VCTOR VROOM: BIOGRAFA

Vctor Vroom naci en Montreal, Canad el 9 de agosto de 1932. Profesor de la escuela de administracin de
Yale, es un experto internacional en liderazgo y toma de decisiones. Se inici en Yale en 1972 como
presidente del Departamento de ciencias Administrativas y Director Asociado del Instituto de Estudios
Sociales y Polticas. Cuando la escuela de Management fue fundada en 1976, el profesor Vroom fue
nombrado miembro de su mesa original de los funcionarios permanentes. Recibi su B.S.c y M.Sc grados en
la psicologa de la Universidad McGill en 1953 y 1955. Despus de recibir su Doctorado en psicologa de la
Universidad de Michigan en 1958, fue nombrado Director de estudios en el Instituto de la Universidad para
la Investigacin Social. Se desempe como profesor de Psicologa y Administracin Industrial en la
Universidad Carnegie-Mellon, de la Escuela de Posgrado de Administracin. El contino ese papel hasta su
traslado a Yale.

La investigacin del profesor Vroom se centr en cuestiones de motivacin y liderazgo en las organizaciones.
l es autor de nueve libros y ms de cincuenta artculos. Su libro de 1964, el trabajo y motivacin, es
considerado como un hito en la materia y sigue siendo ampliamente citada por los eruditos. En 1971
colaboro con el profesor Edward Decir por escrito de motivacin en la Gestin, que vendi ms de 100.000
copias y fue totalmente revisado en 1992.

En 1973 comenz su famoso trabajo sobre el liderazgo con la publicacin de direccin y de decisin, escrito
con Philip Yetton. Las ideas en ese libro han estimulado ms de un centenar de estudios de investigacin de
especialistas y pueden encontrarse en prcticamente todos los libros de texto sobre la gestin y el liderazgo
publicados en los ltimos dos decenios. Su ltimo libro de liderazgo, la nueva dirigencia: gestin de la
participacin en las Organizaciones, fue coautor con el profesor Arthur G. Jago y publicado por Prentice Hall
en 1988. Desde entonces ha sido traducida al alemn, espaol y coreano.

Ha recibido premios por su investigacin de la American Psychological Association, la Fundacin de

McKinsey, y la Fundacin Ford, y es uno de un nmero selecto de cientficos de la conducta cuyas
autobiografas figuran en el Nobel de gestin. Su trabajo tambin fue retratado en la vida y obra de
pensadores de gestin, un libro que trata con los catorce ms importantes contribuyentes a la teora de la
gestin durante el siglo XX. En 1998, la Sociedad de Psicologa Industrial y Organizacional lo honro con su
contribucin cientfica distinguida Premio. Adems, se ha desempeado como consultor de muchas agencias
gubernamentales y ms de 100 grandes corporaciones en los Estados Unidos y el extranjero.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VICTOR H. VROOM

La motivacin como fuerza impulsora es de importancia en cualquier mbito de la actividad humana pero es
en el trabajo donde logra la mayor preponderancia. La actividad laboral que desempeamos ocupa la mayor
parte de nuestras vidas, por lo que es necesario que estemos motivados por ello, de modo tal que se
convierte en una actividad alienada y opresora; est motivado hacia el trabajo, adems, trae varias
consecuencias psicolgicas positivas tales como la autorrealizacin, la sensacin de ser competentes y tiles,
y la conservacin de nuestra autoestima. La teora de las expectativas es una motivacin de trabajo, es una
manera en la cual las personas inicialmente se sienten motivadas para realizar o alcanzar un fin determinado
con la esperanza de que su labor en el proceso de realizacin obtenga el resultado esperado. Comprende
tres relaciones las cuales son:
1. Nexo entre esfuerzo y desempeo: Probabilidad que siente una persona de que si se esfuerza lograra un
desempeo.

2. Nexo entre desempeo y recompensa: Persona piensa que el desempearse bien lograr el resultado
deseado.

3. El atractivo: Recompensa que podra obtener de su trabajo. Se toman en cuenta las necesidades de la
persona.

Esta teora, una de las ventajas que tiene es que no busca castigar a las personas por hacer mal su trabajo,
sino que trata de motivar a los colaboradores a que se sientan bien y sigan mejorando en su trabajo e ir
creciendo como personas. Uno de los principales riesgos que existe es que la persona puede sentirse mal e
incmodo(a) cuando le indican que su trabajo no est siendo el correcto, quiz en lugar de subir su
desempeo podran disminuirlo. No obstante se considera cuando se hacer esto de forma correcta por
ejemplo decrselo por aparte, decirle al final de la conversacin que se confa en que l o ella har bien su
trabajo.

El modelo de Vroom se basa en tres supuestos: Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas
otras presentes en su situacin de trabajo se combinan para motivar y determinar el comportamiento. Los
individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta. La seleccin de un curso de accin
determinado depende de la expectativa de que cierta conducta d uno o ms resultados deseados en vez de
resultados indeseables.

El concepto de expectativa parte de los trabajos de Lewin y Tolman. Expectativa es la valoracin subjetiva de
la posibilidad de alcanzar un objetivo particular. Vroom propone que la motivacin es producto de la
valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que
sus metas se cumplan. La importancia de esta teora radica en la insistencia que hace en la individualidad y la
variabilidad de las fuerzas motivadoras a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de
Maslow y Hezberg.

Esta teora, desarrollada por Vctor Vroom parte del concepto de expectativa, que es sinnimo de la
expectativa de resultados, que se define como la creencia de que una conducta particular producir un
resultado particular. Un valor es la satisfaccin anticipada que uno tiene hacia un estmulo particular del
entorno. Se dice que un estmulo tiene un valor positivo si la persona prefiere conseguirlo a no conseguirlo.
Aunque el concepto de valor parece relativamente simple, sus determinantes son muchos. Un objeto puede
tener un valor: Intrnseco, cuando tiene su origen en el efecto positivo que se deriva del simple hecho de
realizar la actividad para obtenerlo, como sucede con los pasatiempos y la actividad sexual. De dificultad, si
la actividad para conseguirlo, es difcil, el tener xito en ello es algo que tiene valor en s mismo.
Instrumental, cuando es un paso para obtener un objetivo a largo plazo. Extrnseco, cuando se basa en el
placer de recibir consecuencias tangibles como el dinero. Es posible que un empleado crea que con gran
esfuerzo lograr demasiado, mientras que otros consideran que existen otras ocasiones en que el trabajo
arduo tendr un efecto mnimo en la cantidad. Por ejemplo, es posible que un trabajador que opera un
equipo defectuoso tenga expectativas muy bajas de que su trabajo se traducir en un alto nivel de
desempeo y, por tanto, deje de esforzarse. Tambin es posible que, incluso si el empleado trabaja
arduamente y su rendimiento alcanza niveles elevados, la motivacin decaiga si la organizacin no retribuye
correctamente ese desempeo; es decir, si no se pens que el desempeo era la influencia para lograr tales
retribuciones. Entonces, por ejemplo, es posible que un trabajador muy productivo se sienta poco motivado
para dar buenos resultados si ya ha llegado al nivel mximo de sueldo que paga la compaa. Si el
comportamiento
no es
recompensado
de manera
explcita o
implcita, es poco
probable que la
gente lo repita.

Aunque los
empleados sean
retribuidos con
base en su
desempeo es
posible que no se
sientan suficientemente motivados si las denominadas recompensas tienen poco valor para ellos. Aquellas
personas a quienes no les interesan las recompensas que ofrece su organizacin no se sentirn motivadas
para tratar de conseguirlas. Por tanto, las organizaciones deben determinar cules son las que importan a
sus trabajadores, porque las retribuciones de valor reducido no influirn en la motivacin. Los factores de la
personalidad determinan en gran medida el valor; es decir, el valor de las retribuciones. La teora de las
expectativas establece que la motivacin es una multiplicadora de todos esos elementos. Esto significa que
alcanzarn niveles mayores de motivacin cuando sean elevados el valor, la influencia y la expectativa, no
cuando sean bajas. Por consiguiente la suposicin multiplicadora de la teora implica que si no existe
cualquiera de los elementos, ser nulo el nivel general de la motivacin. Entonces, incluso cuando el
empleado considera que su esfuerzo conducir al desempeo, lo cual se traducir en una recompensa, la
motivacin ser nula
si no existe valor de
la retribucin que
espera.

Ejemplo orientado
hacia el trabajo
MODELO DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM

El modelo motivacional de Vctor Vroom ha sido, a lo largo del tiempo, objeto de estudio y mejoramiento
por parte de otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la motivacin es el
resultado de multiplicar 3 factores:

Valencia: demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo- este nivel
de deseo vara de persona a persona y tambin puede variar a lo largo del tiempo; est condicionada por la
experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin
matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ser despedido
de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Compensacin en dinero) el
valor es 0 y cuando 13 la persona pretende alcanzar el objetivo (Obtener un ascenso) su valor ser de 1.

Expectativa: Est representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su
trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de
ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la
persona de s misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le
asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Factores que
influyen en las expectativas:

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias.

Rasgos: Caractersticas de la personalidad difciles de modificar.

Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con xito.

Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo,
la organizacin lo valore y reciba su recompensa.

El valor de la Instrumentalidad ser entre 0 y 1. En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de
desempeo elevado; seala que los empleados que se desempean bien se sentirn ms satisfechos.
Factores que influyen en la Instrumentalidad:

Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg.

Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin personal, parecidas a los factores de motivacin de

Herzberg.

Marrugo, M., & Perez, B. (2012). Anlisis de la teora de las expectativas de Victor Vroom. Facultad de
Ciencias Econmicas, Universidad de Cartagena.