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Sumrio
2. GESTO ESTRATGICA.................................................................................... 6
Gesto Estratgica
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Planejamento & Gerenciamento Estratgico: Conceitos, Processos e Escolas.
Desenvolvimento de Viso Estratgica. Anlise de setor industrial e de posio competitiva.
Modelo SWOT. Estratgias Competitivas Genricas. Anlise da Concorrncia. Gesto de
Portflio e Alocao de Recursos. Desenvolvimento da Estratgia Corporativa, de Negcios
e Funcional. Metodologias para Desenvolvimento de Estratgias de Negcios.
1.3 Objetivos
Obter uma ampla viso das atividades de pensamento e planejamento estratgico, de
forma clara e objetiva. Relacionar conceitos, metodologias e ferramentas para a
formulao e gesto de estratgias aplicadas, identificando tendncias e perspectivas em
mbito nacional e internacional.
1.5 Metodologia
Por meio de aulas expositivas, com efetiva participao dos alunos, sero apresentados os
tpicos constantes do programa utilizando-se slides, artigos e estudos de caso, com
anlises e comentrios.
Sero valorizados itens como clareza, estruturao, contedo e pesquisa, alm da efetiva
participao individual nas aulas. A nota mnima para aprovao 7,0 (sete).
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Gesto Estratgica
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2. GESTO ESTRATGICA
Introduo
Os objetivos dessa disciplina so, portanto, obter uma ampla viso das atividades de
pensamento e planejamento estratgico, de forma clara e objetiva, e relacionar diferentes
conceitos, princpios, metodologias e ferramentas aplicadas a diferentes casos e contextos,
identificando tendncias e perspectivas.
No a mais forte das espcies que sobrevive, nem a mais inteligente, mas aquela que
melhor responde s mudanas (Charles Darwin, 1809 1882).
Os 3 Nveis de Estratgia
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Pode-se dizer que a estratgia de uma empresa deve ser o resultado da soma de sua
misso (o enunciado explicando porque a empresa existe) com sua viso (a cristalizao
do que a liderana da organizao gostaria de ser).
Dessa forma, a misso de uma empresa deve ser definida de tal forma que:
Segundo Michael Porter, professor de Harvard, na luta por maiores fatias de mercado a
competio no se manifesta apenas nos demais players, estando baseada nos
fundamentos econmicos subjacentes, representados por foras competitivas que vo
muito alm dos concorrentes estabelecidos naquela indstria em particular. Clientes,
fornecedores, entrantes potenciais e produtos substitutos so todos participantes que
podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo da indstria.
Porter prossegue em sua modelagem (que ganhou reconhecimento mundial talvez pela
facilidade didtica ao organizar suas idias em um formato simples) apresentando o
modelo das cinco foras. O estado da competio em uma indstria depende, assim, de
cinco foras bsicas, cuja resultante determina o potencial mximo de lucro que pode ser
obtido. Esta resultante pode ento variar desde intensa, em indstrias onde nenhuma
empresa obtm retornos sobre investimento espetaculares, at suave, em indstrias onde
h espao para retornos bastante elevados.
Em outras palavras, quanto mais tnues forem as foras, maior a oportunidade para
desempenho superior, devendo o estrategista corporativo descobrir uma posio na
indstria onde a empresa possa defender-se dessas foras ou influenci-las a seu favor.
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Em segundo lugar, deve ficar claro que o modelo das cinco foras proporciona uma
fotografia esttica do setor, devendo ser exercitado periodicamente para fins de ajustes
na atividade de planejamento. Com o tempo, as foras competitivas podem apresentar
variaes, bem como novos determinantes podem estar presentes na indstria.
Em terceiro lugar, no caso de indstrias fortemente reguladas, parece pertinente fazer uma
importante contribuio ao modelo conceitual defendido por Porter. A influncia
governamental, traduzida na prtica por regulamentos e aspectos legais, representa um
papel to fundamental na composio de cada uma das outras cinco foras conforme
definidas por Porter que merece o status de ser tratada como uma sexta fora competitiva.
Uma vez avaliadas as foras que afetam a competio na indstria e suas causas
subjacentes, pode-se ento identificar as foras e fraquezas da empresa com relao a
cada uma delas e sua resultante. As foras e fraquezas cruciais de um ponto de vista
estratgico representa, portanto, a postura da empresa vis--vis as causas subjacentes de
cada fora competitiva.
Finalmente, defende Porter que o estrategista pode ento elaborar um plano de ao que
incluir:
Assim, poder ser feita a opo por uma das trs seguintes estratgias genricas, de forma
a fazer frente a seus desafios competitivos: liderana em custos, diferenciao ou enfoque.
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Diferenciao: A diferenciao faz com que o produto ou servio de uma empresa seja
percebido de forma diferente pelo consumidor. Com os produtos, isso significa oferecer
melhor desenho, confiabilidade, servio, entrega. Com os servios, um ponto de
diferenciao pode ser cortesia, disponibilidade, conhecimento tcnico e localizao.
Produtos e servios podem ser diferenciados atravs da propaganda, ainda que sejam
virtualmente os mesmos. Uma campanha nos meios de comunicao pode convencer
o consumidor de que um deles melhor.
Enfoque: Usando uma estratgia de enfoque, uma empresa se concentra em uma rea
do mercado, em um segmento em particular ou em um produto/servio. A fora de
uma estratgia de foco derivada de um bom conhecimento do cliente e da categoria
do produto. Por exemplo, uma pequena empresa atuando em um mercado local
(nicho): as empresas maiores podem possuir custos mais baixos e um mercado
excelente, mas podem no possuir a adeso dos clientes locais.
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organizao, uma habilidade precisa passar em trs testes: valor percebido pelo cliente,
diferenciao entre concorrentes e capacidade de expanso.
Por outro lado, to importante quanto saber o que uma competncia essencial saber o
que no uma competncia essencial. Freqentemente, observa-se uma confuso
substancial na distino entre ativos, infra-estrutura, vantagens competitivas, fatores
crticos de sucesso e competncias essenciais.
Uma competncia essencial , de uma forma mais bsica, uma fonte de vantagem
competitiva, pois competitivamente nica e contribui para o valor percebido pelo cliente
ou para o custo. Entretanto, embora todas as competncias essenciais sejam fontes de
vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas so competncias essenciais.
O terceiro conceito fundamental que ser utilizado como base dessa disciplina o trazido
por Henry Mintzberg em seu livro intitulado Ascenso e Queda do Planejamento
Estratgico: planejamento estratgico versus pensamento estratgico.
Mintzberg inicia seu racional lembrando que, quando o planejamento estratgico surgiu
em termos acadmicos em meados dos anos 60, os lderes das grandes empresas o
adotaram como "a nica e melhor maneira" para conceber e implementar estratgias que
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Mintzberg defende que o planejamento estratgico h muito caiu de seu pedestal e poucas
pessoas compreendem plenamente os motivos: planejamento estratgico no
pensamento estratgico. De fato, aquele muitas vezes estraga este, fazendo com que os
gerentes confundam a viso real com a manipulao de nmeros. E esta confuso est no
mago da questo: as estratgias mais bem sucedidas so originadas de vises, no de
planos minuciosamente elaborados.
Planejamento estratgico como vem sendo praticado, sustenta Mintzberg, tem sido na
verdade uma programao estratgica - a articulao e a elaborao de estratgias, ou
vises, j existentes. Quando as empresas compreendem a diferena entre planejamento
e pensamento estratgico, elas podem voltar ao que deveria ser o processo de formulao
de estratgias: assimilar o que o gerente aprende de todas as fontes (tanto as percepes
soft de suas prprias experincias pessoais e aquelas de outros em toda a organizao,
quanto os dados hard de pesquisas de mercado e outras fontes semelhantes) e depois
sintetizar esse aprendizado na viso do direcionamento que deveria ser dado ao negcio.
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O planejamento formal, dada sua prpria natureza analtica, tem sido e sempre ser
dependente da preservao e do rearranjo de hierarquias estabelecidas - os nveis
existentes de estratgia (funcional, corporativa, competitiva), os tipos estabelecidos de
produtos (definidos pelas unidades estratgicas de negcio), sobrepostos s unidades
atuais de estrutura (divises, departamentos). Contudo, a mudana estratgica real exige
no somente o rearranjo das hierarquias estabelecidas, mas a inveno de outras novas.
A formulao de estratgias precisa ocorrer alm desse processo formal, com o intuito de
estimular o aprendizado informal que produz novas perspectivas e combinaes. O
planejamento estratgico no somente jamais conseguiu chegar ao pensamento
estratgico, mas freqentemente, de fato, logrou impedi-lo sentencia Mintzberg.
Toda empresa pode ser entendida como uma reunio de atividades que so executadas
para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto ou servio. Todas
estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores (ver
representao nos slides em anexo).
Atividades de valor podem ser divididas em dois tipos, primrias e de apoio. As primeiras
so as atividades envolvidas na criao fsica do produto (ou servio) e na sua venda e
transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda. J as atividades
de apoio sustentam as atividades primrias, fornecendo insumos, tecnologia, recursos
humanos e vrias funes ao mbito da empresa.
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Matriz SWOT
Em adio anlise SWOT feita para a empresa, importante realizar uma anlise similar
para cada principal concorrente (ainda que potencial).
1. Em geral, mesmo nas situaes mais complexas, no deve haver mais que 3 ou 4
concluses para cada categoria (ou seja, 3 ou 4 fortalezas, 3 ou 4 fraquezas, etc)
4. Por definio, um ponto chave de uma categoria no pode ser um ponto chave para
outra categoria
Como a anlise de SWOT espelha uma anlise sinttica interna e externa da empresa,
nenhuma informao essencialmente nova esperada. Ao usar essa ferramenta, deve-se
iniciar com uma abordagem ampla das fortalezas e fraquezas e ento achar a melhor
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Modelo 7S (McKinsey)
Os estrategistas devem fazer seus planos com um olho na implementao. Assim, Thomas
Peters, em conjunto com Robert Waterman e Julien Phillips, criou o modelo dos 7S,
mostrando que a estratgia deve estar inserida no corpo de uma organizao. O modelo
oferece uma estrutura com a qual se pode fazer a anlise de uma empresa como um todo,
a fim de que os problemas da organizao possam ser diagnosticados e possa ser criada e
implementada uma estratgia. Os 7S (em ingls) so:
Structure (Estrutura)
Strategy (Estratgia)
Style (Estilo, ou cultura)
Staff (Pessoas)
Skills (Habilidades)
Systems (Sistemas)
Shared Values (Valores Compartilhados)
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4. Staff (Pessoas). Por pessoas entende-se os sistemas de recursos humanos, que incluem
avaliaes, treinamento, salrios e os intangveis, como motivao dos empregados, moral
e atitude.
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Estratgias de Integrao
Quando uma empresa opera em reas mais avanadas na cadeia de valor, diz-se que ela
est integrada para frente em direo ao consumidor. Por outro lado, se uma empresa
opera em reas mais prximas s matrias-primas, diz-se que ela est integrada para trs.
Todavia, possvel considerar-se uma empresa como integrada para frente ou para trs,
dependendo do ponto na cadeia de valor em que se v a empresa.
Por exemplo, um fabricante de papel integrado para trs s suas operaes na rea
florestal mas pode ser considerado integrada para frente em relao s suas atividades de
fabricao e distribuio de papel para consumo.
O termo pode descrever tanto as empresas integradas para frente como as integradas para
trs. A chave que vrias funes que adicionam valor esto sendo realizadas por uma
nica empresa.
Matriz ANSOFF
Igor Ansoff criou a matriz que leva seu nome em 1957 como um meio claro de classificar
rotas para a expanso das empresas. O que determina a classificao da estratgia so o
grau de novidade do produto para a empresa e a experincia da empresa com o mercado
pretendido.
Por exemplo, se a Hershey quisesse vender mais barras de chocolate nos Estados Unidos,
isso seria uma estratgia de penetrao (produto existente, mercado existente). Se
pretendesse vender chocolate na Europa Oriental, teramos uma estratgia de expanso
(produto existente, mercado novo). Usando uma estratgia de diversificao afim, a
Hershey poderia criar uma nova goma de mascar e vende-la nos Estados Unidos (produto
novo, mercado existente). Se quisesse vender automveis na Europa Oriental (produto
novo, mercado novo), isso seria uma diversificao no afim. [Ver modelo da Matriz de
Ansoff nos slides em anexo].
Matriz BCG
J na dcada de 70, as empresas queriam saber em que atividades deveriam estar, pois
os recursos eram escassos e era preciso encontrar uma estratgia que ajudasse a canalizar
o seu limitado capital para as melhores perspectivas. Assim, cada empresa de consultoria
criou sua prpria teoria e seu prprio modelo para resolver o problema de administrao
de portflio.
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Uma das mais conhecidas a Matriz do Boston Consulting Group (BCG), que usa as taxas
de crescimento do mercado e a participao relativa de mercado para classificar as
empresas em quatro categorias.
Seus estudos mostraram que uma grande fatia do mercado estava altamente
correlacionada com um retorno sobre o investimento (ROI - Return on Investment) mais
alto e custos mais baixos, devido aos efeitos da curva de aprendizagem. Portanto, a teoria
sugere que melhor ter uma fatia de mercado estvel e grande em alguns negcios para
sustentar as necessidades de caixa de outros.
Existem quatro classificaes que se apiam nessa premissa. [Ver a Matriz BCG nos slides
em anexo].
A Estrela uma empresa ou unidade de negcio com uma grande fatia de mercado em
um setor que apresenta alto crescimento. As estrelas crescem e financiam a si mesmas.
Caracteristicamente, esse tipo de empresa existe em mercados competitivos e exige uma
administrao vigilante, a fim de manter sua invejvel posio na matriz BCG.
Estratgias de Sinalizao
A sinalizao uma ferramenta que avisa aos concorrentes o que uma empresa planeja
fazer ou que providncias ir tomar em resposta jogada de um determinado concorrente.
Sem dvida, uma empresa tambm pode blefar.
A sinalizao pode ser usada para evitar dispendiosas guerras de preos, por exemplo. O
contato direto com os concorrentes para fixar preos ou dividir mercados ilegal. Existem
leis antitruste que probem esse tipo de comportamento. Mas por meio de uma sinalizao
prudente, as empresas podem obter o resultado desejado sem transgredir nenhuma lei.
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No setor de empresas areas, a sinalizao comum. Por exemplo, a TAM pode reduzir
bastante, durante um breve perodo, suas tarifas nas rotas muito procuradas de Rio para
Braslia, em resposta a redues de preo feitas pela GOL na mesma rota.
Os cenrios propiciam uma maneira de se tratar com ambientes complexos onde muitas
outras tendncias e eventos relevantes interagem e afetam uns aos outros.
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com base em um cenrio otimista e venha a emergir de fato o cenrio pessimista? Este
exerccio gera uma sensibilidade, ou mesmo uma quantificao, quanto ao risco associado
a uma opo de estratgia.
Para tanto, o BSC baseia-se em quatro perspectivas, cada qual com seus respectivos
indicadores (chamados de KPIs Key Performance Indicators; ver exemplos abaixo):
Financeira
Lucro
Crescimento e Composio da Receita
Reduo de Custos
Melhoria da produtividade
Incremento e Utilizao dos Ativos
Estratgia de Investimentos / Reduo dos Riscos
Clientes
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos por nossos clientes ?
Participao no mercado (market share)
Reteno de clientes
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Processos Internos
Quais os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e
acionistas, depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeira e do
cliente ?
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios
devemos alcanar a excelncia ?
A Cadeia de Valores dos processos internos: Inovao (desenvolvimento de novos
produtos e processos); Operao (produo, distribuio, vendas); Servios ps-venda
(assistncia tcnica, solicitaes do cliente).
Aprendizado e Crescimento
A implementao do BSC comea pela definio, pelo nvel estratgico da empresa, dos
indicadores-chave (KPIs Key Perfornamce Indicators) que sero utilizados pelos demais
nveis hierrquicos da organizao, sempre observando a relao de causa e efeito das
diversas perspectivas.
O uso do BSC como Modelo de Gesto da Estratgia pode trazer diferentes benefcios, tais
como a estratgia sendo descrita e comunicada de forma clara; a viabilizao do foco na
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Finalmente, o BSC possibilita, por meio dos ciclos de aprendizado operacional e estratgico,
a constante atualizao da estratgia, provendo aos lderes informaes que fundamentam
a tomada de deciso.
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3. TEXTOS COMPLEMENTARES
Como as foras competitivas moldam a estratgia empresarial
As Foras Competitivas
Ameaa de Entrada
Os novos entrantes de uma indstria trazem novas capacidades, o desejo de ganhar fatia
de mercado e, muitas vezes, substanciais recursos.
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Fornecedores e Compradores
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maneira semelhante, podem forar a reduo dos preos, exigir maior qualidade ou mais
servios e jogar os competidores uns contra os outros - tudo isso em detrimento dos lucros
da indstria.
dominado por umas poucas empresas e est mais concentrado do que a indstria
para que vende.
Seu produto nico ou pelo menos diferenciado, ou se agregou custos de mudana.
Os custos de mudana so custos fixos que os compradores enfrentam ao trocar de
fornecedor.
No obrigado a disputar com outros produtos venda para a indstria.
Representa uma ameaa verossmil de integrao para frente nos negcios da
indstria. Isso limita a capacidade da indstria de melhorar suas condies de compra.
A indstria no um cliente importante do grupo de fornecedores. Quando a indstria
um cliente importante, a sorte dos fornecedores est estreitamente associada sorte
da indstria, e eles tero interesse em proteger a indstria mediante precificao
razovel, assistncia em atividades como P&D e realizao de atividades de lobby.
A maioria dessas fontes de poder do comprador podem ser atribudas aos consumidores,
como um grupo, bem como a compradores industriais e comerciais; apenas uma
modificao do quadro de referencia necessria.
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O poder de compra dos varejistas determinado pelas mesmas regras, com uma adio
importante. Os varejistas podem obter significativo poder de barganha sobre os fabricantes
quando tm a possibilidade de influenciar as decises de aquisio dos consumidores, tal
como fazem no caso de equipamentos de udio, eletrodomsticos e bens esportivos, alm
de outros artigos.
Produtos Substitutos
Ao estabelecer um teto para os preos que podem ser cobrados, os produtos ou servios
substitutos limitam o potencial de uma indstria. A menos que se possa melhorar a
qualidade do produto ou diferenci-lo de alguma maneira, a indstria ser prejudicada em
sua lucratividade e, possivelmente, em seu crescimento.
Rivalidade
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As barreiras sada so altas. As barreiras sada, tal como ativos muito especializados
ou a fidelidade dos gerentes a um determinado negcio, fazem com que as empresas
continuem a competir mesmo que estejam obtendo retornos baixos ou negativos sobre
seus investimentos.
Os rivais possuem estratgias, origens e "personalidades" dissimilares. Tm idias
diferentes sobre como competir e se chocam frontalmente repetidas vezes durante o
processo.
Muito embora uma empresa tenha que conviver com muitos desses fatores - j que eles
se encontram incrustados na estrutura econmica da indstria - ela poder ter alguma
latitude para melhorar a situao atravs de mudanas estratgicas. Por exemplo, ela pode
tentar aumentar os custos de mudana para os compradores, ou aumentar a diferenciao
de produto.
Uma vez que o estrategista corporativo tenha avaliado as foras que afetam a competio
em sua indstria, e suas causas subjacentes, ele pode identificar as foras e fraquezas de
sua empresa. As foras e fraquezas cruciais de um ponto de vista estratgico so a postura
da empresa vis--vis as causas subjacentes de cada fora.
Como a empresa est posicionada com relao aos substitutos? Com relao s fontes de
barreiras entrada ?
O estrategista pode ento elaborar um plano de ao que incluir: (1) posicionar a empresa
de maneira tal que as suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra a fora
competitiva; e/ou (2) influenciar o equilbrio das foras mediante iniciativas estratgicas,
melhorando assim a posio da empresa; e/ou (3) antecipar mudanas nos fatores
subjacentes s foras e responder a elas, na expectativa de explorar a mudana,
escolhendo a estratgia apropriada para o novo equilbrio competitivo antes que os
oponentes possam reconhec-la.
As competncias mais valiosas so as que abrem as portas para uma ampla variedade de
possveis mercados de produtos. Para fazer uma analogia com o mercado financeiro,
investir na liderana de competncias essenciais como investir em opes. Um lder em
uma competncia essencial possui uma opo de participao em uma gama de mercados
de produtos finais baseados nessa competncia.
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Na maioria das vezes, a unidade de anlise para estratgia competitiva foi um produto ou
servio especfico. Normalmente, questes como posicionamento, curvas de experincia,
ordem de entrada, definio de preos, custos e diferenciao, sinalizao competitiva e
barreiras entrada so discutidas no contexto de um nico produto ou linha de produtos
intimamente relacionados.
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Talvez seja difcil definir a linha divisria entre uma habilidade especfica e a competncia
essencial para a qual essa habilidade contribui. Em termos prticos, se, durante o processo
de definio das competncias especficas de uma empresa ou unidade de negcios de
mdio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqenta ou mais
"competncias", provavelmente est descrevendo habilidades e tecnologias, e no as
competncias essenciais.
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Uma competncia essencial precisa dar uma contribuio desproporcional para o valor
percebido pelo cliente. As competncias essenciais so as habilidades que permitem
empresa oferecer um benefcio fundamental ao cliente. A distino entre competncia
especifica e no especfica baseia-se, em parte, na distino que faz com que o know-how
da Honda em motores seja descrito como uma competncia essencial e sua gerncia das
relaes com os revendedores como uma capacidade secundria.
O fato de uma competncia essencial dar uma contribuio importante para o valor
percebido pelo cliente no implica que ser visvel aos seus olhos ou facilmente
compreendida pelo cliente. Poucos usurios de computadores poderiam dizer muita coisa
sobre as competncias responsveis pela interface amigvel de um iMac, mas todos sabem
realmente que o computador extremamente fcil de usar. O que visvel aos olhos do
cliente o benefcio, e no as nuances tcnicas, proporcionadas pela competncia
subjacente a esse benefcio.
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Para ser qualificada como uma competncia essencial, uma capacidade precisa ser
competitivamente nica. Isso no significa que, para ser qualificada como essencial, uma
competncia precise estar nas mos de uma nica empresa, mas que qualquer capacidade
ubqua em todo o setor no deve ser definida como especfica, a no ser que,
evidentemente, o nvel de competncia da empresa seja substancialmente superior ao das
outras empresas.
Em alguns casos, os gerentes podem acreditar que uma determinada competncia, embora
ubqua dentro de um setor, ainda esteja substancialmente subdesenvolvida. Essa
competncia pode ser definida como uma possvel competncia essencial se os gerentes
acreditarem que h um escopo para melhorias drsticas e que os clientes valorizariam
imensamente essas melhorias. O esforo da British Airways para fornecer um servio de
bordo significativamente superior mdia medocre do setor um exemplo.
Mais uma vez, assim como os clientes, os concorrentes tambm comprovam, na realidade,
o que e o que no uma competncia essencial. As empresas freqentemente definem
um determinado conjunto de habilidades como competncia essencial, mesmo quando
essas habilidades so mais ou menos comuns dentro do setor ou quando o nvel de
realizao da prpria empresa na rea de habilidades est significativamente abaixo do
melhor do setor. O benchmarking das competncias de uma empresa em relao s
competncias dos concorrentes ajuda a evitar uma tendncia natural de superestimar a
singularidade de suas prprias capacidades.
Capacidade de expanso
Embora uma determinada competncia possa ser essencial aos olhos de um nico negcio,
porque passa nos testes do valor percebido pelo cliente e da singularidade competitiva,
talvez no seja uma competncia essencial do ponto de vista da corporao se no houver
uma forma de imaginar uma gama de novos produtos ou servios gerados a partir dela.
Em termos prticos, isso significa que, ao definir as competncias essenciais, os gerentes
precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configurao de um produto especfico
ao qual a competncia est associada no momento e imaginar como a competncia poderia
ser aplicada em novas arenas de produtos.
To importante quanto saber o que uma competncia essencial saber o que no uma
competncia essencial. Freqentemente, observamos uma confuso substancial na
distino entre ativos, infra-estrutura, vantagens competitivas, fatores crticos de sucesso
e competncias essenciais. Antes de mais nada, uma competncia essencial no um
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Entretanto, uma aptido para gesto dessa fbrica (por exemplo, produo enxuta da
Toyota), de um canal (a logstica da Wal-Mart), de uma marca (os anncios da Coca-Cola)
ou de uma propriedade intelectual (a habilidade da Apple em proteger e explorar seu
portflio de patentes) pode constituir uma competncia essencial.
Uma competncia essencial , de uma forma mais bsica, uma fonte de vantagem
competitiva, pois competitivamente nica e contribui para o valor percebido pelo cliente
ou para o custo. Entretanto, embora todas as competncias essenciais sejam fontes de
vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas so competncias essenciais.
O que era uma competncia essencial h uma dcada pode se transformar em uma mera
capacidade na dcada seguinte. Por exemplo, nas dcadas de 70 e 80, a qualidade, medida
pelo nmero de defeitos por veculo, era indubitavelmente uma competncia essencial para
os fabricantes de automveis japoneses. A confiabilidade superior era um elemento de
valor importante para os clientes e um verdadeiro diferencial para os fabricantes de
automveis japoneses. Os fabricantes de automveis ocidentais precisaram de mais de
uma dcada para eliminar a defasagem de qualidade em relao aos concorrentes
japoneses mas, em meados da dcada de 90, a qualidade, em termos do nmero de
defeitos por veculo medido inicialmente, tinha se transformado em pr-requisito para
todos os fabricantes de carros. Nesse caso, h uma dinmica em funcionamento comum a
outros setores. Ao longo do tempo, o que era uma competncia essencial pode
transformar-se em uma capacidade bsica. Em muitos setores, qualidade, velocidade de
chegada ao mercado e respostas rpidas no atendimento ao cliente antes verdadeiros
diferenciais esto se transformando em vantagens rotineiras.
O planejamento estratgico h muito caiu de seu pedestal. Ainda assim, poucas pessoas
compreendem plenamente os motivos: planejamento estratgico no pensamento
estratgico. De fato, o planejamento estratgico muitas vezes estraga o pensamento
estratgico, fazendo com que os gerentes confundam a viso real com a manipulao dos
nmeros. E esta confuso est no mago da questo: as estratgias mais bem sucedidas
so vises, no planos.
O planejamento estratgico, como vem sendo praticado, tem sido na verdade uma
programao estratgica, ou seja, a articulao e a elaborao de estratgias, ou vises,
j existentes. Quando as empresas compreendem a diferena entre planejamento e
pensamento estratgico, elas podem voltar ao que deveria ser o processo de formulao
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O planejamento formal, dada sua prpria natureza analtica, tem sido e sempre ser
dependente da preservao e do rearranjo de categorias estabelecidas - os nveis
existentes de estratgia (corporativo, de negcios, funcional), os tipos estabelecidos de
produtos (definidos como "unidades estratgicas de negcio"), sobrepostos s unidades
atuais de estrutura (divises, departamentos, etc.).
Em nveis inferiores da hierarquia, o problema passa a ser mais srio, devido ao fato de
que o planejamento tem muitas vezes sido usado para exercitar flagrante controle sobre
os executivos.
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claro que o truque levar as informaes relevantes para cima, de tal forma que os
gerentes snior l no topo possam conhecer detalhes do que acontece l embaixo sem
terem que imergir nos mesmos. A soluo favorita do pessoal de planejamento tem sido
os "dados hard", os agregados quantitativos dos "fatos" detalhados sobre a organizao e
seu contexto, apropriadamente embalados e periodicamente transmitidos. Com este tipo
de informao, os gerentes snior no precisam jamais deixar seus gabinetes executivos
nem o pessoal de planejamento, os seus escritrios. Juntos podem formular - trabalhar
com suas cabeas - de tal forma que as mos possam prosseguir com a implementao.
O problema com os dados hard que supostamente levam informao ao gerente snior
que podem ter um ponto fraco decisivamente soft. Esse tipo de dado leva tempo para ficar
hard, o que muitas vezes faz com que demore. Costuma lhe faltar riqueza; por exemplo,
ele muitas vezes exclui o aspecto qualitativo. E tende a ser excessivamente agregado,
perdendo assim nuances importantes.
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A funo de planejamento povoada por dois tipos bem distintos de pessoas. Um deles
o pensador analtico, que est mais prximo imagem convencional do planejador. Ele se
dedica a levar a ordem organizao. Acima de tudo, esta pessoa programa estratgias
intencionais e se assegura de que sejam claramente comunicadas. Ele tambm desenvolve
estudos analticos para garantir a considerao dos dados hard necessrios e investiga
cuidadosamente as estratgias que se destinam implementao. Poderamos rotul-lo de
planejador destro.
O segundo tipo menos convencional, porm est de toda forma presente em muitas
organizaes. Este planejador um pensador criativo que busca arejar o processo de
formulao de estratgias. Como "analista soft", este planejador est preparado para
conduzir estudos mais rpidos e sujos. Ele gosta de localizar estratgias em lugares
estranhos e de estimular os demais a pensarem estrategicamente. Esta pessoa est algo
mais predisposta para os processos intuitivos identificados com o lado direito do crebro.
Poderamos cham-lo de planejador canhoto.
Muitas organizaes necessitam contar com ambos os tipos, e constitui tarefa da alta
gerncia assegurar-se de que os possui na proporo adequada. As organizaes precisam
de pessoas que tragam ordem ao mundo desordenado da gerncia, assim como desafiem
as convenes que os gerentes, e especialmente suas organizaes, desenvolvem.
Algumas organizaes (aquelas burocracias grandes e semelhantes a mquinas voltadas
para a produo em massa) podem dar preferncia aos planejadores destros, enquanto
que outras (as organizaes de projetos ou as soltas e flexveis) podem favorecer os
canhotos. Mas ambos os tipos de organizao precisam das duas categorias de
planejadores, ainda que seja para contrabalanar suas tendncias naturais. E, claro,
algumas organizaes, como os hospitais e sistemas educacionais altamente
Gesto Estratgica
37
Os 5 Ps da Estratgia
Gesto Estratgica
38
Porm, a relao entre eles bem mais complexa. Por exemplo, a perspectiva
provavelmente aparece de experincias passadas pela organizao, atravs de seu
relacionamento com o ambiente, da mesma forma que uma pessoa desenvolve a sua
personalidade. Sendo assim, existe razo para acreditar-se que enquanto os Planos,
Procedimentos e Posies so mutveis ou dispensveis, as Perspectivas so imutveis.
Para demonstrar essa linha de pensamento, temos o exemplo do Egg Mcmuffin, produto
lanado pela cadeia de restaurantes fast food McDonalds para entrar no mercado de caf
da manh. Este exemplo nos mostra que para a empresa o Plano e o Posicionamento
mudaram, enquanto a Padro e as Perspectivas da empresa no.
Mas, apesar de todos os relacionamento possveis entre os cinco conceitos, nenhum deles
precede o outro. Em alguns casos os conceitos competem entre si e podem ser substitutos,
em outros eles se completam. Cada conceito contm elementos importantes para o
entendimento da estratgia, encorajando-nos a perguntas fundamentais sobre as
organizaes em geral.
Assim, a definio de estratgia pode ser considerada como ecltica, pois como Plano, a
estratgia lida com os lderes que tentam estabelecer direes para as organizaes; como
Manobra, a estratgia leva-nos a entender as vrias manobras empregadas na inteno
de ganhar competitividade; como Padro, a estratgia foca a ao, lembrando-nos que
intenes so vazias sem a ao; como Posio, nos encoraja a olhar as organizaes em
seus ambientes competitivos como elas ganham e protegem suas posies de forma a
competir ou evitar a competio; e finalmente, como Perspectiva, a estratgia inclui
questes acerca das intenes de conduta em um contexto coletivo.
Gesto Estratgica
39
Gesto Estratgica
40
Gesto Estratgica
Objetivos da disciplina
Gesto Estratgica
41
Contedo
I II III IV
Introduo: Conceitos: Ferramentas: Implementao,
Diferentes Escolas Modelagem Anlises e Formulao Monitoramento e
de Estratgia Estratgica de Estratgias Controle
V
Perspectivas de Formulao e Gesto de Estratgias Aplicadas
Bibliografia recomendada
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estratgia. Ed. Bookman, 2000
___. Strategy & Internet. Artigo publicado na Harvard Business Review (HBR). Maro, 2001
PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. HBR, 1990
PRAHALAD, C.K. e KRISHNAN, M.S. A Nova Era da Inovao. Ed. Campus, 2008
Gesto Estratgica
42
I
Introduo: Diferentes Escolas de Estratgia
Gesto Estratgica
43
Gesto Estratgica
44
...
TODAS CONTINUAM VALENDO !
Perspectiva
Posio
Gesto Estratgica
45
Definies de estratgia:
pretendida x realizada (Mintzberg)
Estratgia Estratgia
no realizada emergente
Escolas de estratgia
Gesto Estratgica
46
Tendncias
Prescritivo Conceitos
x +
Descritivo Contextos
Tendncias (cont.)
Economia Compartilhada
Produtividade
& Novos Modelos de Negcio
Competitividade Inovao (Disruptiva)
Foras de Mercado
Foras de mercado +
Influncias Externas
Co-criao de valor
Empresa cria e fornece Personalizao da
valor ao cliente experincia
N=1eR=G
Gesto Estratgica
47
Em resumo...
A Estratgia...
I
Introduo: Diferentes Escolas de Estratgia
Gesto Estratgica
48
Gesto Estratgica
49
No so os anos. a kilometragem.
Indiana Jones, em Caadores da Arca Perdida (1981)
Gesto Estratgica
50
II
Conceitos: Modelagem Estratgica
Gesto Estratgica
51
Estratgia
Corporao
Corporativa
Estratgia
Competitiva
Estratgia
Funcional
reas operacionais
Caractersticas da estratgia
Gesto Estratgica
52
A IBM e os mainframes
A Natura e a Internet
A Apple e os tablets
A TV Digital no Brasil
...
II
Conceitos: Modelagem Estratgica
Gesto Estratgica
53
Viso e Misso
Misso A declarao de Misso deve ser breve e definir por que a organizao existe
Deve ser voltada para o mercado e expressar como a empresa quer ser
percebida pelo mundo
Ex.: John F. Kennedy em 1961 para o programa espacial dos EUA - Fazer um
homem pousar na Lua e traz-lo de volta em segurana Terra antes do fim
da dcada.
A equao importante
Gesto Estratgica
54
Exemplos
BMW Desenvolver marcas aspiracionais e superar Ser o fornecedor lder de produtos e servios
as expectativas dos clientes com o total premium para a mobilidade individual
engajamento de nossos funcionrios,
revendedores e parceiros
Correios Fornecer solues acessveis e confiveis Ser uma empresa de classe mundial
para conectar pessoas, instituies e
negcios, no Brasil e no mundo
Azul Tornar as viagens areas algo mais humano, Estimular o trfego areo e dinamizar a
fcil e econmico economia brasileira por meio de uma equao to
simples de entender quanto difcil de imitar:
preos baixos com alta qualidade de servios
Natura Criar e comercializar produtos e servios que Ser uma marca de expresso mundial,
promovam o bem-estar / estar bem identificada com a comunidade das pessoas que
se comprometem com a construo de um
mundo melhor atravs da melhor relao consigo
mesmas, com o outro, com a natureza da qual
fazem parte e com o todo
Exemplos
TIM Estar prximo ao cliente, oferecendo Ser a escolha nmero um dos clientes,
possibilidades inovadoras de conectividade, oferecendo servios inovadores e de alta
focando em suas expectativas e qualidade, tornando-se referncia de
necessidades diversificadas, contribuindo rentabilidade do mercado de telecomunicaes
como agente de evoluo social por meio de no Brasil
uma gesto sustentvel
Bradesco Fornecer solues, produtos e servios Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente
financeiros e de seguros com agilidade e instituio financeira do pas e pela atuao em
competncia, principalmente por meio da prol da incluso bancria e do Ser o fornecedor
incluso bancria e de promoo da lder de produtos e servios premium para a
mobilidade social, contribuindo para o mobilidade individual
desenvolvimento sustentvel e a construo
de relacionamentos duradouros para a
criao de valor aos acionistas e a toda a
sociedade
Somos a primeira linha de defesa do pas, Uma agncia. Uma comunidade. Uma agncia
realizando o que outros no podem realizar, inigualvel em suas capacidades fundamentais,
indo onde outros no podem ir funcionando como uma nica equipe, totalmente
integrada na Comunidade de Inteligncia.
Gesto Estratgica
55
II
Conceitos: Modelagem Estratgica
Os conceitos de Porter
Gesto Estratgica
56
As foras competitivas
Concorrentes
Entrantes potenciais
Produtos substitutos
Clientes
Fornecedores
Gesto Estratgica
57
Vantagem
Estratgica
Em todos os
Diferenciao Liderana
Estratgico
setores
em Custo
Alvo
Somente um
Foco
segmento
Gesto Estratgica
58
A cadeia de valor
Toda empresa pode ser considerada como uma reunio de atividades que
so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar
um produto ou servio
Gesto Estratgica
59
Prahalad e as competncias-chave
Gesto Estratgica
60
Vantagem competitivas
Gesto Estratgica
61
Gesto Estratgica
62
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Gesto Estratgica
63
Ameaa de
Influncias novos
Externas Participantes
(e.g.
Governo)
Poder de Poder de
Negociao Negociao
dos Rivalidade
dos
Fornecedores entre Atuais
Compradores
Concorrentes
Ameaa de
Produtos e
Servios
Substitutos
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Gesto Estratgica
65
Poder de Poder de
Negociao Negociao
Rivalidade
dos dos
entre Atuais
Fornecedores Concorrentes Compradores
Gesto Estratgica
66
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Infra-estrutura da empresa
Atividades de Apoio
Atividades Principais
Gesto Estratgica
67
Pesquisa & Desenvolvimento: A Apple e a busca por estar sempre frente dos
concorrentes em novas tecnologias
...
Fornecedor
Consumidor
Consumidor
Empresa Cliente Consumidor
Consumidor
Consumidor
Fornecedor
Gesto Estratgica
68
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Gesto Estratgica
69
Principais questes:
- Como desenvolv-las ? agreg-las ? renov-las ?
- Como tranferi-las para novas atividades ?
- Como absorv-las a partir de novas atividades ?
Gesto Estratgica
70
Caso: Microservice
Mais exemplos
Competncias...
Gesto Estratgica
71
Tarefas-chave na administrao de
competncias
Dificuldades:
Caso: Xerox
Gesto Estratgica
72
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Gesto Estratgica
73
oportunidades foras
ameaas fraquezas
Opes estratgicas
Plano estratgico
Gesto Estratgica
74
Checklist
Marketing Operaes
Qualidade Matrias-primas
Nmero de linhas e famlias de produto Capacidade de produo
Diferenciao / Polticas de preo Custos de produo
Canais de distribuio / Participao de mercado Instalaes / Equipamentos
Promoes / Propaganda Estoques
Servio ao cliente Controle de qualidade
Gesto Estratgica
75
Checklist
Sociedade
Mudanas nas preferncias dos clientes (demanda, design)
Tendncias populacionais (distribuio)
Governo Fornecedores
Novas legislaes (custos, requerimentos) Mudanas nos custos
Prioridades (investimentos, produtos) Suprimentos
Nmero de fornecedores
Economia
Juros (custos financeiros)
Taxas de cmbio (demanda domstica e externa) Mercado
Mudanas na renda pessoal e familiar (demanda) Novos usos dos produtos
Novos mercados
Obsolescncia
Competio
Novas tecnologias / Produtos (custos, qualidade)
Novos concorrentes (preos, market share)
Mudanas em preos (margem de contribuio)
1. Em adio anlise feita para a empresa, importante realizar uma anlise similar
para cada principal concorrente (ainda que potenciais)
2. Em geral, no deve haver mais que 3 a 5 concluses para cada categoria
3. Fortalezas e fraquezas so internas empresa, sob o seu relativo controle direto
4. Oportunidades e ameaas so externas empresa, fora do controle direto da
empresa
5. Por definio, um ponto chave de uma categoria no pode ser um ponto chave
para outra categoria
6. Fortalezas e fraquezas so relativas e tm limites, no se aplicando a todos os
concorrentes e a todas as situaes de mercado
7. Se a anlise indicar a mesma fortaleza para a empresa e um concorrente,
provvel que no seja uma fortaleza para nenhum dos dois, mas sim uma condio
bsica para competir no mercado em anlise
Ao usar essa ferramenta, deve-se iniciar com uma abordagem ampla das fortalezas e
fraquezas e ento achar a melhor combinao relativa de pontos fortes e ausncia de
pontos fracos crticos na disputa com concorrentes em mercados especficos
Gesto Estratgica
76
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Gesto Estratgica
77
Componentes
1. Structure: Organizao
2. Strategy: Estratgia
4. Staff: Pessoal
5. Skills: Habilidades
6. Systems: Sistemas
Componentes (cont.)
Gesto Estratgica
78
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Estratgias de integrao
Uma empresa pode agir em qualquer elo da cadeia de valor, integrada com
fornecedores e clientes
Integrao para frente: quando uma empresa opera em reas mais avanadas
na cadeia de valor em direo ao consumidor
Gesto Estratgica
79
Integrao vertical:
- Pode descrever tanto empresas integradas para frente, como para trs
(vrias funes que adicionam valor esto sendo realizadas por uma nica
empresa)
Integrao horizontal:
Alianas estratgicas
Grande Nenhum
Grau de integrao de ativos
Gesto Estratgica
80
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Gesto Estratgica
81
Matriz de ANSOFF
Produtos ou servios
(Portfolio)
Atuais Novos
mercado de Produto
Desenvolvimento de
Novos Mercado
Diversificao
(Expanso)
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Caso: McDonalds
Tradicional Nova
Estratgia como Posicionamento
Novo
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Gesto Estratgica
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Lder em volume
Lder em custo
Lder em lucro
Gesto Estratgica
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Portfolios (cont.)
Atratividade
Taxa de Crescimento
crescimento 2
do segmento
Maturidade
1
Declnio
Baix
a
10 1 0,1 Fraca Favorvel Forte Dominante 3 2 1
Matriz BCG
Parte da premissa que uma grande fatia de mercado est correlacionada a um retorno
sobre o investimento mais alto e custos mais baixos, devido aos efeitos da curva de
aprendizagem (ou experincia)
Sugere que melhor ter uma fatia de mercado estvel e grande em alguns negcios
para sustentar as necessidades de caixa de outros
Estrelas
Empresas (ou UNs) com grandes fatias de mercado em um setor em alto crescimento
Crescem e financiam a si mesmas
Existem em mercados competitivos e exigem uma administrao vigilante para
manter sua invejvel posio
Essas empresas podem estar gastando muito para ganhar e manter essa posio,
mas os benefcios da curva de experincia devem reduzir os custos com o tempo
Gesto Estratgica
85
Vacas Leiteiras
Empresas (ou UNs) com grandes fatias de mercado em setores de baixo crescimento
(ou maduros)
Fornecem o dinheiro para financiar as Estrelas ou os Pontos de Interrogao
As Estrelas de ontem podem ser as Vacas Leiteiras de amanh (ex.: empresas de
cigarro)
Abacaxis
Pontos de Interrogao
Alto
ESTRELAS PONTOS DE
INTERROGAO
Crescimento
do Setor
VACAS ABACAXIS
LEITEIRAS
Baixo
Gesto Estratgica
86
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Estratgias de sinalizao
Avisa o que uma empresa planeja fazer ou que providncias ir tomar em resposta
movimentos de concorrentes ou no ambiente regulatrio
Exemplos:
Discusses e campanhas ambientalistas x ruralistas para o Novo Cdigo Florestal
Usina Belo Monte
Disputa entre padres de TV Digital: USA, EU, Japo
Concorrncia de novos jatos para o Ministrio da Defesa: Boeing, Saab, Rafale
Transgnicos, Acar & Sade, Guerra das Lavadoras de Roupa
Gesto Estratgica
87
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Gesto Estratgica
88
III
Ferramentas: Anlises e Formulao de Estratgias
Mltiplas variveis
O Mundo
O Setor
A Empresa
Tamanho,
crescimento
Alta e volatilidade
Influncia do mercado
Clientes
Fatores-chave: Concorrentes
Social Alguma Influncia
Fornecedores
Tecnolgico
Proprietrios
Econmico Foras do Ambiente:
Ambiental Pouca ou Nenhuma Comunidades
Poltico Influncia
Scios
Gesto Estratgica
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Variveis scio-culturais
Competidores Clientes
Empregados
ORGANIZAO
Acionistas e o Board
Meios de Grupos de
comunicao interesses
e mdia especiais
Variveis globais
So No So
Hipteses Predies
Gesto Estratgica
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Otimista
Conservador Aposta
?
Pessimista
Estratgias
Cenrio A
& Aes
Cenrio B Estratgias
& Aes
Cenrio C Estratgias
& Aes
Cenrio D Estratgias
& Aes
Alto
A B A: Desenvolvimento do mercado de comunicao
C D eletrnica
X
Impacto B: Percepes do consumidor em relao aos livros
Potencial
Y
comparados com os substitutos eletrnicos
Gesto Estratgica
91
Planos de contingncia
Gesto Estratgica
92
...
Gesto Estratgica
93
IV
Implementao, Monitoramento e Controle
BSC
Inovao e Mudana
Com base nos levantamentos realizados, nas anlises dos ambientes interno e externo
e nos objetivos de longo prazo, podem ser definidas as estratgias em nvel macro
Vamos defini-las...
Estratgia
(Nvel Macro)
Descrio
Objetivos
Gesto Estratgica
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O detalhamento de cada estratgia macro em aes operacionais pode ser feito por
meio do lanamento de um plano de trabalho contendo uma srie de projetos
estratgicos que sero conduzidos por equipes definidas e supervisionadas / avaliadas
por um Comit de Liderana
Vamos defini-los...
Nomes rea
Comit de Liderana A definir Diretoria
A definir Gerncia Snior
A definir Consultoria
... ...
Membros da Equipe
Gesto Estratgica
95
Correes de rumo ?
Novos Projetos ?
Vamos avali-los...
IV
Implementao, Monitoramento e Controle
BSC
Inovao e Mudana
Gesto Estratgica
96
Perspectiva KPIs
Gesto Estratgica
97
As 4 perspectivas do BSC
Cumprida essa etapa, deve-se elaborar o chamado Mapa Estratgico, que representa
um grande resumo de como a estratgia ser implementada nas 4 perspectivas
Gesto Estratgica
98
... DEF
... JKL
... PQR
... STU
Gesto Estratgica
99
IV
Implementao, Monitoramento e Controle
BSC
Inovao e Mudana
Gesto Estratgica
100
Ter conhecimento sobre como se faz alguma coisa no significa que ns a faremos !
Em resumo:
Cultura
O ambiente cria os e
comportamentos Valores
que vemos na
organizao
Como nos
Estruturas comportamos Incentivos
e na e
Processos organizao Medies
Se queremos mudar
comportamentos,
temos de promover
Pessoas mudanas nessas 4
(atitudes, reas
habilidades)
Gesto Estratgica
101
Inovao de produto
Inovao tecnolgica
Inovao organizacional
Inovao em servios
Inovao estratgica
Inovao no modelo de negcio
Inovao em marketing
Inovao de ruptura
...
Gesto Estratgica
102
SITES
Empreender Endeavour
http://www.endeavor.org.br/
Copernic
http://www.copernic.com/
Gesto Estratgica
103
Cursos gratuitos
MIT: http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/home/home/index.htm
FGV: http://goo.gl/3rao
CIA / Factbook
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/index.html
Quick Mba
http://www.quickmba.com/
Oanda
http://www.oanda.com/
Indekx
http://www.indekx.com
LinkedIn
http://www.linkedin.com
Marketing
www.mktmais.com / www.mundodomarketing.com.br / www.hsm.com.br
Inovao
www.inovaotecnologica.com.br
Mundo S/A
http://g1.globo.com/videos/globo-news/mundo-sa/
Livraria de e-books
www.lebooks.com.br
Gesto Estratgica
104
PALAVRAS FINAIS
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