PROFESOR PATROCINANTE: ALEX CISTERNA CASTILLO

ING. CIVIL INDUSTRIAL

ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL

DISEO DE SISTEMA DE GESTIN ESTRATGICO PARA LA

IMPRENTA: ALDEBARAN IMPRESOS

GABRIEL TOLEDO BRINTRUP

PUERTO MONTT CHILE

2012

DEDICATORIA

Al nico digno de recibir toda la glora

YHWH

AGRADECIMIENTOS

A la empresa Aldebarn Impresos por su entrega y disposicin ante una restructuracin que
requiere una profunda humildad y sentido de superacin.

A mis profesores de la carrera de Ingeniera Civil Industrial de la Universidad Austral de Chile que
en estos seis aos de estudio me apoyaron y encaminaron.

Al profesor Alex Cisterna, por su apoyo y comprensin constante.

A mis abuelos por estar conmigo cuando ms los necesit.

A mi padre por ser mi compaero incansable.

A mi iglesia por ser mi refugio.

A mi novia por llenar mi vida de amor te amo ma.

RESUMEN

El presente estudio esta basado en el anlisis situacional de un Pyme del sector grfico y su
posterior restructuracin integral basado en aquellas herramientas y lineamientos bsicos con los
que debe contar cualquier negocio en funcionamiento.

Para desarrollar este proyecto se realiz un diagnstico detallado de la empresa Aldebarn

Impresos buscando determinar necesidades generales y especficas, considerando todas las reas
comunes a cualquier empresa, esto es, ventas, produccin, asuntos financieros, entre otros.

Una vez realizado el diagnstico se plante un esquema bsico de administracin que incluy la
definicin e implantacin de la estrategia, el diseo e implementacin de un sistema de control de
gestin y un plan de marketing.

Para la definicin de la estrategia se realiz un estudio estadstico en base a encuestas internas y

externas, buscando encontrar un nicho de mercado no explorado en base a lo que actualmente la
oferta esta entregando y lo que el mercado desea recibir, posteriormente se realizo un hizo un
anlisis FODA con la intencin de conocer la posicin especfica de Aldebarn impresos en el
mercado actual para finalmente, en base a la informacin disponible, plantear la estrategia
corporativa, comunicarla y vincularla.

El sistema de control de gestin se plante como una respuesta directa a la estrategia corporativa
y su aplicacin en toda la organizacin, para esto se confeccion el plan estratgico mediante
objetivos estratgicos para finalmente llegar a obtener indicadores por perspectiva. Todo esto fue
consolidado en una plataforma de gestin, especialmente diseada para soportar el sistema
diseado.

El plan de marketing incluy dos grandes aspectos, por un lado un estudio de mercado basado en
anlisis de la demanda mediante un estudio principalmente abocado a la industria salmonera y a
aspectos macroeconmicos de la regin. Por otro lado se desarrollo un plan tctico basado en el
marketing mix o las cuatro p del marketing, para finalmente obtener un plan de comercializacin
acabado y sobretodo basado en la estrategia corporativa.

Finalmente se obtuvo, en conjunto con el equipo de Aldebarn impresos, un esquema slido e

integral de administracin y gestin, que permitir a travs de mejoras en toda la cadena obtener
mejores resultados financieros.

INDICE

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

RESUMEN

INDICE

1. ANTECEDENTES GENERALES.1

1.1 introduccin1

1.2 Objetivo General2

1.3 Objetivos especficos2

1.4 Planteamiento del problema3

1.5 Descripcin de la empresa.....4

2. MARCO TEORICO.5

2.1 La estrategia en la empresa5

2.2 Marketing..10

2.3 Estudio de mercado14

2.4 Plan de marketing21

2.5 Sistema de control de gestin......23

3. DISEO METODOLOGICO.30

3.1 Definicin de la estrategia..35

3.2 El sistema de control de gestin......36

3.3 Plan de marketing....42

3.4 Marketing mix...44

4. RESULTADOS...46

4.1 Estrategia..47

4.2 Sistema de control de gestin66

4.3 Marketing...92

5. CONCLUSIONES..101

6. RECOMENDACIONES.102

7. BIBLIOGRAFIA...103

8. LINKOGRAFIA.103

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 2.1.1: Ocanos rojos v/s ocanos azules

FIGURA 2.1.2: Porcentaje sobre las ventas

FIGURA 2.1.3: Porcentaje sobre las utilidades

FIGURA 2.2.1: Segmentacin

FIGURA 2.3.1: Tipos de mercado

FIGURA 2.3.2: Cinco fuerzas de Porter

FIGURA 2.3.3: Tcnicas de informacin

FIGURA 2.5.1: Objetivos del control de gestin

FIGURA 2.5.2: Ciclo del sistema de control de gestin

FIGURA 3.1: Flujo de trabajo

FIGURA 4.1.4.1: Estrategia competitiva

INDICE DE TABLAS

TABLA 2.1.1 Resumen de tipos de ocanos

INDICE DE ANEXOS

ANEXO A: MUESTRAS SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 INTRODUCCION

Los negocios han sufrido cambios profundos, principalmente impulsados por la globalizacin y el
internet, sin embargo aun cuando esto implica nuevos desafos y oportunidades, existen
lineamientos bsicos e indispensables en el ejercicio de un negocio que busca crecer y
mantenerse.

En nuestra sociedad se observa, de todas fuerzas sociales, un impulso hacia el emprendimiento,

que trajo consigo la creacin de mltiples empresas, de distintos rubros, volmenes de venta,
especializacin, productos, etc., no obstante, esta fuerza econmica, a pesar de ser la que genera
ms del 60 por ciento del empleo en chile, se encuentra en una posicin compleja y ante un
panorama futuro adverso, ahora bien, inmediatamente surge la necesidad de encontrar el o los
aspectos o situaciones que provocan dicha situacin, entre diversas opinin encontramos desde
los bancos, hasta el gobierno pasando por falta de financiamiento y monopolizacin de lo
mercados.

Si consideramos lo planteado por Robert Kiyosaki en su libro Padre rico padre pobre donde dice
Las fuerzas econmicas son solo eso, fuerzas, con las que hay aprender a convivir
comprenderemos que el primer paso para lograr una posicin ventajosa en el mercado es tener un
sistema claro de gestin, con una estrategia definida y coherente con lo que la empresa puede
entregar y con lo que el mercado busca, adems de bases fundamentales de administracin que
sustituyen el trabajo intuitivo y las decisiones basadas en la experiencia, por informacin confiable
y atingente que permite llevar un negocio por un camino seguro hacia el crecimiento.

Era precisamente esta la posicin en que se encontraba Aldebarn impresos, necesitando con
suma urgencia una restructuracin profunda e integral.

En este proyecto se trabaj en la bsqueda, diseo e implementacin, de las tcnicas y sistemas

que mejor aplican en la empresa y que lograrn cimentar en una base slida de gestin su
funcionamiento y por supuesto tambin ampliar la visin hacia nuevos horizontes.

1

1.2 OBJETIVO GENERAL

Proveer las bases de un sistema de gestin estratgica a una Pyme del sector productivo,
restructurndola en base a esquemas tericos que permitan eliminar vicios propios del
desconocimiento o del actuar intuitivo y extremadamente experimental.

1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Formular la estrategia, comunicarla y vincularla en todas las reas de la empresa.

Desarrollar un estudio de mercado, basado en la competencia directa de la empresa.
Desarrollar un sistema de control de gestin, logrando instalar indicadores financieros y
productivos.
Implementar el modelo de costeo que ms se acomode a la realidad operacional y
financiera de la empresa.
Disear un plan de marketing para la empresa.

2

1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En Chile ms del 60 por ciento de los empleos son generados por pequeas y medianas
empresas, la fuerza laboral que estas representan supera largamente a sus competidores: las
grandes empresas, sin embargo son estas ltimas la que acaparan la mayor parte de la riqueza,
siendo altamente rentables, productivas y financieramente saludables. a qu se debe esta
situacin? Como puede ser que el sector que cuenta con menos fuerza laboral obtenga mejores
retornos de su operacin?, una razn puede ser que las pymes se constituyen en pequeas islas,
siendo competitivamente destructivas entre si, reduciendo su poder de negociacin y su capacidad
de reduccin de costos, por otro lado puede ser que las instituciones financieras y
gubernamentales no brinden el suficiente soporte a las pymes por el alto riesgo que esto implica, lo
cual las hace aun ms riesgosas, generando un ciclo del cual es casi imposible escapar. Pueden
existir estas y muchas otras razones de la actual situacin empresarial, sin embargo, ninguna de
estas se pueden tratar internamente, sino que dependen de variables que escapan de nuestras
manos, la banca y el gobierno son entes ajenos a nuestra gestin como tambin lo son la
empresas con las que se interacta, pero existe un aspecto en el cual se puede actuar de forma
directa con altas probabilidades de mejora, este es: la empresa misma. La pequea y media
empresa debe reconocer que gran parte de las dificultades que enfrenta en su gestin se debe
precisamente a la deficiencia de la misma. Motivos hay muchos, ignorancia, malos hbitos
financieros, ausencia de sistemas estructurados, inadaptacin a nuevos entornos de mercado,
conocimiento nicamente tcnico, mala gestin tributaria, entre otros. Todo esto redunda en una
situacin financiera inestable, que genera debilidad comercial frente a grandes empresas o a sus
competidores directos, junto a esto se anula todo tipo de innovacin y/o mejora productiva u
operacional estancndolas y dejndolas en un estado de sobrevivencia constante.

3

1.5 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Aldebarn Impresos nace en el ao 2005 con la finalidad de satisfacer la necesidad de formularios,

papelera y servicios grficos a todo tipo de organizaciones, buscando establecerse como un
proveedor estratgico de empresas del sector industrial y de servicios, principalmente en la
industria acucola, ya que es sta el principal motor productivo de la regin.

Se ubica en la ciudad de Puerto Montt y cuenta con maquinaria estndar para desarrollar todo tipo
de trabajos grficos, un taller dedicado a la produccin y 5 trabajadores a tiempo completo ms
otros 5 que se integran cuando el nivel de produccin lo requiere.

Sus niveles de venta la califican como una Pyme de trmino medio en la industria grfica de la
regin ya que las imprentas ms grandes no cuentan con ms de 25 trabajadores.

Situacin en el mercado

En sus inicios Aldebarn Impresos intent responder a todo tipo de trabajos buscando posicionarse
en el mercado local, todo esto, unido al poco conocimiento tcnico de los dueos trajo bajos
niveles de rentabilidad, lo que a posteriori tuvo un quiebre positivo que se reflej en alzas en los
niveles de venta y rentabilidad, principalmente impulsada por el aumento de produccin en la
industria salmonera.

Sus principales clientes eran empresas de la industria acucola y forestal, as como empresas
contratistas o prestadoras de servicios de las anteriores, enfocando su trabajo principalmente a
formularios y trabajos industriales, por su alto nivel de rentabilidad y volumen dejando de lado, con
esto, productos publicitarios que no generaban retornos atractivos.

La Empresa se consolid en el mercado que poda acceder, sin embargo, la crisis del salmn trajo
consigo una crisis interna muy profunda debida a la alta dependencia de estos clientes quienes
disminuyeron sus compras a menos de la mitad en solo unos meses, esto gener problemas
financieros profundos y por consiguiente un estado de sobrevivencia, todo esto unido a que la
produccin se acomod histricamente a la produccin de formularios a grandes empresas fue
muy difcil adaptar los procesos a productos ms complejos de confeccionar y con menores
retornos.

Actualmente la empresa se encuentra en planes de reactivacin, sus principales clientes estn

retomando niveles de produccin aun mayores a los anteriores a la crisis, por lo cual busca
enfrentarse a esta nueva realidad con mejores armas, aprovechando su know how, pero
organizndose de mejor forma en trminos productivos y financieros.

4

2. MARCO TEORICO

2.1 La estrategia en la empresa

El modelo de libre mercado, imperante en nuestra sociedad, muestra ventajas y desventajas. Por
un lado mayor disponibilidad de productos, disminucin de las distancias en la operacin,
produccin en masa que disminuye costos en base a economas de escala, clientes que exigen
alta calidad a bajos precios, marcas cada vez menos diferenciadas teniendo como nico filtro el
precio de venta. Toda esta situacin genera un crculo comercial competitivo en extremo y por
sobre todo destructivo. La competencia en la actualidad se basa en arrebatar clientes a las otras
compaas que provean productos similares o sustitutos a los nuestros.

A fin de lograr la comprensin total de esta idea ahondaremos en el concepto de Ocano Azul
planteado por W. Chan Kim y Rene Mauborgne en su libro La estrategia del ocano azul (2005).

Imaginemos un universo competitivo compuesto pos dos tipos de ocanos: los ocanos rojos y
los azules, los primeros son parte de la competencia actual, los ltimos representan los ocanos
que aun no se han creado, es el espacio desconocido del mercado. Los ocanos rojos son
conocidos, las reglas del juego estn bien definidas y claras, quien navegue en estos, deber estar
preparado para luchar por sus clientes buscando la destruccin de la competencia y
comprendiendo que no solo l lo intentar sino todos los que participan en dicho entorno, esto es lo
que satura el mercado, lo que se reduce las perspectivas de rentabilidad y crecimiento, los
productos se vuelven genricos y el ocano se tie de la sangre de la muerte de quienes no logran
sobrevivir en este escenario.

Por otro lado los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y/o la
creacin de demandas y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. (Mauborgne
2005). En estos la competencia pierde su validez ya que las reglas del juego todava no se definen,
no obstante tiene dificultades encontrar ocanos azules ya que no responden a sistemas de
administracin ni las tcnicas del management, las que nacieron solamente para ayudar a
sobrevivir a la empresas en un entorno de competencia destructiva, nos referimos a modelos como
Seis Sigma, Balanced Scorecard, Total Quality management, entre otras que solucionan algunos
de los sntomas pero no el problema de fondo.

El concepto de Ocano Azul, aunque es nuevo, empero en la prctica ha estado presente desde
siempre. Basta con remontarnos a compaas que nacieron para satisfacer necesidades
impensadas o sobre conceptos absolutamente novatos como los fondos de inversin, la telefona
celular, el internet, entre muchos otros, por lo que si nos valemos de la historia, siempre existe la
posibilidad de crear un producto o servicios y/o la adaptacin de uno existente que cree un ocano
azul donde la competencia sea inexistente o irrelevante.

5

 El impacto de la creacin de los ocanos azules

Segn un estudio realizado, por W. Chan Kim y Rene Maurborgne para su libro La Estrategia del
Ocano Azul (2005) a 108 nacientes negocios, se logr constatar que el 86 por ciento eran
extensiones de ideas existentes, es decir, ocanos rojos, el restante 14 por ciento eran ocanos
azules, de esto se observ que los primeros representaban el 62 por ciento de las ventas, 38 por
ciento restante, correspondan a las ventas de los ocanos azules y por ltimo, el resultado
principal: los ocanos rojos representan solo el 39 por ciento del total de las utilidades.

Oceanos Rojos v/s Azules

Creacin
Oceanos
Azules
86%
Creacin Porcentaje sobre las ventas
Oceanos
Rojos Oceanos Oceanos
14% Rojos zules
62% 38%

Figura 2.1.1: Ocanos rojos v/s azules

Fuente: Elaboracin propia
Figura 2.1.2: Porcentaje sobre las ventas
Fuente: Elaboracin Propia

Porcentaje sobre la Utilidad

Oceanos Rojos
39%
Oceanos zules
61%

Figura 2.1.3: Porcentaje sobre la Utilidad

Fuente: Elaboracin Propia

6

Aun cuando la creacin de ocanos azules representan solo el 14 por ciento del total y aun ms
solo el 38 por ciento de las ventas totales, son el 61 por ciento de las utilidades obtenidas, esto
indica claramente el gran impacto sobre rentabilidad que genera la creacin de un ocano azul.

En resumen, las diferencias elementales entre ocanos azules y rojos se expresan en el siguiente
cuadro

Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano azul

Competir en el espacio existente del mercado Crear un espacio sin competencia en el

mercado

Vencer la competencia Hacer que la competencia pierda toda

importancia

Explotar la demanda existente en el mercado Crear y capturar nueva demanda

Elegir entre la disyuntiva de valor o costo Romper la disyuntiva valor o costo

Alinear todo el sistema de las actividades de Alinear todo el sistema de las actividades de
una empresa con la decisin estratgica de una empresa con el propsito de lograr
diferenciacin o del bajo costo diferenciacin y bajo costo

Tabla 3.1.: Resumen Tipos de ocanos.

Fuente: Kim y Mauborgne, 2005

.
.

7

La efectividad operacional, condicin necesaria pero no suficiente.

Su competencia podr implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no ser capaz de copiar
su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su
compaa frente a las dems. (Porter, 1996)

La estrategia y la efectividad operacional se relacionan mutuamente, sin embargo no siempre

ambas estn presentes en una empresa, es comn tener efectividad operacional y no estrategia
(competencia destructiva, ocanos rojos) o que exista estrategia sin efectividad operacional por
medio de planes que no se ejecutan, entonces podemos entender la estrategia como el qu
hacer y la efectividad operacional el cmo hacer.

Una compaa puede lograr superar a la competencia solo cuando obtenga una ventaja
competitiva que pueda mantener a largo plazo. (Porter 1996).

La efectividad operacional implica hacer lo mismo que la competencia pero de mejor forma; la
estrategia significa hacer algo distinto a la competencia quitndole la influencia sobre el negocio,
un claro ejemplo de la efectividad operacional es la industria japonesa que en la dcada de los 80
supo entregar productos de alta calidad a bajos precios fundamentado en la optimizacin de sus
procesos a fin de obtener bajos costos unitarios de produccin que permitan sostener sus precios
de venta. Sin embargo el aumento de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente,
esto queda comprobado al ver que cada vez es mas difcil estar sobre la competencia y que cada
nueva tcnica implementada en un negocio prontamente se masifica designando nuevos lmites
pero ante una realidad igual o peor a la del punto de partida.

En la dcadas del 80, 90 y principios del siglo xxi la eficiencia operacional sustituy a la estrategia
basando los negocios en una competencia destructiva orientada a los precios, lo que aplica una
enorme presin en pos de la reduccin de costos que no permite trabajar en innovacin por no
querer elevar los costos del producto, cayendo en un estado constante de sobrevivencia y sacrificio
financiero.

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La estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente y exclusiva. Es escoger un proceso con el que
se pueda ser indiscutiblemente distinto para el consumidor, entregando un servicio que ninguna
otra empresa le pueda otorgar. (Porter 1996)

La empresas intentan plasmar su estrategia en su visin y misin; en su mayora estas ideas son
genricas, aplicables a cualquier producto o servicio, ejemplos de frases como lderes en el
mercado, Calidad a nuestros clientes, compromiso y entrega son la evidencia de la falta de
estrategia entendindola desde su esencia ms pura- dichas ideas no son exclusivas ni definen
una empresa en particular, ms bien debe contener procesos exclusivos, inimitables, ya que de
otra forma ser simplemente hacer lo mismo pero de mejor forma. Una vez que se encuentra dicha
estrategia se debe hacer caer en cascada por toda la organizacin, haciendo que cada integrante
la empresa la conozco y alinee sus actividades diarias en la consecucin del plan, de conocerse,
expresarse, medirse y promover el logro de sta, ajustando todos los sistemas de trabajo y
reconocimiento de logros al sendero de la estrategia.

Un posicionamiento que perdure requiere asumir determinaciones

La estrategia debe ser coherente con todas las actividades que se desarrolla, es decir, buscarla
implica dejar de hacer, en forma definitiva, todo aquello que no tiene que ver con su plan, implica
una cadena de sacrificios que otra compaa no quiere ni puede realizar, esto es lo que limita las
imitaciones y mantiene su posicin nica y valiosa en el mercado.

La efectividad operacional y la estrategia deben caminar de la mano en un perfecto balance. Solo

pensar en la estrategia puede llevarnos a asumir costos que mas tarde los clientes no puedan
pagar; pensar solo en efectividad operacional lleva a una mejora fcilmente imitable y por
consiguiente competencia destructiva basada en menores expectativas de rentabilidad.

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2.2 Marketing

El verdadero marketing es hacer que te compren (pull) en lugar de andar tocando puertas para
vender (push). Para esto hay cuatro actividades fundamentales: crear un cliente (innovacin),
ganarlo (a la competencia), desarrollarlo (hacerlo ms rentable) y retenerlo (con servicio y
comunicacin). (Merchand 2008)

Todo producto o servicio debe tener como objetivo central la satisfaccin del cliente, es este el que
provee sentido a la existencia de un negocio; de nada servir tener una excelente lnea de proceso
o un personal altamente capacitado si no se entrega lo que el cliente quiere obtener como
resultado de nuestra gestin. Tanto es el poder presente en los consumidores, por medio de su
decisin de compra, que aun gigantes de la produccin y el servicio han sufrido restructuraciones
profundas a fin de evitar el trmino definitivo de sus operaciones.

Segn Drucker (Kotler 2002), el propsito del marketing es conocer y entender al cliente tan bien
que el producto o servicio se ajuste perfectamente a l y se venda solo.

Es indispensable conocer la necesidad que se desea satisfacer en los clientes, para esto se debe
identificar claramente a quin se desea impactar con un producto o servicio, nace con esto el
concepto de Segmentacin que permite identificar y preparar perfiles de grupos bien definidos
de compradores que podran preferir o requerir distintos productos y combinaciones de marketing
(Kotler 2002), luego la empresa selecciona a aquellos que puede satisfacer en mayor medida,
considerando todos los aspectos de su funcionamiento tanto internos como externo.

En forma natural las personas u organizaciones tienen necesidades que deben ser satisfechas,
ahora bien, estas se transformaran en deseo cuando se logre influir en el consumidor a fin de que
ste prefiera nuestro producto o servicio y no otro, aqu nace la tarea del marketing.

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 Segmentacin

Necesidad

Marketing

Ej. La alimentacin es una Deseo

necesidad; un plato de
carne en el restaurant de la
costanera de la ciudad, es
un deseo.

Figura 2.2.1: Segmentacin

Fuente: Elaboracin Propia

Los clientes son cada vez mas complejos, la influencia de la tecnologa provoc avances en los
procesos que mejoraron la calidad de los productos, disminuyeron costos y tiempos de produccin,
elevando las expectativas de los clientes quienes tornan cada vez ms exigentes, esto trajo
consigo altos niveles de competencia entre empresas de un mismo rubro las que a diario intentan
sobrevivir en un mercado cada vez acotado.

Para el cliente actual es difcil diferenciar entre una marca y otra en un aspecto que no sea el
precio de venta, los productos son cada vez ms estandarizados con mnimas diferencias entre s
que nos hace recordar las palabras del profesor Michael Porter acerca de la estrategia.: Es la
posicin nica y valiosa en el mercado (Porter 1980) . Esta posicin en la actualidad es cada vez
ms difcil de encontrar, las empresas tienen la obligacin de entregar el valor al cliente que sus
competidores no puedan dar, lo cual implica un sacrificio adicional que haga de dicho producto
inimitable, captando nuevos clientes y hacindolos por sobre todo leales; cualquier compaa
puede captar clientes, basta con instaurar una campaa promocional por un tiempo determinado,
tendr nuevos clientes, pero qu suceder cuando la promocin llegue a su fin y la razn por la
cual los clientes nuevos llegaron se extinga? Pasar a ser otra de las opciones de compra y el

11

consumidor se mover constantemente entre una promocin y otra, sin embargo un negocio que
logra entregar valor al cliente en forma constante, acomodando sus procesos de tal forma que el
valor extra entregado se pueda asumir en todas las reas de la empresa sin sacrificar su
funcionamiento tendr clientes satisfechos, demanda en constante aumento y por consiguiente ser
financieramente saludable.

El marketing Interno.

Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing.

Hay que dejar de ver al proveedor como adversario y al empleado como un costo. Y aprender a
verlos, respectivamente, como socio y como cliente interno (Kotler 2002).

El management moderno plantea un entorno para las empresas que separa sus aspectos
constituyentes de los que no lo son, factores internos y externos, no obstante el pensamiento
planteado por Philip Kotler en su libro Direccin de marketing (2002) contrasta con lo anterior de
la siguiente forma. El intercambio de bienes y servicios nace para suplir la necesidad de un
consumidor, este es el motor de una compaa, satisfacer a sus clientes, ahora bien, Quines son
sus clientes?, basndonos en la idea de que su xito depende de cuan conformes se encuentren,
no solo el usuario final de producto o servicio es su cliente, sino que todo aquel con quien se
relaciona, sean estos proveedores, clientes, trabajadores, bancos, accionistas, gobierno, etc., no
ser saludable una empresa que satisface a sus consumidores finales en base al maltrato de sus
trabajadores, no tardar mucho en tener graves problemas para seguir produciendo, de la misma
forma con los proveedores y las reglamentaciones vigentes en el lugar donde opere, ms bien el
sentido se encuentra en entenderlos como socios estratgicos, como consumidores de la gestin
de la compaa que deben estar satisfechos con el producto que reciben, aun cuando no sea el
que se produce para la venta.

La Gestin de la Marca:

El entorno de la era de la informacin, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de
Servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo. La habilidad de una
empresa para movilizar y explotar sus invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos.
Norton y Kaplan (2002)

El valor en los negocios ha cambiado constantemente con el paso de los aos, a principios de siglo
la riqueza estaba en terrenos y predios, luego con la llegada de la revolucin industrial se posicion
en plantas manufactureras y maquinarias, y desde el inicio del siglo XXI hasta la actualidad el valor
est en los activos intangibles.

12

Los activos intangibles representan la riqueza de una compaa, en la medida que estos se
encuentran slidos, la organizacin podr operar con seguridad.

Es importante considerar lo dificultoso que resulta medir activos intangibles, la subjetividad y l

olfato que se debe poseer para gestionarlos hace de esta una tarea compleja y poco
sistematizada, conceptos como prestigio, atencin, responsabilidad, compromiso, imagen parecen
ms cercanos a las percepciones que a los nmeros, de ah la dificultad en su medicin que
redunda en complejidad para gestionarlos, lo que no puedes medir, no puedes gestionar
(Goldratt 1994)

Uno de los activos principales, sino l ms representativo y ponderante es la Marca, consideremos

el siguiente ejemplo: imaginemos que por algn motivo todas las instalaciones de Coca Cola
fueses destruidas imposibilitando su operacin y quedando en aparente ruina, rpidamente
observaramos que los directivos de la compaa no tardaran ni un momento en conseguir todo el
dinero que pueda costar recomenzar con la produccin aludiendo a su marca como nico aval.

Compaas con una potente marca no necesitan hacer esfuerzos en promociones ni rebajar sus
precios para vender sus productos, se venden por si solos aun siendo muy similares a los de sus
competidores ms cercanos.

Qu es la identidad de la marca?

La identidad de marca es un conjunto de activos y pasivos vinculados al nombre y smbolo de la

marca que incorporan o sustraen el valor suministrado por su producto o servicio a la compaa y
sus clientes (Aaker 2001)

La marca se construye con una actitud constante de posicionamiento en el mercado, generando

finalmente en la mente del cliente una historia que respalda su constante preferencia frente a sus
competidores.

13

2.3 Estudio de Mercado

En el desarrollo de estudios de inversin, el anlisis de mercado es vital para asegurar la solidez y

viabilidad comercial de una opcin de inversin. De sus resultados depende toda la construccin
posterior del plan de negocios. Porlles, Yenque y Lavado (2006)

Un negocio no solo debe tener en consideracin factores internos sino tambin estimar con el
menor margen de incertidumbre posible como reaccionar el mercado a su propuesta de venta, en
este punto del proceso entra en juego el Estudio de Mercado en la bsqueda de respuestas que no
deben ser rigurosamente exactos, pero siempre constituyen una ayuda significativa para los
propsitos de los productores de bienes y servicios.

Mercado Potencial y efectivo.

Existen 2 tipos de mercado dentro del mercado global, estos son: Mercado Potencial y efectivo,
conocerlos especficamente para nuestro producto traer una serie de beneficios en la
determinacin de, prcticamente, todas las reas de nuestro negocio.

Mercado potencial:
Es la hipottica situacin de que todos los consumidores se convirtieran en reales, es decir, es
todo el consumo posible de un bien en una determinada zona territorial

Mercado Real o Efectivo.

Este concepto se refiere a la demanda registrada en trminos estadsticos que est dispuesta a
adquirir un producto o servicio del total de mercado (potencial).

Para comprender la interaccin entre estos 2 mercados consideraremos la figura X, donde se

observan 2 situaciones: la primera representa un mercado donde porcentualmente el mercado
real/efectivo representa una pequea parte, esto puede deberse a mltiples factores como falta de
oferta, producto sobrevalorado para la demanda existente, altos precios de venta, inexistencia de
planes de marketing u otros que actan como fuerzas limitantes del nivel de consumo pero que, sin
embargo, representa un entorno atractivo para la inversin, caso contrario es la segunda situacin
donde el mercado objetivo representa prcticamente el total del mercado potencial siendo un
escenario altamente riesgoso para la inversin donde la nica opcin es ampliar el mercado
potencial haciendo a una mayor parte de la poblacin partcipe de la oferta, no obstante dicho
aumento es en un entorno altamente competitivo y probablemente preparado para responder a
esta nueva demanda.

14

 Mercado
Potencial

Mercado
Real

Figura 2.3.1.: Tipos de mercado

Fuente: Modelo de evaluacin de mercado: Herramienta para decisiones de negocios. Porlles, J.,
Yenque, J. y Lavado, A. Porlles, Yenque y Lavado (2006)

3.3.2. El entorno empresarial y las cinco fueras de Michael Porter

Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras.

Tampoco se encuentran encerradas en una torre de marfil. Por el contrario, las empresas son un
sistema abierto que se encuentran en constante interaccin con el medio. Baena, E., Snchez, J. y
Montoya, O. (2003)

De lo anterior podemos comprender que su desempeo se ver afectado en gran medida por como
se comporte su entorno y por como esta reaccione al mismo. Por esto es necesario ahondar en el
conocimiento del entorno, no tan solo bajo parmetros cuantitativos sino asumiendo una realidad
ms compleja que abarca aspectos cualitativos e intangibles. Para esto se utilizar la teora de las
cinco fuerzas de Michael Porter, esquema creado por el profesor de Harvard Bussines School y
publicado en su libro estrategia competitiva.
Porter (1980) dice: La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y
abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en los cuales compiten
Las cinco fuerzas buscan considerar los entes que se relacionan directamente con el negocio, es
decir, el sector, estos son:

15

 Competidores Directos: Empresas que pueden entregar el mismo bien o producto.
Competidores Potenciales: Empresas que probablemente entren a competir al entorno
comercial actual.
Proveedores: Empresas que suministran los insumos necesarios para producir un bien o
servicios
Clientes: consumidores del bien o servicios
Sustitutos: productos que pueden satisfacer la misma necesidad aun cuando sea distinto a
este.

Amenazas de
nuevas
incorporaciones

Poder de Realidad entre Poder de

negociacin con compeMdores negociacin de
los proveedores existentes lo compradores

Amenaza de
productos o
servicios
susMtutos

Figura 2.3.2: Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Estrategia competitiva. Porter (1980)

La competencia vertical la representan las 3 primeras fuerzas, Competencia actual, potencial y

productos o servicios sustitutos.

16

Competidores potenciales:

El ingreso de nuevos competidores siempre ser en desmedro de la rentabilidad del negocio,

reflejada tanto en el precio o en el volumen de venta. Esta depende solo de las barreras de entrada
existentes, si es un producto altamente tecnolgico y con licencias de produccin de alto costo la
posibilidad de nuevos participantes es baja ahora bien si el producto es de fcil produccin y bajos
costos de instalaciones para el proceso, claramente la barrera de entrada es muy dbil y el sector
es muy vulnerable a la sobreoferta.

Competidores Existentes:

Es una de las fuerzas mas importantes en la teora de Porter ya que representa la lucha diaria que
tienen las empresas por mantener su porcin de mercado, aun ms considerando empresas con
productos altamente estandarizados en el que la competencia es de especialmente destructiva,
fundamentada principalmente en la batalla de precios. Los principales factores que contribuyen a
la competencia son:

Concentracin: Numero de empresas activas en el mercado objetivo del producto

Diversidad de competidores: Nivel de estandarizacin de empresa que proveen el bien o servicio

en comn (o sustituto) en trminos de procesos, canales de venta, costos, precios de venta,
etctera.

Costos fijos elevados: Si los costos son elevados las empresas se vern obligadas a mantener
altos niveles de precios y/o amplios volmenes de venta.

Diferenciacin de productos: la entendemos como la capacidad de lograr un producto nico a fin de

evitar su estandarizacin que conlleva una menor apreciacin de la marca y por lo tanto una
preferencia del consumidor basada nicamente en el precio de venta.

Crecimiento de la demanda: la competencia es cada vez ms fuerte si la demanda no aumenta al

menos en la misma medida que la oferta.

Barreras de salida: La competencia es alta si los costos para abandonar la produccin son
mayores que para mantenerla, esto puede deberse a diferentes factores como: activos especficos
con baja posibilidad de liquidacin, barrera emocional o restricciones gubernamentales.

17

Productos o servicios sustitutos:
Los productos sustitutos son aquellos que logran satisfacer las mismas necesidades que el
producto o bien producido y representan una amenaza cuando lo hacen con un mejor rendimiento
y a un precio de venta menor, lo cual disminuye la cuota de mercado distribuida entre los
productores originales.

Poder de negociacin de los clientes:

La rentabilidad de un negocio esta determinada por el poder negociacin de los clientes, quienes
tienen en sus manos la posibilidad de adquirir o no el producto, los principales factores que influyen
en esta fuerza son:

Concentracin de clientes: Consiste en determinar la demanda existente para un determinado bien

o servicio y en que medida esta supera a la oferta existente.

Volumen de compra: si el cliente tiene un volumen de compra alto afecta la palanca de negociacin
a su favor.

Diferenciacin: Si los productos o servicios no estn diferenciados los clientes tendrn un mayor
poder de negociacin al tener varias opciones de compra.

Informacin acerca del proveedor: Si el cliente logra conocer especficamente el producto, su

forma de produccin y otros tendr mayor poder de negociacin exigiendo y comparando respecto
a los competidores.

Poder de negociacin de proveedores:

El suministro de insumos, materias primas y materiales determina en gran medida la produccin de
un bien o servicio. El poder de negociacin con el que cuentan se ver determinado por:

Condiciones del mercado

Importancia del producto suministrado
Situacin frente a su propia competencia
Proveedores sustitutos
Integracin vertical hacia atrs
Concentracin de proveedores

El poder de negociacin ser menor si el producto que ofrecen es altamente estandarizado y existe
la posibilidad de elegir entre muchos proveedores capaces de suministrar el mismo bien, por el

18

contrario ante un producto especfico y altamente diferenciado est tendr un mayor poder en la
negociacin.

En resumen, el entorno en el cual se encuentran las empresas incide directamente en su resultado

por lo cual es indispensable conocerlo y saber reaccionar ante su comportamiento.

3.3.3. Herramientas de recoleccin de datos

Existen dos tipos de anlisis estadstico aplicado al estudio de mercado, cuantitativo y cualitativo,
el primero de estos es el ms usado en el mundo de los negocios con la encuesta estadstica
estructurada como su mximo exponente, buscando reflejar a travs de una muestra
estadsticamente representativa la realidad social o econmica que sustenta a un mercado
concreto. Este tipo de tcnica se basa en agrupar muestras o partes de esta en base a parmetros
prestablecidos por lo que su aporte es netamente descriptivo y no muestra procesos sino
simplemente cuantifica variable; el estudio cuantitativo se basa en la relacin secuencial pregunta-
respuesta. En las encuestas pre codificadas; es el investigador el que decide la respuesta, dado
que limita sus posibilidades. Muiz (2010), el entrevistado solo queda posibilitado a elegir entre las
opciones disponibles, accediendo a la que le es menos mala, de esto se obtienen resultados
estadsticos que no necesariamente representan el comportamiento del mercado. Es aqu donde
aplica el estudio cualitativo de la demanda que ve ms all, considerando aquellos elementos que
pueden llevarlo a elegir una alternativa o a no tener cual elegir y proporcionarles la que s tomaran.
Las tcnicas cualitativas ms conocidas son el Focus Group y las entrevistas en profundidad que
se aplican con un entrevistador y un grupo de entrevistados que interactan con absoluta libertad,
opinando y nutriendo de informacin especfica sobre el producto a servicio a entregar.
Cabe destacar que ambas tcnicas no son excluyentes sino complementarias ya que as como el
anlisis cuantitativo necesita del cualitativo por sus resultados un tanto inducidos y descriptivos de
la misma forma datos cualitativos no son medibles ni comparables y necesitan indicadores para
obtener resultados procesables.

19

Figura 2.3.3: Tcnicas de informacin
Fuente: Marketing en el siglo xxi. Muiz (2010)

20

2.4 Plan de marketing:

Como se especific anteriormente, la necesidad es inherente al ser humano y a los sistemas que
crea, sin embargo ante ms de un satisfactor es tarea del marketing lograr ser preferidos antes que
nuestra competencia, para esto el plan de marketing o marketing mix sistematiza mediante cuatro
variables la direccin de la actividad econmica de una compaa, estas variables son:

Producto
Plaza
Precio
Promocin

Producto:

Es importante resaltar las caractersticas, atributos y beneficios de los productos debido a que
permite la identificacin de stos en un determinado mercado, la diferenciacin de la competencia
y el logro de un posicionamiento de marca. Galvan (2009)

La razn de la relacin proveedor-consumidor es el producto o servicio, sin este no existe

intercambio comercial, el primer paso en la satisfaccin del cliente es un producto acorde a
su necesidad, por tal motivo todo parte con la acertada eleccin del target que aumenta la
probabilidad de satisfaccin, lo dems es acomodar procesos y sistemas que estn bajo
nuestra gestin a fin de entregar exactamente lo que nuestro comprador quiere para
satisfacer su necesidad, existen diferentes dimensiones a considerar en nuestro producto,
como son:
o Calidad del producto
o Variedad del producto
o Diseo
o Durabilidad
o Empaque
o Garanta

Los consumidores prefieren productos Innovadores y con mejor calidad y desempeo. Mello
(2002)

21

Plaza:

El producto debe estar al alcance del consumidores en el momento que lo necesite, por lo cual es
indispensable tener definidos los puntos estratgicos en los que se comercializar. Galvan (2009)

No solo basta con entregar un producto acorde con lo que el cliente necesita, sino es sustancial
ponerlo a disposicin en el lugar que lo requiere, las dimensiones a tener en cuenta en esta
variable son las siguientes:

Canales
Cobertura
Inventarios
Transportes
Cercana
Disponibilidad

Debe existir una estrategia definida para tratar la logstica de distribucin buscando relaciones
win/win con distribuidores y vendedores finales, pues estos son la imagen de la compaa frente
a los consumidores.

Precio:

Las organizaciones deben tener en su plan de marketing establecidos la forma de pago, los
descuentos, los recargos, entre otros elementos referentes al precio que le ofrecer a sus clientes
por los productos que oferta.. Galvan (2009)

En tiempos que la diferencia entre el producto de una compaa y otra es cada vez menor el precio
determina la preferencia de un cliente, una buena estrategia de precios busca obtener un retorno
de materia prima razonable para la empresa y que adems sea atractivo para los consumidores.
En la bsqueda de dicho equilibrio existe la posibilidad de inclinar la balanza hacia cualquiera de
ambos lados, precios ms bien elevados pero optando a menor volumen de venta o precios
atractivos apuntando a altos niveles de venta, el desafo est en encontrar la mezcla optima y a
como nuestra organizacin responde al movimiento de estos elementos.

Las dimensiones a considerar en esta variable son:

Precio de venta
Descuento
Mrgenes
Plazos de pago
Condiciones de crdito

22

Promocin:

El objetivo principal de la promocin es el aumento de las ventas, por medio de la comunicacin,

envo de informacin y persuasin de los stakeholders, accionistas, clientes actuales, reales y
potenciales, proveedores, gobiernos, sindicatos y empleados.

Un producto de alta calidad, al alcance del consumidor y al mejor precio necesita promocin; es
necesario que el consumidor se entere de todas las caractersticas del producto o servicio
entregado; una constante relacin empresa-cliente hace estable y duradera la relacin comercial.

La promocin busca crear en el consumidor el deseo de adquirir el producto o servicio ofrecido

persuadindolo constantemente acerca de los beneficios de formar un intercambio de bienes y/o
servicios ahora y en el futuro.

2.5 Sistema de control de Gestin

Los negocios han sufrido transformaciones profundas principalmente impulsadas por los cambios
socioculturales entre distintas pocas en las que estn presente, el ltimo gran cambio es la forma
de ver el valor, antes este lo encontrbamos en los terrenos y propiedades; quienes tenan bienes
races y saban administrarlos tenan en sus manos un negocio de alto valor, luego, con la llegada
de la revolucin industrial pas de los bienes races a la produccin en masa, reduciendo el costo
marginal en base a economas de escala se lograba una rentabilidad estable; la riqueza estaba en
los procesos productivos y los avances tecnolgicos que se podan incorporar a los mismos en pos
de mejores nmeros en las medidas financieras. En la actualidad es un mundo absolutamente
nuevo, la llegada de la globalizacin modific el panorama mundial para siempre y en niveles
nunca antes pensados, la posibilidad de interaccin instantnea entre personas de cualquier lugar
del mundo adems de constantes avances en las relaciones comerciales entre pases hacen que
el modelo de los negocios este actualmente transformado, el valor no esta ni en los bienes races
ni en la produccin sino en la informacin, a esto se debe el nombre de La Era de la Informacin.
Aumento de la competencia, diversificacin de los productos, mayor calidad, disminucin de
precios de venta, segmentacin de clientes, entre otros factores redefinieron principalmente la
concepcin de los activos, segn estudios realizados, hoy en da el 70 por ciento de los activos de
una compaa son intangibles, basta con ver que el item gastos generales de todas las empresas
que ha aumentado y paso de ser la clasificacin de gastos sobrantes a uno de los mayores gastos
de la empresas, entre estos activos intangibles podemos considerar: know how, prestigio, marca,
capital humano, procedimientos de trabajo, clima laboral, atencin al cliente, calidad de servicio,
etctera. Para asegurar una correcta gestin de estos nuevos actores principales de los negocios
se han creado diferentes herramientas como: Aseguramiento de la calidad, Total Quality
Management, Supply Chain Management, Teora de las limitaciones, Seis Sigma, entre otras, y la

23

pregunta que nace de inmediato es si el la medicin de los procesos se ha adaptado a los nuevos
tiempos ya que no solo basta con trabajar en la correcta adaptacin, integrando tcnicas y
procedimientos que mejoran el resultado operacional sino que es de vital importancia medirlos de
forma adecuada. Recordemos dos conocidas frases, la primera del famoso escritor y profesor
Eliyahu Goldratt Dime como me mides y te dir como me comporto. Goldratt (1994) y la segunda
del profesor de negocios de la universidad de Harvard Robert Kaplan si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo. Norton y Kaplan (2002)

Conceptos bsicos del control de gestin

Definicin:
Control de Gestin es el proceso por medio del cual la direccin influye en otros miembros de la
organizacin para asegurar la implantacin de las estrategias.. Anthony, R. (1988)

Objetivos del control de gestin:

Asegurar que la conduccin de la gestin de una Organizacin y sus resultados se orientan de

acuerdo a las lneas estratgicas definidas. Braga (2008)

Figura 2.5.1: Objetivos del control de gestin

Fuente: Braga (2008)

24

Toda empresa cuenta con una estrategia que busca conseguir la visin propuesta, para esto es el
Sistema de Control de gestin el encargado de encausar correctamente las actividades diarias en
la consecucin de la estrategia.

Figura 2.5.2: Ciclo del sistema de control de gestin

Fuente: Braga (2008)

El sistema de control de gestin aplica transversalmente a todo el proceso productivo, comercial y

financiero, buscando siempre llevar a cabo la estrategia. En una primera instancia planifica las
acciones de la empresa, luego evala lo que se esta realizando, mas tarde controla y sirve de base
en la toma de decisiones para finalmente medir lo resultados de la gestin; de esta forma aplica el
ciclo del sistema de control de gestin.

25

La informacin que los directivos necesitan realmente

La informacin, con la masificacin de la informtica, se ha sujeto a diversos cambios producidos

por el ensanchamiento de las posibilidades de obtenerla y gestionarla. El principal cambio es el
paso de informacin histrica a un sistema de informacin integrado con la estrategia.

Desde la aparicin de las herramientas de informacin, el mundo empresarial ha sobrestimado en

unos aspectos y subestimado en otros, la importancia de la informacin en la organizacin. Se
sobrestima creyendo que es capaz de trabajar por si sola, entregando los lineamientos de trabajo
como su fuese un ente separado y autosuficiente al cual solo nos resta cargarle la informacin, sin
embargo, si este sistema no trabaja en la consecucin de la estrategia simplemente ser un gasto
innecesario en tiempo y recursos.

La diferencia entre informacin y dato

Parece que nunca tenemos suficiente informacin, a pesar que nos encontramos
ahogados en un mar de datos. Goldtratt (1994)
Al pensar esta afirmacin se hace necesario comprender la diferencia entre informacin y
dato, se observan multitudes de software de informacin que resultan siendo software
de datos. Un dato es todo conjunto de caracteres que describa algo. Goldratt (1994)
este se transformar en informacin cuando lo que describa sea determinante en lo que
deseo conseguir.

A su vez por otro lado se subestima en gran medida las nuevas herramientas al ver solamente una
posibilidad de mejorar lo que se vena realizando a nivel gerencial, en la toma de decisiones. Pues
bien tanto como se subestima o sobrestima las herramientas actuales de medicin no se han
sabido utilizar de la mejor forma posible, aprovechando todos sus beneficios.

26

Modelo de costeo

La mayora de los empresarios, principalmente de pequeas empresas definen sus precios de

venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a cubrir los costos de
sus empresas. La consecuencia inmediata derivada de sta situacin es que los negocios no
prosperan. Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestin
empresarial, para que el esfuerzo y la energa que se invierte en la empresa den los frutos
esperados. Infomipyme (2009)

El concepto de costo:

Costo es el esfuerzo que se debe realizar para producir un bien o servicio, este representa la mitad
de importancia en el margen que posee la empresa al concluir un ciclo productivo por esto es
necesario conocer que modelo es el que mejor se ajusta a la organizacin.

Modelos de costeo:

Costeo tradicional o absorbente:

Manejado con conceptos tradicionales de contabilidad

Incluye solo los costos relacionados con el producto mismo, es decir, materia prima, mano
de obra y costos indirectos de fabricacin
Incluye costos fijos y variables
Los costos indirectos de fabricacin se distribuyen en base al volumen de produccin
Utiliza una nica base para distribuir los costos indirectos de fabricacin
Riesgo de distribuir inadecuadamente los costos entre productos de bajo y alto volumen.
Utilizado para crear informes financieros
Expresa resultados histricos.

Costeo Variable o Directo: Concebido desde una mirada gerencial de gestin, sus principales
caractersticas son:

Se consideran solo los costos que varan directamente con el volumen de produccin
Los costos fijos se cargan directamente al resultado del periodo
Permite conocer la estructura de costos de la empresa
Permite conocer el margen de contribucin de cada producto
Se puede conocer con mayor exactitud la eficiencia operacional de la empresa
Permite conocer mezcla ptima de productos
No es comnmente aceptado su uso para la preparacin de estados financieros

27

Costeo Basado en Actividad (ABC):

Es un modelo gerencial de gestin y no un modelo contable

Los recursos son consumidos por actividades y estos a su vez son consumidos por los
objetos de costo.
Responde a la inquietud de hacer un costeo ms razonable que exacto
Generalmente utilizado en empresas con productos diferenciados
Permite identificar la relacin entre consumo de recursos de una actividad y valor agregado
que genera
Permite vincular la estrategia corporativa con las decisiones tcticas de cada
departamento.
Permite identificar actividades que consumen recursos de manera excesiva y no agregan
valor en concordancia a estos.
Alta dependencia del personal en el input de costos en la produccin de un bien.

Costeo Just in time: Se define como un sistema de manufactura donde todas las actividades se
desarrollan de forma tal que los insumos y materiales requeridos en los procesos de produccin se
encuentran, en el lugar preciso y en el momento exacto en que se necesitan, buscando reducir el
ciclo del producto al mnimo en trminos de tiempos de produccin y entrega.

Considera los inventarios no como activos sino como pasivos, en el sentido que al
tenerlos es un siclo comercial sin concluir que genera costos innecesarios a la empresa.
Si la empresa logra adoptarlo de manera eficiente proporciona un alto nivel de excelencia
en el servicio.
Fomenta la productividad y el trabajo en equipo
Reduce los costos de almacenaje y administracin.
Se reduce el riesgo de obsolescencia de productos
Se reducen los tiempos de dedicacin a la gestin de inventarios
Altas exigencias en planificacin, infraestructura y logstica as como comunicacin con
proveedores.

28

Costeo Life cycle (ciclo de vida): Considera toda la extencin del ciclo de vida del producto, es
decir, desde su diseo y desarrollo hasta la post-produccin tales como los costos de distribucin,
apoyo logstico y servicio de post venta.

Los gastos en I+D se consideran e imputan al producto entendindolos como un costo de

los mismos
Apoya planeacin y control de proyectos estratgicos de largo plazo
Aporta en la determinacin de los costos de cada parte del ciclo de vida del producto
considerndolo como un todo y no solo desde el momento de la produccin misma

29

3. DISEO METODOLOGICO

Visita a la Empresa Aldebarn Impresos

Se realiza la primera visita formal a la empresa con el fin de obtener un diagnostico general del
estado de la empresa, la reunin se realiz con el dueo de la Imprenta quien muestra el proceso
productivo en general y ofrece toda la informacin que podamos requerir para que cada mejora
propuesta sea sobre la base de lo que la empresa realmente adolece y por consiguiente necesita
restructurar.

Estratgicamente la empresa no responde a ningn plan, sino simplemente acta en el da a da

entendiendo cada accin a resolver como discreta y no como parte de una planificacin a largo
plazo, con esto se cae en contradicciones constantes en su actuar diario, con actividades que
responden a estrategias distintas y por consiguiente la empresa no tiene un estilo de trabajo
definido.

Es indispensable redefinir la estrategia de la empresa, buscando posicionarse en el mercado con

una identidad clara y definida y as realizar solamente las actividades que sostengan dicho plan,
evitando destinar tiempos y recursos a procesos que no aportan a lo que la empresa busca.

Podemos destacar que el proceso productivo es el estndar a todas las imprentas de su nivel de
produccin, contando con todas las maquinarias e insumos necesarios para la produccin
principalmente de formularios tributarios y de control en las empresas, sin la capacidad de optar a
nuevos productos, principalmente limitado por maquinarias y personal preparado y disponible para
ello.

En trminos financieros el dueo nos comenta que no cuentan con un capital disponible para la
produccin sino que toda venta es realizada con un 50 por ciento de adelanto, lo cual de no estar
disponible se consigue a travs de documentos bancarios o lnea de crdito de la cuenta corriente
de la empresa, lo cual trae problema de sobre apalancamiento que puede traer consigo dificultades
financieras. Se observa que toda esta situacin es provocada, en gran medida, por el
desconocimiento de los costos en los que se incurre en la operacin y produccin de la empresa
subestimndolos al momento de conseguir financiamiento o poner precio a los productos a vender.

Las ventas de la imprenta se estimaban en constante crecimiento junto con el crecimiento del
cluster del salmn, sin embargo la crisis econmica mundial unida a la crisis del virus ISA que
afect a todas las salmoneras de la regin trajo consigo una cada en las ventas que dej a la
empresa en un estado de sobrevivencia, buscando nada ms que sobrepasar en alguna medida
sus costos fijos. Con el paso del tiempo y la recuperacin de la industria acucola se retomaron

30

antiguos clientes que nuevamente comenzaron a requerir formularios e insumos impresos, con lo
cual la empresa se encuentra en fase de recuperacin productiva y financiera.

En la visita se logra constatar que la empresa no cuenta con ningn plan de marketing ni menos
publicitario, solo se opta por mantener los clientes actuales y que por medio de los lazos que estos
generan se obtengan nuevos clientes, sin embargo dicha gestin no depende de la empresa sino
sencillamente de lo que los clientes digan de la empresa.

Los flujos de informacin en la empresa son en su mayora informales, no existen planillas de

control ni de planificacin, cada trabajo es programado por el dueo de la imprenta y comunicado a
los trabajadores da a da, ahora bien, no existe un control estructurado de los procesos
productivos referidos a utilizacin de materiales, mantencin de maquinarias, operaciones en la
produccin, ms bien todo responde a la experiencia de quien realiza la accin y a lo que
histricamente ha resultado de dicha labor, por esto no existen metas a conseguir y por
consiguiente bonificaciones por los logros obtenidos.

La empresa requiere con suma urgencia un sistema de control de gestin, acomodado a su

realidad, que muestre el comportamiento del negocio en el tiempo y poder ver si se est
consiguiendo su estrategia y adems conseguir que cada trabajador sepa si sus acciones diarias
estn siendo en pos de lo planificado por la direccin del negocio.

Flujo de Trabajo

Con la finalidad de entender el desarrollo de este proyecto como un planteamiento integral, que
aun cuando abarca diferentes reas de una empresa en funcionamiento, buscando lograr los
objetivos planteados, el resultado es un sistema interrelacionado e interdependiente, se presenta el
flujo de trabajo de principio a fin, es decir, los pasos totales y necesarios a dar para cumplir
primeramente con los objetivos especficos y por consiguiente el objetivo general.

31

 2. Estudio Interno
sobre la estrategia
en la industria
grfica

Encuestas a
trabajadores de Definiendo las 4. Anlisis de la
La estrategia encuesta a aplicar imprenta
Aldebarn impresos y
Reunion de a sus contatos de la Entrega de encuestas
planificacin industria sobre su Fortalezas
Recopilacin de Debilidades
Consenso sobre el percepcin de las resultados
mtodo para definir la caractersticas Amenanzas
estrategia tabulacin Oportunidades
distintivas de
imprentas Anlisis
3. Estudio Externo Resumen de anlisis FODA
1. Exposicin sobre Resumen de la sobre la estrategia
la estrategia informacin en la industria
Anlisis de la grfica
informacin

6. Reunin
informativa a
Trabajadores

Informar a todos los

trabajadores sobre la
estrategia que la Diseo de Broucher 8. Consolidar
Lluvia de ideas informacin.
basadas en los empresa desea informativo
anlisis anteriores instaurar y como Envo de informacin
aplica esta en sus Se consolida la
Eleccin y definicin a proveedores informacin obtenida
actividades diarias. estratgicos
de la estrategia que servir como base
Deficiendo la Visin del diseo del sistema
de control de gestin
Definiendo la Misin
5.Definiendo la 7. Informar la
estrategia estrategia a los
corporativa proveedores

32

 10. Modelo de
costeo

Diagnstico del
sistema de costeo
Exposicin de las actual 12. Presentacin del
bases del control de Diseo de plataforma modelo de costeo
Codificacin de
gestin productos y costos. informatica que
acordar actividades soportar el modelo Presentacin del sistema
Levantamiento del de modelo de costeo
Exponer los roles en proceso de costeo. induccin sobre tabulacin
el diseo del sistema Exponer sobre los de datos
Recopilar informacin tipos de modelos de presentacin de informes
de costos
costeo 11. Diseo de
Propuesta de modelo plataforma para
9. Introduccin al de costeo modelo de costeo
sistema de control
de Gestin

Exposicion sobre
indicadores de 14. Diseo de
gestin plataforma de
Mapa estratgico Control de Gestin 16. Exposicin
Se procede a sobre Marketing
Perspectivas
estratgicas en la consolidar la
Creacin de informe informacin que Explicar la
empresa general de gestin
Diseo de servir de base para importancia de hacer
indicadores crear un plan de markeMng
estratgicos por marketing Planicacin de la
perspectiva forma de trabajo
15. Consolidar
informacin
13.Mapa e
Indicadores
estratgicos

33

Exposicin acerca del
estudio de mercado 18. El plan de marketing
Definicin del producto sujeto a la estrategia
Anlisis de la
demanada
Proyeccin de la Se define que es lo ObjeMvos del producto
demanda que se espera del plan Mix de producto
Anlisis de la oferta de marketing como
una respuesta a la
estrategia corporativa 19. Marketing Mix:
17. Estudio de mercado
parte 1 Producto

21. Marketing Mix:

Plaza 23. Consolidar
Objetivos de la informacin
promocin
Alcance publicitario Objetivos de la Se procede a
distribucin Objetivos del precio consolidar
Cobertura informacin y hacer
20. Marketing mix:
Promocin geogrfica anlisis nales sobre ls
22. Marketing Mix: resultados obtenidos
Precio

Figura 3.1: Flujo de trabajo

Fuente: Elaboracin propia

34

3.1 Redefiniendo La Estrategia

En la segunda reunin realizada en la empresa se procede a entregar informacin sobre lo que

significa tener un estrategia en la empresa, se realiza una presentacin con los contenidos bsicos
al respecto, se consider bibliografa bsica as como tambin casos especficos de formulacin de
la estrategia en empresas de mayor tamao, con esto se logr motivar y concientizar al dueo y los
trabajadores respecto a la necesidad urgente de tener un plan estratgico en la empresa.

Posteriormente se realiz una reunin con el dueo de la empresa y con su ayudante directo para
planificar la forma en que se buscar la estrategia que encaja perfectamente con lo que la imprenta
puede entregar y lo que el mercado requiere.

Se acord estudiar la estrategia de nuestros competidores directos, identificando cual creemos es

su posicin en el mercado para poder as definir la nuestra y como podemos hacer frente a nuestro
competidores.

Se realiz un estudio que consta de dos partes: la primera es realizar una encuesta diferentes
empresas consultando, por medio de una respuesta corta, que es lo que ms valoran de cada
una de las imprentas a las que ellos compran sus producto, la segunda es que basado en la
experiencia del dueo y los trabajadores nos indiquen cual creen ellos es la estrategia de las
imprentas que ms conocen el medio local, todo esto tiene un firme asidero no solo en la
experiencia del dueo sino tambin en que los trabajadores van rotando por diferentes empresas
del rubro por lo cual son una fuente de informacin muy valiosa.

Adems se trabaj en un anlisis FODA, identificando internamente las fortalezas y debilidades y

externamente las Oportunidades y amenazas para de esta forma obtener una muestra real de la
posicin del a organizacin en el mercado.

Se realiz la encuesta para cada grupo de clientes, internos (trabajadores) y externos (Clientes)
durante un plazo de 3 semanas, a los primero encuestndolos directamente en el horario de
trabajo y a su vez consiguiendo encuestar a otros maestros que se relacionan con los nuestros, por
otra parte se enviaron encuestas a ms de 150 empresas de la zona de las cuales tuvimos
respuestas del 20 por ciento ms 50 encuestas obtenidas de clientes antiguos y actuales de
Aldebarn Impresos, lo cual nos proporciona una slida base de informacin.

Luego de observar los resultados se procedi a clasificarlos bajo dos dimensiones, por clientes y
por fortalezas que ms valoran las empresas, luego se procedi a realizar una nueva reunin con
la directiva de la empresa a fin de realizar un lluvia de ideas respecto a al estrategia a plasmar en
la organizacin, eso fue fundamentado en las dos dimensiones obtenidas en las encuestas y la
realidad productiva, operacional y financiera en la empresa en la actualidad.

35

Una vez clarificada la estrategia se define la misin y visin y se comenz con la construccin del
plan estratgico para la imprenta, ms tarde se realiz una reunin con los trabajadores a fin de
comunicarles los que la empresa esta considerando como su plan de accin a largo y plazo y en
que medida ellos contribuyen en la consecucin de sta, dicha reunin fue de carcter informativo
y participativo, resolviendo todo tipo de dudas e inquietudes presentes en los trabajadores.

El papel de los Proveedores

Con la estrategia en las manos se convers sobre que implicancia tiene sta en el papel de los
proveedores estratgicos ya que estos son parte fundamental del cumplimiento del plan
estratgico, para esto se plante enviar a los proveedores informacin sobre la nueva estrategia
planteada y que esperamos de ellos, esto se hizo por medio de un comunicado oficial en algunos
casos y por medio de reuniones con otros, esperando que sean socios estratgicos ms que
sencillamente a quienes se compran los insumos y materias primas.

3.2 El sistema de control de Gestin

Siguiendo el mismo tenor que en el tema antes tratado (rediseo de la estrategia) se realiz una
reunin informativa respecto al tema a tratar, est considero dos aspectos fundamentales, primero
entregar lineamientos bsicos sobre lo que es un sistema de control de gestin y su implicancia en
el desarrollo de una empresa, basndonos en bibliografa fundamental del tema se hizo una
exposicin acorde al alcance acadmico y conceptual de los asistentes a fin de lograr una correcta
comprensin, dicha reunin trajo resultados positivos y entreg las bases sobre la cual se
construir la columna vertebral del sistema de control, Mas tarde se procedi a proponer la forma
en que se trabajar en la construccin del sistema de control de gestin y cual es el rol que cumple
cada integrante en la organizacin, el plan de trabajo fue el siguiente:

Reunin expositiva y de planificacin

Entregar lineamientos bsicos de un sistema de control de gestin.

Acordar actividades a realizar para la construccin del sistema.
Exponer roles que cumple cada integrante de la empresa en el sistema: se menciona a
los asistentes el rol que cumplen en la puesta en marcha del sistema, se indica que no todos
lo usuarios tendrn a su disposicin la misma informacin ya que como para unos su rol es
de generar informacin, para otros puede ser tratarla y finalmente para la direccin aplicar
como base para la toma de decisiones por lo cual es sumamente importante que cada cual
entienda su rol y lo desarrolle de la mejor forma posible.

36

 Recopilar toda la informacin histrica disponible en la empresa: a fin de conseguir un
sistema 100 por ciento ajustado a la empresa se extrae toda la informacin histrica de la
misma a fin de conocer, en alguna medida, como se ha comportado en trminos de datos en
indicadores de cualquier ndole, esto implica recuperar estadsticas de ventas, de compras,
de sueldos de trabajadores, de captacin y prdida de clientes, etctera.

Reunin para la implementacin de un modelo de costeo

Identificar de que forma de costea en la empresa: La empresa aun cuando no posea un

modelo de costeo establecido y claramente definido, es indiscutible que de alguna forma
costea, ya sea de forma intuitiva o experimental, por lo cual este sistema se debe conocer y
comprender para poder explicar el nuevo sistema a implementar buscando con esto mejorar
en forma progresiva y buscando la mxima comprensin de los integrantes de la imprenta
Realizar Codificacin de productos y costos: Para poder costear es necesario codificar
los productos a entregar, a fin de agruparlos y generar estadsticas por tipos de productos,
de esta forma el tratamiento es estructurado y preparado para ser tratado por planillas de
control. De la misma forma se tratarn los costos, en base a Clases y Centros de costos,
con la intencin de tener la opcin de relacionarlos estadsticamente como el usuario lo
amerite conveniente.
Hacer un levantamiento del proceso: El tratamiento de costos tiene como objetivo final el
controlar la inversin y los esfuerzos en los que se incurre para generar un bien o servicio,
esto permite identificar en que parte del proceso se pueden disminuir los costos y en cuales
se debe invertir fuertemente, para esto debe conocerse el proceso productivo a cabalidad y
as poder determinar claramente que tratamiento dar a los costos en al empresa.
Exponer la importancia del modelo de costeo en la empresa: se expone la importancia
del modelo de costeo a todos los integrantes de la empresa buscando que todos
comprendan que para poder vender un producto se necesita saber cuanto nos cuesta
producirlo, con la conviccin de evitar subestimar o sobrestimar su valoracin, des esta
misma forma el trabajador realizar su labor comprendiendo lo que significa para el
resultado financiero de la empresa y por consiguiente de su propio bienestar econmico.
Exponer los tipos de modelos ms usados: Cada empresa posee su propio esquema
productivo, organizacional, de ventas, financiero, etc. Y para estos existen a su vez distintos
modelos de costeo que buscan ajustarse a cada perfil organizacional, se debe realizar una
exposicin de los modelos ms usados en las diferentes industrias y como aplican en sus
propios sistemas.
Proponer el modelo que ms se ajusta a la empresa: De acuerdo a la informacin
recabada y al diagnstico realizado se propone el sistema que sea ajusta de mejor forma a

37

 la empresa, entregando datos con mayor comodidad y exactitud, evitando ruidos de
informacin que perturben la correcta toma de decisiones.
Exponer los roles de cada integrante de la organizacin en el modelo: es indispensable
que cada usuario comprenda el rol que cumple en el modelo de costeo, algunos
departamentos generan gran parte del costo, otro simplemente los controla y finalmente el
nivel estratgico realiza la toma de decisiones basado en la informacin obtenida.

Creacin de plataforma de sistema de costeo

Diseo de plataforma informtica que soportara el modelo de costeo: una vez que el
sistema se encuentra definido se procede a confeccionar la plataforma que soportar el
sistema de costeo, intentando que sta sea amigable para el usuario y entregue
exactamente lo que se necesita visualizar. Dicha plataforma ser creada manualmente y
basada Microsoft Office Excel ya que resulta un sistema de uso comn, econmico,
personalizable y eficiente.

Reunin de presentacin final de modelo de costeo

Presentacin del sistema de modelo de costeo: Se realiza la presentacin oficial del

modelo de costeo.
induccin sobre tabulacin de datos: Se prepara a quin estar encargado de ingresar
los datos al sistema buscando que los datos sean lo ms fidedignos posible.
presentacin de informes de costos: Se muestra el informe de costos que se generar
mensualmente y de que forma se pude tratar a fin de obtener los mejores resultados de
dicha informacin.

Reunin de definicin de mapa estratgico e indicadores estratgicos

Exponer que es un indicador y lo que se espera de su funcin en respuesta a la

estrategia plasmada en el mapa estratgico: a fin de lograr la correcta valoracin de los
trabajadores respecto a los indicadores de gestin se procede a entregar bases terica y
prcticas respecto a los indicadores de gestin, advirtiendo que sern estos los encargados
de mostrar los resultados de la empresa.
Recapitular sobre la estrategia y construccin del mapa estratgico: Los indicadores de
gestin son el resultado directo de la estrategia de la empresa, estos buscan llevar a un nivel
prctico la misin y visin, por una parte midiendo los resultados pero por sobre todo
impulsando las acciones a la consecucin de la estrategia, por esto todo diseo de
indicadores debe ser basado en la estrategia corporativa y en el mapa estratgico, todo esto
es expuesto a los trabajadores y directivos para su correcta comprensin.

38

 Exponer acerca de las perspectivas presentes en la empresa y que se espera que
muestre un indicador en cada una de ellas: Si pudiramos dividir un negocio reas
fundamentales, integrales y que muestren toda su composicin sera a travs de las 4
perspectivas aplicadas en el Balanced scorecard, esto se expone detalladamente en la
empresa para que sea asimilado y llevado a la practica correctamente.
Indicadores Financieros
o Como aplica la estrategia en el rea financiera: Se indica la forma en que aplica la
estrategia en el rea financiera y lo que se espera que esta entregue.
o Que se espera del rea Financiera: Los Indicadores productivos deben mostrar lo que
se espera estratgicamente del rea Financiera
o Entendiendo que la perspectiva financiera es el resultado de la gestin: Se
comenta principalmente a la direccin de la empresa que el estado financieros es solo
el resultado y la muestra ms clara de la gestin realizada por la empresa, comprender
esto evita el estar constantemente buscando soluciones financieras sin dedicarse a
indagar en los procesos que se estn ejecutando mal o lo que no se estn ejecutando y
provocan malos resultados financieros.
o Indicadores: Una vez comprendida la situacin financiera de la empresa, y basados en
la estrategia se proponen indicadores que puedan medir correctamente el desarrollo de
dicho departamento.
o Mrgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante
estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a
fin de no sobre exigir o sub exigir un departamento especfico y por consiguiente afectar
el logro de la estrategia.
o Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no
tiene consistencia si toda la organizacin no acta consecuentemente con lo que pide y
esto se refleja en mayor medida en el sistema de compensacin por los resultados
obtenidos, estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren
resultados excelentes.
Indicadores de clientes y ventas
o Como aplica la estrategia en el rea de ventas: Se indica de que forma aplica la
estrategia en el rea de ventas, entendiendo que la estrategia no es solo para los altos
niveles sino que es un objetivo transversal a toda la organizacin.
o Que se espera del rea ventas: Los Indicadores productivos deben mostrar lo que se
espera estratgicamente del rea de clientes y ventas.
o Entendiendo que la perspectiva de ventas como la base del rendimiento: Es
necesario comprender que una empresa tiene como objetivo principal generar ms
dinero ahora y en el futuro y eso sin clientes es imposible de realizar, por lo cual todo lo

39

 que se hace es en la bsqueda de la satisfaccin total del cliente, si estos no desean
adquirir los productos de nada servir todo lo que se haga internamente, por otro lado si
est asegurada la demanda todo lo dems se puede acomodar y sacar adelante.
o Indicadores: Una vez comprendida la situacin de Clientes y ventas de la empresa, y
basados en la estrategia se proponen indicadores que puedan medir correctamente el
desarrollo de dicho departamento.
o Mrgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante
estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a
fin de no sobre exigir o sub exigir un departamento especfico y por consiguiente afectar
el logro de la estrategia.
o Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no
tiene consistencia si toda la organizacin no acta consecuentemente con lo que pide y
esto se refleja en mayor medida en el sistema de compensacin por los resultados
obtenidos, estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren
resultados excelentes.

Indicadores productivos

Como aplica la estrategia en el rea productiva: se muestra de que forma la estrategia

cae desde el nivel estratgico hasta el nivel operacional y como aplica especficamente en
el rea productiva, entendiendo que una estrategia bien diseada y sobretodo plasmada
correctamente no deja que alguna actividad se realice si pasar por el filtro estratgico, se
Que se espera del rea productiva: Los Indicadores productivos deben mostrar lo que se
espera estratgicamente del rea productiva.
Cuales son los puntos crticos del rea productiva: Se busca en conjunto identificar
cuales son los puntos ms sensibles (estratgicamente hablando) en la generacin de los
productos para trabajar enfocados en tal sentido.
Indicadores: Una vez comprendida la situacin productiva de la empresa, y basados en la
estrategia se proponen indicadores que puedan medir correctamente el desarrollo de dicho
departamento.
Mrgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante
estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a fin
de no sobre exigir o sub exigir un departamento especfico y por consiguiente afectar el
logro de la estrategia.
Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no tiene
consistencia si toda la organizacin no acta consecuentemente con lo que pide y esto se
refleja en mayor medida en el sistema de compensacin por los resultados obtenidos,

40

 estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren resultados
excelentes.

Propuestas de Indicadores de crecimiento y aprendizaje

Como aplica la estrategia en el rea de crecimiento y aprendizaje: Se indica la forma

en que aplica la estrategia en el rea de crecimiento y aprendizaje y lo que se espera que
esta entregue.
Que se espera del rea de crecimiento y aprendizaje: Los Indicadores productivos
deben mostrar lo que se espera estratgicamente del rea de crecimiento y aprendizaje.
Entendiendo que la perspectiva de crecimiento y aprendizaje como la base de la
mejora continua: Todo sistema requiere mejora continua y toda mejora requiere de
constante adaptacin y aprendizaje, es por esto que esta rea es el motor de avance en la
organizacin, promoviendo los cambios y ajustando procesos en pos de la consecucin de
la estrategia.
Propuesta de indicadores: Una vez comprendida la situacin de crecimiento y
aprendizaje de la empresa, y basados en la estrategia se proponen indicadores que
puedan medir correctamente el desarrollo de dicho departamento.
Mrgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante
estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a fin
de no sobre exigir o sub exigir un departamento especfico y por consiguiente afectar el
logro de la estrategia.
Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no tiene
consistencia si toda la organizacin no acta consecuentemente con lo que pide y esto se
refleja en mayor medida en el sistema de compensacin por los resultados obtenidos,
estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren resultados
excelentes.

Diseo de plataforma de Control de Gestin

En base a lo obtenido anteriormente se disea una plataforma de control de gestin.

Creacin de informe general de gestin.

Reunin de presentacin y puesta en marcha de plataforma de Control de gestin.

Se presenta plataforma final de control de gestin

Se presenta informe mensual generado por la plataforma
Se da por finalizada el diseo y puesta en marcha del sistema de control de gestin

41

3.3 Plan de Marketing

Bases del plan de marketing

Se realiz una exposicin general respecto a la importancia e implicancia de tener un plan de
marketing en la empresa.

Estudio de Mercado
Antes de desarrollar un plan de Marketing en la empresa es necesario conocer la realidad a la que
estar expuesto dicho plan, se debe conocer la situacin actual de la empresa y como valora la
demanda su posicin en el mercado, por otro lado conocer a los competidores con los cuales
interacta la empresa, es decir, conocer sus cuotas de mercado y datos de crecimiento esperados,
entre otros. Tambin es necesario conocer cuales son los clientes a los que se desea llegar y a
cuales tenemos la capacidad de satisfacer, que productos son los que comnmente requieren y a
que competidor identifican como el ms fuerte del mercado, para esto se trabajar en un estudio
de mercado acorde con la necesidad de la empresa, los pasos para realizar dicho estudio son los
siguientes:

Reunin de exposicin:

Exposicin: Se realiza una exposicin respecto a la forma en que se trabajar en el plan

de marketing y especficamente en el estudio de mercado, indicando que es indispensable
realizar dicho estudio para plantear un plan de marketing ya que este sirve de respaldo al
decidir una determinada accin a tomar.
Definicin del producto: La nica forma de poder realizar un estudio de mercado es
definiendo que entendemos por Producto, es decir cual es la(s) unidad(es) sobre la(s)
que se trabajar y se obtendrn conclusiones, para esto se conversa en la misma reunin
cuales son los productos que la empresa est entregando al consumidor y considerar si de
estos se evaluarn en su totalidad o solo alguno de ellos, todo esto basado en la estrategia
anteriormente planteada. Cabe destacar que dicho anlisis de producto, en una primera
instancia, responde a la percepcin de la propia empresa de los productos que ms
conviene vender.

Anlisis de la demanda:

Se realiz un anlisis externo respecto a los productos ms comprados por las empresas, para
esto se recopil informacin de ocho empresas representativas, de estas, cuatro pertenecen a un
mismo sector, al acucola, ya que representan la mayor parte de las ventas de la imprenta y se
estima tambin de la competencia, estas se consideraron como grandes empresas por sus altos
niveles de produccin y por consiguiente de compra, de las siguientes cuatro, dos fueron empresas

42

prestadoras de servicios a grandes empresas salmoneras, ya que tras las anteriores, estas son las
que ms requerimientos de productos tienen, fueron denominadas medianas empresas y
representan un mercado muy atractivo para la imprenta ya que en su mayora no poseen ERP ni
ningn otro sistema de administracin digital, como si lo poseen las grandes empresas, por lo cual
tienen total dependencia de planillas impresas de control. Por ltimo las Pequeas empresas que
son principalmente negocios particulares, supermercados y panaderas las cuales aun cuando no
representan altos niveles de demanda, son una buena fuente de flujo de efectivo al realizar
trabajos de rpida confeccin y sin entregar una lnea de crdito para el pago. La informacin se
recopil por medio de diferentes maneras y fuentes: para poder obtener los niveles de compra de
la industria salmonera se consigui informacin de primera mano, de los encargados de
adquisiciones de 4 empresas salmoneras que tenan relacin con trabajadores de la imprenta y
con el alumno tesis, toda esta informacin cuenta con permisos para el anlisis, sin embargo los
nombres y los datos debieron ser modificados para guardar su confidencialidad, la informacin
obtenida fue una base de datos que indicaba la el producto comprado, la cantidad, la imprenta
donde se compr, el valor unitario y el plazo de emisin de la orden de compra y la recepcin final
de los productos respecto a la entrega pactada, esta informacin se uni a lo obtenido en la
formulacin de la estrategia respecto a la valoracin que existe en el mercado de las diferentes
imprentas.

Proyeccin de la demanda:

Se procedi a estimar como se comportar la demanda en el futuro, basados en los clientes a los
cuales se apunta satisfacer y su comportamiento histrico, para esto se consider aspectos
macroeconmicos de la zona geogrfica a atacar y de las industrias ms importantes en esta,
evaluando tasas de crecimiento productivo de las industrias de la zona, as como datos
macroeconmicos de empleo y desarrollo social, dicha informacin se obtuvo principalmente del
instituto nacional de estadstica, ahora bien, para el caso de la industria salmonera se trabaj sobre
indicadores de la aduana y la Asociacin Chilena del Salmn.

Anlisis de la Oferta:

Conocer el mercado implica, adems de considerar, la demanda realizar un anlisis sobre la oferta.
Bien es sabido que el mercado responde a estas dos leyes fundamentales, la demanda pero por
otro lado tambin la oferta, que es lo que se evaluar en esta parte del proyecto. A fin de conocer
como se comporta la competencia y como la industria grfica responde a las necesidades del
mercado se trabaj sobre lo analizado anteriormente para definir la estrategia, se debe recordar
que la formulacin del plan estratgico incluy una encuesta a diferentes empresas donde se
observa cual es la percepcin de los clientes sobre esta a travs de las encuestas de apreciacin y
experiencia de compra.

43

El plan de marketing sujeto a la Estrategia:

Como se ha planteado durante todo el proyecto la estrategia sirve de lineamiento transversal a

toda la organizacin, por lo cual no existe ninguna decisin o plan de accin que no responda a la
consecucin de la misma, es decir, el plan de marketing debe tambin ser una de las actividades
que soporte la estrategia y traduzca lo que la empresa quiere mostrar al mercado, esto implica que
el marketing no solo se condiga con la perspectiva de ventas en la bsqueda total de la
satisfaccin del cliente, si no tambin muestre que la empresa esta en constante plan de
aprendizaje y crecimiento, generando nuevos procesos que mejoran su experiencia de compra, por
otro lado que tambin informe al consumidor final sobre la calidad en los procesos productivos y el
esfuerzo que se realiza por entregar un producto de calidad para finalmente todo este
planteamiento se vea reflejado en estabilidad y proyeccin financiera, este planteamiento sirvi de
base en la generacin del plan tctico o Marketing Mix.

3.4 Marketing Mix

Producto:

Objetivos del producto:

se defini que es lo que la empresa quiere entregar como producto final, identificando de
manera precisa el formato de entrega y que nivel de recursos se quiere invertir en la
presentacin final del producto.
Se defini de que forma se garantiza un producto, que tipo de fallas se considerarn como
responsabilidad de la empresa y de que forma se responder a esto para poder entregar la
mxima satisfaccin al consumidor final
Se definieron los niveles mnimos de calidad y se agregaron al sistema de control de
gestin, a fin de tener datos precisos de satisfaccin de calidad en la produccin, entrega y
post venta.

Mix de productos:

Basados en las estadsticas y anlisis anteriormente realizados se defini finalmente los productos
sobre los que se trabajar para evitar inversin de tiempos y recursos a productos irrelevantes en
el mercado y que no generan ingresos atractivos.

44

Promocin:

Objetivos de la promocin:

Se plantearon los objetivos especficos de la promocin, indicando primeramente su importancia

para finalmente definir que es lo que se espera de la promocin y como se lleva a cabo.

Alcance publicitario:

Se defini de que forma se logra enterar a los consumidores sobre las ventajas de nuestros
productos y la forma de nuestra gestin, para esto se reuni informacin de las antiguas medidas
de publicidad y los medios de comunicacin utilizados poniendo a prueba, en base a la
experiencia, su efectividad y que tan atingentes son a los tiempos actuales, planteando la incursin
en nuevas tcnicas de publicidad en la bsqueda de nuevos clientes.

Plaza:

Objetivos de la Distribucin:

Se procedi a conversar acerca de los objetivos de la distribucin y que entenderemos en adelante

sobre una buena distribucin.

Cobertura geogrfica:

Se definicin de acuerdo a la experiencia y a los datos obtenidos de la oferta y la demanda sobre

cual es la zona geogrfica a atacar.

Precio

Objetivos del precio:

Se defini especficamente lo que se espera del precio de venta de los productos, conversando
sobre la importancia que este tiene en el resultado de la empresa y de que forma se trabajar.

45

4. RESULTADOS

La exposicin de los resultados se har de la misma forma en que dispuso en el diseo

metodolgico con la finalidad relacionar coherentemente las acciones propuestas y su aplicacin
en la empresa.

4.1 Estrategia

Exposicin sobre la estrategia:

La exposicin fue desarrollada en la oficina de la empresa, incluy primeramente una reunin con
el dueo de la imprenta y luego con su ayudante directo y los trabajadores donde se explicaron los
puntos fundamentales respecto a la estrategia, considerando bibliografa utilizada en el proyecto
adems de la entrega de ejemplos prcticos respecto a los beneficios de definir la estrategia y
aplicarla, esta exposicin se desarrollo en un ambiente distendido abriendo la posibilidad a todo
tipo de preguntas e inquietudes dejando como resultado una aceptable comprensin por parte de
los asistentes.

Los temas tratados en esta ocasin fueron los siguientes:

La estrategia en la empresa
Ocanos Azules v/s Ocanos Rojos
Explicacin de estudio realizado sobre Ocanos azules y rojos (indicado en el marco
terico)
El impacto de la creacin de los ocanos azules
La efectividad operacional, condicin necesaria pero no suficiente
La estrategia se basa en procesos exclusivos
Un posicionamiento que perdure, requiere asumir determinaciones
Ejemplos prcticos de estrategias en empresas conocidas

46

A continuacin se presentan algunas de las diapositivas utilizadas en la reunin

Consenso sobre el mtodo a utilizar en la definicin de la estrategia

Como resultado de la definicin del mtodo que se utilizara para definir la estrategia se acord se
deba atacar en dos dimensiones fundamentales, por un lado hacer un anlisis de las estrategias
de las imprentas presentes en el mercado local y por otro analizar cual es la posicin de la
Aldebarn Impresos en el mercado, tanto interna como externamente, para la primera dimensin
se acord trabajar en dos subdimensiones, por una parte realizando encuestas a 150 empresas de
la zona consultando sobre que es lo ms valoran de las empresas a las que compran sus
productos, la siguiente subdimensin fue realizar encuestas a los trabajadores de Aldebarn
impresos donde expusieran como cual creen ellos es la estrategia que tienen las imprentas donde
han trabajado anteriormente o de aquellas con las que tengan algn grado de relacin, dicha
encuesta tambin fue entregada a maestros y/o trabajadores relacionados a la empresa que no
necesariamente estn contratados o dedicados a tiempo completo, as como a otros que
simplemente tienen algn grado de relacin familiar o social con los trabajadores.

47

Se entregaron un total de 150 encuestas a empresa, por medio de correos electrnicos obtenidos
de una base de datos de la empresa Exportadora Los Fiordos Ltda. (Conseguidos por el alumno
tesista que mantiene relacin laboral con dicha empresa y su departamento de adquisiciones) y
otra base de los propios clientes que tuvo y tiene Aldebarn impresos.

Base de datos correo electrnicos proveedores 2011

Fuente: Departamento de adquisiciones Exportadora Los Fiordos Ltda.

4.1.1 Estudio Interno sobre la estrategia en la industria grfica

Como se detall anteriormente se realizaron encuestas a los trabajadores de Aldebarn impresos,

est tuvo una muy buena acogida principalmente generado por la simplicidad y consistencia de su
formulacin, esta consideraba los siguientes elementos:

Describir en una frase la principal caracterstica que percibe de la industria grfica en

Puerto Montt
Indicar de mayor cantidad de imprentas que conozca cuales son las caractersticas
distintivas que posee, sean estas positivas o negativas

48

 Ante la eventualidad de haber trabajado en otra imprenta, en que insistan constantemente
como objetivo a cumplir.

A continuacin se presenta el formato entregado a los trabajadores.

49

A continuacin se presenta un ejemplo de encuesta respondida por un trabajador de Aldebarn
impresos.

50

En total se entregaron 25 encuestas de las cuales se tuvo 21 respuestas generando una base de
datos que se trabaj de la manera mas concisa posible eliminando variables o tratamiento de datos
que generen Ruido en el resultado primero de la aplicacin de la encuesta, esto implic no
considerar en la tabulacin de los datos las imprentas que respondieron sino solo la caracterstica
asociada para con esto no caer en supuestos o anlisis predispuestos que resultan del
conocimiento informal de las competencia, los datos obtenidos son los siguientes.

Resumen de la informacin

Caractersticas Positivas

Variable Cantidad Porcentaje

Calidad 8 12%
Precio 21 32%
Rapidez 18 27%
Servicio 8 12%
Variedad 11 17%
Total general 66

Can4dad de respuestas posi4vas por

variable

25

20
Can4dad

15

10

0
Calidad Precio Rapidez Servicio Variedad

Variable

51

 Can4dad de respuestas posi4vas por
variable
Calidad
Variedad 12%
17% Precio
Servicio 32%
12%

Rapidez
27%

Caractersticas Negativas

Variable Cantidad Porcentaje

Calidad 18 27%
Precio 7 11%
Rapidez 10 15%
Servicio 17 26%
Variedad 14 21%
Total general 66

52

 Can4dad de respuestas Nega4vas por
variable

20

15
Can4dad

10

0
Calidad Precio Rapidez Servicio Variedad

Variable

Can4dad de respuestas Nega4vas por

variable
Calidad
27% Precio
11%

Variedad Rapidez
21% 15%

Servicio
26%

Caractersticas Generales de la industria

Variable Cantidad Porcentaje

Calidad 13 35%
Servicio 9 24%
Trabajos a tiempo 15 41%
Total general 37

53

 Can4dad de respuestas por variable
respecto a la industria

15

10
Can4dad

0
Calidad Servicio Trabajos a Mempo

Variable

Can4dad de respuestas por variable

respecto a la industria

Calidad
35%
Trabajos a
Mempo
41%

Servicio
24%

El tratamiento de los datos fue utilizando formulas de Microsoft Excel para extraer palabras
comunes en las encuestas, como por ejemplo Calidad, Servicio, Tiempo, Atencin,
Rapidez , etctera., para posteriormente ser agrupadas en las variables ms reales y
acotadas a la necesidad del estudio.

54

Dentro de la encuesta exista una pregunta que finalmente no se consider estadsticamente sino
solo como un dato referencial, esto se debi a la imposibilidad de clasificar las respuestas dentro
de variables definidas sin generar un resultado poco objetivo, esta pregunta es la primera del
cuestionario anteriormente expuesto.

Anlisis de la informacin

Segn los datos obtenidos se puede observar claramente que la percepcin de los trabajadores de
la industria grfica representada por la muestra de Aldebarn Impresos considera que la mayor
deficiencia se encuentra en servicio y calidad, lo cual se comprueba aun ms con la directa
relacin que existe entre los 3 grficos que resultan de las consultas, por otro lado, consideran los
encuestados, que las imprentas en Puerto Montt se caracterizan por tener productos a bajos
precios y con un bajo tiempo de respuesta a los pedidos, respecto a la variedad se obvia su
resultado por no mostrar una variable significativa ni para el objetivo de la empresa ni como
resultados de la encuesta.

4.1.2 Estudio Externo sobre la estrategia en la industria grfica

Como se indic anteriormente se propuso hacer un estudio externo de los tipos de estrategia que
las imprentas estn aplicando en el mercado, cabe destacar que con esto no se dio por sentado
que todas las imprentas en Puerto Montt cuentan con una estrategia definida sino que tambin
puede existir una gran cantidad de ellas que sencillamente la estn ejecutando sin la intencin de
hacerlo y por consiguiente representan una posicin en el mercado.

Definiendo la encuesta a aplicar

Dado que la encuesta ser el nico medio de interaccin con el encuestado se concluy que esta
debera conseguir los objetivos de la manera ms precisa posible, adems se debi considerar que
la respuesta por parte de los encuestados es en su totalidad de buena voluntad y no como parte de
alguna responsabilidad o compromiso con Aldebarn Impresos, por lo cual, deba contener,
indispensablemente, los siguientes elementos:

Ser Simple
Ser Precisa
Ser agradable
No interrumpir actividades del encuestado
Ser visualmente atractiva
Conseguir la informacin exacta que se necesita
Evitar ruidos en la informacin

55

 Llegar por correo electrnico
Ser contestada por correo electrnico

En base a todas las variables anteriores, el diseo final fue el siguiente

Entrega de Encuestas

La entrega se realiz por medio del correo de la empresa a 150 destinarios.

Recopilacin de Resultados

Se indic en el correo que la respuesta debera ser al mismo correo de emisin; de las 150
encuestas enviadas hubo 80 respuestas, la que posteriormente se procedi a tabular y trabajar de
la misma forma en que se trat la encuesta interna, identificando en base a una formulacin de
Excel las variables comunes en las respuestas y as generar parmetros comunes en la encuesta y
tambin en su relacin con la anterior comprendiendo que todo responde a un mismo estudio.

56

 A Continuacin se presenta una muestra de una respuesta recibida.

Los resultados Obtenidos son los siguientes:

Variables mas valoradas por clientes

Variable Cantidad Porcentaje
Calidad 25 13%
Compromiso 26 13%
Crdito 20 10%
Precio 24 12%
Rapidez 31 16%
Servicio 40 21%
Variedad 29 15%
Total general 195

57

 Can4dad de respuestas posi4vas por
variable

40
35
30
Can4dad

25
20
15
10
5
0

Variable

Can4dad de respuestas posi4vas por

variable
Compromiso Crdito
13% 10%
Calidad Precio
13% 12%

Variedad Rapidez
15% 16%

Servicio
21%

58

Anlisis de la informacin

Luego de obtener los resultados del estudio se procedi a realizar un anlisis de estos,
concluyendo lo siguiente:

Existe una valoracin promedio similar entre las diferentes variables par ala mayora de los
clientes
Los clientes esperan en su mayora un servicio integral, esto se aprueba considerando el
inciso anterior
Aun cuando las preferencias son similares existe una mayor apreciacin respecto al
servicio que requieren, en trminos de buena atencin, disponibilidad y compromiso aun
cuando esto implique ajustes en asuntos relacionados a los pagos (Precio y crdito).

4.1.3 Anlisis FODA

Una vez que los resultados fueron analizados se procedi a realizar un anlisis de Aldebarn
impresos, ya que no solo basta con conocer, en alguna medida, cual es la estrategia que la
industria ofrece y el que el mercado requiere sino tambin lo que la empresa en particular puede
entregar, para esto se utiliz la conocida tcnica FODA donde se identificaron aspectos internos
(Fortalezas y debilidades) y aspecto externos (oportunidades y amenazas), esto fue realizado con
el dueo y su ayudante directo y el resultado fue el siguiente:

Fortalezas:

Rpida capacidad de adaptacin

Poca jerarqua
Buen manejo de aspectos tcnicos por parte de los trabajadores
Bajo nivel de endeudamiento
Instalaciones equipadas para la produccin
Dueo dedicado a tiempo completo a la empresa
Respuesta rpida a requerimientos
Experiencia en atencin personalizada

Debilidades

Poca capacidad de endeudamiento

Marca poco conocida
Poco respaldo econmico
Maquinaria limitada
Ubicacin lejana a puntos comunes de compra

59

Oportunidades

Ocupar un nicho especfico en el mercado que no se encuentra saturado

Proveer servicios de calidad
Ser una PYME con un sistema de gestin definido y estructurado
Ampliar su cartera de productos
Ofrecer a los clientes servicios personalizados

Amenazas

Que la competencia ofrezca mejores productos

Que junto con la proyeccin de demanda la oferta aumente considerablemente
Que no cuente con financiamiento acorde con lo necesario

Resumen del estudio y anlisis FODA

Luego de realizar el anlisis FODA y conversar respecto a la verdadera posicin de la empresa se

pudo obtener una base firme para plantear la estrategia a implantar.

Se pudo comprender que la imprenta posee una gran oportunidad en un nicho especfico, esto es
que segn lo indicado por los dueos ya que por lo que se expuso en el mercado local, donde
ejerce Aldebarn Impresos, existen dos tipos de Imprentas muy marcadas, por un lado las de gran
tamao, con alta inversin, muchos trabajadores y altos niveles de venta, y por otro lado imprentas
familiares, rudimentarias, con muy bajos niveles de venta y tecnologa desactualizada y hasta
obsoleta, las primeras son capaces de entregar todos los productos que el mercado requiere con
un alto nivel de calidad pero con precios ms bien elevados adems de muy poca cercana con el
cliente final donde los lazos son prcticamente nulos y con tiempos de entrega extensos debido al
constante mximo de ocupacin de su capacidad productiva disponible, esto cual hace que aun
cuando puedan entregar un producto de calidad, no es cuando el cliente lo requiere. En su opuesto
las pequeas imprentas proveen productos de baja calidad y su relacin con el cliente tambin es
lejana debido al poco roce que poseen los dueos con las grandes empresas, por lo que se
dedican a atender las necesidades de pequeos negocios, que no requieren productos con altos
estndares de calidad sino que en su mayora priorizan la rapidez con la que cuentan con estas, ya
que por su ausencia de planificacin regularmente estn atrasados en sus requerimientos.

60

4.1.4 Definiendo la Estrategia corporativa

Lluvia de ideas basadas en los anlisis anteriores:

Con la finalidad de definir la estrategia a implantar en Aldebarn Impresos se procedi a realizar

una lluvia de ideas con el dueo de la empresa y su ayudante directo, est tuvo como directriz
principal el estudio anteriormente realizado, algunos de los resultados fueron los siguientes:

Dedicarnos 100 por ciento a la calidad

Entregar los productos siempre a tiempo
Trabajar con el mximo de outsourzing
Ofrecer ms productos
Trabajar solo con pequeos negocios
Trabajar solo con empresas grandes pero atendindolos bien
Cambiar nuestra cartera de productos

Eleccin y definicin de la estrategia corporativa

Luego de realizar la lluvia de ideas se concluy lo siguiente respecto a la estrategia:

Basados en los anlisis anteriormente realizados referentes los tipos imprentas que existen en el
mercado, pudimos observar que hay un nicho de mercado no explorado y que logra satisfacer a los
clientes de mayor tamao, esto es:

Proveer servicios de calidad, con la mayor rapidez posibles y entregando un servicio directo al
cliente, es decir, consolidando ambas ventajas competitivas de los dos tipos de imprentas
presentes en la actualidad que ellas por si sola no logran cubrir, por lo tanto se busca entregar el
producto tan rpido como las pequeas empresa, pero con la calidad de grandes imprentas y
adems de aquello generando un lazo cercano que las anteriores no pueden ni quieren ofrecer por
sus altos volmenes de venta.

Se atacar en 3 aspectos fundamentales

1. Calidad
2. Servicio
3. Rapidez

Esto implica que los precios no son parte de la estrategia por lo cual no se trabajar
insistentemente en la reduccin de costos como base del crecimiento.

61

En la siguiente grfica se resume la estrategia

Servicio

Variedad
Calidad

Servicio
Grandes
imprentas

Aldebarn Calidad

impresos
Pequeas
Imprentas Rapidez

Rapidez
Bajos Precios

Servicio

Figura 4.1.4.1: Estrategia corporativa

Fuente: Elaboracin propia

Aldebarn Impresos como la respuesta a la necesidad de la grandes empresas, de obtener no

solo un producto de calidad sino tambin un buen servici en el momento que lo necesite

Definiendo la Visin

Se procedi a definir la visin, el resultado es el siguiente:

Ser una empresa capaz de proveer el mejor producto, en el momento exacto y basado en un
servicio cercano, transformndonos, ms que en un proveedor, en un socio estratgico que apoye
la gestin del cliente

62

Definiendo La Misin

Finalmente se procedi a definir la misin, el resultado es el siguiente:

Proveer a nuestros clientes insumos grficos de alta calidad, en el momento que lo necesiten y
con una atencin cercana y comprometida

Reunin informativa a los trabajadores:

Una vez que la estrategia qued definida se procedi a comunicar y hacer comn la estrategia
todos los trabajadores, para esto se dio a conocer los resultados de la encuesta y la opinin de la
directiva de la empresa y del alumno tesis que sirve de asesor en la construccin de la estrategia
corporativa, posteriormente se indic de que forma la empresa quiere posicionarse en el mercado y
que implicancias tiene esto en su labor diaria y la importancia del rol de lo trabajadores en la
ejecucin del plan, siendo ellos quienes hacen operativa la estrategia y proporcionan las
actividades que la sustentan.

A continuacin se presentan algunas de las diapositivas presentadas a los asistentes.

63

Comunicar la estrategia a los proveedores

Como se explic en la metodologa los proveedores juegan un papel fundamental en la puesta en

marcha de la estrategia por lo cual se defini disear un brochure informativo respecto a la
estrategia.

Diseo de Brochure informativo

Se defini que el Brochure deba entregar dos informaciones fundamentales y no ms para

conseguir su objetivo, esto es:

Comunicar la estrategia
Mostrar lo que esperamos de ellos en el nuevo plan

64

El resultado fue el siguiente:

Envo de informacin a proveedores estratgicos

Se procedi a entregar esta informacin a los proveedores estratgicos, estos estaban claramente
definidos por el constante contacto que se tiene entre ellos y Aldebarn impresos.

65

Consolidacin de la Informacin

Para concluir la formulacin de la estrategia se procedi a sacar conclusiones finales respecto a lo

hecho y como aplica esto al diseo del sistema de control de gestin que se realizara ms
adelante.

Las conclusiones fueron las siguientes:

La definicin de la estrategia es el primer paso en la consolidacin de un sistema de

gestin definido y con proyeccin
La estrategia no puede ser definida si una base slida de informacin
La definicin de la estrategia requiere asumir la verdadera posicin de la empresa en el
mercado
Toda la organizacin debe estar sujeta a la estrategia
Debe existir un sistema encargado de controlar que la estrategia se est llevando a cabo
Los trabajadores deben comprender la estrategia en toda su extensin y saber aplicarla
aun en las decisiones ms triviales.

4.2 Sistema de control de gestin

Bases del control de Gestin

Se realiz una exposicin respecto a las bases del sistema de control de gestin, buscando con
esto que el proceso de creacin e implementacin del sistema de control de gestin sea sobre una
base de entendimiento slida que permita obtener un plan acorde a las necesidades la empresa,
esta reunin se realiz primeramente con el dueo de la empresa y su ayudante directo y
posteriormente con todos los trabajadores. Los temas tratados fueron los siguientes:

Cambio de los negocios en el tiempo

Conceptos bsicos del control de gestin
Objetivos del control de gestin
Ciclo del control de gestin
La informacin que realmente necesitamos
La diferencia entre informacin y dato
Los costos
Resumen general del sistema de control de gestin

66

Acordar actividades a realizar

Adems en dicha reunin se acordaron las actividades a realizar en la implementacin del sistema
de control de gestin, lo cual tuvo un muy buen resultado que finalmente se plasmo en el diseo
metodolgico de este proyecto.

Exposicin de los roles en el diseo del sistema de control de gestin

Se expuso que la implementacin de este sistema requiere tener sumamente claro cual es el papel
de cada integrante para no generar dificultades ni duplicidades en la informacin.

Recopilacin de Informacin

La implementacin del sistema de control requiere contar con informacin histrica de la empresa
para conocer si comportamiento y como se puede generar y controlar de mejor forma la gestin,
para esto se trabaj buscando obtener la mayor cantidad de informacin para las diferentes reas
y los resultados fueron los siguientes:

67

 Ventas Histricas 2009 - 2011
enero-09 3.764.000
febrero-09 6.982.000
marzo-09 4.428.000
abril-09 6.710.000
mayo-09 4.698.000
junio-09 6.084.000
julio-09 5.418.000
agosto-09 3.710.000
septiembre-09 3.188.000
octubre-09 3.184.000
noviembre-09 4.018.000
diciembre-09 3.804.000
enero-10 3.120.000
febrero-10 1.180.000
marzo-10 1.590.000
abril-10 2.040.000
mayo-10 1.264.000
junio-10 2.520.000
julio-10 1.524.000
agosto-10 2.644.000
septiembre-10 4.804.000
octubre-10 4.652.000
noviembre-10 4.678.000
diciembre-10 5.152.000
enero-11 3.444.000
febrero-11 5.310.000
marzo-11 5.488.000
abril-11 5.894.000
mayo-11 7.420.000
junio-11 6.498.000
julio-11 7.834.000
agosto-11 4.848.000
septiembre-11 8.274.000
octubre-11 7.134.000
noviembre-11 7.128.000
diciembre-11 4.248.000

68

 Total general 164.676.000

Histrico Promedio Ventas Mensuales

2009 - 2011
1.800.000
1.600.000
Total Ventas CLP

1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0

Fecha

Total Compras
En base a este resultado pudimos visualizar claramente el efecto de la crisis del salmn en

Aldebarn Impresos, ya que como se indic anteriormente la empresa tienen como principal cliente
al clster del salmn.

Distribucin de ventas por industria

Procentaje de ventas por Industria

Clster del
Salmn
65%

Pequeos
Negocios
Servicios pblicos Forestal 12%
15% 8%

69

Compras:

Compras Histricas 2009 - 2011

Mes del ao Total Compras
enero-09 1.569.000
febrero-09 1.592.000
marzo-09 1.418.000
abril-09 1.355.000
mayo-09 1.493.000
junio-09 1.534.000
julio-09 1.523.000
agosto-09 1.310.000
septiembre-09 1.178.000
octubre-09 1.164.000
noviembre-09 1.148.000
diciembre-09 944.000
enero-10 995.000
febrero-10 1.100.000
marzo-10 970.000
abril-10 880.000
mayo-10 989.000
junio-10 1.095.000
julio-10 1.054.000
agosto-10 1.104.000
septiembre-10 1.254.000
octubre-10 1.067.000
noviembre-10 1.208.000
diciembre-10 1.177.000
enero-11 1.399.000
febrero-11 1.415.000
marzo-11 1.318.000
abril-11 1.504.000
mayo-11 1.180.000
junio-11 1.498.000
julio-11 1.559.000
agosto-11 1.253.000
septiembre-11 1.459.000
octubre-11 1.239.000

70

 noviembre-11 1.153.000
diciembre-11 1.203.000
Total general 45.301.000

Historico Promedio Compras Mensuales 2009 -

2011
1.800.000
1.600.000
1.400.000
Total Ventas CLP

1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0

Fecha

Historico Promedio Ventas y Compras Mensuales

2009 - 2011
8.500.000
7.500.000
6.500.000
Total Ventas CLP

5.500.000
4.500.000
3.500.000
2.500.000
1.500.000
500.000
-500.000

Fecha

Total Compras Total ventas

71

Luego de obtener los datos histricos pudimos ver que considerando solo ventas y compras
facturadas, mientras las ventas responden a una variacin fuerte principalmente provocada por las
crisis del salmn, las compras tuvieron una leve baja ya que en este anlisis no se consider la
mano de obra ni algunos costos fijos de los cuales no existen datos histricos.

Modelo de costeo

Diagnstico del sistema de costeo actual:

Se pudo constatar segn la informacin histrica ms lo conversado con los dueos que no existe
un modelo de costeo estructurado, sino simplemente se cuenta con dinero en la cuenta y en la
medida que se necesita se recurre a l, sin embargo cuando la inversin es alta se recurre al
crdito por medio de tarjetas de crdito o cheques.

De esta forma se pudo comprender con claridad, y en conjunto, la urgencia de un sistema de

costeo estructurado como base de todos los asuntos productivos y financieros ya que la empresa
actualmente no puede realizar ningn tipo de mejora ni de toma de decisiones que respondan a
informacin confiable, sino simplemente responder a la intuicin y experiencia de los dueos.

Codificacin de Productos y costos;

Para poder generar un sistema estructurado se acord codificar los costos y productos que la
empresa genera, el resultado fue el siguiente:

72

Codificacin de productos

Detalle Codificacin de productos Cdigo Final

Clasificacin 1 Clasificacin 2 Clasificacin 3 Clasificacin 4 Clasificacin 5 Cdigo 1 Cdigo 2 Cdigo 3 Cdigo 4 Cdigo final producto
Tamao 11 Factura Blanco y negro Talonario Cuadruplicado T 11 FAC BYN X4 FAC T 11 BYN X4
Tamao 11 Factura Blanco y negro Block Cuadruplicado T 11 FAC BYN X4 FAC T 11 BYN X4
Tamao 11 Factura A todo color Talonario Cuadruplicado T 11 FAC TC X4 FAC T 11 TC X4
Tamao 11 Factura A todo color Block Cuadruplicado T 11 FAC TC X4 FAC T 11 TC X4
Tamao 11 Guia de Despacho Blanco y negro Talonario Cuadruplicado T 11 GD BYN X4 GD T 11 BYN X4
Tamao 11 Guia de Despacho Blanco y negro Block Cuadruplicado T 11 GD BYN X4 GD T 11 BYN X4
Tamao 11 Guia de Despacho A todo color Talonario Cuadruplicado T 11 GD TC X4 GD T 11 TC X4
Tamao 11 Guia de Despacho A todo color Block Cuadruplicado T 11 GD TC X4 GD T 11 TC X4
Tamao 11 Nota de crdito Blanco y negro Talonario Cuadruplicado T 11 NC BYN X4 NC T 11 BYN X4
Tamao 11 Nota de crdito Blanco y negro Block Cuadruplicado T 11 NC BYN X4 NC T 11 BYN X4
Tamao 11 Nota de crdito A todo color Talonario Cuadruplicado T 11 NC TC X4 NC T 11 TC X4
Tamao 11 Nota de crdito A todo color Block Cuadruplicado T 11 NC TC X4 NC T 11 TC X4
Tamao 11 Nota de Dbito Blanco y negro Talonario Cuadruplicado T 11 ND BYN X4 ND T 11 BYN X4
Tamao 11 Nota de Dbito Blanco y negro Block Cuadruplicado T 11 ND BYN X4 ND T 11 BYN X4
Tamao 11 Nota de Dbito A todo color Talonario Cuadruplicado T 11 ND TC X4 ND T 11 TC X4
Tamao 11 Nota de Dbito A todo color Block Cuadruplicado T 11 ND TC X4 ND T 11 TC X4
Tamao 11 Nota de Cobro Blanco y negro Talonario Cuadruplicado T 11 NCOB BYN X4 NCOB T 11 BYN X4
Tamao 11 Nota de Cobro Blanco y negro Block Cuadruplicado T 11 NCOB BYN X4 NCOB T 11 BYN X4
Tamao 11 Nota de Cobro A todo color Talonario Cuadruplicado T 11 NCOB TC X4 NCOB T 11 TC X4
Tamao 11 Nota de Cobro A todo color Block Cuadruplicado T 11 NCOB TC X4 NCOB T 11 TC X4
Tamao 11 Factura Excenta Blanco y negro Talonario Cuadruplicado T 11 FEX BYN X4 FEX T 11 BYN X4
Tamao 11 Factura Excenta Blanco y negro Block Cuadruplicado T 11 FEX BYN X4 FEX T 11 BYN X4
Tamao 11 Factura Excenta A todo color Talonario Cuadruplicado T 11 FEX TC X4 FEX T 11 TC X4
Tamao 11 Factura Excenta A todo color Block Cuadruplicado T 11 FEX TC X4 FEX T 11 TC X4
Tamao 11 volante publicitario Blanco y negro Talonario UNA COPIA T 11 VOL BYN X1 VOL T 11 BYN X1
Tamao 11 volante publicitario Blanco y negro Block UNA COPIA T 11 VOL BYN X1 VOL T 11 BYN X1
Tamao 11 volante publicitario A todo color Talonario UNA COPIA T 11 VOL TC X1 VOL T 11 TC X1
Tamao 11 volante publicitario A todo color Block UNA COPIA T 11 VOL TC X1 VOL T 11 TC X1
Tamao 11 Dimploma Blanco y negro Talonario UNA COPIA T 11 DIP BYN X1 DIP T 11 BYN X1
Tamao 11 Dimploma Blanco y negro Block UNA COPIA T 11 DIP BYN X1 DIP T 11 BYN X1
Tamao 11 Dimploma A todo color Talonario UNA COPIA T 11 DIP TC X1 DIP T 11 TC X1
Tamao 11 Dimploma A todo color Block UNA COPIA T 11 DIP TC X1 DIP T 11 TC X1
Tamao 11 Anuario Blanco y negro Talonario UNA COPIA T 11 ANUA BYN X1 ANUA T 11 BYN X1
Tamao 11 Anuario Blanco y negro Block UNA COPIA T 11 ANUA BYN X1 ANUA T 11 BYN X1
Tamao 11 Anuario A todo color Talonario UNA COPIA T 11 ANUA TC X1 ANUA T 11 TC X1
Tamao 11 Anuario A todo color Block UNA COPIA T 11 ANUA TC X1 ANUA T 11 TC X1
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Talonario Duplicado T 11 PP BYN X2 PP T 11 BYN X2
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Talonario Triplicado T 11 PP BYN X3 PP T 11 BYN X3
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Talonario Cuadruplicado T 11 PP BYN X4 PP T 11 BYN X4
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Talonario Quintuplicado T 11 PP BYN X5 PP T 11 BYN X5
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Talonario Sextuplicado T 11 PP BYN X6 PP T 11 BYN X6
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Talonario Septuplicado T 11 PP BYN X7 PP T 11 BYN X7
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Block Duplicado T 11 PP BYN X2 PP T 11 BYN X2
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Block Triplicado T 11 PP BYN X3 PP T 11 BYN X3
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Block Cuadruplicado T 11 PP BYN X4 PP T 11 BYN X4
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Block Quintuplicado T 11 PP BYN X5 PP T 11 BYN X5
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Block Sextuplicado T 11 PP BYN X6 PP T 11 BYN X6
Tamao 11 Planilla perzonalizada Blanco y negro Block Septuplicado T 11 PP BYN X7 PP T 11 BYN X7
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Talonario Duplicado T 11 PP TC X2 PP T 11 TC X2
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Talonario Triplicado T 11 PP TC X3 PP T 11 TC X3
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Talonario Cuadruplicado T 11 PP TC X4 PP T 11 TC X4
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Talonario Quintuplicado T 11 PP TC X5 PP T 11 TC X5
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Talonario Sextuplicado T 11 PP TC X6 PP T 11 TC X6
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Talonario Septuplicado T 11 PP TC X7 PP T 11 TC X7
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Block Duplicado T 11 PP TC X2 PP T 11 TC X2
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Block Triplicado T 11 PP TC X3 PP T 11 TC X3
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Block Cuadruplicado T 11 PP TC X4 PP T 11 TC X4
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Block Quintuplicado T 11 PP TC X5 PP T 11 TC X5
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Block Sextuplicado T 11 PP TC X6 PP T 11 TC X6
Tamao 11 Planilla perzonalizada A todo color Block Septuplicado T 11 PP TC X7 PP T 11 TC X7
Tamao 11 Sorteo de donaciones Blanco y negro Talonario Cuadruplicado T 11 SDOC BYN X4 SDOC T 11 BYN X4

73

Codificacin de Costos

A continuacin se presentan algunos de los productos codificados. Cabe destacar que esta es una
codificacin simple que busca solo estandarizar la forma de llamar a un costo al momento de
ingresarlos al sistema de costeo y posteriormente calcular rentabilidad.

Nmero Clase de Costo Cdigo

1 Cajas embalaje C1
2 Cartulina C2
3 Cinta Adhesiva C3
4 Colaciones C4
5 Calefaccin C5
6 Combustible C6
7 Computador C7
8 Corta Carton C8
9 Energa elctrica C9
10 Foliadoras C10
11 Gas C11
12 Mantencin Computadores C12
13 Mantencin Offset C13
14 Mantencin Oficina C14
15 Mantencin Paletera C15
16 Mantencin Taller C16
17 Mantencin Vehiculo C17
18 Mantencin Guillotina C18
19 Otros alimentacin C19
20 Papel autocopiativo C20
21 Papel Bond C21
22 Papel Cuche C22
23 Pegamento C23
24 Publicidad C24
25 Sueldos C25
26 Telfono Celular C26
27 Telfono Fijo C27
28 Tinta C28
29 Tipografa C29
30 Vacaciones C30

74

Levantamiento del Proceso

75

Antes de definir el modelo definitivo a aplicar se hizo una exposicin sobre los diferentes tipos de
modelo de costeo existente y proponer cual es el que mejor se ajusta a la empresa.

El modelo de costeo elegido es por Absorcin debido a las siguientes razones:

Se maneja con los conceptos tradicionales de contabilidad

Se relacionan al producto mismo
No separa entre costos fijos y variables
Entrega un valor unitario de producto
ptimo para la creacin de informes financieros
Muestra resultados histricos
De fcil utilizacin
Acorde a empresas con trabajos a pedido
Se cargan los costos que se utilizan
Entrega un costo muy cercano a lo realmente pagado
Aldebarn impresos necesita determinar el costo de cada trabajo en particular, estos son
sumamente dispares y no requieren de los mismos insumos ni maquinarias por lo cual el
costo es de acuerdo al material o recurso utilizado, es ste el principal motivo de la
utilizacin del costeo por absorcin

76

Diseo de plataforma para modelo de costeo

Finalmente se procedi a disear una plataforma que soporte este sistema de costo, esta fue
confeccionada en Microsoft Excel y se presenta a continuacin.

77

Esta plataforma cuenta con las siguientes variables:

Orden de trabajo: Se agrega el nmero de pedido a realizar

Producto: Se refiere al producto en especfico, codificado anteriormente
Costos: Se agregan todos los costos que dicho pedido gener, indicando, por medio de
una lista desplegable la descripcin del costo lo cual automticamente entrega el cdigo de
dicho costo para finalmente agregar el monto del costo.
Total costos de venta: es el resultado de la acumulacin de todos los costos.
Costo unitario Orden de trabajo: la planilla calcula automticamente el costo unitario de la
orden de trabajo.
Costo Global: se agregan los costos del mes que aplicaron a ms de una Orden de trabajo.
Porcentaje de utilizacin del costo global: se agrega manualmente cuanto del costo global
ocup una orden de trabajo en especfico, este valor es arbitrario.
Costo Unitario global: la planilla calcula el costo total de la orden ms el porcentaje del
costo global que utiliz, generando un costo unitario global
Costo totales del mes: se refiere a todos los costos generados, es decir, el total de los
generados por cada orden de trabajo, ms lo generales.
Costo unitario total del mes: se refiere al costo promedio ponderado del mes, incluyendo
costos de cada orden y los costos generales divididos por la cantidad de producto
generado.

Presentacin del modelo de costeo

Finalmente se procedi a presentar el modelo de costeo a todos los integrantes de la empresa

indicndoles de que forma deban cargar los datos y como obtener los informes mensuales finales.

78

A continuacin se presenta el informe mensual final.

79

4.2.2 Indicadores estratgicos

Exponer que es un mapa estratgico e indicador y que se espera de su funcin:

Se realiz una induccin respecto al mapa estratgico como el primer paso para plasmar la
estrategia. Se present lo siguiente:

Mapa estratgico:

Modelo relacional causa efecto que describe los eslabones entre los activos tangibles e intangibles
y la creacin de valor, por lo tanto todos los aspectos estratgicos pueden ser puestos en prctica.

Indicadores Estratgicos:

Valores que muestran como medir los objetivos estratgicos con todas sus caractersticas, posee
diferentes caractersticas: Funcin (expresin matemtica), frecuencia de medicin, fuentes de
datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer metas, responsables de definicin,
de mantencin y de reporte de metas. Este debe ser Pertinente, independiente, pblico,
econmicamente viable, confiable y amplio.

Metas de los indicadores:

Define el nivel con el cual la organizacin alcanza o logra sus objetivos estratgicos, este debe:
indicar mejoras significativas sobre una situacin actual, poner a prueba la capacidad de mejora de
la organizacin y ser un ideal alcanzable.

Iniciativas Estratgicas:

Inductores de accin hacia la consecucin de una meta estratgica, debe tener definido claramente
las acciones a desarrollar, los recursos a utilizar, la metodologa y funcionamiento y el control,
seguimiento y evaluacin.

80

4.2.3 Construccin del mapa estratgico:

Se realiz la construccin del mapa estratgico, el resultado fue el siguiente:

Perspectivas presentes en la empresa y que se espera que muestre un indicador en cada

una de ellas:

Se indic cuales son las perspectivas presentes en la empresa y que se espera que un indicador
muestre de cada una de ellas, el resultado de lo expuesto es el siguiente.

81

Enfoque de perspectivas:
El equilibrio del BSC est fundamentado en el enfoque de perspectivas, este se obtiene de
inclusin de todos los agentes relacionados (Stakeholders) a la empresa: financieros y no
financieros, corto y largo plazo e interno y externo.

Perspectiva
Financiera

Perspectiva Perspectiva de
Clientes . Procesos Internos

Perspectiva
Crecimiento y
Aprendizaje

Perspectiva Financiera:
Se basa en la razn de ser de las empresas por definicin- crear ms dinero ahora y en el futuro,
por lo tanto, sirve de punto central para las dems perspectivas, como se dijo con anterioridad el
BSC tiene la capacidad de ampliar la visin ms all de esta perspectiva, sin embargo, no la
elimina ni le resta importancia sino simplemente asigna la necesaria. Los accionistas es el grupo
de inters que se busca satisfacer, buenos nmeros financieros son la evidencia de un buen
actuar, pero es necesario internalizar que la perspectiva financiera fija objetivos y metas globales
pero es el ltimo eslabn de la cadena, el sntoma ltimo, no la razn de una anomala.

82

Generalmente en esta perspectiva se trabaja en 3 temas estratgicos fundamentales:

Crecimiento y diversificacin de los ingresos:

o El aumento de las ventas es uno de los indicadores ms comunes del crecimiento de
los ingresos.
Reduccin de costos Aumento de la productividad:
o Se busca mejorar la actuacin de la empresa en base a la reduccin de costos y
aumento de la productividad reduciendo gastos de explotacin, aumentando la
productividad de los ingresos, reduciendo el costo unitario, mejorando el mix de los
canales, etc.
Utilizacin de los activos Estrategia de inversin
o Aumentar la utilizacin de los activos y lograr una exelente estrategia de inversin.

Perspectiva del Cliente:

Traduce los aspectos de la visin relacionados a la satisfaccin de los clientes, permite que las
empresas identifiquen sus indicadores clave sobre los clientes, identifiquen y midan de forma
explcita las propuestas de valor aadido que entregaran a los segmentos de clientes y mercados
seleccionados.

Entre los indicadores ms comunes para esta perspectiva tenemos:

Cuota de mercado
Retencin de clientes
Adquisicin de Clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de clientes
Imagen y prestigio
Marca
Calidad
Precio
Tiempo de entrega

83

Perspectiva de los procesos internos:

Nace luego de construir los objetivos generales de las perspectivas financieras y de clientes, para
esto se identifican los procesos ms crticos en la tarea de satisfacer a accionistas y clientes.

Cabe destacar que es necesario cambiar los esfuerzos de mejora en procesos particulares por una
completa comprensin de la cadena de valor que consta de 3 elementos principales.

Proceso de innovacin
o Acomodar procesos para satisfacer las necesidades de los clientes
Procesos operativos
o La construccin y entrega del producto
Servicio post-venta
o Ofreciendo servicios despus de la venta; que se aade al valor que reciben los
clientes

Ciertamente esta perspectiva esta bastante presente en las empresas en la actualidad con nuevos
indicadores como calidad, rendimiento, tiempos de ciclo, etc. Pero se sigue trabajando en base a
responsabilidades departamentales sin una idea integral de empresa y sin internalizar que un
departamento no es una empresa aparte y que no basta que cumpla sus metas particulares sino
que debe actuar como un ente ms del cuerpo que se compone muchas partes interrelacionadas e
interdependientes.

Agregar indicadores no financieros a temas productivos no cambia la visin como si lo hace el BSC
que mira la organizacin desde arriba, como un todo, para lo cual los procesos internos trabajan no
solo por si mismos sino por la creacin de valor en todo mbito.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje:

Es donde se plantean los objetivos para generar las condiciones que permitan alcanzar las metas
de las dems perspectivas.

Se evalan en base a 3 factores:

Capacidad de las personas

Capacidad de los sistemas de informacin
Procesos organizacionales

84

Capacidad de las personas:

En la antigedad un trabajador era contratado solo para realizar labores fsicas, con el paso de los
aos esta mirada fue cambiando con la reconsideracin del aporte de las personas a la empresa,
al ser estos mismos lo que estn en constante contacto con aspectos operativos de la
organizacin, las empresas en la actualidad pueden producir mejor gracias a la inclusin de altos
niveles de automatizacin en sus procesos lo que trajo consigo la obligacin de mejorar en
aspectos ms amplios y estas mejoras deben provenir, cada vez ms, de los trabajadores que
estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes.

Toda esta situacin obliga a una recualificacin del personal para que sus capacidades puedan ser
movilizadas en la consecucin de los objetivos organizacionales.

Resultado

Retencin Productividad
del del empleado
trabajador

Satisfaccin
del
empleado

Competencias Infraestructura Clima

del personal tecnolgica laboral

85

Indicadores Financieros:

Junto al dueo y su ayudante directo se procedi a disear los indicadores financieros necesarios
para responder a los objetivos estratgicos, definiendo en primera instancia como aplica la
estrategia en el rea financiera, de esto se obtuvo que:

Se espera que la empresa financieramente estable, es decir, que no este en una posicin
que impida la inversin o disminuya el crecimiento.
Se espera que la empresa tenga flujo de efectivo, es decir, que cuente con dinero
suficiente para pagar sus pasivos circulantes y seguir invirtiendo y haciendo que la
empresa siga en pos del crecimiento
Que la empresa mantenga altos niveles de rentabilidad, es decir, que aun cuando la
estrategia no apunta a la disminucin de costos si lo hace a agregar valor en sus
actividades lo cual le entrega la posibilidad de no castigar el precio de venta por lo cual la
rentabilidad debe ser alta.

Los indicadores resultantes son los siguientes:

Estabilidad financiera:

Pasivo circulante por venta: Deudas circulantes*/total de ventas*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es un

mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador no debera superar el 50 por ciento como valor promedio.

Flujo de efectivo:

Activo circulante por venta: Ingresos circulantes*/ total de ventas*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es un

mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera superar el 75 por ciento como valor promedio.

86

Rentabilidad:

Retorno de materia prima: (Total ventas* Total Costos*) x Rendimiento Materia

prima*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es un

mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera superar el 25 por ciento como valor promedio.

Indicadores de Clientes y ventas:

Se defini como aplica la estrategia en el rea de clientes y ventas, de esto se obtuvo que:

Se busca que la empresa tenga altos volmenes de venta

Se busca fidelidad del cliente
Se busca la incorporacin de nuevos clientes

Los indicadores resultantes son los siguientes:

Ventas

Variacin de las ventas por mes: Ventas del mes/ventas mes -1

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera superar el 10 por ciento como valor
promedio.

Fidelidad del cliente

Fidelidad del cliente: N de clientes inicio del mes/n de clientes final del mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera ser lo ms cercano al 100 por ciento como
valor promedio.

87

Incorporacin Nuevos Clientes

Nuevos clientes: N de clientes nuevos en el mes/n de clientes antiguos

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera superar el 5 por ciento como valor promedio.

Indicadores Productivos:

Se defini como aplica la estrategia en el rea productiva, de esto se obtuvo que:

Se busca obtener productos de calidad

Se busca entregar los productos con la mayor rapidez posible
Se busca la menor prdida de materiales
Se busca que los productos estn en el lugar correcto y sin ningn dao

Los Indicadores resultantes son los siguientes

Productos de calidad

Productos con errores*: Productos con error* /total de productos vendidos*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador no debera superar el 3 por ciento como valor
promedio.

Entrega a tiempo de productos

Productos en plazo*: Productos entregado en plazo*/ total de productos

vendidos*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera ser lo ms cercano 100 por ciento como
valor promedio.

88

Buena utilizacin de materiales

Porcentaje de producto desecho*: Material desecho/Material disponible*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador no debera superar el 5 por ciento como valor
promedio.

Respuesta a clientes

Porcentaje de respuestas a solicitudes*: Respuestas */ solicitudes**

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es

un mes

** Las solicitudes pueden ser de cualquier tipo: Cotizacin, reclamo, reposicin, visita
en terrero, etc.

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera ser lo ms cercano 100 por ciento como valor
promedio.

Buena Distribucin

Porcentaje de Productos entregados en ptimas condiciones*: Productos

ptimos*/total de productos*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera ser lo ms cercano 100 por ciento como valor
promedio.

89

Indicadores de crecimiento y aprendizaje:

Se defini como aplica la estrategia en el rea de crecimiento y aprendizaje, de esto se obtuvo

que:

Se busca invertir tiempo en adquirir conocimiento en ventas

Se busca invertir tiempo en adquirir conocimientos productivos
Se busca invertir tiempo en adquirir conocimiento en distribucin

Los Indicadores resultantes son los siguientes

Conocimiento en ventas*: Horas de aprendizaje en ventas*/horas totales de trabajo*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera ser superior al 8 por ciento como valor
promedio.

Conocimiento en produccin*: Horas de aprendizaje en produccin*/horas totales de

trabajo*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera ser superior al 8 por ciento como valor
promedio.

Conocimiento en distribucin*: Horas de aprendizaje en distribucin*/horas totales de

trabajo*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarn Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableci que este indicador debera ser superior al 8 por ciento como valor
promedio.

90

Diseo de plataforma de control de gestin

Finalmente se procedi a generar la plataforma de control de gestin que soportar todo lo

anteriormente planteado, el resultado ser expuesto en mayor detalle en el Anexo A.

Consolidacin de informacin

Para concluir el trabajo en el sistema de control de gestin se procedi a consolidar la informacin

buscando obtener una idea acabado de lo realizado y como se debe trabajar en el futuro.

91

4.3 Marketing

Se realiz una induccin acerca del siguiente tema a abordar, esta incluy aspectos generales y
lineamientos bsicos respecto al marketing, su importancia y como llevarlo a cabo, los tema
tratados fueron los siguientes:

Marketing
Segmentacin
Necesidad y deseo
El marketing interno
La gestin de la marca
El entorno empresarial

A continuacin se presentan algunas de las diapositivas presentadas en dicha reunin.

Adems se planific y acord la forma en que se levara acabo la implementacin del plan de
marketing, este resultado fue expuesto en la metodologa de este proyecto.

92

4.3.1 Estudio de mercado

Exposiciones acerca del estudio de mercado

Se realiz una exposicin particular para exponer la importancia e implicancia que tiene poseer un
estudio de mercado en la empresa, para esto se convoc al dueo de la empresa y su ayudante
directo para poder entregar los lineamientos bsicos del tema a tratar.

Definicin del producto

Se convers acerca de los productos que actualmente la empresa ofrece a sus clientes y cual es la
percepcin de la empresa de estos mismos, el resultado fue el siguiente:

Actualmente Aldebarn Impresos entrega dos tipos de productos, formularios y otros productos
grficos, esto se consider de esta forma ya que los primeros, entre los que podemos incluir,
documentos tributarios, planillas personalizadas entre otros, representan ms del 80 por ciento del
ingreso mensual y es a lo que se dedica principalmente la empresa, basados en que segn su
experiencia estos tienen un mayor volumen de venta y rentabilidad. Los otros productos son todo
tipo de trabajos grficos entre los que se cuentan: Tarjetas de presentacin, partes de matrimonio,
diplomas, volantes y otros, estos representan bajos volmenes de venta y rentabilidad y su
produccin requiere mayor tiempo y dedicacin.

Anlisis de la demanda

Los resultados del anlisis expuesto en la metodologa son los siguientes:

93

 Compras mensuales por tipo de empresa en el 2011 (en pesos):

Grandes Empresas Grandes Empresas

1 Total 2 Total Medianas empresas 1 Total
Enero 1.195.600 Enero 1.621.200 Enero 1.066.357
Febrero 3.106.200 Febrero 1.889.900 Febrero 864.946
Marzo 4.878.400 Marzo 2.288.400 Marzo 1.679.924
Abril 2.304.600 Abril 1.396.700 Abril 1.115.784
Mayo 2.638.500 Mayo 1.071.000 Mayo 362.723
Junio 4.490.600 Junio 2.489.600 Junio 1.078.664
Julio 1.778.700 Julio 714.100 Julio 275.784
Agosto 4.695.100 Agosto 1.415.800 Agosto 580.451
Septiembre 1.801.000 Septiembre 764.500 Septiembre 297.650
Octubre 2.270.200 Octubre 1.649.300 Octubre 584.061
Noviembre 2.902.300 Noviembre 2.809.600 Noviembre 885.710
Diciembre 1.793.300 Diciembre 2.742.900 Diciembre 10.770
Total Salmonera 1 33.854.500 Total Salmonera 2 20.853.000 Total Salmonera 2 8.802.825

Grandes Empresas Grandes Empresas

3 Total 4 Total Medianas empresas 2 Total
Enero 2.920.700 Enero 4.908.000 Enero 384.100
Febrero 3.690.700 Febrero 5.390.100 Febrero 1.734.783
Marzo 3.178.100 Marzo 6.460.200 Marzo 566.822
Abril 2.720.500 Abril 3.469.900 Abril 1.104.127
Mayo 3.726.700 Mayo 6.905.300 Mayo 650.929
Junio 2.272.200 Junio 6.107.600 Junio 924.387
Julio 2.356.400 Julio 3.054.200 Julio 672.055
Agosto 2.006.100 Agosto 5.524.500 Agosto 1.285.320
Septiembre 3.632.200 Septiembre 5.184.500 Septiembre 246.872
Octubre 2.457.800 Octubre 5.172.100 Octubre 144.196
Noviembre 3.855.500 Noviembre 3.341.900 Noviembre 1.002.364
Diciembre 2.475.400 Diciembre 4.746.900 Diciembre 1.057.974
Total Salmonera 3 35.292.300 Total Salmonera 4 60.265.200 Total Salmonera 2 9.773.930

94

Pequeas Pequeas
Empresas 1 Total Empresas 2 Total
Enero 13.070 Enero 12.877
Febrero 35.196 Febrero 10.050
Marzo 141.109 Marzo 146.384
Abril 9.774 Abril 1.274.322
Mayo 179.347 Mayo 2.809
Junio 319.900 Junio 88.254
Julio 5.752 Julio 170.352
Agosto 228.916 Agosto 22.808
Septiembre 69.852 Septiembre 135.869
Octubre 349.303 Octubre 1.254.205
Noviembre 8.419 Noviembre 5.537
Diciembre 192.718 Diciembre 76.304
Total Salmonera 3 1.553.354 Total Salmonera 4 3.199.773

Productos por tipo de empresa y consolidado:

Grandes Empresas Otros

Medianas Empresas
Otros Formularios
productos Tributarios
productos 12% 23%
18%

Formularios
de Control Formularios Formularios
30% Tributarios de Control y
52% GesMn
65%

95

 Pequeas Empresas Consolidado
Otros Otros
productos productos
11% 14%

Po

Formularios Formularios
de Control y Formularios Formularios Tributarios
GesMn Tributarios de Control
39%
47% 42% 47%

Porcentaje de entregas a tiempo por tipo de empresa y consolidado

100%
Consolidado
80%
80%
60%
100%
40%
80%
20% 60%
0% 40%
Grandes 20%
Medianas 0%
Empresas Pequeas
Empresas
empresa

96

Proyeccin de la demanda:

La dcima regin se caracteriza por que su motor econmico es principalmente el sector acucola
que tras la crisis ha tenido una recuperacin sustancial y continua esperando que esto lleve a la
industria a los mximos histricos de produccin y venta, a continuacin algunos datos:

Segn las estadsticas de Intesal (www.intesal.cl/estadsticas) presentadas su informe mensual

correspondiente al mes de diciembre, las ventas mviles del ao 2011 van en constante
crecimiento desde las 2.200 toneladas en enero hasta las 2.900 toneladas en diciembre lo cual
implica un 32 por ciento de crecimiento en tan solo 12 meses, esto indica que esta regin, que en
su mayora tiene empresas relacionadas a la industria del salmn, tiene una expectativa de
crecimiento futuro en constante crecimiento, cabe destacar adems que la regin de los lagos tiene
la tasa mas baja de desocupacin del pas, a continuacin una grfica.

97

Fuente: Instituto nacional de estadsticas

Datos respecto a ltimo trimestre del ao 2011

Finalmente se concluy que la proyeccin de la demanda es muy auspiciosa considerando los

datos anteriores y que esto aplica directamente en el mercado objetivo de Aldebarn Impresos ya
que es precisamente la industria del salmn y las empresas que prestan servicios a quienes se
busca satisfacer.

Anlisis de la Oferta

Basndonos en los datos obtenidos en la formulacin de la estrategia y en la creacin del sistema

de control de gestin se retom el anlisis anterior, el cual no se detallar para no generar
duplicidad en la informacin.

El plan de marketing sujeto a la estrategia

Como se defini anteriormente la estrategia es el lineamiento de todas las actividades que se

realicen en la empresa, lo cual evidentemente incluye el plan de marketing que debe responder en
su totalidad a la estrategia corporativa.

98

4.3.2 Marketing Mix: Producto

Objetivos del producto:

Se acord que el producto a presentar al cliente aplica en el sector medio-alto de la industria por lo
cual no tiene por objetivo ser el ms barato sino ser de buena calidad y con garanta total, es decir,
cualquier producto con error tendr una inmediata reposicin de la misma forma que un producto
que en su uso evidencie fallas de produccin.

Respecto a la presentacin del producto se acord invertir lo necesario a fin de obtener un

producto con excelente presentacin, mostrando al cliente los altos estndares de calidad y la
preocupacin de la empresa por tener un servicio integral de calidad.

Mix de producto

Se convers respecto al mix de productos a priorizar, de esto se consider que est claramente
definido los productos que ms ingresos generan a la empresa, sin embargo, hay otros productos
que aun cuando no generan dichos niveles de rentabilidad son parte de un paquete de compra o
sirven de enganche para compras futuras, estos se deben producir cuando estn bajo esas
condiciones y es de vital importancia saber identificar cuando es indispensable su produccin y
cuando no para no incurrir en costos innecesarios o prdida de otros negocios.

Marketing Mix: promocin

Objetivos de la promocin

Se acord que la promocin deba mostrar la estrategia a los clientes, que en todo momento deba
mencionar la calidad, la rapidez y el servicio, a fin de posicionar la empresa como la respuesta a
esa necesidad del mercado.

Alcance Publicitario

Se convers sobre la forma en que se llegara a los clientes finales en trminos promocionales y se
acord lo siguiente:

Se debe disear una pgina web en el corto plazo

Se debe enviar constantemente informacin a las empresas de la zona utilizando la base
de datos obtenida en este estudio
Se debe cuidar la imagen de la empresa en toda su extensin y presencia

99

Marketing Mix: Plaza

Objetivos de la distribucin

Se acord que de la distribucin se espera que el producto est en el lugar preciso, en el momento
exacto, al menor costo y sin sacrificar su calidad, para esto se defini seguir trabajando con el
actual vehculo de la empresa ya que correctamente utilizado puede satisfacer la necesidad de la
empresa respecto a este tema.

Cobertura geogrfica

Actualmente la empresa solo entrega productos en la ciudad de Puerto Montt , por lo cual se
defini ampliar geogrficamente el mercado objetivo basado en los siguientes aspectos:

Los anlisis realizados sirven de base para empresas relacionadas a la industria acucola
que aplica en la dcima y dcima primera regin por lo cual se pueden ofrecer los mismo
productos u bajo las mismas condiciones que en la ciudad de Puerto Montt.
Existe una muy buena red de distribucin en la zona geogrfica antes especificada
precisamente generada por la redes de distribucin de la industria acucola por lo cual no
existe problema en entregar productos fuera de Puerto Montt

Marketing Mix: Precio

Objetivos del precio

Se convers la importancia de tener claro el rol de precio en la venta de los productos ya que su
sobrevaloracin podra llevar a realizar cobros excesivos por los productos y la subvaloracin a
tener bajos niveles de rentabilidad, finalmente se acord que el precio de venta no debe ser el ms
bajo ya que no es parte de la estrategia y no es esa la razn por la cual los clientes preferirn los
productos sin embargo no deben ser un punto de quiebre en la relacin con los clientes.

Consolidar Informacin

Finalmente se procedi a conversar sobre el plan de marketing y como poder llevarlo a cabo, de la
misma forma se convers sobre todo el trabajo realizado y cual es el resultado que deja a la
empresa y a sus integrantes, todo esto se consider para la preparar las conclusiones de este
proyecto.

100

5. CONCLUSIONES

De acuerdo a lo realizado en este proyecto se pudo concluir sobre la importancia de tener un

sistema de administracin definido y acorde con lo que la empresa puede ofrecer y el mercado
necesita recibir.

Toda empresa, sin importar su tamao, posee las perspectivas bsicas presentes en una
transaccin econmica, aun cuando no existan departamentos especficamente dedicados a tal
labor; comprender esto genera una visin integral del negocio que evita dejar aspectos sin
considerar y por consiguiente sin controlar y aplicar mejoras.

El diagnstico realizado en Aldebarn Impresos evidenci que administrativamente la empresa no

contaba con bases slidas para su operacin y que su posicin responda principalmente a su
deficiente gestin provocada por aquella falencia.

La estrategia implementada en Aldebarn Impresos viene a ser la base de todas las actividades a
realizar en el futuro. Esta entrega un camino claro y definido a seguir evitando prdidas de tiempo y
recursos.

El sistema de control de gestin diseado e implementado en Aldebarn Impresos entrega en la

prctica un mtodo estratgico, claro y eficiente de controlar la constante aplicacin de la
estrategia en el negocio.

El plan de marketing entrega a Aldebarn Impresos comunica a sus clientes la posicin nica y
valiosa en el mercado y cuales son los compromisos a los que la empresa se asocia a fin de
entregar un servicio de calidad.

Aldebarn impresos se logr posicionar como una de las pocas pequeas empresas de la regin
que cuenta con un sistema de administracin acabado y considerando aspecto tericos
consistentes y de aplicacin mundial a empresas de todo tipo adaptados a su propia realidad.

A travs de estas herramientas se lograron los objetivos planteados en este proyecto, estos fueron
alcanzados en un trabajo en conjunto donde se pudo constatar en la prctica los avances
generados por este proyecto y la nueva posicin interna y externa de Aldebarn impresos.

101

6. RECOMENDACIONES

Se le recomienda a la empresa realizar una evaluacin constante de lo realizado en este proyecto,

actualizando el modelo y su contenido a los cambios que tenga su situacin interna y externa.

Es necesario que ante la nueva posicin de Aldebarn impresos, que provocar aumento en los
niveles de venta y la inclusin de nuevos clientes, agregar a este sistema nuevas herramientas y
estudios especficamente en el rea productiva que segn lo visto en el desarrollo de este proyecto
necesita ampliarse y responder de mejor forma a sus clientes.

Finalmente se le recomienda a Aldebarn Impresos utilizar en su totalidad las herramientas

generadas en este proyecto no importando si los resultados no se visualizan en los primeros
meses entendiendo por sobre todo que la implementacin y el reposicionamiento de una empresa
es un camino largo que finalmente traer sus frutos.

102

7. BIBLIOGRAFIA

KIM, W. CH. y Mauborgne, R. 2005. La Estrategia del Ocano Azul. Dcimo novena
edicin. Colombia. Norma. 5p.
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Goldratt, E. 1994. El Sndrome del pajar. Espaa. Ediciones Daz de Santos, S.A.
Aaker, D. 2011. Construir Marcas Poderosas. Ediciones Gestin 2000.
Porlles, J., Yenque, J. y Lavado, A.2006. Modelo de evaluacin de mercado: Herramienta
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Muiz, R. 2010. Marketing en el siglo xxi. 3 edicin. Espaa. Centros de Estudios
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Instituto nacional de estadsticas. Indicadores empleo. 2011. [en lnea].
http://www.ineloslagos.cl/contenido.aspx?id_contenido=20

103

ANEXOS

ANEXO A: MUESTRAS SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN