Captulo 1

POR OU SELECCTN
- POR COMPETENCIAS?

En este captulo usted ver los siguientes temas:

* Talento y competencias

* El rol de la motivacin

* De las competencias al talento

* Qu es u n com portam iento?

* Relacin entre comportamientos y competencias

* Apertura del talento en competencias

- La seleccin de personas, cualquiera sea su nivel dentro de la organiza-

cin, no est regida por leyes o normas de tipo legal. Las buenas costumbres
y las buenas prcticas sugieren utilizar medios profesionales para realizarla.
Por otra parte, el sentido comn indica que es conveniente seleccionar a la
mejor persona para cada puesto. Y aqu comienza a entreverse un asPecto
interesante a tener en cuenta. La frase "seleccionar a la mejor Persona para
cada puesto" nos est dando una clave. No se trata de seleccionar a la mejor
persona posible o disponible o que la organizacin pueda incorporar (lase
pagar), sino a la mejor persona "en relacin con el puesto a oc.upar".
Otra expresin casi "popular" es "incorporar talentos", en la mayora de
los casos sin saber muy bien por qu y pa.'a qu hacerlo, y casi sienpre sin
20 SELECCIN POR COMPETENCIAS

saberdefinirquseqtrieredecircon..talentO,,.Entrnaocasinlepregrrnta
un empresario qu entenda por "talento", ya que 1o haba escuchado repetir -
con entusiasmo: "Irrlosotros slo incorporamos talentos"; ante mi sorpresa, me
mir y -sorprendido a sr-r vez* me dijo: "Usted sabe...".
Mirando los anuncios de empleo qr-le se publican los das domingo,
podemos observar qlre muchas empresas utilizan la palabra talento como
..ttulo,'enele-maiIdonderecibenlaspostulacioneslporejemplo:talento@
cualEtierempresa.com. Irioimporta cul sea la bsqr-reda a realizar, parece
quetrtilizar|apalabra..talento,'eSLtnamodacasisno...AnteeSteusoin-
discriminado,noSpareciimportanteComenZ^fpordefiniraquserefie-
re este trmino
Para referirnos al tema de talento y competencias tomaremos algunos :

conceptos de Desarrollo del talento lt'umano. Basado en competencias. Si ha le-

do esta obra, de todos modos ie sugerimos la lectura de este captulo, ya
- l

que aqlr relacionaremos esos conceptos con el objetivo de esta publica-

cin, la seleccin por competencias. ,'

Talento y competencias

Como se dijo en la obra mencionada, hemos relacionado estos dos con-

ceptos, talento y competencias, y sern usados casi como sinnimos, aunqlre
no lo son.
Si ei lector nos lo permite, nos tomaremos la libertad de crear una fic-
cin donde el talento necesario para tener xito en determinados puestos
de trab4jo se puede desdoblar en competencias; por ejemplo, el talento nece-
sario para desempearse en cualquier posicin se puede "abrir" en las diver- -
sas competencias que son necesarias para ser exitoso en esa posicin. En ese
caso, "talentoso" sera sinnimo de "competente". Aceptada por el lector es-
ta "licencia" que nos hemos tomado, el concepto de "talento" perder su ha-
lo de mgico o dino para transformarse en algo qlle puede ser medido -
no sin dificultad, tarnbin desarrollado.
En trabajgs anteriores hemos dado nuestra propia definicin del trmi-
no competencia, el cual hace referencia a las caractersticas de personalidad,
devenidas comportamientos, que generan Lln desempeo exitoso en un
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caracters-
ticas en empresas y / o mercados distintos.
I

i Por qu seleccn por competencas? 21

Antes de continuar, definamos con precisin cul es el sjgnificado de Ia

paiabra talento. Segn el diccionario de la Real Academia Espaolai, en su
segunda acepcin talento es un " conjunto de dones naturales o sobrenaturales con
que Dios enriquece a los hombres", y en la acepcin terc era: " dotes intelectuales, co-
mo ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona". En esta
ltima definicin podramos encontrar casi un sinnimo de la palabra con?,-
petencia, con igual sentido con el que la utilizamos en nuestro trabajo. Por lo
tanto, si partimos de esta similitud en el uso de los trminos, cuando se di-
ce "Gestin del talento" se hace referencia a "Gestin de las competencias".
Si partimos de la definicin de talento que ofrece el Diccionario del espa-
oI actuaZ ("conjunto de dotes intelectuales de una pa"sona'), el paso siguiente se-
r discernir cules son o cmo est conformado el conjunto de clotes intelectua-
les.En Ia perspectiva de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias,
ese conjunto d.e "dotes intelectuales" se conforma por la sumatoria de dos
subconjuntos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, sern estas
ltimas las que determinarn un desempeo superior. El verdadero taiento
en relacin con una posicin o puesto de.trabajo estar dado por la intersec-
cin de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posicin.
Las personas tenemos diferentes tipos de conocimientos y diferentes compe-
tencias; slo un grLlpo de ambos se ponen en accin cuando hacemos algo,
ya sea trabajar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea domstica.
Cuando se hace referencia al talento de un colaboradol slo se piensa en el
talento en relacin con la tarea a realizar; lo mismo sucede si la posicin ana-
lizada es, por ejemplo, la de un deportista, el cual puede tener talento para
el tenis, sin que ello signifique que tenga talento para otra cosa.
El significado de la palabra talento me trae a la memoria Lrna ancdota
muy apreciada por m. A rnediados de los aos noventa, presentaba a Lln
grupo de mis ex socios de Ernst & Young en la Argentina el tema de com-
petencias. An no haba desarrollado mi propia metodologa; simplemen-
te presentaba el tema con el desarrollo que este tena hasta ese momento.
Luego de una detallada explicacin, un socio mzye o senior partner de la
firma, hoy ya retirado, me dijo: En sntesis, t nos quieres decir que una persona
es "comltetente". El tena razn, hablbamos del verbo competer, que deriva de

l. Diccionario d.e la lengua espaola. Real Academia Espaola. Madrid, 1970.

-2. Seco Reymundo, Manuel; Andrs Puente, Olimpia; Ramos Gonzlez, Gabino. Diccionario del espa.-
'ol actual. Aguila Grupo Santillana de Ediciones. Madrid, 1999.
22 SELECCIN POR COMPETENCIAS

Ia palabralatina competdr. En espaol existen dos verbos, competery compe-

tir, que se diferencian entre s4 a pesar de provenir del mismo verbo latino,
competdre.
Para Corominass, abocado al anlisis etimolgico del trmino, competen-
c'ia es una palabra tomada del latn compethe, que significa " ir una cosa al en-
cuentro de otra, encontrarse, coincidif' , " sgr adecu,ado, pertenecer", y que a su vez
deriva de pethe, "dirigirse a, pedir" y tiene el mismo origen qve competer,"ptr-
tenecer; incumbit''. Estos significados se remontan al siglo xv.
Corominas incluye como derivados de competir las palabras competente
("adecuado, apto') y competencia, originadas hacia fines del siglo xvt.
Mi ex socio deca lo mismo, ni ms ni menos, que Corominas; en aquel -
momento nos estbamos refiriendo a Llna persona "adecuadu y apta" para
realizar un determinado trabajo o desempearse en un determinado pues-
to. Sin embargo, la metodoioga de Gestin de Recursos Humanos por
Competencias tiene un enfoque ms ambicioso, siendo qLre, en definitiva, se
busca que cada persona qr-le ocupa una posicin sea "adecuada y apta". Si,
como deca aquel ex socio, nos quedamos slo con que "una persona debe
ser competente", o en trminos actuales, que una persona puede o no tener
"talento", alo sumo podremos medir esto subjetivamente, pero no mucho
ms. Si, como proponemos tanto en esta obra como en otras, desarrollamos
la apertura de una conducta "competente" en diferentes comportamientos
qlle se relacionan, a su vez, con diferentes competencias, este "modelo" as
definido permitir no slo determinar de Lrna manera objetiva si alguien es
competente o no, si tiene talento o no, sino tambin selecciona planificar
y desarrollar en las organizaciones un recurso tan importante como es el ca-
pital humano.
En una obra titulada Gestin del talentoo, en el captulo "Del profesional
con talento al talento organizativo", la autora dice que un de las lEes natu-
rales del talento es que este obtiene los mawres resultados a traas de la interaccin.

3. Competre: competo, is, re encontrarse en Lln punto, coincidir. En la segtrnda acepcin comltetre es
respondeq corresponde estar de acuerdo. Diccionario latino-esltao[ Sopena, Editorial Ramn So-
pena. Barcelona, 1999.
4. Competencia-competente en relacin con competer. Competer: clistngase de competir. Compe-
ter es "pertenecer, locar o incurnbir". En camlio competir es "contendet rivalizar". Seco, Manuel.
Diccionario de dudas de la Ral Academia Esltct'ola. Espasa Plus, Editorial Espasa. Madrid, i998.
5. Coronrinas,Joan. Breue dicciotzcrio etimolgico de la l"engua castellana. Editorial Gredos. Madrid, 1998.
6 Teric Pilar. Gestin del tale'nto. Prentice Hall, Pearson Educacin. Madrid, 2001. Pgs. 67-68.
 Por qu seleccin por competencias? 23

Si la organizacin facilita Ia interaccin, actuara como un efecto multipl,icador Si,

por el contrario, en uez de facilitar, Io limita, no sIo Ia cornpaa no innouar', sino
que adems correra el peligro de que sus profesionales con talento no enctenhvn ali-
cientes en su trabajo, y cli,sminuyan su compromiso.
Contina ms adelante preguntndose cmo lograr crear el talento or-
ganizativo, y sugiere dos caminos:
1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acor-
cles a lo que la empresa necesita.
2. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que
motive a los empleados a aportar y a continuar en la organizacin.
Para ello se deber trabajar en polticas de retencin.
Cuando las organizaciones se ocupan de la gente cuentan con un rea
de Recursos F{umanos o Capital Humano en lugar de una "Oficina de Per-
sonal". Aplican, adems, buenas prcticas en la materia; parte de los objeti-
vos a lograr radican tanto en la buena seleccin de las personas como en las
polticai de retencin y -un aspecto muy importante- el desarrollo del per-
sonal.
A partir de la definicin de talento, y vinculando este concepto con el
mundo de las organizaciones, podemos relacionarlo con las descripciones
de puestos y otras buenas prcticas de Recursos Humanos. Utilizando un
lenguaje comn, podemos decir que para tener talento hacen falta conoci-
mientos y ciertas caractersticas de personalidad que, de acuerdo con una
definicin que dimos al inicio de este captulo, llamaremos competencias.
Una persona que trabaja posee, aun sin proponrselo, uil conjunto de
conocinrientos que podemos denominar A y una serie de competencias qlle
podemos denominar B. Entre los conocimientos se pueden mencionar des-
de aquellos especficos que tengan qLre ver con los estudios de la persona
(por ejemplo, leyes si es abogado), hasta otros que no necesariamente ttsa-
r en su tarea cotidiana (por ejemplo, una persona puede conocer acerca
de las calles de su ciudad o de vinos, y en alguna ocasin estos conocimien-
tos podrn ser aplicados a su trabajo, o no). Lo mismo sucede con las com-
petencias: cada persona posee un conjunto de competencias, algunas de las
cuales usar para su trabajo y otras no le sern necesarias.
Por lo tanto, Lrna persona (E) en el momento de trabajar utiliza los sub-
conjuntos A y B. Cuando esta persona ocupa un puesto de trabajo Pone en
uso, aplica, una parte de A y una parte de B: las requeridas para el puesto
24 SELECGIN POR COMPETENCIAS

de trabajo. E,n ese caso estaramos refirindonos a la interseccin de estos

subconjuntos.
Tomando Ia misma nomenclatura que los autores Lazzart, Machado yPrez7:
An B (la frmula representa la interseccin de 1os conjuntos A y B)
Donde
A = { 21, v2, a3, ...an}
B - {br, bz, b3, ...bn}
Grficamente, la interseccin de los subconjuntos A y B, ambos de E,
sera la siguiente.

AnB
Utilizaremos "1" para indicar presencia del elemento y "0" para indicar
su ausencia8.

7. Lazzari, Luisa L.; Machado, Emil:o A. M. y Prez, Rodolfo H. Tbora de la Decisin Fuzzy. Ediciones
Macchi. Buenos Aires, 1998.
8. La terminolo$a aqr-r utilizada se corresponde con los conjuntos ntidos o ,yitp. Sin embargo, los co-
nocirnientos y las competencias encuentran Lrna mejor representacin dentro de los conjuntos frnzy,
ya que existe la posibilidadde que una persona los posea pero no 7a certeza al respecto. No se desa-
rrolla este plrnto en profundidad porque no hace al foco del crabq'o, pero s queremos dejar cons-
j":,:,:,1 en profundizar sobre el rema, que podr consulrar tos papers de la
:i:::i ::::.:;:':::o"
 Por gu seleccn por competencas? 25

De esta manera:
AnB={ (at/r), (a2/l), (as/O), (br /l), (bz/ 1), (b3l0)}

En la interseccin de los dos subconjuntos A y B se encuentran los ele-

mentos v1t v2, b1, b2, y estn ausentes los restantes. En una descripcin de
puestos se reqllieren ciertos conocimientos y competencias; en este ejem-
plo, seran aquellos donde se ha indicado presencia (como en (ay/L),
(az/1), etc.).
Como surge de la misma definicin de competenc'ias, stas se conforman
por las caractersticas de personalidad que vehiculizan el xito; no represen-
tan cualquier caracterstica de personalidad sino slo aquellas que llevarn
a una persona a tener una performance suPerior o de xito.
Volviendo a la representacin grfrca de los dos subconjuntos de cono-
cimientos y competencias pertenecientes a una Persona, y pensando en una
descripcin de puestos, observamos que para que el desempeo sea exitoso
deber producirse la interseccin de una serie de elementos, como se des-
prende del grfico siguiente.

Conocimientos y competencias necesarios para tener xito

en un Puesto de trabajo

Como esta obra slo aborda el tema del talento en el mbito de las or-
ganizaciones, la mencin de otras esferas de actuacin, como las artsticas,
deportivas o familiares, slo tendr el fin de proporcionar ejemplos que Per-
mitan ilustrar mejor las ideas qlre se desea desarrollar.
26 SELECCN POR COMPETENCIAS

Para ocupar cualqr-rier posicin se requiere algrn tipo de mezcla, de

proporcin entre conocimientos y competencias. EI tipo de conocimientos
y competencias requeridos variar de posicin en posicin, de organizacin
en organizacin.
A la hora de analizar las capacidades de Lrna persona, tres son los pla-
nos a tener en clrenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias.

Capacidades en tres planos

Los tres grr-rpos de capacidades son importantes, veamos ejemplos de

cada uno de ellos.

Conocimientos
Matemticas aplicadas
Estadsticas
Contabilidad general
Costos
Normas de calidad (rso)
I..lormas contables segn el mbito de los negocios
Sofiwares especficos
Manejo de utilitarios
Idiomas
Conocimiento de mercados especficos
Econor?ra macro
Economa micro
Man tenimien to preven tivo
Medicina asistencial
 Por qu seleccin por competencias? 27

Como se puede apreciar, algunos de los conocimientos menciona-

dos requieren ms tiempo que otros para su desarrollo; po; ejemplo, los
idiomas.

Destrezas
Manejo de vehculos
Manejo de ordenadores (rc)
Escritura o maneio de textos
Comunicacin oral (buena voz diccin)
Resistencia al cansancio
Preparacin de comidas
Reparacin de objetos
Trabajo con objetos pequeos

Buen trato con animales

Las destrezas o habilidades son, en general, fcilmente evaluables y no

tan fcilmente desarrollables. Puede decirse que cada destreza tiene un
origen y Llna forma de desarrollo particular con respecto a las dems. A
la habili-
-oo de ejemplo, en el manejo de vehculos o de ordenadores
dad o destreza se desarrolla, bsicamente, a partir de "mLtchas horas de
prctica"; en cambio, la habilidad par a trabajai .on objetos pequeos pue-
d. .orr.ctarse con alguna condicin de tipo motriz en relacin con el fsi-
co de la persona.
Dad la conexin que establecemos, en nuestro trabajo, entre las des-
trezas y la menor clificultad para su evaluacin, nos permitimos hacer la si-
guiente agrupacin de conceptos para su tratamiento en esta obra: tomar
Io*o un ionjunto la combinacin entre los conocimientos y las destrez^s,
siendo estas rltimas, en muchos casos, necesarias para la puesta en prctica
de los primeros. Aquellas destrezas qlle tengan una relacin directa con ca-
racteriticas de personalidad sern tratadas como competencias.
 28 SELEGCIN POR COMPETENCIAS

De las competencias mencionaremos slo aigunas:

Competencias
Adaptabilidad al cambio
Alta adaptabilidad - Fiexibilidad
Aprendizaje continuo
Autocontrol
Autodireccin basada en el valor
Autonoma

A partir de lo expuesto, en esta obra los conceptos mencionados sern

tratados segrn se puede visualizar err el siguiente grfico.

Conocimientos
y competencias

Los conocimientos son muy importantes, y si en una persona no se ve-

rifican lo ms factible ser que no podr realizar sLr tarea. Sin embargo, qu
marca "la diferencia"? Aquellas cosas que nos hacen decir que una persona
tiene talento en lo slryo, que se desempea exitosamente o que tiene una
performance e desempeo superior, se relacionan con aspectos
ee , en todos
los casos, no se vinculan con los conocimientos sino con lo que se denomi-
na " soft", la personalidad; para nuestro trabajo, las competencias. Podremos
decir que alguien sabe mucho de un tema en particular, pero no ser ese
elemento aislado el que determinar qLle sea un profesional destacado; los
 Por qu seleccin por competencias? 29

conocimientos van "acoffrpaados" de una serie de caracterSticas persona-

les que "marcan la diferencia".

El rol de la motivacin

Los que tenemos muchos aos de experiencia sabemos qlre, en ocasio-

nes, la interseccin de los dos subconjuntos (conocimientos y competen-
cias) no es suficiente y falta algo ms: la motivacin. En los mod.elos de com-
petencias se suele trabajar una que denominamos "Compromiso", la cual
incluye, en general, la motivacin y otras tales como "Motivar a otros". Pero
con este sentid.o que le damos a la motivacin qlleremos ir un poco ms all,
incluyendo, adems del compromiso de la persona con lo que hace, su pro-
pia motivacin; es decir, cuando la tarea a realizar coincide con las motiva-
ciones personales, ya sea por sus propios intereses, por coincidir con sus pre-
ferencias o por cualquier otro motivo.
La motivacin en los procesos de seleccin se estudia desde otra pers-
pectiva: la que la persona posee en relacin con la nueva posicin. En una
obra previa, Diccionario de preguntas. Gestin por competencias, al presentar las
preguntas para indagar sobre competencias se incluy una seccin especial
con relacin a la motivacin, con la siguiente apertura; motiaacin ltara el pues-
/o (expectativas de desarrollo profesional) y motiaacirz para eI cambio (de traba-
jo). y a esta indagacin sobre la motivacin se le dio un tratamiento similar al
que corresponde para evaluar competencias. Este aspecto, marcado como
muy fuerte en el proceso de seleccin de personas, tiene su paralelo en otras
instancias de la relacin entre la organizacin y sus empleados de todos los ni-
veles. En nuestros largos aos de trayectoria hemos conocido casos en los que
una empresa ofrece a un colaborador una posicin que a los ojos de todos es
mlry atractiva, ya que mejora el nivel y la retribucin, pero, provocando uua
sorpresa generalizada, la persona en cuestin no se siente motivada con el
ofrecimiento, y prefiere su actual situacin. La motivacin de las petsonas
transita muchas, veces por carriles desconocidos, y es algo sobre lo cual co-
rresponde indagar. Veremos este tema con mayor detalle en el Captulo 6.
El talento, cuando se presenta (muchas veces, interpretado como algo
"casi mgico"), simplemente est, se observv, y se puede representar como
la conjuncin de los tres elementos mencionados: conocimientos, compe-
tencias y motivacin.
 30 sELEccIN POR COMPETENCIAS

Las personas tienen motivacin para diferentes cosas, unas en relacin

con el trabajo y otras en relacin con otras actidades; tambin podremos en-
contrar Personas con motivaciones compartidas que, si bien tienen motivacio-
nes Por temas extralaborales, poseen un adecuado caudal de motivacin en
su trabajo. En una obra previa , Cnto manejar sLL carrera, apoyada en una inves-
tigacin sobre las razones del xito de 30 ejecutivos, surgi que uno de los ele-
mentos definitorios para ser exitoso es tener pasin por lo que se hace.
El tema de la motivacin ha sido tratado por muchos autores. Para este
trabajo haremos una especial mencin a Dad McClellands, quien define el
concepto motiuo como "el inters recurrente para el logro de un objetivo ba-
sado en un incentivo natlrral; un inters qr'le energiza, orienta y selecciona
comportamientos".
La explicacin de los trminos clave de esta definicin debera ayudar-
nos a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la
motivacin humana. Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa
acerca de un objetivo con frecuencia; es deci se trata de un inters recu-
rrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona qlre acaba de comer
puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero Lrna persona que
piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos aun cuando no
est hambrienta, es alguien a quien podramos carac terizar como fuerte-
mente motivada por la comida.

9. McClelland, Dad C. Human Motiuatio'n Cambridge University Press. Cambridge, 1999. Obra ori-
einal de 1987.
 Por qu seleccin por competencias? 31

Los tres sistemas importantes de motivacin humana

segn David McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motiaos y cmo pueden ser me-
didos han lleuado a un progreso sustancial en la compresin de tres importantes siste-
mas motiuacionales que gobiernan el comportamiento humano.

t Los logros como motiaacin

El primer elemento que se investig intensamente fue la motivacin

por el logro o "n achieaement". A medida que se progres en esta investiga-
cin fue resultando evidente que una mejor denominacin de esta motivacin hu-
biera sido la d,e eficiencia, porque representa un inters recurrente por hacer
algo mejor. Hacer algo mejor implica algn estndar de comparacin interno
o externo, y quizs se concibe mejor en trminos de eficiencia o de un ratio
imput/output mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo,
obtener un mayor output por el mismo trabajo o, preferiblemente, obtener
un mayor output con menos trabajo.
De esta manera, la gente con alto "n achisuement" prefiere actuar en si-
tuaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. Estas per-
sonas no son atradas por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras -esto es, trabajos muy fciles o muy difciles-, y por lo tanto no tra-
bajan ms duro en esos casos. Las personas con alta orientacin al logro pre-
fieren tener responsabilidad personal por el resultado. si este es bueno, les
da informacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs exitosos tie-
nen alto "n achieuernent".

. EI poder como motiaacin

Las necesidades de poder como clave en el pensamiento asociativo re-
presentan Llna preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz
tambin sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran
sentimientos de fortaleza fsica o psicolgica, que los ms altos resultados
han sido provistos por indiduos con alto "n pou)er".
Altos niveles de "n power" estn asociados con muchas actidades com-
petitivas y asertivas, con un inters en obtener y preservar prestigio y repll-
tacin.
32 SELECCIN POR COMPETENCIAS

Sin embargo, desde que la competencia )i en particula las actidades

agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sr"rs efectos po-
tencialmente destructivos, la vlwrla de escape para esta motivacin del po-
der vara en forma considerable de acuerdo con las normas que las personas
han inte rnalizado como comportamientos aceptables.

. La pertenencLa como mot'iuacin

Se sabe menos de esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara
derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza respecto de
cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otras personas co-
mo motivacin.
Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determi-
nar accin.

La motivacin humana segn David McClelland

Fuente: McClelland, David C. Op. cit.

El desarrollo y mor..ilidad de los empleados y los nuevos mtodos de se-

leccin constituyen el encuadre necesario de un esqltema de direccin del
empleo y de las competencias.
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitranil0 los complejos escenarios
del cambio de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren:

' Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias

para enfrentar adecuadamente el actual contexto, cadavez ms com-
plejo y desafiante.

10. Carretta, Antonio; Dalziel, N4urray M. y Nlitrani, Alain. Dalle Risorse LImane alle Compete'nze.Franco
Angeli Azienda Nloderna. Miln, 1992.
 Por qu seleccn Por comPetencias? 33

Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer Ia

necesidad de lalmpresa y de los individuos que en ella trabajan'
Adoptar sistemas d gestin y evaluacin que contemPlen valorar y
premiar de un modo coherente a las personas'

partiendo de estos conceptos, se podran introducir otros relacionados

con la morivacin. Los empleados y lis organizaciones inician una relacin
laboral con un grado de entusiasmo que muchas veces se va diluyendo;
por
las expecta-
muchas ,urorr"r, la mayora de las veces Porque no Se cumplen
tivas, reales o imaginarias, que cacla uno se haba planteado'
La comunica-
cin juega un rol fundamental, pero tambin la fantasa de
que a partir de
este comen-
cleteiminados hechos se producirn otros automticamente; y
del emplea-
rario vale para el anlisis de la situacin a parrir de la posicin
Ia obra men-
do o del empleador. Para ello, y sobre la base de 1o extrado de
cionada de Carretta, Dalziel y Mitrani, proponemos el siguiente
esquema
que puede ser tomado como un curso de accin a seguir o
como un esque-
ma base para la reflexin.

Para mejorar la motivacin en las organzaciones

la obra de carretta'Antonio; Dalziel' Murray M'

Fuente: Este grfico fue realizado sobre la base de algunos conceptosde
y Mitrani, Alain. Dalte Rlsorse lJmane alle Competer.. Ft"n"oAngeli
Azienda Moderna' Miln' 1992'
 ,

ts
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-
34 SELECCIN POR COMPETENCIAS
h
f-
Para rnejorar la motivacin humana se debe tener en clrenta la impor-
'

,,ti

tancia de: ,.

r Identificar caractersticas y capacidades de ias personas. Este aspecto .:b

se relaciona con el puesto que la persona oclrpa. Es el ms adecua- {

do de acuerdo con sus capacidades (tanto conocimientos como com-
petencias) ? La mejor situacin para ambas partes se produce cuando A
i
una persona oclrpa el puesto para el cual tiene las capacidades rns
adecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador. Pa-
$
rece Ltn comentario obo, pero lamentablemente no se verifica en la
prctica, no al menos en la proporcin que sera deseable. .I

r Tener en clrenta las necesidades tanto de la organzacin como de las

.'.1
I

personas, de modo de lograr satisfacerlas. Para ello se deber tener

un sistema de descripcin y Lrn modelo de competencias actualiza-
de puesto.s
do y acorde con las necesiclades de la organizacin, y realizar una co-
rrecta evaluacin de las capacidades de las personas qlre ocupan esos
pliestos. Si esa "adecttacin persona,/puesto" no es correcta, ser res-
ponsabilidad de la organizacin rectificar la planificacin de sus re-
cursos humanos de modo de lograrla. Si la adecuacin persona/
pllesto es correcta, los empleados vern sr-rs necesidades satisfechzs, y
la organizactn tambin.
r Por rltimo, pero no por ello de menor importancia, implementar
premios y castigos sobre la base de un adecuado sistema de evalua-
cin del desempeo que permita valorar la gestin de las personas.
Este sencillo esquema, que puede ser fcilmente implementado desde
las polticas de reclrrsos humanos, se relaciona con dos de las motivaciones
descriptas por McClelland, que tienen qlre ver con todas las personas que in-
tegran Llna organizacin.

La ubicacin de una persona en un puesto de trabajo

y su relacin con la motivacin
La ubicacin de u.na persona en el plresto ms adecuado respecto de
l'
slls capacidades tiene una relacin directa con sll motivacin. Por 10 tanto,
los estudios que realizan las organizaciones para lograr una mejor adecua-
cin persona,/puesto no constitu-ven un mero trabajo administrativo sino
que, cuando esta tarea se lleva a cabo con el nivei profesional adecuado, se
 Por qu seleccn por competencas? 35

plrecle calificar como de ganar-ga,na7; es decir, ubicar en cada puesto a la per-

sona que tiene las mejores capacidades para llevar adelante las treas respec-
tivas es bueno para la organzacin, y -es importante destacarlo, aunque pa-
rezca "casi obvio"- tambin lo es para la persona que ocuPa el puesto,
adems de que aumenta su motivacin.
La postura ideal para una organizacin ser que las personas ocupen
los puestos de acuerdo con sus competencias y conocimientos. Sin embargo,
una persona y una organizacin deben saber cmo actuar cuando, por al-
grn motivo, es necesario qlre una posicin sea oclrpada por alguien que no
tiene el perfil esperado, al menos no en su totalidad. Todos los que trabaja-
mos en organizaciones desde hace aos sabemos que esto ocurre. Una situa-
cin muy frecuente que se presenta en las organizaciones est dada por los
gerentes u otros niveles de empleados gue , con vasta actuacin en una orga-
nizacin, no califican en el presente para el nuevo perfil requerido, ya sea
por cambios tecnolgicos, de estrategia empresarial o simplemente del mer-
iado. La empresa se encuentra frente a Personas que han desempeado exi-
tosamente la posicin en el pasado, pero que en el presente no cubren los
requerimientos del puesto y no tienen an edad para lajubilacin. Qu ha-
cer con ellos? Muchas veces pueden desarrollar las nttevas capacidades'
Otras, no. Y no siempre es posible su reubicacin en otras funciones o la ,;

adopcin de una rnedida extrema como es el despido...

:j

ii
De acuerdo con todo lo expuesto hasta aqu, y como se ver rns ade-
lante en el Captulo 6, esta divisin conceptual en conocimientos, colnpe-
tencias y motivacin ser tratada de manera especial en cada una de las
granctes etapas en las que puede dividirse un proceso de seleccin: atraccin,
'primera seleccin o preseleccin, seleccin y decisin.
En la etapa de atraccin, como su nombre 1o indica, se publicita la ofer-
ta cle modo de lograr postulaciones relacionadas con el perfil buscado-
En la ltrimera seleccin el foco de la tarea est en dejar fuera del proceso
las postulationes no adecuadas al perfili por ello se enfatiza en la evaluacin
cle conocimientos, primero en la lectura de currculum tl hojas de vida o
aplicacin de filtros luego, en las entrestas o prcficas, que se vern ms
detalladamente en el Captulo 6.
La seleccin ser la etapa donde ya con un nmero menor de postulacio-
nes, el especialista en Recursos Humanos o Capital Humano se abocar a de-
tectar a quellos qLle tendrn un desempeo exitoso, a travs de la evalua-
cin de competencias , Y v indagar sobre sus motivaciones.
36 SELECCIN POR COMPETENCIAS

Por ltimo se toma la d.ecisin de elegir a quien ocupatla posicin en-

tre los finalistas obtenidos de las etapas anteriores.

Evaluar competencias e
indagar sobre motivacin

Evaluar conocimientos

De las competencas al talento

Partiendo de nuestra propLresta de dividir de algn modo el concepto

de talento y relacionarlo con competencias -y basados en que son las com-
petencias las qi-le producen o permiten el desempeo superior de ttna per-
sona-, debemos tratar de desglosar el talento en pequeos componentes.
 Por qu seleccin por competencias? 37

Cmo describir el talento? Usualmente se dice: "Tal persona tiene ta-

"Aquel no tiene talento". Simplemente, o tiene o no
- lento"; o por la negativa:
Io tiene. Si se pide una explicacin mayor, no es posible lograrla a partir de
_ este tipo de frases, como se coment al inicio de este captulo. Cuando se di-
ce, de manera positiva, que alguien tiene talento, se est diciendo que esa
persona tiene un desempeo superior al estndar.
- Como vimos anteriormente, para lograr este tipo de desempeo se re-
quieren conocimientos, competencias y motivacin. Explicada esta ltima a
- partir de McClelland y asumiendo por dados los conocimientos requeridos, el
anlisis se focalizar en tratar de desentraar qu hace que una persona ten-
ga o no un desempeo superior, y se obsewar que esa performancesperior se
- basa en slrs comportamientos. Los comportamientos son la parte visible de la
_ competencia, la que nos informa sobre cmo es una persona en realidad.

- Qu es un comportamiento?
Un primer comentario: los trminos conductay comportamimto son sinni-
mos. En Gestin por Competencias se utilizan ambos conceptos por igual. Se-
_ grn el diccionario de la lengua espaola, stos son sus significados:

. Conducta: manera o forma de conducirse o comportarse.

. Com4ortamiento: conducta, rnanna de comportarse, conjunto de reacciones
_Ntarticulares de un i,ndiaiduo fre.nte alrna situac'in dada.
Por qu hemos preferido utilizar comportamientos y no conductas? Como
-toclo, tiene Lrna explicacin. Si bien en lajerga tcnica es utilizado el trmi-
no conductas, tenemos la pretensin de dirigirnos a travs de este trabajo a
_Lln prblico ms amplio que el de los especialistas -un pblico que puede
estar conformado, por ejemplo, por los clientes internos en su rol de obser-
vadores, lo que explicaremos ms adelante-. Entre las personas ajenas al
-rea especfica de Recursos Humanos, muchas veces la palabra conducta se
relaciona con la "mala o buena conducta" como calificacin escolar. Para
-etar esta connotacin y manejarnos con trminos ms organizacionales, y
ante la confirmacin de que ambas palabras poseen el mismo significado,
_entendimos que comportamienfo se asocia ms a una conducta adulta en el
rnbito de las organizaciones.
 38 SELECCIN POR GOMPETENCIAS

Podemos decir que:

[Jn comportamiento es aquello que Lrna persona hace (accin fsica)

o dice (discurso).
Un comportamiento NO es aquello qlre una persona desea hacer o
deci o piensa que debera hacer o decir.
Los comportamientos son observables en Llna accin que puede ser
vista o Lrna frase qlle puede ser escuchada.
' Ciertos comportamientos como los de "Pensamiento conceptltal"
pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito.

Relacin entre comportamientos y competencias

Una vez ms nos valdremos de un grfico para brindar al lector Lrna me-
jor visin del tema, a travs de la figur del rbol. La parre visible del rbol
represetlta lo que vemos en las personas -o sea, st-rs comportamientos- y la
raz del rbol, lo no visible -las competencias-. Es decir, la parte sible de
las competencias son los comportamientos.
Como se vio en pginas precedentes, cuando cada persona actta, en to-
do momento pone en juego, en Lrso, slrs diferentes capacidades, por lo cual
el observador puede "ver" slrs comportamientos.
Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen "visibles"
las competencias (capacidades) y el concepto que cada Lrno tiene de s mis-
mo (cmo Llsa slts capacidades). De ese modo -reiteramos-, son la parte vi-
sible de la competencia.
Si bien todo proceso "visto" por otra persona es sujeto a una cierta in-
terpretacin, y no hay una mirada totalmente nelrtra u objetiva, la tcnica
de observar comportamientos es una manera de objetivar, hasta donde es
posible, el proceso de evaluacin.
La "llave" de esta herramienta de trabajo es observar la conducta de las
personas sobre la base de una serie de comportamientos dados preamen-
te como ejemplos.
El grfic de la pgina siguiente ser de mncha utilidad, en especial
cuando se deba explicar a Lrn cliente interno cmo realizar Llna evaluacin
de competencias y llegar a alguna conclusin "medianamente objetiva". Las
competencias, como su definicin lo expresa, son caractersticas profundas
 a

competencias? 39 i
Por qu seleccn por T
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de la personalidad; pero esto no debe desvelar a su cliente interno, ya que

l slo deber observar lo que es visible, los comportamientos de la persona,
que luego de haber sido identificados tendrn que ser contrastados con los
"comportamientos tipo" que identifican las competencias y sus grados. De
este modo,y a travs de una explicacin grfica y simple, se le podr quitar
dramatismo a la situacin.
Este esquema tambin ser de utilidad para aquellos que no tengan
prctica profesional previa en la metodologa de Gestin de Recursos Hu-
manos por Competencias, con el mismo propsito ya exPresado: diferenciar
entre competencias y comportamientos, ya que slo podremos observar es-
tos rltimos.
En sntesis, los comportamientos permiten llegar a la determinacin de
las competencias y su nivel o grado.
Como se ver ms adelante, para el desempeo exitoso en Ltn puesto de
trabajo se requiere una combinacin de elementos, combinacin que mu-
chos llaman sirnplemente "talento". En nuestra concepcin, hablar de talen-
to para tlesempearse en un puesto de trabajo \mplica que se posean los conoci-
mientos y las competencias que dicho puesto requiere. Si slo nos referimos
a las competencias, podemos graficarlo de la forma siguiente.
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I

40 SELECCIN POR COMPETENCIAS

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En el ejemplo del grfico precedente, que corresponde a una posicin t:

de alto liderazgo, el desempeo exitoso estara dado por las siguientes com-
petencias:
r Adaptabilidad al cambio
o Innovacin
. Cosmopolitismo
r Desarrollo de personas
tl

:.:

. Liderazgo ;,1
. Comunicacin
. Direccin de equipos i

. Entrepreneurial -lii

. Etica
. Prudencia -,
o Justicia
. Temple
Una persona con "taiento", para ser Ltn alto ejecutivo, deber tener un
'::

alto desarroll de las mencionads competencias -o de otras, si as lo requi- - l

riera un negocio en particular-. Slo hemos tomado doce competencias re- ,l
levantes a modo de ejemplo, que son, adems, ias que representan el perfil ^',
de un alto ejecutivo.
 Por qu seleccn Por competencias? 41

De acuerdo con lo expuesto hasta aqu, podemos clecir que Para tener
xito en rln pllesto de trabajo se requieren ciertas competencias qiie marca-
rn ia cliferencia entre el necesario desempeo superiot, )'uno malo o estn-
clar; pero al rnismo tiempo sern necesarios ciertos conocimientos. Segrn
,..,.rtru experiencia profesional, la proporcin entre atnbos elementos es tal
corrro se muestra en e1 grfico siguiente, donde se revela que tiene mayor
peso o significado la parte "blanda" o "slff', que tcnicartente se deuomina
como competencias.

Para un puesto de trabajo se

requieren conocimientos y competencias

Analizando el grfico precedente, y aceptando que las doce competeu-

cias mencionadas tienen relacin con un puesto ejecutivo de alto nivel, ser
necesario que quien asuma este puesto conozca, adems, acerca de los mer-
cados o finanzis o algn otro tema importante segrn la organizacin de la
qe se trate. Sin embargo, sin las competencias mencionadas (aun contan-
clo con los conocimients requeridos) esa persona no podr llevar adelante
sn funcin. En cambio, si posee un alto desarrollo de las cornpetencias y ca-
rece de algunos de los conocimientos necesarios, podr adquirirlos o pedir
soporte a algrn colaborador que los posea.

Apertura del talento en competencias

Los esfuerzos que hacen las organizaciones para el desarrollo del talen-
to humano suelen ser importantes, o al menos existe una fuerte Preocupa-
cin al respecto. Pero tnuchos directivos, preocupados por el tetna, no
42 SELECCTN POR COMPETENCIAS

encLientran cmo eltcararlo. En materia de seleccin es importante tener en

ctrenta esle aspecto antes de incorporar a Llna Persona. Se deberan hacer
toclos los esfuerzos posibles para incorporar a personas qlle satisfagan totai-
mente el perfil requerido para el puesto, o al menos en la mayor medicla, en
toclos stls aspectos: conocimientos, experiencia y competencias. En relacin
co este rltimo aspecto, frecuentemente se cae en el error de pensar qtie
luego la persona cambiar o se "har a la cultura de la empresa", Y la expe-
riencia indica que esto no siempre ocurre'
Admitiendo esta realidad, y considerando adems que si el desarrollo
es posible este demancl ar cierto tiempo, nllestra propuesta consiste en, pri-
rnero, determinar qu significa el talento para una determinada posicin Ia-
boral, y expresarlo en trminos de competencias.

REQUERIDO
PERSONA EVALUADA

Tener talento para nna determinada posicin qr-riere decir poseer Lln
cierto nrmero cle competencias. en Lrn grado o nivel determinado, segirn
Io requiera el puesto cle trabajo. Como se clesprencle del grfico preceden-
te, la contparacin cle las competencias requeridas aersuts las competencias
qne la persona evaluada posee permite, a sll vez, determinar la brecha exis-
tente competencia por competencia.
En la seleccin de personas, trabajar bajo la metodologa de competen-
cias permite anali zar el gracio qr.re cacla persona posee de cada competencia
 Por qu seleccn por competencias? 43

y determinar de ese modo las brechas que puedan existir erutre el nivel re-
querido por el perfil y el de los postulantes a ocupar la posicin. Ser muy
importante tener en cuenta la dificultad que el desarrollo de competencias
implica y el tiempo que usualmente lleva reducir brechas. Si bien es cierto
que es posible reducirlas, ser preferible seleccionar a personas que respon-
dan al perfil requerido.

Nuestra propuesta es simple,

al menos en lo que respecta a su
comprensin: dividir el talento
requerido en partes, es decir, en
competencias. En el contexto
de la presente obra, se tendrn
en cuenta las competencias en
Evaluacin de el momento de definir el perfil
las distintas requerido (Captulo 4), y para
competencias
con el su posterior evaluacin (captu-
propsito de los 6 y 7).
determinar
brechas
Para los que no estn familia-
rizados con la metodologa de
Gestin de Recursos Httmanos
por Competencias, es oPortlrno
recordar que las competencias
se expresan a travs de una defi-
nicin y se abren, a su vez, en
grados.

En nuestra metodologa de trabajo, hemos desagregado an ms las

competencias, llevndolas al nivel de comportam,ienos, lo cual es pertinente
para eliminar el halo de misterio o magia que pued", y suele, darse a toda
esta temtica.
En el ejemplo presentado en el grfico, para un alto ejecutivo se re-
quieren una serie de competencias que a su vez se pueden abrir en grados,
y estos en comportamientos o conductas observables. A partir de esta aper-
tura se pueden evaluar competencias, detectar brechas de ese modo, to-
mar la mejor decisin a la hora de selecciorrar a una persona, cualquiera
sea su nivel.
 I

I
44 SELECCIN POR COMPETENCIAS .n

A
'.

En un proceso de seleccin se deben tener en cuenta los conocimien- ;i

,:f,
fi.
tos requeridos por la posicin que ocupar la persona en una primera ins-
tancia o cualquier otro pllesto qr-re eventualmente podra asumir en el futu-
ro. De manera anloga se procede con las competencias: la persona a
ingresar deber poseer las competencias definidas para el puesto a ocupar
en lo inmediato (tipo de competencia y grado), y si la seleccin se realiza r
con la perspectiva de que luego ocupe otra posicin, las competencias re- )

queridas por esta tambin debern ser evaluadas.

Por qu hablar de talento en relacin con seleccin por competencias?
Porque el talento, abierto en competencias -como se propone en la obra De- :i
sarrollo d.el talento humano. Basad,o-en competencias, que se ha mencionado en
este captulo-, ser el factor diferenciador entre un profesional exitoso y :.;]

otro qlre no lo es, entendiendo por profesional no slo a aqul con estudios
de un determinado rango sino a cualquier persona que sea capaz en su :::j1

puesto de trabajo. ff
Si nos quedamos con la idea de que una persona es "competente o no",
que el talento es Lrn " conjunto de dones naturales o so,brenaturales con que Dios en-
riquece a los hombres", es-
tos conceptos tendrn ,i

Lrn efecto paralizante,

que no nos permitir ac- .;

cionar sobre el talento

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de modo alguno. '..t

:

Los diferentes temas j;i

i
en relacin con la selec-
cin por competencias ::
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sern tratados siguiendo
el esquema qlre se mlres- '
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tra en este grfico.

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 Por qu seleccn por competencias? 45

suMARro. PoR au SELECCIN POR COMPETENCIAS?

>r La seleccin de personas, cualquiera sea su nivel dentro de la organlza-

cin, no est regida por leyes o normas de tipo legal. Las buenas costum-
bres y las buenas prcticas sugieren utilizar medios profesionales para
realizarla. Por otra parte, ser conveniente seleccionar a la mejor Perso-
na para cada puesto. No se trata de seleccionar a la mejor persona posi
ble o disponible o que la organizacin pueda incorporar (Iase pagar), si-
no a la mejor persona "en relacin co-q-gt- prles-tg: ?--q-ggp*ar".
JI

>r Definicin de talento: segn el diccionario de la lengua espaola, talento

.:_.1 " conjunto de dotes intelectuales de una bersona". A partir de esta defini-
clon sera nZsrio ili3ceir cltta ff conjunto de dotes
intelectuales.
""ftt*""
rr Definicin de competencia; el trmino competencia hace referencia a las ca-
ractersticas de personalidad, devenidas comportamientos, que contribu-
yen a un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada pttesto de tra-
bujo puede tener diferentes caractersticas en empresas y/o mercados
distintos.
> Para el desempeo en un puesto de trabajo se requerir una cierta canti-
dad ,Ce conocimientos y competencias. De la interseccin de estos dos
subconjuntos se lograr el talento requerido para un desempeo superior.
Para ocupar cualquier clase de posicin se requiere algn tipo de mezcla,
de proporcin entre conocimientos y competencias. El tipo de conoci-
mientos y competencias variar de posicin en posicin, de organizacin
en organizacin.
r+ La interseccin de los dos subconjuntos (conocimientos y comPetencias)
no es suficiente para definif l desempe; falta l$o ms: la motivcin.
El talento para un desempeo superior se verifica en muchas ocasiones
en conjuncin con la motivaci-n; es deci cuando adems del comPro-
miso con 1o que hace, la persona tiene su propia motivacin -por ejem:
plo, porque la tarea a realizar coincide con sus intereses personales, por
coincidir con sus preferencias, o por cualquier otro motivo-. En esos ca-
s o s la su m a es d e cog
--o-c i g 1e-n-t*o l.*9 9 glp 9 !,9 3,c13!. y-
Jqio tivac i n .

rr La motivacin en los procesos de seleccin se estudia desde otra perspec- ll

tiva: la que la persona posee en relacin con la nueva posig:ql

> La m o tivaci n- h a d ": tudidFiriruao s a to ieil n ti t ii oi- D avid Mc-

Clelland, quien ha definido los tres sistemas importantes de la motivacin

46 SELECCIN POR COMPETENCIAS

humana: 1) los logros como motivacin; 2) el poder como motivacion, y

3) la pertenencia como motivacin.
r+ Comportamiento es aquello que una persona hace (accin fsica) o dice
(discurso). Un comportamiento no es aquello que una persona desea ha-
cer o decir o qlre piensa que debera hacer o decir.
,^ Df La seleccin por competencias, a travs de describir 1o requerido para Lln

desempeo exitoso en un determinado puesto de trabajo, abriendolo en

una serie de tems (competencias), permite una mejor evaluacin de los
posibles candidatos.

PARA PROFESORES

Para cada uno de los captulos de esta obra hemos preparado:

+ Casos prcticos y/o ejercicios para una mejor comprensin de los temas
tratados en cada uno de ellos.

+ Material de apoyo para el dictado de clases.

Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado
como de posgrado pueden solicitar de manera gratuita las obras:

Seleccin por competencias. CASOS

( | i n k : www. marthaal es. com/seleccioncasos)
I

Seleccin por competenctas. CLASES

( I i n k : www. marthaal es. com/seleccionclases)
I

nicamente disponibles en formato digital, en nuestro sitio:

www. marthaa I les.com, o bien escri biendo a: profesores@marthaal les.com.