura 22: 2) = 17%
120
Aumento
20
3) = 18%
110

LAnalisi di Redditivit
LAnalisi di I livello - Il Return on Equity (R.O.E.)

117
In questo caso ha rilevanza selezionare accuratamente le imprese di modo che siano concorrenti allinterno dello
stesso raggruppamento strategico.
Questo tipo di analisi si effettua per approfondimenti successivi118 e il primo livello rappresentato
dal calcolo dellindicatore R.O.E. definito come:
Equazione 34: Definizione di R.O.E.
UtileNetto
R.O.E. = ;
Equity
Il R.O.E. rappresenta la remunerazione percentuale del capitale proprio, ovvero il rendimento
dellimpresa per gli azionisti (si suppone che gli utili vengano interamente distribuiti).
Il R.O.E serve a dare una fotografia generale dellimpresa ma ha il limite della non esistenza di
valori soglia (non possibile dire che con R.O.E. 10% limpresa va bene, sotto va male). Il
R.O.E. deve essere sempre considerato in relazione alla congiuntura economica e alla tipologia
dellimpresa. Si consideri, per referenza, lesempio che segue:
Esempio Societ XYZ
Si osserva che, a fronte di un forte incremento del fatturato, non c un equivalente aumento degli
utili e quindi della profittabilit generale dellimpresa. Per spiegare tale fenomeno si procede ad
unanalisi di primo livello osservando che il R.O.E. calcolato per i 3 anni pari a:
Equazione 35

12.000
R.O.E.1998 = = 65,6%;
18.300
16.500
R.O.E.1999 = = 57,3%; si osserva dunque un progressivo e preoccupante calo del R.O.E.
28.800
14.700
R.O.E.2000 = = 37,7%.
39.000

LAnalsisi di II livello La Leva Finanziaria


Per spiegare questo calo cos significativo, si pu ricorrere allanalisi di secondo livello (detta della
leva finanziaria). In generale, questo tipo di analisi di estrema importanza che esprime in
termini analitici un concetto che, in realt, evidente; lo scopo di legare la gestione complessiva
con le gestioni particolari (operativa, finanziaria, straordinaria e fiscale) gi evidenziate nella
riclassificazione del bilancio. Si render necessario definire degli indicatori per ogni tipo di
gestione:
Gestione Operativa: si definisce il R.O.I. (Return On Investment) definito come
Equazione 36: Definizione di R.O.I.
M .O.N .
R.O.I . = ; dove C.I. lacronimo di Capitale Investito
C .I .
Tale indicatore esplicita la profittabilit della gestione operativa rispetto agli investimenti
fatti. Per capitale investito esistono essenzialmente due filosofie di calcolo:
1. Il C.I. uguale al valore complessivo degli assets119 a bilancio, ovvero il valore
complessivo di tali risorse: C.I. = Mezzi di Terzi + Equity = Tot. Passivo (= Tot.
Attivo). Nella trattazione che segue si seguir questa metodologia di calcolo.
2. Il C.I. uguale alla sola somma dellEquity e delle Passivit Finanziarie120; C.I. = D
+ E.
Gestione Finanziaria: si definisce il Costo Medio del Capitale di Terzi (r) definito
come

118
Dallimpresa in generale via via pi in dettaglio.
119
Per tale motivo spesso, in letteratura, lindicatore R.O.I. viene chiamato R.O.A. (Return On Assets)
120
Si ignorano quindi le Passivit Spontanee (che non hanno remunerazione esplicita)
Equazione 37: Definizione del Costo Medio del Capitale di Terzi
O.F .
r= ; dove O.F. sono gli Oneri Finanziari e M.T. sono i mezzi di terzi121.
M .T .
Lindicatore rappresenta il costo sostenuto dallimpresa per essere ricorsa stakeholders
esterni per finanziare le proprie attivit.
Gestione Straordinaria e Fiscale: si introduce un indicatore omonimo definito come
Equazione 38: Definizione dellEffetto della Gestione Straordinaria e Fiscale
UtileNetto
s= ;
RisultatoGestioneOrdinaria
s pu assumere qualsiasi valore: in generale se s = 1 allora le tasse e la gestione straordinaria
non hanno effetto; se s > 1 allora la gestione straordinaria ha grande rilevanza, viceversa lo
hanno le imposte.
Per poter studiare la relazione tra questi indicatori e il R.O.E. si pongono inizialmente alcune ipotesi
che verranno rilassate in seguito:
1. I Proventi Finanziari sono nulli;
2. La Gestione Straordinaria ha come risultato zero;
3. La Gestione Fiscale ha come risultato zero.
Sotto queste ipotesi si ha che:
Equazione 39: Analisi della Leva Finanziaria
Utile = M .O.N . O.F .;
M .O.N . = R.O.I . ( M .T . + E );
R.O.I . ( M .T . + E ) = Utile + O.F .;

E M .T .
R.O.I . ( M .T . + E ) = Utile + O.F . = R.O.E. E + r M .T .;
E M .T .

M .T .
R.O.E. = R.O.I . + ( R.O.I . r );
E
il termine M.T./E prende il nome di Leva Finanziaria.
Si cos esplicitato come si legano gli indici precedentemente definiti con il R.O.E.: la profittabilit
dellimpresa dunque legata alla gestione operativa a meno della gestione finanziaria; perch
R.O.E. > R.O.I. necessario che R.O.I. > r, ovvero che limpresa deve essere in grado di far rendere
il capitale pi del suo costo122. Esiste inoltre un effetto di amplificazione rappresentato dalla leva
finanziaria.
Le conclusioni che si potrebbero trarre indurrebbero a pensare che a questo punto sarebbe
conveniente indebitarsi allinfinito (in questo modo se R.O.I. > r il R.O.E. aumenta
considerevolmente). Perch questa filosofia , alla lunga, fallimentare? Nella realt, quando il
management stabilisce il livello di indebitamento per il futuro, esprime delle previsioni sia sul
R.O.I. che su r: se tali previsioni si rivelano poi sbagliate, limpresa pu vedere la sua profittabilit
scendere di molto: in altre parole, il rischio aumenta di molto per limpresa in quanto leffetto di
amplificazione funziona sia ad aumentare che a diminuire.
II. Esempio
R.O.I. = 10%
r = 8%

121
Ai mezzi di terzi, coerentemente con il punto precedente, sono sostituibili anche solo i Debiti Finanziari
122
E questa la conclusione abbastanza intuibile cui si faceva riferimento in precedenza.
M.T./E = 0 R.O.E. = 10 %
M.T./E = 1 R.O.E. = 12 %
M.T./E = 2 R.O.E. = 14 %
Ma se si ha
J. R.O.I. = 6%
ed il medesimo r:
M.T./E = 0 R.O.E. = 6 %
M.T./E = 1 R.O.E. = 4 %
M.T./E = 2 R.O.E. = 2 %

Si pu dimostre laumento del rischio considerando che:


Equazione 40: Amplificazione del rischio agendo sulla Leva Finanziaria

R.O.E. E[ R.O.E.] = R O E ;Var[ R.O.E.] = ROE ;


R.O.I . E[ R.O.I .] = R O I ;Var[ R.O.I .] = ROI ;
M .T .
RO E = RO I + ( R O I r );
E
M .T . M .T .
ROE = ROI + ROI = ROI (1 + );
E E
Come comportarsi dunque? La decisione non , come tutte le decisioni in condizioni di rischio,
univoca, ma dipende dalla propensione al rischio (quindi dalla funzione di utilit) dellimpresa. In
generale, un buon compromesso dato dallintersezione sul piano (E[R.O.E.], Dev.Std.[R.O.E.])
delle curve di isoquanto della funzione di utilit e la curva di variazione della deviazione standard in
funzione del R.O.E.
Riassumendo, i fattori per i quali non conviene agire eccessivamente sulla leva finanziaria sono:
1. Aumento del rischio;
2. Il fatto che nella realt r non costante, come abbiamo supposto fin qui, ma a sua volta r =
f(MT/E); pertanto anche r cresce allaumentare della leva fino a creare un vero e proprio
limite (deve sempre essere confrontato con il R.O.I.). Inoltre sta a significare che sempre
pi difficile per limpresa accedere a finanziamenti essendo sempre meno solvibile.
3. Livelli troppo elevati di indebitamento irrigidiscono limpresa (per le stesse motivazioni
espresse nel punto precedente).
Infine, per rilassare le ipotesi precedenti sui Proventi Finanziari etc, segue la formulazione completa
del R.O.I.*; si tenga comunque sempre presente che in generale, per le imprese industriali, i proventi
finanziari sono marginali rispetto al M.O.N.
Equazione 41: Definizione del R.O.I.*
M .O.N . + P.F .
R.O.I .* = R.O.I .;
C .I .
M .T .
R.O.E. = R.O.I .* + ( R.O.I .* r ) s;
E
Esempio
K. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
P.F. = 0 anno R.O.I.* = R.O.I.
1998 1999 2000
R.O.I. 20.930/56.700 = 36,7% 29.274/76.500 = 38,2% 29.100/87.150 = 33,4%
M.T./E 38.400/18.300 = 2,1 47.700/28.800 = 1,66 48.150/39.000 = 1,23
r 930/38.400 = 2,4% 1.674/47.700 = 3,5% 4.500/48.150 = 9,35%
s 12.000/20.000 = 0,6 =0,6 = 0,6
Tabella 26: Esempio di analisi di 2 livello
Si pu rilevare che un trend cos negativo del R.O.E. dipende da due fattori principali:
1. Il peggioramento della gestione finanziaria che ha portato il costo medio del capitale di terzi
da 2,4% al 9,35%.
2. La progressiva riduzione della leva finanziaria fino a circa il 41,5% del suo valore iniziale.
In altre parole limpresa si indebitata poco e male.
Viceversa, leffetto della gestione straordinaria e fiscale ha poca rilevanza sul trend negativo del
R.O.E. (rimane costante), mentre la discesa del R.O.I. non sufficiente a spiegare un tale
abbassamento.

LAnalisi di III livello Il Return on Sales e la Rotazione dellAttivo


a questo punto possibile focalizzare ancora di pi la nostra analisi concentrandosi sulla gestione
operativa:
Equazione 42
M .O.N . VdP M .O.N . VdP
R.O.I . = = = R.O.S . R A ;
C .I . VdP VdP C .I .
Dove:
VdP sta per il Valore della Produzione e, volendo, pu essere sostituito, basta che tutte le
grandezze seguano ununica filosofia, con il Fatturato;
R.O.S. sta per Return on Sales e rappresenta qual la percentuale di guadagno per ogni
fatturato;
RA sta per Rotazione123 dellAttivo: un indicatore sulla efficienza e sulle capacit di
marketing dellimpresa; il rapporto tra vendite e risorse.

Esempio
Si abbiano due imprese, A e B, con le seguenti caratteristiche:
FattA = FattB = 5.000.000
C.I.A = 1.000.000
C.I.B = 500.000
ne conseguir che
RA,A = 5;
RA,B = 10;
Ne consegue che limpresa B pi efficiente rispetto ad A, perch ha lo stesso fatturato con
meno investimenti.

Si tenga comunque presente che questa una grandezza di breve periodo! Nellesemio,
limpresa A potrebbe avere degli investimenti di Ricerca & Sviluppo che le potrebbero
consentire, nel futuro, di essere molto pi efficiente e profittevole.

Esempio
L. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
P.F. = 0 anno R.O.I.* = R.O.I.
1998 1999 2000
R.O.S. 20.930/127.500 = = 18,6% 29.100/209.820 =
16,4% 13,9%

123
In generale tutte le grandezze che rapportano al totale dellattivo si chiamano rotazioni: indicano quante volte la
grandezza rapportata deve girare nellAttivo per poter raggiungere il totale.
RA 127.500/56.700 = 2,25 = 2,05 209.820/87.150 = 2,4
Tabella 27: Esempio di analisi di 3 livello
La riduzione del R.O.I. dipende dal peggioramento del R.O.S. quindi da una diminuzione dei
margini di vendita dellimpresa (o sono stati abbassati i prezzi o vi stato un peggioramento della
situazione forniture).

LAnalisi di IV Livello
Il quarto ed ultimo livello prevede unanalisi pi approfondita sia del R.O.S. sia della rotazione
dellattivo. Per quanto riguarda il R.O.S. partendo dal conto economico124 dellanno in analisi, si
rapportano tutte le voci al VdP (o al fatturato, se il R.O.S. e il RA sono stati calcolati con quello) e
si esprimono in percentuale. Ogni voce cos calcolata indicher quanto pesa nella definizione del
R.O.S. che sar lultima voce, al momento del rapporto M.O.N./VdP.

Esempio
M. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
P.F. = 0 anno R.O.I.* = R.O.I.
1998 1999 2000
V.A.L. 34,8 % 38 % 32,3 %
Lavoro Diretto 15,4 % 15,2 % 14,7 %
Ammortamento 3% 4% 3,5 %
Tabella 28: Esempio di analisi di 4 livello (parziale)
Il calo del V.A.L. conferma la riduzione dei margini di vendita peggioramento delle condizioni di
acquisto delle M.P. o delle condizioni di vendita.

Per quanto riguarda RA, invece, pu essere analizzato facendo riferimento alle tre politiche pi
importanti della gestione dellattivo di S.P.:
1. Politiche di Gestione delle Scorte: si introduce lindicatore Rotazione delle Scorte
VdP
= RS = ;
Scorte
2. Politiche di Gestione dei Crediti Comm.li: si introduce lindicatore sul Tempo Medio
C.C. C.C.
Incasso Crediti = TC = = 365 ; dove C.C. sono i crediti commerciali. In
Fatt. Fatt.
365
questo caso al fatturato non sostituibile il Valore della Produzione.
3. Politiche di Gestione delle Immobilizzazioni: si introduce lindicatore Rotazione
VdP
Immobilizzazioni = RI = ;
Immobilizzazioni
Esempio
N. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
P.F. = 0 anno R.O.I.* = R.O.I.
1998 1999 2000
RS 13,3 8,7 7,6
TC 53 gg 55,2 60,7
RI 6,16 6,54 9
Tabella 29: Esempio di analisi di 4 livello (parziale)

124
Pu essere sia conforme a IV direttiva che riclassificato nella maniera che pi si ritiene utile.
Si osservi come il peggioramento dei primi due indicatori125 compensato dal terzo.

Riassuntiva sul sistema integrato di indici per lAnalisi di Redditivit


Analisi di Redditivit

R.O.E.
Return on Equity
R.O.E.= Utile Netto / Equity

Analisi della Leva Finanziaria


(Relazione Analitica)
R.O.E. = R.O.I. + (MT/E)x(R.O.I. - r);
(R.O.E.=s[R.O.I.* + (MT/E)x(R.O.I.* - r);

Leva Finanziaria R.O.I. Costo del Capitale di Terzi Effetto della Gestione Straordinaria
Mezzi di Terzi / Equity Return on Investment r = O.F. / M.T. e Fiscale
R.O.I. = M.O.N. / C.I. s = Utile Netto / Risultato della Gestione Ordinaria

R.O.I.* = (M.O.N. + Prov. Fin.)/C.I. Relazione Analitica


R.O.I. = (M.O.N./C.I.)*(VdP/VdP)

R.O.S. Ra
Return On Sales Rotazione dell'Attivo
R.O.S. = M.O.N. / VdP Ra = VdP/CI

Analisi IV Livello Rs Tc Ri
Rapportare ogni grandezza di C.E. Rotazione delle Scorte Tempo Medio Incasso Crediti Rotazione delle Immobilizzazioni
al VdP [%] Rs = VdP / Scorte Tc = 365*C.C./Fatt. Ri = VdP/Immobilizzazioni
Figura 23: Tabella Riassuntiva sullAnalisi di Redditivit

Si ricordi che (definizione delle convenzioni):


1. Al 2 livello
a. Quando si introduce il C.I. questo pu essere uguale o a E + M.T. o solo a E + D.
Fin.
b. Parallelamente, nella Costo di Capitale di Terzi si deve introdurre o M.T. o solo D.
Fin a seconda della decisione presa al punto precedente.
2. Al 3 livello (e in seguito): il V.d.P. pu essere sostituito con il fatturato (tranne che nel
tempo medio di incasso crediti, dove va sempre usato il fatturato).

LAnalisi di Liquidit

Lanalisi di liquidit ha come obiettivo la valutazione delleffettiva capacit dellimpresa di far


fronte ai propri obblighi (derivanti dalla maturazione dei diritti altrui) sia nel breve che nel
medio/lungo periodo; si intende verificare, in altre parole, se limpresa sia in grado, nel breve e nel
medio/lungo periodo, di fare fronte ai diritti che si renderanno esigibili da parte degli shareholders.
Lo schema di riclassificazione per liquidit viene in aiuto per risolvere questo problema in un
orizzonte temporale di breve periodo: utilizzando lindicatore C.C.N. ( = Ac Pc) possibile
valutare se limpresa destinata (probabilmente) a trovarsi in condizioni di difficolt finanziaria o
meno. Questo, e quello che segue (variazione sullo stesso tema) sono gli unici casi in cui possibile
identificare dei valori soglia allinterno della serie di analisi che abbiamo finora condotto: se
infatti C.C.N. > 0 allora si ha una situazione di tranquillit, viceversa limpresa dovr identificare
fonti di finanziamento aggiuntive per far fronte ai propri obblighi. Un secondo indicatore, molto
simile, che viene introdotto per questo tipo di analisi il Rapporto Corrente in definito come
Ac/Pc. Il valore soglia, con il medesimo significato del caso precedente, in questo caso l1.
Esistono comunque situazioni particolari in cui questi indici devono essere leggermente modificati:
125
Ovviamente laumento dei giorni necessari per lincasso dei crediti da considerarsi un peggioramento.
si tratta delle imprese in cui le scorte, a causa della grandezza limitata del mercato, non sono
liquidabili con facilit; in questi casi, si sostituisce al rapporto corrente il Test Acido definito
come:
Equazione 43: Test Acido

Ac Scorte
Ta = ;
Pc
Nel test acido126 non definito un valore soglia ben preciso: infatti evidente che se Ta > 1 non
esistono completamente problemi, ma se di poco minore non detto che la situazione debba
essere affrontata mediante ricorso a finanziamenti esterni in quanto plausibile che le scorte siano
almeno parzialmente liquidabili.
Esempio
O. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
1998 1999 2000
36.000 21.000 =
C.C.N. 1,7 1,3
15.000
Rc 21.000 1,67 1,1
Ta 34.230 2,01 1,2
Tabella 30: Esemio di calcolo del C.C.N., del Rapporto Corrente e del Test Acido
Per il medio/lungo periodo la situazione pi complessa in quanto non esistono algoritmi cos
immediati per valutare la solvibilit di unimpresa.
Un indicatore il rapporto tra i C.F. (rappresentativi della capacit di autofinanziamento
dellimpresa, e i debiti finanziari di medio lungo periodo. Unanalisi di questo genere comunque
parziale in quanto unimpresa pu estinguere i debiti non solo con la sua capacit di autofinanziarsi
ma anche in altri modi127.

Analisi Patrimoniale
Rappresenta una struttura per valutare come limpresa sfrutta il proprio patrimonio. Si introducono
tre indici:
Indice di Autonomia Finanziaria: Af = E/C.I.; indica la percentuale di capitale investito
posseduta dagli azionisti.
Indice di Dipendenza Finanziaria: Df = M.T./C.I.; complementare a 1 del precedente;
Elasticit dei Finanziamenti: E.F. = Pc/C.I.; indica lincidenza delle passivit correnti sul
capitale investito. Si definisce come unelasticit in quanto un debito che giunge a
maturazione pu essere rinegoziato a tassi pi vicini a quelli di mercato; un debito invece
molto esteso nel tempo (magari a tasso fisso) pu creare una situazione di difficolt per
limpresa in quanto gli oneri finanziari (se i tassi scendono) potrebbero essere superiori a
quelli dei concorrenti, con conseguente riduzione della profittabilit.
Esempio
P. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
1998 1999 2000
Af 0,33 0,38 0,43
Df 0,67 0,62 0,55
E.F. 0,37 0,41 0,34

126
Questo test deve il suo nome al fatto che spesso si dimostrato preciso ma infausto premonitore di fallimenti.
127
Pu, molto semplicemente, se pu, accendere altri debiti.
Tabella 31: Esempio di calcolo di Af, Df e E.F.
Considerazioni Finali

Considerazioni finali sulla societ XYZ


Limpresa in esame ha seguito nel triennio considerato una politica di forte crescita del fatturato
che, in effetti, si pi che raddoppiato. Non sono stati per considerati gli effetti sulla profittabilit
e sul R.O.E. che, infatti, si drammaticamente ridotto a causa del ridotto ricorso alla leva
finanziaria, dellaumento del costo medio del capitale di terzi e dellaumento del tempo medio di
incasso crediti.

Considerazioni finali sullanalisi ad indici


Lanalisi ad indici uno degli strumenti per il controllo e la pianificazione. Pu vantare, rispetto
agli altri, due importanti punti di forza:
1. Completezza dellanalisi: grazie alla struttura basata su approfondimenti successivi, le
analisi che vengono condotte sono estremamente precise.
2. Valutazioni oggettive: tutte le conclusioni sono tratte da dati numerici e misurabili mediate
precisi algoritmi; inoltre per lo stakeholder questo lunico strumento a disposizione.
Vi sono per anche degli svantaggi:
1. Aggregazione delle informazioni: le informazioni sono ancora poco divise per, esempio,
singoli prodotti.
2. Ridotta tempestivit: lanalisi pu essere condotta solo ad intervalli di tempo prefissati e di
solito troppo lunghi per poter essere sfruttata adeguatamente.
3. Orientamento al passato: lanalisi molto utile per comprendere landamento storico di
unimpresa, ma nulla assicura sul futuro.

Tecniche di Contabilit Interna


Budgeting
In questa sezione ci si focalizza sugli strumenti di governo a finalit interna (a causa della natura dei
dati necessari): si studieranno con maggiore attenzione i processi di pianificazione e controllo delle
varie grandezze economiche per limpresa. Tali processi si articolano in tre fasi, la terza delle quali
risulter la pi interessante per noi:
1. Definizione degli obiettivi di medio/lungo periodo;
2. Definizione dei programmi di medio/lungo periodo;
3. Definizione dei programmi di breve periodo.
La definizione dei budget piani un processo cruciale per limpresa, in cui vengono definiti i
riferimenti in merito ad obiettivi e costi per ogni unit, o S.B.U., dimpresa. comunque un
processo molto delicato dal punto di vista organizzativo poich, al fine di avere delle previsioni
quanto pi accurate possibili, necessario che i vari settori dialoghino tra di loro.
Tale processo nasce dai dati standard (in condizione cio di normale funzionamento) che vengono
elaborati allinterno del Master Budget: in questo documento si definiscono tutti i budget
dimpresa. Questi possono essere divisi in:
1. Budget Operativi;
2. Budget degli Investimenti;
3. Budget Finanziari.
A consuntivo, sar necessario verificare il posizionamento di ogni singola unit dellimpresa
rispetto al benchmark definito dal budget, ma soprattutto andare a ricercare le cause di tali
scostamenti.
I Budget Operativi
Il punto di partenza per la creazione del budget generale la predisposizione del budget delle
vendite: in termini organizzativi necessario riunire i componenti del settore marketing e prevedere
i volumi di vendita per ogni codice-prodotto.
Fissati prezzi128 ed eventuali sconti si ottiene un valore previsionale del fatturato. Il processo non
affatto banale se si considera che per poter prevedere la quantit di prodotto che andr a essere
vendute necessaria unAnalisi di Mercato e la determinazione di un obiettivo di quota di
mercato. Dopo aver determinato i volumi di vendita necessario fissare il Budget della
Produzione e delle Scorte Finali in quanto la quantit di prodotto finito sar uguale alla quantit di
prodotto venduto pi la variazione delle scorte di PP.FF.
necessario anzitutto, dunque, fissare il livello delle scorte finali. Tale decisione pu essere il
risultato di una serie di osservazioni riguardo le dinamiche e le turbolenze del mercato.
Calcolato tale valore della quantit da produrre necessario verificare la coerenza di questo dato
con la capacit produttiva massima degli impianti: di solito si individuano le risorse critiche
(tipicamente, il tempo) e si effettua una verifica basandosi sul consumo da parte di ogni singolo
prodotto.
risorsa j Qpi * ti,j < Tj; la sommatoria e sui vari codici-prodotto i.
Si possono, a questo punto, verificare due scenari:
1. Il vincolo di capacit produttiva rispettato.
2. Il vincolo di capacit produttiva non rispettato. In questa seconda ipotesi sono possibili
alcune alternative:
a. Modifica delle politiche di vendita: in questo caso possibile aumentare i prezzi di
modo che la richiesta scenda o annullare alcune delle agevolazioni concesse; in
pratica necessario ricominciare lintero processo di pianificazione da capo.
b. Modifica della politica delle scorte;
c. Investimenti in capacit produttiva: questa alternativa dovr per essere approvata
nella successiva fase di definizione del budget degli investimenti.
d. Acquisto dallesterno: tale alternativa necessita una verifica dei margini di guadagno
per ogni codice prodotto allesterno.
Comunque, alla fine di questo processo saranno disponibili un Budget della Produzione e uno sulle
Scorte. Solo a questo punto sono definibili i costi: il Budget del Costo del Venduto si compone di
una serie di sotto-piani:
1. Budget degli acquisti: in cui si definiscono per ogni codice le quantit e il tipo di
componenti per la realizzazione di una singola unit e, da questi, la quantit totale e il
relativo prezzo praticato dai fornitori. (Si ottengono, alla fine, enormi tabulati).
2. Budget dei Costi di Conversione: si inseriscono tutti i costi di conversione: Lavoro Diretto
e Indiretto, Materie Prime Indirette, Overheads etc. La valutazione di questi costi pu essere
fatta nelle maniere pi diverse e, in alcune imprese, esiste ununit, lufficio Tempi e
Metodi che cura proprio la valutazione della tempistica di produzione da parte del
personale.
necessario poi definire un Budget delle Scorte di WIP e MP secondo metodi che differiscono
dalla tipologia di impresa e un, infine, Budget delle Spese di Periodo e Discrezionali. La
valutazione di questultimo punto abbastanza complessa in quanto ci troviamo di fronte a delle
voci sostanzialmente indipendenti dalloutput. Esistono tre approcci possibili per la valutazione di
questo piano:

128
I prezzi possono essere definiti a partire dai metodi di contabilit interna applicando un ricarico che sia per tale da
consentire, al netto delle tasse, una posizione concorrenziale coi vari prodotti dei competitori.
1. Approccio Incrementale: come base di partenza si considera il budget dellanno
precedente che viene corretto mediante lutilizzo di alcuni coefficienti che considerano le
variazioni (che possono concernere il differente volume daffari dellimpresa, differente
posizione competitiva, il cambiamento della strategia dellimpresa) rispetto allanno
precedente. I vantaggi di questo approccio stanno nella possibilit di avere una base di
partenza su cui lavorare che considera di ridurre la complessit del problema. Lo svantaggio
principale consista nella possibilit di propagazione e amplificazione degli errori di
valutazione commessi nei primi anni.
2. Zero Based Budget: metodo reciproco del precedente si basa sul dimenticarsi
completamente del passato e si avvia un processo organizzativo che consenta la stesura del
budget. Ovviamente un processo che, richiedendo la partecipazione di tutte le unit
organizzative dellimpresa, necessit di tempo e risorse.
Le imprese, in realt attuano una soluzione di compromesso ripetendo la procedura di zero-based
budget ogni 3 o 4 anni e, nei periodi intermedi utilizzano un approccio incrementale.
3. Overhead Value Analysis: metodo interessante ma complesso, prevede la ristrutturazione
completa del ragionamento finora condotto. Le risorse, anzich essere associate alle unit
organizzative, sono allocate alle attivit (processi) dellimpresa. In corrispondenza delle
singole attivit si elaborano diverse alternative caratterizzate da diversi rapporti
costi/benefici che si sottopongono al cliente interno (reparto o mercato, alla fine) che andr
selezionando quello che ritiene pi opportuno, compatibilmente con il budget generale.

Il Budget degli Investimenti


Dopo aver definito i vari budget operativi, si passa a determinare i vari modi di impiego di capitale
che andranno a modificare le risorse dellimpresa. In questa fase si distingue, emettendo documenti
separati, tra investimenti in immobilizzazioni e in risorse umane (formazione, acquisizione di nuovi
know-how, etc.). Il risultato delle valutazioni che consentiranno il confronto tra le varie alternative
di investimento sar un documento che elencher le possibilit di impiego del capitale con a fianco
lentit dellimpiego, la motivazioni che hanno portato al proporre questa alternativa e un indicatore
sulla sua eventuale approvazione.
Nome Investimento Entit Motivazione Approvato
A 3000 Aumento della capacit produttiva
B 2.000,45 Campagna Promozionale
Tabella 32: Esempio di tabella di Budget degli Investimenti

Il Budget Finanziario
Il budget finanziario ha due obiettivi fondamentali: la verifica della capacit del processo di
pianificazione i generare flussi di liquidit e la valutazione sulla solvibilit dellimpresa. Per poter
soddisfare questi due obiettivi il budget di bilancio si compone in realt di due documenti:
Il Budget delle Fonti e degli Impieghi: in realt un rendiconto finanziario prospettico per
lanno in esame;
Il Budget di Cassa: permette di evidenziare la situazione della cassa nei vari mesi fissando
degli istanti di campionamento in cui registrare puntualmente la situazione della cassa.
Conclusioni
Alla fine di questo processo il managment in grado di elaborare un bilancio (Stato Patrimoniale e
Conto Economico) prospettico per lanno in esame. Il processo di pianificazione prevede, a questo
punto, una fase di controllo che consenta di individuare gli scostamenti di ogni unit organizzativa
dellimpresa dal benchmark rappresentato dal budget, ma soprattutto unanalisi che consenta di
spiegare le cause che hanno determinato questi scostamenti.
LAnalisi degli Scostamenti
Prima di procedere con questo tipo di analisi necessaria un osservazione di fondamentale
importanza: le varie unit, qualora si verifichi uno scostamento rispetto al budget devono essere
valutate in funzione delle variabili endogene (ossia controllabili dallunit stessa) e non esogene
(ovvero esterne allunit stessa129). Esistono quattro tipologie fondamentali di centri di
responsabilit:
1. Centri di Ricavo: unit organizzative responsabili di ricavi;
2. Centri di Costo: di costi;
3. Centri di Spesa: di spese discrezionali;
4. Centri di Profitto: unit valutabili per mezzo della differenza tra ricavi e costi.
Nel prosieguo ci si focalizzer sulle prime due situazioni, ricavando per differenza la quarta; per la
definizione dei centri di spesa, data la complessit della definizione aprioristica delle spese
discrezionali130 ci si limiter ad una verifica della coerenza tra spese discrezionali sostenute
dallunit e importanza dellunit stessa.

Centri di Ricavo
Ragionando a partire dalla variabile Ricavo non si pu prescindere dalla definizione del fatturato;
il fatturato standard131 definito come:
Equazione 44: Fatturato Standard
N
F = p iVi ; dove N il numero di codici a catalogo, p il prezzo di vendita del singolo prodotto e
i =1
V il volume venduto. Lo scostamento a consuntivo definito come la differenza tra il fatturato
realizzato e il fatturato standard. possibile, ad un primo livello, raffinare questanalisi,
introducendo il Budget Flessibile, calcolato parzialmente a partire da grandezze standard p^ e
parzialmente a partire da dati a consuntivo:
Equazione 45: Budget Flessibile
N
p iVi
i =1
Sono quindi individuabili due tipologie di scostamento:
A. Scostamento di Volume: la differenza tra il Budget Flessibile e il Budget si concretizza
solo in una differenza di volume e quindi misura leffetto di questa variazione sui ricavi
N
complessivi; p i (Vi Vi );
i =1

129
Qui non si fa riferimento unicamente allesterno dellimpresa, con variabili del tipo della congiuntura economica
dellinflazione etc, ma tutto ci che esterno allunit, quindi anche unaltra unit.
130
Gi incontrata, peraltro, nella definizione del budget per tali spese.
131
Sono standard le grandezze a preventivo, ovvero le previsioni elaborate dal managment a partire dai dati
ingegneristici della distinta base del singolo prodotto.
B. Scostamento di Prezzo: la differenza tra i dati a consuntivo e il Bilancio flessibile si
N
concretizza solo nella differenza del prezzo di vendita: Vi ( p i p i );
i =1
Esempio
A Si osservi che la valutazione dello scostamento di volume per il
B
p^ 10 /pz prodotto A (27.300 30.000 = - 2.700 ) negativa, quindi c stato un
14 /pz
V^ 3.000 pz peggioramento delle performances, mentre per quanto riguarda il
1.000 pz
p 11 /pz prodotto B lo stesso indice positivo (20.580 14.000 = 16.580 ). In
16 /pz
V 2.730 pz altre parole i volumi di vendita nel primo caso sono diminuiti, nel
1.470 pz
secondo aumentati. Per quanto riguarda lo scostamento di prezzo, sono
ambedue positivi, segno che il prezzo praticato aumentato (1 caso:
Tabella 33
30.030 27.300 = 2.730 ; 2 caso: 23.520 20.580 = 2.960 ). In
conclusione, lo scostamento totale nel primo caso pari a 30 , mentre nel secondo ben 9.520 :
quindi, se ci limitiamo ad osservare la variabile ricavi, ambo i prodotti hanno avuto una riuscita
migliore di quella prevista.

Si pu anche condurre unanalisi di II livello, pi raffinata, esprimendo il volume Vi (sia quando


in forma standard sia quando misurato a consuntivo, utilizzando i relativi valori) come il prodotto
tra Vi = xi * V; dove V il volume di vendita complessivo dellimpresa mentre xi la percentuale di
mix produttivo per i-esimo codice. I budget saranno definiti come segue (budget, budget flessibile a
mix standard, budget flessibile a mix effettivo, dati a consuntivo):

Equazione 46: Analisi di II livello dei Centri di Ricavo


N
BS = p i x iV ;
i =1
N
BF = p i x iV ;
i =1
N
La differenza di ogni rigo con il precedente restituisce, per effetto dellunico
BF = p i xiV ;
i =1
N
Cons = p i x iV ;
i =1
elemento volta per volta differente, nellordine:
A. Scostamento di Volume: leffetto sui ricavi della variazione del volume complessivo di
vendita.
B. Scostamento di Mix: leffetto di una variazione delle percentuali di mix produttivo sui
ricavi
C. Scostamento di Prezzo: leffetto sui ricavi di una variazione del prezzo di vendita del
prodotto.

Centri di Costo
I costi che devono essere controllati sono molteplici e fanno riferimento a diverse unit;
comunque possibile semplificare le relazioni che intercorrono riferendosi alla regola generale che
segue (gi peraltro introdotta, e usata diverse volte) e svolgendo cos unanalisi di primo livello sui
costi operativi, espressi in forma aggregata132.

132
In realt si valuteranno con precisione soprattutto i costi relativi al Lavoro Diretto e alle M.P. Dirette.
Equazione 47: Definizione dei Costi Totali

C tot = CVariabili ,Unitari Q + C Fissi ;


Agendo come nel caso precedente potranno essere introdotte tre grandezze: una di budget, una a
consuntivo ed una di budget flessibile, dove la flessibilit viene introdotta (come nel primo dei casi
precedenti) sulla quantit (in questo contesto Q = V = volumi di vendita). Si otterranno sempre due
valori di scostamento: il primo relativo sempre alla variazione dei costi totali derivata dalla
variazione dei volumi Scostamento di Volume, il secondo relativo alla variazione dei costi
totali derivata dalla variazione dei costi fissi e variabili. Si osservi la precisa simmetria con il caso
precedente. Ovviamente in questo caso i giudizi si ribaltano: se in precedenza uno scostamento
positivo stava a significare un miglioramento rispetto allo standard, in questo caso rappresenta un
aumento dei costi rispetto alle previsioni.

Esempio
Equazione 48: Esempio di calcolo dei costi

C F = 1.000
C M .D. = 8 / u
C = 10 / u consuntivo
L . D. C tot = 2.900
V = 100u consuntivo
V = 110u
Si ha che il Budget pari a 2.800 , il budget flessibile pari a 2.980 e i dati a consuntivo dicono
che i costi totali sono stati pari a 2.900 . Si ha pertanto, considerando che lo Scostamento di
Volume stato pari a 180 , mentre quello di efficienza pari a 80 , che limpresa ha avuto un
aumento dei costi derivati dallaumento del volume di vendita, ma anche un aumento dellefficienza
(costi inferiori a parit di volume produttivo).

Anche in questo caso possibile introdurre unanalisi di II livello, per la quale necessario
ragionare in termini di output effettivo.
Ci porremo anche nellipotesi di unimpresa monoprodotto, per non appesantire le equazioni con
troppi indici133. Si ha che, per quanto riguarda le materie prime:
Equazione 49
M
C M . D. = c jq j;
j =1 dove j lindice di ciascun componente il prodotto.
q j = k jV ;
importante definire qj, che associabile a due concetti, a seconda dellunit organizzativa in
studio:
1. Se si fa riferimento ad un unit di acquisto, il volume di acquisto del componente j-esimo;
2. Se si fa riferimento ad ununit di produzione, il volume di componente j-esimo utilizzato.
Si osserva dunque come si sia passati da grandezze di output (il volume di vendita) a grandezze di
input: la relazione tra le due stata dalla seconda equazione del n 17, dove kj il coefficiente che
esprime la relazione tra input e output (tiene dunque conto degli scarti e delle rilavorazioni). Anche
in questo caso ci si pu riferire alle solite tre grandezze (budget, budget flessibile134, consuntivo) e
M
ottenere, al solito, due scostamenti: uno Scostamento di Impiego C j (q j q j ); risultato tra
j =1

133
Nel caso di impresa multiprodotto sufficiente aggiungere una sommatoria e un indice a tutti i termini delle
equazioni che seguono per generalizzare il tutto.
134
Si tenga ben presente che la flessibilit si ha solo su kj e non su V, che viene considerato dato.
M
budget flessibile meno budget, e uno Scostamento di Prezzo q j (c j c j ); ; il primo misura
j =1

leffetto sui costi delle materie prime di una variazione del coefficiente di impiego kj, mentre il
secondo misura limpatto sui costi di una variazione dei prezzi da parte dei fornitori135.
Per quanto riguarda, invece, il lavoro diretto si ha che il suo costo esprimibile come:
Equazione 50: Definizione del Costo del Lavoro

C L. D. = C h t ;
dove Ch il costo orario e t il tempo necessario alla manodopera per realizzare il
t = t LV
volume V (la dipendenza espressa mediante il coefficiente di impiego della manodopera tL).
Anche qui, come nei casi precedenti, possibile, flessibilizzando ovviamente sul tempo, introdurre
le solite tre grandezze ed individuare due scostamenti: uno Scostamento di Prezzo e uno
Scostamento di Tempo. Solo il secondo per assume un reale significato gestionale, in quanto il
primo normalmente una variabile esogena in quanto il frutto di negoziati con i sindacati, poich
indica un peggioramento o un miglioramento dellimpiego della manodopera dimpresa.

Conclusioni
Lutilizzo di queste tecniche costituisce un adeguato feedback e funge da controllo in retroazione
per le varie unit organizzative dimpresa. Ovviamente questo tipo di analisi cambia, se invece di
operare in feedback si opera in feedforward (caso che noi non tratteremo). Si osservi che questa
analisi, e le precedenti, si fondano su grandezze economiche.

Tecniche ad Indicatori Fisici


Lutilizzo dei sistemi di analisi precedentemente enunciati ha il pregio di utilizzare grandezze
gradite e facilmente comprensibili al managment: le grandezze economiche. In realt i sistemi
finora enunciati hanno il limite di una scarsa tempestivit in quanto hanno istanti di campionamento
molto distanti tra di loro: il managment sopperisce a questa mancanza di informazioni mediante
strumenti di analisi e controllo di base non economica, gli indicatori fisici.
Lanalisi degli indicatori di grandezze fisiche si giustifica in quanto lobiettivo della creazione di
valore economico strettamente connesso, come si dimostrato, allandamento dei flussi di cassa i
quali, a loro volta, sono strettamente correlati alle prestazioni dellimpresa:tali prestazioni possono
essere adeguatamente misurate mediante indicatori fisici. Ovviamente, poich siamo molto lontani
nella catena dal nostro obiettivo fondamentale, non identificabile unagevole relazione matematica
tra le prestazioni e lincremento di valore economico, ma poich le grandezze sono molto
facilmente e frequentemente misurabili, tali indicatori136 sono molto usati dalle imprese.
Per una valutazione delle prestazioni dellimpresa si devono considerare due parametri:
1. Le Prestazioni Attuali: in unottica di breve periodo;
2. Lo Stato delle Risorse: in unottica di medio/lungo periodo.
In un atteggiamento prospettico si prester dunque particolare attenzione alle risorse in quanto le
informazioni essenziali sono ivi contenute.
Gli indicatori delle prestazioni concernono principalmente, e sono classificabili mediante:

135
In generale si pu dire che la responsabilit per scostamenti peggiorativi di prezzo da attribuirsi allufficio acquisti,
mentre la responsabilit per peggioramenti da scostamenti da impiego va ricercata in produzione; in realt la questione
non cos semplice poich peggioramenti di impiego possono essere causati da materia prima peggiore, quindi con
responsabilit da ricercarsi nellufficio acquisti.
136
In realt la misurazione di questi parametri complicata dalle diverse grandezze che si vanno a trattare; se finora la
grandezza di riferimento era la moneta, l, ora le cose si complicano in quanto esiste una molteplicit di misure
diverse.
1. Il fattore competitivo che considerano, ad esempio:
a. Tempo
b. Qualit
c. Flessibilit
d. Produttivit
e. Compatibilit Ambientale
2. Il vantaggio competitivo che possono generare; esistono a questo punto due orientamenti,
due punti di vista possibili, a seconda che si consideri il vantaggio nella sua percezione da
parte del mercato (Orientamento Esterno) o allinterno dellimpresa (Orientamento
Interno).
Ovviamente esistono fattori (ad esempio la produttivit) che sono soltanto interni, come ne esistono
alcuni che sono soltanto esterni.
Uno dei fattori pi importanti la qualit che ha valenza sia esterna che interna (si ricordi la
filosofia del Total Quality Managment). La qualit deve essere valutata secondo diversi
parametri:
Dati di Targa del Prodotto: sono le specifiche progettuali del prodotto;
Coerenza dei dati di targa rispetto alle aspettative del mercato137: questo punto
ottenibile mediante indagini di mercato che stabiliscano come lo stesso veda il nostro
prodotto in relazione ai concorrenti.
Conformit alle Specifiche: ottenibile mediante controlli di qualit severi ed misurabile
in via inversa con il numero dei reclami o la percentuale dei resi. Questo un punto di
grande importanza in quanto la mancanza di questo requisito si traduce in un danno
derivante dalla perdita di immagine dellimpresa.
La ricerca della qualit orientata allinterno, invece, ha come obiettivo la massimizzazione della
Qualit di Processo misurabile in vari modi con ad esempio controlli di qualit finali (in momenti
deputati) o durante le lavorazioni stesse monitorando gli scarti e le rilavorazioni. Nella realt la
qualit di processo non investe soltanto le operations, ma nellottica del TQM tutti i reparti
dellimpresa (dallamministrazione alla vendita).
Va detto, infine, che qualit di prodotto e di processo non sono perfettamente, anche se lo sono
parzialmente, coincidenti: va detto che la ricerca della qualit di processo conduce tendenzialmente
dalla qualit di prodotto.

137
In altre parole, bisogna valutare se il differenziale qualitativo espresso nei dati di targa realmente ricercato dal
mercato.
Licenza per Documentazione Libera GNU
Versione 1.1, Marzo 2000

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Lo scopo di questa licenza di rendere un manuale, un testo o altri documenti scritti "liberi" nel
senso di assicurare a tutti la libert effettiva di copiarli e redistribuirli, con o senza modifiche, a fini
di lucro o no. In secondo luogo questa licenza prevede per autori ed editori il modo per ottenere il
giusto riconoscimento del proprio lavoro, preservandoli dall'essere considerati responsabili per
modifiche apportate da altri.

Questa licenza un "copyleft": ci vuol dire che i lavori che derivano dal documento originale
devono essere ugualmente liberi. il complemento alla Licenza Pubblica Generale GNU, che una
licenza di tipo "copyleft" pensata per il software libero.

Abbiamo progettato questa licenza al fine di applicarla alla documentazione del software libero,
perch il software libero ha bisogno di documentazione libera: un programma libero dovrebbe
accompagnarsi a manuali che forniscano la stessa libert del software. Ma questa licenza non
limitata alla documentazione del software; pu essere utilizzata per ogni testo che tratti un qualsiasi
argomento e al di l dell'avvenuta pubblicazione cartacea. Raccomandiamo principalmente questa
licenza per opere che abbiano fini didattici o per manuali di consultazione.

1. Applicabilit e definizioni

Questa licenza si applica a qualsiasi manuale o altra opera che contenga una nota messa dal
detentore del copyright che dica che si pu distribuire nei termini di questa licenza. Con
"Documento", in seguito ci si riferisce a qualsiasi manuale o opera. Ogni fruitore un destinatario
della licenza e viene indicato con "voi".

Una "versione modificata" di un documento ogni opera contenente il documento stesso o parte di
esso, sia riprodotto alla lettera che con modifiche, oppure traduzioni in un'altra lingua.

Una "sezione secondaria" un'appendice cui si fa riferimento o una premessa del documento e
riguarda esclusivamente il rapporto dell'editore o dell'autore del documento con l'argomento
generale del documento stesso (o argomenti affini) e non contiene nulla che possa essere compreso
nell'argomento principale. (Per esempio, se il documento in parte un manuale di matematica, una
sezione secondaria non pu contenere spiegazioni di matematica). Il rapporto con l'argomento pu
essere un tema collegato storicamente con il soggetto principale o con soggetti affini, o essere
costituito da argomentazioni legali, commerciali, filosofiche, etiche o politiche pertinenti.

Le "sezioni non modificabili" sono alcune sezioni secondarie i cui titoli sono esplicitamente
dichiarati essere sezioni non modificabili, nella nota che indica che il documento realizzato sotto
questa licenza.
I "testi copertina" sono dei brevi brani di testo che sono elencati nella nota che indica che il
documento realizzato sotto questa licenza.

Una copia "trasparente" del documento indica una copia leggibile da un calcolatore, codificata in un
formato le cui specifiche sono disponibili pubblicamente, i cui contenuti possono essere visti e
modificati direttamente, ora e in futuro, con generici editor di testi o (per immagini composte da
pixel) con generici editor di immagini o (per i disegni) con qualche editor di disegni ampiamente
diffuso, e la copia deve essere adatta al trattamento per la formattazione o per la conversione in una
variet di formati atti alla successiva formattazione. Una copia fatta in un altro formato di file
trasparente il cui markup stato progettato per intralciare o scoraggiare modifiche future da parte
dei lettori non trasparente. Una copia che non trasparente "opaca".

Esempi di formati adatti per copie trasparenti sono l'ASCII puro senza markup, il formato di input
per Texinfo, il formato di input per LaTex, SGML o XML accoppiati ad una DTD pubblica e
disponibile, e semplice HTML conforme agli standard e progettato per essere modificato
manualmente. Formati opachi sono PostScript, PDF, formati proprietari che possono essere letti e
modificati solo con word processor proprietari, SGML o XML per cui non in genere disponibile la
DTD o gli strumenti per il trattamento, e HTML generato automaticamente da qualche word
processor per il solo output.

La "pagina del titolo" di un libro stampato indica la pagina del titolo stessa, pi qualche pagina
seguente per quanto necessario a contenere in modo leggibile, il materiale che la licenza prevede
che compaia nella pagina del titolo. Per opere in formati in cui non sia contemplata esplicitamente
la pagina del titolo, con "pagina del titolo" si intende il testo prossimo al titolo dell'opera,
precedente l'inizio del corpo del testo.

2. Copie Letterali

Si pu copiare e distribuire il documento con l'ausilio di qualsiasi mezzo, per fini di lucro e non,
fornendo per tutte le copie questa licenza, le note sul copyright e l'avviso che questa licenza si
applica al documento, e che non si aggiungono altre condizioni al di fuori di quelle della licenza
stessa. Non si possono usare misure tecniche per impedire o controllare la lettura o la produzione di
copie successive alle copie che si producono o distribuiscono. Per si possono ricavare compensi
per le copie fornite. Se si distribuiscono un numero sufficiente di copie si devono seguire anche le
condizioni della sezione 3.

Si possono anche prestare copie e con le stesse condizioni sopra menzionate possono essere
utilizzate in pubblico.

3. Copiare in Notevoli Quantit

Se si pubblicano a mezzo stampa pi di 100 copie del documento, e la nota della licenza indica che
esistono uno o pi testi copertina, si devono includere nelle copie, in modo chiaro e leggibile, tutti i
testi copertina indicati: il testo della prima di copertina in prima di copertina e il testo di quarta di
copertina in quarta di copertina. Ambedue devono identificare l'editore che pubblica il documento.
La prima di copertina deve presentare il titolo completo con tutte le parole che lo compongono
egualmente visibili ed evidenti. Si pu aggiungere altro materiale alle copertine. Il copiare con
modifiche limitate alle sole copertine, purch si preservino il titolo e le altre condizioni viste in
precedenza, considerato alla stregua di copiare alla lettera.
Se il testo richiesto per le copertine troppo voluminoso per essere riprodotto in modo leggibile, se
ne pu mettere una prima parte per quanto ragionevolmente pu stare in copertina, e continuare
nelle pagine immediatamente seguenti.

Se si pubblicano o distribuiscono copie opache del documento in numero superiore a 100, si deve
anche includere una copia trasparente leggibile da un calcolatore per ogni copia o menzionare per
ogni copia opaca un indirizzo di una rete di calcolatori pubblicamente accessibile in cui vi sia una
copia trasparente completa del documento, spogliato di materiale aggiuntivo, e a cui si possa
accedere anonimamente e gratuitamente per scaricare il documento usando i protocolli standard e
pubblici generalmente usati. Se si adotta l'ultima opzione, si deve prestare la giusta attenzione, nel
momento in cui si inizia la distribuzione in quantit elevata di copie opache, ad assicurarsi che la
copia trasparente rimanga accessibile all'indirizzo stabilito fino ad almeno un anno di distanza
dall'ultima distribuzione (direttamente o attraverso rivenditori) di quell'edizione al pubblico.

caldamente consigliato, bench non obbligatorio, contattare l'autore del documento prima di
distribuirne un numero considerevole di copie, per metterlo in grado di fornire una versione
aggiornata del documento.

4. Modifiche

Si possono copiare e distribuire versioni modificate del documento rispettando le condizioni delle
precedenti sezioni 2 e 3, purch la versione modificata sia realizzata seguendo scrupolosamente
questa stessa licenza, con la versione modificata che svolga il ruolo del "documento", cos da
estendere la licenza sulla distribuzione e la modifica a chiunque ne possieda una copia. Inoltre nelle
versioni modificate si deve:

A. Usare nella pagina del titolo (e nelle copertine se ce ne sono) un titolo diverso da quello
del documento, e da quelli di versioni precedenti (che devono essere elencati nella sezione
storia del documento ove presenti). Si pu usare lo stesso titolo di una versione precedente
se l'editore di quella versione originale ne ha dato il permesso.
B. Elencare nella pagina del titolo, come autori, una o pi persone o gruppi responsabili in
qualit di autori delle modifiche nella versione modificata, insieme ad almeno cinque fra i
principali autori del documento (tutti gli autori principali se sono meno di cinque).
C. Dichiarare nella pagina del titolo il nome dell'editore della versione modificata in qualit
di editore.
D. Conservare tutte le note sul copyright del documento originale.
E. Aggiungere un'appropriata licenza per le modifiche di seguito alle altre licenze sui
copyright.
F. Includere immediatamente dopo la nota di copyright, un avviso di licenza che dia
pubblicamente il permesso di usare la versione modificata nei termini di questa licenza,
nella forma mostrata nell'addendum alla fine di questo testo.
G. Preservare in questo avviso di licenza l'intera lista di sezioni non modificabili e testi
copertina richieste come previsto dalla licenza del documento.
H. Includere una copia non modificata di questa licenza.
I. Conservare la sezione intitolata "Storia", e il suo titolo, e aggiungere a questa un elemento
che riporti al minimo il titolo, l'anno, i nuovi autori, e gli editori della versione modificata
come figurano nella pagina del titolo. Se non ci sono sezioni intitolate "Storia" nel
documento, createne una che riporti il titolo, gli autori, gli editori del documento come
figurano nella pagina del titolo, quindi aggiungete un elemento che descriva la versione
modificata come detto in precedenza.
J. Conservare l'indirizzo in rete riportato nel documento, se c', al fine del pubblico accesso
ad una copia trasparente, e possibilmente l'indirizzo in rete per le precedenti versioni su cui
ci si basati. Questi possono essere collocati nella sezione "Storia". Si pu omettere un
indirizzo di rete per un'opera pubblicata almeno quattro anni prima del documento stesso, o
se l'originario editore della versione cui ci si riferisce ne d il permesso.
K. In ogni sezione di "Ringraziamenti" o "Dediche", si conservino il titolo, il senso, il tono
della sezione stessa.
L. Si conservino inalterate le sezioni non modificabili del documento, nei propri testi e nei
propri titoli. I numeri della sezione o equivalenti non sono considerati parte del titolo della
sezione.
M. Si cancelli ogni sezione intitolata "Riconoscimenti". Solo questa sezione pu non essere
inclusa nella versione modificata.
N. Non si modifichi il titolo di sezioni esistenti come "miglioria" o per creare confusione
con i titoli di sezioni non modificabili.

Se la versione modificata comprende nuove sezioni di primaria importanza o appendici che


ricadono in "sezioni secondarie", e non contengono materiale copiato dal documento, si ha facolt
di rendere non modificabili quante sezioni si voglia. Per fare ci si aggiunga il loro titolo alla lista
delle sezioni immutabili nella nota di copyright della versione modificata. Questi titoli devono
essere diversi dai titoli di ogni altra sezione.

Si pu aggiungere una sezione intitolata "Riconoscimenti", a patto che non contenga altro che le
approvazioni alla versione modificata prodotte da vari soggetti--per esempio, affermazioni di
revisione o che il testo stato approvato da una organizzazione come la definizione normativa di
uno standard.

Si pu aggiungere un brano fino a cinque parole come Testo Copertina, e un brano fino a 25 parole
come Testo di Retro Copertina, alla fine dell'elenco dei Testi Copertina nella versione modificata.
Solamente un brano del Testo Copertina e uno del Testo di Retro Copertina possono essere aggiunti
(anche con adattamenti) da ciascuna persona o organizzazione. Se il documento include gi un testo
copertina per la stessa copertina, precedentemente aggiunto o adattato da voi o dalla stessa
organizzazione nel nome della quale si agisce, non se ne pu aggiungere un altro, ma si pu
rimpiazzare il vecchio ottenendo l'esplicita autorizzazione dall'editore precedente che aveva
aggiunto il testo copertina.

L'autore/i e l'editore/i del "documento" non ottengono da questa licenza il permesso di usare i propri
nomi per pubblicizzare la versione modificata o rivendicare l'approvazione di ogni versione
modificata.

5. Unione di Documenti

Si pu unire il documento con altri realizzati sotto questa licenza, seguendo i termini definiti nella
precedente sezione 4 per le versioni modificate, a patto che si includa l'insieme di tutte le Sezioni
Invarianti di tutti i documenti originali, senza modifiche, e si elenchino tutte come Sezioni
Invarianti della sintesi di documenti nella licenza della stessa.

Nella sintesi necessaria una sola copia di questa licenza, e multiple sezioni invarianti possono
essere rimpiazzate da una singola copia se identiche. Se ci sono multiple Sezioni Invarianti con lo
stesso nome ma contenuti differenti, si renda unico il titolo di ciascuna sezione aggiungendovi alla
fine e fra parentesi, il nome dell'autore o editore della sezione, se noti, o altrimenti un numero
distintivo. Si facciano gli stessi aggiustamenti ai titoli delle sezioni nell'elenco delle Sezioni
Invarianti nella nota di copiright della sintesi.

Nella sintesi si devono unire le varie sezioni intitolate "storia" nei vari documenti originali di
partenza per formare una unica sezione intitolata "storia"; allo stesso modo si unisca ogni sezione
intitolata "Ringraziamenti", e ogni sezione intitolata "Dediche". Si devono eliminare tutte le sezioni
intitolate "Riconoscimenti".

6. Raccolte di Documenti

Si pu produrre una raccolta che consista del documento e di altri realizzati sotto questa licenza; e
rimpiazzare le singole copie di questa licenza nei vari documenti con una sola inclusa nella raccolta,
solamente se si seguono le regole fissate da questa licenza per le copie alla lettera come se si
applicassero a ciascun documento.

Si pu estrarre un singolo documento da una raccolta e distribuirlo individualmente sotto questa


licenza, solo se si inserisce una copia di questa licenza nel documento estratto e se si seguono tutte
le altre regole fissate da questa licenza per le copie alla lettera del documento.

7. Raccogliere insieme a lavori indipendenti

Una raccolta del documento o sue derivazioni con altri documenti o lavori separati o indipendenti,
all'interno di o a formare un archivio o un supporto per la distribuzione, non una "versione
modificata" del documento nella sua interezza, se non ci sono copiright per l'intera raccolta.
Ciascuna raccolta si chiama allora "aggregato" e questa licenza non si applica agli altri lavori
contenuti in essa che ne sono parte, per il solo fatto di essere raccolti insieme, qualora non siano
per loro stessi lavori derivati dal documento.

Se le esigenze del Testo Copertina della sezione 3 sono applicabili a queste copie del documento
allora, se il documento inferiore ad un quarto dell'intero aggregato i Testi Copertina del
documento possono essere piazzati in copertine che delimitano solo il documento all'interno
dell'aggregato. Altrimenti devono apparire nella copertina dell'intero aggregato.

8. Traduzioni

La traduzione considerata un tipo di modifica, e di conseguenza si possono distribuire traduzioni


del documento seguendo i termini della sezione 4. Rimpiazzare sezioni non modificabili con
traduzioni richiede un particolare permesso da parte dei detentori del diritto d'autore, ma si possono
includere traduzioni di una o pi sezioni non modificabili in aggiunta alle versioni originali di
queste sezioni immutabili. Si pu fornire una traduzione della presente licenza a patto che si includa
anche l'originale versione inglese di questa licenza. In caso di discordanza fra la traduzione e
l'originale inglese di questa licenza la versione originale inglese prevale sempre.

9. Termini

Non si pu applicare un'altra licenza al documento, copiarlo, modificarlo, o distribuirlo al di fuori


dei termini espressamente previsti da questa licenza. Ogni altro tentativo di applicare un'altra
licenza al documento, copiarlo, modificarlo, o distribuirlo deprecato e pone fine automaticamente
ai diritti previsti da questa licenza. Comunque, per quanti abbiano ricevuto copie o abbiano diritti
coperti da questa licenza, essi non ne cessano se si rimane perfettamente coerenti con quanto
previsto dalla stessa.
10. Revisioni future di questa licenza

La Free Software Foundation pu pubblicare nuove, rivedute versioni della Licenza per
Documentazione Libera GNU volta per volta. Qualche nuova versione potrebbe essere simile nello
spirito alla versione attuale ma differire in dettagli per affrontare nuovi problemi e concetti. Si veda
http://www.gnu.org/copyleft.

Ad ogni versione della licenza viene dato un numero che distingue la versione stessa. Se il
documento specifica che si riferisce ad una versione particolare della licenza contraddistinta dal
numero o "ogni versione successiva", si ha la possibilit di seguire termini e condizioni sia della
versione specificata che di ogni versione successiva pubblicata (non come bozza) dalla Free
Software Foundation. Se il documento non specifica un numero di versione particolare di questa
licenza, si pu scegliere ogni versione pubblicata (non come bozza) dalla Free Software
Foundation.
Indice delle Equazioni
EQUAZIONE 1: VALORE ECONOMICO DELL'IMPRESA .......................................................................... 36
EQUAZIONE 2: VALORE ECONOMICO DELL'IMPRESA A DUE ADDENDI ................................................. 36
EQUAZIONE 3: VALORE ECONOMICO DELL'IMPRESA PER GLI AZIONISTI............................................. 38
EQUAZIONE 1...................................................................................................................................... 60
EQUAZIONE 2...................................................................................................................................... 61
EQUAZIONE 3...................................................................................................................................... 61
EQUAZIONE 4...................................................................................................................................... 61
EQUAZIONE 5...................................................................................................................................... 62
EQUAZIONE 8...................................................................................................................................... 63
EQUAZIONE 9: N.P.V. CON INDICAZIONE DEI C.F., DEGLI INVESTIMENTI IN PI ANNI E DEL VALORE
TERMINALE DELLINVESTIMENTO ............................................................................................... 65
EQUAZIONE 10.................................................................................................................................... 66
EQUAZIONE 11.................................................................................................................................... 66
EQUAZIONE 12.................................................................................................................................... 66
EQUAZIONE 13: CALCOLO DELLA VITA UTILE DI UN INVESTIMENTO .................................................. 67
EQUAZIONE 14: CALCOLO DEL VALORE TERMINALE DI UN INVESTIMENTO AL NETTO DELLE IMPOSTE 67
EQUAZIONE 15.................................................................................................................................... 67
EQUAZIONE 16.................................................................................................................................... 68
EQUAZIONE 18.................................................................................................................................... 68
EQUAZIONE 20.................................................................................................................................... 68
EQUAZIONI 22: RELAZIONI TRA N.P.V. E I.R.R. E P.I. ........................................................................ 69
EQUAZIONE 26: VALORE TERMINALE DEI FLUSSI DOVE J IL TASSO DI REINVESTIMENTO DEL NCF
ALLANNO T J PU DIPENDERE SIA DALLANNO CHE DALLA CONSISTENZA DEL N.C.F. SI HA CHE
QUINDI IL N.P.V. ........................................................................................................................ 70
EQUAZIONE 28 LA SECONDA EQUAZIONE SI HA SE J = K ...................................................................... 71
EQUAZIONE 30: DEFINIZIONE DEL NET PRESENT VALUE E DELLINTERNAL RATE OF RETURN
MODIFICATI ................................................................................................................................. 71
EQUAZIONE 32: CONFRONTO TRA INVESTIMENTI A E B, CONVERGENZA DEI CRITERI ......................... 71
EQUAZIONE 43.................................................................................................................................... 74
EQUAZIONE 44.................................................................................................................................... 75
EQUAZIONE 45.................................................................................................................................... 75
EQUAZIONE 46.................................................................................................................................... 75
EQUAZIONE 47.................................................................................................................................... 76
EQUAZIONI 48..................................................................................................................................... 76
EQUAZIONI 49..................................................................................................................................... 77
EQUAZIONI 1: DIFFERENZE TRA LA SELEZIONE DI DIVERSI VALORI DELLA GRANDEZZA DI S.P. (MAX,
MIN, AVG) ................................................................................................................................... 87
EQUAZIONE 2: DEFINIZIONE DI R.O.E. ............................................................................................... 88
EQUAZIONE 3...................................................................................................................................... 88
EQUAZIONE 4: DEFINIZIONE DI R.O.I.................................................................................................. 88
EQUAZIONE 5: DEFINIZIONE DEL COSTO MEDIO DEL CAPITALE DI TERZI ........................................... 89
EQUAZIONE 6: DEFINIZIONE DELLEFFETTO DELLA GESTIONE STRAORDINARIA E FISCALE............ 89
EQUAZIONE 7: ANALISI DELLA LEVA FINANZIARIA ............................................................................ 89
EQUAZIONE 8: AMPLIFICAZIONE DEL RISCHIO AGENDO SULLA LEVA FINANZIARIA ............................ 90
EQUAZIONE 9: DEFINIZIONE DEL R.O.I.* ............................................................................................ 90
EQUAZIONE 10.................................................................................................................................... 91
EQUAZIONE 11: TEST ACIDO .............................................................................................................. 94
EQUAZIONE 12: FATTURATO STANDARD ............................................................................................ 98
EQUAZIONE 13: BUDGET FLESSIBILE .................................................................................................. 98
EQUAZIONE 14: ANALISI DI II LIVELLO DEI CENTRI DI RICAVO .......................................................... 99
EQUAZIONE 15: DEFINIZIONE DEI COSTI TOTALI .............................................................................. 100
EQUAZIONE 16: ESEMPIO DI CALCOLO DEI COSTI .............................................................................. 100
EQUAZIONE 17.................................................................................................................................. 100
EQUAZIONE 18: DEFINIZIONE DEL COSTO DEL LAVORO ................................................................... 101

i
Rielaborazione degli appunti presi durante il corso di Economia e Organizzazione Aziendale (sez. A) tenute dal Prof.
Giuliano Noci. Non si assicura la correttezza delle informazioni qui contenute. I presenti appunti sono da intendersi per
uso personale e non costituiscono n una dispensa ufficiale n uno sbobinato delle lezioni.
ii
[N.d.R.] Le norme che regolano il bilancio sono sancite nel Codice Civile Titolo V Sezione IX dallart. 2423
allart. 2435bis